PROYECTO PRACTICO UNIDAD IV

SISTEMA DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVO

En los últimos años, las empresas demandan cada vez más profesionales
competitivos e innovadores de primera línea para que afronten los problemas
que se vayan presentando, para convertir sus instituciones en emergentes y
poderosas; para lo cual deben tener el instrumental adecuado, siendo uno de
los pilares la Contabilidad y sus aplicaciones gerenciales.

ACTIVIDAD- 1
Preparar un test de preguntas y respuestas de los temas de la unidad-
Al menos dos preguntas por tema.

Estas preguntas serán debatidas en el próximo encuentro a modo de

rueda de presa

(Debe aportar del tema y luego hacer una pregunta con relación al
mismo)

ACTIVIDAD- 2

Caso de estudio no. 1

La compañía Objetos Metálicos tiene varias divisiones. La división

Electromecánica produce, entre otros productos, un cilindro de metal que se
vende a otras empresas que lo usan para transportar productos químicos.
La materia prima principal puede ser comprada a otra división de la empresa.
La división Electromecánicos ha recibido una orden de un cliente por 100
cilindros: éste los pagaría a $1 250. El administrador de la división pidió
cotizaciones para comprar la materia prima a la división Metales y a otras
empresas (A y B).
La división Metales lo cotizó a $900 por tonelada, que es el costo total; los
costos variables para M son $450. Existe capacidad ociosa en Metales. La
empresa B le cotizó el producto a $760 y la empresa A en $780.
Sin embargo, la empresa B tendría que comprar los accesorios que necesitaría
para producir la materia prima para la división Electromecánicos a otra
división de la empresa, Objetos Metálicos (la división Extracción).

Estos accesorios se venderían por la cantidad de $100 por tonelada de materia

prima requerida, y la utilidad de la división Extracción es de 40% del precio
de venta.
Se pide:
1. ¿Qué debería hacer el administrador de la división Electromecánicos?
2. ¿Debería Electromecánicos aceptar las cotizaciones de las otras dos
empresas? ¿Cuáles?, en el supuesto de que las instalaciones de Metales no se
utilizarán.
3. ¿Debería la división Metales cambiar su política de precios de
transferencias? Si es así, ¿cuál debería ser su política? 4. El sistema de precios
del mercado exterior a la empresa, ¿trabaja eficientemente para este caso?, ¿y
en la vida real?

Caso de estudio no. 2

La compañía Rocha Hernández, S.A., evalúa sus divisiones de acuerdo con su

TRI cada año.
La división de alimentos arrojó los siguientes resultados que preocupan a la
dirección durante el 2008.

2007
$400000 /$4000000
$4000000 /$1000000 = 40%
2008
$450000/ $5000000
$5000000 /$1500000 = 30%

La preocupación de la dirección se debe a que espera que los $500 000 de

inversión adicional generen 50% de TRI.

Se pide:
a) ¿Qué factores pudieron contribuir a un rendimiento tan bajo para 2008?
b) ¿Cómo podría mejorar la TRI, al cambiar la base de la inversión?

Caso de estudio No. 3

La compañía Tetlani, S.A., está formada por tres divisiones.

La división A produce envases.
La materia prima puede comprarse a la división B o fuera del grupo; la
división A ha recibido una oferta de compra por 100 envases a $200 cada uno.

Se requieren dos toneladas de materia prima para producir dichos envases. La

división B ha ofrecido vender materia prima a $65 la tonelada.
La división B basa sus precios de transferencia en la contabilidad mediante el
costeo absorbente.
El costo variable de la división B es de $30 por tonelada.
Dos proveedores externos le han ofrecido a la división A venderle la materia
prima a $47 y $50 por tonelada, respectivamente.

Sin embargo, el segundo proveedor compraría su propia materia prima a otra

de las divisiones del grupo, la C. Esta última división vende al proveedor la
materia prima Z a $90 por unidad y el proveedor necesita dos unidades. La
utilidad de la división C es aproximadamente 60%.

Se pide:
 1. ¿Qué se espera que haga la división A?

2. Si B tiene capacidad ociosa, ¿conviene comprar en la empresa o fuera?

Si es fuera, ¿a quién? ¿Cuál debe ser el precio de transferencia?

3. Si B no tiene capacidad ociosa, ¿conviene comprar en la compañía o fuera?

Si es fuera, ¿a quién? ¿Cuál debe ser el precio de transferencia?

Caso de estudio No. 4

La empresa Totus Tuus, S.A., inició sus actividades el 12 de enero de 1950,

produciendo calzado para bebé. En 1970 empezó a fabricar calzado para dama
y caballero. En 1975 se lanzó a fabricar bolsas para dama y portafolios. En
1982 inició a facturar muebles de comedor con revestimiento de piel, y en
1984 lanzó su línea de chaquetas y sacos de piel. En 1994 se inició en la venta
de calcetines, calcetones y ropa interior para caballero.

