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Fontana Cairoli Economia E Gestione Delle Imprese

Economia e gestione delle imprese (Università degli Studi di Catania)

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EGI

1. IL SISTEMA IMPRESA E L’AMBIENTE


COMPETITIVO

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1.1 L’IMPRESA COME SISTEMA

L’impresa è un sistema cos1tuito da un insieme di risorse e di a)ori lega1 tra loro da relazioni
orientate alla realizzazione di a6vità e collegato a vari sogge6 esterni. È un’en1tà che va
compresa in base al suo contesto geogra=co e a quello storico di cui è parte e dai quali esso è
condizionato.
È un sistema cogni-vo poiché apprende e matura progressivamente una conoscenza che è alla
base del suo operare.
È un sistema complesso, composto da tante
par1 che interagiscono in modo non
semplice, e gerarchico, nel senso che i
soAoinsiemi che lo cos1tuiscono sono in
rapporto tra loro. La sua soluzione dipende
da molteplici faAori interni ed esterni e dal
modo in cui essi si combinano. Essa evolve
aAraverso un alternarsi di fasi di stabilità e
di cambiamento.

1.1.1 Le modalità di crescita dell’impresa

L’impresa può seguire due alterna1ve


fondamentali:
1 Espandere la propria presenza nel
business a2uale.
La prima scelta può essere aAuata
aAraverso l’entrata in nuove aree geogra5che, per acquisire nuove unità aziendali. L’estensione
della gamma dell’o<erta tramite l’introduzione di nuovi prodo6 nello stesso mercato, stessi
prodo6 in nuovi merca1 o nuovi prodo6 in nuovi merca1. Tramite l’integrazione ver=cale a
monte o a valle.

2 Diversi5care in nuovi business.


La seconda opzione di crescita consiste nella diversi=cazione, cioè nell’entrare in seAori del tuAo
nuovi rispeAo a quelli di origine. La diversi=cazione si dis1ngue in base al grado di correlazione del
business verso cui l’impresa ha diversi=cato con quello che ha impegnato inizialmente l’impresa.

1.1.2 La proprietà autopoie-ca del sistema impresa

Vuol dire che è un sistema che evolve a par=re da sé stesso. L’impresa ha due proprietà
apparentemente contrastan1:
- Aperta, scambia risorse con l’ambiente di cui ne fa parte.

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- Chiusa è in grado di mantenere rela1vamente stabile la propria organizzazione, rendendola in


una certa misura impermeabile alle spinte provenien1 dall’esterno.
L’impresa delinea il proprio con=ne in base alle sue conoscenze. Lo scambio con l’ambiente è
orientato all’acquisizione di energie di cui l’impresa ha bisogno nel processo di generazione delle
proprie risorse.

1.1.3 ObieAvi impresa

Impresa deve operare in modo da oHrire un’adeguata soddisfazione degli scopi di molteplici
sogge6. Quindi deve essere guidata dal meta-obie6vo di raggiungere e mantenere nel tempo le
condizioni necessarie per soddisfare in maniera adeguata le aspeAa1ve dei suoi diversi
stakeholders. Tali condizioni sono in par1colare:
- raggiungimento dell’equilibrio economico, in condizioni di sostenibilità ambientale e sociale
- creazione di valore per la comunità
- arricchimento del patrimonio di risorse disponibili
- raHorzamento delle capacità di u1lizzazione delle risorse disponibili

1.2 L’IMPRESA FAMILIARE

Sono de=nite familiari le imprese in cui più membri di una stessa famiglia sono coinvol1 nella
proprietà o nella ges1one del business. Esse sono individua1 in base alla quota capitale detenuta
dai membri della famiglia e necessaria a oAenere il controllo dell’impresa. Quindi se i membri
della famiglia hanno una quota di proprietà pari almeno al 50% del capitale sociale. (25% se
quotata).
Nell’impresa familiare i con=ni tra famiglia e business risultano molto sfuma1 con la conseguenza
che priorità, emozioni e obie6vi lega1 al nucleo familiare spesso si sovrappongono alle esigenze
di performance aziendale. Il SEW “Socioemo1onal Wealth Theory” suggerisce che il =ne ul1mo
delle decisioni nelle imprese a controllo familiare sia il mantenimento del patrimonio “aHe6vo”
dei membri della famiglia. Con SEW si fa dunque riferimento all’insieme di faAori non economici
presen1 nell’impresa familiare e che ne guidano decisioni e comportamen1. Le principali scelte
aziendali sono guidate dal desiderio di preservare o incrementare la SEW.
Cinque dimensioni fondamentali del SEW:
1) Controllo e inCuenza esercita= dalla famiglia sul business. AspeAo fondamentale a[nché i
membri della famiglia possano perseguire i loro obie6vi aAraverso il business. A[nchè
obie6vi non economici giochino un ruolo chiave nei processi decisionali è essenziale che
sussistano elemen1 di ability e willingness dei membri della famiglia a perseguire tali goal.
2) Senso di iden=tà tra impresa e famiglia.
Poiché il nome dell’impresa corrisponde al nome della famiglia proprietaria, il tema
dell’iden1tà risulta par1colarmente accentuato non solo nella sua dimensione interna, ma
anche esterna, ovvero con riferimento alla percezione da parte degli stakeholders. Quindi
tanto più è elevata la visibilità della famiglia all’interno dell’organizzazione quanto più il
des1no di famiglia e impresa risultano lega1 insieme.
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3) Relazioni con gli stakeholders.


Poiché reputazione aziendale e reputazione familiare sono streAamente legate, l’impresa
familiare è molto sensibile a diHondere un’immagine posi1va. Di conseguenza essi risultano
disincen1va1 ad adoAare comportamen1 che potrebbero essere disapprova1 dalla
comunità.
4) A2accamento emo=vo della famiglia all’impresa.
Alcuni studiosi hanno notato che la frequenza e la severità dei conai6 aumenta con
l’aumentare di membri della famiglia coinvol1 in ruoli dirigenziali.
5) Approccio dinas=co alla successione aziendale.
Il desiderio di trasferire il controllo del business alla generazione familiare successiva è uno
degli aspe6 chiave che contraddis1ngue le imprese familiare dalle altre 1pologie di
organizzazione. È una peculiarità delle imprese familiari. È riscontrato addiriAura che si
tende a preferire un successore appartenente alla famiglia persino quando candida1 più
idonei sono disponibili.
È possibile individuare 3 aspe6 che inauenzano posi1vamente il processo di successione e
che ne agevolano il buon esito:
- Piani5cazione della successione (piani=cando preven1vamente e correAamente per
garan1re con1nuità).
- La qualità delle relazioni interpersonali tra membri della stessa famiglia e tra quest’ul=mi
ed eventuali dipenden= esterni. (Riferimento al tema della comunicazione e =ducia).
- Livello di preparazione del successore. (Competenze manageriali, esperienza lavora1va e
a6tudini professionali del successore)

1.2.1 Coinvolgimento manager esterni

Può avere per l’organizzazione l’eHeAo bene=co di moderare l’impaAo che gli obie6vi non
economici hanno nelle decisioni strategiche aziendali, riorientando i goal aziendali verso
considerazioni più streAamente di performance.

1.3 AMBIENTE RILEVANTE DELL’IMPRESA

L’evoluzione dell’impresa è proporzionale a come essa interagisce con il contesto esterno.


L’ambiente secondo la leAeratura economica degli anni 50-60 era un elemento fondamentale che
poteva spiegare la performance dell’azienda. Le sue caraAeris1che ne descrivono la sua
performance che deve essere monitorata nel tempo. L’ambiente è un insieme di 2 elemen1
fondamentali:

- gli a)ori, che hanno propri interesse (stakeholders)


- condizioni
Ques1 2 elemen1 ci permeAono di individuare 2 1pi di ambien1:
1) Esteso = aAori che direAamente e indireAamente inauenzano l’a6vità dell’impresa,
inauenzandone i comportamen1 e i risulta1 potenziali.

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2) Compe--vo = è cos1tuito dagli aAori e dalle condizioni che interagiscono direAamente con
l’impresa, inauenzandone le scelte compe11ve. I faAori rilevan1 di tale ambiente possono
essere precisa1 con riferimento al business in cui l’impresa è impegnata: ambiente
compe--vo del business. Esso è un ambiente compe11vo che si riferisce al singolo mercato
usato dall’impresa, nelle imprese che realizzano più prodo6.
Il criterio che permeAe di dis1nguere le componen1 (aAori e condizioni) dell’ambiente esteso e
compe11vo è la natura dell’interazione tra impresa e componen1. Due 1pologie di interazione:
- passiva, gli aAori inauenzano l’a6vità dell’impresa ma non il contrario, ques1 aAori li
troviamo nell’ambiente esteso.
- aAva, l’impresa può inauenzare gli aAori in modo passivo e a6vo.

1.3.1 Gli aEori e le condizioni dell’ambiente esteso

Nell’ambiente esteso possiamo trovare o2o 1pologie di aAori: acquiren=, concorren=, fornitori,
distributori, inves=tori, autorità pubbliche, forze sociali e organismi rilevan=. Questo ambiente va
suddiviso in cinque categorie di condizioni:
- Economica: Pil, occupazioni, interessi, debi1/de=cit, aAra6vità inves1men1 esteri, ecc.
- Tecnologia: protezione breve6, trasferimento di tecnologie.
- Poli-co is-tuzionale: sistema is1tuzionale, stabilità poli1ca, poli1che =scali, apertura
internazionale
- Socio-culturale: struAura sociale, orientamen1 culturali, composizione forza lavoro ecc.
- Condizione ambientale: cambiamen1 clima1ci, rischio even1 naturali catastro=ci ecc.
Esse vanno riferite al paese di appartenenza dell’impresa anche se stanno aumentando sempre di
più quelle a dimensione internazionale. Nel loro insieme, ques1 faAori determinano delle forze
che, oltre a inauenzare il comportamento dell’impresa, delineano il quadro di riferimento entro
cui essa orienta il suo sviluppo di lungo periodo. Le condizioni richiamate determinano un asseAo
che l’impresa deve considerare esogeno rispeAo alle proprie scelte strategiche, e ai rela1vi
comportamen1.

1.4 L’AMBIENTE COMPETITIVO

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L’ambiente compe11vo dell’impresa ha delle interazioni con gli insiemi di aAori sia a6ve che
passive. Le interazioni possono avere natura diversa in relazione a:
- ripe==vità nel tempo
- grado di conCi2ualità

Le interazioni possono essere compe--ve, quando gli aAori sono in posizione conaiAuale o
coopera-ve caraAerizzate dall’elemento della collaborazione.
Per comprendere le condizioni dell’ambiente compe11vo e la dinamica delle interazioni, occorre
approfondire la con=gurazione delle forze compe11ve. Un modello preposto per questo compito
è il modello delle 5 forze di Porter:

1) Intensità della concorrenza:

Il primo aspeAo rilevante che determina l’intensità della concorrenza è il Grado concentrazione
del se2ore. La concentrazione può essere determinata in funzione di diverse variabili, tra cui
capire la sua quota di mercato (percentuale che ogni impresa ha rispeAo al totale del
faAurato/domanda/inves1men1). Esiste concentrazione assoluta e rela1va. Capire come tali
quote sono distribuite tramite una dimensione assoluta ci permeAe di ordinare in modo
crescente le varie imprese secondo le varie quote di mercato) e rela1va (confrontare la
distribuzione delle quote di mercato delle imprese rispeAo alla media delle quote di mercato del
seAore). Un indicatore molto diHuso è l’ndice di Hirschman-Her=ndal, se l’indice tende a 1 il
grado di concentrazione è più alto.
Il secondo è il livello della domanda rispeAo all’oHerta e barriere all’uscita. Se l’oHerta è
superiore alla domanda, le imprese devono ridurre il surplus dell’oHerta, tramite ad esempio
una guerra al ribasso dei prezzi, determinando una selezione naturale delle imprese. L’uscita di
aziende a volte è ostacolato da barriere d’uscita (sono ostacoli di natura struAurale che
rallentano o addiriAura impediscono l’uscita dal seAore), che sono dei cos1 per poter uscire del
mercato. Dipendono da:

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- grado di idiosincrasia, se gli impian1 sono fortemente specializza1 essi non-possono essere
riu1lizzabili in altre a6vità
- interrelazioni con altri seAori
- interven- is-tuzionali (de=nite dalla legge, per non gravare magari sulla disoccupazione)
- azione di forze interne all’imprese
Il terzo è collegato alla struAura dei cos1. Da notare è il break even point (punto di equilibrio
economico), nel caso in cui i cos1 =ssi sono una porzione elevata dei cos1 totali anche una
riduzione limitata della quan1tà prodoAo determina una perdita rilevante. Per l’impresa è
quindi di vitale importanza accrescere la sua quota di domanda.
Il quarto è il Grado di diHerenziazione dell’oHerta (è una strategia compe11va) = meno sono
diHerenzia1 i prodo6 e più ci sono perfe6 sos1tu1, maggiori sono i prodo6 nella
diHerenziazione, minore sarà la concorrenza nei vari segmen1 di mercato di determinate
1pologie di prodo6. Più il portafoglio è ampio nella diHerenziazione minore sarà la sua
concorrenza nel mercato che andrà a servire.

2) Potenziali entranN

Un secondo faAore che inauenza direAamente le condizioni compe11ve di un seAore è


rappresentato dalla pressione esercitata dai potenziali entran1. La pressione compe11va dei nuovi
concorren1 può avere eHe6 diversi. Può manifestarsi in una prima fase nel senso che le imprese
incumbent operan1 nel seAore reagiscano modi=cando le proprie strategie aAraverso prezzi
predatori o acquisizioni di imprese deboli nel seAore. La pressione sugli incumbent rappresentata
dalla minaccia di potenziali entran1 potrebbe, a seguito di tali strategie, fermarsi qui. Oppure
potrebbe divenire concreta e tradursi nell’eHe6va entrata nel seAore di un nuovo operatore nel
seAore. Allora sarà possibile la creazione di una nuova unità produ6va, che incrementerà la
pressione compe11va nel seAore; o l’acquisizione di un’azienda già operante nel seAore o in=ne la
collaborazione strategica con un’impresa già operante nel seAore.
Le Barriere all’entrata sono degli ostacoli per gli entran1, pos1 almeno inizialmente in una
posizione di maggiore debolezza rispeAo agli incumbents, ad esempio in termini di maggiori i cos1
o riduzione della percezione del pro=Ao. Le barriere all’entrata possono essere:
- barriere is=tuzionali, hanno origine esogena essendo determinate per legge, ad esempio nei
seAori dove vi è un unico player che opera come monopolista e questa posizione è stata conferita
dallo Stato, licenze taxi, farmacie (negli ul1mi 30 anni si è assis1to ad un graduale processo di
liberalizzazione).
- barriere stru2urali: barriere legate alle caraAeris1che intrinseche del mercato. Ad esempio le
economie di scala (all’aumentare della produzione diminuiscono i cos1 medi), economie di
esperienza (risparmio di costo/tempo nel fare sempre la stessa cosa), economie di estensione
(vantaggio di costo per le imprese che operando da maggior tempo nello stesso seAore hanno
potuto sviluppare un maggiore inauenza nell’area del business).

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- barriere strategiche (comportamen1 degli incumbent aAuano o minacciano di aAuare per


scoraggiare l’entrata di nuovi potenziali concorren1) ,(ad esempio abba6mento dei prezzi al di
soAo del costo medio). Per essere e[caci,
queste azioni di deterrenza devono essere
credibili. TuAo dipende da convenienza e
sostenibilità. Convenienza sia economica, che
strategica.
Convenienza economica dipende dal rapporto
tra cos1 dire6 e indire6 richies1
dall’innalzamento della barriera strategica e
guadagni prodo6 dal mantenimento dello
status quo nel proprio seAore. Strategica
invece deriva dal contenimento del rischio
dell’intensi=carsi della concorrenza,
mantenimento controllo nel seAore, evitarsi
interrelazioni tra concorren1 e intensi=carsi della compe1zione. Sostenibilità =nanziaria deve
essere valutata sia in termini assolu1, come disponibilità dell’incumbent delle fon1 =nanziarie per
aAuare la strategia, sia in termini rela1vi, considerano la dimensione di tali fon1.

3) CompeNzione prodoP sosNtuNvi

Due prodo6 sono sos1tu1 se l’elas1cità del bene è posi-va ed elevata: all’aumentar del prezzo di
uno, si espande in maniera notevole la domanda dell’altro. Questa compe1zione può essere
ridoAa operando sul prodoAo (qualità) o riposizionando il prodoAo (inserendo il prodoAo nella
mente del consumatore, diHerenziazione del prodoAo ad esempio se il consumatore ha un
bisogno nella sua mente appare subito il brand del prodoAo)

4) 5) Potere contraEuale fornitori e acquirenN

Le condizioni di un seAore sono inauenzate anche dalle caraAeris1che dei fornitori e acquiren1.
Ques1 ul1mi esercitano una pressione compe11va sulle imprese del seAore. Tanto più i fornitori
hanno il controllo della relazione con l’impresa cliente, quanto più tenderanno a imporre
condizioni contraAuali a loro favore. Stesse considerazioni valgono per gli acquiren1 nei confron1
dell’impresa che si trova a monte nella posizione di loro fornitore. Il potere negoziale tra le due
contropar1 di una transazione dipende dal rispe6vo potere contraAuale rela1vo. Esso è
determinato dalla capacita di una parte di rinunciare alla transazione con l’altra parte rispeAo
all’analoga capacità di quest’ul1ma. Il potere contraAuale ha un grosso impaAo sul prezzo.

TuAavia alle 5 forze di Porter appena elencate se ne possono aggiungere due:

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6) Intensità e segno dell’azione degli stakeholders esterni

Vi sono quaAro 1pologie di stakeholders esterni all’impresa che possono avere rilievo
sull’andamento dell’ambiente compe11vo:
• Autorità poli1che amministra1ve, che governano il territorio
• Autorità pubbliche di regolamentazione, dove appare necessaria una maggiore
regolamentazione del seAore (come nell’energia, telecomunicazioni, assicurazioni)
• Associazioni di rappresentanza, come quelle sindacali o industriali. Inauenzano il seAore tramite
la loro azione di lobbying
• Organismi della società civile, condizionano le dinamiche compe11ve e i risulta1 potenziali
dell’impresa

7) Integrazione con le imprese complementari rispeEo alla domanda

Le imprese per poter competere creano delle alleanze con sogge6 che sono esterni al seAore e
da quest’ul1me cercano di usufruire di conoscenze, tecniche, innovazioni.

1.4.1 Raggruppamento strategico

È un gruppo di imprese che operano nello stesso stesso seAore, adoAando strategie simili. Le
imprese che appartengono ad uno stesso seAore tendono ad essere comparabili anche in
termini di dimensione organizza1va, modello produ6vo e asset societario. L’impresa de=nisce la
propria strategia e i rela1vi comportamen1 opera1vi tenendo conto degli altri sogge6
appartenen1 allo stesso raggruppamento strategico e non considerano coloro che appartengono
ad altri. I raggruppamen1 possono essere compos1 aAraverso l’u1lizzazione di variabili rilevan1
nel dis1nguere aspe6 chiave della strategia posta in essere. Diviso tra 2 modelli:
• Modello di AnsoS sviluppato negli anni 60, variabili = (prodoAo venduto, mercato di sbocco)
modello bidimensionale.
• Modello di Abel: prima tridimensionale e successivamente portato a 5 elemen1 (considerava il
gruppi di clien1, funzione d’uso, tecnologie u1lizzate e successivamente aggiunte estensione
geogra=ca, ampiezza ver1cale a6vità svolte cioè la crescita dell’impresa a monte acquistando le
imprese fornitrici o a valle acquistando canali distribu1vi)

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1.5 L’AMBIENTE NELLA CONSIDERAZIONE SOGGETTIVA DELL’IMPRESA

L’ambiente rilevante per l’impresa è scelto per la sua percezione soggeAva. La percezione
sogge6va, aAraverso cui l’impresa de=nisce il proprio ambiente, si ar1cola aAraverso due aspe6:
- l’insieme di a)ori e di condizioni che l’impresa considera nel momento in cui intraprende
un’azione.
- le modalità con cui l’impresa decide di inauenzare gli altri aAori.

Queste 2 condizioni potranno determinare scelte che porteranno ad una sua evoluzione. È
fondamentale quindi che ci sia compa-bilità tra impresa e ambiente a[nché si innes1 al meglio il
suo percorso evolu1vo. Essa si manifesta nella sua capacità di:
- percepire al meglio le condizioni ambientali, minacce da neutralizzare e sfruAamento di tuAe le
opportunità.
- interiorizzare le energie oHerte dall’ambiente.
La percezione sbagliata può portare nel medio-lungo termini a di[coltà o alla crisi dell’impresa.
L’ambiente è sede di apprendimento per l’impresa, e cos1tuzione di relazioni.
Un ambiente complesso oHre all’impresa svariate opportunità spingendola ad ampliare il
patrimonio di conoscenze, quindi un’impresa con buone probabilità di riuscita dovrà essere in
grado di imparare ad apprendere

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2. L’IMPRESA COME SISTEMA “


SOSTENIBILE”

2.1 I PRINCIPI CONCETTUALI:

I quaAro divari ormai considera1 insostenibili sono:


- sfruAamento delle risorse della terra e della sua disponibilità
- divario tra grado di soddisfacimento bisogni individuali e colle6vi
- divario tra zone più e meno sviluppate
- divario tra le zone che dispongono di faAori di crescita e quelle che non ne hanno la possibilità.

Le imprese non possono puntare al solo obie6vo di massimizzare il pro=Ao ma devono


contribuire a migliorare le condizioni ambientali e sociali.
La condizione minimale è quella di non avere eHe6 nega1vi sul pianeta e sulle persone.
Nel 700’ la scuola di pensiero di Antonio Genovesi “economia civile” evidenziò come la ricchezza
economica dovesse essere indirizzata a migliorare il benessere colle6vo. Seguendo questo
modello Porter e Kramer hanno recentemente proposto il conceAo di “shared value”, de=nito
come “manovre opera1ve che raHorzano la compe11vità dell’impresa e allo stesso tempo
migliorano le condizioni socio-economiche della colle6vità”. A[ancato dal conceAo di “corporate
Ci=zenship”, l’impresa deve comportarsi come buon membro della comunità.
Deve rispeAarne leggi e usi, ma anche contribuire alla sua crescita organica.
Deve maturare un forte senso di responsabilità verso il sistema sociale ed
economico di cui è parte.

2.2) CONCETTO DI SOSTENIBILITÀ APPLICATO ALL’IMPRESA

L’impresa è sostenibile quando soddisfa in maniera equilibrata tu6 i suoi stakeholders interni ed
esterni con lo scopo di perseguire obie6vi economici, sociali e ambientali. Essa si preoccupa di
creare in condizioni di equilibrio =nanziario, valore economico. Allo stesso tempo, di o6mizzare
l’impaAo ecologico delle scelte aziendali.
La sostenibilità è quindi l’a6tudine generale al bene comune. L’approccio alla sostenibilità è
sempre il risultato di un percorso evolu1vo che ogni impresa compie con modalità e rapidità
diverse in relazione alle speci=cità proprie e del contesto in cui opera. In linea generale questo
percorso è ar1colato in 4 fasi 1piche:

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1) FASE INIZIALE

Nella prima fase l’impresa non ha una strategia ben de=nita per la sostenibilità; intende però
migliorare l’impaAo sociale e ambientale e opera in 4 modalità:
- Adesione formale ai valor insi1 della sostenibilità aAraverso la redazione documen1 aziendali
- Realizzazione di buone pra1che interne
- Supporto ad organizzazioni specializzate, con proge6 ed inizia1ve a vantaggio di sogge6 deboli
- Rendiconto delle a6vità e dei risulta1 raggiun1

2) FASE SUCCESSIVA ALL’ESPERENZIA INIZIALE

Maturata la necessaria esperienza iniziale, l’impresa è nelle condizioni di delineare una vera e
propria strategia per la sostenibilità. Un importante evoluzione è la creazione di un’unità opera1va
a cui è a[data la responsabilità di predisporre la strategia da u1lizzare. StruAura spesso snella ma
formata da persone molto specializzate. Nelle aziende di grandi dimensioni è guidata da un
manager che ha 4 funzioni:
- ges-re il programma di sostenibilità
- coordinare della rendicontazione delle azioni svolte
- istruire i responsabili sul da farsi
- favorire interazioni con interlocutori esterni

3) FASE ULTERIORE DI AVANZAMENTO

Un ulteriore avanzamento dell’approccio alla stabilità è quando gli stakeholders sono coinvol1
direAamente -> stakeholder engagement.

4) FASE FINALE

Il percorso alla sostenibilità è completo quando l’impresa innova il suo business model in modo
che le misure per raggiungere il vantaggio compe11vo sono e[caci anche per sviluppare bene=ci
colle6vi e viceversa.

2.2.1) Le determinanN del grado di sostenibilità dell’impresa

Il grado di sostenibilità dell’impresa è la risultante di 3 dimensioni:


- rilevanza valore sociale e ambientale
- integrazione delle strategie sostenibili con quelle economiche
- intensità del coinvolgimento nelle decisioni strategiche

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2.2.2) L’impaEo della sostenibilità sul vantaggio compeNNvo di impresa

La ges-one sostenibile genera risulta1 posi1vi non solo sul piano ambientale e sociale ma anche
su quello economico dando quindi vantaggi compe11vi come la reddi1vità a medio lungo termine.
In questa prospe6va, tali azioni possono essere valutate dal punto di vista economico-=nanziario.

Osservando il gra=co, sopra illustrato, si considerano due operazioni:


- Cos== incremento di cos1 che esso genera indireAamente o direAamente.
- Ricavi= Vi sono 4 eHe6 economici posi1vi:
1. incremento dei ricavi (deriva dal grado di sostenibilità percepito dal mercato che può
riaeAersi in una maggiore diHerenziazione dei prodo6 e quindi sul valore aAribuito all’oHerta
dell’impresa), raHorzando la sua reputazione e la brand equity e la =delizzazione clien1.
2. riduzione cos- dire6/indire6, è insieme misure volte a ridurre sprechi e favorire il riu1lizzo
input.
3. riduzione rischi ambientali e sociali e contenimento danni potenzialmente conseguen1 al
manifestarsi even1 nega1vi. Sono ormai pochi i seAori dove le imprese non incorporano nei
loro modelli di risk management i rischi di natura ambientale.
4. miglioramento faAori di vantaggio compe11vo. Miglioramento clima organizza1vo, coesione
aAori aziendali, senso appartenenza e qualità vita persone.
EHe6 signi=ca1vi si osservano anche all’esterno dell’impresa (es nelle relazioni con aAori,
inves1tori e governo del territorio.)

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2.3) L’IMPULSO DELLE ISTITUZIONI INTERNAZIONALI A FAVORE DELL’IMPRESA


SOSTENIBILE

L’impegno delle is1tuzioni è quello di promuovere i principi di sostenibilità, fondamentale impulso


è stato dato dal Global Compact nel 2000, che intendeva promuovere una ciAadinanza d’impresa
responsabile. Tale impegno deve manifestarsi all’interno della manifestazione aziendale. Ha
elaborato 10 principi universali rela1vi ai diri6 umani, al lavoro e all’ambiente.

L’unione Europea ha delineato i principi basilari rela1vi all’impresa sostenibile nel Libro Verde.
Il Libro verde è un testo con la quale la Commissione europea illustra lo stato di un
determinato seAore da disciplinare e chiarisce il suo punto di vista in ordine a cer1 problemi)->
promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale dell’impresa. Iden1=cando la
volontarietà dell’impresa Il Libro Verde precisa anche che le prassi socialmente responsabili
riguardano innanzituAo la dimensione interna dell’azienda. Rigurdano inoltre il modo in cui
l’azienda si rapporta con l’ambiente esterno e lo stakeholder’s engagement.

Un altro importante riferimento è la strategia “Europa 2020”:


1. Smart growth: promuove la conoscenza, l’innovazione, l’istruzione, la società digitale.
2. Sustainable growth rendendo la produzione più e[ciente nell’u1lizzo delle risorse.
3. Inclusive growth incen1vano la partecipazione nel mercato del lavoro.

ILO Interna1onal Labour O[ce dà un importante azione di spinta per la sostenibilità delle imprese,
nell’ambito delle condizioni di lavoro. Indica le linee guida che le imprese dovrebbero avere nei
rappor1 con i lavoratori e con le rappresentanze sindacali.

Rivolto ancora alle imprese internazionali sono le OCSE Guidelines on mul1na1onal enterprises.

GRI Global Repor1ng Ini1a1ve creato nel 1997 fornisce un frame work standardizzato a livello
internazionale per la misurazione e la comunicazione agli stakeholders delle performance
aziendali in relazione agli obie6vi di sostenibilità. Nel GRI par1colare rilievo è a[dato allo
stakeholders’ engagement, inteso come l’impegno dell’impresa a coinvolgere i diversi
stakeholders interni ed esterni nell’aAuazione degli obie6vi di sostenibilità. È importante stablire
il processo con cui essi sono individua1 e le azioni con essi condivise.
Esso fornisce una struAura di indicatori, rela1vi all’impaAo economico e sociale dell’a6vità svolta
dall’impresa.

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2.4) STRATEGIE E AZIONI PER LA SOSTENIBILITÀ NELLA GESTIONE


DELL’IMPRESA

In linea generale, tuAe le funzioni organizza1ve possono essere coinvolte dalle poli1che per la
sostenibilità. Le principali misure per la sostenibilità nelle funzioni aziendali sono:
1) OperaNons → le poli1che di sostenibilità hanno ambi1 di applicazione molto importan1
nelle a6vità di trasformazione e nella logis1ca. Nel primo ambito, si possono introdurre
innovazioni nei processi produ6vi miran1 alla riduzione di sprechi e al riciclo alcuni input
produ6vi. Nella logis1ca è importante ridurre il numero e la distanza degli spostamen1. È
importante anche il mobility management, =nalizzato a o6mizzare, dal punto di vista
ambientale i aussi di persone e merci da e verso si1 opera1vi di impresa.
2) GesNone fornitori → L’impresa aAua obie6vi di sostenibilità aAraverso un’appropriata
ges1one di 5 aspe6 del rapporto con i fornitori: selezione, richiesta standard ambientali e
sociali, a6vità monitoraggio, accompagnamento del fornitore nel processo di miglioramento
del suo grado di sostenibilità, acquisto prodo6 realizza1 dai fornitori con forte impegno sociale
e ambientale.
3) GesNone risorse umane → poli1che di sostenibilità sono sempre più pregnan1, per eHeAo
di 3 faAori: crescente spinta norma=va, rilevanza a2ribuita dalle persone alla qualità del
contesto lavora=vo, forte sensibilità verso equità tra2amen=. In alcuni ambi1, le misure a favore
dei collaboratori sono ormai consolidate e abbastanza comuni ormai, almeno a tuAe le imprese
abbastanza avanzate dal punto di vista della sostenibilità. Riferimento a sicurezza, benessere del
lavoro, formazione e sviluppo professionale, pari opportunità, trasparenza. DiHuse ormai le
esperienze di volontariato di impresa e lo smart working (maggior autonomia a dipenden1 nello
svolgere a6vità da un luogo =sico diverso rispeAo alla sede aziendale avvalendosi di suppor1
informa1vi). Rimane irrisolto il problema dell’eccessivo divario tra il livello di compenso
complessivo, riconosciuto a una stre6ssima cerchia di persone ai ver1ci dell’azienda.
4) MarkeNng → area fortemente coinvolta dalle poli1che di sostenibilità, dato che acquiren1
di prodo6 o servizi impresa sono uno dei suoi principali stakeholders. Tali poli1che riguardano i
contenu1 dell’oHerta presentata al mercato e le modalità di ges1one delle relazioni con i clien1.
In linea generale, l’impresa sostenibile si as1ene dall’aAuare pra1che commerciali che
danneggiano direAamente o meno il cliente. In sostanza impresa deve, con trasparenza e
correAezza, meAere il consumatore nelle migliori condizioni di scegliere il prodoAo o servizio da
acquistare. Si prevede quindi il non u1lizzo di materiali dannosi per l’ambiente. Tale principio
non è facilmente aAuabile in quanto si potrebbe comportare un maggior costo di produzione
del prodoAo e tener conto che numerosi rilevan1 prodo6 o servizi necessitano una produzione
che genera eviden1 eHe6 ambientali nega1vi: automobile, trasporto aereo in ques1 casi la
sostenibilità orienta l’impresa a inves1re fortemente in innovazione. Inoltre coniugare
l’orientamento alla sostenibilità con l’approccio di marke1ng diviene complesso quando il
consumatore richiede prodo6 manifestamente dannosi per l’ambiente o società: sigareAe,
armi, gioco azzardo. Anche la poli1ca di prezzo può essere inauenzata dalle istanze a favore
della sostenibilità. In primo luogo aAraverso la discriminazione di prezzo che comporta prezzi
diHeren1 a diHeren1 1pologie di consumatori. Si potrebbero favorire le fasce economiche più
deboli e allo stesso tempo si usufruirebbe di un eHeAo economico posi1vo per l’impresa, dato
da una maggior domanda e maggior faAurato. La comunicazione ha anche un ruolo importante

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nel nello viluppo di inizia1ve di cause related marke=ng, in cui un certo prodoAo o servizio è
promosso insieme ad una causa sociale (parte del ricavo devoluto all’organizzazione partner).
5) Relazioni con la Comunità → conceAo di corporate ci=zenship dell’impresa. L’impregno
dell’impresa a favore del territorio ove opera deve essere direAamente proporzionale al suo
impaAo e rilievo su tale contesto. È importante dis1nguere le misure per la sostenibilità da
quelle di 1po più semplicemente =lantropico, come ad esempio a6vità di assistenza sociale e
sanitaria e sostegno =nanziario alle a6vità recupero, e la sponsorizzazione. In linea generale,
l’impresa si impegna a organizzare le proprie a6vità aAraverso modalità che eliminano o
almeno minimizzano il rischio di eHe6 ambientali o sociali nega1vi per il contesto geogra=co
ove opera. In sostanza, l’impresa opera per la creazione di valore condiviso con il territorio di
cui è parte.
6) GesNone dell’innovazione → l’impresa può orientare la propria innovazione tecnologica al
raggiungimento di obie6vi di raHorzamento allo stesso tempo della sua compe11vità e del suo
grado di sostenibilità. Innovazione è =nalizzata tanto alle strategie compe11ve di crescita,
quanto a quelle per migliorare il valore sociale e ambientale. L’innovazione di impresa orientata
alla sensibilità genera bene=ci di rilievo anche colle6vo. Essa, in concreto, è orientata a: ridurre
impaAo nega1vo per la colle6vità di determinate a6vità colle6ve; soddisfare esigenze
individuale del proprio mercato target; innalzare qualità di altri sogge6 in ambi1 di rilievo
sociale; trainare il progressivo innalzamento standard riferimento di rilievo sociale.

2.4.1) Innovazione del modello di business nella prospePva della sostenibilità

Essa concerne principalmente 4 aspe6:


- Proposta di valore fa)a al mercato -> inspirata alla migliore soddisfazione del cliente, ma
ponendo aAenzione che non generi esternalità nega1ve per la comunità. L’impresa sviluppa
un’oHerta che riesce anche a generare bene=ci colle6vi (es. automobile eleArica).
- modalità di generazione dei ricavi -> revenue streams, queste possono essere appunto
funzionali al raggiungimento obie6vi di interesse colle6vo. Semplice pensare all’u1lizzo delle
leve di marke1ng a[nché l’oHerta generi, insieme ai ricavi aziendali, risorse a bene=cio
colle6vità. (discriminazione prezzo, inizia1ve co-marke1ng, modello bene=t corpora1on).
- organizzazione interna -> innovazione sociale garan1sce cambiamen1 dell’organizzazione
lavoro e relazione tra lavoratori e struAura aziendale. (misure diversiy management e
innovazioni nell’organizzazione delle a6vità lavora1ve).
- ges-one oAmale dei cos- -> massimizzazione e[cienza e aessibilità opera1va insieme a
minimizzazione cos1. Si è già osservato come molte misure per il miglioramento dell’impaAo
ambientale determinino e[cienze che, almeno nel medio-lungo periodo, generino risulta1
economici ne6 posi1vi.

2.4.2) Governance dell’impresa nella prospePva di sostenibilità

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La governance aziendale è =nalizzata a migliorare la trasparenza delle relazioni tra gli inves1tori e
tra impresa e tra le diverse categorie di inves1tori. Sostenibilità e governance sono fortemente
interdipenden1.
È signi=ca1vo per una governance orientata alla sostenibilità l’esistenza nell’ambito del Consiglio
di Amministrazione di un comitato interno con competenze speci=che sui temi della sostenibilità;
importante che coinvolga gli stakeholders nelle scelte strategiche e nelle poli1che per migliorare il
grado di sostenibilità.

2.5) LO STAKEHOLDERS’ ENGAGEMENT

La sostenibilità come precedentemente accennato dipende molto dal grado di coinvolgimento


degli stakeholders nelle decisioni strategiche dell’impresa, sull’impaAo ambientale e sociale e
quindi il valore colle6vo. L’impresa aAua questo principio dell’“inclusione” su 3 direArici:
- ascolto degli stakeholders per comprendere il punto di vista e le eventuali istanze.
- coinvolgimento nell’elaborazione di strategie di sviluppo : tramite trasferimento di informazioni,
inizia1ve forma1ve per aumentare la loro conoscenza in un certo ambito, consultazione
struAurata (raccogliere informazioni su un determina1 ambi1)
- rendicontazione di decisioni, a6vità e risulta1 complessivi (rendicontazione integrata).
I contenu1 e il metodo di coinvolgimento degli stakeholders sono ormai abbastanza consolida1
sulla base dello standard internazionale AA1000 Stakeholders Engagement Standard.

2.5.1) Diverse modalità operaNve di coinvolgimento degli stakeholders.

Nella pra1ca aziendale, si individuano 4 modalità di coinvolgimento degli stakeolders, ordinate per
un diverso grado di rilevanza.
- trasferimento di informazioni agli stakeholders è la modalità più semplice.
- inizia1ve forma1ve a loro bene=cio per aumentare la loro conoscenza su argomen1 rilevan1.
- dialogo, dando la possibilità di replicare raccogliendo suggerimen1 e commen1.
- regole e modalità per giungere a una decisione pienamente condivisa.

2.5.2) Matrice materialità

Il metodo prevede collaborazione tra impresa e stakeholders sia focalizzata anche sulla matrice di
materialità. Essa posiziona la sostenibilità in relazione a 2 dimensioni:
- importanza aAribuita agli stakeholders in relazione all’impaAo sociale o ambientale.

- rilevanza per l’impresa in termini di probabile inauenza sul suo sviluppo compe11vo.

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2.5.3) Innovazione nello stakeholders’ engagement

Tale innovazione può essere osservata con riferimento alle seguen1 4 variabili rela1va appunto al
coinvolgimento degli stakeholders:
- modalità
- strumen1
- ambi1
- sogge6

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3. LE RISORSE E LE COMPETENZE
DISTINTIVE NEL SISTEMA IMPRESA

3.1) L’IMPRESA COME SISTEMA DI RISORSE

Le imprese ed il loro creare valore possono essere dis1nte in funzione della rispe6va dotazione di
risorse. Negli ul1mi anni è nata una scuola di pensiero con un approccio interpreta1vo deAo
resource based. Esso considera le risorse come fondamenta principali dell’evoluzione di impresa.

Risorsa → tu2o ciò che per l’organizzazione che la de=ene e la u=lizza può essere considerato un
punto di forza o di debolezza.

Il patrimonio di risorse ha una certa capacità autogenera-va, consistente nel potenziale di


generazione di nuove risorse.
Il processo di accumulazione delle risorse ha fondamentale importanza, poiché indica che il
patrimonio aziendale non è solamente la somma delle risorse che lo compongono, ma piuAosto il
prodoAo della loro reciproca fer1lizzazione avvenuta nel tempo.

3.1.1) Le risorse tangibili e intangibili

Le risorse si dis1nguo in:


- tangibili, hanno un riscontro quan1ta1vo nella situazione patrimoniale dell’impresa.
- intangibili immateriali, (molto di[cili da sviluppare e quan1=care queste risorse). Gran parte
della loro en1tà non può essere tradoAa in termini patrimoniali, e viene vista come
determinante dell’avviamento dell’impresa
Diversi autori dis1nguono le risorse umane sia dalle risorse tangibili sia da quelle intangibili,
considerandole come una terza categoria a sé stante. da un lato hanno la loro =sicità, dall’ altro
ciò che le caraAerizza è la loro componente immateriale ovvero l’insieme delle competenze. Tale
ambiguità si riscontra anche sul piano quan1ta1vo.

Le risorse INTANGIBILI si manifestano in 2 aree della ges1one aziendale:


1. il mercato: l’immagine, iden1tà percepita, reputazione aziendale, fedeltà clien1.
2. il sistema aziendale: a6tudine all’innovazione, relazione con stakeholders esterni, coesione
interna, accesso alle informazioni, professionalità e capitale organizza1vo.

In linea generale le risorse intangibili hanno la funzione di aumentare il valore prodoAo dai
processi opera1vi aAua1 dall’impresa, rendendo più e[ciente l’u1lizzazione delle risorse tangibili.
Questo incremento di valore può essere determinato in maniera diversa.
Le risorse intangibili producono i seguen1 bene=ci:
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I. maggior coerenza dei processi produ6vi con le condizioni interne ed esterne


II. maggior valore intrinseco dell’oHerta proposta dall’impresa al mercato
III. migliore accesso alle risorse
IV. migliore connessione tra impresa e aAori esterni.
L’insieme di risorse intangibili può essere indicato come capitale intelle)uale che si dis1ngue a
sua volta in:
- capitale umano: le competenze dei sogge6, a6tudini, aessibilità delle persone.
- capitale stru)urale: l’insieme dei clien1 su cui l’impresa può contare (=delizzazione del cliente),
relazioni, senso di appartenenza e capitale organizza1vo.

Le proprietà delle risorse intangibili:


- sedimentabili all’interno dell’organizzazione, derivan1 da un processo di accumulazione (ovvero
si accumulano un po’ alla volta).
- natura [rm speci[c, ovvero imperfeAamente mobile
- deperibili, nel tempo possono perdere consistenza e rilievo
- \essibili, possono essere u1lizzate in contes1 ambientali e compe11vi diversi
A causa della prima e seconda caraAeris1ca il processo di creazione del patrimonio di risorse
intangibili è normalmente lento e scarsamente piani=cabile.

La conoscenza può essere de=nita come


l’insieme di schemi cogni1vi
su[cientemente stabili e diHusi all’interno
del sistema aziendale. Consente di
individuare, valutare e acquisire le proprie
risorse aziendali.
La [ducia invece consiste nell’insieme di
schemi cogni1vi aAraverso cui determina1
sogge6 danno una rappresentazione
dell’impresa su[cientemente de=nita e
stabile nel tempo. È invece condizione essenziale da cui dipende la sua capacità di stabilire
relazioni con altri sogge6. AAraverso i suoi comportamen1 e in par1colare le varie modalità di
comunicazione, l’impresa inauenza lo schema cogni1vo di un soggeAo, alimentandolo con nuove
informazioni che, raggiungono il livello cri1co necessario per rendere stabile lo schema cogni1vo.
Un esempio riguarda il consumatore nei confron1 del prodoAo oHerto da un’impresa. AAraverso
l’esperienza di consumo, informazioni ricevute sul prodoAo, l’acquirente matura una certa
considerazione che si traduce in una progressiva =ducia circa le sue caraAeris1che e performance.
La =ducia rappresenta quindi un valore fondamentale per l’impresa, poiché riduce i cos1 di
comunicazione del prodoAo e aumenta la fedeltà del cliente. Essa è legata anche al capitale di
reputazione dell’impresa. Esso è prodoAo nel tempo dall’interazione di sei faAori sopra illustra1.

Il capitale sociale consiste nell’insieme di relazioni esterne che l’impresa a6va grazie alla propria
capacità di connessione con i sistemi che cos1tuiscono il suo ambiente di appartenenza.

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3.2) DALLE RISORSE ALLE COMPETENZE DISTINTIVE

Le singole risorse tangibili, intangibili e umane considerate singolarmente non determinano la


compe11vità di impresa. La capacità organizza1va e di coordinamento è denominata capacità
organizza-va e rappresenta una condizione essenziale per lo sviluppo aziendale. Essa comprende
anche una comunicazione e[cace tra gli aAori.
La capacità organizza1va è il faAore che determina il modo in cui determinate risorse sono
connesse tra loro per la realizzazione di una certa a6vità, in funzione del raggiungimento di
speci=ci obie6vi.
Ai =ni dell’acquisizione del vantaggio compe11vo, la capacità di coordinare e u-lizzare al meglio
le risorse disponibili è spesso più rilevante della loro semplice disponibilità.
L’integrazione delle risorse con i sogge6 esterni tramite lo sviluppo di relazioni di collaborazione
con i sogge6 esterni si manifesta aAraverso la rou-ne organizza-va ed è intesa come un modo di
operare regolare e prevedibile con azioni coordinate con determina1 individui. La coordinazione e
l’integrazione delle risorse permeAe di maturare le proprie competenze.
Esse si diHerenziano aAraverso vari gradi di complessità:
1. il primo livello è cos1tuito dalle risorse e dalle competenze necessarie per garan1re che la
con=gurazione del prodoAo sia in grado di soddisfare le esigenze essenziali della domanda
(a)ribu- soglia).
2. secondo livello iden1=ca le risorse e competenze che permeAono all’impresa di cara)erizzare
la propria oSerta rispeAo alle esigenze di un determinato segmento di mercato.
3. terzo livello iden1=ca condizioni aAraverso cui impresa cerca dis-nguere la propria oSerta
rispeAo ai concorren1 in termini di maggior valore oHerto e percepito dal cliente (competenze
dis1n1ve)

Le risorse e le competenze devono avere varie proprietà:


1. Scarsità, ovvero poco diHusa nell’ambiente e nel contesto compe11vo dove impresa opera.
Alcuni autori aHermano che a[nché una risorsa generi vantaggio deve esser unica.
2. Rilevanza, essa si misura rispeAo ai faAori cri1ci di successo del mercato, è rilevante quando
risulta decisiva per il raggiungimento di un obie6vo.
3. Appropriabilità, competenze basate su risorse di cui l’impresa abbia un controllo proprietario
che esclude i concorren1 dalla disponibilità di quella risorsa.

3.2.1) Competenze disNnNve

o Nel 1957 Selznick usava questa espressione per indicare le a6vità che un’organizzazione è in
grado di aAuare in modo migliore rispeAo ai concorren1, cioè la capacità di integrare in modo
e[ciente le condizioni esterne.
o Hamit e Schoemaker hanno introdoAo il conceAo di Strategic asset per de=nire l’insieme di
risorse e competenze speci=che per l’impresa, scarse e appropriabili, di[cili da acquistare e
imitare, che conferiscono un vantaggio compe11vo.
o Hamel e Prahalad hanno ripreso il conceAo introducendo il termine core competences, intese
come competenze chiave/fondamentali, caraAerizzate da
1. contribuiscono a determinare il valore che l’impresa crea per il cliente
2. faAore compe11vo per entrare in nuove aree di business

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3. sono di]cilmente imitabili dai concorren1


Queste core competences de=nisco i core products, sono componen1 complesse che trovano
u1lizzazione in un certo insieme di prodo6 =nali -> raggiungimento del controllo dei merca1.
o Goddard delinea alcuni aspe6 di ques1 prodo6:
- essere cos1tuite da un insieme di conoscenze empiriche, tacite
- individuare le aree e le a6vità dove l’impresa può eccellere
- rappresentare la forma primaria del valore, non imitabile, che l’impresa oHre ai concorren1
- favorire lo sviluppo di nuove conoscenze e la loro diHusione nel sistema aziendale.
Nella pra1ca manageriale l’impresa opera questo monitoraggio aAraverso proge6 di
benchmarking aAraverso cui l’impresa compara il proprio modo di realizzare determinate a6vità
con quello di un certo numero di altre imprese.

3.2.2) Le condizioni di durabilità della natura disNnNva di una risorsa.

La durata di queste competenze dis1n1ve è determinata da 4 faAori:


- condizioni intrinseche della competenza. Importante è il grado di trasferibilità e
replicabilità. Le competenze sono non replicabili in quanto basate su faAori unici. (Es.
breveAo).
- comportamento dell’impresa. L’impresa può cercare di aumentare la durata del caraAere
dis1n1vo di una competenza agendo su faAori che riducono la sua trasferibilità o replicabilità.
Essa agisce sulle determinan1 di Casual Ambiguity che rendono di[cile la comprensione da
parte di sogge6 esterni delle interrelazioni di causa ed eHeAo tra certe azioni organizza1ve.
- evoluzione dell’ambiente compe--vo. L’evoluzione della tecnologia può avere un eHeAo
decisivo per un verso sul rilievo che una certa competenza ha nel determinare un vantaggio
compe11vo; per l’altro, sull’emergere di nove 1pologie di competenze che possono rendere
meno rilevan1 quelle aAualmente dis1n1ve.
- comportamento dei concorren-. Un concorrente può agire per far evolvere il contesto
compe11vo in una direzione che rende non più rilevan1 determinate competenze dis1n1ve
dominate da altri.

3.2.3) Competenze dinamiche

Le competenze dinamiche sono alla base della capacità dell’impresa di mantenere un vantaggio
compe11vo anche in merca1 caraAerizza1 da cambiamento con1nui e poco prevedibili. Esse
spiegano la capacità dell’impresa di innovare la propria oSerta e a)uare i cambiamen- strategici
e organizza-vi richies1 per an1cipare o rispondere in maniera adeguata all’evoluzione
dell’ambiente compe11vo. Le competenze dinamiche favoriscono il rapido cambiamento
strategico e organizza1vo per rispondere in maniera adeguata all’evoluzione dell’ambiente
compe11vo.
Esse sono fondamentali in ambien1 dove si manifestano condizioni di ipercompe-zione, dove i
faAori di vantaggio compe11vo sono molto instabili e quindi temporanei. In questa prospe6va, la
sola fonte di vantaggio compe11vo realmente sostenibile è la capacità di cambiare in maniera
coerente con l’evoluzione dell’ambiente esterno e mantenendo la massima aessibilità strategica e
organizza1va. Per aHrontare con successo il cambiamento ambientale, l’impresa deve disporre di
quelle competenze dinamiche che le consentono di creare, modi=care, ricombinare le risorse e le

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competenze esisten1 per produrre nuove condizioni di vantaggio compe11vo. Le competenze


dinamiche rappresentano quindi la capacità dell’impresa di produrre nuove competenze
dis-n-ve.
Vi sono diversi faAori che limitano l’eHe6va possibilità di u1lizzare le competenze dinamiche.
Bisogna considerare l’eHeAo di path dependence, cioè le strategie compe11ve si evolvono lungo
un sen1ero evolu1vo a cui l’impresa è vincolata almeno per un dato intervallo di tempo.

Cambiamento e stabilità non sono necessariamente in contraddizione. Il punto di convergenza tra


i due termini sta nell’esistenza di fa)ori-perno aAorno a cui l’organizzazione man1ene una sua
con-nuità anche quando è aAraversata da profondi mutamen1 strategici e organizza1vi.
La “conoscenza profonda” cos1tuisce uno di ques1 faAori-perno, in quanto determina la capacità
dell’impresa di ridisegnare le proprie strategie in relazione al cambiamento ambientale.

