Trabajo de Grado

ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA
MCAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE

BOLIVIA
TRABAJO DE GRADO
“SISTEMA LOGÍSTICO DE DISTRIBUCIÓN PARA

INDUSTRIAS FARMACÉUTICAS
CASO: ALCOS S.A.”
ADRIANA MARCIA BELTRÁN FLORES
LA PAZ, 2012
Dedicado a mi amado abuelo Gustavo
(mi angelito) y mis queridos padres
Evelyn y Jaime, quienes motivaron y
apoyaron con la culminación del
presente trabajo.
AGRADECIMIENTOS
 A Dios, quien me acompaña y guía siempre, me da la fortaleza necesaria para
seguir adelante en cualquier adversidad, brindando esperanza y fe en mi vida.
 A mi querida madre Evelyn Ninoska Flores Sanjines, quien me apoya en los
momentos buenos y malos, me brinda las fuerzas necesarias, siendo mi
madre, mejor amiga, hermana y mi todo, motivando con el alcance de mis
objetivos.
 A mi querido padre Jaime Nikita Beltran Dorado, quien me brinda fuerzas,
confianza y apoyo en el transcurso de esta etapa y mi camino.
 A mi querida abuela Gladys Sanjines, por los consejos, palabras de aliento, por
su apoyo y cariño.
 A mi querido abuelo Jaime Beltran, quien apoya mis estudios y deposita su
confianza en la culminación de mis objetivos.
 A mis queridos tíos; Jacqueline, Gustavo, Zulma y Silvia por sus palabras de
aliento y apoyo incondicional.
 A mis queridos primos; Pamela, Carla, Tico, Ramiro, Yessica, Gustavo, Oriana
y Andrea, quienes alientan y apoyan en el transcurso de mi camino.
 A mis queridos sobrinos; Camila, Santiago y Gabriel quienes alegran mi vida y
motivan a seguir adelante.
 A toda mi familia, por tantas virtudes, valores y principios otorgados. por ser la
base importante en mi formación como persona y profesional.
 A la Escuela Militar de Ingeniería, por brindarme la oportunidad de estudiar y
formarme como profesional.
 A la empresa ALCOS S.A.; Dr. Roberto Liendo e Ing. Abel Aliendre, por la
paciencia, confianza y datos proporcionados para la elaboración del presente.
 A mi tío Grover Chávez, quien ayudo con la elaboración del presente trabajo
depositando sus conocimientos y confianza.
 Al Ing. Mario Espinoza, Tutor, por sus sabios consejos, confianza, desafíos
planteados y amistad brindada.
 Al Cnl. Gary Balderrama, Jefe de Carrera; por su asesoría, paciencia y
confianza.
 Al Cnl. Justiniano Zegarra, Docente de Trabajo de Grado, por los
conocimientos impartidos, sentido crítico y enseñanza de vida.
 A mis revisores; Ing. Jorge Miranda e Ing. Dulfredo Villca, por los consejos,
conocimiento, apoyo y amistad brindada.
 A Ninón Arancibia, por sus conocimientos, apoyo, consejos y ante todo por su
gran y maravillosa amistad. Por ser parte de mi vida estos maravillosos años
de universidad y los años que vienen como colegas y mejores amigas.
 A Angel Rodrigo Agudo Conchari (shosho), por tanto apoyo, confianza y cariño
depositado, por estar siempre a mi lado en el camino de la vida y en la
elaboración del presente.
 A Angy Rios, por su gran amistad, apoyo y consejos. Por ser parte directa en la
elaboración del presente, pasando juntas obstáculos y triunfos, alentándonos
para poder culminar esta hermosa etapa.
 A José Gabriel Valdez Gonzalez, por todo su apoyo, consejos y ante todo
paciencia con la culminación del presente.
 A Gonzalo Garrón Liendo, quien me otorgo su gran amistad, cariño, buen
humor y maravillosa compañía, convirtiéndose en un amigo de vida.
 A Andrés Santiago Arias Arce, quien acompaño en toda esta etapa
universitaria, brindando su alegría, paciencia y amistad.
 A mis queridos amigos Katherine, Majo, Alejandra, Natha, Claudia, Tania,
Ricky, Salva y Adriano quienes me acompañaron a lo largo de esta etapa.
 A todos mis compañeros y amigos de curso, Ana, Gonzalo, Patricia, Javier,
Anahi, Dani, Jorge, Angy, Kathy y Gaby, por la compañía en esta etapa.
ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA
MCAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE
BOLIVIA
TRABAJO DE GRADO
“SISTEMA LOGÍSTICO DE DISTRIBUCIÓN PARA

CASO: ALCOS S.A.”
ADRIANA MARCIA BELTRÁN FLORES
Modalidad: Tesis de Investigación