En 2005 inauguró un almacén de venta de artículos para caballero: vende

chaquetas, portafolios, cintas, porta trajes, etc. A pesar del éxito obtenido a
través de la vida del negocio, la gerencia observa que el desarrollo de sus
ejecutivos y del área administrativa no corresponde a este crecimiento, lo que
preocupa al presidente de la compañía. Pide a un despacho de consultores que
diagnostique su problema de información y diseñe un sistema de información
que permita consolidar ese crecimiento y planear su futuro. Se envía un
consultor a dialogar con el presidente de la compañía para recabar
información y determinar qué pasos habrán de seguirse en la consultoría para
lograr lo que está pidiendo el director de Totus Tuus, S.A.

Éste fue el diálogo entre el consultor y el presidente: — Señor Danor, ¿cuáles

son los principales problemas que tiene usted con la información?
— Mis problemas son los siguientes:
1. No sé cuánto me está dejando cada una de las líneas que fabricamos.
2. Tenemos continuamente problemas de pedidos no entregados a tiempo y
exportaciones con demasiada tardanza. Nadie se hace responsable de este
problema.
3. La cartera, es decir, las cuentas por cobrar, fluctúan demasiado a pesar de
que tenemos políticas bien establecidas. Lo mismo sucede con los inventarios.
4. En producción tenemos constantemente fuertes incrementos en los costos, a
diferencia de lo que pensábamos que ocurriría.
5. El departamento de Ventas gasta mucho, pero se justifica diciendo que de
otra forma no se lograría lo que estamos vendiendo. Además, ellos fijan las
políticas de crédito de acuerdo con el mercado.
6. Nuestra capacidad está demasiado saturada. Hace poco un amigo me
aconsejó que encargara a terceros la fabricación de ciertas partes de mis
productos, pero no sé cuáles deben ser.
7. Pienso que hay mucha ineficiencia en producción porque todos los obreros
hacen cualquiera de las líneas que fabricamos de acuerdo con los pedidos que
más nos urge surtir.
8. Tengo un departamento de Abastecimiento que se encarga de comprar todo
lo que Producción solicita. El jefe del departamento es responsable del
inventario. Hace poco tiempo lo amonesté porque encontré piezas que se
pidieron en 2002 y otros años, pero que nunca se han usado. Él afirma que las
tiene ahí porque se las pidieron los jefes de Producción.
9. El jefe del departamento de Mantenimiento me comentó que existe mucha
maquinaria vieja en buen estado que no se usa. Esto se debe a que los jefes de
Producción constantemente están solicitando nueva maquinaria,
argumentando que la anterior les generará muchos artículos defectuosos. No
sé cómo manejar esta situación.
10. El jefe del departamento de Surtido de cuero está disgustado porque sus
costos siempre se elevan. La causa de esto es que Producción requiere con
urgencia constante demasiado cuero sin importar si aprovecha o no
oportunidades de precio, e incluso en ocasiones lo obliga a trabajar horas
extra.
11. He oído hablar de reexpresión, ¿qué es eso, señor consultor?
— Perdón, señor Danor, sus costos, ¿cuáles son?
— Sólo sé que por cada peso que vendemos quedan 18 centavos.
— Los productos, ¿se fabrican en áreas separadas?
— No. Sólo tenemos un área y allí producimos todo.
— ¿Usan ustedes presupuestos?
— Más o menos cada año les subo a los presupuestos en promedio la
inflación a los ingresos del año pasado, pero a los gastos sólo la mitad de la
inflación esperada. Es que usted sabe... mientras más presupuesto recibe el
personal, más desperdicia.
— ¿A qué nivel de ventas usted no gana ni pierde?
— Es lo que yo quisiera saber.
— ¿Cuánto tiene invertido en activos monetarios y cuánto en no monetarios?
— ¿Pero a qué se refiere con esos nombres?
— ¿Qué rentabilidad tiene usted ahora?
— Aproximadamente 13%.
— ¿Cuánto es su margen sobre ventas y rotación de activos?
— Perdone, ¿pero de qué me está hablando?
— Correcto, señor Danor, espero traerle dentro de quince días un plan de
trabajo con los cambios que efectuaremos para cumplir su deseo.
— ¡Ah!, señor contador, se me olvidaba decir que con frecuencia tengo que
pedir prestado a los bancos, porque tengo serios problemas de liquidez.
— Muy bien, señor Danor. Hasta luego.

Se pide:

Considere que usted es el asesor del señor Danor, ¿qué recomendaciones

haría?