3.3) LE RISORSE, LE COMPETENZE DISTINTIVE E L’ORIENTAMENTO STRATEGICO

Risorse e competenze dis1n1ve sono considerate il riferimento di base della strategia


dell’impresa, che le valorizza nel migliore dei modi. Questa valorizzazione ha una =nalità duplice:
1. verso l’esterno, determinando una posizione di vantaggio compe11vo per l’impresa;
2. verso l’interno, favorendo il processo di auto-creazione delle risorse dell’impresa.

Per quanto riguarda la strategia intesa come acquisizione di risorse e sviluppo delle competenze
dis1n1ve, si de=niscono quaAro orientamen1 di fondo:
a) Accumulazione, capacita di accumulare e ges1re le risorse nel tempo all’interno dell’impresa.
b) L’integrazione, risorse e competenze sono collegate tra loro e reciprocamente fer1lizzate in
relazione allo sviluppo di faAori di vantaggio compe11vo.
c) Conservazione, che si applica come già visto nello sviluppo di faAori di ambiguità, la ricerca della
protezione legale, la co-evoluzione di risorse complementari.
d)Rinnovo del patrimonio delle proprie conoscenze chiave.

La strategia compe11va che ne deriva è volta ad u1lizzare nel modo migliore le risorse e
competenze dis1n1ve che ne derivano, e aAraverso queste, a raggiungere una certa posizione di
vantaggio.
I contenu1 della strategia intesa come valorizzazione e sfru)amento delle risorse disponibili si
ar1colano su quaAro aree:
a) Focalizzazione delle risorse e competenze dis1n1ve per raggiungere i migliori risulta1 nelle
a6vità che l’impresa ri1ene cruciali.
b) Combinazione, u1lizzazione di diverse risorse e competenze per accrescere il valore potenziale
e l’originalità dell’oHerta.
c) Leveraging delle risorse e competenze disponibili fa leva sulle competenze dis1n1ve già
sperimentate per operare con successo su nuovi merca-.
d) La replicazione interna delle competenze dis1n1ve.

Condizione fondamentale per l’acquisizione del vantaggio compe--vo è la capacità dell’impresa


di porre in essere una strategia di acquisizione e sviluppo delle risorse diversa da quelle delle
concorren1.

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La teoria aziendalisi1ca individua due abilità per l’acquisizione del vantaggio compe11vo: resource
picking e capability building. La prima consiste nel sapere individuare e acquisire meglio e più
rapidamente dei concorren1 le risorse che hanno un potenziale valore. La seconda riguarda la
capacità di sviluppare le competenze dis1n1ve sfruAano al meglio il potenziale delle risorse e
innovare tali competenze quanto al cambiamento dell’ambiente.

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4. LA GESTIONE STRATEGICA

4.1) L’ELABORAZIONE DELLA STRATEGIA

Nella strategia, l’impresa delinea un percorso evolu1vo per ges1re le interdipendenze con altri
sogge6 nel modo più e[cace, sfruAando al massimo i pun1 di forza.
L’elaborazione strategica è condizionata da:
1. ambiente in cui l’impresa opera, considerando la struAura del seAore, le dinamiche di mercato
e condizioni di caraAere più generale che inauenzano l’evoluzione dell’impresa.
2. condizioni interne (risorse disponibili), dimensione, ambiente geogra=co, struAura
organizza1va.
3. vision, mission e obieAvi a medio-lungo termine.
4. sistema dei valori consolida1 nell’impresa. Essi inauenzano la determinazione degli stessi
obie6vi e i comportamen1 tra aAori aziendali su ques1oni strategiche e quo1diane
dell’azienda. Tra i valori assume importanza lo sviluppo sostenibile.

Nel disegno strategico viene elaborata la business idea, che comprende:


- ambito compe11vo dove l’impresa vuole operare -> core business
- i drivers strategici e posizionamento nell’ambiente compe11vo
- modalità di rinnovazione nel tempo del vantaggio compe11vo.
- le a6vità della catena valore
- meccanismi struAurali di acquisizione e u1lizzazione delle risorse necessarie per operare

L’elaborazione viene eHeAuata tramite un documento: il piano strategico. La de=nizione di una


strategia è sempre collegata alla creazione di un modello organizza-vo. Per aver successo una
strategia deve essere coerente con le caraAeris1che organizza1ve dell’impresa, le sue risorse e il
contesto in cui opera. La strategia deve essere collegata all’opera1vità aziendale. È comune inoltre
dis1nguere il momento della decisione strategica (focalizzata sul cosa fare) dal momento della sua
implementazione opera1va (come farlo). Dis1nzione acceAabile sul piano logico a condizione che
non ci sia un primato del primo momento sul secondo.

Il principio di sostenibilità è un altro criterio per valutare i risulta1 di una strategia;


parallelamente alla creazione di valore economico, essa dovrebbe orientare l’impresa al
raggiungimento di adegua1 risulta1 nel miglioramento dell’ambiente ecologico e delle condizioni
di tu6 gli stakeholders. L’elaborazione di una strategia è un processo rela1vamente con1nuo nel
tempo per il quale è anche necessario per l’impresa una forte capacità di cambiamento.
Al cambiamento strategico deve corrispondere il cambiamento organizza=vo. I faAori che
inauenzano nega1vamente questo cambiamento sono:
- interessi degli aAori aziendali
- rou1ne consolidate
- focalizzazione sui clien1 e concorren1 aAuali
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- avversione culturale al cambiamento


- mancanze delle competenze necessarie al cambiamento

4.2) IL VANTAGGIO COMPETITIVO

Il vantaggio compe--vo è il risultato di una strategia che conduce l'impresa a occupare e


mantenere una posizione favorevole nel mercato, che si traduce in una reddi=vità stabilmente più
elevata di quella media dei concorren=.

Intesa come creazione di valore maggiore. Per individuare il vantaggio compe11vo dobbiamo
delineare i con=ni dell’area del business e i vari rivali.

FaAori cri1ci di successo: variabili che possono incidere su posizione compe11va delle imprese in
un seAore. Essi possono essere intesi da 2 pun1 di vista:
- Mercato, sono determinan1 dai vari aspe6 della domanda più rilevan1 per soddisfare bisogni
clien1
- Impresa, sono i vari aspe6 della propria organizzazione e della propria oHerta che la
dis1nguono dai concorren1, le consentono di soddisfare le esigenze clien1 e portano
acquisizione vantaggio compe11vo.

La creazione del valore: Ha posizione di vantaggio compe11vo quando riesce a creare valore in
modo superiore rispe2o alla maggior parte dei concorren= in un dato business. Essa è data dalla
diHerenza posi1va tra bene[cio ne)o (Bn) generato a vantaggio del consumatore e costo totale
(CT) sostenuto dall’impresa per la sua produzione. il bene=cio neAo per il consumatore è dato dal
bene=cio percepito dai clien1 meno i cos1 del consumatore per accedere al prodoAo e i cos1 di
transazione. Tanto maggiore è la distanza tra Bn e Ct maggiore sarà il valore creato. Per
massimizzare il valore quindi o si cerca di aumentare il Bn o ridurre il CT.

Il valore conseguente il vantaggio compe11vo si traduce in surplus per il consumatore e valore


ne)o per l’impresa, in funzione del prezzo =ssato per il prodoAo o servizio in ques1one. A
seconda del prezzo, =ssato nell’intervallo tra bene=cio neAo e costo totale, si genera un certo
surplus per il consumatore e valore neAo per l’impresa. Il prezzo non può essere maggiore del
bene=cio neAo, poiché determina la sua disponibilità a pagare-> più è minore, più il surplus
aumenta e quindi aumenterà la domanda=> di conseguenza posso puntare ad economia di scala.
Non posso =ssare un prezzo a sinistra del CT altrimen1 vado in perdita.

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La determinazione del prezzo deve tenere conto anche:


- dell’impaAo della dimensione della domanda sul costo totale.
- la reazione a un certo livello di prezzo da parte delle varie forze compe11ve.
La pro=Aabilità complessiva dell’impresa è determinata quindi dall’aAra6vità dei business e il
vantaggio compe11vo.

Indicatori dedo6 dal conto economico riclassi=cato:


- ROI: Il return on investment (o ROI, tradoAo come indice di reddi-vità del capitale inves-to o
ritorno sugli inves-men-) è un indice di bilancio che indica la reddi-vità e l'e]cienza
economica della ges-one cara)eris-ca a prescindere dalle fon1 u1lizzate: esprime, cioè,
quanto rende il capitale inves1to in quell'azienda. ROI=risultato opera1vo/capitale inves1to
neAo

- ROE è un indice di reddi1vità del capitale proprio= (reddito neAo di esercizio/mezzi propri)* 100

4.2.1) Le determinanN e la sostenibilità del vantaggio compeNNvo

Alla base del vantaggio compe11vo vi è la capacità dell’impresa di risultare diversa dai
concorren1, essa è determinata:
- dall’eWcienza opera=va. Svolgere a6vità simili ai concorren1 ma nel modo più e[ciente
possibile. EHeAo dis1nzione si sta riducendo nel tempo. All’interno stesso raggruppamento
strategico si nota una convergenza verso la fron1era tecnologica. Convergenza facilitata da
crescente diHusione delle best prac1ces tra imprese e u1lizzazione procedure benchmarking.
- dal posizionamento strategico. Originalità riguarda area mercato in cui si è rivol1 o modo in cui
oHerta è determinata per soddisfare i clien1.
La diversità alla base del vantaggio compe11vo deriva dal modo in cui l’impresa si rapporta al
cambiamento. L’impresa può essa stessa generare cambiamento, ovvero: innovare. Ma si può
trovare anche a dover aHrontare il cambiamento determinato da altri sogge6 nel suo ambiente
rilevante; può farlo prima o meglio dei concorren1. È quindi elemento di grosso vantaggio
muoversi per primi, esso signi=ca guidare il cambiamento. Occorre però ricordare che l’intensità e
sostenibilità del vantaggio compe11vo che deriva dall’aAuazione di queste strategie dipende da
diverse circostanze: rilievo economie apprendimento, intensità barriere entrata, livello cos1
conversione, eHeAo su reputazione e percezione di qualità prodoAo, ecc.

Sostenibilità del vantaggio compe11vo: la posizione di vantaggio compe11vo è legata al


cambiamento e quindi non è immutabile, anzi tende a modi=carsi. Due faAori erodono la
posizione di superiorità acquisita da un’impresa:
- cambiamen1 ambiente rilevante, che ne modi=cano i faAori cri1ci successo(mercato)
- azione dei concorren= vol1 ad appropriarsi dei faAori determinan1 il vantaggio.
Ghemawat individua 3 faAori poco imitabili, che rendono la posizione di vantaggio compe11vo
rela1vamente duratura:
1. la dimensione, poiché pone l’impresa nella possibilità di avvantaggiarsi delle economie di
produzione (di scala, di esperienza e di estensione), certo controllo sul mercato, inauenzare gli
stakeholders e il soggeAo pubblico.

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2. controllo delle risorse fondamentali: l’impresa che le de1ene pone notevole impegno nel
mantenere e raHorzare le condizioni che ne sono alla base. I concorren1 possono o creare
nuove fon1 da cui approvvigionarsi o modi=care le caraAeris1che del mercato per
svantaggiare l’impresa che de1ene quella determinata risorsa
3. posizione dei concorren-: ques1 potrebbero trovarsi blocca1 (lock-in) per varie ragioni su un
diverso percorso evolu1vo che non permeAe loro di minacciare i faAori di vantaggio
compe11vo dell’impresa.
Per difendere il vantaggio compe11vo, l’impresa può:
- nascondere la propria reddi1vità, nascondendo il proprio vantaggio ai rivali
- aAuare comportamen1 credibili che scoraggiano i rivali dal tentare di raggiungere la stessa
posizione dell’impresa, tramite moral suasion o vere e proprie azioni aggressive
Ma questo comportamento di difesa può essere paradossalmente controproducente. Nei contes1
caraAerizza1 da cambiamen1 con1nui e radicali, le fon1 di vantaggio compe11vo sono instabili;
dunque il tenta1vo di preservarle non solo rischia di produrre risulta1 nega1vi, ma blocca
l’impresa su posizione che diventano obsolete. Si riprende il conceAo di ipercompe-zione. In tale
contesto per intaccare la leadership di un rivale occorre aAuare azioni innova1ve in con1nuazione
che rendono obsolete le fon1 di vantaggio dell’avversario.

Gli impegni vincolan1, i limi1 al cambiamento strategico e le opzioni future: un inves1mento è


molto vischioso quando la sua u=lizzazione in contes= diversi da quello originario comporta una
forte perdita del suo valore economico o è comunque molto complessa e lenta da a2uare (1po
inves1men1 idiosincra-ci).
Un’impresa che fa inves1men1 vischiosi è soggeAa al fenomeno del lock-in cioè il blocco
strategico delineato da tali inves1men1 (poichè deve recuperare =nanziariamente tali
inves1men1). Meccanismo analogo e contrario il lockout. Questa di[coltà al cambiamento può
essere anche causata anche dall’inerzia, causata da faAori organizza1vi.

4.2.2) L’analisi delle aPvità e delle relazioni da cui deriva la generazione del valore

La catena del valore può essere riferita all’intera azienda o a ogni singola area del business;
scompone l’impresa nell’insieme di a6vità e di soAo-a6vità aAraverso cui si crea valore per il
mercato. Queste a6vità si possono dis1nguere in due categorie generali:
1) Primarie, processo direAo di produzione e vendita in senso lato:
• Logis=ca in entrata → piani=cazione e ges1one consegne dai fornitori, ges1one veAori di
trasporto in entrata, ricezione materiali, controlli conformità, ges1one magazzini.
• AYvità produYve → predisposizione impian1, trasformazione input, assemblaggio semilavora1,
manutenzione impian1, controllo qualità, organizzazione ciclo produ6vo.
• Logis=che in uscita→ ges1one magazzini prodo6 =ni1, movimentazione prodo6 uscita,
evasione ordini, consegne ai distributori.
• Marke=ng e venite→ poli1ca prezzo, azione comunicazione, ges1one forza vendita.
• Servizi al cliente→ assistenza post-vendita, analisi soddisfazione cliente, relazione cliente.
2) Secondarie, hanno come obie6vo migliorare le a6vità primarie:
• Approvvigionamento → analisi e selezione fornitori, ges1one relazione fornitori, ges1one
acquis1.
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• Sviluppo della tecnologia → sviluppo conoscenza, innovazione prodo6.


• Ges=one delle risorse umane → selezione personale, addestramento, relazioni sindacali.
• AYvità infrastru2urali → piani=cazione strategica, amministrazione, ges1one =nanziaria,
corporate governance.

Il sistema e la costellazione del valore: la catena del valore va considerata in relazione a quella di
altre imprese collegate, in par1colare a monte o a valle. Si u1lizza il termine sistema del valore
poiché la catena del valore di una impresa si inserisce in una 5liera che comprende a monte le
catene dei fornitori degli input produ6vi e valle degli u1lizzatori dell’output (clien1). I legami tra
le diverse catene si sostanziano in 5 aussi che si condizionano a vicenda: quello dei beni, delle
informazioni, delle competenze, monetario e di valori di natura non economica.
Una prospe6va più ampia è oHerta dall’idea di Costellazione del valore di Norman e Ramirez. Essa
supera il presupposto implicito nella catena di Porter secondo il quale il valore =nale risulta dalla
somma del valore realizzato progressivamente nelle singole fasi. Ipo1zza invece che esso derivi
dalla co-produzione realizzata da aAori diversi che conauiscono all’interno di un territorio comune.
Ques1 aAori distribuiscono a sé stessi e agli altri. Il valore del cliente è quindi la risultante di
componen1 di valore crea1 dai singoli aAori coinvol1 nella produzione.
L’estensione delle a6vità rilevan1 non sempre riaeAe l’ampliamento delle a6vità svolte
dall’impresa poiché a volte potrebbe essere svantaggioso. Si con=gurano quindi 2 1pologie di
imprese: quelle che organizzano la rete e quelle che giocano un ruolo specialis-co al suo interno.
La catena delle relazioni: può essere estesa, considerando l’insieme di relazioni stabilite
dall’impresa con sogge6 diversi, per realizzare tali a6vità. Essa ordina l’insieme dei rappor1 che
l’impresa stabilisce con i vari sogge6 interni ed esterni per realizzare al meglio le sue a6vità.

4.3) LE STRATEGIE COMPETITIVE

Come già deAo il vantaggio compe11vo è la capacità di realizzare un pro=Ao superiore ai


concorren-, e si sviluppa tramite varie strategie compe--ve:
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1. capacità di commercializzare prodoAo o servizio analogo a quello concorren1 ad un costo


più basso -> vantaggio di costo (leadership di costo)
2. capacità di oHrire un prodoAo con caraAeris1che che lo dis1nguono da quello dei rivali->
diSerenziazione.
L’impresa può perseguire una delle due strategie o concentrarsi un singolo par1colare segmento
dello stesso mercato. In questo caso aAua una terza strategia compe--va: focalizzazione
prevedeva concentrazione della strategia di vantaggio di costo o di quella di diHerenziazione in
una par1colare area del mercato(nicchia).
Queste 2 strategie non devono per essere considerate in senso opposto (no an1te1ci). L’una non
esclude l’altra. Per raggiungere una posizione di vantaggio compe11vo, l’impresa deve coniugare
la creazione di valore per il cliente aAraverso la diHerenziazione della propria oHerta con cos1
bassi di produzione, con la valorizzazione di una sua iden1tà che la caraAerizza agli occhi dei
consumatori. DiHerenziazione e vantaggio di cos1 non solo non devono essere contrappos1, a
possono addiriAura essere complementari.

4.3.1) La leadership di costo

La capacità di un’impresa di operare a livello di cos1 unitari inferiore a quello dei rivali consente
alla stessa di controllare la leva compe11va del prezzo. L’impresa può abbassare il prezzo di
vendita della propria oHerta a un livello che, pur rimanendo al di sopra del costo medio, risulta
inferiore a quello dei concorren1. Ne deriva un aumento della sua quota di mercato, tanto
maggiore quanto più la domanda è elas1ca.
Il vantaggio di costo non si manifesta solo nella riduzione di prezzo. Se l’impresa leader man1ene
un prezzo al livello medio degli altri compe1tors può comunque bene=ciare di un reddito posi1vo
perché i suoi cos1 sono più bassi della concorrenza (aumento della domanda, maggiore
sfruAamento delle economie di scala e accumulo di esperienza). Il maggiore margine di reddito
generato dalla leadership di costo si riaeAe nell’aumento delle fon1 =nanziarie disponibili:
maggior livello auto-=nanziamento e maggior remunerazione capitale di rischio. Il più alto livello
delle fon1 disponibili consente all’impresa di eHeAuare inves1men1 vol1 a migliorare l’e[cienza o
di diHerenziarsi. In de=ni1va, la leadership di costo si traduce in una maggiore capacità di crescita
dell’impresa, e/o in un raHorzamento della propria posizione compe11va.
La determinazione della strategia di vantaggio di costo si basa sull’u1lizzazione della catena del
valore.
- Si comincerà a scomporre i cos1 opera1vi e per inves1men1 sostenu1 dall’azienda per le
singole a6vità della catena del valore. Si evidenziano quindi le a6vità cruciali dal punto di vista
dei cos1.
- La seconda fase dell’analisi compara i cos1 sostenu1 dall’impresa con quelli che i concorren1
aHrontano nelle a6vità corrisponden1. Vantaggio di cos1 è valutato in termini rela1vi. (Nella
realtà opera1va è di di[cile aAuazione, in quanto è arduo s1mare i cos1 concorren1).
- La terza fase individua le determinan1 del livello dei cos1 delle a6vità e in par1colare quelle
maggiormente rilevan1 e comparazione con quelle concorren1.
- Individuazione aree miglioramento rispeAo ai concorren1 e si procede a de=nire la strategia per
raggiungere il vantaggio di costo.
- Nell’ul1ma fase si aAuano le azioni per meAere in pra1ca la strategia.

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Per le determinan1 del livello di costo di una certa a6vità prendiamo in esame faAori come:
a) Le economie di scala, diminuzione del costo medio all’aumentare della dimensione
della produzione.
b) Le economie di scopo, riduzione dei cos1 medi totali dovuta all’aumentare dell’estensione
dell’a6vità dell’impresa.
c) Le economie di apprendimento, riduzione dei cos1 unitari di produzione all’aumentare
della quan1tà prodoAa dall’impresa nel tempo (produzione cumulata). Lo svolgimento con1nuo di
un’a6vità determina la progressiva maturazione di esperienza che porta ad operare in maniera
sempre più e[ciente ed e[cace.
d) Il grado di u-lizzazione delle capacità produAve, i cos1 =ssi medi di un impianto si
riducono all’aumentare del volume di produzione.
e) Tecnologia del processo salvo casi par1colari, una stessa a6vità può essere realizzata con
modalità diverse e u1lizzando tecniche diHeren1 che possono portare ad una diHerenziale di costo
rispeAo ai concorren1.
f) Proge)azione prodo)o inauenza la complessità dell’assemblaggio e determina la qualità
di materiali u1lizza1, numero par1 che compongono output e il suo grado di standardizzazione.
g) Localizzazione delle aAvità produAve, ha un rilievo fondamentale sul costo di
un’impresa, la vicinanza delle a6vità produ6ve alle fon1 di approvvigionamento degli input e ai
merca1 di sbocco.
g) Il potere contra)uale dei fornitori, inauenza la reddi1vità potenziale delle imprese. Una
posizione “forte” dei fornitori si traduce in eleva1 cos1 per la fornitura. Nel caso di fornitori esteri,
bisogna considerare l’inauenza che le possibili variazioni del tasso di cambio esercitano sul prezzo
di acquisto.
h) L’oAmizzazione delle relazioni con i distributori, conceAo speculare a quello faAo per i
fornitori.
i) E]cienza complessiva. Il conceAo di “x-ine[ciency è l’insieme di cos1 che l’impresa sos1ene
nelle varie a6vità ges1onali e che potrebbero essere elimina1 senza alcun eHeAo nega1vo
sull’e[cienza ed e[cacia.

Le strategie per acquisire il vantaggio di costo possono essere:


- Il massimo sfru)amento delle economie di produzione (di scala, scopo e di esperienza).
- L’innovazione di processo o di prodo)o, strada per oAenere un vantaggio di costo almeno a
medio termine. L’impresa difa6 produce un prodoAo che a parità di valore , ha un costo di
produzione inferiore.
- Riorganizzazione geogra[ca dell’aAvità produAva, localizzazione degli stabilimen1 in aree che
oHrono le migliori opportunità per ridurre i cos1 medi rispeAo al seAore.
- Riduzione delle “x-ine]ciencies” che si sviluppano nel sistema organizza1vo aziendale,
meccanismi incen1van1 e/o disincen1van1 che spingano i singoli a comportamen1 virtuosi e li
coinvolgano nel programma di riduzione delle ine[cienze organizza1ve.

Una strada diHerente per raggiungere vantaggi di costo è la Ricon[gurazione della catena del
valore. piuAosto che agire sui singoli faAori che determinano i cos1, l’impresa modi=ca la propria
organizzazione e il modo in cui svolge le sue a6vità. Questo cambiamento organizza1vo può
manifestarsi secondo quaAro modalità:

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1 esternalizzazione di determinate fasi della catena del valore. Si traAa di fasi in cui l’impresa ha
uno svantaggio di costo.
2 Reingegnerizzazione della catena del valore. nuova modalità per organizzare e realizzare a6vità
produ6ve sempre con l’intento di ridurre i cos1;
3 Razionalizzazione della stru2ura produYva (riduzione del numero di stabilimen1);
4 Modi5cazione della posizione nella 5liera produYva. (integrazione ver1cale o a monte)

4.3.2) LA DIFFERENZIAZIONE

La diHerenziazione consiste nel dis1nguere la propria oHerta da quella dei concorren1 generando
un maggio bene=cio neAo percepito dal cliente rispeAo ai concorren1 con modalità a cui i clien1
riconoscono un valore, aAraverso queste quaAro condizioni:
1) L’unicità. Elemen1 che dis1nguono in maniera neAa la propria oHerta dai compe1tors e
riguardano le componen1 =siche del prodoAo, caraAeris1che intangibili, o elemen1 che non
riguardano direAamente il prodoAo.
2) Il valore dei fa)ori di unicità. Quei faAori unici che creano eHe6vamente valore per il
cliente, valore che si manifesta in due maniere:
- riduzione dei cos1 che egli sos1ene per realizzare una certa a6vità
- aumento delle prestazioni che egli o6ene da una certa a6vità.
3) La percezione dell’unicità e del valore dei faAori che la determinano. È necessario che il
cliente sia consapevole degli elemen1 di unicità che caraAerizzano l’oHerta e del valore che da
essi egli può trarre vantaggio.
4) la sostenibilità economica. Maggior valore dell’oHerta determinato da unicità e
percepito da parte del cliente, si traduce nella disponibilità di quest’ul1mo a pagare un prezzo
più alto di quello riconosciuto ai concorren1. (una maggiore reddi1vità).

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Vantaggi diHerenziazione: aumenta la disponibilità a pagare da parte del cliente, consentendo


quindi all’impresa di =ssare un prezzo per il suo prodoAo maggiore di quello degli altri operatori
nella stessa area di business, senza per questo risen1re di una riduzione della domanda.
Aumento quota di mercato e il potere di mercato dell’impresa.

La diHerenziazione può essere aAuata a tre


livelli:
1) Componen1 tangibili, aAribu1 concre1
del prodoAo o servizio;
2) Componen1 intangibili, tu6 gli elemen1
che inauenzano la percezione che il
cliente ha del valore di un prodoAo e del
suo posizionamento rispeAo a quello dei
concorren1. Delineano l’immagine del
prodoAo, aAraverso cui esso assume
personalità che lo caraAerizza agli occhi
del cliente.
3) Componen1 aggiun-ve e relazionali,
quegli elemen1 aggiun1vi che l’impresa
propone insieme al prodoAo che
aumentano il valore complessivo
dell’oHerta.

(Vedi tabella 4.10 per gli aspeY rilevan= di


di<erenziazione dei vari di di<erenziazione)

Come per la determinazione del vantaggio


di costo, gli interven1 vol1 a diSerenziare l’oHerta vanno idea1 e aAua1 con riferimento alle
singole fasi della catena del valore agendo sui faAori di unicità più rilevan1 e sulle a6vità della
catena del valore dove l’impresa ri1ene di avere le potenzialità migliori per creare unicità cui i
clien1 aAribuiscono valore.

I servizi ex ante, prima dell’acquisto sono molto e[caci e rappresentano un inves1mento sullo
sviluppo della relazione futura col cliente potenziale. Tra le componen1 aggiun1ve ai prodo6 vi
sono i fa)ori di segnalazione, u1li a facilitare la correAa valutazione da parte del cliente
dell’eHe6vo valore dell’oHerta. uno fra i più frequen1 faAori di segnalazione è la garanzia.
Ques1 faAori intervengono nella diHerenziazione del prodoAo soAo 3 pro=li:
1. aumentano informazione disponibile per il consumatore
2. raHorzano nei clien1 gli elemen1 di unicità
3. possono manifestarsi con modalità che aggiungono valore all’oHerta.

Per essere credibili devono essere facilmente veri=cabili dal cliente

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4.3.3) La focalizzazione

La strategia di focalizzazione consiste nella ricerca di una posizione di vantaggio nei cos1 o di
diHerenziazione in un’area molto circoscriAa del mercato (nicchia). Per sua natura, tale strategia,
tende ad essere adoAata più frequentemente dalle imprese di dimensione minore che hanno
maggiore convenienza e necessità di operare nelle nicchie di mercato. La focalizzazione ha alcuni
vantaggi importan1 rispeAo alle due preceden1 strategie:
a) Consente all’impresa di indirizzare tu6 i propri sforzi economici e strategici in un contesto
circoscriAo
b) Favorisce la specializzazione delle risorse e delle conoscenze da parte dell’impresa
c) Riduce la pressione compe11va proveniente dalle grandi imprese, che tendono ad avere
minore aAenzione verso le aree di business di piccola dimensione.

La strategia di focalizzazione presenta alcuni rischi quali:


a) L’intrinseca mancanza di diversi=cazione, lega le vicende dell’impresa focalizzata all’andamento
della sua nicchia
b) Area del mercato economicamente non sostenibile dal punto di vista economico, poiché troppo
piccola in termini di valore potenziale, o perché vi è compe1zione troppo intensa.
c) Impresa spesso, a causa delle poche risorse di cui dispone, entra nel mercato senza valutare
aAentamente le sue potenzialità economiche. Nel medio periodo vi è rischio che il mercato sia
scarsamente reddi1zio.
d) Mercato scarsamente proteAo e spesso preda di grandi concentrazioni.

4.4) LE STRATEGIE DI COLLABORAZIONE

Il comportamento strategico dell’impresa non è necessariamente di 1po solo compe11vo; può


anche essere di natura collabora1va. Nella realtà si osserva una notevolissima diHusione di
comportamen1 coopera1vi tra imprese. Per raggiungere la massimizzazione del valore economico
non basta appropriarsi delle opportunità da cui trarre valore, occorre anche creare tali
opportunità; a tal =ne operare insieme ad altri è smesso molto e[cace. Importante ricordare che
l’ambiente compe11vo va inteso non come ambiente dove gli aAori sono in conaiAo, ma come
ambiente dove essi interagiscono, in maniera sia compe11va sia coopera1va. Nei contes1
compe11vi maggiormente espos1 alla concorrenza aumenta la frequenza di intese tra le imprese
collegate nell’ambito di una stessa costellazione.
La cooperazione può manifestarsi in linea:
- orizzontale -> tra imprese impegnate in una stessa area di business o di mercato
- ver=cale -> tra sogge6 operan1 in fasi diverse e collegate di una stessa =liera
- laterale -> tra aziende appartenen1 a seAori o merca1 diversi, o quella tra aziende e altri 1pi di
organizzazioni
Le alleanze possono essere dis1nte anche in relazione al territorio di appartenenza degli aAori
coinvol1. Inoltre si diHerenziano in relazione alla numerosità dei partner coinvol1.

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Le mo1vazioni alla base di una strategia coopera1va vanno ricercate innanzituAo all’interno dei
sogge6 che si prepongono di aAuarla. Vi possono però essere anche:
- fa)ori ambientali che rendono gli accordi soluzioni strategiche favorevoli
- azione delle is-tuzioni pubbliche che supportano gli accordi e le intese.

Mentre le 4 principali mo1vazioni di caraAere interno alle imprese:


1. sviluppo del patrimonio di competenze. (Alleanze su proge6 di ricerca o innovazione).
2. miglioramento dell’eWcienza. (Condivisone di alcune fasi del processo produ6vo o la
centralizzazione di determinate a6vità).
3. espansione della capacità produYva e distribu=va
4. ges=one della posizione compe==va, può portare ad accordi collusivi, generalmente ritenu1
non leci1 perché lesivi della concorrenza. Ma anche leci1, come cooperare in caso di
manifestazione di opportunità/ minacce di 1po con1ngente, coordinazione di poli1che di
marke1ng e commerciali

Le alleanze possono legare sogge6 tra loro più o meno simili rispeAo alle seguen1 5 variabili:
dimensione, posizione compe11va, area di business di principale focalizzazione, natura dei
sogge6 e area geogra=ca di origine.

4.4.1) Capacità di collaborazione

È risultante di varie condizioni: disponibilità di risorse =nanziarie richies1 per aAuazione


dell’accordo, disponibilità di risorse dis1n1ve e i vari faAori che inauenzano i sogge6 che hanno il
potere decisionale sull’alleanza, come:
- capitale sociale (qualità delle relazioni dell’impresa)
- s1le manageriale
- chiarezza degli obbie6vi strategici
- competenze organizza1ve
- reputazione

4.4.2) Le diverse Npologie di alleanze e il loro ciclo di vita

Le alleanze possono essere dis1nte in taAche e strategiche, sulla base dei seguen1 6 possibili
criteri: Natura degli obie6vi, potenziale impaAo sulla strategia compe11va di ciascun partner,
potenziale impaAo sulla strategia opera1va di ciascun partner, livello risorse impiegate, grado
necessario di integrazione tra i sistemi organizza1vi dei partner richiesta, durata.

RispeAo a ques1 elemen1 è possibile caraAerizzare due 1pi di alleanza. (Vedi tabella)
Le alleanze di 1po strategico si dis1nguono da quelle di 1po ta6co per il faAo di incidere in
maniera molto più profonda e duratura sul processo evolu1vo dell’impresa, quindi sulla sua
strategia compe11va e di crescita.

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 Le alleanze ta6che possono avere 2 ambi1:


- azioni =nalizzate allo sviluppo commerciale e ges1one o6male dei clien1
- ges1one di par1colari problema1che nello svolgimento ordinario del processo produ6vo.
 Le alleanze strategiche possono essere raggruppate secondo 3 modalità:
- accordi contraAuali di medio lungo termine
- consorzi
- joint ventures,
Consorzi e joint ventures si dis1nguono dagli accordi contraAuali perché implicano la cos1tuzione
di un nuovo soggeAo giuridico. Le joint ventures sono società cos1tuite da un certo numero di
persone e seguono regole di governance e funzionamento analoghe a quelle di una normale
società.
Ogni intesa è caraAerizzata da un ciclo di vita ar1colato in 3 macro fasi:
- preparazione, de=nizione da parte dei partner dei vari appor1 di risorse e del chi fa cosa =>
cos1tuzione della struAura organizza1va e organi di governo e predisposizione dei vari contra6
- ges=one delle varie a6vità previste nel progeAo strategico
- transizione quando l’alleanza ha esaurito ragion di esistere. Può manifestarsi in 3 modalità
alterna1ve: normale chiusura dell’intesa, res1tuzione degli asset ai 1tolari e rilancio di una
alleanza per aggiornamento degli obie6vi strategici.

4.4.3) Le condizioni di successo delle alleanze strategiche

Il successo è determinato sia da condizioni sogge6ve dei partner sia da aspe6 ogge6vi rela1vi
all’alleanza in sé.
Condizioni soggeAve: necessario che i partner abbiano caraAeris1che coeren1 tra loro e che le
mantengano durante tuAo il periodo dell’intesa, nei seguen1 4 ambi1:
1. obie6vi strategici dei singoli partner.
2. apporto di risorse e competenze
3. orizzonte temporale
4. approccio culturale

Condizioni oggeAve: derivano dal modo in cui l’accordo è progeAato e riguardano 4 ambi1:
1. EHe6vo potenziale impaAo che può avere l’intesa sui partner
2. Equilibrio tra i cos1 sostenu1 fai diversi aAori e bene=ci che gli stessi riescono a trarre
dall’accordo.
3. Sistema di governo (aAribuzione dei poteri e ambi1 di competenza)
4. CorreAo equilibrio tra autonomia e integrazione della struAura di ges1one dell’alleanza dei
sogge6 partner.

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Nella progeAazione di un’alleanza strategica le principali fasi sono:


- de5nizione del business model, ovvero la sua fondamentale ragion d’essere, i sogge6 coinvol1,
perimetro azione, proposta valore, ecc.
- veri5ca della coerenza tra i soggeY potenzialmente coinvol= (aspe6 sopra descri6 e condizioni
sogge6 e ogge6ve)
- proge2azione del modello organizza=vo,
- delineamento delle procedure di oYmizzazione per le relazioni, che si stabiliscono durante la
vita dell’alleanza tra soggeAo gestore e i partner.
- compa=bilità dei soggeY coinvol= con il complessivo impegno

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5. IL BUSINESS MODEL

5.1) IL CONCETTO DI BUSINESS MODEL

Il business model di un’inizia1va economica delinea come essa si caraAerizza in un determinato


contesto compe11vo, come svolge, raggiunge e innova un certo vantaggio compe11vo. In altri
termini, esso descrive l’insieme di elemen1 aAraverso cui l’inizia1va economica o impresa crea,
trasferisce ad altri sogge6 e al tempo stesso caAura a suo vantaggio quel valore che le consente
di evolvere in modo =siologico.
Rappresenta in modo organico i contenu1 di un’idea imprenditoriale. I contenu1 fondamentali e
di un business model sono:
- proposta di valore (value proposi1on)
- faAori cri1ci (key condi1ons)
- proposta di pro=Aabilità (pro=t proposi1on)

5.2) PROPOSTA DI VALORE (Value proposiNon)

Essa è il cuore del business model ed è basata sul modo con cui crea, fa percepire e fa arrivare
valore ai propri clien1 target. La necessità di essere sostenibile, oltre a creare valore per i clien1
target, le impone di creare al tempo stesso un valore condiviso a bene=cio dei vari stakeholders.
La value deve quindi essere delineata con riferimento al mercato e parallelamente alla colle6vità
ove l’impresa ha una presenza rilevante sul piano economico e sociale. È ar1colata su 3 contenu1:
1. Target: è l’insieme dei sogge6 che cos1tuiscono il segmento di mercato ai quali l’impresa
intende indirizzare prioritariamente il valore. Possono essere compresi vari target di clien1, a
condizione che si riesca a diHerenziare l’oHerta per soddisfare al meglio le speci=che esigenze
di ognuno. Per elaborare un modello vincente è necessario comprendere le caraAeris1che
fondamentali dei clien1-target: l’esigenza che essi desiderano soddisfare, la disponibilità
marginale a pagare, la modalità di relazionamento con tali sogge6 ed erogare loro il valore.
2. Valore del target: de=nisce i contenu1 materiali e immateriali dell’oHerta con cui l’impresa
cerca di soddisfare le esigenze dei sogge6 appartenen1 al suo target di mercato. Tale oHerta
si concre1zza in un prodoAo o in un servizio. Esempi di contenu1: este1ca, a[dabilità,
accessibilità. Per essere consistente e quindi percepito dal target, il valore proposto deve non
essere generico, deve quindi es1nguere una precisa esigenza o raHorzare le condizioni di
generale soddisfazione di una persona.
3. Modalità di erogazione del valore: sono fondamentali nella value proposi1on poiché incidono
sul bene=cio neAo determinato dal valore per il target. Si traAa di capire come rendere il
prodoAo o il servizio disponibile al cliente target, far percepire a ques1 gli elemen1 di valore
del prodoAo e ges1re la relazione col cliente. Importante tenere conto dei canali di
distribuzione e comunicazione. Il modello di ges1one della relazione col cliente è
fondamentale nel processo di acquisizione del cliente per comprendere le aspeAa1ve e fargli
percepire il valore dell’oHerta; anche nella strategia di mantenimento del cliente, volta alla

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=delizzazione. La scelta del modello è condizionata dalle caraAeris1che struAurali del mercato,
abitudini consumatore, caraAeris1che prodoAo e tecnologie disponibili.

5.3) I FATTORI CRITICI (Key condiNons)

Sono l’insieme delle condizioni fondamentali necessarie per aAuare la proposta di valore
aAraverso cui si ha come =ne quello di raggiungere un vantaggio compe11vo. Essi sono:
- risorse chiave, sono quelle ritenute fondamentali per produrre ed erogare il valore progeAato
rendendolo unico e superiore a quello fornito dai concorren1. Possono riguardare persone,
tecnologia, struAure produ6ve. Le risorse chiave non sono rilevan1 in quanto tali ma in
relazione all’apporto che danno all’implementazione del business model. È quindi essenziale il
modo in cui sono u1lizzate in un certo modello organizza1vo e per la realizzazione delle a6vità
chiave.
- aAvità chiave, hanno maggior rilievo nella creazione del valore erogato al cliente target e per la
cui realizzazione l’impresa dispone di competenze dis1n1ve, ovvero delle risorse chiave appena
indicate. => sono quindi le aAvità core, che si collocano in 3 possibili ambi1: processo
produ6vo, creazione e ges1one di piaAaforme o re1 per o6mizzare la interazione tra impresa
e cliente e la ges1one di problemi speci=ci del cliente.
- modello organizza-vo: individua le condizioni organizza1ve che consentono la migliore
realizzazione del complesso delle a6vità chiave. Riguarda la struAura organizza1va, modalità
ges1one risorse umane, diHusione valori aziendali e sviluppo del social capital interno. Molto
importante è il sistema delle relazioni chiave che l’impresa stabilisce con sogge6 essenziali per
la migliore implementazione della proposta di valore.

5.4) LA PROPOSTA DI PROFITTABILITÀ (Pro[t proposi-on)

Il business model è completato dalla proposta di pro[)abilità, che esplicita come l’impresa pensa
di estrarre il valore economico per sé dalla proposta di valore avanzata al mercato. Essa è
cos1tuita dal:
- revenue stream, sono determina1 sulla base dei contenu1 dell’oHerta e del valore per i quali il
cliente target è disposto a pagare (dipende dalla percezione del valore, possibilità di spesa e
altri faAori). I aussi dei ricavi possono avere natura, frequenza e dimensione media diversa in
relazione alle caraAeris1che del consumatore target, D alle sue modalità di acquisto e al valore
percepito del prodoAo. De=nisce quindi come l’impresa intende agire sulle due determina1:
prezzo e quan1tà vendute. Approcci che si riaeAono nella strategia di leadership di costo e di
diHerenziazione.
- cost structure, individua e ordina l’insieme dei cos1 che l’impresa deve sostenere per aAuare il
business modelle la loro possibile dinamica al variare della proposta di valore o delle condizioni
cri1che necessarie. Ha due =nalità: in primis valutare la sostenibilità economica e =nanziaria del
business model sulla base del confronto con il revenue stream; secundis comprendere le a6vità
che hanno maggior impaAo sulla struAura dei cos1 per ricercare la massima e[cienza. Il

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business model è considerato un cost driven quando è focalizzato sulla minimizzazione dei cos1
(esempio low cost e value driven).

5.5) INNOVAZIONE DEL BUSINESS MODEL

Vi sono diverse situazioni in cui il business model deve essere innovato.


Cause di innovazione:
- introduzione di nuove tecnologie che rendono obsolete quelle aAuali
- evoluzione delle caraAeris1che del consumatore(esigenze)
- nuove condizione del contesto ambientale come al livello norma1vo e regolatorio
- spinte interne per la disponibilità di nuove risorse dis1n1ve che sostengano un signi=ca1vo
cambiamento della proposta di valore
Ques1 cambiamen1 possono essere intese come un nuovo modo di leggere le dinamiche
compe--ve e il posizionamento potenziale dell’impresa.

5.6) I FATTORI DISRUPTIVE DEI MODELLI DEI BUSINESS TRADIZIONALI

In ques1 anni, nella maggior parte dei seAori, i modelli di business hanno avuto cambiamen1
radicali e stanno mutando le determinan1 del loro successo. Ques1 cambiamen1 sono
determina1 da 3 fenomeni: digital, sharing e green economy. Le tecnologie digitali, la logica della
condivisione e l’o6mizzazione dell’impaAo ambientale delle a6vità umane stanno favorendo la
nascita di nuovi modelli di business. La loro forza sta nella natura composita tra esse: tecnologica
economica e sociale al tempo stesso.

5.6.1) La digital economy

Il fenomeno della digitalizzazione include i processi di conversione di informazioni in forma digitale


e lo sviluppo di tecnologie per ges1re e sfruAare l’ammontare delle risorse digitali generate da tali
processi. Esso poggia su un complesso di tecnologie interdipenden1, riguardan1 Internet, le
infrastruAure di comunicazione e rete, hardware, servizi ICT, IOT Internet of things, big data
analis1, social network. L’economia digitale può essere faAa rientrare nel macro-seAore
dell’informa=on and communica=on technologies (ICT). La maggior parte dei seAori produ6vi
stanno aAraversando una fase di digital transformaNon che ne sta modi=cando la struAura e le
dinamiche compe11ve con inevitabili riaessi sul modello di business delle imprese.
L’aHermarsi di nuove oHerte basate sulla digitalizzazione del prodoAo o del servizio hanno avuto
un eHeAo disrup=ve sui sistemi produ6vi =no ad allora molto consolida1. Un forte impaAo lo
hanno avuto le piaAaforme digitali dove si aggregano insiemi di persone per svolgere a6vità
nuove. Un altro elemento caraAerizzante è lo smart working, e-commerce, social networks. I
MOOC (Massive Open Online Courses, in italiano: Corsi aper1 online su larga scala) sono dei corsi,
aper1 e disponibili in rete, pensa1 per una formazione a distanza che coinvolga un numero
elevato di uten1.
I modelli di business basa1 sul digitale sono fonda1 su 5 fondamentali componen1:

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- Concept, per soddisfare nuove esigenze degli uten1


- presidio delle tecnologie abilitan1
- dimensione tale da sfruAare meglio le esternalità della rete
- capacità di acquisizione e ges1one dei da1
- potenziale diHusione globale
- diHusione internazionale
Migliorano processi di produzione, aumento della aessibilità, ridimensionamento delle economie
di scala, creazione del vantaggio compe11vo di costo, diminuzione degli sprechi, impaAo
ambientale diminuito.

5.6.2) Sharing economy

Può essere de=nita come un insieme di pra1che e modalità organizza1ve che aAraverso
piaAaforme digitali, aggregano grandi quan1tà di sogge6, accomuna1 da esigenze e
comportamen- simili, generando così la nascita di comunità dove si sviluppa una =Aa rete di
relazioni di natura virtuale. Queste piaAaforme permeAono al membro-utente della comunità di
accedere a prodo6, servizi, informazioni condividendoli con altri sogge6 all’interno della stessa
comunità. In questo ambito si fanno rientrare anche i meccanismi di pooling, aAraverso cui si
creano gruppi di persone che condividono l’uso di un certo bene o la fruizione di un certo servizio,
favorendo l’uso o6male, riducendo i cos1 e facilitando l’interazione sociale.
In un numero crescente di casi ormai il consumatore è interessato non tanto a possedere un
bene durevole ma ad avere accesso ad esso e poterlo u1lizzare quando ne sente il bisogno. Un
secondo fondamentale elemento comportamentale è il faAo che la possibilità di condividere
con altri l’u1lizzo di beni o servizi è in sé un elemento di valore.
È chiaro che la sharing economy non ha avuto solo eHe6 incrementali ma ha rappresentato un
concorrente direAo dell’economia convenzionale, determinando uno spiazzamento di modelli
meno e[caci e più costosi. Ha costreAo le imprese ad innovare il proprio business model per
poter sfruAare le logiche della condivisione.
Una importante caraAeris1ca dei modelli di business di queste piaAaforme è la capacità di
evolvere rapidamente in relazione al mutare della natura degli aAori coinvol1 o comunque delle
loro aspeAa1ve e dalle loro opportunità rappresentate dallo sviluppo delle tecnologie. Anche in
questo senso, essi risultano molto più e[caci di quelli tradizionali che quando raggiungono un
vantaggio compe11vo tendono a cercare le condizioni di stabilità e a proteggere i propri faAori di
forza. Un aspeAo rilevante di questa con1nua evoluzione è l’aHermarsi di 2 ulteriori 1pologie di
piaAaforme:
- quelle che dove l’utente può comparare prezzi di oHerte uguali presen1 in diverse piaAaforme
concorren1.
- quelle che creano condizioni supporto dello sviluppo di quelle esisten1 e fortemente popolate.
L’applicazione di questo business non ha limi1 geogra=ci salvo eventuali diHerenze di 1po tecnico
o norma1vo. Inoltre poiché le piaAaforme digitali si sono caraAerizzate da for1 economie di
agglomerazione, una volta raggiunta una certa dimensione si veri=ca il fenomeno “the winner
takes all”; i primi diventavano irraggiungibili per gli al1ssimi cash aows, che permeAono loro di
acquistare anche a un prezzo molto elevato gli eventuali nuovi entran1 con potenzialità di
sviluppo tali da minacciare la loro leadership. Nella breve storia delle principali piaAaforme
digitali, si sono veri=ca1 già casi di grandi acquisizioni e concentrazione oHerta. Ciò ha aHermato
dei gigan1 globali. Se è abbastanza intui1vo comprendere la ragione per cui le piaAaforme digitali
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e le imprese che le ges1scono riescono ad aggregare numerosi uten1, è meno immediato stabilire
come da questo riescano a creare valore. L’a6vazione dei revenue streams è molto delicata,
considerando che la leva fondamentale di aggregazione della domanda è stata proprio la gratuità
dell’accesso. Ancora più incerte sono le modalità di trare reddito dal grande volume di aHari
generato.
Le principali modalità per generare ricavi sono:
- Service fee, la piaAaforma guadagna una fee dai sogge6 che pone in collegamento,
proporzionale al valore della transazione.
- Freemium, la piaAaforma è liberamente accessibile e non richiede alcun pagamento per
l’accesso ai servizi base; gli u1lizzatori sono poi s1mola1 a chiedere servizi aggiun1vi per i quali
è previsto un pagamento. (ES linkedin)
- Membership plus usage, La piaAaforma richiede un pagamento per entrare nella community e
poter usufruire di determina1 servizi. Ques1 servizi sono paga1 in relazione all’uso. (ES. car
sharing).
- Flat membership, la piaAaforma richiede una free per l’appartenenza alla community che
consente l’accesso completamente gratuito ai servizi oHer1. (ES. Tecshop).
- On sale, la piaAaforma facilita la vendita online di prodo6 o servizi che per diverse ragioni
consentono di riceve scon1.

5.6.3) La green economy

Dai primi anni del secolo i grandi organismi internazionali e tu6 i principali sta1 nazionali hanno
raHorzato l’impulso allo sviluppo della green economy per migliorare l’impaAo ambientale, basato
sul principio “fare meglio con meno”. Nell’ambito dei processi produ6vi, ciò signi=ca adoAare
tecnologie e modalità opera1ve che permeAano la produzione di ugual quan1tà di prodoAo, ma
con minor quan1tà di materie prime, risorse naturali e di energia e allo stesso tempo riducendo
l’impaAo nega1vo sul pianeta. È essenziale aAuare un approccio integrato o circolare al ciclo di
vite del prodoAo (riciclo delle materia) riducendo così il consumo di nuovi materiali. Il programma
per l’ambiente Nazioni Unite indica quale ques1one primaria della green economy l’u1lizzo del
capitale naturale. Questo 1po di economia è una rappresentazione concreta all’orientamento
dello sviluppo sostenibile, per cui la creazione di valore economico avviene nell’ambito del
miglioramento del benessere umano e dell’equità sociale. La green economy è quindi un conceAo
generale in cui sono compresi una molteplicità di fenomeni, accomuna1 da un meta-obie6vo del
miglioramento del “capitale naturale” del pianeta nel quadro del suo sviluppo sostenibile e basa1
su 5 faAori principali:
- tecnologie
- merca1
- poli1che, norma1ve e regolamen1
- business models
- prodo6 o servizi oHer1
nella prospe6va di questo paragrafo, l’aAenzione è focalizzata sul business modell; l’innovazione
di determina1 cocmponen1 del business model è indirizzarta a migliorare l’impaAo ambientale
del business stesso parallelamente alla creazione di valore economico e sociale. L’approccio green
determina un’evoluzione dei business model tradizionali nelle imprese, e l’aHermarsi di nuovi
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modelli concepi1 a =nalità di miglioramento ambientale e di sostenibilità. Ques1 ul1mi per un


verso sfruAano le tecnologie digitali, per l’altro sono basa1 sui principi dello sharing. Una prima
possibile innovazione è l’introduzione di modelli di fruizione del prodo)o da parte del
consumatore che migliorano l’impaAo ambientale del consumo; un altro modello innova1vo è
quello delle Energy Saving Cimpanies ESCO basato sull’idea che l’impresa guadagna in funzione del
risparmio di costo, nella fa6specie per il consumo di energia eleArica. Ma anche nelle speci=che
aree delle opera-ons (processi di approvvigionamento, produzione e distribuzione) come il green
supply chain management (ges1one sostenibile della catena di approvvigionamento) che
comprende modalità di ges1one del sistema delle forniture =nalizzate a o6mizzare l’impaAo
ambientale. Va anche considerato il complesso di manifestazioni della economia circolare,
comprendente tecnologie, struAure produ6ve e modelli di business =nalizza1 a o6mizzare l’uso
di energia, acqua, materie prime.