Aplicada, presentada como requisito
parcial para optar al título de
Licenciatura en Ingeniería Industrial.
TUTOR: ING. MARIO ESPINOZA GARCÍA
LA PAZ, 2012
ÍNDICE DE CONTENIDO
1. GENERALIDADES.- .................................................................................... 1
1.1 INTRODUCCIÓN.-....................................................................................... 1
1.2 ANTECEDENTES.- ..................................................................................... 2
1.2.1 Descripción de la empresa.- ........................................................................ 3
1.2.2 Misión.- ........................................................................................................ 4
1.2.3 Visión.- ........................................................................................................ 4
1.2.4 Puntos de distribución y comercialización.- ................................................. 5
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.- ........................................................ 5
1.3.1 Identificación de la Situación Problemática.- ................................................ 5
1.3.2 Análisis Causa y Efecto.- ............................................................................. 7
1.3.3 Formulación del Problema.- ....................................................................... 10
1.4 OBJETIVOS Y ACCIONES.- ..................................................................... 10
1.4.1 Objetivo General.- ..................................................................................... 10
1.4.2 Objetivos Específicos y Acciones de la Investigación.- .............................. 10
1.5 JUSTIFICACIÓN.- ..................................................................................... 11
1.5.1 Justificación Técnica.- ............................................................................... 11
1.5.2 Justificación Económica.- .......................................................................... 12
1.6 ALCANCE.- ............................................................................................... 12
1.6.1 Alcance Temático.- .................................................................................... 12
1.6.2 Alcance Geográfico.- ................................................................................. 13
1.6.3 Alcance Temporal.-.................................................................................... 13
1.6.4 Alcance Institucional.- ................................................................................ 14
1.7 HIPÓTESIS.- ............................................................................................. 14
1.7.1 Análisis de Variables.- ............................................................................... 14
i
1.7.2 Definición Conceptual de Variables.- ......................................................... 15
1.7.3 Operativización de Variables.- ................................................................... 15
1.8 MATRIZ DE CONSISTENCIA.- ................................................................. 16
2. MARCO TEÓRICO.- .................................................................................. 17
2.1 CONTENIDO DEL MARCO TEÓRICO.- .................................................... 17
2.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.- .............................................. 18
2.2.1 Técnicas para la investigación de antecedentes.-...................................... 19
2.2.2 Técnicas para determinar clientes existentes en la zona geográfica.- ....... 23
2.2.3 Técnica para la definición de indicadores para evaluación.- ...................... 24
2.2.4 Técnicas para la medición de indicadores.- ............................................... 24
2.3 INGENIERÍA DE MÉTODOS.- ................................................................... 25
2.3.1 Técnicas para la identificación de procedimientos.- ................................... 26
2.3.2 Técnicas para establecer requerimientos de alternativas.- ........................ 29
2.3.3 Técnicas para la selección de la mejor alternativa.- ................................... 31
2.4 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES.-................................................. 33
2.4.1 Técnicas para clasificación de productos.- ................................................ 34
2.4.2 Técnicas para identificación de factores clave.- ......................................... 38
2.5 LOGÍSTICA INTEGRAL.-........................................................................... 41
2.5.1 Técnicas de medición de indicadores.- ...................................................... 43
2.5.2 Técnicas para canales logísticos y servicios diferenciados.-...................... 52
2.5.3 Proceso de pedidos.- ................................................................................. 55
2.6 MODELAJE Y SIMULACIÓN.- ................................................................... 56
2.6.1 Técnicas para simulación del sistema óptimo aplicable al sistema de ...........
distribución de la empresa.- ....................................................................... 57
2.7 INGENIERÍA ECONÓMICA.- ..................................................................... 61
ii
2.7.1 Métodos para la viabilidad de la propuesta económica.- ............................ 62
3. MARCO PRÁCTICO.-................................................................................ 66
3.1 DISEÑO METODOLÓGICO.- .................................................................... 66
3.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL.- ......................................... 67
3.2.1 Antecedentes.- .......................................................................................... 68
3.2.2 Estructura organizacional de la empresa.- ................................................. 71
3.2.3 Procedimientos actuales.-.......................................................................... 74
3.2.4 Cantidad de clientes existentes en la zona geográfica.- ............................ 85
3.2.5 Definición de indicadores para evaluar la situación actual del sistema de .....
distribución.- .............................................................................................. 87
3.2.6 Clasificación ABC de productos.-............................................................... 88
3.2.7 Medición de Indicadores.- .......................................................................... 91
3.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.- ...........................................................102
3.3.1 Identificación de factores trascendentales del problema.- .........................102
3.3.2 Alternativas de Solución.- .........................................................................105
3.3.3 Selección de Alternativa.- .........................................................................105
3.4 SISTEMA DE LOGÍSTICO DE DISTRIBUCIÓN PROPUESTO.- ..............107
3.4.1 Procedimientos de Pedidos.- ....................................................................111
3.4.2 Políticas de Inventarios.- ..........................................................................115
3.4.3 Sistema de Almacenamiento.- ..................................................................118
3.4.4 Sistema de Transporte.- ...........................................................................121
3.5 DEMOSTRACIÓN DE HIPÓTESIS.- ........................................................131
3.5.1 Simulación de la hipótesis.- ......................................................................131
4. VIABILIDAD DE LA PROPUESTA.-..........................................................140
4.1 VIABILIDAD TÉCNICA.- ...........................................................................140
iii
4.1.1 Recursos humanos.-.................................................................................140
4.1.2 Tecnología.- .............................................................................................140
4.1.3 Infraestructura.- ........................................................................................141
4.2 VIABILIDAD ECONÓMICA.- .....................................................................141
4.2.1 Determinación de costos para la propuesta.- ............................................141
4.2.2 Determinación de beneficios con la propuesta.- .......................................144
4.2.3 Relación Beneficio/Costo.-........................................................................145
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.- ..........................................146
5.1. CONCLUSIONES.- ...................................................................................146
5.2. RECOMENDACIONES.- ..........................................................................147
BIBLIOGRAFÍA.- .................................................................................................148
iv
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1: ORIGEN DE PROCEDENCIA DE PRODUCTOS FARMACÉUTICOS . 2
TABLA 2: GASTOS EN MEDICAMENTOS EN BOLIVIA ..................................... 3
TABLA 3: PUNTOS DE DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN ALCOS S.A. . 5
TABLA 4: LABORATORIOS LÍDERES Y TIEMPO PROMEDIO DE ENTREGA.....

(HORAS) ............................................................................................. 6
TABLA 5: OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y ACCIONES DE LA INVESTIGACIÓN 11
TABLA 6: OPERATIVIZACIÓN DE VARIABLES ................................................ 15
TABLA 7: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA......................................................... 17
TABLA 8: ANÁLISIS COMPARATIVO PARA INVESTIGAR ANTECEDENTES . 20
TABLA 9: ANÁLISIS COMPARATIVO PARA IDENTIFICACIÓN, REGISTRO Y ....

ORGANIZACIÓN DE PROCEDIMIENTOS ........................................ 28
TABLA 10: SÍMBOLOS PARA ESTUDIO DE TRABAJO ...................................... 29
TABLA 11: ANÁLISIS COMPARATIVO PARA ESTABLECER ................................

REQUERIMIENTOS Y RESTRICCIONES DE IMPLEMENTACIÓN .. 31
TABLA 12: ANÁLISIS COMPARATIVO PARA SELECCIONAR LA MEJOR ............

ALTERNATIVA .................................................................................. 32
TABLA 13: ANÁLISIS COMPARATIVO PARA LA SELECCIÓN DE .......................

PRODUCTOS .................................................................................... 36
TABLA 14: ANÁLISIS COMPARATIVO PARA FACTORES ....................................

TRASCENDENTALES ....................................................................... 39
TABLA 15: ANÁLISIS COMPARATIVO DEL USO DE KPI’S EN GESTIÓN DE .......

APROVISIONAMIENTO .................................................................... 45

INVENTARIO ..................................................................................... 46

ALMACENAJE ................................................................................... 47
v
TRANSPORTE .................................................................................. 49

SERVICIO AL CLIENTE .................................................................... 51
TABLA 20: ANÁLISIS COMPARATIVO DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN ........ 54
TABLA 21: ANÁLISIS COMPARATIVO DE PROGRAMACIÓN POR .......................

COMPUTADORA ............................................................................... 59
TABLA 22: PASOS EN UN ESTUDIO DE SIMULACIÓN ..................................... 60
TABLA 23: TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE VIABILIDAD ECONÓMICA ....... 63
TABLA 24: DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................... 66
TABLA 25: PARTICIPACIÓN DE LABORATORIOS EN EL MERCADO ..................

BOLIVIANO ....................................................................................... 69
TABLA 26: CÁLCULO DEL NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS ..............

DESDE FÁBRICA A ALMACÉN CENTRAL ....................................... 77
TABLA 27: CÁLCULO DEL NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS ..............

DESDE ALMACÉN CENTRAL A REGIONALES ............................... 78
TABLA 28: FUNCIONES DEL ÁREA DE DISTRIBUCIÓN EN LA SUCURSAL .......

LA PAZ ALCOS S.A........................................................................... 82
TABLA 29: CLIENTES DE LA PAZ, EL ALTO Y PROVINCIAS ............................ 85
TABLA 30: CANTIDADES DE CLIENTES EN ZONAS Y SUB ZONAS ................ 86
TABLA 31: COMPONENTES DE LAS VARIABLE INDEPENDIENTE ................. 87
TABLA 32: COMPONENTES DE LAS VARIABLE DEPENDIENTE ..................... 88
TABLA 33: PARTICIPACIÓN DE LAS LÍNEAS EN PORCENTAJE DE LA ..............

VALORIZACIÓN ................................................................................ 89
TABLA 34: CÁLCULO DEL NIVEL DE ABASTECIMIENTO DE PRODUCTOS .......

DESDE ALMACÉN CENTRAL A REGIONAL LA PAZ ACTUAL ........ 92
TABLA 35: CÁLCULO DE NÚMERO DE PEDIDOS/MES .................................... 93

vi
TABLA 36: CARACTERÍSTICAS DE ESTANTES EN ALMACÉN REGIONAL ........
LA PAZ .............................................................................................. 94
TABLA 37: CÁLCULO DE NIVEL DE UTILIZACIÓN DE CAPACIDAD DE ...............

ALMACÉN REGIONAL LA PAZ ......................................................... 94
TABLA 38: CAPACIDADES REALES DE LOS VEHÍCULOS DE ............................

DISTRIBUCIÓN DE LA CIUDAD DE LA PAZ Y EL ALTO ................. 97
TABLA 39: CÁLCULO DEL NIVEL DE UTILIZACIÓN DEL VEHÍCULO DE .............

DISTRIBUCIÓN DE LA CIUDAD DE EL ALTO .................................. 97
TABLA 40: CÁLCULO DEL NIVEL DE UTILIZACIÓN DEL VEHÍCULO DE .............

DISTRIBUCIÓN DE LA CIUDAD DE LA PAZ .................................... 97
TABLA 41: CÁLCULO DEL RECORRIDO PROMEDIO DIARIO DE .......................

LAS CIUDADES EL ALTO Y LA PAZ (KILÓMETROS) ...................... 99
TABLA 42: CÁLCULO DEL TIEMPO PROMEDIO DE RECORRIDO DIARIO .........

DE LAS CIUDADES EL ALTO Y LA PAZ (HORAS) ........................... 99
TABLA 43: CÁLCULO DEL NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS A ...........

CLIENTES ........................................................................................100
TABLA 44: CÁLCULO DE LA CALIDAD DE LA FACTURACIÓN ........................101
TABLA 45: CÁLCULO DE RAPIDEZ DE ENTREGA ...........................................101
TABLA 46: RESUMEN DE MEDICIÓN DE INDICADORES DE LA ..........................

SITUACIÓN ACTUAL .......................................................................102
TABLA 47: DATOS PARA EL DIAGRAMA DE PARETO ....................................103
TABLA 48: RESUMEN DE IDENTIFICACIÓN DE FACTORES ...............................

TRASCENDENTALES DEL PROBLEMA .........................................104
TABLA 49: ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN ......................................................106
TABLA 50: RELACIÓN PROBLEMAS Y ALTERNATIVAS SELECCIONADAS ...107
TABLA 51: FACTORES DE CRITERIO Y PESOS PONDERADOS PARA ..............

SOFTWARE .....................................................................................117
vii
TABLA 52: ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS DE SOFTWARE DE .....................
INVENTARIO ....................................................................................117
TABLA 53: CÁLCULO DE NIVEL DE UTILIZACIÓN DE CAPACIDAD DE ...............

ALMACÉN REGIONAL LA PAZ PROPUESTO .................................119
TABLA 54: HORARIO DE ENVÍO DE PEDIDOS PARA VENDEDORES ............120
TABLA 55: CLASIFICACIÓN ABC DE ZONAS GEOGRÁFICAS ........................121
TABLA 56: FACTORES DE CRITERIO Y PESOS PONDERADOS PARA .............

MEDIOS DE TRANSPORTE ............................................................124
TABLA 57: ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS DE MEDIOS DE ..........................

DISTRIBUCIÓN ................................................................................125
TABLA 58: NIVEL DE UTILIZACIÓN DE CAPACIDAD DEL DISTRIBUIDOR ..........

PROPUESTO ...................................................................................125
TABLA 59: NIVEL DE UTILIZACIÓN DE CAPACIDAD DE DISTRIBUIDORES ..126
TABLA 60: HORARIO DE DISTRIBUCIÓN .........................................................126
TABLA 61: NODOS DE TRANSPORTE..............................................................127
TABLA 62: MOVIMIENTOS EN LA DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS DEL ..........

TIPO A ..............................................................................................128

TIPO B ..............................................................................................128

TIPO C..............................................................................................128
TABLA 65: RESUMEN DE LOS MOVIMIENTOS ORDENADOS POR SU...............