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7. LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

7.1 IL SIGNIFICATO, L’EVOLUZIONE E IL RUOLO ATTUALE DELLA PIANIFICAZIONE


D’IMPRESA

La piani[cazione è la procedura idonea ad esprimere in maniera formale l’orientamento


strategico dell’impresa. In par1colare gli obie6vi di medio-lungo termine, le azioni da aAuare per
raggiungerli, le unità organizza1ve coinvolte, le
modalità di allocazione delle risorse per
raggiungere obie6vo. I contenu1 cos1tuiscono
il riferimento per assumere decisioni opera1ve
e per la valutazione della loro e[cacia. Ha 6
funzioni:
- Facilitare l’analisi e la comprensione
razionale di ques1oni che hanno valenza
strategica fornendo il quadro u=le per
prendere le decisioni. La piani5cazione non
genera, quindi, le decisioni strategiche ma
crea le condizioni perché queste siano prese
nel modo più eWcacie.

- Determinare un metodo di azione, poiché la


piani=cazione cos1tuisce una modalità di
analisi-valutazione-decisione-controllo che
può essere u1lizzata nella ges1one di
problemi aziendali complessi. Essa fornisce i
contenu1 strategici a cui devono far
riferimento i vari aAori aziendali per
assumere le decisioni opera1ve.
- S=molare l’integrazione tra le varie
componen= del sistema aziendale, svolge
quindi integrazione interna, volta a
consolidare una ges1one coerente delle
diverse problema1che aziendali
- Facilitare il manifestarsi di un orientamento
strategico di medio-lungo termine e
sistema=co.
- Rappresentare uno strumento di
comunicazione, permeAe di comunicare in modo organico ai vari livelli aziendali gli obie6vi di
medio termine, le linee di azione strategica.
- Fornire i riferimen= necessari per aYvare appropriate procedure di controllo strategico.

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Il processo di piani=cazione ha natura itera-va, nel senso che le decisioni sono progressivamente
a[nate nel tempo, sulla base dei risulta1 realizza1, dall’esperienza maturata, di possibili
cambiamen1 nel sistema aziendale. Il limite alla natura itera1va della piani=cazione è che si rischia
di rendere il piano un documento formalmente completo e coerente, ma di faAo poco rilevante
nell’ordinare il procedere delle azioni aziendali. Il processo di piani=cazione è ar1colato su due
aspe6:
a) il livello organizza-vo responsabile;
Secondo un modello di piani=cazione, i livelli organizza1vi sono tre:
1.1.1. direzione centrale;
1.1.2. direzione di divisione
1.1.3. direzione di funzione a livello centrale;

b) gli stadi del processo, ciascuno stadio è composto da fasi cos1tuite da un insieme di a6vità.
Gli stadi del processo sono quaAro:

2.1.1 determinazione delle condizioni di fondo


2.1.2 formulazione dell’orientamento strategico,
2.1.3 indicazione del programma di azioni,
2.1.4 predisposizione delle condizioni di implementazione e controllo del piano

7.1.1) La strategia e la pianibcazione della strategia

In passato la formazione della strategia poteva essere determinata razionalmente, aAraverso la


piani=cazione. Visione molto cri1cata Mintzberg, secondo il quale la piani=cazione può cos1tuire
uno strumento u1le per rappresentare la realtà, riducendone la complessità, ma non può
determinare la realtà stessa. Egli ripropone l’approccio di Simon focalizato sulla centralità
dell’intuizione nella determinazione delle decisioni strategiche. L’esperto p colui in grado di
inquadrare immediatamente la situazione che ha di fronte e intuire il comportamento migliore.
L’essenza dell’intuizione consiste nella capacità di organizzare in maniera rapida ed e[cace il
sapere.
La piani=cazione non genera la decisione strategica, ma è funzionale alla sua determinazione e
aAuazione. RispeAo alla decisione strategica la piani=cazione interviene a tre livelli: il primo, che
potremmo indicare “preparatorio” alla decisione strategica, il secondo, di “esplicitazione”, e il
terzo di “accompagnamento all’a)uazione”.
La piani=cazione interviene a monte della decisione strategica, fornendo =nalità a cui questa deve
tendere, esplicitando i contenu1 tramite schemi formali.
Elabora inoltre un faAore di connessione tra la decisone strategica e azione opera1va.
Esistono 4 1pi di \essibilità che determinano la performance dell’azienda:
1. aessibilità strategica-> modi=care rapidamente il mix di prodo6/servizi oHer1
2. aessibilità [nanziaria -> oAenere in modo rapido le risorse =nanziarie
3. aessibilità organizza-va-> modi=care rapidamente la struAura organizza1va
4. aessibilità tecnologica-> acquistare rapidamente le tecnologie più vantaggiose

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Si osserva che la piani=cazione non necessariamente irrigidisce l’impresa in un percorso strategico,


compe11vo, organizza1vo predeterminato.
L’obie6vo della aessibilità assegna alla piani=cazione tre compi1 fondamentali:
1. L’individuazione e l’analisi delle ques=oni cri=che che l’impresa dovrà a<rontare nel futuro
di medio-lungo termine
2. L’elaborazione di un orientamento di fondo u=le per garan=re una organicità alla ges=one
opera=va dell’impresa
3. La de5nizione di diverse opzioni strategiche a2uabili in relazione alle situazioni che si
verranno a con5gurare

7.1.2) Nuovo approccio alla panibcazione strategica:

L’approccio razionale risulta ine[cace per 3 aspe6:


1. orientamento top down, implica che il piano strategico sia elaborato al livello di ver1ce
aziendale e successivamente trasmesso ai vari aAori. Questa impostazione ha due limi1: scarso
coinvolgimento di chi deve agire ed eccessivo distacco dal processo di piani=cazione dalla
realtà opera1va.
2. insu]ciente a)enzione agli aspeA di implementazione del piano, il piano strategico in mol1
casi è l’enunciazione di un insieme di proposi1 di caraAere generale e non troppo originali cui
non corrisponde una valutazione approfondita delle condizioni per la loro aAuazione. Troppa
aAenzione sul “cosa fare” e poca sul “come”.
3. il fa)o che il proge)o strategico è basato su una previsione dell’evoluzione di medio termine
del contesto ambientale e compe--vo e tale previsione è inevitabilmente sempre più
incerta e complessa, è di[cile prevedere l’evoluzione di un ambiente quando questo è
estremamente mutevole. Cosicché il piano strategico =nisce per essere un insieme di proposi-
di caraAere abbastanza generale.

Dunque la piani=cazione può comunque essere u1le o addiriAura necessaria, poiché raHorza la
capacità dell’impresa di ges1re in modo e[cace l’incertezza del contesto compe11vo. Occorre
innovare processo e contenu1 della piani=cazione; va superata l’idea di una piani=cazione come
disegno razionale, a favore di una piani=cazione come processo in cui sono coinvol1 numerosi
sogge6 opportunamente integra1 e in grado di rispondere e[cacemente ai condizionamen1 di
natura interna ed esterna che si presentano nel tempo.

Lineamen1 di un’e[cace piani=cazione strategica: la piani=cazione deve accompagnare


l’elaborazione e poi l’implementazione delle azioni strategiche =nalizzate a raggiungere
determina1 obie6vi:
 le imprese devono aSrontare andamen- non lineari, che meAono a rischio l’e[cacia del loro
normale processo di elaborazione della strategia. Una causa 1pica è l’arrivo del newcomer che
entra nel mercato e modi=ca le regole dei gioco. Il processo di elaborazione deve mantenere
l’equilibrio tra =tness, evolvability e capacità di sapersi adaAare al cambiamento ambientale.

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 il processo di elaborazione della strategia è fortemente inauenzato dagli asse6 di natura


organizza1va. A riguardo sono decisivi aspe6 quali: la distribuzione dei poteri, la distribuzione
delle risorse, i meccanismi di controllo e il grado di trasparenza.

 È essenziale favorire la diHusione nel sistema aziendale della capacità di strategia thinking.
Esso è un modello per l’elaborazione della strategia basato sull’interazione tra gli aAori
aziendale, per favorire la messa in discussione dei comportamen1 più consolida1, individuare
nuove determinan1 per la creazione di valore e favorire l’adozione di innovazioni strategiche
organizza1ve e del business model. Metodo aiuta ad evitare la trappola della rou1ne e della
burocra1zzazione. OHre anche delle regole di comportamento per l’elaborazione della
strategia.
- Predisporre una strategia duale, piano strategico sviluppato sia nel lungo termine che nel breve
termine
- Fissare le invarian=, la vision, mission, la value proposi1on, il sistema dei valori interni
- Bilanciare esigenze diverse, coinvolgendo la maggior parte degli stakeholders
- Sviluppare una prospeYva sistemica, elaborazione strategia deve delineare il ruolo che
l’impresa svolge nel sistema di cui fa parte, come si conneAe con aAori e come o6mizza il
proprio apporto e i bene=ci che ne trae. Non impresa vista singolarmente ma sviluppo
interdipendenze con partner esterni.
- Bilanciare centralizzazione e autonomia, equilibrio tra autonomia delle singole unità opera1ve e
mantenimento di un indirizzo unitario stabilito dal capogruppo.

 inves1re molta energia sul tenta1vo di elaborare previsioni che appaiono sempre meno e[caci

scenario planning: è uno strumento u1le per raHorzare la diHusione nel sistema aziendale dello
strategico thinking -> un processo di elaborazione di diverse alterna1ve, plausibili e basate su
analisi approfondite. Un processo condoAo con lo scopo di migliorare i meccanismi di assunzione
delle decisioni strategiche, modi=cando il modo abituale di pensare e raHorzando il
coinvolgimento e l’apprendimento delle persone e dell’organizzazione.
Uno scenario è una storia che descrive un futuro possibile e signi=ca1vo in cui l’impresa può
trovarsi a operare.
La costruzione di uno scenario è u1le per individuare l’evoluzione dell’impresa, usato come punto
di riferimento nel processo di elaborazione della strategia, favorendo il coinvolgimento dei vari
aAori aziendali. I principali bene=ci di caraAere generale:
- favorisce la combinazione di diversi ambi1 di conoscenza e pun1 di vista, incoraggiando quindi
il coinvolgimento di prospe6ve diverse
- permeAe un adeguato approfondimento nelle aree di incertezza
- s-mola la generazione di idee innova1ve
- abitua le persone a considerare il futuro non in maniera univoca
- permeAe di valutare la consistenza delle competenze chiave di cui l’impresa dispone rispeAo ai
futuri mondi possibili

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7.1.3) Evoluzione della pianibcazione d’impresa

Evoluzione storica del modello di piani=cazione in quaAro fasi:


1) l’aAvità di budge-ng, l’a6vità di piani=cazione è limitata alla predisposizione del budget.
Quindi alla previsione dei cos1 e dei ricavi a un anno. In questa forma, essa rappresenta uno
strumento di controllo dell’andamento ges1onale di breve termine.
2) La piani[cazione di lungo termine, amplia l’orizzonte temporale oltre l’anno ed estende le
previsioni ad altre variabili quan1ta1ve (es. quote di mercato da raggiungere, capacità
produ6va, il numero dei dipenden1, ecc.). il punto di partenza è sempre la previsione
dell’andamento pluriennale del faAurato. Questo approccio è basato sull’ipotesi di stabilità
dell’ambiente compe11vo o comunque la prevedibilità del loro eventuale cambiamento.
3) Piani[cazione strategica si passa a considerare anche l’ambiente, l’obie6vo di queste a6vità
è il determinare le alterna1ve strategiche che permeAono il miglior posizionamento
dell’impresa in termini di rapporto rischi/rendimento in un determinato contesto ambientale.
L’idea di piani=cazione ha dei limi-; non adeguata aAenzione alla fase di implementazione,
di[coltà a tradurre gli orientamen1 di lungo termine in programmi di medio e di breve
periodo, rigidità delle decisioni assunte, è un processo accentrato ed essenzialmente top-down
(limita il coinvolgimento e la mo1vazione di mol1 sogge6 e riduce la capacità di comprensione
dell’ambiente da parte di chi lo redige)
4) Management strategico, la funzione fondamentale di questo approccio consiste
nell’aAvare i meccanismi interni che raHorzano la coerenza tra la strategia piani=cata e le
azioni opera1ve eHe6vamente aAuate dall’organizzazione. La decisione strategica e quella
opera1va sono sostanzialmente connesse. Si pongono in evidenza tre sistemi con cui la
pianificazione deve essere connessa:
a. Sistema di controllo di gestione
b. Sistema incentivante
c. Sistema informativo e di comunicazione

Nella logica del management, la pianificazione mantiene la sua funzione, che si esplica però
nell’ambito della struttura organizzativa e in modo coordinato con altre attività.

7.1.4) Il piano

Il piano è il risultato materiale del processo di piani=cazione. Un piano è cos1tuito da alcuni


contenu1 1pici e alcun caraAeris1che generali.
- I contenu- -pici riguardano analisi del contesto compe11vo e scenari; vision e mission, obie6vi
e target aAesi, strategie, azioni, valutazione delle risorse.
- Le cara)eris-che generali sono l’orizzonte temporale, la ciclicità, il grado di complessità e il
grado di aessibilità.
La caraAeris1ca che dis1ngue un piano è il suo orizzonte temporale. L’ampiezza temporale varia
da caso a caso, essendo legata alle caraAeris1che del modello di direzione dell’impresa e del
seAore in cui opera. Nella maggior parte dei casi, il piano strategico ha orizzonte temporale di tre-
quaAro anni. L’a6vità di piani=cazione può produrre, insieme al piano strategico, un programma
annuale con rela1vo budget che indica le azioni del piano di medio termine che s’intende porre in
essere nell’esercizio più prossimo. In passato, il limite superiore era maggiore di dieci anni, ma si è
capito che gli ambien1 compe11vi sono troppo variabili e complessi per tali intervalli di tempo.
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Per evitare troppa rigidità del piano si adoAa il meccanismo dello scorrimento: al termine di un
esercizio o un biennio, si procede alla revisione del piano per gli anni che mancano al suo
completamento e al suo prolungamento aAraverso una nuova piani=cazione.
AAributo essenziale di un piano è la sua \essibilità, capacità ed e[cace adeguamento di fronte al
cambiamento delle condizioni interne o esterne.

7.2) I CONTENUTI DELLA PIANIFICAZIONE: LE CONDIZIONI DI FONDO

La visione esprime ciò che l’impresa si propone di divenire nel lungo termine. La visione delinea il
futuro ricercato: di lungo termine, audace, visionario, inspiratore; rappresenta il denominatore
comune cui devono ispirarsi obie6vi, strategie e azioni opera1ve dell’impresa.
La missione deriva dalla visione dell’impresa, esprime cosa l’impresa vuole compiere per diventare
ciò che sogna di essere.
Il sistema dei valori o principi guida ispirano il comportamento di tu6 i membri della comunità
aziendale. Esso è codi=cato in un documento, portato a conoscenza di tu6 i dipenden1.
I valori aziendali si manifestano concretamente in 4 ambi1:
1. i principi e1ci applica1 nei vari ambi1 dell’azione d’impresa
2. gli orientamen1 sui temi di fondo della ges1one
3. gli aspe6 cruciali che guidano il rapporto tra impresa e suoi principali stakeholders
4. le poli1che aziendali rela1ve a compliance, trasparenza ed e1cità dei comportamen1 di
business.
La carta dei valori è un documento sinte1co ove i valori chiave sono illustra1 aAraverso poche
proposizioni ed è a[ancato da un Codice e1co che ha come obie6vo interno la sensibilizzazione
di tu6 i collaboratori (correAezza, trasparenza, compliance). In alcuni casi, l’impresa elabora
ulteriori documen1 rela1vi ai principi guida in ambi1 speci=ci, dedica1 ai =ni della correAa
ges1one (tema corruzione, lavoro, ambiente).
Il sistema dei valori è il risultato prodoAo nel tempo da diverse forze interne ed esterne
all’impresa. In primo luogo la sua stessa storia, in cui si sinte1zzano: modelli, esperienze, idee. Le
aspe)a-ve degli stakeholders, sopraAuAo i principali tra ques1. I valori e i modelli di
comportamento dei concorren- hanno rilievo. Anche vision e mission dell’impresa.

La determinazione da parte della direzione centrale delle cosiddeAe condizioni di fondo su cui
impostare la strategia è completata da 3 ulteriori ques1oni:
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1. analisi delle risorse e delle competenze disponibili all’impresa.


2. analisi dell’ambiente in cui l’impresa opera.
3. de=nizione del modello di sviluppo e acquisizione delle risorse.
Per quanto riguarda il primo e il terzo punto si rimanda al Capitolo3. Preme qui soAolineare che la
determinazione dell’orientamento strategico dell’impresa è fondamentalmente basato sul
patrimonio di risorse che ha a disposizione. Anche l’analisi dell’ambiente è oggeAo di traAazione
nel Capitolo1. C’è da dire però che tale analisi non riguarda tanto l’ambiente “compe11vo” ma
quello “esteso”. Sono quindi valutate le condizioni e sopraAuAo le tendenze economiche,
is1tuzionali, poli1che e tecnologiche.
La costruzione di scenari a medio- lungo termine fornisce il quadro di riferimento per
l’elaborazione della strategia. Ques1 scenari delineano l’insieme di vincoli e opportunità che
l’ambiente nel suo complesso presenta all’impresa.
Confronto con i valori economici e 5nanziari dei concorren= è realizzata aAraverso l’analisi di
bilancio, capendo quali sono i pun1 di forza e di debolezza dell’impresa rispeAo alla media del
seAore.

7.2.1) Il livello di direzione di divisione.

A livello di direzione di divisione, la de=nizione delle condizioni di fondo alla base


dell’orientamento strategico, ha contenu1 analoghi a quelli che sono sviluppa1 dalla direzione
centrale, con riferimento all’intero sistema impresa. Si procede quindi alla determinazione della
visione e missione delle unità di business comprese nella divisione, all’analisi dell’ambiente
compe11vo e delle risorse disponibili. A tal =ne , è ormai consolidato il conceAo di area strategia
di aSari (ASA) denominata anche “strategic business unit” (SBU). Un’area strategica d’aHari, o area
di business, può essere de=nita come una unità opera1va che ges1sce uno o più prodo6
chiaramente iden1=ca1, rivol1 ad una domanda determinata e in concorrenza con operatori la cui
iden1tà è bene individuata.
Un area di business è quindi descriAa dall’incrocio di tre variabili:
1. La gamma di prodoY o<er= dall’impresa
2. L’area di mercato a cui questa gamma è rivolta
3. Il gruppo di concorren= con cui l’impresa si confronta

Ogni area di business ha la sua compiutezza e funzionalità interna che la rendono autonoma dalle
altre, e questa autonomia non implica l’indipendenza dal sistema aziendale perché in mol1 casi i
tre legami indica1 sopra sono molto for1 e determinan1.
Al suo interno sono esplicita1 obieAvi e orientamen- strategici che riguardano speci=catamente
quel business e che la dis1nguono ma non la separano dal resto dell’impresa.
La visione e la missione a livello di area di business assumono lo stesso signi=cato osservato con
riferimento all’impresa nel suo insieme.
La visione è il ruolo che si vuole che il business giochi nel lungo termine.
La missione descrive gli scopi che il business intende perseguire. È la strategia dell’impresa nel suo
insieme che determina l’iden1tà che ciascun business deve raggiungere nel tempo(visione) e che
gli assegna la missione.
L’esistenza di un determinato business trova gius1=cazione solo nel più ampio contesto di tuAo il
sistema aziendale. La missione ul1ma di qualsiasi business è sempre quella di contribuire
all’aAuazione della missione del sistema impresa. Di conseguenza è la strategia compe11va
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dell’impresa che determina l’iden1tà che ciascun business deve raggiungere nel tempo e che gli
assegna una determinata missione. Nel tempo, un’area d business può assumere un rilievo
strategico ed economico elevato nell’evoluzione dell’impresa, per esempio in seguito ad una forte
crescita della domanda. Una singola area di business può raggiungere un’importanza addiriAura
preponderante nel portafoglio dell’impresa; in questo caso, la visione e la missione di quest’ul1ma
possono essere modi=cate in funzione delle prospe6ve strategiche determinate dall’unità di
business divenuta centrale. Può anche risultare opportuno che l’area di business sia cos1tuita in
azienda indipendente. Nel caso di un’area di business di nuova cos1tuzione, le risorse disponibili
sono quelle assegnate dalla direzione centrale, in relazione alla missione che essa deve assolvere e
alle condizioni compe11ve che deve aHrontare. La valutazione è realizzata al momento della
creazione dell’area di business. Negli altri casi, la ricognizione del
patrimonio di risorse e competenze nell’ambito del business avviene su due piani:
1. All’interno del business, considerando le risorse che esso ha sviluppato nel corso della sua
evoluzione
2. All’interno del sistema impresa, considerando le risorse detenute da altre aree strategiche o
dalle direzioni funzionali che possono essere u=lizzate a bene5cio dell’area di business in
ques=one

Le condizioni esterne che occorre analizzare per quanto riguarda l’area di business sono descriAe
dai faAori che determinano l’ambiente speci=co del business, determinato dall’azione esercitata
dalle forze compe11ve che intervengono nel business in ques1one.

7.3) I CONTENUTI DELLA PIANIFICAZIONE: L’ORIENTAMENTO STRATEGICO

La direzione centrale delinea la strategia che orienta il comportamento di medio-lungo termine del
sistema impresa nel suo insieme, con il =ne ul1mo di creare valore. La direzione centrale
determina l’insieme di aree di business in cui estendere l’impegno compe11vo dell’impresa.
Questa scelta implica due a6vità conseguen1:

A) la segmentazione dell’aAvità dell’impresa in aree di business;


La dis1nzione delle unità di business dell’impresa è svolta con il metodo di Abell. Le tre
dimensione di base sono:

a) il gruppo di clien1 cui il business fa riferimento


b) la funzione d’uso della linea di prodoAo del business;
c) la tecnologia u1lizzata.

Le due dimensioni aggiun1ve sono:


- l’area geogra=ca
- il grado di integrazione ver1cale dell’a6vità svolta.

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B) l’analisi e la valutazione delle singole aree di business;

I due criteri di valutazione della convenienza delle unità di business sono:a)


le potenzialità economiche del business in sé;
b) gli eHe6 strategici ed economici che derivano dall’inserimento del business nel portafoglio
dell’impresa (valenza strategica).
(matrice General Electric)
Per analizzare le potenzialità economiche di un singolo business un metodo diHuso è la matrice
del grado di a)raAvi del business e della capacità compe--va dell’impresa. Quindi ordina la
valutazione del potenziale di un determinato business in funzione delle caraAeris1che
dell’ambiente compe11vo e della posizione compe11va dell’impresa rispeAo ai principali
concorren1.

La costruzione della matrice è ar1colata in 5 fasi.


1 Si esplicitano i faAori che determinano l’aAra6vità potenziale del business e la capacità
compe11va dell’impresa. Tra i faAori del primo gruppo vi sono sostanzialmente le forze
compe11ve.
2 Si cerca di valutare in modo quan1ta1vo i faAori individua1 in precedenza. Si determina
l’impaAo che ciascun faAore ambientale ha sull’aAra6vità del business e che ciascuna
caraAeris1ca interna dell’impresa ha sulla sua capacità di competere nel business stesso. Si
assegna a ciascun faAore un punteggio compreso in un certo intervallo.
3 Valutazione ripetuta per tu6 i business nel quali l’impresa è presente o intende entrare.
4 Ogni business è descriAo da due punteggi, uno rela1vo alla sua aAra6vità e l’altro
concernente la compe11vità dell’impresa.
5 Si ordinano diversi business in griglia u1le per visualizzare qualità del portafoglio impresa.

Un altro metodo per valutare le condizioni di un determinato business il suo ruolo nel portafoglio
dell’impresa consiste nel confronto delle caraAeris1che dell’oHerta dell’impresa rispeAo a quella
dei concorren1 nello stesso raggruppamento strategico, con riferimento a un determinato insieme
di aAribu1. Anche questo ha come pregio l’immediatezza e la semplicità. Viene valutato
considerando il maggior numero di aAribui1 di natura compe11va e coinvolgendo nella
valutazione anche i clien1 di riferimento dell’area del business. Gli aAribu1 dell’oHerta si possono
valutare in 4 categorie:
1. aAribu1 rilevan1 dove l’impresa ha una posizione migliore dei concorren1
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2. aAribu1 rilevan1 dove l’impresa ha una posizione peggiore rispeAo ai concorren1


3. aAribu1 poco rilevan1 dove l’impresa ha una posizione migliore rispeAo ai concorren1
4. aAribu1 poco rilevan1 dove l’impresa ha una posizione peggiore dei concorren1

La S.W.O.T. analysis descrive un business dell’impresa in termini di pun1 di forza e di debolezza


interni e di minacce e opportunità ambientali. I pun1 di forza e di debolezza sono valuta1 non
tanto in senso assoluto, quanto sopraAuAo rela1vamente ai principali concorren1 nello stesso
raggruppamento strategico. Le minacce e le opportunità ambientali vanno considerate nella
prospe6va sogge6va dell’impresa.

La strategia di portafoglio richiede la valutazione degli eHe6 che ogni unità di business produce
nell’ambito del portafoglio di cui è parte, aAraverso le interdipendenze con gli altri business.

L’analisi dell’equilibrio =nanziario del portafoglio aAraverso la matrice BCG: de=nita secondo 2
parametri:
1. tasso di crescita della domanda
2. quota di mercato rela1va a quella del principale concorrente.

Per il secondo parametro, il valore di riferimento è l’unità, che rappresenta il caso in cui ci sia una
parità sulla quota di mercato nei confron1 del principale concorrente. Occorre considerare che i
valori 1pici di questo parametro possono variare nei vari seAori. Nel caso di seAori concentra1
con pochi grandi concorren1, il rapporto fra le quote di mercato tende ad essere elevato, il
contrario si veri=ca in caso di seAori caraAerizza1 da un numero molto elevato di impresa.
I due parametri permeAono di individuare quaAro quadran1, in ciascuno dei quali si osserva una
par1colare 1pologia di business.
- Business dog, impresa ha bassa quota di mercato e basso tasso crescita domanda
- Business ques-on mark impresa ha bassa quota di mercato e alto tasso crescita domanda
- Business star impresa ha alta quota di mercato e alto tasso crescita domanda
- Business cash cow impresa ha alta quota di mercato e basso tasso crescita domanda

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Si possono aggiungere 2 ulteriori 1pologie di business, se si considera un tasso di crescita della


domanda nega1vo. In par1colare si dis1nguono i business cosidde6 “dudes” dove l’impresa ha
una bassa quota di mercato, e gli “ old war horses” dove l’impresa ha un elevata quota di
mercato. Le diverse unità di business sono valutate in relazione alla loro capacità di generare aussi
di cassa ne6 posi1vi o nega1vi. In funzione della quota di mercato rela1va, l’impresa o6ene una
reddi1vità opera1va più o meno alta. Il tasso di crescita del mercato inauenza il segno del ausso
neAo di cassa, perché i business nella fase iniziale e di sviluppo del ciclo di vita richiedono maggiori
inves1men1.
I business di 1po “star” e “dog” risultano entrambi in tendenziale equilibrio di cassa. I primi
generano molte risorse grazie alla posizione di leadership, assorbono però altreAante risorse
perché hanno tassi di sviluppo molto consisten1 quindi richiedono for1 inves1men1. I aussi di
cassa prodo6 dai business “dog” sono molto rido6, altreAanto limita1 sono quelli assorbi1.
I “ques1on mark” sono normalmente in una posizione di de=cit =nanziario. Al contrario i “cash
cow” sono in eccedenza di cassa. I business “dudes” hanno una posizione =nanziaria nega1va,
mentre gli “old war horses” possono essere produAori di aussi di cassa posi1vi. L’insieme dei
business compresi nel portafoglio deve soddisfare due condizioni:
1. L’equilibrio dei Cussi di cassa complessivi
2. Un tasso di crescita complessivo suWcientemente elevato

7.3.1) Le strategie orizzontali

Nella valutazione della singola unità di business nella prospe6va dell’intero portafoglio è
essenziale considerare le relazioni che essa può stabilire con gli altri business dell’impresa.
Occorre quindi analizzare le sinergie di cui un determinato business può bene=ciare e che esso
può a sua volta favorire nel portafoglio di cui è parte. Le sinergie che si stabiliscono possono avere
un peso decisivo nella posizione compe11va che l’impresa de1ene nei merca1 in cui è presente. In
ques1 anni, le radicali innovazioni tecnologiche e di mercato occorse in gran parte dei seAori
hanno fortemente aumentato la diHusione e la rilevazione delle interdipendenze tra business
diversi.
L’individuazione e lo sfruAamento delle sinergie tra le unità di business è il contenuto delle
strategie orizzontali.
Porter ha individuato 3 1pologie di interrelazioni:
A) Interrelazioni tangibili: derivano dalla connessione tra le catene del valore di unità di business
diverse. In concreto, sono prodoAe dalla condivisione di determinate a6vità o asset aziendali.
Si manifestano principalmente nell’area di approvvigionamento, produzione, marke1ng e
vendite. I vantaggi prodo6 dall’implementazione di un’interrelazione tangibile tra diverse aree
di business devono essere valuta1 in relazione ai cos1 che le interrelazioni possono causare.
Queste interrelazioni possono individuare 3 diverse 1pologie di costo: di coordinamento (quelli
per dare vita a una interrelazione), di compromesso (un’interrelazione tra due a6vità di
business non è mai perfeAo), di rigidità (legame strategico legato tra i due business).

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B) Interrelazioni intangibili riguardano la condivisione e lo scambio di risorse immateriali tra aree


di business diverse (conoscenza, immagine, reputazione e relazioni). Anche in questo caso
bisogna confrontare i vantaggi che esse determinano con i cos1 che ne derivano; in par1colare
con quelli connessi al trasferimento della conoscenza e alla condivisione delle relazioni.
C) Interrelazioni con i concorren- si manifestano tra aree di business in cui l’impresa si confronta
con gli stessi rivali. Possono avere origine territoriale, derivare cioè dal fato che in una
determinata area di business l’impresa è presente in merca1 geogra=ci diversi. L’individuazione
delle interrelazioni è agevole. Si considera l’insieme di aree di business che cos1tuiscono il
portafoglio strategico di impresa e per ciascuno si elencano i rivali con cui l’impresa si
confronta.

7.3.2) La strategia verNcale

Le problema1che rela1ve sono:


A) determinazione dei con=ni ver1cali a monte e a valle dell’a6vità svolta dall’impresa
B) de[nizione del modo in cui sono ar1cola1 e sviluppa1 i legami con i sogge6 che svolgono
a6vità
C) individuazione delle fon1 di vantaggio compe11vo conseguen1 l’integrazione ver1cale
dell’impresa
D) iden-[cazione dei criteri per modi=care i con=ni ver1cali dell’impresa.

La strategia di integrazione ver1cale consiste in un processo di “internalizzazione sequenziale o


ver-cale” (da qui la denominazione) delle fasi della =liera tecnologico-produ6va
immediatamente collegate a quelle in cui già opera l’impresa

7.3.3) I criteri di allocazione delle risorse

I criteri di allocazione delle risorse riguardano il modo in cui l’impresa potrà accedere a
determinate risorse. L’assegnazione delle risorse è un problema che si risolve su due piani: quello
della valutazione della convenienza ges1onale e quello della determinazione di un equilibrio
“poli1co” tra le par1 coinvolte.
La valutazione di convenienza fa riferimento a due criteri essenziali: uno economico, l’altro
strategico. Il criterio economico richiede l’individuazione dei faAori che inauenzano la creazione di
valore nelle varie aree di business, in par1colare i aussi di cassa ne6 e il rischio. Considera anche
la rapidità con cui le risorse impiegate sono reintegrate soAo il pro=lo =nanziario. L’allocazione
delle risorse deve quindi, rispeAare l’equilibrio temporale tra gli impieghi e le fon1 acquisite
dall’esterno. Nel criterio strategico, si osserva che a ciascuna area di business sono assegnate le
risorse necessarie a[nché essa possa svolgere in maniera idonea il ruolo che le è assegnato
nell’ambito della strategia di portafoglio.

7.3.4) L’orientamento strategico a livello di direzione di divisione

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La direzione di divisione ha la responsabilità della strategia compe11va per le unità di


business che rientrano nel suo ambito di competenze. Essa eHeAua direAamente
l’elaborazione delle strategie delle sue unità di business o collabora e supporta l’elaborazione
direAamente svolta dai responsabili di tali unità. In entrambi i casi ha anche il compito di
consolidare i piani delle singole aree di business.
Gli obie6vi assegna1 alle unità di business sono di caraAere sia economico =nanziario sia
strategico e derivano direAamente dalla mission (incremento della quota di mercato, il
raggiungimento di determina1 valori della produzione, innovazione del prodoAo, ecc.).
Tanto più esteso è l’orizzonte temporale previsto per l’aAuazione dell’obie6vo assegnato, quanto
più occorre scomporre tale obie6vo in più so)o-obieAvi che l’unità di business deve raggiungere
entro cer1 intervalli dell’orizzonte temporale originario.
Può essere u1le far precedere la de=nizione della strategia di business dalla iden1=cazione dei
nodi compe11vi chiave. Alcuni esempi di quelli che indichiamo come nodi compe11vi chiave
possono essere:
 La riduzione del grado di leva opera1va, insieme ad una riduzione generalizzata dei cos1
 Il raggiungimento di una leadership tecnologica che permeAe una con1nua innovazione dei
prodo6 oHer1.

La strategia di un’area di business si manifesta in un insieme di programmi di azioni, =nalizza1 al


raggiungimento degli obie6vi assegna1 al business. È importante esprimere con chiarezza il
legame logico tra i programmi generali, gli obie6vi assegna1 all’unità di business e i nodi
compe11vi chiave. In relazione a questo legame, la strategia dell’unità di business esprime i
seguen1 contenu1:

• strategia compe==va; stabilisce la posizione che l’impresa intende raggiungere nel business e le
modalità compe11ve per aAuare tale intendimento.
• strategia di mercato; stabilisce i segmen1 target di mercato e il suo grado di
internazionalizzazione, orientamento di marke1ng e rela1ve poli1che.
• strategia di produzione; piani=ca le a6vità della struAura produ6va =nalizzate alla realizzazione
dell’output previsto.
• strategia di acquisizione e sviluppo delle risorse; rela1va agli approvvigionamen1, ges1one
risorse umane e ges1one =nanziaria.

7.3.5) La pianibcazione a livello di direzione di funzione

L’analisi della piani=cazione delle direzioni funzionali a livello centrale richiede sia precisata
l’ar1colazione di tali direzioni e la loro posizione nel sistema aziendale. Si u1lizzerà il termine di
direzione funzionale per indicare quelle direzioni che operano a livello di direzione centrale o, nel
caso di gruppi, a livello di corporate. Non si fa quindi riferimento alle unità funzionali esisten1
all’interno delle divisioni con il compito di svolgere a6vità di supporto al business. Le a6vità di
1po funzionale sono svolte a livello sia di direzione centrale (corporate) sia di divisione.
A livello di direzione centrale sono svolte a6vità rela1ve all’aAuazione delle linee di indirizzo
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generale e alla ges1one di aspe6 di rilievo per tuAo il sistema aziendale.


A livello di direzione di business sono aAuate le a6vità funzionali più direAamente connesse alla
ges1one opera1va.
Le “direzioni funzionali” sono le unità organizza-ve =nalizzate allo svolgimento di a6vità
“trasversali” alle diverse componen1 del sistema impresa. Si possano dis1nguere due 1pologie di
direzione,
• quelle del primo 1po possono derivare dalla concentrazione di determinate a6vità di supporto
della catena del valore delle varie aree di business in cui l’impresa è impegnata. Esse possono
essere: approvvigionamen1, servizi logis1ci, ges1one del patrimonio immobiliare,
amministrazione e =nanza e controllo; risorse umane; ricerca e sviluppo.
• Quelle del secondo 1po possono nascere come unità ad hoc per la realizzazione di a6vità
specialis1che proprie della direzione centrale. Possono essere: Piani=cazione, aHari is1tuzionali
e legali, comunicazione e relazione con il cliente, audit, poli1che di sostenibilità.
Per strategia funzionale si intende l’insieme di scelte di medio-lungo termine che guidano l’azione
delle varie funzioni che a livello centrale supportano lo svolgimento dei business dell’azienda e
realizzano a6vità di rilievo generale.
Ciascuna direzione funzionale condivide l’obie6vo generale di garan1re le migliori condizioni nel
proprio ambito funzionale per supportare l’aAuazione della strategia compe11va dell’impresa, la
ges1one delle varie aree di business e lo sviluppo sostenibile dell’impresa nel suo complesso.
Questa =nalità si declina in una serie di obie6vi riferi1 speci=camente alla singola funzione. Le
categorie di decisione 1piche più diHuse tra le “direzioni” funzionali sono: funzione =nanziaria;
strategia di =nanziamento,(condizione dei debi1, relazioni con le banche, con il mercato),
relazione con le banche poli1ca del dividendo e scelta dell’auto=nanziamento, strategia dei rischi
=nanziari, di portafoglio, di inves1mento (decisioni di capital budge1ng del ver1ce dell’impresa),
ges1one del sistema pensionis1co dell’azienda, strategia di comunicazione =nanziaria. Funzione
amministrazione e controllo; Funzione risorsa umane. Funzione approvvigionamen1; poli1che per
la scelta dei fornitori, architeAura del sistema di applicazione. (Concentrazione vs. diversi=cazione
dei fornitori, poli1che degli acquis1 e delle scorte. Funzione di comunicazione e relazione con il
cliente; strategia di comunicazione e di Costumer Rela1on Management. R&S; individuazione delle
linee di ricerca (de=nizione della scala di priorità tra i proge6, allocazione delle risorse; scelta
delle tecnologie di ricerca, poli1ca di breve6 e ges1one degli “spill-overs”, sviluppo del sistema di
collaborazioni e alleanze sull’a6vità di ricerca, strategia di acquisto o vendita della conoscenza,
strategia di introduzione dell’innovazione prodoAa dalla ricerca.

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8. L’IMPLEMENTAZIONE DELLE STRATEGIE:


PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA E
GESTIONE DEL CAPITALE UMANO

8.1) I SISTEMI ORGANIZZATIVI AZIENDALI, LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA, IL


CAPITALE UMANO E IL VANTAGGIO COMPETITIVO

Il sistema organizza1vo aziendale consente di interpretare le imprese secondo una prospe6va


sistemica, prendendo in considerazione i principali aspe6 fondamentali: struAurale, umano,
ges1onale e tecnologico. È la risultante dell’interazione tra i seguen1 elemen1:
• strategie e orientamen1 di fondo;
• struAure e ruoli;
• risorse umane;
• meccanismi opera1vi,
• tecnologie.
La con1nua interazione viene garan1ta dalle interdipendenze reciproche tra i vari elemen1.
L’allineamento tra gli asset strategici e le struAure organizza1ve, consente alle imprese di
mantenere in con1nua evoluzione i sistemi organizza1vi. A[nché tale allineamento possa
contribuire all’implementazione delle strategie, esso deve bilanciare gli obie6vi e le esigenze di
aessibilità. Il veri=carsi di queste condizioni fa sì che il sistema organizza1vo cos1tuisca esso stesso
una fonte di vantaggio compe11vo. Esso cos1tuisce, infa6, il terreno sul quale si sviluppano le
rou1ne organizza1ve.

8.1.1) Il percorso strategico e organizzaNvo per la formazione delle strategie

La formazione della strategia comprende l’intero processo che auisce gradualmente dalle strategie
intenzionali a quelle realizzate. Il divario tra queste due è dovuto all’eHeAo combinato di quella
parte di strategia che viene rimossa o non aAuata e delle strategie emergen1 dall’organizzazione.

La strategia intenzionale è l’assunzione da parte del soggeAo strategico di un disegno di sviluppo


dell’impresa, fondato su obie6vi generali e su un ventaglio di opzioni strategiche, che vengono
speci=cate man mano che si realizzano le condizioni assunte come ipotesi. TuAavia l’intenzione
strategica non viene totalmente metabolizzata nella strategia decisa. Alcune opzioni strategiche
possono essere rimosse a causa della veri=ca di aspeAa1va dimostratesi infondate, valutazione
rischi, oppure abbandonate in ragione del cambiamento di scenari, condizioni organizza-ve.

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TuAavia le opzioni abbandonate non vengono del tuto rimosse, in quanto esse possono essere
reintrodoAe in un momento futuro.
La strategia decisa e piani=cata di[cilmente viene
completamente realizzata (strategia non a)uata), in ragione
delle caren1 condizioni organizza1ve o per il realizzarsi di
scenari esterni nuovi rispeAo a quelli pre=gura1. Nella
formazione delle scelte quelle deliberate e emergen1 si
intrecciano in un processo unitario che conauisce verso la
realizzazione della strategia, al punto da renderle non
separabili. Inoltre la predisposizione delle condizioni che
favoriscono lo sviluppo di linee di azione del sistema organizza1vo porta a con=gurare le strategie
intenzionalmente emergen-. L’e[cacia del processo di formazione della strategia è condizionata
dall’apprendimento organizza1vo. Tale apprendimento infa6, allarga le capacità cogni1ve
dell’organizzazione.

8.1.2) La progeEazione organizzaNva e la sostenibilità del vantaggio compeNNvo

La resource-based view ha posto aAenzione sulle risorse interne come fonte del vantaggio
compe11vo facendo emergere l’esigenza di una progeAazione organizza1va inserita nel processo
di formulazione della strategia complessiva. Lo scollamento tra formulazione delle strategie e
progeAazione organizza1va, può vani=care gli eHe6 dei vantaggi compe11vi acquisi1. In tal senso
la vitalità del tessuto organizza1vo, intesa come capacità di favorire il trasferimento e la
ricomposizione di competenze diverse, è alla base del conseguimento di vantaggi compe11vi
sostenibili. Tra le dimensioni del sistema organizza1vo aziendale, la stru)ura organizza-va
rappresenta un elemento vitale del vantaggio compe11vo che maggiormente si caraAerizza per la
valenza del vantaggio compe11vo. Valenza posi1va quando la struAura contribuisce allo sviluppo
e mantenimento dei faAori cri1ci di successo del business; nega1va quando l’asseAo dell’impresa
risulta inadeguato. La progeAazione organizza1va non si risolve nella sola scelta di un modello di
stru)ura; ma al contrario è necessario combinare le variabili organizza1ve con riferimento alle
speci=cità del contesto compe11vo e allo sviluppo della base di risorse dell’impresa, per
neutralizzare le minacce e per cogliere nuove opportunità nel futuro.

8.1.3) Le strategie e le risorse umane

Tra gli elemen1 del sistema organizza1vo aziendale, le persone stanno assumendo un ruolo
sempre più cri1co rispeAo all’implementazione delle strategie, alimentando il =lone di studi
dedicato alla ges1one strategica delle risorse umane. La considerazione del’ organizzazione come
un’en1tà in grado di apprendere e di trasformarsi aAraverso l’azione di una pluralità di sogge6
impone l’adozione di un approccio evolu-vo nell’iden1=cazione del contributo delle risorse
umane alla formazione delle strategie. L’adozione di un approccio evolu1vo indiche che la
relazione tra strategia e struAura risenta anche dell’insieme di regole, convenzioni e sistemi di
sanzioni che regolano le relazioni tra gli aAori, come pure del contesto sociale, is1tuzionale e
poli1co di riferimento. Ciò si avvicina all’interpretazione delle organizzazioni come en1tà sociali, in
quanto composte da persone, e alla formazione delle strategie come la risultante di strategie
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individuali. In tal senso il ruolo della progeAazione organizza1va è quello di far convergere verso
un’azione colle6va =nalizzata il comportamento organizza1vo messo in aAo dai singoli individui.

8.2) LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

La progeAazione organizza1va, =nalizzata alla realizzazione di una struAura che risul1 congruente
con le esigenze strategiche dell’impresa, nono si esaurisce nella scelta di un modello organizza1vo
di riferimento (funzionale, divisionale), ma si sviluppa aAraverso un processo che impone con1nue
modi=che e corre6vi organizza1vi in ragione delle dinamiche interne e delle inauenze
dell’ambiente esterno. Vale la considerazione che da un numero limitato di modelli-1po sia
possibile oAenere in=nite struAure organizza1ve e poiché esso presenta vantaggi e svantaggi,
cos1 e bene=ci, la progeAazione deve ricondurre a condizioni di equilibrio. La progeAazione della
struAura organizza1va cos1tuisce parte integrante della piani=cazione strategica. Nella
prospe6va di conseguimento di un vantaggio compe11vo sostenibile, la progeAazione prende le
mosse dall’analisi strategica condoAa:
• A livello Corporate, mediante la struAura strategica dell’impresa, intesa come
architeAura delle unità di business. Strategic Business Unit SBU

• A livello di Business, evidenziando per ciascuna SBU il quadro compe11vo e il rela1vo


posizionamento, con la de=nizione delle conseguen1 risposte strategiche.

La stru2ura strategica descrive l’insieme delle unità di business in cui opera l’azienda, indagate nei
rispe6vi faAori cri1ci di successo e vantaggi compe11vi e nelle loro interrelazioni strategiche
rilevan1. Le SBU devono essere de=nite a un livello di aggregazione signi=ca1vo per
l’individuazione di strategie sele6ve, per la progeAazione organizza1va e dei meccanismi di
controllo. Nell’ambito della struAura strategica è possibile dis1nguere alcune 1pologie di SBU:
- core business: unità di business che riaeAe meglio la mission o ha una maggiore reddi=vità
- business cerniera: presenta le maggiori interrelazioni con altri business
- business cap-ve: si rivolge in via esclusiva o prevalente ad un mercato interno(intr-aziendale),
avendo come clien1 le altre SBU aziendali.
I bisogni struAurali che emergono dall’analisi strategica orientano le scelte di progeAazione
organizza1va che si traducono nei seguen1 aspe6:
- individuazione delle diverse combinazioni di caraAeris1che organizza1ve
- de=nizione della forma organizza1va capace di esprimere tali caraAeris1che
- analisi delle interazioni tra la struAura organizza1va con gli altri aspe6 del sistema
organizza1vo aziendale.

Il superamento dell’approccio causale, che vedeva il collegamento tra l’analisi strategica e la


progeAazione organizza1va in modo lineare, riconosce nel tessuto organizza1vo il luogo in cui si
accumulano e si fer1lizzano le competenze derivan1 dall’esperienza; tali competenze, oltre ad
alimentare il processo di formulazione delle strategie deliberate (consapevoli), consentono
l’emergere spontaneo di linee di azione (strategie emergen1), che cos1tuiscono risposte ai
mutamen1 per ciò che riguarda gli ambi1 compe11vi. Inoltre le strategie emergen1 svolgono
anche la funzione di favorire lo sviluppo delle scelte strategiche e dei cambiamen1 radicali che ne

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possono derivare. Per tali ragioni le organizzazioni tendono a predisporre, in sede di progeAazione
organizza1va, le condizioni che consentono la crescita e il riconoscimento delle linee di azione nei
diversi livelli di nei diversi livelli della struAura organizza1va (strategie deliberatamente
emergen1). In tal senso le risposte strategiche possono essere considerate come la risultante
dell’intreccio delle scelte deliberate e con le strategie spontanee.

8.2.1) La progeEazione della struEura organizzaNva

La progeAazione della struAura organizza1va è vista come l’archite)ura organizza-va


dell’impresa. La struAura organizza1va si compone di unità organizza1ve. Ogni unità organizza1va
soAende il raggruppamento delle a6vità dell’impresa in aree di a6vità e responsabilità
circoscriAe.
La struAura viene rappresentata nell’organigramma, che evidenzia i livelli gerarchici su cui essa si
ar1cola e che esplicita i rappor1 di dipendenza formale esisten1 tra le posizioni organizza1ve. In
fase di progeAazione, la scelta del modello di struAura organizza1va dipende da una serie di
variabili interne ed esterne con le quali il sistema organizza1vo deve essere in tendenziale
equilibrio:
- La dimensione aziendale, intesa come il volume di risorse da ges1re
- La situazione prodo6-merca1, che esprime il peso dei singoli prodo6 in termini di volume di
vendita e produzione
- la tecnologia ossia il contenuto tecnologico dei vari prodo6
- la struAura e la dinamica dell’ambiente, in termini di incertezza e complessità a cui il sistema
organizza1vo deve far fronte
- le strategie adoAate, sia a livello di SBU(diHerenziazione, vantaggio di costo, focalizzazione), sia
a livello di Corporate (strategie ver1cali e orizzontali).
La valutazione dell’adeguatezza della struAura organizza1va alle caraAeris1che delle imprese e
alle strategie adoAate per conseguirli può essere eHeAuata seguendo l’approccio variabili cri=che-
stru2ura (Ansolf e Brandeburg), che interpreta i pun- di forza e di debolezza dei modelli
organizza1vi discussi.
- Le variabili cri1che rispeAo alle quali viene valutata l’adeguatezza della struAura organizza1va
sono:
- l’eWcienza, intesa come u1lizzo meno dispendioso delle risorse
- l’elas=cità opera=va, capacità di rispondere ad aumen1 quan1ta1vi della produzione
- elas=cità strategica, capacità di modi=care in modo tempes1vo le caraAeris1che qualita1ve dei
prodo6
- elas=cità stru2urale, capacità di modi=care la struAura aziendale alle variazioni ambientali.

I modelli di riferimento per la struAura organizza1va sono:


A) funzionale o unitario (forma a U). Esso prevede la ripar=zione delle responsabilità organizza1ve
di primo livello secondo le funzioni fondamentali dell’impresa. Privilegia lo svolgimento in
condizioni di eWcienza per sfruAare al massimo i bene=ci lega1 alle economie di scale e di
esperienza. Questa specializzazione funzionale crea un’elevata rigidità stru)urale e delle
conoscenze che rendono il sistema organizza1vo rigido e ine[ciente al veri=carsi di s1moli
ambientali tenden1 a modi=care le caraAeris1che dei suoi prodo6. Le condizioni di e[cacia
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del modello funzionale sono: dimensioni aziendali piccole e medie, prodo6 indiHerenzia1 e a
lungo ciclo vitale, tecnologia stabile, ambiente stabile, strategie basa1 sullo sviluppo di merca1
preesisten1. La rigidità può essere aAenuata con una ripar=zione ver=cale delle aYvità al
secondo livello organizza=vo nell’ambito delle funzioni fondamentali. La rigidità del modello
funzionale può essere, inoltre, stemperata dalla formazione di posizioni organizza1ve di 1po
matriciale che esprimono ruoli integratori; tali posizioni non hanno responsabilità opera1ve, ma
sono incarica1 di portare all’interno delle unità organizza1ve (funzioni) una prospe6va
(orizzontale) di coordinamento diversa da quella (ver1cale) su cui si basa la struAura
organizza1va.