PORCENTAJE CON RELACIÓN AL TOTAL ....................................129
TABLA 66: RUTERO DIARIO DE LA CIUDAD DE LA PAZ .................................130
TABLA 67: COMPARACIÓN SITUACIÓN ACTUAL Y PROPUESTA ..................130
TABLA 68: EXPLICACIÓN DE LOS TÉRMINOS EN EL MODELO .....................133
TABLA 69: DEMOSTRACIÓN DE HIPÓTESIS ...................................................139

viii
TABLA 70: COSTOS DEL MATERIAL DE ESCRITORIO ...................................142
TABLA 71: COSTO DE CONTRATO DE SERVICIO DE DISTRIBUIDOR ...............

PROPUESTO ...................................................................................142
TABLA 72: COSTOS DE INDUCCIÓN DEL PERSONAL ....................................143
TABLA 73: COSTO AUTORIZACIÓN DE PARADA MOMENTÁNEA ..................143
TABLA 74: COSTOS DE PROPUESTA ..............................................................144
TABLA 75: INGRESOS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y PROPUESTA ..............144
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1: LABORATORIOS LÍDERES Y TIEMPO PROMEDIO DE ....................
ENTREGA (HORAS) ......................................................................... 7
FIGURA 2: DIAGRAMA CAUSA - EFECTO ......................................................... 8
FIGURA 3: MATRIZ DE CONSISTENCIA .......................................................... 16
FIGURA 4: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...................................... 18
FIGURA 5: INGENIERÍA DE MÉTODOS ........................................................... 25
FIGURA 6: ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES ......................................... 33
FIGURA 7: EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES ............. 34
FIGURA 8: GRÁFICA DE UN ANÁLISIS ABC.................................................... 37
FIGURA 9: LOGÍSTICA INTEGRAL ................................................................... 41
FIGURA 10: ESQUEMA SIMPLIFICADO DEL PROCESO GENERAL ....................

EMPRESARIAL ............................................................................... 43
FIGURA 11: CANALES DE DISTRIBUCIÓN ........................................................ 55
FIGURA 12: MODELAJE Y SIMULACIÓN ........................................................... 56
FIGURA 13: INGENIERÍA ECONÓMICA ............................................................. 61
FIGURA 14: PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO BOLIVIANO DE .........................

LABORATORIOS ............................................................................ 69
FIGURA 15: OPCIONES DE SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA ................ 70
FIGURA 16: ORGANIGRAMA GRUPO ALCOS S.A. ........................................... 71
FIGURA 17: SUCURSAL LA PAZ ALCOS S.A. ................................................... 73
FIGURA 18: ORGANIGRAMA SUCURSAL LA PAZ ALCOS S.A......................... 74
FIGURA 19: PROCEDIMIENTO DE DISTRIBUCIÓN DESDE FÁBRICA A ..............

ALMACÉN CENTRAL ...................................................................... 75
FIGURA 20: VEHÍCULO PARA TRASPORTAR PRODUCTO TERMINADO ...........

DESDE FÁBRICA A ALMACÉN CENTRAL ..................................... 76
x
FIGURA 21: VEHÍCULO TERCIARIZADO PARA TRASPORTAR PRODUCTO ......
TERMINADO DESDE ALMACÉN CENTRAL A REGIONALES ....... 78
FIGURA 22: PROCEDIMIENTO DE DISTRIBUCIÓN DESDE SUCURSAL ............

LA PAZ A CLIENTES FINALES ....................................................... 79
FIGURA 23: FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE DISTRIBUCIÓN DE ......

LA SUCURSAL LA PAZ A CLIENTES FINALES ............................. 81
FIGURA 24: ALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO DE LA SUCURSAL ..........

LA PAZ ............................................................................................ 83
FIGURA 25: TRANSPORTE PARA LA DISTRIBUCIÓN EN LA CIUDAD DE .........

LA PAZ ............................................................................................ 84
FIGURA 26: TRANSPORTE PARA LA DISTRIBUCIÓN EN LA CIUDAD DE .........

EL ALTO .......................................................................................... 84
FIGURA 27: CLASIFICACIÓN ABC DE PRODUCTOS VENDIDOS DURANTE ......

MARZO – SEPTIEMBRE DE LA GESTIÓN 2011 ............................ 90
FIGURA 28: LAY OUT ACTUAL DEL ALMACÉN REGIONAL LA PAZ ................ 94
FIGURA 29: CÁLCULO DE CANTIDAD DE TRABAJADORES EN ALMACÉN........

REGIONAL ...................................................................................... 95
FIGURA 30: CÁLCULO DE NÚMERO DE MEDIOS TÉCNICOS EN GESTIÓN .....

DE TRANSPORTE ACTUAL ........................................................... 96
FIGURA 32: RECORRIDO Y DISTANCIAS POR DISTRIBUIDOR DE LA PAZ ... 98
FIGURA 32: DIAGRAMA DE PARETO DE NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE ...........

ENTREGAS ....................................................................................103
FIGURA 33: SISTEMA LOGÍSTICO DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA .......................108
FIGURA 34: CANAL DE DISTRIBUCIÓN ...........................................................108
FIGURA 35: SISTEMA LOGÍSTICO DE DISTRIBUCIÓN ...................................110
FIGURA 36: ESTRUCTURA DEL SISTEMA LOGÍSTICO DE DISTRIBUCIÓN ........

PROPUESTO .................................................................................111
xi
FIGURA 37: PROCEDIMIENTO OPERATIVO ESTANDARIZADO DE ....................
DISTRIBUCIÓN DESDE ALMACÉN CENTRAL A REGIONAL .......112
FIGURA 38: ELABORACIÓN DE FORM. 01/DD NOTA DE SALIDA DE..................

PRODUCTOS DESDE ALMACÉN CENTRAL ................................113
FIGURA 39: FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE DISTRIBUCIÓN ............