B) MulNdivisionale (forma a M). Secondo tale modello, l’organizzazione viene scomposta in


Divisioni che si con=gurano come quasi-imprese, dotate di ampi margini di autonomia.
AAraverso la cos1tuzione di unità organizza1ve che si con=gurano come centri di pro=Ao, la
situazione divisionale consente di recuperare i vantaggi della piccola dimensione
d’impresa(aessibilità), mantenendo quelli 1pici delle grandi imprese (economia di scala,
economie di scope ecc.). TuAavia, l’autonomia delle Divisioni può risultare eccessiva,
alimentando tendenze opportunis1che e fenomeni di sub-o6mizzazione a livello divisionale.
La forma divisionale gode di elas1cità opera1va, in quanto dilata i limi1 dimensionali derivan1
dalla crescente complessità aziendale, evitando l’insorgere di diseconomie che producono nel
lungo periodo un andamento crescente delle curve di costo medio dei prodo6; l’elas1cità
strategica invece è dovuta all’unitarietà della ges1one derivante dal conseguimento di
economie manageriali. In virtù dei vantaggi elenca1, il modello divisionale si è storicamente
aHermato come soluzione alterna1va al modello funzionale, consentendo all’impresa di far
fronte e[cacemente a situazioni ambientali caraAerizzate da:
- crescita delle dimensioni aziendali;
- proliferazione di prodo6-servizi;
- sviluppo tecnologico;
- turbolenza ambientale;
- strategie di diversi=cazione.
Al crescere della complessità ges1onale struAure mul1divisionali possono evolvere verso la
struAura a holding, in cui l’autonomia strategica e opera1va delle divisioni viene accentuata dalla
loro autonomia giuridica.
Il mantenimento dei vantaggi 1pici di questo modello passa aAraverso la scelta del grado di
autonomia delle Divisioni, o grado di divisionalizzazione della stru)ura, determinando il grado di
autonomia delle singole Divisioni e le a6vità svolte dalle Divisioni Centrali. L’a6vità che vengono
soAraAe all’autonomia delle divisioni vengono concentrate (condivisione di a6vità) nelle Direzioni
Centrali (o di Corporate) e svolte in maniera accentrata per tuAa l’impresa nel suo complesso.
Pertanto, la scelta del grado di divisionalizzazione determina l’autonomia delle singole divisioni e
l’a6vità svolte dalle Direzioni Centrali nello svolgimento di alcune funzioni aziendali.
La condivisione delle a6vità può essere sostenuta a livello organizza1vo secondo due soluzioni:
1. Creazione di Direzioni Centrali che operano a livello Corporate, nel caso si traY di aYvità di
supporto del catena del valore
2. Creazione di una divisione autonoma nel caso in cui si proceda alla condivisione di aYvità
opera=ve a2raverso l’iden=5cazione di un business cap=ve

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I rappor1 tra le struAure centrali di Corporate e le divisioni si sono evolu1 verso una prospe6va di
condivisione delle responsabilità, rispeAo agli obie6vi di ciascuna unità di business. Le struAure
centrali pertanto, vengono a caraAerizzarsi per una responsabilità primaria rispeAo agli output
della propria funzione e per una responsabilità contributoria con riferimento agli obie6vi delle
struAure opera1ve. Nell’ambito delle struAure centrali è possibile iden1=carne alcune de=nibili
“di servizio”; queste Direzioni Centrali erogano servizi speci=ci e a favore delle divisioni che
possono essere sogge6 a tariHazione interna o essere oggeAo di esternalizzazione o assegna1 a
dis1nte società controllate. Le Direzioni Centrali non di servizio invece svolgono a6vità di
supporto generali non riconducibili ai fabbisogni speci=ci delle divisioni.
La condivisione di a6vità a livello centrale produce lo snellimento delle SBU favorendo una loro
maggiore focalizzazione su quelle a6vità che incorporano le competenze chiave in forma tacita, in
grado di produrre l’unicità del vantaggio compe11vo. TuAavia, la condivisione di a6vità a livello
centrale, se da un lato rende le SBU snelle e aessibili, dall’altro determina i livelli di complessità
nelle a6vità condivise, con l’emergere di cos1 di coordinamento, compromesso, rigidità e di
fenomeni di burocra1zzazione. I cos1 di compromesso si manifestano quando la condivisione delle
a6vità a livello Corporate si trova a soddisfare esigenze contrastan1 delle diverse Divisioni. Infa6
l’unità organizza1va che ges1sce la condivisione a livello accentrato tende a una missione propria,
e ciò esalta i cos1 di compromesso. Inoltre la condivisione di un’a6vità richiede che essa sia
ges1ta in modo uniforme per poter generare economie di scala e specializzazione, il che può non
essere un comportamento o6male per quelle unità di business che si rivolgono a merca1 con
esigenze diverse mediante strategie diHerenziate. TuAavia i cos1 di compromesso possono essere
contenu1 se vengono preven1vamente individuate le determinan1 e de=ni1 alcuni accorgimen1
organizza1vi.
Le Divisioni possono assumere diverse con=gurazioni:
1) unità organizza1va dell’impresa senza alcuna autonomia giuridica(Divisioni);
2) azienda con propria autonomia ges1onale e giuridica (Società Opera1va) che fa capo alle
struAure direzionali di una holding capo-gruppo o di una “=nanziaria di ges1one”;
3) 5nanziaria di ges1one o capo-gruppo che ges-sce segmen- di a6vità correla1 o
comunque omogenei, appartenente a sua volta, a una Holding a un ente ges1one.

C) holding (forma a H). Le grandi imprese diversi=cate, hanno sovente adoAato modelli
struAurali ad holding. Tra le forme di holding si dis1nguono due soluzioni, a seconda del
ruolo svolto dalla Capo-Gruppo(Corporate) che controlla le altre imprese autonome
(Società opera1ve).
• La prima soluzione è rappresentata dalla [nanziaria di ges-one. In tale con=gurazione,
ciascuna società controllata risulta strategicamente autonoma e ges1sce un’area di
business omogenea che presenta delle interrelazioni intangibili con le SBU delle altre
aziende del gruppo.
• La seconda soluzione è quella del capo-gruppo/capo-se)ore; essa viene solitamente
preferita quando le interrelazioni da sfruAare sono di caraAere tangibile od opera1vo e i
business sono integra1 ver1calmente. In tali frangen1, la capogruppo, oltre a realizzare le
strategie orizzontali ges1sce direAamente una o più aree di business. La focalizzazione del
core business consente all’azienda di centrale del gruppo di eHeAuare il coordinamento
delle a6vità rela1ve all’intera struAura strategica. L’adozione della struAura a holding ha
favorito, tra l’altro, la realizzazione di manovre strategiche come le cessioni, le
acquisizioni e le alleanze strategiche.
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A ques1 modelli di riferimento si aggiungono, inoltre, con=gurazioni ulteriori che possono


integrarsi in maniera variamente ar1colata con i modelli preceden1 o dare con=gurazioni
organizza1ve indipenden1. Tra queste =gurano le soluzioni organizza1ve matriciali e le forme
re1colari interne ed esterne.

8.2.2) StruEure Matriciali.

Le struAure organizza1ve devono spesso rispondere a molteplici esigenze, in relazione alla


mul1dimensionalità della performance compe11va.
Le esigenze di compe11vità impongono alle imprese di focalizzare molteplici orientamen- della
struAura organizza1va. Si cos1tuiscono cosi varie dimensioni:
- unità di business-funzione, nella struAura mul1divisionale o a holding in cui le singole Divisioni
risultano a loro volta struAurate per funzioni.
- proge)o-funzione, nella struAura per proge6.
- funzione-prodo)o, nella struAura funzionale modi=cata con ruoli integratori orizzontali, come il
product manager o il project manager.
Il funzionamento di tali forme si caraAerizza per la diHusione di modalità organizza1ve matriciali,
che si cos1tuiscono tra le unità organizza1ve opera1ve e quelle di supporto. Le prime svolgono le
a6vità opera1ve, con responsabilità primaria, le seconde svolgono quelle di coordinamento, con
responsabilità contributoria.

La struEura per progeP prevede una duplice ripar=zione delle responsabilità: una struAura
funzionale di base(permanente) e una struAura temporanea per proge6. Per tale mo1vo il
modello si caraAerizza per una sorta di temporaneità permanente. La prima dimensione
garan1sce l’e[cienza dell’intera struAura, la seconda consente il mantenimento di un’elevata

elas1cità strategica. Questo 1po di struAura opera e[cacemente al veri=carsi delle seguen1
condizioni:
1) dimensioni medio-grandi
2) prodo6 a brevissimo ciclo di vita
3) prodo6 che rispondo a speci=che richieste della clientela, sempre diverse
4) elevato faAurato unitario di commesse industriali, proge6 di ricerca, ecc;
5) necessità di innovazione con1nua;
6) strategie di segmentazione e forte diHerenziazione.

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La struEura a matrice si caraAerizza per il faAo di essere ar1colata su due o più dimensioni.
Prevede una ripar1zione delle responsabilità organizza1ve mediante la de=nizione di una
matrice di responsabilità aAraverso l’adozione di due (o più) criteri di specializzazione; a ogni
criterio corrisponde una speci=ca linea di autorità. Presentano sullo stesso livello organizza1vo
una dimensione funzionale e una
divisionale, oppure di due insiemi di
Divisioni focalizzate su aspe6 diversi del
business(per esempio prodoAo/
mercato). Tale modello gode di elevata
elas1cità struAurale e rappresenta la
soluzione organizza1va più e[cace al
veri=carsi delle seguen1 condizioni:
1) dimensioni medio-grandi; 2)
prodo6 a breve ciclo di vita; 3)
necessità di svolgere a6vità interne di sviluppo tecnologico; 4) strategie di segmentazione e
forte diHerenziazione. La struAura a matrice può essere considerata come un’evoluzione
della struAura divisionale (o holding) in cui l’elevato tasso di sviluppo tecnologico e le
marcate strategie di segmentazione e forte diHerenziazione impongono il presidio
simultaneo e bipolare di più ambi1 di focalizzazione. La struAura a matrice si caraAerizza
per un elevato grado di complessità interna, in quanto il suo funzionamento richiede
l’adozione di meccanismi opera1vi, modelli di comportamento e lo sviluppo di una cultura
aziendale in sintonia con le esigenze della struAura.

8.3) LE FORME ORGANIZZATIVE RETICOLARI

Le re- network (forma N) non sono un fenomeno nuovo rispeAo al panorama organizza1vo delle
forme organizza1ve che le imprese, o insiemi di imprese possono adoAare. In Italia il tema ha
assunto molta rilevanza per la nuova nascita dell’is1tuto giuridico del contra2o di rete.
Dal punto di vista della progeAazione organizza1va i network non rappresentano un vero e
proprio modello struAura, quanto una modalità di funzionamento di diverse en1tà organizza1ve,
interne o esterne.

8.3.1) La rete interna

La diHusione di modalità organizza1ve a network o rete presuppone la formazione di meccanismi


organizza1vi non codi=ca1 che facilitano le interazioni tra le singole unità e con i quali gli aAori
organizza1vi interpretano e realizzano le interrelazioni. Le forme organizza1ve re1colari possono
svilupparsi in ambito di struAure divisionali o a holding (re1 interne) e si caraAerizzano per la
cos1tuzione e il mantenimento di una rete(network) di rappor1 tra le società del gruppo e tra
queste ul1me e il Corporate , mediante la progeAazione di un sistema aessibile e coerente di
meccanismi opera1vi, capace di alimentare la formazione di re1. L’aHermazione della modalità di
rete interna si accompagna con la promozione di una cultura organizza1va comune.
Il crescente u1lizzo dell’approccio strategico nella progeAazione ha portato una
sempli=cazione di queste struAure rendendole più snelle -> maggiore capacità di

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cambiamento, di coordinamento e per l’aAenuazione delle relazioni ver1cali con il


conseguente sviluppo di quelle orizzontali. Tali con=gurazioni sono basate su stabili rappor1
transazionali e organizza1vi tra i vari nodi, ovvero sulla cos1tuzione e il mantenimento di una
rete di rappor1 tra repar1, Divisioni o società controllate e tra queste ul1me e le struAure di
Corporate. Il caraAere dis1n1vo della rete interna è rinvenibile nella riduzione spontanea delle
inerzie e aAri1 insi1 nelle forme di coordinamento senza che vi siano meccanismi formali o
procedurali in tal senso.

8.3.2) La rete esterna

Un ulteriore stadio evolu1vo della forma organizza1va a holding può derivare dai fenomeni di
quasi-disintegrazione, cioè dalla esternalizzazione (outsourcing) controllata di a6vità lungo la
catena del valore- siano esse opera1ve o di supporto. Tale scelta può rendersi necessaria per
l’impossibilità dei sistemi organizza1vi di adaAarsi aessibilmente all’incertezza esogena, per la
carenza di risorse di professionalità imprenditoriali e per l’insorgere di faAori di inerzia
struAurale. Una seconda mo1vazione è inoltre rappresentata dal faAo che in alcuni anelli della
catena del valore può risultare economicamente più conveniente il ricorso al mercato.
Le a6vità esternalizzate vengono realizzate da imprese già esisten1 o da cui si promuove la
cos1tuzione, con le quali la grande impresa man1ene delle relazioni contraAuali e, spesso, anche
legami proprietari deboli. In tal modo si vengono a creare modalità organizza1ve a rete esterna
che tendono ad integrarsi in un disegno unitario con le re1 interne.
L’esternalizzazione controllata di fasi della catena del valore esprime anche il tenta1vo di
realizzare forme di condivisione delle a6vità all’esterno, per realizzare i vantaggi delle economie
di scale e di specializzazione e quelli connessi a una maggiore aessibilità delle struAure interne.
L’esternalizzazione delle a6vità può generare in tal modo con=gurazioni re1colari, nelle quali
l’impresa assume connotazione di centro strategico, capace di esercitare funzioni chiave di
progeAazione, e di controllo strategico elle relazioni con la rete esterna. La con1nuità
organizza1va tra la struAura re1colare interna ed esterna è assicurata dal mantenimento
all’interno delle a6vità chiave, come la progeAazione, ricerca, commercializzazione prodo6 =nali.

8.3.3) Le reN per l’innovazione

Di recente le imprese hanno sviluppato un’ulteriore 1pologia di network esterno legata


all’esigenza di cooperare nello sviluppo di nuove tecnologie, laddove queste ul1me richiedano
l’integrazione di conoscenze. I driver che conducono verso l’aggregazione possono essere lega1
all’e[cienza (ricerca economia scala esterne) o al patrimonio cogni1vo (ricerca economia
esperienza esterne). Lo sviluppo dei network tecnologici poggia sulla convinzione che essi
generino, per i diversi partner, bene=ci comuni (mutual bene=ts) altrimen1 irrealizzabili. Secondo
un’altra prospe6va si dovrebbe realizzare un gioco a somma posi=va in cui i principali elemen1:
• possibilità di sfruAare economie di scala e di scopo
• condivisione di cos1 e rischi
• sviluppo di capitale relazionale
• separazione e trasferimento
Nonostante i vantaggi appena espos1, si potrebbero presentare dei rischi di natura strategica,
legate a potenziali aHe6 di lock-in tecnologico, sopraAuAo da parte dei partner più deboli.

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8.4) LE SOLUZIONI ORGANIZZATIVE PER L’ATTUAZIONE DELLE STRATEGIE DI


CORPORATE

Le forme organizza1ve =nora illustrate hanno considerato le caraAeris1che delle imprese, interne
ed esterne, come determinan1 della loro struAurazione organizza1va, in ragione delle
performance organizza1ve aAese (e[cienza, elas1cità). TuAavia, le strategie di Corporate delle
imprese mul1-business non si limitano alla scelta dei seAori nei quali l’impresa intende operare,
ma si estendono all’analisi del come il Corporate dovrebbe ges1re l’insieme delle unità di business
(strategie orizzontali) e all’allocazione delle risorse tra le unità di business.
La valorizzazione delle interrelazioni in termini di miglioramento del vantaggio compe11vo
richiede un forte impegno del Corporate, che non si traduce esclusivamente nell’is1tuzione delle
Direzioni Centrali di Corporate, ma si estende alla predisposizione e all’u1lizzo di sistemi opera1vi
per il coordinamento delle unità di business. La necessità di predisporre struAure orizzontali e
meccanismi di coordinamento (sistemi opera1vi) deriva dalla considerazione che la realizzazione
delle interrelazioni non necessariamente conduce al miglioramento della posizione compe11va
dei business interrela1. Al contrario, l’inauenza delle interrelazioni può tradursi nella distruzione
del valore. Ciò può veri=carsi non solo per il livello dei cos1 associa1 alla condivisione di a6vità,
ma anche per la crescita di cos1 associa1 a interven1 eccessivamente intensi del Corporate.

8.4.1) Le struEure orizzontali

Le struAure orizzontali di coordinamento delle interrelazioni tra le unità di business svolgono la


funzione di iden1=cazione delle potenziali relazioni, di veri=ca della coerenza dei piani strategici,
di controllo strategico degli eHe6 di vantaggio compe11vo delle interdipendenze a6vate. Tali
funzioni vengono svolte:
• dalle stru)ure di corporate preposte alla piani=cazione strategica. L’unità di piani=cazione
strategica realizza una fondamentale funzione di supporto all’Alta Direzione di Corporate, in
quanto svolge le a6vità di analisi strategica preliminare alla formulazione e piani=cazione della
strategia; inoltre coordina il sistema di piani=cazione e controllo strategico, assumendo un ruolo
nei processi di negoziazione tra la direzione di Corporate e i responsabili delle Divisioni.
• dal comitato strategico. È un organismo collegiale presieduto da uno dei componen1 dell’Alta
Direzione di corporate e cos1tuito dai direAori dei seAori o delle rela1ve divisioni. Tale
organismo svolge un ruolo importante nella de=nizione delle dire6ve per la formulazione dei
piani strategici divisionali, nella de=nizione e approvazione dei criteri di allocazione delle risorse,
nell’approvazione del piano strategico e nel controllo della realizzazione dei proge6 strategici;
• dai se)ori strategici (o gruppi), che cos1tuiscono un livello intermedio della struAura
organizza1va, tra le singole divisioni e il livello di corporate; esse scaturiscono dall’aggregazione
di più divisioni aAorno alle loro interdipendenze più signi=ca1ve;
• Un’altra forma di struAura di coordinamento sono i comita- di a)enzione al mercato.

8.4.2) I sistemi operaNvi di coordinamento

L’implementazione delle strategie di Corporate non passa solo aAraverso la predisposizione di


unità organizza1ve ad hoc (soluzioni struAurali), ma anche l’elaborazione di meccanismi e sistemi
opera1vo vol1 al coordinamento delle a6vità e alla condivisione di informazioni. Tali meccanismi
interessano il supporto alle a6vità di piani=cazione strategica e il coordinamento delle procedure

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organizza1ve inter-divisionali. IL sistema di piani[cazione strategica presenta una connotazione


ver1cale, che porta a trascurare la ricerca delle connessioni sinergiche tra le SBU. Le procedure
inter-divisionali hanno la funzione di coordinamento ex ante delle interdipendenze transazionali,
rappresentate dai rappor1 di fornitura interna, con i rela1vi prezzi di trasferimento. Esempi 1pici
di interdipendenze che pongono problemi di applicazione dei prezzi di trasferimento sono
rappresenta1 dalle relazioni tra la Divisione prodoAo, che vende al canale del primo impianto, e la
Divisione ricambi nelle imprese mul1business della componen1s1ca auto. Le procedure
organizza1ve interdivisionali vengono, di conseguenza, de=nite con il coordinamento della
competente struAurata centrale di Corporate e con la partecipazione a6va delle Divisioni di
business.

8.5) IL RUOLO DELLE STRUTTURE DI CORPORATE NELL’ATTUAZIONE DELLE STRATEGIE DI


DIVERSIFICAZIONE

Il ruolo delle struAure di corporate nell’aAuazione delle strategie di diversi=cazione varia al variare
della natura e delle intensità delle interdipendenze tra le SBU.

8.5.1) La diversibcazione conglomerale

Nel caso di diversi=cazione non correlata(conglomerale) le SBU via via acquisite non presentano
irrilevan1 connessioni tecnologiche o di mercato con le a6vità dell’impresa acquirente. Il
Corporate ha un ruolo marginale, limitandosi a interven1 di ristruAurazione e a svolgere le
funzioni di intermediazione =nanziaria, ricevendo le risorse =nanziarie degli azionis1 e dai
=nanziatori e riallocandole in una molteplicità di business, secondo una prospe6va di ges1one del
portafoglio. L’impossibilità di formulare una strategia orizzontale , inibisce lo sviluppo di
consisten1 unità centrali di Corporate (quindi le funzioni di ges1one del portafoglio vengono
svolte dalla capogruppo. Secondo la logica di portafoglio, le società controllate che ges1scono le
SBU rimangono competen1 nella formulazione delle strategie di business mentre la Corporate
svolge le funzioni di raccolta dei mezzi =nanzia1 a un costo più basso di quanto possano le singole
società, di allocazione delle risorse nelle SBU per la realizzazione dei loro inves1men1, di controllo
economico-=nanziario delle società in portafoglio. Per raccogliere i mezzi =nanziari a cos1 più
bassi, la capogruppo spesso ricorre alla cos1tuzione di una società =nanziaria cap1ve nella forma
di joint venture interna.

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8.5.2) La diversibcazione non streEamente correlata

Si fonda sulla possibilità di realizzare economie di scopo (ampiezza) aAraverso la condivisione di


risorse intangibili (marchi, reputazione dell’impresa, tecnologie, competenze organizza1ve) o di
a6vità di supporto tra i business tradizionali dell’impresa e quelli oggeAo della diversi=cazione.
Esempi emblema1ci, in tal senso, sono rappresenta1 dalle imprese farmaceu1che che
acquisiscono delle SBU complementari- come quelle del seAore degli alimen1 diete1ci- e delle
imprese fornitrici di energia eleArica che entrano nel seAore del gas, dell’acqua e in quello delle
telecomunicazioni. Le risorse condivise devono essere trasferibili tra le SBU ad un basso costo, in
modo da condurre al miglioramento della posizione compe11va delle SBU diversi=cate, ovvero
all’accrescimento delle loro competenze dis1n1ve. Più che aAraverso le unità di Corporate, la
diversi=cazione non streAamente correlata può essere perseguita aAraverso la predisposizione di
struAure orizzontali e meccanismi opera1vi ad hoc.

8.5.3) La diversibcazione streEamente correlata

La diversi=cazione collaterale, omogenea, streAamente correlata si ha con lo sviluppo interno o


con l’acquisizione di business complementari a quelli già esisten1 nell’impresa, caraAerizza1 da
intense ed estese interrelazioni lungo le rispe6ve catene del valore. U1lizzo di struAure
orizzontali per il coordinamento delle relazioni tra le unità di business. Lo sviluppo delle unità
centrali di Corporate a sostegno delle forme di diversi=cazione correlata enfa1zza le possibilità di
sfruAamento delle potenziali sinergie derivan1 da signi=ca1ve interrelazioni tra i business
diversi=ca1 e la valorizzazione, in termini di sinergie, delle stesse aAraverso strategie orizzontali.
In tal senso, le Direzioni Centrali di Corporate contribuiscono all’aAuazione delle strategie
orizzontali, che aAraversano le fron1ere delle Divisioni (SBU) e a6vano ulteriori fon1 di vantaggio
compe11vo, enfa1zzando i vantaggi di costo o di diHerenziazione dei singoli business. Lo sviluppo
delle Direzioni Centrali di Corporate può favorire anche la condivisone di asset intangibili e il
trasferimento di competenze, cos1tuendo una solida base per le strategie di diversi=cazione,
anche se la ricerca di opportunità di diversi=cazione basata sul trasferimento di competenze
appare più complessa rispeAo alla stessa ricerca basata sulle relazioni tangibili, in quanto implica
una conoscenza della dinamica delle competenze interne dei business e di quelle dei seAori
obie6vo di diversi=cazione. Lo sfruAamento delle interrelazioni tangibili comporta la limitazione
dell’autonomia ges1onale delle Divisioni che ges1scono le diverse SBU, nonché l’emergere dei
cos1 di rigidità a carico delle stesse. Il Corporate si trova a dover mantenere un equilibrio tra
l’autonomia delle SBU e l’esigenza di governo delle interrelazioni e tra strategie di business e
quelle orizzontali

8.5.4) Gli ostacoli organizzaNvi all’implementazione delle strategie di diversibcazione

Le interrelazioni spesso non vengono realizzate, facendo ricadere la ges1one dei business a livello
di Corporate in una logica di portafoglio. Talvolta le mancate realizzazioni delle interrelazioni
possono ricondursi a scelte deliberate del Corporate di non intervento, carenze delle strategie di
Corporate, inadeguatezza del modello organizza1vo, eccessivi cos1. Inoltre ci possono essere delle
di[coltà organizza1ve che il Corporate incontra nelle interrelazioni aAraverso il coordinamento

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delle SBU. Tali di[coltà possono essere ricondoAe a resistenze delle singole SBU al trasferimento
di tecnologie e competenze. Tali resistenze possono essere ricondoAe a:
- diversità dei contes= organizza=vi delle SBU interrelate, in termini di orientamen1 strategici.
- assenza di un collante stru2urale di Corporate, che facili1 l’emergere di diHerenze nei principi di
fondo delle culture divisionali.
- asimmetria dei bene5ci, derivan1 da interrelazioni per le diverse unità di business.
- vincoli impos= alle Divisioni (come limi= di autonomia e Cessibilità)
- resistenza, possono essere alimentate dai sistemi di controllo delle performance divisionali,
focalizza1 spesso sui risulta1 reddituali delle Divisioni.
- sistemi di incen=vazione, che tendono a raHreddare le inizia1ve verso la realizzazione delle
interrelazioni.

8.6) I SISTEMI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

8.6.1) Dalle risorse umane al capitale umano

Da anni gli esper1 sono alla ricerca di una connessione tra risorse umane, capitale umano e
vantaggio compe11vo. È possibile dis1nguere tra i principali strumen1 di ges1one delle risorse
umane (valutazione, retribuzione, carriere) e i principali legami tra il capitale umano, la creazione
di valore e la sostenibilità del vantaggio compe11vo (fedeltà del personale, cultura organizza1va,
ricambio generazionale). È u1le soHermarsi sul conceAo di human capital e organiza-on capital: il
primo 1ene conto delle competenze, dei faAori dis1n1vi (talento) e delle competenze speci=che
(idiosincra1che) detenute dai dipenden1. Mentre il capitale organizza1vo pone aAenzione
all’allineamento delle caraAeris1che del personale agli obie6vi strategici e alla capacità degli
impiega1 di condividere conoscenza aAraverso a[ancamento di networking.
Il legame tra ges1one del capitale umano e sviluppo strategico dell’impresa si basa sul conceAo
1pico del capitale aziendale intangibile: il valore degli asset intangibili dipende dalla loro liquidità,
ovvero dalla loro capacità di essere pron1 a sostenere adeguatamente la strategia aziendale. Nel
caso di human capital la liquidità è rappresentata dal possesso da parte dei dipenden1 della
giusta qualità e livello di competenze per eHeAuare i processi interni cri1ci per la realizzazione
della strategia aziendale; mentre nel caso di organiza1on capital, la liquidità è data dalla capacità
d’impresa di cambiare l’organizzazione per supportare la strategia e al contempo, dal grado di
interiorizzazione del personale di cultura, valori, visione e missione dell’impresa. La liquidità del
capitale umano può essere sviluppata nel tempo aAraverso interven1 strategici e organizza1vi
svol1 a s1molare:
- fedeltà del personale, intesa come estensione dei tempi di permanenza individuali dei
dipenden1 oltre la soglia ritenuta minima per lo sviluppo delle competenze base.
- cultura organizza-va, concepita come insieme di valori e principi acceAa1 e condivisi all’interno
dell’impresa.
- ricambio generazionale, avvicendamento tra risorse senior e neoassun1 nelle varie posizioni.

8.6.2) Gli strumenN a supporto dell’implementazione di strategie

La ges1one delle risorse umane e lo sviluppo del capitale umano si basano entrambi sul conceAo
di contraAo psicologico che è caraAerizzato dalle reciproche aspeAa1ve tra l’organizzazione e i
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suoi membri. Tra gli aspe6 del contraAo psicologico che lega gli individui alle organizzazioni quelli
maggiormente a6nen1 all’implementazione delle scelte strategiche, a livello sia di business che di
Corporate sono:

La formazione ha un ruolo fondamentale nella generazione, sviluppo e mantenimento delle


conoscenze e capacità degli individui, ed è per l’organizzazione fonte di vantaggio
compe11vo. Le imprese tendono sempre di più ad inves1re in formazione speci=ca che
incrementa le conoscenze dei processi speci=ci dell’impresa. Si è a[ancata la tendenza anche
a u1lizzare maggiormente le capacità speci=che presen1 nell’organizzazione cercando di
trasferire il sapere colle6vo già presente, aAraverso forme di apprendimento sul campo.
Oltre alle conoscenze incrementate sul campo nelle quali vengono a6va1 processi learning by
doing, si sono sviluppate quelle learning by networking, ossia aAraverso processi di relazione
interpersonale tra le persone più o meno esperte (lavori di gruppo).

Percorsi di carriera: progredire nell’ambito dello sviluppo professionale. Dal punto di vista
dell’impresa la carriera è l’insieme di mansioni che uno ricopre nel tempo e che sono
quali=cate congiuntamente dal livello retribu1vo, dalla quali=ca, posizione, livello gerarchico,
contenu1 e caraAeris1che professionali. Nell’ambito dei vari percorsi di carriera è possibile
dis1nguere 3 1pologie:
- Percorso di carriera lineare, spostamen1 ver1cali all’interno della stessa struAura =no a
raggiungere il limite della carriera. (mutazioni di status)
- Percorso di carriera da esperto, competenze e sviluppo della professione.
- Percorso a spirale, implica spostamen1 tra ruoli e posizioni anche a livello trans-funzionale
(spostarsi da una posizione all’altra per trasferire conoscenze) adaAo per i manager.

Per una piani=cazione delle carriere =nalizzata ad una valorizzazione strategica del
patrimonio di competenze aziendali nel tempo, le imprese tendono ad impostare percorsi di
carriera duali, speci=ci e diHerenzia1, per i manager e per gli specialis1. Mentre i primi
prevedono un andamento a spirale, i secondi privilegiano lo sviluppo in profondità di
conoscenze e competenze speci=che.

L’allineamento strategico del sistema di compensa-on.: Il processo di compensa=on


management individua un sistema complesso di strategie, poli1che e strumen1, fondato su
una serie di decisioni strategiche e opera1ve capaci di inauenzare le mo1vazioni e anche
l’e[cacia della people strategy aAraverso la realizzazione della business strategy. Questo
processo ha l’obie6vo di assumere le decisioni strategiche e opera1ve in ordine al livello
qualita1vo di ricompensa economica da adoAare nei confron1 di individui e gruppo.
Rientrano in tale sistema retribuzione =ssa e variabile, bene=ts e altre forme di
riconoscimento economico. La strategia si riferisce all’insieme di scelte di medio-lungo
periodo rela1ve alle poli1che di remunerazione e dei rela1vi strumen1 a supporto , che un
organizzazione progeAa e u1lizza per coordinare l’azione delle varie componen1 al =ne di
inauenzare e guidare i comportamen1 organizza1vi di persone e gruppi. Gli obie6vi della
strategia di compensa1on sono:
- mantenere aAra6vità sul mercato
- accrescere la performance complessiva
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- rinforzare i comportamen1 organizza1vi


- mantenere /accrescere la aessibilità del costo del lavoro
- comunicare i valori dell’organizzazione per allineare la visione del management e e delle
persone.
Legami con la strategia di Corporate si possono trovare nell’u1lizzo dei sistemi di
Management by Objec-ves. L’incen1vazione per obie6vi consiste nell’erogazione di una
parte aggiun1va di ricompensa monetaria rispeAo alla retribuzione annua lorda stabilita e di
misura variabile. Tale variabilità è in funzione, da un lato, delle scelte di poli1ca retribu1va
dell’organizzazione, dall’altro, del raggiungimento di un mix di obie6vi assegna1 all’inizio del
periodo di riferimento.

Scelta degli obieAvi: per costruire un adeguato MBO è fondamentale l’iden1=cazione degli
obie6vi aAraverso l’individuazione delle aree chiave di risultato. Le aree chiave sono quelle
aree di a6vità dove è necessario realizzare una prestazione soddisfacente per o6mizzare il
risultato di livello superiore. Gli obie6vi devono essere:
• prioritari per le strategie aziendali;
• signi=ca1vamente correla1 con le prestazioni individuali, inauenzabili dalla persona
incen1vata;
• realis1ci, ambiziosi e s=dan1 ma comunque raggiungibili;
• misurabili e controllabili aAraverso i sistemi aziendali;
• coeren1 della dimensione temporale.
Gli obie6vi possono essere di 1po economico-=nanziario, di processo, aziendali o funzionali
e individuali.

Ogni obie6vo deve essere associato a indicatori di performance adegua1 e coeren1 (Fontana,
1994) di 1po:
• reddituali; performance economica dell’organizzazione
• =nanziari; scaturiscono dai piani di inves1men1 e dai budget =nanziari
• =sici; livelli e[cienza dei prodo6
• temporali; dimissioni di un impianto entro una certa data
• strategici; piano strategico di lungo periodo
• di integrazione. iden1=cano corresponsabilità rispeAo a obie6vi cri1ci

Equità e incen-vi: il singolo non valuta soltanto ciò che riceve dall’impresa a fronte di un suo
impegno, ma tende a monitorare costantemente tale rapporto rispeAo a lavoratori che ri1ene
suoi simili. Il contesto organizza1vo è rilevante ai =ni dell’incen1vazione; quando il contesto
aziendale viene considerato favorevolmente dai lavoratori, i comportamen1 individuali non si
limitano ai comportamen1 produ6vi, ma al contrario è possibile innescare dei
comportamen1 innova=vi e coopera=vi.

8.6.3) Le basi per la sostenibilità del vantaggio compeNNvo aEraverso il capitale umano

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L’acquisizione di skill nella forma di =gure professionali chiave cos1tuisce il primo stadio del lungo
e ar1colato processo di formazione delle competenze dis1n1ve, che si svolge in una prospe6va di
compe1zione sul mercato delle risorse-competenze. Lo sviluppo della conoscenza organizza1va si
basa sul processo di trasformazione della conoscenza nelle due dimensioni:

- tacita-esplicita.

- individuale colle6va.

La conoscenza si trasferisce tra individui e tra ques1 ul1mi e l’organizzazione e viceversa, nella
forma tacita o esplicita, a6vando un meccanismo circolare di creazione di nuova conoscenza. La
conoscenza tacita è insita nell’azione e si esprime in un saper fare. La dimensione della conoscenza
tacita implica il possesso da parte degli operatori, oltre che di un saper fare, anche di un saper
essere =nalizzato a combinare, sviluppare tale conoscenza. La dimensione sociale e tacita della
conoscenza la rendono non separabile dal contesto nel quale si è sviluppata, perciò non
trasferibile tra organizzazioni.
L’apprendimento tra le organizzazioni cos1tuisce una risposta più rapida alle esigenze emergen1
di nuove competenze dis1n1ve. L’apprendimento organizza1vo fondato sull’esperienza e
sull’a6vità di ricerca all’interno della singola impresa può risultare lento se non viene alimentato
con altre forme di apprendimento nell’ambito di alleanze strategiche con altre imprese. Le
alleanze rispondono all’esigenza delle imprese di accedere a risorse complementari a quelle
possedute. Raramente l’impresa possiede tuAe le e competenze per sviluppare diverse tecnologie
e nuovi prodo6. L’apprendimento organizza1vo soAostante il processo di formazione delle
competenze può richiedere il disimparare, ovvero di dismeAere conoscenze e comportamen1
pregressi consolida1si nel tempo; esigenza questa che incontra le resistenze dei singoli o di intere
aree organizza1ve. La difesa delle competenze assume una rilevanza cri1ca.
La protezione breveAuale e organizza1va delle tecnologie, lo sviluppo della prospe6va del
knowledge management, cioè delle funzioni di acquisizione e uso delle conoscenze, con la
cos1tuzione di ruoli che presidiano i processi di formazione delle competenze, l’adozione di
sistemi di incen1vazione del personale basa1 sulle competenze cos1tuiscono degli strumen1 sui
quali si fondano le poli1che di protezione delle competenze dis1n1ve.

9. IL MARKETING

9.1) IL MARKETING COME APPROCCIO ALLA GESTIONE D’IMPRESA:

La diHusione del marke1ng è stata molto intensa: nelle imprese è divenuta un’area ges1onale
primaria, assumendo in non pochi seAori un ruolo centrale nella determinazione del vantaggio
compe11vo; allo stesso tempo, è entrato nella ges1one anche di altri 1pi di organizzazioni: le
aziende no pro=t, molte is1tuzioni. Questa diHusione trasversale è spiegata dalla circostanza che i

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principi di fondo del marke1ng sono applicabili a qualsiasi 1po di organizzazione umana.
Nonostante ciò i suoi contenu1 sono ancora oggeAo di valutazioni diverse. SopraAuAo nelle
imprese di dimensione minore, al marke1ng tende ad essere aAribuita la funzione di aAuare la
strategia compe11va per quanto riguarda gli aspe6 riguardan1 il rapporto con il mercato. In linea
generale, al marke1ng è prevalentemente aAribuita la funzione di sviluppare i rappor1 con il
mercato; in questa prospe6va, esso si occupa di ges1re:
1. Vendite: nell’ambito della ges1one delle vendite, il marke1ng si occupa del funzionamento
della rete commerciale dell’azienda; dei rappor1 con la distribuzione; della ges1one dei
prezzi.
2. Comunicazione: la comunicazione è l’ambito di competenza del marke1ng forse più 1pico.
3. Relazione con i clien-: in=ne la relazione con i clien1 concerne la misurazione del grado di
soddisfacimento verso l’oHerta dell’impresa. In questo ambito sta assumendo crescente
importanza la ges1one della presenza dell’impresa nella rete internet e nei social network.

Meno chiaro è il ruolo del marke1ng nella ges1one dell’oHerta, e questo nonostante che la
poli=ca di prodo2o sia tra i compi1 opera1vi del marke1ng. Il coinvolgimento del marke1ng
nell’elaborazione dei contenu1 dell’oHerta dipende dall’aAenzione che a riguardo l’impresa è in
grado di prestare al mercato. Ancora più controversa è la funzione del marke1ng nel processo di
elaborazione della strategia compe11va. Anche su questo punto si è =ssato diverse tema1che
strategiche che dovrebbero essere elaborate con gli strumen1 di marke1ng. Tali ques1oni sono:
 Analisi della domanda
 Segmentazione
 Posizionamento
 Ges1one della marca
 De=nizione della strategia di marke1ng

Nella pra1ca queste a6vità possono trovare collocazione presso altre aree aziendali. L’analisi della
domanda è a[data normalmente a sogge6 specializza1 esterni che interloquiscono direAamente
con il ver1ce aziendale. La scelta di segmentazione e di posizionamento, nonché quella rela1va
all’approccio di marke1ng, sono normalmente prese a monte. In=ne la strategia di marca
coinvolge in modo primario il marke1ng per la parte inerente la comunicazione e lo sviluppo del
brand. In de=ni1va la funzione di marke1ng si occupa della ges1one commerciale, comunicazione,
e dello sviluppo del rapporto con i clien1.

9.1.1) I principi basilari del markeNng come metodo di gesNone d’impresa

Il principio alla base dell’approccio ges1onale di marke1ng è il concepire l’oHerta con l’obie6vo di
soddisfare le esigenze della domanda individuata nel modo più preciso possibile. Il metodo di
marke-ng predispone tuAa l’a6vità di impresa al =ne della creazione di valore per coloro che
cos1tuiscono il mercato cui essa intende rivolgersi e per l’insieme di sogge6 con cui essa
interagisce. Fine ul1mo del marke1ng è quello di creare negli interlocutori, cioè chi lavora con e
nell’azienda, il massimo consenso verso di essa. Da questo principio derivano altri tre elemen1
caraAerizzan1 l’approccio di marke1ng:
1. Nell’evoluzione dell’impresa è decisiva la scelta del mercato, o della parte di mercato dove
focalizzare la propria strategia compe11va
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2. Il sistema di oHerta è progeAato in funzione del modo in cui si vogliono soddisfare le


esigenze essenziali dei segmen1 di domanda prioritari
3. La ges1one del rapporto con il mercato deve avvenire in chiave relazionale, proponendosi
di sviluppare il rapporto con il cliente aAraverso una relazione più ampia.

Il principio base del marke1ng, cioè l’orientamento alla creazione del massimo valore per il
cliente, diviene fondante del modello evolu1vo dell’impresa. L’aHermarsi del modello di impresa
sostenibile ha esteso la portata conceAuale del marke1ng poiché ha ampliato i sogge6 per i quali
essa deve creare valore: non più solo i clien1 ma tu6 gli stakeholder.

9.1.2) Gli approcci precedenN a quello di markeNng

Un’analisi storica dell’approccio dell’impresa nei confron1 del suo mercato evidenzia altri tre
orientamen1 indica1 come:
 Orientamento alla produzione: è 1pico delle fasi in cui la domanda è molto superiore alla
oHerta totale esistente nel mercato, quando, dunque, l’esigenza primaria dei consumatori
è l’immediata disponibilità del prodoAo o del servizio. Gli speci=ci faAori che caraAerizzano
il prodoAo sono considera1 rela1vamente secondari. Per il cliente è primario trovare
un’oHerta quan1ta1vamente adeguata e a un prezzo coerente con la sua capacità di spesa.
In questa situazione, dal punto di vista dell’impresa, è prioritario ges1re al meglio la
produzione, o6mizzando capacità produ6va e e[cienza. Il primo aspeAo per evitare che
una parte del mercato non riesca ad oAenere il prodoAo, il secondo invece per ridurre i
cos1 e poter collocare l’oHerta ad un prezzo sostenibile dal mercato, il terzo per facilitare
l’accesso del compratore al prodoAo. In questa situazione il marke1ng non ha
pra1camente ragion d’essere poiché ciò che massimizza il valore per il consumatore è la
semplice disponibilità e a un prezzo adeguato del prodoAo.
 Orientamento al prodo)o: è basato sull’idea che un prodoAo con contenu1 tecnici
chiaramente superiori è in grado di avere successo nel mercato. L’a6vità aziendale, quindi,
deve essere focalizzata sul miglioramento tecnico della propria oHerta e sull’innovazione
=nalizzata ad introdurre nel mercato prodo6 sempre migliori. Inizia ad evidenziarsi una
funzione opera1va del marke1ng, poiché è necessario che la qualità dell’oHerta sia
percepita dai consumatori.
 Orientamento alla vendita: si ha nelle fasi avanzate del ciclo di vita di un mercato, quando
la capacità produ6va tende ad essere superiore alla domanda complessiva. Si pone al
centro dell’agire dell’impresa il suo rapporto con il mercato. Nell’orientamento alla vendita
il fulcro del successo consiste nella capacità dell’impresa di trovare un adeguato spazio nel
mercato. Tale capacità si esprime nell’e[cacia e nell’e[cienza con cui l’impresa riesce a
spingere la propria oHerta verso la domanda; quindi portare l’oHerta il più vicino possibile
al suo potenziale acquirente, promuoverla e spingere il consumatore all’acquisto. Il cliente
rimane un soggeAo contrapposto all’impresa, le cui esigenze sono considerate solo nella
fase =nale del processo di oHerta, quando occorre a6vare i meccanismi commerciali più
e[caci. Anche in questo approccio il marke1ng ha una connotazione solo opera1va.

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 Orientamento al mercato (a)uale): l’aspeAo fondamentale che dis1ngue l’approccio di


marke1ng dai preceden= orientamen= è il porre come presupposto della strategia
compe11va la conoscenza del mercato, =nalizzata a:
 Individuare l’area del mercato più conveniente in relazione alle caraAeris1che
dell’impresa
 Comprendere i bisogni rilevan1 e i modelli di comportamento del consumatore
 Individuare i faAori che il consumatore considera essenziali

Sulla base della conoscenza di ques1 elemen1, l’impresa sviluppa una certa strategia di
oHerta =nalizzata a raggiungere un vantaggio compe11vo, con la diHerenza essenziale
che nell’approccio di marke1ng, l’elevato valore non deriva da caraAeris1che
tecnologiche del prodoAo superiori in generale, ma dal faAo che il prodoAo è dotato di
quegli aspe6 grazie ai quali riesce a soddisfare meglio di altri le aspeAa1ve del
mercato.

9.1.3 L’approccio di markeNng razionale alla gesNone d’impresa.

La comprensione del mercato e lo sviluppo di un’oHerta che ne soddis= al meglio le esigenze


rimane valido ma non su[ciente; è funzionale a rendere o6male la transazione tra impresa e
cliente, ma non è in grado di cogliere pienamente la relazione che lega ques1 due sogge6.
Nel modello basato sullo scambio, il valore oHerto al mercato è creato dall’impresa sulla base di
una correAa comprensione delle esigenze dei clien1 target, ma comunque indipendente da ques1;
una volta incorporato in una determinata oHerta il valore viene reso disponibile al mercato. Il
marke1ng interviene a monte e a valle di questo processo; rispe6vamente nello studio del
mercato per orientare la progeAazione dell’oHerta, e nella ges1one di questa nel mercato in modo
da massimizzarne il valore percepito.
Nel modo in cui è creato il valore per il cliente sta la diHerenza tra i modello di relazione e il
precedente. Nell’approccio relazionale, l’impresa genera il valore oHerto al cliente aAraverso lo
sviluppo di un rapporto intenso e con1nuato nel tempo con il proprio cliente, principio che in
termini pra1ci signi=ca:
 Il valore non si esaurisce nel prodoAo
 Il riconoscimento dato dal cliente ad una determinata oHerta è inauenzato dalla qualità del
rapporto che l’impresa è in grado di instaurare con esso

Anche nei casi in cui l’aAenzione del cliente rimane focalizzata sul prodoAo in sé, la relazione
rimane decisiva, rappresentando il contesto migliore entro cui è necessario costruire lo scambio.
Nell’approccio relazionale domanda e oHerta smeAono di essere antagonis1, trovando entrambi
convenienza a sviluppare un rapporto coopera1vo. Condizione evidentemente necessaria a[nché
la relazione sia generatrice di valore per entrambe le par1. Il marke1ng si occupa di ges1re non più
lo scambio con il cliente, ma l’intero processo di sviluppo della relazione con esso. In questa
prospe6va inauenza anche il processo produ6vo, almeno per quanto riguarda quelle fasi in cui il
coinvolgimento del cliente risulta signi=ca1vo per la creazione di valore. In termini concre1 si
traduce nella necessità di aHrontare alcune ques1oni di ordine:
 Strategico:

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 Ges1re l’oHerta nella prospe6va di un processo rela1vamente con1nuo, ar1colato


in a6vità più numerose di quelle necessarie alla realizzazione di un prodoAo e alla
sua collocazione nel mercato
 Sviluppare re1 di relazione, anche virtuali
 Ripensare tuAo il modello di creazione di valore e di sviluppo delle competenze
interne sulla base delle relazioni stabilite dall’impresa con i sogge6 esterni
 TaAco:
 Costruzione e ges1one di una banca da1 con le informazioni u1li a ges1re la
relazione con i clien1
 Predisposizione degli strumen1 per a6vare, mantenere e arricchire la relazione con
i clien1
 Predisposizione degli strumen1 per veri=care l’evoluzione dei clien1, dei loro
desideri e comportamen1, nonché del grado di soddisfazione verso l’oHerta

Per valutare gli obie6vi del marke1ng si deve dis1nguere tra la prospe6va che lo vede come
approccio ges1onale da quella rela1va alla funzione organizza1va. Dal primo punto di vista i suoi
obie6vi coincidono con quelli generali dell’intero sistema aziendale: il raggiungimento del
vantaggio compe11vo aAraverso la massimizzazione del valore creato per i clien1 e per gli altri
stakeholder, in un quadro di evoluzione sostenibile.

9.1.4) Gli obiePvi del markeNng

In quanto funzione aziendale (organizza1va), gli obie6vi del marke1ng fanno riferimento ai
risulta1 raggiun1 dall’impresa nel mercato. In termini di:
1. Volume di fa)urato
2. Quota di mercato
3. Margine opera-vo
4. Livello del capitale intangibile riferito alla posizione dell’impresa nel mercato

I risulta1 obie6vo in ques1 quaAro ambi1 sono espressi con riferimento a un determinato
orizzonte temporale, determinando così obie6vi di breve, medio e lungo termine. Le prime tre
hanno natura quan1ta1va, mentre la quarta quan1-qualita1va. La =ssazione degli obie6vi di
marke1ng è condizionata in modo più o meno vincolante da faAori lega1 al contesto compe11vo
in cui l’azienda opera, al mercato ed eventualmente anche all’ambiente rilevante. La =ssazione
degli obie6vi strategici risente anche del più generale approccio assunto dall’impresa nel
mercato, con riferimento al grado di aggressività della strategia compe11va adoAata.

9.2) LE PROBLEMATICHE DI MARKETING DI RILIEVO STRATEGICO

9.2.1) La segmentazione del mercato

La segmentazione è il processo aAraverso cui l’impresa individua le porzioni di mercato cui


rivolgere in modo speci=co la propria oHerta. È ar1colato in due fasi
1. Divisione del mercato in segmen-
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2. Scelta dei segmen1 target

La divisione del mercato in segmen1 avviene in relazione a uno o più parametri rilevan1 per
dis1nguere gli appartenen1 a ciascun segmento da coloro che non ne fanno parte. L’impresa non
può considerare il mercato come un insieme indis1nto, dovendo individuare i gruppi di sogge6
con comportamen1 simili per proporre loro un’oHerta diHerenziata da quella indirizzata ad altri
segmen1. In altre situazioni la segmentazione non risulta par1colarmente necessaria; questo
accade quando i consumatori sono accumuna1 da un determinato bisogno la cui soddisfazione
rappresenta anche la principale determinante di valore che essi percepiscono. La scelta dei
segmen1 target è un passaggio cruciale della strategia compe11va, rappresenta la saldatura tra
marke1ng e strategia. La scelta dei segmen1 obie6vo dipende per un verso dalle caraAeris1che
degli stessi, per l’altro, dalle risorse che l’impresa ha a disposizione.
La divisione del mercato in segmen1 richiede le variabili di segmentazione. Con riferimento alle
persone, alcune tra le variabili sono u1lizzabili agevolmente. Le più importan1 tra queste sono:
 Variabili demogra=che
 Variabili geogra=che
 Variabili socio-economiche

Le variabili complesse colgono aspe6 più speci=ci della natura del consumatore. In gran parte dei
casi sono osservabili solo aAraverso rilevazioni apposite. Di questo 1po sono:
 Variabili psicogra=che: la personalità del consumatore
 Variabili comportamentali: le modalità di comportamento di consumo

Una complessità inerente a queste ul1me due variabili deriva dal faAo che le caraAeris1che
caraAeriali del consumatore tendono a variare nel tempo. Le variabili comportamentali in
sostanza dis1nguono i consumatori e in funzione del rapporto che essi stabiliscono con il prodoAo
prima, durante e dopo il suo consumo. Le variabili comportamentali sono di[cilmente rilevabili a
causa della loro instabilità. Per la segmentazione di un mercato è quindi essenziale comprendere
quali variabili di segmentazione riescono a cogliere precisamente gruppi di consumatori con
esigenze omogenee.
Per dis1nguere i diversi 1pi di consumatore ai =ni della massimizzazione della sua soddisfazione, è
abbastanza diHuso nella pra1ca manageriale il modello “Compass”. Iden1=ca quaAro componen1:
bisogni primari, aspeAa1ve, stereo1pi, emozioni.
Nella ges1one pra1ca, non ogni soAoinsieme di sogge6 omogenei può rappresentare un target
signi=ca1vo per l’azienda. Per avere rilevanza un segmento deve presentare:
 Misurabilità: deve essere agevole s1mare con precisione la dimensione del segmento in
termini di numerosità dei suoi appartenen1, di quan1tà della domanda complessiva che
genera, di valore economico totale
 Signi[ca-vità dimensionale: deve avere una dimensione tale da gius1=care l’impegno
organizza1vo, produ6vo e di marke1ng necessario per soddisfarne la domanda
 Pro[)abilità: è legata alla dimensione del segmento, ma anche alla complessità e quindi ai
cos1 delle a6vità che occorre svolgere per soddisfare la domanda di quel segmento
 Accessibilità: indica la capacità dell’impresa di accedere al segmento con un’oHerta
compe11va e in grado di generare valore economico

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Si osserva che, con l’accezione della prima, tuAe le caraAeris1che che determinano la rilevanza
economica di un segmento non hanno natura ogge6va, ma riaeAono gli orientamen1
dell’impresa che ne fa la valutazione. Ne deriva che la scelta del segmento ha un’importanza sulla
qualità del percorso poli1co dell’azienda. Tale successo dipende anche dalla capacità di scegliere
un contesto compe11vo dove è più in grado di esprimere le proprie potenzialità. Individua1 i
segmen1 potenzialmente interessan1 e sulla base delle proprie risorse e competenze, l’impresa
deve scegliere quelli ai quali rivolgere la propria oHerta. Tale decisione implica in primo luogo la
determinazione del numero di segmen1. La decisione dei segmen1 dove operare è resa complessa
in modo ulteriore dall’evoluzione dei consumatori in mol1 merca1. La complessità del
consumatore unitamente alla facilità d’accesso a oHerte molto speci=che, ha in mol1 merca1
generato un progressivo frazionamento dei segmen1. Quelli che una volta erano considera1
segmen1 marginali, perché troppo piccoli, assumono rilevanza anche per le grandi imprese
dimostrandosi molto reddi1zi. La crescente mobilità del consumatore è un secondo fenomeno che
inauenza la segmentazione. I segmen1 sono molto meno de=ni1 e meno stabili. Meno de=ni1
perché il consumatore può sen1rsi facilmente parte di segmen1 diversi, meno stabili perché il
consumatore con facilità passa da un segmento all’altro.