DESDE ALMACÉN CENTRAL A REGIONAL .................................114
FIGURA 40: MACROS EXCEL VBA PARA INVENTARIOS ................................118
FIGURA 41: ORGANIZACIÓN DE PRODUCTOS EN ALMACÉN .......................119

DE ALMACENAJE SITUACIÓN PROPUESTA ...............................122

DE TRANSPORTE SITUACIÓN PROPUESTA ..............................123
FIGURA 44: RUTAS DE DISTRIBUCIÓN POR MEDIO DE HEXÁGONOS ........129
FIGURA 45: MODELO DEL SISTEMA LOGÍSTICO DE DISTRIBUCIÓN ...........132
FIGURA 46: INDICADORES DE LAS DIMENSIONES DE LA VARIABLE ...............

INDEPENDIENTE EN SUS VALORES INICIALES .........................134
FIGURA 47: NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS A CLIENTES ...............

ACTUAL .........................................................................................134
FIGURA 48: CALIDAD DE FACTURACIÓN ACTUAL .........................................135
FIGURA 49: PORCENTAJE DE ENTREGAS A TIEMPO ACTUAL .....................135
FIGURA 50: INDICADORES DE LAS DIMENSIONES DE LA VARIABLE ...............

INDEPENDIENTE CON VALORES DE LA PROPUESTA ..............136
FIGURA 51: COMPARACIÓN SITUACIÓN ACTUAL Y PROPUESTA DEL ............

NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS A CLIENTES ...........137
FIGURA 52: COMPARACIÓN SITUACIÓN ACTUAL Y PROPUESTA DE ...............

CALIDAD DE FACTURACIÓN ........................................................138
xii
FIGURA 53: COMPARACIÓN SITUACIÓN ACTUAL Y PROPUESTA DEL .............
PORCENTAJE DE ENTREGAS A TIEMPO ...................................138
xiii
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1: ENCUESTA A CLIENTES DE TIEMPO DE RECEPCIÓN DE PEDIDOS
ANEXO 2: CONVALIDACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO EN ALCOS S.A.
ANEXO 3: REGISTROS DE PROCEDIMIENTO DE DISTRIBUCIÓN DE PEDIDOS
ANEXO 4: CANTIDADES E INGRESOS DE VENTAS DE PRODUCTOS DESDE ..

MARZO – SEPTIEMBRE DE 2011
ANEXO 5: PRODUCTOS CLASIFICADOS CON PESO, VOLUMEN Y ...................

PRESENTACIÓN
ANEXO 6: DEMOSTRACIÓN DE MEDICIÓN DE INDICADORES DE LA ...............

SITUACIÓN ACTUAL
ANEXO 7: DEMOSTRACIÓN DE MEDICIÓN DE INDICADORES DE LA ...............

SITUACIÓN PROPUESTA
ANEXO 8: ECUACIONES DE LA DEMOSTRACIÓN DE HIPÓTESIS
ANEXO 9: MEMORÁNDUM PARA AUTORIZACIÓN DE PARADA MOMENTÁNEA
xiv
SISTEMA LOGÍSTICO DE DISTRIBUCIÓN PARA
CASO: ALCOS S.A.
1. GENERALIDADES.-
1.1 INTRODUCCIÓN.-
En un contexto de globalización de la economía, de apertura de los mercados, en
donde la competencia por los clientes es cada vez más intensa y creativa, es cada
vez más importante para las empresas contar con elementos adicionales que
brinden confianza a sus clientes y respaldo a sus productos, convirtiendo a la
disponibilidad y plazo de entrega, en dos de los componentes del servicio
fundamentales.
Intentar persuadir a los clientes para que esperen más tiempo en recibir un pedido,
no es realista con la presión competitiva que va en sentido contrario. Por lo tanto,
una empresa obtiene ventaja competitiva haciendo sus actividades estratégicas
mejor que sus competidores. Con este conocimiento, la logística de distribución
comprende a todas las actividades de planificación, ejecución y control de flujo
físico de mercadería, establecer redes de distribución y comercialización de los
productos, asimismo requiere del compromiso de los recursos humanos dentro de
la empresa.
De acuerdo con la Constitución Política del Estado, la salud es un derecho

fundamental, por lo tanto, recae en el sector farmacéutico la responsabilidad de
protegerla y promoverla. Ante este escenario, se considera imperativo consolidar
el área reguladora de medicamentos y desarrollar acciones inmediatas para hacer
accesible y disponible los medicamentos esenciales a la red de servicios de salud
y responder efectivamente a las demandas de la población, especialmente en las
áreas más postergadas.
1 - 149
Se debe aprovechar oportunidades internas, optimizando las operaciones de
modo de conseguir mejoras significativas de la eficiencia del servicio de
abastecimiento al cliente final.
No se debe olvidar que la salud es uno de los bienes más preciados por la
humanidad y en su concepto más universal, expresa el estado completo de
bienestar físico, mental y social, en armonía con el medio ambiente. Las industrias
farmacéuticas tienen la responsabilidad de producir fármacos y abastecer
eficientemente para curar, proteger y mejorar la salud de la población.
1.2 ANTECEDENTES.-
En Bolivia existe un total de 367 empresas farmacéuticas registradas y dedicadas

a la producción, importación, distribución o comercialización de medicamentos.
TABLA 1: ORIGEN DE PROCEDENCIA DE PRODUCTOS FARMACÉUTICOS

ORIGEN DE PROCEDENCIA DE PRODUCTOS
Producto Nacional 23%
Importaciones 77%
Total 100%
FUENTE: Elaboración propia en base a ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD,
Estadísticas, La Paz – Bolivia, 2011.
En la tabla 1, el año 2011 la procedencia de medicamentos fue de 23%

proveniente de la producción nacional y 77% proveniente de las importaciones,
cabe recalcar que se calcula que aproximadamente el 20% de los productos
farmacéuticos provienen del contrabando1.
El sub-sector farmacéutico en Bolivia constituye un importante rubro en la

economía del país, en lo que se refiere al PIB representa el 1,15% del mismo2.
El gasto en medicamentos por adquisición de los mismos, en Bolivia ascendió a

$98,5 millones equivalente $12,1 per. cápita anual.
1
ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE SALUD, Estadísticas, La Paz – Bolivia, 2011,
www.ops.org.bo.
2
IBID.
2 - 149
TABLA 2: GASTOS EN MEDICAMENTOS EN BOLIVIA
GASTOS EN MEDICAMENTOS
Hogares (Gasto de bolsillo) 77.5%
Cajas de Seguro Social 15.5%
Sector Público 5%
FUENTE: Elaboración propia en base a ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD,
Estadísticas, La Paz – Bolivia, 2011.
En la Tabla 2, se observa que en el año 2006 la mayor parte del gasto que se
realiza en medicamentos, lo efectúa el ciudadano común y corriente, seguido de
las cajas de seguro social y por último el que menos realiza gastos en
medicamentos es el sector público.
1.2.1 Descripción de la empresa3.-
Grupo ALCOS S.A. recorre un camino que se remonta a 1971, con la fundación de
la compañía IMFABOL LTDA., por los doctores Alberto y Cosme Liendo Romero,
quienes deciden emprender una carrera independiente dentro de la industria
farmacéutica.
LABORATORIOS ALCOS S.A. fue fundada en 1976, empresa de fabricación de

especialidades farmacéuticas que, gracias al apoyo tecnológico puede incorporar
año tras año nuevos productos de marca para las diferentes etiologías y
enfermedades.
Con la motivación de requerimientos de materiales impresos complementarios a

los productos, etiquetas, cajas, literaturas médicas, etc., se fundó la empresa
ORMA LTDA.
En 1994 se concreta la compra del 100% del paquete accionario de la planta

farmacéutica LABORATORIOS ORGANIFAR S.A. en la república de Venezuela, a
380 Km. de Caracas.
En 1996 se determinó la compra de BOLIVIAN DRUG S.A. empresa

comercializadora a nivel nacional para incorporar representaciones de laboratorios
3
ALCOS S.A., Antecedentes, 2009 – 2010, www.grupoalcos.com.
3 - 149
de importación y LABORATORIOS S.A. planta farmacéutica en funcionamiento
que tiene su propia línea de productos farmacéuticos.
En el año 2001, frente a la compleja situación económica del país, ALCOS S.A.
inicia el PLAN ESTRATÉGICO que permitió visualizar el cambio del crecimiento
familiar de la empresa.
Al enfrentar los retos del nuevo milenio se impuso la fusión de cuatro empresas.
Con el objetivo de optimizar costos y crear una organización mejor estructurada,
LABORATORIOS ALCOS absorbe Laboratorios LABOFARMA S.A.; BOLIVIAN
DRUG S.A. y ORMA Ltda. De esa manera nace el GRUPO ALCOS S.A., que
enfrenta nuevos retos ante un mercado globalizado.
GRUPO ALCOS S.A. es una de las principales y más destacadas compañías en el

mercado farmacéutico boliviano. Destacada por fabricación, desarrollo y
comercialización de medicamentos, éticos de prescripción médica, genéricos,
sueros4, anestesias dentales y otros productos, que contribuyan a la preservación
y mejoramiento de la humanidad.
1.2.2 Misión5.-
Cuidar la vida.
1.2.3 Visión6.-
ALCOS S.A. es una empresa rentable, líder en calidad, con productos cuyas
posiciones se mantienen primeros o segundos en participación del mercado, y
conformada por recursos humanos satisfechos y auto actualizados.
4
Soluciones parenterales de gran volumen, en envase transparente de plástico.
5
ALCOS S.A., Misión y Visión, OPCIT 3.
6
IBID.
4 - 149
1.2.4 Puntos de distribución y comercialización.-
Como se muestra en la tabla 3, ALCOS S.A. cuenta con ocho puntos de

distribución y comercialización, los cuales se encuentran en diferentes ciudades
del país. Sin embargo en la ciudad de La Paz también dispone de la oficina central
y el Almacén Central, convirtiéndose en el departamento de principal acción de la
empresa.
TABLA 3: PUNTOS DE DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN ALCOS S.A.

DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN
CIUDAD FUNCIÓN DIRECCIÓN
Plaza Isabel la Católica, Edif.: Torre de las Américas,
Oficina Central
LA PAZ Primer Piso Of. 104
Ventas y Distribución Av. Los Leones Nro. 2473
SANTA CRUZ Ventas y Distribución Calle Bahía Nro. 246
COCHABAMBA Ventas y Distribución Calle Gral. Achá Nro. 460
TARIJA Ventas y Distribución Av. Domingo Paz Nro. E-610
SUCRE Ventas y Distribución Calle Arenales Nro. 222
ORURO Ventas y Distribución Calle Sucre Nro. 1026
POTOSÍ Ventas y Distribución Calle Serrudo Nro. 195 esq. Chayanta
TRINIDAD Ventas y Distribución Av. Sucre Nro. 650
FUENTE: Elaboración propia en base a ALCOS S.A., Distribución y Comercialización, 2009 –
2010, www.grupoalcos.com.
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.-
1.3.1 Identificación de la Situación Problemática.-
El nivel de servicio al cliente actual con el que cuenta ALCOS S.A., no le permite
tener una respuesta rápida a la demanda del mercado, lo cual se traduce en
productos no vendidos, en pérdida de clientes y pérdidas de posibles márgenes de
utilidad para la empresa. Esto es generado por tiempos largos de espera en los
procesos e interacciones del área de almacenamiento y distribución desde el
almacén regional al cliente final.
5 - 149
En el proceso e interacción de distribución desde almacén regional de la ciudad de
La Paz a clientes finales, ALCOS S.A. tiene como objetivo ser líder en el sector
farmacéutico, sin embargo se realizó encuestas a farmacias al azar para obtener
información real dentro del sector farmacéutico. En la tabla 4, se observa los
resultados de tiempo de entrega de pedidos de los diferentes laboratorios en el
sector.
TABLA 4: LABORATORIOS LÍDERES Y TIEMPO PROMEDIO DE ENTREGA