9.2.2 Il posizionamento:

Il posizionamento individua la collocazione che un prodoAo o servizio occupa nella percezione di


un consumatore rispeAo ai prodo6 o servizi concorren1. È determinato dall’insieme di
caraAeris1che che diHerenziano un prodoAo dagli altri presen1 nello stesso mercato o nello
stesso segmento di mercato. La determinazione del posizionamento risulta dalla sintesi delle
risposte rela1ve a tre ques1oni:
1. Quali sono gli aspe6 che il consumatore considera e privilegia per soddisfare i propri
bisogni aAraverso l’u1lizzazione di un prodoAo
2. Come il consumatore valuta l’oHerta rappresentata dai prodo6 concorren1
3. Come si vuole che il consumatore valu1 il prodoAo o il servizio oggeAo del posizionamento

Per posizionare un prodoAo o servizio è u1le disegnare una mappa che rappresen1 il diverso
modo in cui i consumatori percepiscono l’oHerta. Su questa mappa cogni-va vengono colloca1 i
prodo6 o i servizi concorren1; in relazione allo spazio occupato da ques1, si procede, a
posizionare il prodoAo o il servizio in ques1one. Tra i criteri u1lizza1 per de=nire la mappa vi sono:
 FaAori caraAerizzan1 la 1pologia di prodoAo o servizio in ques1one
 livello qualita1vo complessivo
 Bene=ci aAesi
 Occasioni d’uso

La scelta del posizionamento strategico deve tener conto delle potenzialità di successo che il
prodoAo in ques1one ha nel momento in cui occupa una determinata posizione; a tal =ne la
valutazione è completata con la costruzione della mappa delle preferenze. Questa è individuata
dagli stessi faAori u1lizza1 per disegnare quella cogni1va. La mappa delle preferenze individua le
aree del mercato maggiormente rilevan1 in termini di numerosità e di valore degli acquiren1
potenziali. La sovrapposizione della mappa cogni1va con quella delle preferenze fornisce:
 Quale è la distanza tra il pro=lo ideale del prodoAo richiesto dai vari gruppi dei
consumatori e l’oHerta che ques1 hanno eHe6vamente a disposizione nel mercato
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 Quali sono gli spazi del mercato che un determinato prodoAo può occupare con successo

La =gura rappresenta un esempio di


mappe sovrapposte rela1ve al
mercato turis1co. I faAori che
de=niscono le mappe sono il prezzo
(alto e basso) e 1po esperienza
turis1ca (familiare e mondana). I
quadra1 da 1 a 7 rappresentano
località turis1che che si collocano
nella mappa cogni1va sulla base di
come sono percepite dai clien1. I
cerchi da A a F rappresentano i gruppi di consumatori che si addensano verso le diverse
possibili combinazioni. Familiare e a prezzo contenuto è il più concentrato.

Il successo di un prodoAo nel mercato dipende dalla coerenza tra il suo posizionamento e le
poli-che di marke-ng che ne determinano le caraAeris1che; la promessa (di valore) espressa
al consumatore nel posizionamento deve trovare corrispondenza nei contenu1 concre1
dell’oHerta. Il posizionamento deve essere ges1to nel tempo. Per un verso, è necessario
garan1re ad esso stabilità, quale condizione essenziale per sviluppare una percezione chiara
nel consumatore; per l’altro, è importante fare in modo che esso evolva in relazione ai
cambiamen1 delle esigenze del consumatore. Il cambiamento del posizionamento può essere
determinato in tre modalità fondamentali:

1. Modi=cando le caraAeris1che core del prodoAo


2. Modi=cando il concept del prodoAo
3. Modi=cando la percezione che i clien1 target hanno delle caraAeris1che core o del concept
del prodoAo

9.2.3) GesNone strategica della marca

La marca è una componente dell’oHerta che può contribuire al valore a essa aAribuito dal
consumatore; cos1tuisce una risorsa molto rilevante per il raggiungimento del vantaggio
compe11vo. La marca è cos1tuita da tre componen1 connesse:
1. Componente iden=5ca=va: è cos1tuita dall’insieme dei segni di riconoscimento aAraverso
cui il cliente iden1=ca la marca e la dis1ngue dalle altre. Da questa componente dipende la
rapidità e la facilità con cui il cliente iden1=ca la marca e la posizione nella sua mappa
cogni1va
2. Componente perceYva: è l’immagine della marca, consiste nell’insieme di associazioni
costruito dall’impresa aAorno agli elemen1 iden1=ca1vi della marca. Tali associazioni
riguardano:
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 Gli aAribu1 della marca riconducibili a determinate caraAeris1che fondamentali del


prodoAo
 Bene=ci della marca
 I valori della marca, che il consumatore desidera comunicare a terzi aAraverso il
possesso
3. Componente 5duciaria: è determinata dall’esperienza vissuta dal consumatore da cui
deriva la reputazione del 1po di soddisfazione che essa è in grado di generare

Dai contenu1 di queste tre componen1 e dal modo in cui esse interagiscono, deriva la brand
equity traducibile come valore della marca.
Il conceAo di brand equity è centrale nella ges1one strategica di marke1ng. In sintesi quest’ul1ma
sinte1zza il diHerenziale di valore riconosciuto dal consumatore a un determinato prodoAo o
servizio in virtù appunto della sua marca. Questo diHerenziale si traduce in una maggiore capacità
del prodoAo di generare reddito e aAribuisce al marchio un valore economico. La brand equity è il
risultato del modo in cui la marca è ges1ta nel tempo. Evolve in relazione alle dinamiche del
mercato, delle marche concorren1 e di faAori ambientali eventualmente rilevan1. È importante
ges1rla con aAenzione anche nella fase della maturità e successivamente quando essa inizia a
declinare. A riguardo, occorre ges1re la cosiddeAa “rivitalizzazione” della marca. È possibile agire
su due fron1:
 RaHorzare i faAori tradizionali che hanno =no ad allora determinato la brand equity della
marca
 A6vare nuovi faAori genera1vi della brand equity

Questa seconda strategia richiede che si procede ad un riposizionamento del prodoAo cui la marca
fa riferimento.

La ges1one della marca si aAua sia a livello di area di business sia a livello di complessiva strategia
aziendale. In questa seconda prospe6va si pongono due ques1oni:
1. La connessione tra la marca Corporate e le marche dei singoli prodo6 o servizi
2. La ges1one del portafoglio marche

La prima quesNone riguarda la valutazione della convenienza a sviluppare la marca dell’impresa e


la sua connessione con le marche dei singoli prodo6/servizi. Vanno valutate le due situazioni
limite:
 Si sviluppa la sola marca Corporate: è appropriata nel caso di un’oHerta ar1colata in un
unico o pochi prodo6/servizi, oppure quando è necessario focalizzare le risorse su un
unico brand. (Mc Donald’s o Coca Cola).
 La marca Corporate non viene sviluppata: quando l’impresa ha un portafoglio
prodo6/servizi molto ampio e diHerenziato; sopraAuAo se tali prodo6/servizi sono
consolida1, la marca corporate non determina vantaggi signi=ca1vi.

Nel caso in cui l’impresa decida di a[ancare un brand corporate a quello dei prodo6/servizi in
portafoglio, occorre approfondire le funzioni che esso deve esprimere a loro vantaggio. Funzioni
sono:
 Integrare le singole marche di prodoAo/servizio nella percezione del mercato
 RaHorzare il posizionamento delle singole marche di prodoAo/servizio nei rispe6vi merca1
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 Favorire il trasferimento di immagine tra le singole marche di prodoAo/servizio

La seconda quesNone riguarda la ges1one del portafoglio marche. Una ges1one organica e
integrata delle varie marche controllate dall’impresa è essenziale per sfruAare al meglio il loro
potenziale non solo nei rispe6vi merca1, ma anche sul piano della complessiva posizione
compe11va dell’impresa. È possibile iden1=care alcune a6vità 1piche:
 Valutazione periodica del portafoglio: =nalizzata a valutare l’equilibrio complessivo rispeAo ad
alcune variabili economiche-strategiche e la coerenza della sua composizione rela1vamente
alle strategie compe11ve e di mercato in essere. AAraverso la posizione compe==va nei
confron= delle marche concorren= e il ciclo di vita del business si individuano sei situazioni 1po
rispeAo alle quali si possono ordinare le varie marche del portafoglio.
1. Trainan-: sono le marche fondamentali per la posizione di vantaggio compe11vo, sia
aAuale sia futuro, poiché hanno una posizione consolidata nel mercato. Richiedono
inves1men1 consisten1 poiché l’evoluzione del mercato può favorire la nascita di
condizioni che minacciano la leadership
2. Bas-oni: marche con una leadership nei rispe6vi merca1 ormai consolidata, grazie
anche alla maturità del mercato stesso
3. Alto potenziale: rappresentano il potenziale su cui l’impresa deve concentrare
l’aAenzione; l’evoluzione è ancora nelle fasi iniziali perciò imprevedibile
4. Da sviluppare: richiedono un impegno par1colare perché sono ancora deboli, ma
essendo il mercato ancora nelle fasi inziali del suo sviluppo possono raggiungere
posizioni di forza
5. Problema-che: sono marche deboli in merca1 in notevole crescita, sulle quali l’impresa
deve valutare l’opportunità di un forte rilancio
6. Marginali: probabilmente da abbandonare, deboli in merca1 maturi

 Individuazione e aYvazione delle interdipendenze tra le marche: interdipendenze che


possono manifestarsi tra le marche che fanno parte del portafoglio e a6vazione dei
meccanismi di sfruAamento
 Ges=one degli inserimen= e delle esclusioni delle marche dal portafoglio

9.2.4) La pianibcazione strategica di markeNng a livello di area di business

Il piano di marke1ng a livello di area di business rappresenta una strada essenziale tra gli indirizzi
strategici assun1 dalla corporate e la ges1one strategica dei singoli business. In de=ni1va, il piano
stabilisce una serie di riferimen1 qualita1vi e quan1ta1vi necessari a[nché la ges1one del singolo
business sia coerente con il complessivo progeAo strategico dell’impresa e in grado di raggiungere
i risulta1 da esso aAesi. Il piano strategico di marke1ng del business indica in=ne i criteri per
l’aAuazione delle poli1che opera1ve di marke1ng (marke1ng mix) e per l’aAuazione delle azioni
commerciali. Tale piani=cazione parte dall’analisi delle condizioni del mercato e più in generale del
contesto compe11vo in cui l’impresa intende operare, insieme all’esplicitazione degli obie6vi
assegna1 al business dalla strategia corporate. Si procede alla =ssazione degli obie6vi strategici di
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marke1ng i quali devono essere condivisi con la direzione generale. Si procede poi all’elaborazione
della strategia di marke1ng; in par1colare, alla scelta del posizionamento e delle modalità
aAraverso cui raggiungere un vantaggio compe11vo; in modo parallelo, si procede alla
determinazione delle risorse necessarie per l’implementazione di tale strategia.
Il passaggio successivo si ar1cola in tre a6vità parallele e integrate:
De=nizione delle linee guida delle poli1che del marke1ng mix
Indicazione di un “1ming” di implementazione delle principali a6vità e costruzione del
budget di marke1ng
Fissazione dei target di performance

In mol1 casi, prima di procedere alla fase dell’esecuzione, il soggeAo responsabile del business
deve oAenere il via libera sul budget, sui tempi di implementazione e sui target di performance. La
fase di implementazione è accompagnata da un controllo strategico.

9.3 LE QUESTIONI PIÙ RILEVANTI NELLA GESTIONE OPERATIVA DI MARKETING

La ges1one opera1va di marke1ng ha l’obie6vo di predisporre l’oHerta dell’impresa in modo


coerente con il suo posizionamento strategico. Tale ges1one è ar1colata su 4 tema1che:

1. Sviluppo dei contenuN del prodoEo

Nella ges-one del prodo)o il termine prodoAo non va riferito soltanto alle caraAeris1che
tecniche-=siche di un singolo bene materiale, ma anche ai servizi, ai sistemi di oHerta cos1tui1 da
un insieme di prodo6 e servizi, =no ad elemen1 anche molto immateriali. Alle diverse categorie di
prodoAo corrispondono merca1 con diverse caraAeris1che di fondo; quindi diHerenze rilevan1
negli strumen1 di ges1one del prodoAo stesso. I prodo6 =sici vanno dis1n1 in relazione alla loro
durata (beni durevoli e non) e al 1po di u1lizzatore cui sono rivol1 (beni di consumo e industriali).
È poi fondamentale richiamare la dis1nzione tra prodoAo =sico e servizi. Si individuano alcuni
principi di fondo alla base della poli=ca di prodo2o. Nella prospe6va del marke1ng mol1
contenu1 di un prodoAo sono importan1 nella prospe6va del cliente cui esso è rivolto per
soddisfarne determinate esigenze (rilievo sogge6vo). Altri contenu1 hanno un 1po di rilievo
ogge6vo. Nella prospe6va sogge6va degli acquiren1 cui è rivolto, il prodoAo genera valore
aAraverso quelle componen1 grazie alle quali esso:
 Assolve a determinate funzioni d’uso
 Assume determina1 signi=ca1 simbolici
 Rende possibili esperienze, entrando a far parte del vissuto della persona

Gli elemen1 che compongono un prodoAo vanno ar1cola1 su diversi livelli:


 Elemen- soglia: elemen1 minimi che devono necessariamente caraAerizzare il prodoAo in
quanto essenziali a[nché questo possa svolgere la sua funzione d’uso
 Elemen- di posizionamento: essenziali a[nché un prodoAo possa aspirare ad un certo
posizionamento, dis1nguendosi dai concorren1
 Elemen- di unicità: aAraverso cui il prodoAo acquisisce un diHerenziale posi1vo rispeAo ai
concorren1, giungendo ad un vantaggio compe11vo

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È anche importante considerare che un prodoAo ha sempre un ciclo di vita in quanto aAraversa
alcune fasi 1piche:
o Introduzione nel mercato
o Sviluppo
o Maturità
o Declino
o Eventuale rivitalizzazione

L’impresa deve comprendere i faAori che inauenzano l’evoluzione del ciclo di vita del proprio
prodoAo e al tempo stesso deve individuare poli1che di prodoAo diHerenziate per ciascuna fase.
La poli1ca di prodoAo si occupa dell’insieme dei prodo6 in cui si ar1cola l’oHerta dell’impresa. Per
descrivere l’insieme dell’oHerta di un’impresa si usa il termine di gamma. Una gamma ha un certo
grado di ampiezza determinata dal numero più o meno ampio di linee di prodoAo. È importante
anche la coerenza esistente tra le diverse linee della gamma, espressa dalla somiglianza con cui le
diverse linee si posizionano sul mercato. Ogni linea di prodoAo ha una certa estensione in termini
di:
 Lunghezza, determinata dalla numerosità dei diversi modelli di prodoAo esisten1 al suo
interno
 Profondità, determinata dal numero di varian1 disponibili in ciascun modello di prodoAo
della linea

Si intuisce la rilevanza di un’aAenta ges1one della gamma in cui è ar1colata l’oHerta dell’impresa,
e al suo interno, delle singole linee. Tale ges1one deve tener conto in primo luogo di:
- FaAori interni: obie6vi strategici e di marke1ng, risorse disponibili e quelle =nanziarie per
aAuare le poli1che di marke1ng nelle varie linee.
- FaAori esterni: la rilevanza che lunghezza, profondità e coerenza delle linee hanno per il
consumatore e per la soddisfazione delle sue esigenze.
L’ar1colazione della gamma e la struAura delle linee deve essere monitorata nel tempo poiché
tende ad evolvere tramite introduzioni/eliminazioni di nuove linee.

2. ArNcolazione del sistema dei prezzi

La determinazione del prezzo dell’oHerta è uno dei pun1 fondamentali della ges1one d’impresa, in
quanto il prezzo è sempre un punto di riferimento nelle scelte della domanda. La ges1one del
prezzo da parte dell’impresa avviene in un quadro caraAerizzato dai seguen1 aspe6:
 Elevata variabilità
 Esistenza di un sistema di prezzi

Il prezzo può essere faAo variare con rapidità; per molte 1pologie di prodo6 o di servizi, è
normale che il prezzo sia modi=cato in relazione al cambiamento di determinate condizioni. È
evidente è la più aessibile tra le leve del marke1ng mix. È altreAanto vero che cambiamen1 troppo
frequen1 del prezzo sono controproducen1, potendo causare incertezza nella valutazione del
consumatore. La modi=cazione del prezzo è una delle misure fondamentali nel caso in cui si voglia
perseguire proprio un cambiamento di posizionamento. Deriva che la poli1ca di prezzo non si
limita alla =ssazione di un prezzo, ma di un sistema di prezzi; per la semplice ragione che l’oHerta
di impresa è ar1colata in una gamma ar1colata in un certo numero di linee a loro volta cos1tuite

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da un insieme di prodo6. C’è un ulteriore mo1vo per cui la poli1ca di prezzo consiste nello
sviluppo di un sistema di prezzi: l’opportunità di =ssare prezzi diversi per dis1nte 1pologie di
clien1 potenziali. Si parla in questo caso di discriminazione dei prezzi, intesa come la non
applicazione di uno steso prezzo a tu6 i potenziali acquiren1 che vengono traAa1 in maniera
diHerenziata. La discriminazione del prezzo è gius1=cata quando i diversi segmen1 di mercato
hanno una disponibilità a pagare diversa e tendono a ritenere acceAabile un prezzo diHerente. Per
i beni rivol1 all’u1lizzatore =nale, i criteri di discriminazione e[caci sono cos1tui1 da
caraAeris1che socio-demogra=che ed economiche dei potenziali acquiren1. La discriminazione è
frequentemente applicata in funzione delle quan1tà acquisite, della durata e intensità della
relazione tra impresa e acquirente. In ques1 casi la discriminazione è aAuata semplicemente
aAraversi meccanismi di sconto.
L’impresa =ssa il prezzo sulla base di tre faAori fondamentali:
CosN. I cos1 di produzione determinano normalmente il livello minimo del prezzo. Prezzi
inferiori ai cos1 di produzione possono essere comunque sostenu1 per un periodo di
tempo rela1vamente limitato, funzione anche della possibilità di =nanziare le perdite con
u1li consisten1 realizza1 in altri merca1. Sulla base dei cos1 l’impresa può =ssare tre livelli
fondamentali di prezzo:
1. Prezzo base: prezzo uguale al costo variabile unitario. Determina una perdita ma
consente all’impresa di con1nuare ad operare almeno =no a quando non deve
realizzare nuovi inves1men1 =ssi
2. Prezzo tecnico: prezzo uguale al costo variabile unitario più cos1 =ssi medi. Consente il
recupero del totale dei cos1 totali sostenu1 dall’impresa
3. Prezzo target: prezzo uguale al costo variabile unitario più cos1 =ssi medi comprensivi
di un margine di reddi1vità sul capitale inves1to. È il prezzo che consente, oltre alla
copertura dei cos1 totali, la realizzazione di un certo livello di reddi1vità

Domanda. La determinazione del prezzo deve tenere anche conto delle condizioni esterne
ovvero della domanda e dei prezzi dei concorren1. Mentre i cos1 rappresentano
sopraAuAo un vincolo nella =ssazione dei prezzi, la domanda dovrebbe rappresentare il
riferimento primario. Il prezzo deve essere coerente con la disponibilità a pagare del
consumatore; in alcuni casi il prezzo viene =ssato un po’ al di soAo di tale disponibilità, così
da lasciare una certa rendita del consumatore che spinge quest’ul1mo a preferire il
prodoAo. La disponibilità a pagare è determinata da 2 aspe6:
1. Il valore che il consumatore a2ribuisce al prodo2o: deriva dalle caraAeris1che materiali
e non dell’oHerta dell’impresa e dal modo in cui essa entra in relazione con il cliente
2. La sua capacità di spesa: deriva dalle condizioni patrimoniali e reddituali del
consumatore oltre che dalle sue abitudini di spesa. La disponibilità a pagare tende a
variare nel tempo anche per l’evoluzione del ciclo di vita del prodoAo.

La domanda e, in par1colare l’elas-cità della domanda al prezzo è un riferimento


primario. Tale elas1cità indica la sensibilità

della quan1tà domandata di un certo prodoAo o servizio al variare del suo prezzo.

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• Molto elas=ca: quando la quan1tà domandata varia in maniera più che


proporzionale rispeAo ad una determinata variazione di prezzo
• Poco elas=ca: quando varia in maniera meno che proporzionale

Concorrenza. La concorrenza rappresenta il terzo faAore che l’impresa deve considerare


nella determinazione del prezzo proprio. È necessario tener conto del prezzo =ssato dai
concorren1, in par1colare, quelli appartenen1 allo stesso raggruppamento strategico. I
prezzi più rilevan1 sono quelli dei prodo6 o servizi che hanno un posizionamento simile e
propongono alla domanda un valore simile.

Nella =ssazione del prezzo, cos1 di produzione e vendita, domanda e concorrenza devono essere
considera1 in modo organico: i cos1 cos1tuiscono il limite minimo, il valore neAo percepito dalla
domanda il limite massimo. Il prezzo eHe6vo è =ssato tra ques1 due estremi. Il posizionamento
del prezzo dipende anche dall’orientamento strategico dell’impresa, in par1colare da come essa
intende u1lizzare il prezzo come leva compe11va. L’impresa può =ssare:

• Il prezzo nella parte inferiore dell’intervallo, in tal caso si traAa di un prezzo di


penetrazione, in quanto favorisce una acquisizione rapida di quota di mercato.
• Il prezzo nella parte superiore dell’intervallo con l’intento di massimizzare la reddi1vità
delle vendite, in tal caso si traAa di un prezzo di scrematura, indicato par1colarmente per
prodo6 innova1vi.
• Ci sono molte situazione in cui i prezzi sono regola1 aAraverso provvedimen1 norma1vi.
Tale regolamentazione è adoAata nei merca1 in condizione di monopolio, oppure per
prodo6 o servizi di interesse pubblico. La regolamentazione consiste nella =ssazione di
parametri aAraverso cui si determina il pezzo e la sua variazione nel tempo tenendo conto
di un te2o massimo.

3. Comunicazione

La comunicazione può essere de=nita come un processo dinamico che incide sugli aAeggiamen1 e
sui comportamen1 delle persone e delle organizzazioni. La comunicazione può avere eHeAo sulle
diverse fasi che compongono il processo di acquisto da parte di un determinato soggeAo. Tali fasi
sono:
 Consapevolezza
 Conoscenza
 Adesione
 Preferenza
 Scelta

Il processo di comunicazione può essere descriAo aAraverso un modello cos1tuito da nove


elemen1.

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Il comunicatore e il ricevente sono gli aAori protagonis1 della comunicazione; il primo è la


persona che genera la comunicazione, indirizzandola al soggeAo o organizzazione ricevente. Il
contenuto della comunicazione deve essere codi[cato aAraverso l’uso di linguaggi, immagini e
forme che rendano comprensibile per il ricevente ciò che gli viene comunicato. Per mezzo della
codi=ca, il comunicatore crea le condizioni a[nché la comunicazione inauenzi concretamente il
sistema cogni1vo del ricevente; assume concretezza nel messaggio che è appunto un insieme di
linguaggi, immagini e simboli che il comunicatore trasmeAe al ricevente. Il canale rappresenta la
via aAraverso cui auisce il messaggio dal comunicatore al ricevente. Nel ricevere il messaggio il
ricevente ne decodi[ca i contenu1 in base al suo grado di comprensione degli elemen1 u1lizza1
dal comunicatore per codi=care il messaggio stesso. La comunicazione tende ad essere più
e[cacie quando avviene tra sogge6 che hanno ripetute occasioni di comunicare. Il processo di
comunicazione non è unilaterale ma circolare. Il ricevente può rispondere alla comunicazione
ricevuta aAraverso un nuovo messaggio che invia all’originario comunicatore. La risposta del
ricevente produce un feedback sul comunicatore: sorta di valutazione. La fase retroa6va della
risposta del ricevente e del conseguente feedback sui contenu1 della comunicazione non si
veri=ca sempre. Il suo manifestarsi dipende dal 1po di strumento di comunicazione u1lizzato. Il
funzionamento di questo processo è inauenzato da un certo livello rumore che cos1tuisce l’ul1ma
componente del modello di comunicazione. Il rumore indica l’insieme dei faAori che interferiscono
nella comunicazione tra comunicatore e ricevente, alterando la capacità di decodi=ca del
ricevente e i contenu1 del messaggio da questo eHe6vamente percepi1. Si manifesta nell’insieme
di altri messaggi genera1 nel sistema di cui fanno parte comunicatore e ricevente. Il
funzionamento del modello di comunicazione dipende innanzituAo dalla coerenza tra il modo in
cui il comunicatore codi=ca il messaggio e il modo in cui il ricevente lo decodi=ca.
La misura in cui il comunicatore è acceAato dal ricevente ed è percepito come credibile è una
determinante fondamentale del modo in cui il ricevente è eHe6vamente inauenzato dalla
comunicazione.
La strategia di comunicazione è ar1colata nelle seguen1 a6vità:
1. Occorre chiarire i sogge6 obie6vo della comunicazione. Divenuta rilevante anche la
comunicazione verso i principali stakeholder esterni ed interni ( =nanziatori, is1tuzioni,
dipenden1 etc.)
2. Iden1=cazione delle diverse aree di comunicazione dell’impresa:
 Commerciale: è rivolta ai clien1 =nali e/o intermedi dell’impresa e generalmente
focalizzata sopraAuAo sul prodoAo o sul servizio e sulla marca, per evidenziarne gli
elemen1 di valore.
 Economico-[nanziaria: è rivolta agli inves1tori e ad altri sogge6 interessa1 alla
solidità economico-=nanziaria dell’impresa e focalizzata sulla situazione patrimoniale,
=nanziaria e reddituale dell’impresa, sulle sue potenzialità di creazione di valore e
sulle modalità di raggiungere i target di risultato promessi
 Is-tuzionale: è rivolta agli organismi pubblici; ha per oggeAo l’impresa nel suo
insieme e riguarda il ruolo da essa svolto nella comunità di cui è parte e il valore
economico, sociale e ambientale generato aAraverso la sua a6vità.
 Interna: è rivolta a coloro che operano all’interno dell’azienda. Riguarda per un verso
gli orientamen1 strategici, gli obie6vi dell’azienda, per l’altro i fa6 principali che
caraAerizzano l’evoluzione dell’impresa

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Con riferimento al target scelto, si stabiliscono gli obie6vi della comunicazione

 Di 1po strategico: riguardano il posizionamento dell’impresa, della sua oHerta e


dei suoi marchi
 Di 1po taAco: lega1 a speci=che azioni di marke1ng compiute sul prodoAo

In linea generale la comunicazione persegue tre ordini di =nalità:


Fornire informazioni
Suscitare sen1men1 e a6tudini
S1molare azioni e comportamen1

Sulla base di ques1 obie6vi, la strategia di comunicazione può essere ar1colata in tre macro-fasi:
1. La predisposizione delle condizioni di base per l’a2uazione della strategia di
comunicazione: comprende l’iden1=cazione dei sogge6 target della comunicazione
e, rispeAo ai target, gli obie6vi che si vogliono raggiungere aAraverso la
comunicazione; in=ne è necessario considerare le risorse disponibili e predisporre
un budget
2. Esplicitazione della strategia
3. La misurazione dei risulta=

Il budget disponibile comunque vincola la scelta del mix di strumen1 di comunicazione u1lizzabili;
le leve della comunicazione sono rappresenta1 da:
 Pubblicità: comprende tuAe le forme di comunicazione a pagamento rivolta ad un pubblico
rela1vamente ampio e comunque non selezionato
 Promozione: consiste nelle azioni =nalizzate a s1molare il cliente =nale o gli intermediari
ad acquistare il prodoAo o il servizi; le azioni di promozione u1lizzano la leva del prezzo e
sono spesso legate a campagne pubblicitarie. Sono aAuate per un periodo di tempo
limitato.
 Relazioni pubbliche: riguarda inizia1ve di diverso 1po =nalizzate a sviluppare una relazione
posi1va tra l’impresa e varie categorie di interlocutori. Sono sviluppate con coloro che
possono inauenzare le condizioni di contesto in cui l’impresa si trova ad operare, quindi, in
primo luogo, gli organi di governo locale, regionale e nazionale.
 Propaganda: è cos1tuita da un insieme eterogeneo di a6vità, =nalizzate a raHorzare la
notorietà del prodoAo, della marca o dell’impresa realizzate da sogge6 terzi. In questo
ambito è faAo rientrare il “product placement”, che consiste nel posizionamento di un
prodoAo nell’ambito di scene di =lm o even1 pubblici.
 Marke-ng dire)o: comprende la comunicazione che l’impresa indirizza a singoli acquiren1
aAraverso strumen1 che le consentono di stabilire una relazione direAa con essi
 Vendita personale: è la comunicazione del prodoAo/servizio e della marca realizzata
personalmente dai venditori dell’impresa

DiHusione crescente registrano le modalità di comunicazione legate all’u1lizzazione di internet. In


primo luogo, la comunicazione dei social network , basata sul dialogo dell’impresa con i membri di
comunità virtuali; rilevante, nei servizi è la comunicazione virale, basata sul “passa parola”.

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Un’implementazione della comunicazione virale è il “buzz marke=ng” =nalizzato ad aumentare la


notorietà di un prodoAo, suscitando conversazioni, incontri. Interessan1 sono le esperienze di
“Street marke1ng”, in cui il prodoAo e il marchio sono comunica1 aAraverso performance
realizzate in maniera improvvisata nelle vie, piazze e nelle principali luoghi di aggregazione delle
ciAà. Si osservano esempi di “ambient marke=ng”, in cui l’impresa comunica il prodoAo e il
marchio in luoghi 1picamente frequenta1 dal target principale dove è possibile organizzare una
sorta di incontro reale . Il rilevo dei diversi strumen1 di comunicazione varia notevolmente in
relazione alla struAura del mercato e alle caraAeris1che del prodoAo o del servizio. Tanto più il
mercato è cos1tuito da un gruppo ristreAo di sogge6 e il prodoAo ha un valore elevato , quanto
più sono rilevan1 forme di comunicazione basate sull’interazione direAa tra impresa e target. In
relazione alle caraAeris1che tecniche degli strumen1 di comunicazione scel1 si procede alla
costruzione del messaggio di comunicazione e contemporaneamente alla scelta dei canali
aAraverso cui questo è diHuso. La strategia di comunicazione è completata dalla misurazione dei
risulta1, che comprende la predisposizione di analisi dei risulta1, e l’a6vità di rilevazione dei da1.
Per la misurazione dei risulta1 di un piano di comunicazione, sono codi=ca1 una serie di
parametri:
 Numero di contraA lordi: è dato dal numero di colte che i sogge6 appartenen1 al
segmento target sono espos1 a un determinato messaggio comunicazionale, indica la
probabilità che un soggeAo sia “colpito” dal messaggio;
 Numero di contaA neA: Indica il numero di individui apparen1 al segmento target
“colpi1” almeno una volta dal messaggio, al neAo quindi delle repliche del messaggio dallo
stesso veicolo o da altri veicoli;
 Copertura ne)a: è data dal rapporto tra numero di conta6 ne6 e numero di appartenen1
al segmento target;
 Frequenza media: è data dal rapporto tra numero conta6 lordi e numero conta6 ne6 ed
è riferita a un certo orizzonte temporale.

4. Distribuzione

Con il termine gesNone commerciale si intende la ges1one delle a6vità più direAamente
riguardan1 la vendita e in par1colare:
 Organizzazione dei canali distribu=vi;
 Sviluppo dei servizi commerciali dell’ambito dei canali distribu=vi;

I canali distribui1 sono cos1tui1 da un insieme di sogge6 che realizzano le varie a6vità necessarie
per rendere il prodoAo o il servizio disponibile al suo acquirente =nale e da ques1 acquistabile
nelle modalità che ri1ene più convincen1. Tali sogge6 sono intermediari commerciali L’impresa
deve interagire con gli intermediari commerciali per favorire il migliore accesso del proprio
prodoAo o servizio al mercato =nale. Entro i cer1 limi1, l’impresa può anche cercare di organizzare
i canali distribu1vi nella maniera per essa più conveniente, =no a integrarsi a valle, arrivando a un
rapporto direAo con il cliente =nale.

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La dis1nzione dei canali distribu-vi in funzione della loro “lunghezza”, ovvero del numero di
intermediari commerciali che intervengono nel favorire il passaggio del prodoAo dal suo
produAore all’u1lizzatore =nale. Si dis1ngue in:
 Canale lungo (mol= intermediari)
 Canale corto (pochi intermediari)
 Canale dire2o (nessun intermediario)

Diversi faAori determinano la lunghezza del canale distribu1vo. I due faAori più rilevan1 a riguardo
sono le caraAeris1che merceologiche del prodoAo e la numerosità dei clien1 che cos1tuiscono il
mercato e che, devono essere raggiun1 aAraverso il canale. In linea generale, i canali indire6 sono
per prodo6 di limitata complessità, rivol1 a un mercato con un numero molto ampio di
acquiren1, il cui processo di acquisto è semplice. Al contrario, il canale direAo è preferito per beni
complessi, rivol1 a segmen1 poco ampi e con comportamento d’acquisto molto ar1colato. Sulla
determinazione della lunghezza del canale ha anche rilievo il suo contenuto tecnologico.
L’intensità della concorrenza nel mercato è un altro importante elemento di valutazione. Sul piano
economico, il canale direAo risulta molto più impegna1vo per l’impresa produArice poiché le
richiede la realizzazione degli inves1men1 necessari per rendere l’oHerta disponibile all’acquirente
=nale. Nella prospe6va del produAore, inves1re nel canale direAo signi=ca in buona sostanza
integrarsi a valle. L’opzione del canale direAo, dipende anche dalla disponibilità di speci=che
competenze ges1onali, diverse da quelle 1piche anche dalla disponibilità di un’azienda di
produzione. IL canale direAo consente all’impresa di produzione di avere una relazione direAa e
con1nua con l’u1lizzatore =nale del suo prodoAo, dalla quale derivano diversi vantaggi (il migliore
controllo del posizionamento del prodoAo o del servizio, una conoscenza più approfondita delle
caraAeris1che del consumatore). Un canale distribu1vo che favorisce i vantaggi di quello direAo,
riducendone gli inves1men1 richies1, è rappresentato dal franchising. Quest’ul1mo è un contraAo
in base al quale un soggeAo ( il franchisor) si accorda con un altro ( il franchisee ) nel senso che
quest’ul1mo vende esclusivamente i prodo6 o i servizi del primo, u1lizzando la “ formula di
marke1ng “ fornita dal primo; l’azienda di produzione si garan1sce il controllo del modo in cui la
sua oHerta è posizionata sul mercato =nale e l’opportunità di guidare le scelte strategiche del
distributore, senza dovere inves1re nello sviluppo di una propria struAura.
Nella speci=ca prospe6va del sistema di distribuzione, il commercio eleAronico raHorza
enormemente il collegamento tra produAore e acquirente =nale. Oltre a divenire più direAo, tale
collegamento è più intenso, più frequente, mirato e diHerenziato. Il consumatore tende ad
aspeAarsi che il suo rapporto con l’oggeAo della sua domanda sia altreAanto e[ciente; è, quindi,
essenziale o6mizzare la ges1one della logis1ca che porta l’oHerta dal produAore al suo
u1lizzatore =nale. Internet ha dato un forte impulso all’evoluzione degli intermediari commerciali.
Signi=ca1va è anche la diHusione degli infomediari operatori virtuali che costruiscono grandi
database di informazioni, messe a disposizione, a tu6 i potenziali interessa1. Si individuano tre
1pologie di servizi virtuali:
1. Servizi di 1po informa1vo con due possibili =nalità principali: rendere più e[caci in
termini di precisione e rapidità la ricerca di informazione da parte del cliente; facilitare
la ricerca delle speci=cità dell’oHerta rispeAo alle proprie esigenze.
2. Servizi di supporto logis1co e =nanziario
3. Servizi accessori garantendo la migliore assistenza pre e post-vendita

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La strategia distribu1va è in primo luogo =nalizzata ad aAuare l’obie6vo dell’impresa


rela1vamente all’estensione della sua presenza commerciale; legata alla numerosità dei merca1 in
cui essa intende essere presente e alla modalità di copertura di ciascuno. La copertura del
mercato può avvenire aAraverso una distribuzione intensiva, quando l’impresa punta a
raggiungere una presenza molto diHusa su tuAo il mercato, coinvolgendo il più elevato numero di
intermediari. Questa strategia implica normalmente un approccio mul-canale che favorisce il
massimo coinvolgimento del sistema degli intermediari commerciali nel suo complesso,ciò implica
però inoltre notevole complessità organizza1va e ges1onale ed espone ai rischi connessi ad un
controllo meno forte dei singoli intermediari. Un secondo approccio è quello seleAvo, in cui il
produAore commercializza i propri prodo6 aAraverso un numero de=nito di distributori
individua1 e seleziona1. Tale distribuzione favorisce un miglior controllo dei partner commerciali e
quindi del posizionamento dell’oHerta presso il cliente =nale. Per contro, permeAe una presenza
sul mercato inevitabilmente più limitata, esponendo il produAore anche al rischio che tale
presenza risul1 inferiore agli obie6vi commerciali. Il successo di una strategia sele6va è
condizionato dalla capacità di selezionare i distributori e di stabilire con gli stessi una
collaborazione e[cace. In=ne la distribuzione può essere esclusiva quando il produAore
aAribuisce a un determinato distributore l’esclusiva per la vendita dei suoi prodo6 in un mercato
geogra=co inde=nito; a fronte di tale vantaggio il distributore può assumere l’impegno verso il
produAore di non distribuire prodo6 concorren1, almeno nella stessa area geogra=ca.
In tuAe e tre gli approcci distribu1vi il produAore deve aAuare delle poli1che a favore degli
intermediari che cos1tuiscono il canale distribu1vo; si traAa delle poli1che di trade marke=ng che
si a[ancano a quelle di consumer marke=ng, rivolte invece al cliente =nale.
Le trade marke1ng si ar1colano in due insiemi:
1. Poli1che di marke1ng =nalizzate a favorire l’acquisto della sua oHerta da parte degli
intermediari commerciali e a raHorzare il loro impegno a favore di questa
2. Poli1che =nalizzate a raHorzare le azioni di marke1ng realizzate dagli intermediari sul
mercato =nale a favore dell’oHerta del produAore

Il produAore può privilegiare un approccio “push” in cui investe prevalentemente sul supporto ai
distributori; oppure può seguire una logica contraria “pull” focalizzandosi sui clien1.
Il rapporto con gli intermediari commerciali è ges1to aAraverso la forza vendita, de=nibile come
l’insieme delle persone che si occupano di vendere i prodo6 o i servizi per conto dell’impresa. In
alcuni casi i venditori possono essere sogge6 indipenden1 che hanno un rapporto occasionale con
l’azienda. Più spesso, essi sono lega1 aAraverso un contraAo di agente che prevede una relazione
più con1nua1va con l’impresa. Gli agen1 si dis1nguono in monomandatari quando operano per
un’azienda o plurimandatari quando mantengono la possibilità di rappresentare
commercialmente più aziende di solito non nelle stesse aree di business. Anche gli agen1
monomandatari mantengono un elevato grado di autonomia; di faAo, però essi sono a tu6 gli
eHe6 parte del capitale umano dell’impresa.
L’impresa può organizzare la propria rete vendita per:
 Area geogra[ca: ad ogni venditore è assegnato un territorio dove vendere tu6 i prodo6 o
servizi dell’impresa a tu6 i clien1 colloca1 al suo interno. L’estensione del territorio
dipende dalla numerosità e dispersione dei clien1 e da eventuali vincoli logis1ci. Le aree
geogra=che sono suddivise tra i venditori della rete commerciale in maniera non
necessariamente omogenea; nell’assegnazione dei territori, si 1ene conto delle
potenzialità di ciascun venditore in relazione alle speci=cità dei vari merca1 geogra=ci.
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 Linee di prodo)o: quando le linee di prodoAo sono numerose tende ad essere più e[cacie
specializzare la rete vendita per linee di prodoAo o per singoli prodo6
 Insieme di clien-: risulta opportuna quando ques1 ul1mi risultano fortemente diHerenzia1
in termini di esigenze e comportamen1 di acquisto. È abbastanza diHusa quando l’impresa
vende a intermediari commerciali molto diversi.

10. LA FUNZIONE FINANZIARIA E LA


VALUTAZIONE ECONOMICA DELLE
STRATEGIE

10.1) LA FUNZIONE FINANZIARIA NELLA GESTIONE DELL’IMPRESA

Alla funzione =nanziaria sono state aAribuite mansioni che nel corso del tempo, si sono modi=cate
e ampliate in risposta a un processo di trasformazione che ha interessato i merca1 dei beni reali e i
merca1 =nanziari. Nella sua accezione più tradizionale, la =nanzia aziendale è intesa come la
disciplina che si occupa del reperimento delle risorse =nanziarie sul mercato dei capitali;
contestualmente, la funzione =nanziaria viene concepita principalmente come l’insieme delle
a6vità strumentali al soddisfacimento del fabbisogno =nanziario espresso dall’impresa. A tale
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concezione si a[anca quello della [nanza allargata, secondo il quale l’oggeAo degli studi viene
esteso alle ques1oni rela1ve all’e[cacie impiego delle risorse =nanziarie. A questa concezione
corrisponde un ampliamento delle aree di competenza della funzione =nanziaria nel sistema
aziendale, che =nisce così per ricomprendere ogni decisione, ogni azione, ogni aAo amministra1vo
che riguardi le risorse di capitale sia nella loro origine sia nella loro des1nazione. L’ambito di
responsabilità funzionale è ampio in quanto coinvolge non soltanto aree di esclusiva competenza
della funzione =nanziaria, ma richiama anche il coordinamento con altre funzioni aziendali.
L’ampio speAro delle decisioni di competenza della funzione =nanziaria non viene intaccato
quando, in epoche recen1, si aHerma la nuova [nanza: questa concezione mira a ricondurre ad un
modello di equilibrio generale le scelte di allocazione delle risorse compiute dagli operatori in un
contesto di incertezza e che porta all’elaborazione di nuovi schemi teorici che legano assieme i
comportamen1 degli inves1tori, il funzionamento dei merca1 =nanziari e le scelte d’inves1mento
da parte delle imprese. Gli strumen1 a supporto di quelle decisioni si arricchiscono di nuovi
modelli, mol1 dei quali basa1 su metodologie matema1che e sta1s1che.
Appare evidente la necessità di individuare un criterio che consenta di delimitare con su[ciente
ogge6vità ed elas1cità i con=ni della funzione =nanziaria. Un criterio può essere ravvisato nella
de=nizione secondo la quale la funzione =nanziaria rappresenta il luogo delle competenze-
conoscenze strumentali alla ges1one dei rappor1 che si istaurano tra l’impresa e il mercato dei
capitali. Le diHerenze rispeAo ai criteri sopra descri6 sono sostanziali:
 Il faAore discriminante è cos1tuito da competenze ges=onali, le quali circoscrivono le aree
e i 1pi di intervento della funzione con maggior rigore rispeAo al vago riferimento a
qualsiasi aAo ges1onale che coinvolga le risorse =nanziarie dell’impresa.
 Consente di esprimere meglio il dinamismo dei contenu= della funzione =nanziaria, e cioè
come essi si modi=cano in modo parallelo all’applicazione dei modelli sviluppa1 dalla
funzione aziendale.

Dalla de=nizione di quest’ul1mo criterio discendono le principali dimensioni che caraAerizzano il


ruolo e gli ambi1 della =nanza nell’impresa moderna:
 Supporto alle decisioni: consiste nel fornire a tuAe le aree aziendali il supporto per la
conversione dei da1 economici collega1 alle decisioni eHeAuate o da eHeAuare in
parametri signi=ca1vi che misurino la creazione o distruzione di valore per gli azionis1
dell’impresa. I metodi u1lizza1 come pure i parametri sono parte integrante delle
competenze diHuse all’interno della funzione =nanziaria.
 Stru)ura oAmale del capitale: queste decisioni si riferiscono alla possibilità che esista una
composizione o6male delle fon1 di =nanziamento dell’impresa. Si vuole individuare un
rapporto tra capitale di credito e capitale proprio in corrispondenza del quale il valore
dell’impresa è massimo
 Programmazione e controllo dei \ussi [nanziari: uno dei compi1 a[da1 alla funzione
=nanziaria è quello della ges1one dei piani =nanziari dell’impresa; si sostanzia di due fasi:
 Evidenzia le conseguenze prodoAe sui aussi =nanziari dalle scelte strategiche ed
opera1ve programmate dalle altre aree aziendali, allo scopo di determinare il
fabbisogno complessivo di capitale.
 Predisposizione degli interven1 necessari ad o6mizzare la ges1one dei aussi
=nanziari, cioè nell’a6vazione di fon1 esterne di =nanziamento, qualora dallo
studio dei aussi =nanziari dell’impresa dovessero emergere fabbisogni.
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 Ges-one specula-va dei \ussi [nanziari dell’impresa: la ges1one dei aussi =nanziari che
aAraversano l’impresa viene impostata in funzione del raggiungimento di un equilibrio che
consente aAraverso i proven1, di far fronte agli esborsi monetari necessari per
l’acquisizione dei faAori produ6vi. La disponibilità di risorse =nanziarie oHre tuAavia
un’ulteriore opportunità per realizzare pro=6, aAraverso una ges1one orientata a =nalità
specula1ve. La ges1one =nanziaria diventa cosi un business collaterale, volto a sfruAare le
imperfezioni dei merca1, e da ques1 conseguire margini di pro=Ao. Finalità perseguite
aAraverso due forme principali:
1. Impiego delle eccedenze di liquidità in inves1men1 sul mercato dei capitali
2. Apertura di posizioni specula1ve rispeAo all’andamento aAeso dei tassi d’interesse, di
cambio e dei prezzi delle materie prime.

10.2 LA FINANZA COME SUPPORTO ALLE DECISIONI DELL’IMPRESA

L’a6vità di ges1one può essere ricondoAa all’insieme delle decisioni strumentali al


raggiungimento dell’obie6vo ul1mo dell’impresa, cioè la creazione di valore per i suoi azionis1. Il
contributo della =nanza aziendale ha una duplice natura:
1. Fornisce tecniche aAraverso le quali misurare la creazione o la distruzione di valore
associata alle decisioni. A tale proposito, il principio per cui l’incremento della ricchezza
degli azionis1 viene perseguito aAraverso la realizzazione di inves1men1 che oHrano
un rendimento superiore a quello minimo richiesto deve essere tradoAo in un
parametro quan1ta1vo. Parametro che viene individuato nel VAN (Valore a)uale
ne)o)
2. Ha caraAere opera1vo: la misurazione del valore creato o distruAo per gli azionis1
necessita dell’individuazione di una soglia minima di rendimento con la quale
confrontare il rendimento aAeso dalla decisione oggeAo di valutazione. Il calcolo del
costo opportunità del capitale è basato su una serie di grandezze =nanziarie.