(HORAS)
TIEMPO DE ENTREGA
LABORATORIOS
(HORAS)
LABORATORIOS DROGUERÍA INTI S.A. 6,8
LAB. INDUSTRIALES FARMACÉUTICOS VITA S.A 7,7
BAGO DE BOLIVIA S.A. 2,8
COFAR S.A. 9,0
DELTA S.R.L. 6,9
TECNOFARMA 7,0
LABORATORIOS ALFA LTDA. 8,0
PRODEXA – IFA 24,0
GRUPO ALCOS S.A. 24,0
FUENTE: Elaboración propia en base a dato promedio de encuestas realizadas. (Ver ANEXO 1).
Se debe resaltar que existen dos formas de realizar un pedido por parte de las
farmacias, por medio de los vendedores o visitadores médicos de las empresas
farmacéuticas, los cuales cumplen con un cronograma de zonas diarias a visitar,
para poder obtener pedidos, registrando los productos y cantidades de necesidad,
y por medio telefónico cuando la necesidad de productos y cantidades de las
farmacias son de urgencia.
En la tabla 4, se muestra los tiempos promedios de entrega de pedidos telefónicos

por necesidades de urgencia de farmacias a empresas del sector farmacéutico,
determinados en base a encuestas realizadas (Ver ANEXO 1). Se concluyó que la
empresa líder en el sector es LABORATORIOS DROGUERÍA INTI S.A.
6 - 149
FIGURA 1: LABORATORIOS LÍDERES Y TIEMPO PROMEDIO DE ENTREGA
(HORAS)
Tiempo de entrega de sector

farmacéutico
Tiempo de entrega
30
25
(Horas)
20
15 Horas de entrega
10
5
0
Laboratorios farmacéuticos
FUENTE: Elaboración propia en base a dato promedio de encuestas realizadas. (Ver ANEXO 1).
En la figura 1, se puede observar con mayor detalle las horas de entrega de

pedidos por los clientes finales a laboratorios del sector farmacéutico. En el área
de distribución y menor tiempo de entrega de pedido al cliente, se puede observar
que el laboratorio con menor tiempo de espera de recepción de pedido del cliente
final, es BAGO DE BOLIVIA S.A. con tres horas de entrega de mercadería. Por lo
tanto este tiempo será tomado como referencia y meta a alcanzar, ya que ALCOS
S.A. en base a encuestas tiene un tiempo de 24 horas de espera de recepción de
pedido del cliente final.
1.3.2 Análisis Causa y Efecto.-
Para poder determinar las causas del problema a solucionar, es necesario

identificar los diversos factores que podrían intervenir, a través de un diagrama de
CAUSA Y EFECTO.
7 - 149
FIGURA 2: DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
INVENTARIO PEDIDOS
Stock de productos
Control de productos deficiente
de pedidos deficiente Comunicación con ventas
Registros en SAI deficiente
deficientes
TIEMPOS PROLONGADOS DE
ESPERA DE RECEPCIÓN DE
Ardua competencia en PEDIDO DEL CLIENTE
Factores externos
el sector farmacéutico
Demoras en envío de pedidos Recorridos deficientes Comunicación con
facturación deficiente
Tipo de distribución
deficiente
Cronogramas de rutas
Insatisfacción del
a seguir deficientes
personal
TRANSPORTE ALMACENAJE
FUENTE: Elaboración propia en base a DE LA VIÑA, Adriana, Administración de Operaciones,

Apuntes, Apuntes, La Paz – Bolivia, 2009.
En la figura 2, entre las mayores causas del problema en almacén de la sucursal

de La Paz, identificado en tiempos prolongados de espera de recepción del pedido
del cliente se puede analizar los siguientes:
 Pedidos
La empresa cuenta con instalaciones de distancias extensas entre almacén central

de producto terminado y sucursal de la ciudad de La Paz, la cual distribuye los
pedidos realizados por clientes. Siendo de la misma ciudad existen productos que
se requieren y no se tiene en almacén el día de su requerimiento.
 Inventario
SAI7 debe ser la guía primordial de la empresa, ya que este sistema es el que
permite controlar las salidas e ingresos de los productos, su distribución y ventas
respectivamente, sin embargo destaca la no importancia debida.
7
Sistema de Administración Informática.
8 - 149
Se detectó que la comunicación con facturación es deficiente, adquiriendo tiempos
adicionales de facturación y entrega del mismo al encargado de almacén para que
proceda con su respectiva preparación de productos requeridos.
 Almacenaje
Se analiza la posibilidad de insatisfacción del personal con respecto a las

instalaciones, el trabajo que se realiza en cuestión de eficiencia del proceso.
Se genera demoras en el momento de salir de la sucursal hacia los clientes, esto

ocasionado por los vendedores que postergan los envíos de pedidos a últimas
horas del día, perjudicando a los distribuidores con el cumplimiento de su horario
de trabajo.
Recorridos deficientes por parte de los distribuidores, ocasionado por las

refacturas8 adquiriendo distancias y tiempos prolongados.
 Transporte
El sector farmacéutico es arduo, lo que implica tener productos sustitutos, por lo

cual es necesario que ALCOS S.A. sea diferenciado con el nivel de servicio que se
ofrece al cliente, reduciendo los tiempos de entrega y convirtiéndolos en entregas
al día del pedido.
La planificación de pedidos es deficiente, causada por los vendedores

correspondientes, ya que la empresa no cuenta con un cronograma de orden de
pedido que sea cumplida por los mismos, es decir establecimiento de límites de
horario de introducción de pedidos.
Se detectó la existencia de problemas de factores externos, generados por horas

pico de distribución, problemas sociales y políticos.
8
Facturas emitidas erróneamente.
9 - 149
La empresa cuenta con cronogramas de rutas a seguir deficientes, por parte del
departamento de marketing y comercialización, generando rutas innecesarias y
tiempos de retraso al cliente final.
En resumen todas las causas de la situación actual se reflejan en el tiempo

prolongado de espera de recepción de pedidos del cliente, traducido en entrega
mayor a 24 horas.
De todos estos problemas dentro el alcance de la propuesta se podrá abordar: Los

pedidos, el inventario, almacenamiento y el transporte de distribución.
1.3.3 Formulación del Problema.-
El actual sistema de distribución de la empresa ALCOS S.A. prolonga el tiempo de

espera de recepción de pedidos del cliente.
1.4 OBJETIVOS Y ACCIONES.-
1.4.1 Objetivo General.-
Proponer un sistema de distribución que permita reducir el tiempo de espera de

recepción de pedidos del cliente en la empresa ALCOS S.A.
1.4.2 Objetivos Específicos y Acciones de la Investigación.-
Como objetivos específicos se tienen los siguientes:
 Contar con el diagnóstico de la situación actual del sistema de distribución.
 Contar con alternativas que den solución a los factores trascendentales que
influyen en el tiempo de espera del cliente.
 Desarrollar el sistema de distribución más adecuado a la empresa.
 Establecer la viabilidad de la propuesta.
En la tabla 5, se relacionan los objetivos específicos con sus respectivas acciones.