10.2.1) Il Valore AEuale NeEo e la ricchezza degli azionisN

La necessità di remunerare il capitale reperito dall’impresa sul mercato =nanziario è deAata dal
sacri=cio compiuto dai suoi =nanziatori. Per tale ragione, una decisione d’inves1mento
rappresenta una scelta di allocazione temporale della propria ricchezza corrente. Il tasso
d’interesse de=nisce le condizioni alle quali tale allocazione può avvenire sul mercato =nanziario.
In par1colare essendo r il tasso di interesse del mercato, una somma X disponibile al tempo t>0
ha un valore inferiore rispeAo a quello che avrebbe se fosse disponibile al tempo 0, ed è pari al
valore aAuale di X:
X
VA 0 ( X )= T
(1+ r)
Più in generale è possibile aHermare che il valore a)uale di un inves-mento può essere
scambiato sul mercato, è pari al valore a2uale dei Cussi di cassa disponibili che esso produrrà nel

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corso della sua vita. Dato CFt il ausso di cassa disponibile al tempo t, il Valore aAuale
n
CF 1 CF 2 CF n CF t
d’inves1mento è: VA 0 ( X ) = 1
+ 2
+…+ = ∑
(1+ r) t =1 (1+r )t
n
(1+r) (1+r )
Dunque è possibile de=nire la ricchezza W di un inves1tore come la somma delle sue
disponibilità monetarie M e del suo valore aAuale di aussi di cassa che verranno in futuro
prodo6 dagli inves1men1 a sua disposizione:

CF t
W =M + ∑ t
t =1 (1+ r )

VAN corrisponde ad una misura del valore creato/ distruAo da una decisione di inves1mento. È
par al valore aAuale dei aussi di cassa disponibili che esso produrre nel corso della sua vita.
Il VAN è un u1le strumento di analisi delle decisioni aziendali, consente la conversione del
diHerenziale tra il rendimento del progeAo e quello di riferimento sul mercato =nanziario.
n
CF 1 CF 2 CF n CF t
VA 0 ( X )=CF 0 + 1
+ 2
+…+ n ∑
=
(1+r ) (1+r ) (1+r ) t =0 (1+ r)t

10.3 LE DECISIONI RELATIVE ALLA STRUTTURA DEL CAPITALE

La realizzazione dell’a6vità produ6va richiede che l’impresa sia dotata di un certo ammontare di
capitale. Inoltre ogni volta che si decide di fare nuovi inves1men1 occorre preoccuparsi delle fon1
dalle quali reperire le nuove risorse =nanziarie. L’insieme delle condizioni in base alle quali il
capitale risulta vincolato all’impresa de=nisce la struAura del capitale, cioè l’ar1colazione delle
fon1 di =nanziamento dell’impresa. La ques1one in merito alla struAura del capitale può essere
ricondoAa alla scelta tra capitale proprio e capitale di credito, cui corrisponde una suddivisione dei
=nanziatori rispe6vamente in azionis1 e obbligazionis1. DiHeriscono principalmente per le
modalità di partecipazione ai aussi di cassa disponibili dell’impresa.
 Obbligazionis-: hanno diriAo ad oAenere con priorità rispeAo agli azionis1, una quota di
tali aussi commisurata al rimborso di una parte del capitale inizialmente conferito e agli
interessi che su questo sono matura1.
 Azionis-: partecipano alla ripar1zione della quota di ausso di cassa disponibile che rimane
dal pagamento degli obbligazionis1

Ne deriva che anche il valore delle a6vità dell’impresa può essere scomposto tra valore del
capitale proprio e valore del capitale di credito. La struAura del capitale, che può essere
sinte1camente descriAa aAraverso il rapporto di leverage D/E tra capitale di credito (D) e capitale
proprio (E), inauisce sulla relazione che intercorre tra il rendimento realizzato ex post dagli
azionis1, misurato aAraverso il ROE (Return of Equity), e il rendimento degli inves1men1 pos1 in
essere dall’azienda, misurato aAraverso il ROI (Return on Investment). Tale relazione, nota come
leva =nanziaria, può essere espressa: ROE=ROI + D/E (ROI -rD). Ne deriva che, in presenza di
capitale inves1to (ROI) maggiore del costo del capitale di credito (r D), gli azionis1 di una società
con un più alto leverage realizzeranno un (ROE) maggiore di quello realizzato dagli azionis1 con un
leverage più contenuto.
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10.4 LA FINANZA COME STRUMENTO DI CONTROLLO E GESTIONE DEI FLUSSI


FINANZIARI

Occorre fare aAenzione che in un mercato =nanziario e[ciente sia sempre possibile reperire il
capitale necessario alla realizzazione di un’inizia1va economica in grado di creare valore per i suoi
=nanziatori. Nella realtà tale ipotesi può risultare violata soAo due aspe6:
1. Per le quan1tà di capitale a disposizione dell’impresa possono risultare insu[cien1 a
realizzare tu6 i proge6 a VAN posi1vo; le ragioni di questo fenomeno noto come
razionamento del capitale, sono riconducibili sia al mercato =nanziario sia a caraAeris1che
organizza1ve dell’impresa.
2. Per i tempi necessari ad oAenere una disponibilità di un certo capitale; può richiedere
infa6 margini di tempo variabili. Va soAolineato che il ricorso al mercato =nanziario può
essere mo1vato non soltanto da esigenze di inves1mento, ma anche da necessità di natura
ges1onale, originate cioè dalla combinazione degli incassi e dei pagamen1 derivan1 da
operazioni di rou1ne. Tali esigenze devono pertanto essere previste ed analizzate dagli
organi decisionali dell’impresa. Tale a6vità è nota come piani[cazione [nanziaria.

10.4.1) Le origini e le determinanN del fabbisogno bnanziario

La piani=cazione =nanziaria si occupa dello studio della dinamica dei aussi =nanziari genera1 e
assorbi1 dall’impresa, allo scopo di stabilire il fabbisogno =nanziario e le modalità della sua
copertura. Un u1le strumento è cos1tuito dal rendiconto [nanziario, un prospeAo in cui vengono
riassun1 i aussi =nanziari che scaturiscono sia da inves1men1 e =nanziamen1 sia dalla ges1one
corrente dell’impresa. Il rendiconto =nanziario può avere per oggeAo diversi aggrega1:
 Flussi di Capitale Circolante Ne)o [nanziario: il capitale circolante neAo =nanziario è
de=nito come la diHerenza tra l’a6vo circolante e il totale del passivo circolante.
 Flussi di Capitale Circolante Ne)o commerciale: tale capitale è calcolato al neAo della
liquidità e dei debi1 =nanziari a breve termine.

Per comprendere la natura delle esigenze =nanziarie dell’impresa, si può suddividere la ges1one in
tre aree principali:
Area degli inves-men- e disinves-men-: essa fa riferimento all’acquisto dei beni che in
bilancio sono compresi nell’a6vo =sso, quali immobili, impian1 e aArezzature e tuAe
quelle struAure necessarie alla realizzazione dell’a6vità di produzione. Poiché ciascun ciclo
produ6vo determina la progressiva obsolescenza di tali struAure si rende necessario
provvedere alla loro sos1tuzione, con conseguente assorbimento di risorse =nanziarie. Di
converso la cessione di tali impian1 obsole1 può cos1tuire una fonte di risorse =nanziarie.
Area della ges-one [nanziaria: racchiude, in par1colare, gli incremen1 e i decremen1 del
capitale proprio che derivano dalla soAoscrizione o dall’es1nzione di azioni della società,
nonché gli incremen1 e i decremen1 del capitale di credito determina1 dall’accensione di
nuovi pres11 =nanziari e dal rimborso di quelli già in essere. In tale area vengo inoltre

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considerate l’emissione di azioni e di 1toli di debito, nella forma del pagamento


rispe6vamente di dividendi e di oneri =nanziari.
Area della ges-one corrente: questa comprende sia il ausso =nanziario generato o
assorbita dalla ges1one sia quello che deriva dalla movimentazione del CCN c(Capitale
circolare neAo commerciale). È opportuno suddividere l’a6vità opera1va dell’impresa in
una serie di cicli:
 L’avvio del ciclo produAvo è segnato dalla consegna dei faAori di produzione, inizia
l’a6vità di trasformazione che si conclude con l’oAenimento dei prodo6 =ni1.
Preliminare a tale fase è l’acquisto dei faAori produ6vi.
 L’acquisto delle materie determina l’avvio del ciclo economico, che ha termine nel
momento della vendita dei prodo6 =ni1.
 Il ciclo monetario è determinato dagli esborsi e dagli incassi genera1 rispe6vamente
dall’acquisto dei faAori di produzione e dalla vendita dei prodo6 =ni1.
 Risulta de=nito perciò il ciclo [nanziario che inizia con l’acquisto delle materie per
terminare nel momento dell’incasso conseguente alla vendita dei prodo6.

La realizzazione di ogni ciclo =nanziario assume per la ges1one dell’impresa un duplice signi=cato:
1. In primo luogo corrisponde a un ciclo completo di movimentazione del CCN(commerciale)
da cui deriva un fabbisogno =nanziario temporaneo
2. In secondo luogo, il fabbisogno monetario di un ciclo =nanziario completo corrisponde
all’auto[nanziamento della ges-one corrente.

La seconda conseguenza della realizzazione di un ciclo =nanziario consiste nella generazione di un


surplus di liquidità. La chiusura di un ciclo =nanziario comporta che sia i ricavi sia i cos1 associa1 al
ciclo produ6vo siano trasforma1 in un valore monetario, il cui ammontare esprime il contributo di
liquidità apportato dalla ges1one corrente alla copertura del fabbisogno =nanziario dell’impresa.
Esso è noto come \usso della ges-one corrente. Si potrà poi de=nire auto[nanziamento della
ges-one corrente dell’impresa la diHerenza tra il ausso della ges1one corrente e la variazione
subita nel periodo dal CCN(commerciale). Nella realtà l’a6vità dell’impresa si ar1cola in un
con1nuum di cicli produ6vi, per cui le fasi di un determinato ciclo si sovrappongono con quelle
degli altri cicli. Ciò comporta che il fabbisogno =nanziario prodoAo dalla ges1one corrente in un
determinato istante è fruAo della combinazione degli eHe6 genera1 dai molteplici cicli di
produzione a6vi in quell’istante. È da considerare che le imprese detengono una scorta di materie
prime e prodo6 =ni1, ciò fa sì che, una parte del CCN(commerciale) abbia caraAere struAurale.
 Il fabbisogno =nanziario al termine di ciascun periodo corrisponde alla somma del Capitale
Proprio e del totale dei Debi1 Finanziari dell’impresa in quel medesimo istante.
 Il fabbisogno di CCN(commerciale), nella sua parte non struAurale, è solo temporaneo;
aumenta a seguito di un maggior numero di cicli =nanziari che si trovano nella fase di avvio,
in cui cioè maggiore è l’assorbimento di risorse =nanziarie rispeAo alla generazione di
liquidità; si riduce in fase di conclusione.
 La crescita dell’impresa comporta anche una crescita del fabbisogno =nanziario rela1vo alla
parte =ssa del CCN(commerciale) e a quella dell’A6vo Fisso; tale incremento determina
l’esigenza di nuove risorse =nanziarie che devono essere reperite sul mercato dei capitali.

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Ciò richiama la necessità di individuare poli1che di =nanziamento dell’impresa che siano coeren1
con il suo sviluppo. A tal proposito due considerazioni:
1. La prima si riferisce alla quota di fabbisogno da fronteggiare per mezzo di risorse
=nanziarie vincolate all’impresa per un prolungato periodo di tempo. Tali risorse
possono essere valutate rispeAo al:
o Fabbisogno permanente dell’impresa: in questo caso sarà necessario fare
ricorso a risorse =nanziarie a breve termine per coprire la quota di fabbisogno
variabile
o Fabbisogno totale medio: cosi che il ricorso alle risorse a breve è limitato alle
esigenze =nanziarie di caraAere stagionale
o Fabbisogno massimo: con la conseguenza di non dover ricorrere al reperimento
di risorse =nanziarie a breve termine e di accumulare surplus di cassa
2. La seconda osservazione riguarda la natura del capitale des1nato alla copertura del
fabbisogno =nanziario di lungo periodo.È u1le individuare il tasso di crescita che può
essere sostenuto dall’impresa senza che questa debba ricorrere a fon1 di
=nanziamento esterne.
Nel primo caso si parla di tasso di crescita interno, cioè del tasso di crescita
dell’impresa sostenuto aAraverso le risorse =nanziarie prodoAe dalla sua ges1one.
Tasso di crescita interna = U1li non distribui1/ a6vità.
La capacità dell’impresa di crescere senza far ricorso all’emissione di nuove azioni è
espressa dal tasso di crescita sostenibile= u1li non distribui1/capitale neAo.

10.4.2) La pianibcazione bnanziaria dell’impresa

Scopo principale della piani=cazione =nanziaria è quello di garan1re l’equilibrio tra


l’assorbimento e la produzione di aussi =nanziari. I due livelli di analisi in cui la
piani=cazione si ar1cola sono la piani=cazione di breve termine e la piani=cazione di
medio-lungo termine. Gli strumen1 anali1ci sono sostanzialmente gli stessi, sebbene riferi1
ad orizzon1 temporali diversi: bilanci pro-forma (ar1cola1 in Con1 Economici E Sta1
patrimoniali prospe6ci) e rendicon- [nanziari previsionali. Con riferimento a situazioni
previsionali lo scopo principale del rendiconto è quello di sinte1zzare le operazioni
ges1onali e patrimoniali future e di individuare quelle variabili aAraverso le quali realizzare
l’equilibrio tra le fon1 e gli impieghi. Tale processo risulta soggeAo a vincoli
progressivamente crescen1 quando si passa dalla piani=cazione a medio-lungo termine a
quella a breve termine e quindi al budget di tesoreria. Profondamente diversi nei due
contes1 sono invece:

L’orizzonte temporale di riferimento: nella piani=cazione di breve periodo è limitato al


massimo ai dodici mesi successivi, mentre in quella a medio-lungo termine si estende per
un periodo che va dai cinque ai dieci anni.
Ogge)o di analisi: nella piani=cazione a medio-lungo termine è cos1tuito dai piani
strategici dell’impresa, cioè da una serie di decisioni quali l’espansione in nuove aree di
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business o la vendita di altre a6vità non più compa1bili con lo sviluppo d’impresa. E
rispeAo a tali decisioni il compito della piani=cazione di medio-lungo termine è quello di:
 Analizzare le opportunità di =nanziamento e di inves1mento che si presentano
all’impresa
 Prevedere le conseguenze che avranno nel futuro le decisioni di oggi
 Mo1vare le decisioni prese
 Confrontare i risulta1 oAenu1 con gli obie6vi de=ni1 nel piano
Mentre quella a breve termine ha invece per oggeAo l’analisi delle entrate e uscite
monetarie dovute principalmente alla ges1one delle a6vità e delle passività corren1
dell’impresa. La piani=cazione di breve termine assume i contenu1 del budget di tesoreria,
in cui vengono riportate le singole movimentazioni monetarie previste in un arco di tempo
che va da uno a quindici giorni successivi a quello in cui è stato redaAo il budget.
Strumen- di ges-one del fabbisogno: la piani=cazione di medio-lungo periodo si occupa
delle conseguenze =nanziarie di decisioni che vincolano l’impresa per un certo numero di
anni. Mentre gli strumen1 ai quali fa riferimento la piani=cazione di breve termine sono
diHeren1: quando l’orizzonte viene limitato al massimo ai 12 mesi successivi, la dinamica
del fabbisogno risulta determinata dalla ges1one corrente dell’impresa e dalla
movimentazione delle voci patrimoniali del Capitale Circolante NeAo (capitale opera1vo
(ammontare delle risorse che =nanziano l’a6vità opera1va di un’impresa).

10.5) LA FINANZA COME CENTRO DI PROFITTO

Le competenze che ha la funzione =nanziaria in questo caso vengono rivolte all’individuazione di


opportunità pro=Aevoli sui merca1 =nanziari, sui quali l’impresa opera non più soltanto per
reperire i capitali necessari alla realizzazione di inves1men1 in beni reali, ma anche per realizzare
inves1men1 di caraAere =nanziario. Se lo scopo dell’intervento dell’impresa sul mercato
=nanziario è quello del pro=Ao, le strategie che essa può perseguire sono di due 1pi:
 Speculazione: consiste nell’assumere posizioni aperte sui merca1 allo scopo di bene=ciare
di movimen1 non preven1va1 nei prezzi dei 1toli. Il risultato dipende da quanto le
intuizioni degli operatori si rivelino ex post esaAe
 Arbitraggio: consiste nella realizzazione di un pro=Ao privo di rischio che scaturisce dal
diHerenziale nel prezzo di un 1tolo quotato su due diversi merca1. Questo pro=Ao
presuppone che non esistano cos1 di transazione per gli operatori; nella realtà tali cos1
possono far sì che i prezzi siano in equilibrio. Occorre in=ne considerare che ogni volta che
sui merca1 si presentano opportunità di arbitraggio, gli operatori intervengono
ripris1nando le condizioni di equilibrio tra i prezzi.

10.6 I principi di valutazione economica delle strategie di impresa

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La valutazione della strategia consiste nell’aAribuzione di un valore economico alle decisioni


fondamentali sul modo in cui l’impresa intende sfruAare le proprie risorse al =ne di agire nel
proprio ambiente compe11vo. Tale a6vità richiede un giudizio sull’orientamento di fondo
dell’impresa e un’analisi degli obie6vi speci=ci. Si basa inoltre sulla capacità di prevedere
l’evoluzione di un insieme di variabili ambientali e speci=che dell’impresa che possono inauenzare
la convenienza economica delle diverse alterna1ve. Le caraAeris1che delle scelte strategiche
possono essere così riassunte:
 Inauenzano nel modo signi=ca1vo il rapporto dell’impresa con il proprio ambiente
compe11vo
 Portano cambiamen1 importan1 nella struAura strategica dell’impresa
 Sono soggeAe ad un elevato tasso di incertezza
 Hanno una frequenza rela1vamente bassa
 In parte prendono forma aAraverso modalità di de=nizione progressive e incrementali.

La prospe6va adoAata è quella del management, che ha la possibilità di intervenire sulla strategia
aAraverso la programmazione, l’implementazione e il controllo delle a6vità dell’impresa.

10.6.1) La valutazione della strategia aziendale e la pianibcazione strategica.

La valutazione della strategia è parte integrante del processo di piani=cazione strategica. Esistono
tre diversi livelli di piani=cazione:
 Strategia di corporate: Cos1tuita dal complesso di scelte rela1ve al portafoglio delle aree
di business, al perseguimento delle inter-relazioni, alle decisioni di integrazione o
disintegrazione
 Strategie rela-ve alle singole aree di business: quindi riferite a proge6 di innovazione
=nalizza1 alla riduzione dei cos1 o alla diHerenziazione
 Valutazione di progeA opera-vi: =nalizza1 all’implementazione delle strategie di
corporate e di business

10.6.2) L’obiePvo della creazione di valore

Una prima mo1vazione che può guidare il management nell’a6vità dire6va è la crescita
aziendale. Una diHerente prospe6va è adoAata dall’impresa che mira ad oAenere un vantaggio
compe--vo sostenibile nelle aree d’aHare in cui opera. Oggi sembra acceAato nella teoria
l’approccio della creazione di valore per l’azionista che si basa sull’idea che il principale obie6vo
dell’impresa debba essere la massimizzazione del valore economico del suo capitale di rischio. Il
compito della direzione è quello di favorire lo sviluppo di processi decisionali a livello di corporate
e delle singole unità di business in grado di accrescere il valore dell’impresa agendo sulle leve di
lungo termine. L’obie6vo della creazione di valore è stato preferito per:
 Richiede che il management si focalizzi sui ritorni di lungo periodo
 Richiede il rispeAo della condizione che il rendimento di ogni inves1mento eHeAuato
dall’impresa abbia un ritorno aAeso superiore al costo opportunità del capitale
 Assicura che siano sta1 soddisfa6 tu6 gli altri portatori di interesse, poiché il diriAo di
proprietà degli azionis1 ha natura residuale rispeAo a quello degli altri sogge6 economici

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Processi e sistemi manageriali orienta1 al valore incen1vano manager e dipenden1 a comportarsi


in modo da massimizzare il valore dell’impresa. Il perseguimento dell’obie6vo della creazione di
valore si basa su alcune assunzioni. In par1colare suppone che i merca- azionari siano e]cien-
nel senso che il valore da essi aAribuito al capitale neAo dell’impresa incorpora tuAe le
informazioni disponibili.

10.6.3) Le specibcità nella valutazione della strategia

Dal punto di vista =nanziario la strategia può essere interpretata come una pluralità di proge6 che
possono modi=care la posizione dell’impresa. I metodi di valutazione delle strategie di corporate o
di business devono tener conto dei seguen1 aspe6:
 Complessità e ampiezza degli eHe6 di una decisione strategica: mentre gli eHe6 di un
progeAo opera1vo sono facilmente misurabili in termini di aussi in entrata e in uscita, una
decisione strategica ha un impaAo molto esteso.
 Orizzonte temporale di lungo periodo: nel caso di un progeAo opera1vo, l’orizzonte
temporale è abbastanza de=nito dalla vita aAesa dell’inves1mento. Una strategia di
corporate o di business può portare l’impresa ad acquisire nuovi vantaggi compe11vi che
modi=cano la sua posizione nei confron1 dei concorren1 e dunque le sue prospe6ve
reddituali nel lungo periodo.
 Rilevanza della presenza di opportunità che possono essere sfruAate in futuro: si collega la
maggiore incertezza che caraAerizza i risulta1 aAesi di una strategia rispeAo a quelli di un
progeAo opera1vo, a causa dell’interazione di un numero maggiore di variabili aleatorie. La
maggiore incertezza non è solo fonte di maggiori rischi, ma può anche portare nuove
opportunità o opzioni strategiche.

10.7 IL METODO DEL VALORE AZIONARIO PER LA VALUTAZIONE DELLE STRATEGIE


DI IMPRESA

Il valore azionario è rappresentato dal valore di mercato del capitale neAo della società. Tale
valore può essere calcolato come diHerenza tra il valore di mercato di tuAe le a6vità e il valore di
mercato dei debi1 =nanziari. Tra le a6vità dell’azienda è possibile dis1nguere a6vità opera1ve,
surplus asset e liquidità e 1tolo =nanziari
negoziabili. Ai =ni della valutazione, liquidità
e 1toli =nanziari sono soAra6 dal debito
=nanziario per oAenere la cosiddeAa
posizione [nanziaria ne)a. La somma del
valore delle a6vità opera1ve e dei surplus
asset determina il valore societario. Il valore
di mercato del capitale neAo può essere
espresso come diHerenza tra valore
societario e posizione =nanziaria neAa.
Occorre innanzituAo calcolare il valore
societario per calcolare il valore azionario di

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un’impresa. Il valore delle a6vità opera1ve può essere calcolato come valore aAuale di tu6 i
aussi di cassa che queste sono in grado di generare quando impiegate nelle operazioni di
produzione e vendita di beni. I surplus asset sono invece inves1men1 che non fanno parte della
ges1one opera1va. Il valore delle a6vità opera1ve si cos1tuisce di due elemen1:
1. Valore a)uale dei \ussi di cassa entro l’orizzonte previsto dal piano
2. Valore residuo, ossia il valore dell’impresa al termine dell’orizzonte previsto dal piano,
calcolato aAraverso l’aAualizzazione dei aussi di cassa previs1 nei periodi successivi.

Si eHeAua la valutazione in un orizzonte di tempo illimitato. Per ragioni di pra1cità tale orizzonte
temporale è normalmente suddiviso in due periodi: il primo, di durata de=nita, per il quale è
elaborata una previsione dei aussi di cassa genera1 dall’alterna1va strategica considerata; il
secondo, di durata illimitata, nel quale si ipo1zza un ausso di cassa che cresce a un tasso costante
nel tempo e aAualizzato u1lizzando la formula della rendita perpetua. Il tasso a cui sono
aAualizza1 i aussi di cassa è il costo medio ponderato di debito (del capitale).
10.7.1) La determinazione e la previsione dei hussi di cassa operaNvi disponibili.

Il metodo del valore azionario si basa sul Cusso di cassa opera=vo disponibile. Il ausso di cassa
opera1vo disponibile rappresenta la liquidità generata dal core business dell’impresa. Risultano
esclusi pagamen1 e incassi per cos1 e ricavi non caraAeris1ci, componen1 di reddito straordinarie
e oneri =nanziari. Il primo passo per il calcolo del ausso di cassa opera1vo disponibile consiste
nella determinazione del reddito opera1vo al neAo delle imposte.
Il primo passo per il calcolo dal valore di una strategia aziendale è calcolare il \usso di cassa
opera-vo disponibile che consiste nella determinazione del reddito opera1vo al neAo delle
imposte. (NOPAT). (disponibilità liquida che residua dopo aver algebricamente sommato al
risultato economico della ges1one opera1va caraAeris1ca la dimensione =nanziaria della ges1one
stessa, cioè i movimen1 monetari associa1 alle variazioni di capitale circolante e agli inves1men1),
che consiste innanzituAo nella determinazione del reddito opera1vo al neAo delle imposte. Tale
grandezza, de=nita nella terminologia anglosassone
Reddito al ne)o delle imposte NOPAT:
+Ricavi
- Costo del venduto (cos1 per realizzare la produzione)
- Altri cos1 opera1vi (es. energia eleArica, ecc.)
- Ammortamento
- Accantonamen1
= Reddito opera1vo
- Imposte sul reddito opera1vo (Aliquota d’imposta * Reddito opera1vo)
= Reddito opera1vo dopo le imposte(NOPAT)
A par1re dal NOPAT è possibile oAenere il ausso di cassa opera1vo disponibile sommando le
componen1 di costo non monetarie (che non comportano un eHe6vo esborso, ammortamen1):
NOPAT
+ Ammortamen1
+ Accantonamen1
- Incremento credi1 commerciali- Incremento scorte
+ Incremento debi1 commerciali
- Flusso neAo per inves1men1 in a6vo =sso
= Flusso di cassa opera-vo disponibile
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La possibile sequenza delle fasi di un processo di previsione dei aussi di cassa è rappresentabile
come segue:
1. Analisi dei risulta- storici. in par1colare dei value driver per cercare di capire quale sia il
loro valore in condizioni di normale a6vità e quale sia stato in passato l’impaAo su di essi di
proge6 di innovazione e cambiamento
2. Analisi strategica; ha il compito di prevedere l’evoluzione futura dei value drivers(tasso
annuo di crescita gv, incidenza del costo del venduto cv, ammortamen1 A, accantonamen1 Acc,
tasso di rotazione delle scorte rs).
3. Elaborazione degli scenari; in cui tali azioni saranno poste in essere. Sviluppare diHeren1
scenari non signi=ca variare meccanicamente…
4. De=nizione dell’orizzonte temporale della previsione, risulta1 suddivisi in un primo
periodo “a previsione esplicita” e in un secondo di durata illimitata. L’orizzonte “a previsione
esplicita” dura tra i 5 e 7 anni.
10.7.2) Il calcolo del valore residuo

Ossia il valore della strategia al termine del periodo a previsione esplicita, oAenuto aAraverso
l’aAualizzazione dei aussi di cassa che questa sarà in grado di generare nel periodo successivo.
Il valore residuo rappresenta il valore della strategia al termine del periodo a previsione
esplicita.

10.7.3) Analisi della sensibilità.

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E’ necessario u1lizzare strumen1 di controllo al =ne di testare la credibilità delle assunzioni. Uno
degli strumen1 u1lizza1 è l’analisi delle sensibilità che ha lo scopo di veri=care come varia il
risultato =nale della valutazione al variare di una o più variabili u1lizzate. L’analisi di sensibilità può
essere eHeAuata in due modi, veri=cando:
1. La variazione del valore s1mato della strategia a fronte di una variazione data del
valore di singole variabili prese isolatamente.
2. L’eHeAo sul valore s1mato della strategia di una variazione congiunta di diverse
variabili e scenari.

10.8 METODI INNOVATIVI: LE OPZIONI REALI

Quando si decide sulla base dell’aAualizzazione dei aussi di cassa si esclude che il progeAo possa
subire variazioni in alcune delle dimensioni della struAura originariamente disegnata. I proge6
strategici incorporano opzioni reali, esercitabili dalla direzione aziendale nel momento più
opportuno. L’esigenza di individuare queste opportunità è evidente per quei proge6 come
inves1men1 in R&S e altri proge6 rilevan1 che hanno un importante valenza strategica e un forte
impaAo sulla posizione compe11va dell’impresa. Partendo dall’intuizione della possibile analogia
tra opportunità reali e opportunità =nanziarie, si è sviluppata una nuova area di indagine che ha
tentato di applicare, in par1colare la tecnica della Con=ngent Claim Analysis (CCA), per riuscire a
determinare il valore delle opportunità future connesse a proge6 strategici di inves1mento. Il
modello valuta1vo che è emerso è de=nito come VAN esteso, si basa sull’idea che il valore di un
progeAo strategico sia determinato da due componen1:
 Il valore aAuale dei aussi di cassa sconta1 (VAN base)
 Premio per il valore delle opzioni incorporate nel progeAo (OP)
VAN esteso= VAN base + OP

In questo caso il rischio connesso all’imprevedibilità dell’evoluzione degli scenari futuri inauenza il
valore del progeAo anche aAraverso un maggior premio per le opzioni future. Il rischio associato
ad un progeAo potrebbe diventare una delle migliori ragioni per adoAarlo.

10.8.1) Le opzioni reali e le opzioni bnanziarie

Il metodo di valutazione delle opzioni reali si fonda sull’analogia tra opzione reali e =nanziarie,
quindi sulla possibilità di u1lizzare le tecniche della CCA, sperimentate nel campo delle opzioni
=nanziarie, per quan1=care il valore delle opzioni reali.
Le cara)eris-che fondamentali delle opzioni [nanziarie: esistono due 1pi fondamentali di
opzioni =nanziarie. Un’opzione call dà al suo possessore il diriAo di comprare una determinata
a6vità soAostante entro o a una certa data (maturity) a un prezzo pre=ssato (prezzo d’esercizio).
Un’opzione put dà invece al suo possessore il diriAo di vendere l’a6vità ad un prezzo pre=ssato
entro o a una certa data. In ogni momento è possibile de=nire il tempo mancante =no alla
scadenza dell’opzione come =me to maturity. Nel caso di un opzione call su un azione, se alla

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scadenza il prezzo dell’azione è maggiore del prezzo d’esercizio, l’opzione è in the money e il suo
valore è dato dalla diHerenza tra prezzo dell’azione e prezzo d’esercizio; in caso contrario l’opzione
si dice out of the money e il suo valore è 0.
Il punto di partenza per individuare le analogie con le opzioni reali è proprio la de=nizione di
opzione reale: il detentore di un’opportunità di inves1mento ha il diriAo di acquistare il valore
aAuale dei aussi di cassa aAesi eHeAuando una spesa d’inves1mento prima o alla data in cui
l’opportunità di inves1mento cesserà di esistere. Nel caso di un’opzione reale l’a6vità soAostante
è rappresentata dal valore aAuale dei aussi di cassa che l’impresa oAerrebbe se esercitasse
l’opzione, avviando un nuovo progeAo. Il valore aAuale di tu6 i aussi di inves1mento lega1 al
nuovo progeAo rappresenta il prezzo d’esercizio, mentre il tempo mancante =no alla scomparsa
dell’opportunità di inves1mento cos1tuisce il 1me to maturity. La vola1lità del valore aAuale dei
aussi di cassa corrisponde alla vola1lità del prezzo dell’a6vità soAostante di un’opzione
=nanziaria. Entrambe le opzioni sono caraAerizzate da tasso d’interesse privo di rischio.

10.8.2) I diversi Npi di opzioni reali

DiHeren1 1pologie di opzioni reali:


 Opzione di diSerimento: la realizzazione di un progeAo può essere diHerita, senza che la
sua fa6bilità tecnica ed economica sia pregiudicata. Queste opportunità hanno un valore
solo se ci si aspeAa che nel futuro possa veri=carsi un qualsiasi evento.
 Opzione di espansione: riguarda la possibilità di aumentare la scala dimensionale di un
progeAo. Potrebbe essere conveniente eHeAuare inves1men1 aggiun1vi in momen1
successivi.
 Opzione di contrazione: il management può prendere la decisione di ridimensionare la
scala di un progeAo, secondo modalità tecniche e opera1ve prestabilite. Tale decisione
permeAerebbe all’impresa di eHeAuare un inves1mento minore di quello inizialmente
previsto.
 Opzione di lancio: si ha quando un progeAo strategico consente di avviare un nuovo
progeAo in futuro, che non sarebbe stato altrimen1 possibile.
 Opzione di abbandono: il progeAo prevede la possibilità di abbandono da parte
dell’impresa, con un valore di recupero o almeno a costo nullo.
 Opzione di conversione: un progeAo può essere realizzato secondo diverse modalità. Il
management può scegliere quella più conveniente alla luce delle condizioni ambientali.
 Opzione di sospensione temporanea: le a6vità rela1ve ad un progeAo possono essere
sospese per un dato periodo di tempo se in questo periodo i aussi di cassa opera1vi in
uscita risultassero superiori ai aussi di cassa opera1vi in entrata.

10.9) L’ALLINEAMENTO DEGLI INTERESSI DI PROPRIETÀ E MANAGEMENT: I


PROBLEMI DI CORPORATE GOVERNANCE

L’origine del conaiAo di interessi tra gli azionis1 e il management risiede nell’asimmetria
informa1va che caraAerizza la relazione tra tali categorie di sogge6. Gli azionis1 infa6, possono

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non avere le competenze tecniche per valutare il lavoro svolto dal management. Inoltre, quando
la proprietà azionaria è frazionata tra una molteplicità di azionis1, si ingenera un problema di free
riding: ogni azionista non ha l’incen1vo a svolgere un’a6vità di monitoraggio nei confron1 del
management in quanto dovrebbe sostenere per intero i cos1 a fronte di un bene=cio che è invece
condiviso con gli altri azionis1 dell’impresa. D’altra parte, il management può sfruAare tale
situazione per adoAare comportamen1 vol1 alla massimizzazione della propria unità personale,
piuAosto che del valore aziendale. Si pone il problema di predisporre meccanismi che possano
contribuire ad aAenuare il conaiAo di interessi tra gli azionis1 e il management dell’impresa. Tra
ques1 =gurano meccanismi di governance vol1 a favorire un controllo direAo dell’operato del
management. In tal senso può essere interpretata la presenza nei Consigli di Amministrazione dei
consiglieri indipendenN dota1 di un elevata reputazione che dovrebbero, vigilare sulla correAezza
dell’operato del management. Accanto a tali meccanismi, si sono aHermate forze di incen1vazione
basate sulla condivisione del valore aziendale creato. Tali meccanismi possono fondarsi su
parametri contabili di performance aziendale, per esempio il ROI, L’EBTDA o l’EVA. In tal caso, il
meccanismo di incen1vazione prevede l’assegnazione al management di bonus monetari
commisura1 a raggiungimento di cer1 livelli di risultato. Il ricorso a parametri di natura contabile
comporta dei limi1, lega1 alla manipolabilità di tali da1. Per ovviare a ques1 limi1 si è aHermata,
la tendenza ad assegnare al management una certa quan1tà di strumen1 =nanziari emessi
dall’impresa. Tali strumen1 =nanziari sono rappresenta1 dalle azioni della società, assegnate al
management gratuitamente, ovvero a prezzi sconta1 rispeAo a quelli di mercato. Una diHusione
anno poi avuto negli ul1mi anni i piani di stock op1ons, che consistono nell’assegnazione gratuita
al management di diri6 di opzione call su un certo numero di azioni della società tali opzioni sono
caraAerizzate da un prezzo di esercizio pari a quello delle azioni soAostan1 alla data di
assegnazione dei diri6, viene inoltre previsto che l’esercizio dei diri6 di opzione possa avvenire
soltanto dopo il decorso di un certo periodo di tempo dalla data di assegnazione (ves=ng period).
Tale meccanismo è dunque e[cace nel focalizzare l’a6vità del management verso l’obbie6vo
dell’incremento dei prezzi delle azioni della società.

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11. LA GESTIONE DELLE OPERATIONS


11.1) INTRODUZIONE

11.1.1) Debnizione e classibcazione delle operaNons

De=nizione in tre pun1:


 Le opera1ons hanno come obie6vo la produzione di beni e servizi. Anche i servizi di
consulenza sono eroga1 grazie a delle opera1ons
 TuAe le aziende hanno una funzione opera1ons perché tuAe le organizzazioni producono
beni o servizi
 Le opera1ons rappresentano quindi quell’insieme di a6vità che devono essere eseguite
per trasformare gli input in output u1lizzando un opportuno processo di trasformazione

Le opera1ons sono un insieme di processi. Tu6 i processi che all’interno dell’impresa sono
riconducibili alla produzione di beni e servizi sono inclusi nelle opera1ons. Ci sono diverse
1pologie di opera1ons, prendendo in considerazione la classi=cazione sviluppata aAraverso la
matrice volume-varietà. Sull’asse
orizzontale è riportato il volume dei
prodo6 e dei servizi. Eleva1 volumi
comportano un elevato grado di
standardizzazione. Si persegue la
massima e[cienza e i cos1 unitari sono
bassi. Se i volumi sono invece bassi, il
personale è normalmente mul=tasking,
le a6vità sono meno sistema1zzate.
Sull’asse ver1cale è invece riportata la
varietà dei prodo6 e dei servizi:
grande varietà richiede maggiore

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complessità e maggiori cos1. I processi sono invece organizza1 lungo la diagonale.


I vari 1pi di processi:
 Nel processo su proge)o la personalizzazione del prodoAo e il coinvolgimento
dell’acquirente nella realizzazione del prodoAo toccano il livello più alto (varietà al1ssima,
volumi estremamente bassi). Le principali caraAeris1che sono che l’organizzazione del
sistema produ6vo ha un caraAere transitorio e adopera risorse estremamente aessibili.
Questo perché a causa dell’unicità del prodoAo, non è possibile standardizzare i cicli
produ6vi. Il layout, ovvero l’organizzazione delle risorse produ6ve, viene deAo “a posto
=sso” perché le risorse vengono faAe convergere sul sito nel punto in cui avviene la
fabbricazione del prodoAo.
 Il processo job shop. Anche in questo caso la diHerenziazione rimane elevata e le risorse
sono generalmente molto aessibili. L’organizzazione del lavoro è però profondamente
diversa. Infa6 le risorse, in questo caso, vengono raggruppate in base alla similitudine
delle skill che possiedono. Questo 1po di organizzazione è chiamato layout “per repar1”. I
principali limi1 sono da1 dai seguen1 tempi persi per eHeAuare i cambi prodo6 (tempi
set-up) e dai cos1 di trasporto da un reparto all’altro.
 Nei processi batch, i layout è generalmente per repar1 come nel caso job shop. La
principale diHerenza sta nel faAo che i prodo6 non vengono raggruppa1 uno ad uno, ma
appunto in lo6 uniformi. Ovviamente si perde in personalizzazione e varietà, ma si
guadagna in semplicità di ges1one perché i aussi seguono uno standard. Migliora la
capacità di sfruAare le risorse. Si abbaAono ovviamente i tempi persi dovu1 al set-up.
 I processi \ow shop sono 1pici dell’industria di base. Il prodoAo viene oAenuto da una
sequenza =ssa di lavorazioni che vengono svolte da stazioni di lavoro disposte lungo la
sequenza del ciclo. Questo 1po di organizzazione si chiama “layout in linea”. Questo 1po di
organizzazione fa sì che ogni linea debba essere dedicata al prodoAo. A causa della rigidità
del ciclo di lavorazione, la varietà di prodo6 oAenibile è piuAosto limitata. In compenso
però l’assenza di tempi di trasporto, la maggiore e[cienza delle risorse e la
specializzazione delle risorse stesse permeAono di abbaAere i tempi di produzione e di
produrre conseguentemente al1 volumi.
 Il processo Group technology, è a metà strada tra il batch e la linea. In una cella sono
riunite tuAe le risorse produ6ve in grado di compiere una sequenza =nita o sensata di
operazione su una famiglia di prodo6. Questo corrisponde a segmentare il ausso
produ6vo in soAoinsieme a cui sono dedicate risorse speci=che e che svolgono operazione
su speci=ci prodo6. All’interno della cella le risorse sono organizzate in modo tale che ogni
singolo pezzo possa subire la lavorazione senza aspeAare che sia stato completato il loAo.
Il principale vantaggio di questo processo è quello di rappresentare un buon compromesso
tra varietà ed e[cienza.
 I processi con1nui sono 1pici dell’industria di base. La caraAeris1ca è che il prodoAo è
standard, quindi la diversi=cazione è bassissima e la possibilità da parte del cliente di
incidere sulle caraAeris1che del prodoAo è nulla. L’impianto nel quale il processo si svolge
è concepito per fornire una sola varietà di prodoAo e per svolgere un solo 1po di
lavorazione per un periodo indeterminato. L’organizzazione del lavoro è molto rigida con
risorse estremamente dedicate. È impossibile dis1nguere i diversi stadi delle lavorazioni,
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però ci sono scorte di prodo6 =ni1 perché questo 1po di processo lavora solo per
magazzino. Si realizzano for1 economie di scala. La manodopera è ridoAa ai minimi livelli.
Le risorse non sono aessibili.

Al di soAo della diagonale troverebbero posto solo processi che richiedono maggiori cos1, mentre
al di sopra si perdono dei cos1 opportunità. Alcuni sforzi di meAere insieme i vantaggi di più
processi sono sta1 fa6, un esempio è il processo di mass customisa=on quando cerchiamo di
concepire la produzione dei beni, con il riconoscimento della centralità delle esigenze dei clien1
ma senza rinuncia all’e[cienza e all’e[cacia.

11.1.2) Un modello per le operaNons management

Dopo aver chiarito e classi=cato le opera1ons, si enuncia la de=nizione di opera1ons management.


La più autorevole è dell’APICS: “il se2ore che si focalizza sull’eWcace piani5cazione,
programmazione, esercizio e controllo di un’azienda manifa2uriera a2raverso lo studio di conceY
che appartengono alla proge2azione, ingegneria industriale, ai sistemi informa=vi, alla ges=one
delle quali, alla produzione e scorte, alla contabilità e ad altre funzioni che operano all’interno
dell’impresa.”
Oppure di Barnet: “L’Opera=ons management si propone di impiegare nel modo più eWciente
possibile tu2e le risorse in possesso di un’organizzazione per fornire ai propri clien= i prodoY 5ni=
e i servizi di cui necessitano a2raverso processi eWcaci sia dal punto di vista dei tempi sia dei
cos=”:
Dalle due de=nizioni emergono alcuni aspe6 peculiari delle opera=ons management:
Il processo di trasformazione è cruciale per l’opera1ons management perché è quello che
assicura la conversione di input e output e come tale assicura la creazione di valore. Di
conseguenza il focus è concentrato tuAo sulla progeAazione, piani=cazione e controllo del
processo di trasformazione.
Produrre beni o servizi non modi=ca il modo di fare opera1ons management: prevedono la
domanda, piani=cano le a6vità, selezionano i fornitori, acquistano beni e servizi,
ges1scono le scorte e assicurano la qualità.
L’opera1ons management aHronta una grande varietà di problemi all’interno di
un’impresa. Tale ampia gamma di problemi richiede un’altreAanta ampia varietà di
competenze.
L’opera1ons management è un approccio sistema1co: i problemi e le a6vità devono
essere aHronta1 in un’o6ca sistema1ca.
L’opera1ons management non è un sistema chiuso, ma lavora in un contesto, le cui
caraAeris1che ne inauenzano l’operato e i risulta1. L’opera1ons management è una
funzione che deve interagire con tuAe le altre funzioni aziendali.

L’opera1ons management è quindi un soAosistema di un’organizzazione più complessa.


O6mizzare, migliorare l’organizzazione signi=ca o6mizzare e migliorare i suoi soAosistemi, ma

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non vale il contrario. L’opera1ons management cambia con1nuamente in risposta ai cambiamen1


del mondo esterno (i cambiamen1 legisla1vi, condizioni lavoro, tassazione e regime =scale,
burocrazia ecc.). Il contesto cambia nel senso che diviene sempre più spietata la compe1zione
basa1 sui cos1, sono più alte le aspeAa1ve da parte del cliente, il cliente ricerca più scelta e
varietà, le tecnologie evolvono, nuovi prodo6 devono essere introdo6, quindi si accorcia il ciclo
di vita dei prodo6, aumenta la sensibilità per gli aspe6 ambientali, la legislazione è più streAa. Le
opera1ons rispondono aAraverso la globalizzazione dei processi produ6vi, l’u1lizzo di tecnologie
di informa=on-based e internet-based, l’integrazione delle a6vità, la ricerca della aessibilità, la
mass-customisa=on. A questo punto occorre introdurre un modello. Il modello prevede 4
diHeren1 fasi dell’opera1ons management:
1. Strategia: vengono =ssate le scelte strategiche dell’azienda da cui deriva la strategia
anche per le opera1ons management.
2. Con[gurazione: vengono scel1 gli aspe6 struAurali e infrastruAurali delle opera1ons.
3. Piani[cazione e controllo: l’esercizio delle opera1ons viene piani=cato e ne viene
monitorata la fase esecu1va
4. Miglioramento: fase in cui vengono messe in aAo tuAe le azioni per apportare
miglioramen1 alla performance delle opera1ons.

Il ciclo di vita delle opera1ons management tende a ricominciare periodicamente con una
frequenza che dipende dalla frequenza di aggiornamento.

11.1.3) La strategia dell’operaNons management.

La prima fase che aHronta l’opera1ons management è quella di de=nizione della strategia. Questa
strategia è l’insieme di decisioni di lungo termine che de=niscono il modo in cui l’organizzazione
decide di rispondere alle richieste del mercato, aAraverso la produzione di beni e servizi. Una
buona de=nizione di strategia delle opera1ons: “L’opera=ons strategy è l’insieme delle decisioni
che stabiliscono le capacità a lungo termine di ogni =po di opera=ons e il loro contributo alla
strategia aziendale complessiva, a2raverso la riconciliazione delle richieste di mercato con le
risorse opera=ve.”
La strategia delle opera1ons ha come obbie6vo quello di massimizzare il valore aggiunto per i
clien1. Il modo in cui le opera1ons realizzano il prodoAo è fortemente vincolato dalle risorse di cui
l’azienda si può avvalere e di come intende svilupparle negli anni a venire. Possiamo dire che la
strategia delle opera1ons:
 Guarda al mercato
 È fortemente vincolata dalle risorse dell’azienda
 È streAamente collegata al loro sviluppo

La strategia delle opera1ons gioca tre ruoli fondamentali:


1. Supporta la strategia di business: uno dei compi1 delle opera1ons è quello di
sviluppare le risorse in modo da permeAere all’organizzazione di raggiungere i suoi
obie6vi strategici. Ogni aspeAo delle opera1ons deve concorrere ad aAuare la
strategia dell’azienda e deve essere sempre aggiornata
2. Implementa la strategia di business: senza le opera1ons la strategia di business rimane
astraAa

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3. Guida la strategia di business: se le opera1ons hanno una ca6va performance l’azienda


ne risente

L’opera1ons management impaAa sulla performance di un’azienda secondo 4 determinan1:


 Cos=: perché la funzione opera1ons ha la responsabilità direAa dei cos1 aziendali, quindi il
suo compito principale è di tenerli soAo controllo.
 Ricavi: il modo in cui le opera1ons permeAono di raggiungere servizio e qualità impaAa sui
ricavi.
 Inves=mento: dal momento che sono oggeAo di for1 inves1men1, è loro compito
garan1rne il miglior ritorno.
 Competenze: ges1scono una competenza che può essere fonte di forte vantaggio
compe11vo.

Il sistema di valutazione della performance esplicita la principali =nalità in cinque principali


obie6vi:
1. Qualità: il cliente soddisfaAo torna a comprare il prodoAo o il servizio o lo consiglia,
pertanto genera faAurato
2. Velocità di risposta: è il tempo che intercorre tra quando il cliente richiede un bene o
un servizio =no a quando lo o6ene. La velocità di risposta è importante e spesso è
possibile richiedere anche un extra prezzo per un servizio più veloce. Inoltre signi=ca
ridurre le scorte, quindi abbaAere i cos1.
3. A]dabilità: signi=ca rispondere al tempo giusto, ovvero rispeAare i tempi promessi.
Dal punto di vista dell’azienda, essere a[dabili comporta risparmi di costo, e inoltre
regala una certa stabilità che porta ad aumentare l’e[cacia. L’a[dabilità consente
anche di migliorare il tempo di risposta perché lavorare su un sistema a[dabile,
signi=ca lavorare su un sistema soAo controllo, in cui i miglioramen1 sono più facili.
4. Flessibilità: è l’obie6vo più complesso perché esistono diversi modi, ma in generale la
aessibilità indica il conceAo di essere rea6vi a quanto richiesto dal mercato. Dal punto
di vista interno, la aessibilità aiuta a mantenere i cos1 bassi. Esistono 4 1pi di
aessibilità:
 La capacità di cambiare il volume di produzione
 La capacità di adaAare il tempo necessario per produrre
 La capacità di modi=care il piano di produzione
 La capacità di innovare aAraverso un nuovo bene o servizio
5. Costo: il contributo che è possibile dare è che ognuno dei quaAro altri obie6vi,
concorre ad abbaAere i cos1. Lo stesso obie6vo può essere oAenuto in maniera anche
più e[cacie agendo in modo trasversale, aAraverso gli altri obie6vi.

Ovviamente non tu6 e cinque gli obie6vi sono persegui1 nella stessa maniera e con la stessa
intensità da tuAe le aziende.

11.2 LA CONFIGURAZIONE DELLE OPERATIONS

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Una volta stabilita la strategia, in perfeAo accordo con la strategia aziendale di business, la fase
successiva riguarda la con=gurazione. Tali decisioni sono di due 1pologie:
 Decisioni stru)urali: sono decisamente di lungo termine e coinvolgono maggiori
inves1men1 e inauenzano come le opera1ons lavoreranno in futuro e determinano i loro
futuro potenziale. Le principali decisioni struAurali riguardano:
1. La localizzazione delle facili=es
2. Il dimensionamento della capacità produYva
3. Il grado di integrazione ver=cale
4. La scelta del processo tecnologico
 Decisioni infrastru)urali: hanno una valenza nel lungo termine, ma, possono essere più
facilmente ed economicamente modi=cate rispeAo alle decisioni struAurali, hanno una
valenza anche nel medio termine. Le 1piche scelte infrastruAurali riguardano la forza
lavoro e la loro organizzazione e la piani=cazione della produzione.

11.2.1) La localizzazione delle faciliNes

Questa scelta struAurale riguarda la localizzazione, la dimensione e il focus a cui sono dedicate le
risorse opera1ve. In pra1ca si intende dove devono essere posiziona1 i si1 produ6vi, quanto
devono essere grandi, quan1 beni e servizi devono essere prodo6. Incide sui cos1 e ricavi, sul
servizio al cliente e sull’inves1mento del capitale. Ci sono tre momen1 in cui deve essere presa in
considerazione la scelta della localizzazione:
1. In caso di creazione di un nuovo business
2. In caso siano muta1 i faAori ambientali
3. In risposta ad una poli1ca di espansione dell’azienda

Per questa 1pologia di scelta si riscontra una delle poche diHerenze tra la produzione di beni e la
produzione di servizi. I criteri di scelta possono essere raggruppa1 in due famiglie dis1nte:
Criteri ineren1 l’oHerta supply-side
Criteri ineren1 la domanda demand-side

Le aziende che producono beni, saranno ovviamente maggiormente inauenzate dai criteri della
prima famiglia, diversamente per le aziende che producono servizi.
I criteri supply-side sono lega1 ai faAori di costo. I principali sono i seguen1:
 Cos- di trasporto e distribuzione: sopraAuAo per l’imprese manifaAuriere che
maneggiano prodo6 tangibili. In base al costo di trasporto della materia prima o del
prodoAo =nito, il baricentro sarà più o meno spostato verso il fornitore o verso il cliente.
 Costo del lavoro: considerare solo il costo eHe6vo del lavoro porta a delle scelte di
localizzazione votate alla ricerca dell’aspeAo a più basso costo. TuAavia occorrerebbe
tenere in conto anche aspe6 come le skill della manodopera. Al contrario, se le opera1ons
sono di basso valore intelle6vo, le aziende tengono in maggiore considerazione il valore di
costo.
 Cos- per l’acquisto del sito e di costruzione: entrambi i cos1 possono essere considerevoli
sopraAuAo se il sito ha bisogno di essere sistemato.
 Altri fa)ori di costo: sono lega1 ai tassi di interesse locali, assistenza =nanziaria del
governo, stabilità poli1ca, e relazioni sindacali.
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 Fa)ori intangibili: sono gli unici di questa famiglia non streAamente lega1 ad aspe6
=nanziari o economici. Sono per esempio vincoli o opportunità ambientali. Capacità di
adaAamento ai cambiamen1 che potrebbero intervenire.

Criteri demand-side. I principali criteri demand-side sono:


 Abilità della manodopera: è il faAore complementare del costo della manodopera
 Immagine dell’azienda: alcune aziende devono essere posizionate in un area che ben si
adaAa all’immagine che si vuole trasmeAere
 Convenienza del cliente: la localizzazione deve essere conveniente per il cliente

Dopo aver pensato i diversi faAori, si può procedere alla selezione della loca=on. Per ciascuna
loca1on viene calcolato un punteggio e la loca1on selezionata è quella con il punteggio più
elevato.

11.2.2) Il dimensionamento della capacità produPva

Questa scelta struAurale di lungo periodo determina il livello di risorse necessarie all’azienda per
avere garan1ta una determinata “capacità” di rispondere alla domanda di mercato. Il conceAo di
dimensionamento della capacità produ6va chiama in causa le economie di scala e di
apprendimento. Quindi eHeAuare inves1men1 industriali sovradimensiona1 è gius1=cato dalla
possibilità di conseguire eventuali economie di scala e quindi una riduzione del costo unitario del
prodoAo. Ovviamente il vantaggio economico è conseguito dall’azienda, soltanto quando il
volume di produzione cresce al punto di saturare la capacità produ6va predisposta. Al contrario il
sovradimensionamento della capacità diventa un punto di debolezza qualora non fosse
completamente sfruAata. In=ne bisogna tenere in considerazione che ogni incremento di capacità
si traduce in un aumento dei cos1 =ssi. Quindi ci deve essere un output che gius1=ca ricavi tali da
coprire cos1 =ssi e cos1 variabili. La capacità può essere dimensionata in maniera diversa in base
alla strategia produ6va che viene scelta. Si riconoscono due diversi 1pi di strategia:
 Strategia chase: si sceglie l’approccio chase quando la domanda è di[cile da prevedere; è
facile e poco costoso variare il livello di risorse a disposizione. Richiede un alto grado di
aessibilità delle risorse. Gli svantaggi sono che potrebbe implicare una scarsa u1lizzazione
della capacità stessa e l’aumento dei cos1 delle scorte. Il più grande vantaggio è
nell’abba6mento delle scorte. I modi per aiutare una strategia chase sono:
 Modi=care la forza lavoro
 Condividere la capacità con altre par1 del sistema
 Trasferire le risorse da una parte all’altra
 Strategia level: la capacità produ6va rimane costante indipendentemente dalla domanda,
che è soddisfaAa grazie alla creazione di scorte durante i periodi di abba6mento della
domanda. La forza lavoro e il livello delle risorse rimane costante anche quando non c’è
domanda da parte del mercato. In questa maniera si creano scorte che però vengono
consumate quando la domanda del mercato aumenta. L’aspeAo posi1vo è la stabilità che si
ripercuote in un miglior sfruAamento delle risorse. Lo svantaggio è rappresentato dalle
eccessive scorte. Si sceglie l’approccio level quando:
 La domanda è stabile o è possibile intervenire su di essa
 È di[cile o costoso variare il livello di risorse a disposizione
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 È anche possibile adoAare un approccio a metà strada che prevede l’adozione di una
strategia level in un intervallo temporale, ma consente l’adeguamento della capacità alla
domanda in accordo con una strategia chase.
Parlando poi di capacità occorre dis1nguere tra:
 Capacità produAva teorica: rappresenta il massimo livello di domanda a cui può
rispondere a cui può rispondere l’azienda in condizioni ideali
 Capacità produAva eSeAva: rappresenta l’eHe6va capacità dell’azienda di rispondere
alla domanda di mercato in base al grado di e[cienza che riesce ad oAenere

11.2.3) L’integrazione verNcale e outsourcing

L’integrazione ver1cale è una strategia con la quale l’impresa cerca di acquisire il controllo sui
propri (integrazione a monte) o suoi propri output (integrazione a valle) o su entrambi. Il grado di
integrazione viene valutata come il numero di fasi della =liera produ6va soAo il controllo di una
sola organizzazione o anche come il valore aggiunto complessivo delle fasi soAo il controllo di una
sola organizzazione. Si diHerenzia dall’integrazione orizzontale, che riguarda invece organizzazioni
che ges1scono la stessa parte della =liera produ6va e che viene faAa per permeAere
all’organizzazione di operare su più merca1. Legato ma in contrapposizione al conceAo di
integrazione è l’outsourcing che descrive la pra1ca di dare all’esterno una parte del processo
produ6vo. Ovviamente sia nel caso l’azienda scelga di integrarsi sia di esternalizzare ci sono
diversi 1pi di vantaggi e svantaggi:
 Vantaggi interni: più bassi cos1 di transazione, indipendenza dai fornitori, più bassa
incertezza, capacità di monopolizzare il mercato, indipendenza strategica, possibilità di
avvalersi di economie di scala
 Vantaggi esterni: migliore opportunità di inves1mento grazie alla riduzione dell’incertezza
e capacità di tenere meglio la posizione contro i compe1tors
 Svantaggi interni: più al1 i cos1 di coordinamento e cos1 di organizzazione, complessità
organizza1va, mancanza di aessibilità sopraAuAo nell’innovazione del prodoAo, grossi
inves1men1 iniziali, necessità di formare adeguatamente il personale
 Svantaggi esterni: merca1 monopolis1ci, struAure organizza1ve troppo rigide

11.2.4) La scelta del processo tecnologico

Riguarda il grado e la 1pologia di tecnologia u1lizzata nel processo produ6vo. Dis1nguiamo due
diverse famiglie di tecnologie. Tecnologie che interferiscono direAamente con il processo
produ6vo e sono di tre 1pi:
Tecnologie per materiali: permeAono il processamento di meralli, plas1ca e altri materiali.
Informa-on technology: è l’acquisizione, immagazzinamento e diHusione di informazioni
vocali, testuali e numeriche
Tecnologia per i clien-: è quella che permeAe l’interfaccia tra cliente e azienda

L’altra famiglia riguarda le tecnologie indireAe che supportano i manager nel piani=care e
controllare le proprie a6vità. Gli opera1ons manager non sono esper1 di tecnologia ma devono
interfacciarsi con essa in tre termini:
Devono essere in grado di comprendere le potenzialità e i limi1 di ogni scelta tecnologica
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Devono essere in grado di valutare alterna1ve tecnologiche dal loro punto di vista
Devono essere in grado di sfruAare la tecnologia in modo da ricavarne il massimo bene=cio

11.3 LA PIANIFICAZIONE DELLE OPERATIONS

Per piani=cazione delle opera1ons si intende la funzione della ges1one cui compete il compito di
selezionare gli obie6vi di una organizzazione e stabilire le strategie, le procedure, le poli1che e i
proge6 necessari al loro raggiungimento.
Dal punto di vista degli output aAesi, obie6vi persegui1 e approccio adoAato, la piani=cazione
delle opera1ons res1tuisce in output:
- generazione degli ordini di produzione
- assegnazione ordini produzione alle diHeren1 unità produ6ve
- piani=cazione fabbisogno materiale e risorse per soddisfare richieste mercato
- sequenziamento lavorazioni su diverse unità produ6ve
Gli output in ques1one sono fruAo di diHeren1 scelte che sono prese perseguendo diversi
obie6vi:
- minimizzazione cos1 produzione
- mantenimento adeguato livello score materie prime
- raggiungimento maggiore e[cienza
- soddisfazione richieste mercato
A causa della diversa natura e complessità problemi di piani=cazione delle opera1ons, la ricerca di
una soluzione richiede la scissione del problema generale in più soAo-problemi, secondo un
approccio gerarchico.
Questo approccio gerarchico può essere analizzato in base a tre diversi livelli:
1. Fasi temporali: la piani=cazione delle opera1ons avviene quindi aAraverso
l’individuazione delle scelte che, secondo l’orizzonte temporale e secondo il
coinvolgimento dei diversi livelli aziendali, si possono suddividere nei seguen1:
 Piani5cazione di lungo periodo: determina la scelta della strategia di produzione,
fornisce un’indicazione sul carico di lavoro che l’azienda intende sostenere e sulle
risorse produ6ve necessarie. Il suo orizzonte temporale è di 3-5 anni. Recepisce in
input altri piani aziendali, quali il piano delle vendite, il piano della ricerca e
sviluppo. L’output è la formazione di un piano in cui sia =ssato un budget di
produzione per ogni unità produ6va a fronte di determina1 target di faAurato. In
questa fase vengono prese decisioni rela1vamente a diHeren1 alterna1ve e
vengono stabili1 gli obie6vi.
 Piani5cazione di medio periodo: è =nalizzata alla stesura di un piano principale di
produzione (Master Produc1on Schedule); stabilisce, per ogni prodoAo =nito, il
carico di lavoro che si vuole realizzare in ogni periodo dell’orizzonte considerato.
L’input principale è il piano aggregato di produzione. Il periodo di riferimento è il
mese.
 Piani5cazione di breve periodo: si propone di allocare le risorse disponibili a ogni
singola a6vità, individuando la sequenza precisa delle lavorazioni da eHeAuare su

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ogni unità opera1va. Il periodo di riferimento può variare dalle due se6mane =no
al singolo turno.

È possibile poi far riferimento ad una quarta fase che è quella del controllo
dell’avanzamento della produzione: lo scostamento tra programmi e realtà è inevitabile
e occorre inserire una fase di controllo avente lo scopo di fornire le informazioni
necessarie per sviluppare le azioni corre6ve.
Oltre al controllo dell’avanzamento si procede alla veri=ca della sua fa6bilità; i piani
elabora1 devono essere fa6bili, cioè non devono violare i vincoli non considera1 nel
piano. Veri=che di fa6bilità devono essere svolte ad ogni livello. Prima che il Master
Produc=on Schedule sia rilasciato, deve esserne testata la fa6bilità aAraverso il Rough
Cut Capacity Planning, che non fa altro che costruire diagrammi di carico per le risorse
su cui poggia il piano. Una volta sviluppato il Material Requirement Planning occorre
veri=care che il tempo necessario a soddisfare tale piano sia disponibile presso i centri
di lavoro; l’aggiustamento capacità-carico viene cercato riallocando la forza lavoro,
valutando cicli alterna1vi o proponendo modi=che al piano principale di produzione. A
tu6 i livelli, in caso di soluzione nega1va, occorre procedere alla ripiani=cazione.

2. Principi metodologici applica- (previsione dei volumi produ6vi, Push vs Pull,


ges1one delle scorte)

Le poli1che di ges1one Push o Pull riguardano come viene ges1to il ausso produ6vo,
rispeAo alle richieste di mercato.
Pull: caraAerizzata dal faAo che l’ingresso delle risorse materiali nel sistema è “1rato” a
valle del processo produ6vo.
Push: caraAerizzata dal faAo di “spingere” da monte le risorse nel sistema allo scopo di
garan1re il tempo di consegna richiesto dal mercato.
Nel deAaglio delle due poli1che è necessario de=nire due parametri caraAeris1ci del
ausso produ6vo:
 Produc-on -me: è il tempo di aAraversamento di un prodoAo, dal momento in cui
parte l’ordine per le materie prime, a quello in cui ne viene ul1mato il processo di
trasformazione in prodoAo =nito
 Delivery -me: è il tempo di consegna, ovvero l’intervallo di tempo compreso tra il
momento in cui il cliente ordina un prodoAo e il momento in cui acceAa che gli venga
consegnato.

Un sistema produ6vo si de=nisce di 1po Push se presenta un Produc1on 1me


streAamente maggiore del Delivery 1me, viceversa si dice per il 1po Pull. In un sistema
Pull i materiali vengono “1ra1” dentro il sistema dagli ordini presen1 in portafoglio; è
possibile in quanto Delivery 1me copre il Produc1on 1me. Viceversa in un sistema Push è
necessario an1cipare l’ingresso dei materiali nel sistema perché il Produc1on 1me è più
lungo del Delivery 1me. Il principale inconveniente dei sistemi Push è legato alle
variazione del piano di produzione: se esso cambia, i materiali che sono sta1 già lavora1
risultano non più necessari e devono quindi essere messi a magazzino. In un sistema Push
si generano quindi maggiori scorte. La maggioranza dei casi è cos1tuita da sistemi mis1, è
possibile realizzare in Push i semilavora1 nelle prime fasi e invece ges1re in Pull le fasi

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terminali del processo. Si de=nisce cerniera il punto di collegamento. La cerniera è


cos1tuita da un bu<er (magazzino) di semilavora1 opportunamente dimensionato.
In base al posizionamento della cerniera, è possibile introdurre una classi=cazione dei
aussi produ6vi che li divide in base al punto in cui la produzione passa da una poli1ca
Push ad una Pull.
 Make to Stock: è una produzione di prodo6 standard che corrisponde alle
produzioni (per il magazzino) di prodo6 sulla base delle previsioni di vendita.
 Assembly to Order: prevede la produzione su previsione di soAogruppi standard e
la successiva personalizzazione del prodoAo =nito in fase di assemblaggio =nale in base a
quanto richiesto dall’ordine
 Make to Order: la produzione parte solo una volta che l’ordine è stato acquistato,
quindi possono essere an1cipate solo le fasi di progeAazione.
 Purchase to Order: è una produzione personalizzata per commessa.
 Engineer To Order: solo al momento dell’ordine partono anche le operazioni di
progeAazione. In questo caso la progeAazione entra a far parte integralmente del
processo produ6vo, i tempi di realizzazione possono essere anche molto lunghi.

La previsione dei volumi produYvi è fondamentale ogni qual volta sia necessario prendere
una decisione inerente il fabbisogno di capacità produ6va, il livello delle scorte, o lo
sviluppo di un piano di produzione. Anche le previsioni dei volumi produ6vi può essere
classi=cata in base all’orizzonte temporale coperto, in previsioni di lungo, medio o breve
termine. Prima è necessario fare una dis1nzione tra prodo6 a domanda dipendente,
ovvero la domanda di tali prodo6 dipende dalla domanda di altri beni; tu6 gli altri sono a
domanda indipendente. Il fabbisogno di quegli ar1coli che vengono u1lizza1 come
componen1 del prodoAo =nito è ricavato determinis1camente una volta nota la
domanda dei beni di cui fanno parte. Per i materiali a domanda indipendente, non si
conosce la domanda, quindi su di loro si concentra l’a6vità di previsione. I metodi di
revisione possono essere classi=ca1 in soggeYvi o oggeYvi. Un
metodo sogge6vo è basato sul giudizio umano. I metodi di previsione ogge6vi
impiegano modelli matema1ci e da1 storici per prevedere la domanda. Esistono due
classi di metodi ogge6vi:
 Il metodo degli indicatori economici: consiste nel ricercare un’espressione che pone
in relazione l’en1tà della domanda di un prodoAo =nito ad alcuni indicatori economici.
 Metodi basa1 sulle serie storiche.

I principali metodi basa1 sulle serie storiche sono:


 Media mobile: considera per le previsioni un numero pre=ssato delle ul1me
osservazioni della domanda
 Smorzamento esponenziale: considera per la previsione le osservazioni di domanda
aAribuendo un peso minore alle osservazioni via via più ricche
 Regressione lineare: nel caso di una sola variabile esplica1va è possibile
determinare l’andamento della domanda
 Regressione mul-pla: è l’estensione del caso precedente, da usarsi in presenza di
più variabili esplica1ve

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 Modelli di Box-Jenkins: analizzano la serie storica e scelgono tra i mol1 modelli


possibili quello più adaAo a s1mare i parametri

3. Piani di produzione genera- (piano strategico, paino aggregato, piano principale di


produzione)

Il paino strategico di produzione rappresenta il piano di produzione che deriva


direAamente dal piano strategico aziendale. Il suo scopo è la valutazione delle risorse
necessarie a conseguire gli obie6vi del piano strategico, con un an1cipo di tempo
su[ciente per approvvigionarle. Il piano strategico di produzione è rivisto a scadenze di uno-
due anni.
Il piano aggregato di produzione ha l’obie6vo di valutare il modo più e[ciente per
fare incontrare il mercato con la produzione; signi=ca tradurre gli ordini dei clien1 e le
previsioni di vendita in un piano di ciò che si intende realmente produrre, con un an1cipo
su[ciente a ges1re tuAe le risorse. L’orizzonte temporale 1pico è l’anno; l’intervallo
temporale, o buket, con cui segmentare il piano, può essere il mese. La ciclicità di
programmazione, è su base mensile: il piano è rolling e al passare di ogni mese, viene
sviluppato quello successivo. Gli input sono: le previsioni di produzione che comprendono le
previsioni di vendita ma anche gli ordini già acquisi1 e l’eventuale produzione di scorte di
sicurezza. La struAura del piano risente della strategia scelta dall’impresa. QuaAro categorie
di costo sono rilevan1 nella programmazione aggregata della produzione.
1. Cos- di produzione, [ssi o variabili: sono lega1 alla produzione di un determinato
prodoAo in un determinato periodo.
2. Cos- associa- ai cambiamen- del tasso di produzione: sono quelli lega1
all’assunzione e al licenziamento del personale.
3. Cos- di mantenimento a scorta: sono dovu1 all’immobilizzo di capitali nel
magazzino.
4. Cos- di Back-Log o Stock-Out: comprendono i cos1 dovu1 all’aAesa, alla perdita dei
clien1 e alla perdita dei ricavi di vendita dovu1 al Black-Log o allo Stock-Out.

Le variabili che possono essere modi=cate per incontrare l’obie6vo della piani=cazione
aggregata sono le seguen1:
 Livello di impiego: consiste nel modi=care la forza lavoro tramite assunzioni e
licenziamen1.
 Straordinario e part--me: la forza lavoro viene mantenuta stabile ma si consente il
ricorso alla cassa integrazione o al part-1me quando la domanda è bassa e allo straordinario
o al part-1me nei momen1 di picco
 Creazione di scorte: la capacità produ6va viene =ssata sul valore medio della
domanda aAesa e si lascia alle scorte il compito di assorbire le oscillazioni della domanda
 Stock-Out e Back-Orders: parte della domanda non viene soddisfaAa o viene
soddisfaAa in ritardo a causa dell’insu[ciente capacità produ6va
 Subappalto: si fa fronte alle diHerenze tra capacità produ6va e domanda
ricorrendo alla produzione di terzi

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Il piano principale di produzione, o Master Produc-on Schedule, è un piano che


de=nisce quali prodo6 devono essere realizza1, in quali quan1tà e con quali tempi.
L’orizzonte minimo è l’insieme dei tempi necessari per l’approvvigionamento e la produzione
di un bene. È oAenuto disaggregando il piano aggregato lungo le dimensioni tempo e
prodoAo. Il piano principale di produzione traduce il piano aggregato in speci=ci prodo6, tali
da saturare adeguatamente la capacità produ6va disponibile. Nella formulazione dell’MPS è
necessario conciliare molteplici esigenze rela1ve alle diverse funzioni aziendali:
o Esigenze della produzione che vorrebbe mantenere un ritmo produ6vo costante al
=ne di contenere i cos1 di produzione e ridurre i tempi di set-up
o Esigenze del commerciale, che vorrebbe disporre sempre di un ampia gamma di
prodo6, per garan1re ai clien1 un elevato livello di servizio
o Esigenza dell’amministrazione, che vorrebbe limitare gli immobilizzi =nanziari in
scorte di materie prime e prodo6 =ni1
o Esigenza del personale che vorrebbe piani di produzione con un pro=lo di u1lizzo
della manodopera livellato

Il Materials Requirement Planning ha lo scopo di ricavare, le quan1tà e le date di


emissione al più tardi degli ordini di approvvigionamento o di lavorazione interna. Input
principale è la dis-nta base o anche chiamata Bill of Materials (BOM). La BOM è l’insieme di
tu6 i semilavora1, componen1, soAocomponen1 e materie prime necessarie per produrre
un bene. La rappresentazione gra=ca più diHusa è aAraverso un albero la cui radice è il
prodoAo =nito, da cui partono dei rami. I nodi pos1 sui rami rappresentano, tuAe le
componen1 del prodoAo =nito. In corrispondenza di ogni legame tra due nodi (uno padre
uno =glio) esiste un documento, che con1ene l’elenco di tuAe le produzioni necessarie per
trasformare il =glio nel padre, ovvero quante unità di “padre” sono necessarie per produrre
un “=glio”. Altro input fondamentale è la situazione di magazzino che indica la quan1tà
corrente di materiale presenta nel deposito. Una volta no1 tu6 gli input necessari, l’MRP si
sviluppa grazie ad una procedura in 4 passi:
1. NeAng: determinare i fabbisogni ne6 a par1re dai fabbisogni lordi. Tenendo conto
la disponibilità di scorte e di faAori di scarto etc.
2. Lost-sizing: organizzare i fabbisogni ne6 in ordine di approvvigionamento o di
produzione sulla base dei cos1 di lancio ordine
3. Of-seAng: calcolare le date di lancio degli ordini di approvvigionamento e di
produzione, sulla base dei tempi di lavorazione e di consegna da parte dei fornitori. Occorre
tenere anche in conto i rela1vi possibili ritardi derivabili da even1 imprevis1.
4. BOM explosion: generare i fabbisogni lordi dei nodi al successivo livello della
dis1nta base.

L’MRP res1tuisce come principale output alla funzione Produzione:


 Fabbisogni tempi=ca1 di semilavora1
 Necessità di an1cipo o opportunità di ritardo nelle lavorazioni
 Informazioni circa la possibilità o impossibilità di rispeAare le consegne

Gli output per i fornitori sono invece:

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 Fabbisogni tempi=ca1 di materie prime e componen1


 Necessità di an1cipo o opportunità di ritardo negli approvvigionamen1

Nota dolente del sistema MRP:


1. Il lead-=me viene sempre considerato =sso e costante per ogni prodoAo
2. La capacità di produzione viene assunta in=nita

La prima genera dei tempi di aAesa non necessari per i prodo6 e aumenta quindi il
work in progress. Per ciò che riguarda la capacità in=nita di produzione, aumenta la
possibilità di generare un piano che sia infa6bile.
Confronto tra MRP e Just in Time: la metodologia Just in Time si basa sul conceAo di
veloce scorrimento del materiale aAraverso i vari stadi di produzione. Il prodoAo deve
arrivare nel momento giusto, nella quan1tà giusta e al posto giusto. Tale conceAo richiede
dei requisi1 ben speci=ci
 Specializzazione della produzione: l’applicazione del JIT è sempli=cata al suo
massimo livello nelle aziende che producono sempre lo stesso prodoAo, su un'unica linea di
produzione. Per tendere a questo ideale si ricerca in maniera forte di sempli=care la
struAura del prodoAo
 Group technology: è possibile riorganizzare la produzione usando il conceAo di
produzione per celle o Group Technology. Si cerca quindi di raggruppare prodo6,
componen1 e lavori simili in modo da sempli=care la linea di produzione
 Livellamento della produzione: il JIT stabilizza il livello della produzione
quo1dianamente aAraverso una ges1one mixed-model, ovvero l’impianto produce
contemporaneamente modelli diversi o varian1 diverse.
 Produzione Pull: il JIT u1lizza un sistema Pull, quindi i prodo6 =ni1 sono “1ra1” a
par1re dall’operazione =nale in risposta agli ordini del cliente. Ciò conduce ad una reazione a
catena in cui ogni stazione richiama il materiale della stazione precedente aAraverso il
sistema Kanban
 LoA di produzione unitari: tanto minori sono le dimensioni di un loAo di
produzione, tanto più risulterà valida la sua ges1one =nanziaria
 Produzione verso “zero difeA”: non solo il prodoAo =nale deve rispeAare i requisi1
di qualità, ma lo deve fare sin dall’inizio
 A]dabilità degli impian-: occorre che le stazioni di lavoro siano disponibili. Per
questo mo1vo si preferisce un’a6vità manuten1va preven1va per evitare l’insorgere di
guas1 improvvisi
 Rete di fornitura: necessità di avere dei fornitori a[dabili per qualità e tempi di
consegna. Questo si o6ene creando rappor1 for1 con i fornitori e formando un sistema rete
di piccole imprese unite tra loro come in una ragnatela all’azienda leader
 Manodopera disciplinata, coinvolta e mul--skill: tuAa la manodopera è
responsabilizzata per la realizzazione di tu6 gli obie6vi

11.3.4) L’inventory (giacenza in magazzino) management

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Si de=nisce scorta la quan1tà di materiale presente in un sistema produ6vo, in aAesa di subire


una lavorazione o di essere distribuito. Le scorte implicano un fabbisogno economico =nanziario
notevole. Sono note due principali logiche di ges1one:
1. La logica del “guardare avan1” o look ahead: presuppone la conoscenza del programma di
produzione dei prodo6 =ni1 e calcola con esaAezza il fabbisogno di semilavora1,
componen1 e materiali impiega1
2. La logica del “guardare indietro” o look back: l’ordine di approvvigionamento è lanciato
quando le rimanenze sono insu[cien1 per coprire la domanda prevista

La logica look ahead comporta minor capitale immobilizzato e minore rischio di obsolescenza. Di
contro presuppone l’impiego di strumen1 informa1zza1, che in genere sono costosi. I metodi usa1
sono MRP o il JIT o il Kanban.
La logica look back adoAa diversi modelli:
 Sistemi di controllo a quan-ta-vi di riordini [ssi (Re Order Level, ROL): prevedono che un
ordine venga emesso non appena il livello di giacenza disponibile non risulta inferiore al
livello di riordino. In questo modello l’intervallo temporale tra le emissioni degli ordini è
collegato alla velocità di consumo, mentre la quan1tà approvvigionata è =ssa.
 Sistemi di controllo a cicli di riordino [ssi (Re Order Cycle, ROC): prevede che il controllo
delle giacenze si eHeAuato in maniera periodica. La quan1tà ordinata è pari alla diHerenza
tra un livello obie6vo di scorta e la giacenza disponibile nell’istante di veri=ca. La
caraAeris1ca che più diHerenzia tale metodo dal precedente è che la scorta di sicurezza è
più elevata perché deve coprire la variabilità della domanda aAesa anche durante
l’intervallo tra un monitoraggio e l’altro. L’intervallo di approvvigionamento è =sso, mentre
varia la quan1tà approvvigionata.
 Sistemi di controllo a scorta minima e massima: prevede l’emissione di un ordine
variabile, pari alla diHerenza tra un livello deAo scorta massima e la disponibilità, qualora
quest’ul1ma risul1 inferiore ad un livello di giacenza deAo scorta minima.
 Sistemi di controllo a reintegro della scorta: il modello prevede di emeAere un ordine,
qualora la disponibilità risul1 inferiore al livello o6male. L’ordine è pari alla diHerenza tra il
livello o6male e la disponibilità.

11.4) L’OPERATIONS IMPROVEMENT

Per restare compe11vi è necessario quindi perseguire il miglioramento delle prestazioni,


aAraverso appropriate metodologie. TuAe queste metodologie sono accumunate da alcuni
principi cardine:
 Il miglioramento è pensato per il cliente: la soddisfazione del cliente diventa il primo
principio ispiratore nella ges1one del cliente. Questo conceAo si complica nel momento in
cui le 1pologie di clien1 si mol1plicano e le loro esigenze si specializzano.
 Il miglioramento è con-nuo: è il conceAo sviluppato secondo cui solamente la costante
interazione tra ricerca, progeAazione, test, produzione e vendita permeAe di soddisfare i
bisogni presen= e futuri del cliente. Inoltre il miglioramento si o6ene aAraverso una
metodologia sistema1ca che prevede l’applicazione con1nua di quaAro fasi in streAa
successione: Plan-Do-Check-Act.

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 Quality [rst: l’idea è che i processi devono funzionare da subito. Si deve inseguire la qualità
già in fase di progeAazione del prodoAo e del servizio.

11.4.1) Il Total Quality Management

Il TQM (Total Quality Management) è un approccio ges1onale intentato a far eccellere l’azienda in
tuAe quelle dimensioni del prodoAo e del servizio importan1 per la clientela. Il TQM è un ombrello
soAo il quale sono riuni1 strumen1 e metodi diversi, tu6 accumuna1 dal principio di costante
ricerca della customer sa=sfac=on. Gli aspe6 peculiari di questo metodo sono, analizzando
l’acronimo:
 Total: la qualità deve essere totale, ovvero deve coinvolgere tuAe le persone e le funzioni
di un’organizzazione
 Quality: la qualità è un progeAo che va perseguito nel lungo periodo
 Management: per essere applicato, il TQM ha bisogno di una leadership coinvolta che
creda nella sua e[cacia

Obie6vi speci=ci della TQM sono anche:


 Valorizzazione delle risorse umane: ques1 diventano aAori di primo piano, aAraverso i
quali individuare e portare avan1 azioni di miglioramento
 Cliente interno: nei momen1 di contaAo tra i diversi u[ci, funzioni o fasi di produzione,
ognuno dovrebbe considerare il ricevente come un cliente interno, da dover soddisfare
 Partnership con i fornitori: ogni fornitura deve avere e mantenere nel tempo lo stesso
livello qualita1vo dell’azienda a cui è des1nata e questo si o6ene solo aAraverso la
creazione di rappor1 solidi con i fornitori, basa1 sulla =ducia

11.4.2) La Lean producNon

La Lean Produc-on è un modello di fabbrica integrata basato su un modello aessibile e snello di


produzione. La Lean Produc1on sos1tuisce il tradizionale produrre-consegnare-vendere con
vendere-produrre-consegnare. L’idea alla base è che la complessità di per sé è un costo. Occorre
quindi ripensare l’intero processo produ6vo in modo tale da renderlo più aessibile e semplice con
l’u1lizzo o6male degli impian1, riduzione dei tempi di giacenza nei magazzini e abba6mento
degli errori. Per fare ciò occorre una stre6ssima integrazione della produzione con le altre
funzioni aziendali, guardare al cliente come punto di arrivo. Inoltre rimane fondamentale la ricerca
di un miglioramento con1nuo dei processi aAraverso piccoli incremen1 qualita1vi e della qualità
totale che adegui il fruAo della produzione alle esigenze dei clien1. Il suo grande punto di forza è
nella metodologia che è orientata a produrre il maggior valore possibile con il minor u-lizzo di
risorse a)raverso la con-nua ricerca ed eliminazione degli sprechi.

11.4.3) Il Six Sigma e il Lean Six Sigma

Il Six Sigma è una metodologia che si pone di portare la qualità di un prodoAo o di un servizio al
livello richiesto dal cliente. La diHerenza è che lo fa concentrando l’aAenzione sulle variazioni dei
processi aziendali rispeAo al loro comportamento standard. Si controlla lo scarto quadra1co
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medio di un processo. L’obie6vo della metodologia è di raggiungere un tale controllo del processo
da avere soltanto 3,4 par1 difeAose per milione. La metodologia Six Sigma mira quindi
all’eliminazione dei dife6 e degli sprechi. Questo garan1sce un impaAo direAo sul cliente. Inoltre
consente al management di conoscere le mo1vazioni delle variazioni e di predire i risulta1 =nali
del processo. La metodologia viene vista per lo più come un metodo generale per la riduzione dei
dife6. Per questo mo1vo trova un’applicazione in tu6 gli ambi1 di impresa, dalla produzione alla
logis1ca e anche in ambien1 non produ6vi in senso streAo. Tale metodo è sempre più spesso
u1lizzato in streAa commis1one con la Lean Produc1on perché gli strumen1 di quest’ul1ma a
volte non sono su[cien1 per perseguire i risulta1 di miglioramento volu1. Tale sinergia produce
due eHe6: aessibilità dei processi produ6vi e decisionali e miglioramento della qualità delle
operazioni aziendali, dei prodo6 e dei servizi oHer1 alla clientela.

11.4.4) Il World Class Manufacturing

Il World Class Manufacturing è un programma di miglioramento con1nuo, basato sulla


progressiva eliminazione degli sprechi, in modo da garan1re la qualità del prodoAo e la massima
aessibilità nel rispondere alle richieste del cliente. È caraAerizzato dal Cost Deployment grazie alla
quali i problemi di qualunque 1po sono aHronta1 sulla base della loro incidenza economica.
AAraverso il Cost Deployment il WCM indirizza gli sforzi di miglioramento e monitora poi i risulta1
consegui1 nel tempo, valorizzando dal punto di vista economico tuAe le a6vità. È concentrata tale
metodologia, in maniera ossessiva sul cliente e questo signi=ca che aggredisce ogni fonte di sua
insoddisfazione.

11.5 GLI ECONOMICS DELLE OPERATIONS

In risposta alla crescente pressione compe11va al manager delle opera1ons è richiesto di allargare
il campo delle proprie competenze e l’obie6vo di tagliare i cos1. Si mol1plicano, per l’opera1ons
manager, le opportunità cos1tuite da strumen1 di miglioramento, ma d’altra parte la performance
può essere valutata secondo più dimensioni. La regola generale è che il manager deve lavorare per
oAenere un output dell’a6vità di produzione con un valore economico superiore, o almeno
uguale, a quello degli input. Scegliamo di prendere in considerazione due diHeren1 prospe6ve di
analisi:
1. Come le scelte produ6ve impaAano sulla reddi1vità d’impresa
2. Come il costo di produzione rappresenta un driver per le scelte aziendali

11.5.1) Gli impaP delle scelte produPve sulla reddiNvità d’impresa

Per valutare l’impaAo di scelte produ6ve sulla reddi1vità dell’impresa, esistono diversi modelli
decisionali. Ques1 modelli si diHerenziano per l’orizzonte temporale. Quindi parliamo di:
 Modelli opera-vi o di breve termine: i valori di costo e prezzo sono da1 di input, mirano a
massimizzare il grado di sfruAamento della struAura produ6va, che viene considerato non
modi=cabile, inauenzando per lo più i cos1 variabili.
 Modelli strategici o di lungo periodo: possono modi=care la struAura produ6va e incidere
sui faAori che determinano prezzi, cos1 e margini. Incidono quindi sulla struAura dei cos1
=ssi e dei cos1 variabili, sull’elas1cità ges1onale e sulla composizione reddituale, =nanziaria
e patrimoniale.
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Esistono due famiglie di metodi per la valutazione dell’impaAo delle scelte sulla reddi1vità
aziendale.
 Analisi degli inves-men-: è un metodo 1pico per valutare le scelte di lungo periodo
 Analisi diSerenziale del margine di contribuzione: è un metodo per le scelte di breve
periodo e si basa sulle analisi dei ricavi e dei cos1 diHerenziali

Il principale limite dei metodi quan1ta1vi è di non riuscire a ricomprendere al loro interno tu6 i
faAori e vincoli presen1 in un contesto reale. Principali scelte produ6ve:
Scelta di make or buy: è una delle scelte produ6ve più frequen1. L’espressione riporta alla
possibilità di produrre internamente (make) materiali o di acquistarli da fornitori (buy). La
scelta deve essere faAa sulla base del confronto tra i cos1 totali da sostenere nei due casi.
Ma si traAa di una decisione strategica fondamentale per l’azienda, che de=nisce il grado di
integrazione, l’organizzazione e il posizionamento sul mercato e determina anche la
struAura dei cos1. Il sempre più frequente ricorso all’outsourcing è legato a:
 Esigenze di focalizzazione sul core business
 Globalizzazione, che porta spesso ad un’organizzazione delle imprese come
network di servizi
 Scelte di o6mizzazione del ROI perché l’esternalizzazione di a6vità non core
comporta la riduzione del capitale inves1to
Scelta del livello di capacità produAva oAmo: occorre principalmente tenere in conto che
i cos1 collega1 alla capacità produ6va sono in gran parte =ssi; pertanto ogni modi=ca
sarebbe assai costosa e non aAuabile in tempi brevi. È anche vero che i cos1 =ssi non
aumentano all’aumentare della capacità produ6va, quindi è conveniente puntare a livelli
di capacità produ6va più eleva1. Oltre un certo punto intervengono però le diseconomie
di scala, che sono riferite ai cos1 di trasporto e all’aumento della complessità.
Frazionamento della capacità produAva: se l’azienda opera in merca1 in cui è richiesta un
elevata aessibilità, è preferibile frazionare la capacità produ6va in impian1 di dimensioni
più ridoAe, in cui è più facile variare i volumi e diversi=care o innovare i prodo6. Altro
vantaggio risiede nella riduzione dei cos1 di trasporto e di distribuzione, dovuta ad un
miglio posizionamento dei si1 rispeAo ai merca1 di approvvigionamento o ai canali di
vendita.
Introduzione dell’automazione nei processi produAvi: un elevato grado di automazione
dei processi produ6vi esige inves1men1 in beni strumentali e richiede un livello di
professionalità dei dipenden1 tale da rendere necessari interven1 forma1vi adegua1. Si
deve tener conto che, grazie all’automazione aessibile, cioè in grado di compiere
lavorazioni diverse su uno stesso 1po di prodo6, la produzione può raggiungere i seguen1
obie6vi:
 Ampliare la gamma di prodo6 realizzabili
 Variare rapidamente il mix di produzione
 OAenere prodo6 con un livello qualita1vo mediamente più alto
 AdaAare il prodoAo a par1colari esigenze del cliente
Scelte del mix produAvo: consiste nel selezionare quali prodo6 produrre in presenza di
risorse scarse. La scelta va presa privilegiando i prodo6 con i margini di contribuzione più

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elevato; occorre considerare anche la domanda di mercato per ogni prodoAo e vincoli
produ6vi, commerciali e logis1ci.
Poli-che di produzione: la reddi1vità dell’impresa è inauenzata dal valore dell’invenduto e
delle giacenze. Un segnale di allarme è dato dall’indice di rotazione delle scorte, che
descrive quanto velocemente girano le scorte in magazzino.

11.5.2) L’impiego di cosN di produzione per le scelte industriali

Il costo di produzione rappresenta un driver per le scelte aziendali e ricomprende i cos1 delle
risorse che sono des1nate alla realizzazione di un prodoAo, a esclusione dei cos1 generali. Si
o6ene sommando:
 Il costo primo: la somma dei cos1 direAamente imputabili a un prodoAo
 I cos= indireY: devono essere imputa1 a ogni singolo prodoAo aAraverso una operazione
di riparto che u1lizza opportuni driver

Il costo di produzione valuta i prodo6 =ni1 e trova il costo del venduto. Sommando al costo di
produzione la quota dei cos1 commerciale e amministra1vi si o6ene il costo complessivo che è
usato per valutare la reddi1vità dei prodo6. Il costo economico-tecnico viene determinato
partendo dal costo complessivo e aggiungendo una quota degli oneri =gura1vi e serve per valutare
se il prezzo di vendita compensa l’a6vità imprenditoriale.

11.5.3) La costruzione del budget della produzione

Il budget della produzione ha come input fondamentali la quan1tà da produrre e i cos1 standard.
Presuppone che siano state prese le opportune decisioni rela1ve alla ges1one delle scorte.
Res1tuisce:
 Cos1 da sostenere per i volumi di produzione programma1
 Inves1men1 rela1vi all’area di produzione

Si compone dei seguen1 budget opera1vi:


 Budget delle materie prime: a par1re dal volume di prodo6 =ni1, riguarda il consumo di
materie prime. Presuppone la conoscenza del livello delle rimanenze iniziali e =nali delle
materie in magazzino.
 Budget della manodopera dire)a: a par1re dall’organico necessario per realizzare i volumi
previs1, viene quan1=cato il costo per le a6vità a cui sono des1na1
 Budget delle spese generali di produzione: le spese generali si riferiscono ai servizi che
supportano le a6vità produ6ve di impresa

11.5.4) Gli indicatori economici per il controllo delle operaNons

Alcuni indici economici per il controllo delle opera1ons:


o Costo del venduto/Ricavi vendite: esprime l’incidenza percentuali di tu6 i cos1 dire6
sostenu1 per oAenere i prodo6 disponibili per la vendita

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o Costo del personale/Ricavi vendite: mostra l’incidenza in percentuale di tu6 i cos1 del
personale dipendente sui ricavi delle vendite
o Indice di E]ciente Produzione: (Ricavi-Cos1 variabili)/(Cos1 totali-Cos1 variabili): esprime
la capacità dell’impresa di produrre reddito. Quando è superiore a 1 signi=ca che l’impresa
può produrre reddito.

11.6) LE OPERATIONS NEI SERVIZI


Esistono diverse 1pologie di servizi:
 Business-to-consumer (servizi =nanziari..)
 Business-to-business ( consulenza, comunicazione)
 Servizi interni ( personale, informa1on technology)
 Pubblici (polizia, sanità)
 Not-for-pro5t (Caritas)

Dal punto di vista delle opera1ons la dis1nzione tra beni (manifaAuriero) e servizi non è
assolutamente signi=ca1va.
Alcuni caraAeri peculiari dei servizi:
 Intangibilità: i servizi non possono essere tocca1 ma solo consuma1. Non possono essere
neanche immagazzina1. Dal punto di vista delle opera1ons, il faAore cri1co è la capacità
produ6va che deve essere certamente aessibile, per adeguarsi alle richieste di mercato.
Altra cri1cità legata all’intangibilità dei servizi è che la valutazione della loro qualità è molto
sogge6va.
 Eterogeneità: i servizi non possono essere mai uguali a se stessi perché la loro performance
dipende dal contesto e da chi li riceve. Richiede di quali=care al meglio il rapporto con il
cliente per migliorare la sua percezione del servizio.
 Produzione e consumo simultanei: molto spesso il servizio viene prodoAo in presenza
dello stesso consumatore, che anzi viene coinvolto nella sua preparazione.
 Deperibilità: i servizi sono deperibili. Non possono essere trasporta1 facilmente. Quindi la
localizzazione di un servizio assume un valore strategico notevole.

Perciò appare chiaro che la produzione dei servizi implica alcune complessità sue proprie.
Altra importante peculiarità rilevante nell’organizzazione del servizio riguarda il faAo che il cliente
può decidere di abbandonare il servizio in corso di erogazione. Altre complessità sono:
 Ges1one anche simultanea di clien1 diversi
 Comprensione delle richieste del cliente
 Ges1one contemporanea del breve e del lungo termine
 Ges1one real 1me
 Coordinamento tra front o[ce e back o[ce

11.6.1) Il servizaNon: i servizi delle aree manifaEuriere


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La relazione tra beni e servizi è in con1nua evoluzione. Il termine “servi=za=on” è usato per
descrivere l’aAuale tendenza ad ampliare il contenuto dei servizi anche nella produzione di beni e
ad introdurre mol1 servizi all’interno del portafoglio prodo6.
Sono molte le aziende che negli ul1mi decenni hanno faAo fortuna tramite la revisione totale del
loro modo di ges1re le opera1ons.
L’opera-on management aHronta una grande varietà di problemi all’interno di un’impresa , che
vanno dalla ripiani=cazione della produzione in caso di guasto di una macchina, al
dimensionamento della capacità produ6va, alla scelta di localizzazione delle facili1es.

12. LA LOGISTICA
12.1) DEFINIZIONE DI LOGISTICA

Il termine veniva u1lizzato per riferirsi a qualsiasi aspeAo delle operazioni strategiche o ta6che
che si basavano sul calcolo. Si è de=nita logis1ca “il processo di piani=cazione, esecuzione e
controllo di un e[ciente ed e[cacie ausso e immagazzinamento di materie prime, prodo6 =ni1 e
delle rela1ve informazioni dal punto di origine al punto di consumo per soddisfare le richieste del
cliente”. La de=nizione ha subito diversi aggiustamen1; il ausso considerato è quello di tuAe le
aziende che partecipano al soddisfacimento della domanda dei consumatori =nali. È la cosiddeAa
logis1ca esterna all’azienda, che con i sistemi informa1vi e internet diventa la logis-ca integrata. Il
processo dal punto di origine al punto di consumo prevede anche l’inverso, ovvero la cosiddeAa
logis-ca di ritorno. La de=nizione di logis1ca ha esteso il conceAo dai beni alle persone, le
informazioni sono diventate a6vità di supporto, il tuAo non più =nalizzato a soddisfare i clien1,
ma per raggiungere determina1 obie6vi.
La de=nizione include le moderne diversi=cazioni della logis1ca civile.
TuAe comprendono le tre a6vità: piani=cazione, esecuzione e controllo.
 La logis-ca delle rinfuse: traAa la movimentazione e l’immagazzinamento delle materie
prime alla rinfusa in grandi quan1tà.
 La logis-ca dei progeA: considera gli approvvigionamen1 necessari in uomini, mezzi e
materiali per la realizzazione di sistemi complessi, e l’e[ciente rimozione e smal1mento
dopo la realizzazione. I tempi dell’operazione possono essere di diversi anni.
 La logis-ca dei grandi even-: è simile alla precedente ma richiede tempi minori.
 La logis-ca delle emergenze: riguarda tuAe le a6vità di approvvigionamento, di
evacuazione e di supporto per operazioni di assistenza alle popolazioni colpite da un
disastro naturale. Le due fasi principali di assistenza sono la risposta immediata e la
ricostruzione.
 La logis-ca RAM: riguarda i prodo6 ad alta tecnologia per i quali sono essenziali
caraAeris1che quali l’a[dabilità e la disponibilità.
 La logis-ca dei servizi: considera gli approvvigionamen1 necessari per sostenere le
operazioni di un servizio.

La rete logis-ca o “ Supply Chain”: nel centro è posizionata l’azienda centrale, che separa la parte
produ6va del sistema e la parte distribu1va verso il consumatore =nale. L’azienda centrale è nella
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situazione di poter governare le a6vità della rete e dei suoi membri, sviluppa processi allo scopo
di massimizzare la creazione di valore e la propria compe11vità. A monte sono le aziende fornitrici
di materie prime, componen1 e semilavora1. A valle è rappresentato un nodo logis=co, che nel
caso speci=co è un porto, e due centri di distribuzione, che riforniscono negozi al deAaglio e quindi
i consumatori =nali. Le aziende della distribuzione possono avere a6vità produ6ve di
completamento. L’azienda ha la funzione logis1ca, marke1ng, produzione e =nanza e altre
funzioni di minore importanza. Il nodo logis1co, i centri di distribuzione e i negozi al deAaglio
hanno principalmente funzione logis1ca e di marke1ng. Il Supply Chain Management considera la
rete di azienda, ma ciascuna azienda con tuAe le funzioni. Le aziende della rete logis1ca
condividono gli stessi sistemi e informazioni, collaborando con acquiren1 e fornitori, sviluppano
nuovi prodo6 allo scopo di conseguire migliori livelli di servizio al cliente e cos1 minori per l’intera
Supply Chain. Questa forma di collaborazione si sta diHondendo; è l’impresa estesa, una
confederazione di aziende collegate tra loro dalla rete, caraAerizzate da a[dabilità, reciproca
=ducia, trasparenza delle informazioni e una strategia comune. Il Supply Chain Management
richiede specializzazioni, strumen1 e capacità manageriali neAamente diverse da quelle per la
ges1one di funzioni. Ci sono perciò mol1 ostacoli nell’aAuazione, al punto che alcuni autori hanno
messo in dubbio se il Supply Chain Management sia concretamente realizzato nella pra1ca
aziendale.

12.2 LA LOGISTICA NELL’ECONOMIA

Le aziende sono spinte a sfruAare le opportunità oHerte dai merca1 mondiali. Le aziende si
concentrano sulle loro competenze di base, riducono l’integrazione ver1cale, creano re1 di
relazioni interaziendale internazionali. La logis1ca e il Supply Chain Management sono un
contributo fondamentale per la facilitazione degli scambi, per lo sviluppo economico e la
compe11vità di un paese. Il miglioramento del sistema logis1co globale permeAe di specializzare
le varie aree geogra=che e scambiare beni e servizi rapidamente e con minor cos1 di transazione.
Il prodoAo è reso disponibile dove e quando è necessario. Il valore si crea sia nell’azienda,
fornendo materie prime e semilavora1 alle linee di produzione, sia nel mercato, fornendo i
prodo6 ai consumatori. La logis1ca assicura al consumatore la disponibilità del giusto prodoAo,
nelle giuste condizioni, nel posto e nel tempo giusto e al giusto costo. Sono necessari stre6
rappor1 tra il pubblico e il privato per aAuare un programma incisivo sul sistema logis1co. Inoltre
è cresciuta l’aAenzione per gli aspeA ambientali e per la sostenibilità, che si traduce in
disposizioni di legge per ridurre gli impa6. Il vantaggio compe11vo delle aziende risiede nella
capacità di operare a cos1 inferiori. L’aumento delle vendite produce economie di scala che
riducono i cos1, ma l’avvio del circolo virtuoso dipende dalla capacità dell’azienda di diHerenziarsi
posi1vamente dai concorren1. La logis1ca è in grado di migliorare il valore del prodoAo,
aumentare l’e[cienza e la produ6vità e quindi contribuire in modo signi=ca1vo alla riduzione dei
cos1 unitari. Inoltre la logis1ca inauenza i processi produ6vi, la struAura dei cos1 e dei ricavi delle
aziende, la rapidità e la aessibilità di risposta alle esigenze dei clien1.

12.3 LA LOGISTICA NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Lo sviluppo della produzione di massa ha richiesto che diverse funzioni, quali i traspor1, il
magazzino, le scorte e gli approvvigionamen1, venissero ricondoAe ad un'unica responsabilità

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soAo la direzione della logis1ca. Il servizio al consumatore è l’elemento =nale. Le a6vità logis1che
=nalizzate a conseguire un dato livello di servizio:
 Disponibilità del prodoAo e dei ricambi
 Tempo di consegna (lead 1me)
 A[dabilità nei tempi
 Flessibilità nelle quan1tà e nei tempi di consegna
 Facilità di comunicazione con l’azienda
 Completezza delle informazioni dall’azienda

12.3.1) Le interazioni tra logisNca e altre funzioni

Il livello di servizio inauisce sui cos1 logis1ci in base alla aessibilità e rapidità di risposta del sistema
logis1co, alla frequenza e velocità dei traspor1, alla localizzazione e dimensione dei magazzini e
delle scorte. I cos1 aumentano con l’aumento degli ordini e delle spedizioni, mentre i cos1 del
trasporto per unità spedita diminuiscono con la quan1tà. I cos1 delle scorte aumentano con
spedizioni meno frequen1 e con quan1tà spedite minori.
Il risultato dell’interazione tra logis1ca e marke1ng viene determinato in base ad una aAenta
valutazione dei vantaggi in termini di vendite e degli svantaggi in termini di cos1. La logis1ca ha
importan1 iterazioni non solo con il marke1ng ma con tuAe le funzioni aziendali. Le principali sono
la produzione, la =nanza e la contabilità.

12.4 L’APPROCCIO SISTEMICO DELLA LOGISTICA

Un sistema è inteso come un sistema di elemen1 interdipenden1, a6 a svolgere una o più


funzioni. L’approccio sistemico della logis1ca ha come obie6vo la determinazione dell’o6mo tra
livello di servizio e costo totale. Un obie6vo aziendale può essere il massimizzare la diHerenza
(sommatoria(R-C)). Per cogliere l’obie6vo bisogna analizzare la pro=Aabilità dei clien1 per capire
=no a che punto sia conveniente servirli. Il costo può variare sensibilmente e potenziali clien1 con
esigenze di servizio elevate possono dare un contributo nega1vo alla sommatoria. Non tu6 i
clien1 sono uguali. Pochi clien1 richiedono un elevato livello di servizio. La funzione obie6vo è la
massimizzazione della diHerenza (R-C) con i vincoli da1 dalla struAura dell’azienda e della rete
logis1ca esistente. Nella pra1ca il responsabile della logis1ca dovrà concordare con i responsabili
delle altre funzioni aziendali dei trade-oH, che =ssino il livello dei vincoli e che gli permeAa di
s1mare il costo C totale logis1co. È un processo collabora1vo, che si conclude non con l’o6mo,
ma con dei soddisfacen1 compromessi (vedere pagina 388-389-390).

12.5 LE PRINCIPALI APPLICAZIONI DELLA TECNOLOGIA


L’applicazione dell’Informa=on and Communica=on Technology alle a6vità logis1che migliora
diversi aspe6 del sistema logis1co e dell’azienda. Incrementa la velocitò, qualità e quan1tà delle
informazioni. L’accuratezza delle informazioni migliora i processi decisionali nella ges1one. La
riduzione di compi1 ripe11vi e manuali riduce la manodopera di basso livello, aumenta la
produ6vità e la specializzazione, l’aAenzione si sposta sulla clientela, sull’innovazione. L’ICT
consente lo sviluppo di sistemi di pronta risposta agli ordini del cliente e di maggiore a[dabilità.
La comunicazione rapida e tempes1va di informazioni consente la visibilità della supply chain a
tuAe le aziende della rete, così da poter seguire in tempo reale i aussi di componen1 e prodo6 in
transito dal fornitore al cliente. L’ICT con1ene l’hardware per l’informa1ca e le comunicazioni, i
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sistemi opera1vi e le applicazioni soÄware. Le applicazioni possono essere raggruppate in tre


sistemi: informazione, comunicazione e iden1=cazione. Le applicazioni soÄware per la logis1ca
riguardano la ges1one delle scorte, la distribuzione, la ges1one dei clien1 e dei fornitori. La
principale è l’Enterprise Resource Planning. Il principale sistema di comunicazione è internet. I
grandi vantaggi di internet sono i cos1 e l’accessibilità.

10.6 I TREND E LE STRATEGIE LOGISTICHE

Il successo di un’azienda dipende in misura sempre maggiore dalla capacità di fare arrivare
prodo6, componen1 e materiali, insieme a informazioni, aAraverso e[cien1 sistemi logis1ci, con
eleva1 livelli di servizio a clien1 sempre più esigen1. Non sono più le aziende a competere con
loro, ma piuAosto sono i sistemi logis1ci che competono con altri sistemi. In un mondo
globalizzato aumentano anche le opportunità e le minacce allo status quo dell’azienda. Gli
interven1 di cambiamento riguardan1 il sistema logis1co devono operare in un’o6ca di lungo
termine. Un primo gruppo di interven1 riguarda la progeAazione della rete logis1ca LND,
composta da nodi (facility) e collegamen1 (link).
 I fornitori
 La produzione
 I magazzini a monte del prodoAo =nito, i centri di distribuzione
 I collegamen1 tra i nodi

Un secondo gruppo completa la progeAazione del sistema logis1co.


 Le modalità di produzione e della logis1ca
 Le applicazioni di ICT
 La terziarizzazione (outsourcing)
 La collaborazione lungo la rete logis1ca e tra re1 logis1che

La terziarizzazione è la cessione a terzi di par1 del sistema logis1co e riguarda:


 I servizi di trasporto e di magazzino a imprese di trasporto e operatori logis1ci
 I servizi preceden1 con in più la ges1one dell’inventario, imballaggi e spedizioni
 Le a6vità di integrazione del sistema logis1co aziendale con sistemi ICT

La rete logis1ca di un azienda con i traspor1 e i magazzini, i rifornimen1 di materie prime e


componen1, può conseguire miglioramen1 nei cos1 e nel livello dei servizi aAraverso la
collaborazione con altre aziende. La collaborazione riguarda l’uso comune di risorse per gli
approvvigionamen1 e la distribuzione e l’uso degli stessi fornitori. Altri risulta1 della
collaborazione possono essere:
o Pooling: riguarda la messa in comune dei aussi e delle risorse per ges1rli; l’e[cacia del
pooling è in presenza di fenomeni aleatori. È un metodo per ges1re le incertezze.
o Il cross-docking: è un’operazione che avviene in un centro per la distribuzione senza o con
scarso stoccaggio.

12.7 LA LOGISTICA URBANA

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La logis1ca urbana si occupa dei aussi di merci che hanno origine e des1nazione all’interno delle
aree urbane. L’a6vità di distribuzione commerciale che si svolge nelle aree urbane è =nalizzata a
far giungere le merci ai des1natari: u1lizzando diversi canali distribu1vi:
 Canale dire2o, dalla fabbrica o dal magazzino del fornitore, al punto vendita al de2aglio,
eventualmente per il tramite di un rappresentante
 Canale dire2o con centralizzazione dei Cussi presso un CD (centro distribuzione), ove
avvengono lo stoccaggio e l’eventuale personalizzazione dei prodoY e che può essere
ges=to dal produ2ore, dalla GDO (grande distribuzione organizzata) o da un loro operatore
logis=co, è =pico del franchising
 Canale indire2o in cui avviene l’intermediazione tra produ2ori e de2aglian= da parte di un
grossista
 Canale indire2o, intermediato da un operatore specializzato

Si u1lizza il canale direAo del primo punto anche nelle vendite direAe al consumatore =nale, e-
commerce aAraverso internet, con la diHerenza che il des1natario è il domicilio del consumatore
o un pick-up point. Interessano le aree urbane, in aggiunta ai aussi della distribuzione
commerciale, i aussi rela1vi alle seguen1 a6vità:
 Logis=ca dei ritorni, in cui si movimentano resi e altri ri5u= riciclabili e non.
 Movimentazione di buste e piccoli pacchi, ges=ta dai corrieri espressi.
 Movimentazione dei valori che si scambiano tra le banche e gli esercizi commerciali.

Le aziende più avanzate e sensibili al pubblico hanno integrato ques1oni ineren1 alla logis1ca
“verde” nella propria mission aziendale. Due importan1 temi della logis1ca verde sono:
 La s=ma della produzione di gas serra nel sistema logis=co dal produ2ore al consumatore
 L’esame dei modi per rendere eWciente il sistema logis=co e per ridurre i gas serra

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13. L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA E IL


VANTAGGIO COMPETITIVO
13.1) GLI INVESTIMENTI IN R&S, L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA E I PROBLEMI DI
NATURA STRATEGICA

L’analisi dell’innovazione può essere faAa aAraverso tre diversi possibili approcci:

1. Il rapporto tra variabile tecnologica e progresso economico.

L’innovazione, intesa quale combinazione di un’a6vità di invenzione e di un’a6vità di


sfruAamento commerciale, vale a dire dell’individuazione di opportunità per l’oAenimento di un
guadagno dalla vendita o applicazione dell’idea generata, rappresenta, uno dei motori
fondamentali del progresso e della crescita dei sistemi economici. L’innovazione tecnologica
riaeAe cambiamen1 nella base tecnologica del seAore o dell’economia osservata, che risultano
da:
 Processi d’adozione di nuove e migliori alterna1ve
 Processi di razionalizzazione aAraverso l’espulsione dei sogge6 caraAerizza1 dall’u1lizzo di
soluzioni meno e[cien1
 Evoluzione della stessa base tecnologica grazie a progressi scien1=ci, alla ricerca o a
fenomeni di apprendimento da esperienza.

Si pone il problema di considerare le imprese come sogge6 passivi del processo innova1vo, che
vengono quindi a subire even1 ambientali esogeni, o piuAosto sogge6 a6vi, in grado di
inauenzare con le proprie scelte il percorso di sviluppo della tecnologia.
La caraAerizzazione della variabile tecnologica come esogena corrisponde alla posizione
cosiddeAa demand pull, secondo la quale la direzione e la velocità dello sviluppo sono “trainate”
dalla domanda e le imprese costruiscono la propria posizione di vantaggio compe11vo aAraverso
l’an1cipazione di queste tendenze e la loro soddisfazione. Al contrario, la caraAerizzazione della
variabile tecnologica come endogena corrisponde alla visione technology push dei processi
innova1vi, nella quale il ruolo chiave è giocato dall’oHerta. Le imprese diventano il motore del
progresso tecnologico e trovano negli inves1men1 dire6 e indire6 in a6vità innova1ve i
presuppos1 per i propri pro=6 futuri.

2. Tecnologia e innovazione come manifestazione del cambiamento in artefaP bsici


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Ai =ni dell’analisi delle caraAeris1che dell’innovazione nell’ambito dell’economia della singola


impresa, diventa necessario u1lizzare la de=nizione di “tecnologia” come l’insieme degli strumen1,
delle aArezzature e delle conoscenze che meAono in relazione gli input e gli output dell’a6vità
dell’impresa o generano nuovi prodo6 e servizi. Nel primo caso si fa riferimento a tecnologie di
processo, mentre nel secondo si fa riferimento a tecnologie di prodo)o. L’innovazione diventa
quindi l’introduzione di modi=che a uno qualsiasi di ques1 elemen1. Dal punto di vista dell’analisi
strategica, focalizzare l’aAenzione sugli artefa6 =sici come manifestazione del processo opera1vo
consente di sviluppare approfondimen1 chiave, rivol1 ad impostare analisi compara1ve della
propria posizione tecnologica rispeAo alla concorrenza.

3. Tecnologia come conoscenza, e innovazione come processo di evoluzione delle conoscenze

La tecnologia può essere de=nita come l’insieme delle tecniche, delle procedure e dei compi1
aAraverso i quali si sviluppa l’a6vità dell’impresa. Lo studio della tecnologia è orientato all’analisi
di come la struAura e i comportamen1 dell’impresa siano inauenza1 dalle caraAeris1che delle
tecniche, delle procedure e dei compi1 svol1. Lo studio dell’innovazione tecnologica analizza
l’impaAo sull’impresa dei cambiamen1 nella base tecnologica dovu1 a evoluzioni dell’insieme
delle tecniche, compi1 e procedure a seguito di azioni interne o esterne. Questo 1po di approccio
può portare a concentrare l’aAenzione su quelle speci=che par1 dell’impresa che più direAamente
partecipano al processo innova1vo o possono essere interessate dallo stesso. Da un lato, diventa
importante de=nire in che modo l’insieme delle conoscenze e competenze interne è in grado di
proporsi rispeAo alla ricerca e individuazione di nuove soluzioni e nuove idee, dall’altro si deve
analizzare l’impaAo che l’introduzione di innovazione può avere su questo insieme di conoscenze
e competenze.

13.2 LA TECNOLOGIA E LA PROFITTABILITÀ: PROTEZIONE DELL’INNOVAZIONE E


INCENTIVI ALL’INVESTIMENTO.

Un elemento centrale nell’analisi delle opportunità di inves1mento in nuove tecnologie è legato


alla difesa dei bene=ci economici derivan1 dall’innovazione. Il problema può essere analizzato in
relazione al conceAo di appropriabilità delle rendite provenien- dall’innovazione.
Tale formulazione consente di:
 Iden1=care i modelli compe11vi di base bell’ambito dell’economia dell’innovazione
 Individuare gli strumen1 lega1 disponibili per la protezione dell’innovazione e apprezzarne
i limi1 e il valore strategico
 Comprendere l’importanza delle relazioni con altre organizzazione come modalità
strategica di inauenza dei processi di aHermazione dell’innovazione
 Formulare un’analisi seAoriale sulle cri1cità nella protezione dell’innovazione e sulle
alterna1ve disponibili

13.2.1) Le scelte strategiche e la protezione dell’innovazione


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L’applicazione di alcuni modelli economici analizzando gli inves1men1 in nuovi tecnologie


comporta la presenza di un vantaggio concreto ad an1cipare le mosse dei concorren1 aAraverso
a6vità in ricerca e sviluppo che consentano di entrare per primi sul mercato. TuAavia sono
necessarie alcune precisazioni. Il primo aspeAo è rela1vo alla struAura del mercato e ad una
valutazione delle possibili mosse della concorrenza. Il secondo aspeAo è legato agli strumen1
necessari per garan1re la possibilità di sfruAamento del vantaggio del primo entrante ciò signi=ca
spiegare come sia possibile proteggere questo vantaggio. È possibile u1lizzare una serie di modelli
teorici che rappresentano la compe1zione per l’innovazione come una gara tra due o più imprese
il cui premio è rappresentato da un breveAo, vale a dire da un 1tolo legale che garan1sce
all’innovatore una posizione di monopolio per un certo periodo di tempo in un determinato
territorio. Il monopolista aHronta inves1men1 in R&S quali strumento per an1cipare l’innovazione
dei nuovi entran1 e impedirne l’ingresso. Il monopolista già presente sul mercato può scegliere di
optare per una traieAoria tecnologica che richiede eleva1 inves1men1 per ogni singola unità di
tempo. Un’importante contributo di ques1 modelli, è la formalizzazione del valore strategico di
eleva1 livelli di inves1men1 in R&S come modalità di innalzamento di barriere all’entrata, anche in
presenza di una posizione compe11va di dominanza. È possibile dimostrare che, nel caso in cui la
probabilità di successo in ogni istante di tempo sia funzione non solo dell’inves1mento al tempo
“t”, ma anche di quanto sia stato inves1to in periodi preceden1, le imprese già presen1 sul
mercato hanno una più elevata di innovare, dunque un maggiore incen1vo ad allocare risorse in
questo senso. Nel caso in cui i problemi siano completamente nuovi, i nuovi entran1 hanno più
possibilità di scavalcare i concorren1 già presen1 sul mercato, considerando la corsa al breveAo
come composta di più stadi, il primo dei quali consiste nell’accumulo di esperienza, necessaria ma
non su[ciente per l’oAenimento di un breveAo. In questo caso il rischio di dissipazione di
ricchezza senza un ritorno è molto elevato per chi è già presente sul mercato. Mentre, si potrebbe
dire che i nuovi entran1 non hanno nulla da perdere.

13.2.2) Gli strumenN per la protezione dell’innovazione

Per poter osservare inves1men1 nella ricerca di nuove tecnologie è necessario disporre di un
regime di appropriabilità forte, dove con appropriabilità si intende la possibilità dell’innovatore di
bene=ciare in via esclusiva dei ritorni economici derivan1 dal nuovo prodoAo o dal nuovo
processo. Si propone di aHrontare il problema del regime di appropriabilità dis1nguendo fra due
classi di faAori:
 Strumen- legali: rientrano in questo caso i breve6, i diri6 d’autore e segre1 commerciali
 Natura della tecnologia: è opportuno dis1nguere tra tecnologia di prodoAo e tecnologia
di processo, nonché tra conoscenze codi=cate e conoscenze tacite

Per quanto riguarda gli strumen1 legali la possibilità di breveAazione è riconducibile a tre elemen1
fondamentali:
1. Novità: sono breveAabili tuAe le nuove invenzioni
2. AAvità inven-va: l’invenzione non deve risultare originale per una persona esperta del
ramo
3. Applicabilità industriale: il fruAo di questa a6vità inven1va deve avere un applicazione
industriale

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Il breveAo ha una durata ventennale. La tutela legale oAenuta tramite il breveAo concede lo
sfruAamento esclusivo dell’innovazione in un determinato periodo di tempo e in un ambito
geogra=co ben preciso, le cui violazioni sono sanzionabili con ammende di 1po economico. Il
diba6to sull’e[cacia dei breve6 e degli altri sistemi di protezione legale è piuAosto ar1colato e
deriva da alcuni altri elemen1 caraAeris1ci di tali strumen1 legali.
 In primo luogo, è possibile aggirare i limi1 de=ni1 dal breveAo concentrandosi su altre
soluzioni che mantengano una originalità di forma e combinazione delle tecnologie
u1lizzate, pur u1lizzando principi breveAa1
 In secondo luogo, l’onere della scoperta della violazione del breveAo e della causa legale
per il risarcimento ricade sul 1tolare del breveAo, che deve aHrontare i cos1 associa1 alla
tutela della propria innovazione
 In terzo luogo, l’e[cacia della protezione breveAuale risulta legata all’e[cienza del
sistema giudiziario di riferimento, sia con riferimento ai tempi e ai cos1 necessari per
registrare il breveAo e sia ai tempi e ai cos1 necessari per risolvere una causa di violazione
dello stesso
 In=ne, sebbene il valore economico di un breveAo non sia facilmente quan1=cabile, esso si
confronta con alcuni cos1 derivan1 dal procedimento di registrazione del breveAo e dalla
ges1one di questo durante il suo ciclo di vita

Occorre rilevare come il valore di un breveAo possa essere de=nito quale la diHerenza tra il valore
economico delle a6vità di sfruAamento della tecnologia soAostante il breveAo in presenza di una
tutela legale e il corrispondente valore di queste in assenza di tutela. Tale valore deve essere poi
confrontato con i cos1 del procedimento di registrazione del breveAo e con i cos1 della ges1one
di quest’ul1mo. In mol1 seAori ad elevata intensità tecnologica l’e[cacia dei breve6 è messa in
discussione rispeAo ad altri elemen1 di protezione dell’innovazione. Fra quelli legali si
soAolineano i cosidde6 segre- commerciali, che individuano una conoscenza che viene
mantenuta segreta dopo il suo sviluppo e che può essere ceduta in licenza soAo il vincolo di non
divulgazione.

13.2.3) Le risorse complementari e gli standard tecnologico nel posizionamento compeNNvo

In termini generali, potremmo aHermare che gli strumen1 per la tutela legale dell’innovazione non
sono nè necessari nè su[cien1 a garan1re un ritorno economico acceAabile. È quindi importante
riaeAere su altri due elemen1 sui quali deve concentrarsi l’analisi:
1. Il ruolo delle risorse complementari
2. Il ruolo dei processi di aSermazione di standard tecnologici

Si traAa di analizzare aree speci=che nelle quali la singola impresa può intervenire direAamente
per inauenzare la probabilità di successo dell’innovazione. In questo senso, le decisioni in
proposito sono strategiche. Il conceAo di risorse complementari è legato alla presenza di una
relazione di complementarità tra risorse, che deriva dall’osservazione di una variazione del valore
di una risorsa in presenza o in assenza di altre risorse. Se la reddi1vità aAesa di una risorsa cresce
con la disponibilità di un'altra risorsa quest’ul1ma presenterà le caraAeris1che di risorsa
complementare rispeAo alla prima, e viceversa. Le risorse complementari sono generiche quando
soddisfano una esigenza comune non legata a una par1colare a6vità innova1va. Le risorse
complementari specializzate al contrario, sono caraAerizzate da una dipendenza direAa
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dell’innovazione dalla risorsa, della risorsa dall’innovazione, o da una dipendenza reciproca. In


quest’ul1mo caso si diranno cospecializzate. Tanto più l’a6vità innova1va richiede la presenza di
risorse complementari per uno sfruAamento commerciale, quanto maggiore dovrà essere lo
sforzo dell’innovatore per assicurarsi aAraverso le modalità più appropriate il controllo e la
disponibilità di tali risorse. Inoltre, tanto più queste risorse saranno specializzate, quanto maggiore
sarà il ruolo di queste risorse sulla capacità di trarre rendite dall’innovazione, quindi tanto più
elevato sarà l’incen1vo ad avviare interven1 speci=ci per lo sfruAamento dell’innovazione, oppure
a decidere la cessione dei propri risulta1 di ricerca a sogge6 che siano meglio aArezza1 per una
valorizzazione completa. Per quanto riguarda il conceAo di standard una prima dis1nzione può
essere faAa tra:
 Standard di qualità: comprendono tuAe le scelte e soluzioni richieste in ambito di processo
o di prodoAo a[nché vengano soddisfaAe le esigenze e le aspeAa1ve del cliente.
 Standard di uniformità: iden1=cano aree speci=che di aAenzione per ciò che riguarda la
formulazione delle poli1che tecnologiche e consentono di valutare l’ insieme di minacce e
opportunità che derivano da inves1men1 che sono =nalizza1 allo sfruAamento dei risulta1
dell’a6vità di ricerca aAraverso imposizioni sul mercato di scelte e soluzioni tecnico-
commerciali di riferimento. Tra gli standard di uniformità è possibile dis1nguere tra
standard di intercambiabilità e standard di prodo)o. I primi sono =nalizza1
all’integrazione di prodo6 o componen1 diHeren1 tra loro. I secondi consentono una
riduzione di varietà in una par1colare classe di prodo6.

Entrambe le 1pologie di standard di uniformità consentono di bene=ciare di una serie di vantaggi


rispeAo alla concorrenza:
 Riduzione dei cos-: grazie alla possibilità di far leva su economie di scala, di esperienza e di
approvvigionamento
 Opportunità di diSerenziazione a basso costo: la standardizzazione permeAe di ridurre la
varietà a livello di singolo componente, mantenendo la possibilità di aumentare la
diHerenziazione e l’ampiezza della gamma aAraverso la combinazione di diversi
componen1.

L’aHermazione di standard di uniformità pur riducendo la compe1zione sul mercato di acquisto,


aumenta la compe1zione sul lato dell’assistenza post-vendita e garan1sce contro i cosidde6 rischi
di orphaning, vale a dire l’uscita dal mercato del produAore con ricaduta nega1va sui problemi
futuri di assistenza. Vi sono inoltre occasioni di o6mizzazione congiunta, sia sul lato dell’oHerta sia
su quello della domanda, basa1 sul conseguimento di network externali=es, che evidenziano come
il valore di un bene aumen1 in funzione della numerosità dei sogge6 che lo u1lizzano e della
varietà dei prodo6 a esso complementari. Grazie agli eHe6 posi1vi indire6 derivan1
dall’aHermazione di uno standard tecnologico, può non essere su[ciente garan1rsi una posizione
di vantaggio rispeAo alla concorrenza tramite manovre di entrata an1cipata. Occorre evidenziare
che il vantaggio temporale di un’introduzione an1cipata può essere estremamente limitato nel
caso di merca1 in rapida crescita. In ques1 casi i follower che non si limitano a processi imita1vi
residuali, ma investono anche essi in sviluppo tecnologico, possono introdursi facilmente nella
compe1zione per l’aHermazione dello standard, aAraverso inves1men1 dedica1 nella promozione
di disponibilità di beni complementari. Sebbene le opportunità di diHerenziazione del prodoAo
appaiono limitate sul lato della variabile tecnologica, la progeAazione di una piaAaforma di

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riferimento che consente l’introduzione di varian1 del prodoAo base per supportare una strategia
di segmentazione del mercato risulta importante per garan1rsi ampi tassi di penetrazione.

13.3 L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA E LA STRATEGIA D’IMPRESA

A fasi inziali dello sviluppo della tecnologia, caraAerizzate da un’intensa compe1zione per
l’aHermazione della soluzione tecnologica, fanno seguito fasi caraAerizzate dal recupero di
e[cienza aAraverso interven1 sul processo rivol1 alla riduzione dei cos1 di produzione. Con
riferimento all’innovazione di processo, è possibile dis1nguere l’evoluzione e lo sviluppo nel
tempo che possono essere scompos1 in tre stadi dis1n1 e speci=ci:
1. Non-coordinato: durante questo primo stadio del ciclo di sviluppo della tecnologia il
processo è aessibile e si basa su una serie di lavorazioni per lo più non speci=che per le
quali si u1lizzano macchinari generici
2. Segmentato: a seguito dell’aHermazione sul mercato di un disegno dominante che
de=nisce la combinazione di tecnologia di prodoAo e di processo vincente in termini di
quota e varietà di segmen1 coper1, il processo produ6vo si trova a dover fronteggiare
volumi crescen1 con una forte riduzione nella varietà di con=gurazioni richieste e una
maggiore necessità di riduzione dei cos1 di produzione
3. Sistemico: le caraAeris1che dis1n1ve delle tecnologie di processo sono legate ad
un’estrema specializzazione delle singole par1 del processo, che diventa quindi molto
rigido

Il passaggio successivo è la de=nizione di innovazione di prodoAo, che rappresenta una nuova


tecnologia per soddisfare un bisogno espresso dal mercato o coerente con un segmento del
mercato stesso. Gli stadi evolu1vi:
 Massimizzazione delle prestazioni: in questo primo stadio il mercato è ancora
caraAerizzato da una grande varietà per ciò che riguarda la 1pologia di preferenza e le
prestazioni richieste dal prodoAo
 Massimizzazione delle vendite: questa fase conduce ad un consolidamento della base
compe11va, con un conseguente spostamento dell’aAenzione sull’aumento dei volumi di
vendita e una contemporanea riduzione nel mix di versioni di prodoAo oHerto
 Minimizzazione dei cos-: nel terzo e ul1mo stadio la varietà del prodoAo è ridoAa al
minimo e la standardizzazione viene indirizzata verso la creazione di una domanda
omogenea e sensibile principalmente al costo del prodoAo

Due studiosi hanno sviluppato ulteriormente l’analisi dell’ambiente esterno in chiave tecnologica
per supportare l’a6vità di piani=cazione strategica. Per riuscire ad iden1=care le aree cri1che sulle
quali concentrare l’aAenzione per impostare la strategia dell’impresa è necessario u1lizzare tre
conce6 fondamentali:
1. In primo luogo è necessario ragionare in termini dinamici, associando allo sviluppo
tecnologico un percorso evolu1vo di riferimento
2. In secondo luogo, bisogna individuare alcuni even- cri-ci in grado di cambiare le regole
del gioco compe11vo

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3. In terzo luogo, è importante riconoscere che ques1 momen1 cri1ci possono avere
conseguenze diverse per gli aAori coinvol1, a causa delle diHerenze che caraAerizzano
ques1 ul1mi per esempio in termini di familiarità con la vecchia e la nuova tecnologia

La prima classe di even1 cri1ci è rappresentata dalle discon=nuità tecnologiche, che sono de=nite
come 1pologie di prodoAo fondamentalmente diHeren1, in grado di oHrire un vantaggio
signi=ca1vo in termini di costo, qualità o prestazioni rispeAo a prodo6 già presen1 sul mercato.
Le discon1nuità tecnologiche di processo sono modi fondamentalmente diversi di realizzare un
prodoAo che consentono di abbaAere in maniera signi=ca1va i cos1 di produzione e di innalzare la
qualità del prodoAo realizzato. Le discon1nuità tecnologiche possono manifestarsi in maniera
inaspeAata nel seAore e portano un periodo di instabilità nell’ambiente strategico di riferimento,
deAo “era di fermento”. Da un lato il cambiamento delle regole di gioco acuisce lo scontro tra
potenziali nuove soluzioni, dall’altro, anche in considerazione degli sforzi già fa6 nel seAore dai
concorren1 presen1 =no al quel momento, si sviluppa un confronto tra le nuove soluzioni e le
vecchie tecnologie. Le imprese già presen1 sul mercato 1picamente si impegnano ulteriormente
nello sviluppo e nell’introduzione di miglioramen1 delle tecnologie aHermate. Questa reazione,
oltre che dalla presenza di inves1men1 ingen1 in tecnologie della generazione precedente, sono
gius1=cate dall’elevata incertezza che accompagna questo stadio evolu1vo. Tale incertezza si
manifesta sia sul lato tecnico che sul lato commerciale. Sul lato tecnico è possibile che diverse
discon1nuità tra loro non compa1bili approdino contemporaneamente sul mercato rendendo
di[cile eHeAuare una comparazione tecnica. Sul lato commerciale, anche gli u1lizzatori del
prodoAo devono confrontarsi con informazioni scarse circa le potenzialità della nuova tecnologia e
spesso non sono in grado di esprimere quali aspe6 debbano considerarsi cri1ci per gli sviluppi
successivi. L’era di fermento contribuisce a generare varianza nell’ambiente compe11vo, sia sul
lato tecnico sia sul lato commerciale. A[nché questo processo di varianza consenta una certa
=ssazione di soluzioni tecniche superiori, è necessario che si sviluppino opportunità di selezione. È
a questo proposito che risulta importante il conceAo di disegno dominante. Il disegno dominante
si con=gura come una soluzione architeAurale che stabilisce un punto di riferimento in una classe
di prodoAo o di processo. Riduce l’incertezza tecnologica circoscrivendo le aree fondamentali di
sviluppo futuro.

13.3.2 L’analisi strategica delle risorse e competenze tecnologiche

Si propone un modello di analisi del portafoglio tecnologico per de=nire in maggior deAaglio la
posizione compe11va occupata da una singola impresa o da una speci=ca tecnologia rispeAo alle
evoluzioni osservate nell’ambiente esterno dis1nguendo tra dimensione tecnica e dimensione
commerciale delle risorse e competenze dell’impresa.
 La dimensione tecnica comprende tu6 gli aspe6 lega1 alla scoperta e sviluppo della
nuova idea di prodoAo o di processo
 La dimensione commerciale comprende tuAe le leve che è necessario a6vare per poter
bene=ciare economicamente dell’introduzione di nuove idee e soluzioni di prodoAo o di
processo

Per quanto riguarda la dimensione tecnica possiamo dis1nguere risorse e competenze legate a:
 Design della tecnologia; miglioramento del design esistente o oHerta nuovi design
 Sistemi produYvi; raHorzamento aussi e cicli o introduzione nuovi sistemi
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 Conoscenze tecniche; ampliamento ambito applicazione risorse esisten1


 Materie prime; ampliamento opportunità impiego materie
 Impian=; miglioramento prestazioni impian1 o nuovi impian1
 Know how e riferimen= di base, ampliamento ambito applicazione conoscenze base

Per quanto riguarda la dimensione commerciale possiamo dis1nguere tra cinque diverse aree
cri1che:
 Relazioni con la base di clien=; raHorzamento legami con clientela aAuale o a6vazione
rappor1 clientela nuova
 Applicazioni del prodo2o; miglioramento prestazioni prodo6 o introduzioni nuove
con=gurazioni
 Canali di distribuzione e servizi collega=; raHorzamento canali o u1lizzo nuovi
 Conoscenza del prodo2o da parte del cliente; estensione conoscenza e familiarità prodoAo
da parte cliente o distribuzione conoscenza cliente rela1va al prodoAo
 Modalità di comunicazione con il cliente; miglioramento mezzi comunicazione o
ampliamento strumen1 e mezzi

Per ognuna delle aree di aAenzione lungo la dimensione tecnica e la dimensione commerciale è
possibile iden1=care campi di variazione da u1lizzare per la costruzione di una lista di controlli con
la quale valutare nel deAaglio le caraAeris1che di innova1vità delle soluzioni tecnologiche
considerate e l’impaAo dell’innovazione sulla base delle risorse e competenze di riferimento.
Per entrambe le dimensioni, il campo di variazione si svilupperà tra casi che rinforzano le
competenze e le risorse esisten1 e casi che le distruggono. È possibile costruire due matrici di
portafoglio tecnologico. La prima matrice de=nita anche mappa di transilienza può essere
oAenuta a tre livelli:
1. Il livello più generale, per dis1nguere tra diverse innovazioni tecnologiche
2. Il livello del seAore, per collocare le diverse innovazioni introdoAe rispeAo all’impaAo
avuto in termini tecnici e commerciali
3. Il livello della singola impresa, per iden1=care 1pologie diHeren1 di innovazione
tecnologica

AAraverso l’u1lizzo del conceAo di discon1nuità tecnologica nell’ambito della matrice, è possibile
allargare la prospe6va d’analisi e valutare più in generale l’impaAo dell’innovazione sull’insieme
di risorse e competenze dell’impresa. Se i cambiamen1 introdo6 sul mercato u1lizzano un
insieme di conoscenze e risorse sedimentato (=sso) e disponibile ai concorren1 già presen1 sul
mercato, ci troveremo di fronte a un conseguente rinforzo delle risorse e conoscenze possedute.
Se al contrario, la nuova traieAoria tecnologica porterà con sé la necessità di ricon=gurare
struAuralmente la base di risorse e conoscenze interne per poter aHrontare i cambiamen1 in aAo,
allora ci troveremo di fronte a una distruzione della base di risorse e competenze sulla quale si è
costruito il proprio vantaggio compe11vo. In relazione a questa matrice, occorre rilevare come sia
più agevole per le imprese l’evoluzione lungo la dimensione mercato piuAosto che lungo la
dimensione tecnologia. Le imprese già presen1 in un seAore riescono con successo a modi=care le
poli1che di marke1ng, ma incontrano grandi di[coltà nel reagire a cambiamen1 tecnologici.
Due studiosi aHrontano questo aspeAo proponendo un'altra matrice di portafoglio tecnologico,
che permeAe di dis1nguere in maggior deAaglio la dimensione del cambiamento tecnico,
separando gli aspe6 lega1 a i singoli componen1 u1lizza1, dagli aspe6 lega1 alla loro
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integrazione. Nella matrice è realizzata un’analisi, incentrata sul lato tecnico, che consente di
dis1nguere le dimensioni delle componen1 fondamentali del prodoAo considerato, dalle modalità
di integrazione delle stesse.
13.3.3) La strategia di sviluppo e valorizzazione delle competenze tecnologiche.

Gli studiosi, per ciò che riguarda la ges1one strategica delle tecnologie, concordano che sono due
gli elemen1 necessari a realizzare un e[cacie ges1one strategica:
 La creazione e sviluppo di conoscenze tecnologiche
 Le capacità organizza1ve interne all’unità di R&S e quelle che realizzano la ges1one dei
con=ni con le altre aree aziendali

Tale interpretazione risiede nell’analisi delle a6vità di R&S quali generatori di capacità strategica
per l’impresa da integrare con altre risorse presen1 nel sistema di business dell’impresa aAraverso
l’adozione di strumen1 e conoscenze di 1po manageriale al =ne di realizzare condizioni di
vantaggio compe11vo. Le poli1che di sviluppo della tecnologia, in questo senso, alimentano lo
stock di risorse e competenze dell’impresa e contribuiscono al conseguimento di vantaggi
compe11vi. Le strategie di R&S, tuAavia, possono essere di 1po sia evolu1vo sia rivoluzionario:

 Le strategie evolu-ve: sono rivolte allo sfruAamento delle tecnologie esisten1 aAraverso
processi innova1vi; esse appaiono quali decisioni manageriali volte a rinforzare, progeAare
e sostenere le fon1 di vantaggio compe11vo, aAraverso uno sforzo di adeguamento delle
conoscenze e competenze tecnologiche ai mutamen1 del contesto compe11vo
 Le strategie rivoluzionarie: sono =nalizzate allo sviluppo di nuovi modelli tecnologici e di
nuove generazioni di prodo6; esse sono rappresentate da decisioni manageriali prese per
stravolgere la con=gurazione degli asset di risorse, poiché sono =nalizzate a modi=care non
solo le tecnologie adaAe, ma anche le risorse complementari

Tale dis1nzione di fondo nasce dalla considerazione del ruolo che l’ambiente compe11vo gioca nel
successo delle strategie aziendali. Le risorse fondamentali in ambien1 stabili, infa6, sono le
risorse de=nibili property-based, in relazione alle quali è necessario stabilire barriere all’imitazione
da parte dei concorren1 al =ne di esercitare un adeguato controllo e aAraverso queste godere di
rendite stabili nel lungo periodo. In ambien1 dinamici, le risorse knowledge-based poiché di
di[cile imitazione per la loro intangibilità e dinamicità appaiono più adaAe a generare fon1 di
vantaggi e pro=Aabilità. Le strategie tecnologiche, appaiono diHeren1 in funzione del 1po di
dinamica che caraAerizza l’ambiente compe11vo dell’impresa. TuAavia possono essere legate
anche alla fase di sviluppo della tecnologia, che richiede decisioni diHeren1 in funzione del grado
di sviluppo delle competenze tecnologiche. Le strategie tecnologiche si ar1colano lungo due
dimensioni principali:
1. Sviluppo delle tecnologie: =nalizzato all’acquisizione delle competenze tecnologiche
aAraverso percorsi di sviluppo sia evolu1vi sia rivoluzionari; permeAere all’impresa di
cos1tuire le risorse e competenze per fronteggiare la dinamica compe11va: si fonda su
proge6 di ricerca di base =nalizza1 all’oAenimento di breve6 o conoscenze tecnologiche
per sviluppare piaAaforme di prodoAo

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2. Valorizzazione delle tecnologie: aAraverso una pluralità di inizia1ve consente di


valorizzare il patrimonio di competenze tecnologiche possedute; si basa sull’incorporazione
di conoscenze e competenze in prodo6 da lanciare sul mercato

Le strategie del primo 1po fanno riferimento a scelte del management rivolte alla creazione,
acquisizione dall’esterno e selezione di competenze tecnologiche e mirano allo sviluppo di opzioni
di valore per il futuro. Le strategie di secondo 1po fanno invece riferimento alla capacità di
combinare, integrare e trasformare gli asset possedu1 in modo da u1lizzarli per operazioni di
valorizzazione sul mercato dei prodo6/applicazioni e sul mercato delle tecnologie. Le strategie di
sviluppo sono fondamentali per rinnovare in con1nuazione la base di conoscenze tecnologiche e
mantenerla allineata alle opportunità migliori da un punto di vista tecnico. Il risultato ricercato
dalle strategie di sviluppo appare poco e[cacie se in un dato momento del ciclo evolu1vo delle
tecnologie non intervengono le a6vità di valorizzazione, che trasformano in valore eHe6vo il
potenziale economico delle conoscenze tecnologiche create nelle preceden1 fasi.

13.4) LA GESTIONE DEL PATRIMONIO DI COMPETENZE TECNOLOGICHE: ASPETTI


ORGANIZZATIVI E GESTIONALI

13.4.1) La gesNone dinamica del patrimonio tecnologico: i rihessi sull’organizzazione.

Il rinnovamento con1nuo imposto dall’interazione compe11va e dal susseguirsi di innovazioni


messe a punto dagli operatori più diversi implica un orientamento dell’impresa a una ges1one
dinamica del patrimonio di competenze tecnologiche, =nalizzata a mantenere quest’ul1mo
sempre allineato alle modi=che dell’ambiente compe11vo aAraverso inizia1ve rivolte al suo
sviluppo e inizia1ve rivolte alla sua valorizzazione.
Da un punto di vista opera1vo, le traieAorie evolu1ve che realizzano la ges1one dinamica del
patrimonio tecnologico si fondano sull’acquisizione di conoscenze tecnologiche da fon1 interne ed
esterne. Come per altre a6vità caraAeris1che dell’azione imprenditoriale, anche per quelle di
innovazione è possibile iden1=care forme alterna1ve di ges1one delle a6vità opera1ve e di
progeAazione delle soluzioni organizza1ve, che meglio soddisfano le esigenze speci=che
dell’impresa. Tali forme alterna1ve possono essere analizzate comuni tabella:

13.4.2) L’analisi delle collaborazioni nella R&S: aspeP strategici e organizzaNvi.

Ai =ni dell’analisi del problema, occorre in primo luogo valutare in termini strategici l’opportunità
o meno di a6vare una qualche forma di collaborazione. Successivamente si pone il problema della
distribuzione dei diri6 tra i partner rela1vamente all’oggeAo della collaborazione. In=ne, è
necessario procedere a una valutazione della forma organizza1va più adeguata in funzione delle

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risorse possedute dai partner al momento dell’accordo. Dal punto di vista strategico vi sono
molteplici mo1vazioni che rendono aAra6va l’opzione di a6vare collaborazioni sul piano della
R&S con altre imprese:

 economie di scala: i cos1 lega1 alle a6vità di R&S evidenziano un aumento progressivo in
mol1 seAori delle risorse necessarie per portare al successo commerciale una nuova idea.
 economie di scopo: esse in ambito tecnologico implicano la possibilità di sviluppare
competenze che possano dare luogo a diverse applicazioni commerciali.
 ripar-zione dei cos- e dei rischi: aAraverso collaborazioni è possibile ridurre l’ammontare
complessivo di risorse inves1te individualmente grazie a una suddivisione dell’impegno di
spesa.
 allargamento della base di risorse e competenze interne: prospe6va basata sulle
competenze; permeAe di apprezzare il ruolo delle collaborazioni per lo sviluppo di
innovazione come modalità strategica per l’accesso a risorse di valore come know how e
competenze tecnologiche.

Una volta assegnata la valenza strategica all’opzione di collaborare con altre imprese nello
sviluppo delle innovazioni, occorre valutare in modo concreto i bene=ci e i limi1 delle diverse
forme organizza1ve di governo delle collaborazioni. Tale a6vità fa riferimento all’impostazione
teorica dei cos1 di transizione. Secondo la teoria dei cos1 di transizione, la funzione dei cos1 totali
dell’impresa include due componen1 fondamentali, ovvero i cos1 di produzione e i cos1 di
transazione. Quando i cos1 di transazione genera1 da un par1colare rapporto contraAuale
diventano eleva1, la teoria individua nell’integrazione ver1cale la struAura o6male nella quale si
realizzano le transazioni. Viceversa, quando tali cos1 risultano contenu1, il mercato, dove sono
collocate le a6vità di collaborazione, rappresenta la soluzione più convenente per gli aAori
coinvol1.
Facendo riferimento alla natura dell’a6vità di sviluppo di innovazione, occorre rilevare che
l’a6vità di collaborazione nella R&S comporta:
 Un elevato grado di speci[cità degli inves-men- che può tradursi in una non u1lizzabilità
degli stessi in ambi1 diversi.
 Un elevato livello di incertezza per de[nizione, poiché non solo è di[cile prevedere il
livello dell’output, ma anche in molto casi anche il momento di manifestazione dei risulta1.
 La presenza di asimmetrie informa-ve tra i partner coinvol-, che determina come
soluzione lo svolgimento di proge6 secondo moduli separa1 e ges11 autonomamente dai
singoli partner.

Queste caraAeris1che, pertanto, rendono le collaborazioni nelle R&S molto delicate, poiché, se
non piani=cate aAentamente sia nella fase di de=nizione della relazione/transazione sia in quella
di ges1one ordinaria, il rischio di veder crescere i cos1 di transazione appare piuAosto elevato.

13.4.3) La scelta delle modalità di collaborazione nello sviluppo d’innovazione

La scelta tre le forme alterna1ve di collaborazione nelle R&S può essere condoAa in relazione alla
1pologia di progeAo di sviluppo di innovazione intrapreso all’impresa, in par1colare in relazione
alla base di risorse possedute e ricercate aAraverso la collaborazione stessa. A tal proposito può

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essere di ausilio un modello portafoglio elaborato da Robert e Berry, che permeAe di analizzare le
forme o6mali di collaborazione in funzione della base di risorse e competenze.
Il modello si sviluppa in tre momen1 successivi:

- Iden-[cazione delle diverse possibili forme di collaborazione


- Valutazione dei limi- e delle possibilità delle forme di collaborazione
- Individuazione della soluzione potenzialmente migliore

Prima di iden1=care gli elemen1 essenziali per la scelta delle diverse alterna1ve, è u1le
commentare brevemente ciascuna:

- Acquisizioni: L’acquisizione di un’altra impresa è il modo più rapido per entrare nei merca1 non
familiari e arricchire rapidamente lo stock di conoscenze tecnologiche disponibili.
- Joint venture: prevede un coinvolgimento congiunto dei partner nel controllo giuridico e formale
dell’inizia1va di collaborazione, aAraverso la creazione di un a terza società, dis1nta dal partner,
nella quale gli stessi detengono una nota capitale. Questo nuovo soggeAo giuridico ha come
obie6vo l’oggeAo stesso della collaborazione.
- Alleanze strategiche: I partner interessa1 si accordano per lo svolgimento di un determinato
progeAo senza dare luogo ad un soggeAo giuridico e neppure, in mol1 casi, a uno speci=co
contraAo di collaborazione. La formulazione legale della collaborazione rimane a livello di un
protocollo di intesa.
- Acquisizioni educa-ve: descrivono un insieme di operazioni che si sono sviluppate negli ul1mi
anni come modalità di accesso privilegiato da parte di imprese di medie o grandi dimensioni al
patrimonio di idee e tecnologie di imprese di piccole dimensioni o di recente costruzione.
L’obie6vo è la costruzione di un legame strategico aAraverso l’acquisizione di una quota di
minoranza, con eventuale opzione per aumentare la stessa in momen1 successivi.
- Internal venturing, corporate venture e venture capital: Queste alterna1ve possono essere
considerate come un insieme di opzioni più o meno struAurate in funzione della speci=cità del
mercato del lavoro interno dell’impresa e della propensione a considerare il coinvolgimento di
terzi nello sviluppo di innovazione secondo una logica di portafoglio industriale o =nanziaria.
L’internal venturing ha come obie6vo quello di recuperare l’imprenditorialità interna, vale a dire
la capacità di generare nuove idee in grado di aprire nuove opportunità di business, e la capacità
di portarle avan1, tramutandole in azioni ges1onali concrete dalle quali scaturiscono proge6
opera1vi. Il corporate venture e venture capital sono alterna1ve che vengono a supporto di queste
inizia1ve, preoccupandosi delle fasi di selezione e supporto =nanziario e manageriale delle
inizia1ve ritenute percorribili. L’elemento comune a ques1 due 1pi di intervento è il
=nanziamento in conto capitale di inizia1ve innova1ve.

La scelta tra le diverse alterna1ve, a questo punto, può essere guidata dalla considerazione che
tanto più ci si allontana da ambi1 no1 e già aHronta1, in termini di risorse e competenze, quanto
più è opportuno scegliere operazioni nelle quali si rinuncia a una parte del controllo legale della
collaborazione, riconoscendo il valore diHerenziale apportato dal partner come un elemento
fondamentale, da preservare puntando sulla separazione della collaborazione dall’a6vità
ordinaria dell’impresa.

13.5 LA GESTIONE OPERATIVA: INNOVARE PER PROGETTI

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La ges1one delle a6vità innova1ve può essere analizzata impiegando due prospe6ve diHeren1,
quella del portafoglio di inizia1ve o proge6 su cui l’impresa decide di inves1re e quella del singolo
progeAo da realizzare. Pur focalizzandosi su livelli di analisi diHeren1, condividono l’obie6vo
comune di iden1=care una serie di principi ges1onali e tecniche opera1ve che permeAano di
o6mizzare le performance complessive dei proge6 di innovazione, generalmente riconducibili a
tre dimensioni chiave.
- Qualità del nuovo prodo)o/servizio/processo: è de=nibile in termini generali come il grado di
coerenza esistente tra il prodoAo e il suo contesto, dove quest’ul1mo è cos1tuito in primo luogo
dall’insieme dei clien1 e degli u1lizzatori.
- Tempi di sviluppo: si fa riferimento al cosiddeAo lead-1me di sviluppo, ovvero l’intervallo di
tempo intercorrente tra la generazione dell’idea di prodoAo e la sua eHe6va
commercializzazione.
- Risorse impiegate e i cos- di sviluppo: ci si riferisce all’ammontare di risorse- umane, tecniche e
=nanziarie-richieste per portare il progeAo dallo stato embrionale di conceAo a quello del
prodoAo =nito e vendibile.

13.5.1) La gesNone del singolo progeEo innovaNvo: modelli a confronto

Un progeAo innova1vo è de=nibile come la sequenza di a6vità aAraverso le quali i nuovi prodo6,
processi o servizi vengono concepi1, progeAa1, realizza1 e introdo6 sul mercato. Gli strumen1
ges1onali individua1 si riferiscono a un insieme. Gli strumen1 ges1onali individua1 si riferiscono a
un insieme di modelli sviluppa1 per il successo dei proge6 di sviluppo. Si evidenziano in
par1colare tre principali modelli che si sono succedu1 nel tempo: i modelli sequenziali, i modelli
integra1 e i modelli aessibili allo sviluppo di nuovi prodo6/servizi.

- Modelli sequenziali: nascono con l’intento di razionalizzare il processo d’inves1mento in a6vità


innova1ve caraAerizzate da al1 cos1 ed eleva1 rischi. Tale sforzo si è tradoAo nella suddivisione
del processo in stadi di a6vità tra loro indipenden1, nella messa a punto di un processo di
piani=cazione e controllo delle a6vità e nell’organizzazione delle a6vità di 1po sequenziale. La
divisione e la specializzazione del lavoro permeAono una ges1one delle a6vità altamente
professionale e la possibilità di migliorare la performance della singola area del progeAo per
eHeAo di economie di specializzazione ed esperienza.
- Modelli integra-: la novità rilevante di ques1 modelli risiede nel passaggio da una prospe6va
meramente funzionale a una legata al progeAo come unità di riferimento per lo sviluppo del
lavoro innova1vo. Uno dei presuppos1 organizza1vi consiste nella costruzione di gruppi inter-
funzionali di progeAo, per permeAere ai responsabili delle principali funzioni coinvolte-marke1ng,
produzione, acquis1, vendita, etc- di lavorare insieme come una vera squadra =n dalle fase iniziale
del progeAo. Il ricorso a gruppi inter-funzionali può indurre a una serie di bene=ci sostanziali nello
sviluppo dell’innovazione. InnanzituAo, permeAe di aggregare un insieme variegato di
competenze che non si potrebbero trovare in una singola area disciplinare. Inoltre a6va una rete
di relazioni con le diverse funzioni e aAori esterni aAraverso la quale è possibile apportare una
maggiore varietà d’informazioni all’interno del gruppo. In=ne consente di in an1cipo alcuni
problemi di integrazione che diversamente si manifesterebbero in una fase più avanzata del
processo e sarebbero più complessi e costosi da risolvere. Un’ulteriore elemento fondamentale
nell’organizzazione del lavoro innova1vo secondo l’approccio integrato consiste nella

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parallelizzazione e sovrapposizione delle a6vità poste su fasi diverse del processo, pra1ca anche
nota come concurrent engineering.

- Modelli \essibili: una prima condizione per ges1re il processo di sviluppo di nuovi prodo6 in
modo aessibile consiste nell’eseguire numerose e frequen1 iterazioni progeAuali, intendendo con
questo la ripe1zione frequente del ciclo di progeAazione, costruzione del proto1po, esecuzione di
test e prove. Per fare questo è necessario adoAare un approccio sperimentale, arrivando a
costruire in tempi rapidi un primo proto1po, =sico o virtuale, che, anche se ancora incompleto dal
punto di vista funzionale, permeAa almeno di de=nire l’essenza del prodoAo. Un’ altra condizione
fondamentale per perseguire l’adaAamento rapido nel corso del processo di sviluppo risiede nel
coinvolgimento direAo, con1nuo e a6vo dei clien1 nel progeAo. In=ne, occorre soAolineare come
le imprese che operano in contes1 sogge6 a cambiamen1 rapidi debbano essere in grado di
incorporare nel nuovo prodoAo in modo economico, veloce e protraAo nel tempo la nuova
conoscenza generata nei diversi cicli di progeAazione.

13.5.2) Il mulN project management

Nella seconda metà degli anni 90 diversi contribu1 erano rivol1 alla ricerca di nuovi approcci per
contrastare la sempre maggiore pressione compe11va sui centri di sviluppo delle innovazioni. Tali
tenta1vi hanno condoAo a l’approccio mul--project. L’elemento dis1n1vo di tale approccio
consiste nella convinzione che la sostenibilità e la riproducibilità dei vantaggi compe11vi derivano
da una constante ricerca di successi ripetu1 nell’ambito di un intero programma di innovazioni,
che si sviluppa nel tempo in modo ordinato e piani=cato. I limi1 dei modelli tradizionali possono
essere riassun1 nell’eccessiva focalizzazione degli sforzi e delle a6vità su un unico progeAo
innova1vo. Al =ne di risolvere queste di[coltà, nell’approccio mul1-project il focus viene spostato
dal singolo progeAo all’interno di un portafoglio di proge6 di sviluppo, cercando di evidenziare le
interrelazioni tre proge6 paralleli o pos1 in una sequenza di 1po longitudinale, che permeAono la
condivisione di componen1 di conoscenza tecnica. La piani=cazione del portafoglio ha la =nalità di
fornire un indirizzo strategico al processo di sviluppo, guidando la selezione dei proge6 e le
decisioni di allocazione delle risorse.
Un ulteriore elemento caraAerizzante l’approccio mul1-project riguarda lo sforzo consapevole e
piani=cato di collegare l’insieme dei proge6 sia dal punto di vista tecnologico, aAraverso la
progeAazione di una base comune di componen1, sia dal punto di vista organizza1vo, aAraverso
la sovrapposizione delle responsabilità e del lavoro dei project manager e dei singoli ingegneri. La
considerazione di tali relazioni ( prima applicazione “carry over”) porta a formulare le seguen1
1pologie di proge6:
-new design: =nalizzato allo sviluppo di nuove conoscenze senza alcuna base conosci1va di
partenza
-rapid design transfer: in esso la conoscenza tecnologica viene trasferita a un altro progeAo
ancora prima del termine del progeAo-sorgente.
-sequen-al design transfer: il trasferimento avviene solo al termine del progeAo in cui la
tecnologia è stata prodoAa.
-design modi[ca-on: =nalizzata a un processo di innovazione incrementale a par1re da una base
originaria.

Le poli1che che sfruAano in vario modo il carry over, assumono il loro massimo valore se
combinate con pia)aforme o famiglie di prodo)o, che, de=nendo popolazioni di proge6
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lOMoARcPSD|5032419

raggruppa1 per omogeneità di obie6vo, permeAono di evitare le di[coltà nella fase di


replicazione e di u1lizzo della medesima conoscenza da un progeAo a un altro. Al conceAo di
piaAaforma di prodoAo può essere aggiunto il ricorso alla shelf of innova-on, che consente di
costruire un archivio di invenzioni e di innovazioni aAualmente non impegnate poiché non adaAe
alle condizioni dei merca1, ma che potranno essere recuperata per proge6 futuri.

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