10 - 149
TABLA 5: OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y ACCIONES DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ACCIONES
Investigar los antecedentes del sistema de distribución actual
Determinar la estructura organizacional actual de la empresa
Identificar procedimientos actuales, registrar y organizar los
datos obtenidos
Contar con el diagnóstico de Determinar la cantidad de clientes existentes en la zona
la situación actual del geográfica de estudio
sistema de distribución Definir indicadores para evaluar la situación actual del sistema
de distribución
Establecer clasificación de productos de la empresa
Medir indicadores
Contar con alternativas de Identificar los factores trascendentales del problema

solución que influyan en el
Establecer alternativas de solución
tiempo de espera del cliente
Seleccionar la mejor alternativa
Establecer sistema logístico de distribución física y canales de
Desarrollar el sistema distribución
logístico de distribución Establecer elementos del sistema logístico de distribución
adecuado a la empresa Establecer la estructura del Sistema logístico de Distribución
Propuesto
Simular el sistema óptimo aplicable al sistema de distribución
de ALCOS S.A.
Establecer la viabilidad de la Establecer la posibilidad de implementación real de la
propuesta técnicamente propuesta
Analizar el impacto de la propuesta en la calidad de servicio de
atención al cliente
Analizar el impacto económico de costos de la propuesta
Establecer la viabilidad de la elegida
propuesta económicamente Definir el costo de implementación de propuesta
Determinar el beneficio de la propuesta
FUENTE: Elaboración propia en base a ZEGARRA J., Manual para la elaboración de Trabajos de
Grado nivel licenciatura, Pág. 11.
1.5 JUSTIFICACIÓN.-
1.5.1 Justificación Técnica.-
El diseño de un Sistema Logístico de Distribución significa un aporte importante a

las industrias del sector farmacéutico; no solo por la repercusión en la satisfacción
de los clientes, sino por la optimización de tiempos de entrega, distancias y costes
asociados a los sistemas de distribución de las empresas, permitiéndoles
aprovechar mejor la oportunidad de ventas y posibles clientes nuevos adecuando
a la situación actual del país.
11 - 149
Dicho sistema requiere analizar las características referentes al sector, evaluar las
condiciones de manipulación de los productos, para posteriormente poder
desarrollar técnicas de gestión industrial y gestión de transporte.
1.5.2 Justificación Económica.-
Por la amplia gama de productos que cuenta ALCOS S.A., y la diferencia de

precios entre éstos, se ve necesario el desarrollo de un sistema organizado de
distribución para disminución de costos de inventarios. Por lo tanto la distribución
forma un papel importante, teniendo en cuenta la cobertura en el momento, lugar y
cantidad precisa, minimizando tiempos de espera de entrega. Es por eso que
mientras mejor sea la distribución, es posible generar un lote de pedidos óptimos.
Por lo tanto, la propuesta del sistema de distribución, mejorando el sistema actual,

permitirá a ALCOS S.A. reducir los tiempos de espera de pedidos del cliente,
obteniendo un valor agregado de atención y satisfacción del mismo, es decir,
incrementar cantidad de pedidos atendidos de clientes, sustituyendo productos de
otras farmacéuticas con los productos de la empresa, percibiendo mayores
ingresos debido a que se brindará un servicio adecuado y exigido por los clientes.
Es de esta manera, que mediante una comparación entre la situación actual y la

propuesta se pretende reducir costos de preparación de productos terminados,
almacenamiento, transporte y distribución.
1.6 ALCANCE.-
1.6.1 Alcance Temático.-
La propuesta de diseño de un Sistema Logístico de Distribución para Industrias

Farmacéuticas se enmarcará en el área de la logística interna de distribución de la
empresa, que compete a la gestión de almacenamiento y gestión de transporte;
todo ello bajo el enfoque de distribución física y transporte dentro de la Logística
Integral.
12 - 149
Para el desarrollo del diagnostico de la situación actual del sistema de distribución
de la empresa se recurrirá a información documental de la empresa sobre sus
ventas desde marzo hasta septiembre del año 2011 desde la sucursal de la ciudad
de La Paz hasta los clientes de las ciudades de La Paz y El Alto, implicando los
tiempos de entrega registrados por cada pedido; lo que permitirá realizar un
estudio suficientemente fiable de la demanda para poder realizar la propuesta
basándose en dichos datos. Además se contara con un diagrama Causa – Efecto
para cada falla del sistema de distribución actual.
Se verificará la situación actual de la empresa, de esta manera se podrá enfocar la

propuesta en margen de las disponibilidades de inversiones reales.
El planteamiento de la propuesta de solución será el diseño de un Sistema

Logístico de Distribución para las empresas farmacéuticas, enfocado a mejorar los
puntos críticos de la situación actual de la empresa y sus no conformidades.
Finalmente se compararán los indicadores de la situación actual y de la propuesta.

Los mismos se utilizarán para sustentar la viabilidad técnica de la propuesta en la
empresa de estudio y a su vez para realizar el análisis de Beneficio – Costo para
verificar que propuesta sea económicamente viable.
1.6.2 Alcance Geográfico.-
El presente trabajo, alcanzará todos los procesos y sus interacciones del área de
distribución desde el almacén regional ubicado en el departamento de La Paz en
la avenida Los Leones Nro. 2473, al cliente final de la ciudad de La Paz y El Alto.
1.6.3 Alcance Temporal.-
Los datos a ser considerados para la presente investigación, pertenecen desde

marzo hasta septiembre de la gestión 2011, por parte del almacén regional La Paz
a los diferentes clientes.
13 - 149
Se estima que la validez del sistema de distribución propuesto, será en función a
las políticas de la empresa.
1.6.4 Alcance Institucional.-
El alcance de la empresa es de carácter nacional, ALCOS S.A. distribuye y vende

en ocho departamentos del país, ciudad de La Paz, Santa Cruz, Cochabamba,
Tarija, Sucre, Oruro, Potosí y Trinidad, siendo un objetivo su comercialización a
nivel internacional.
El presente trabajo está orientado a satisfacer las demandas de las ciudades de

La Paz y El Alto, el cual podrá ser aplicado por las empresas farmacéuticas que
tengan almacén central de productos terminados y almacenes regionales.
1.7 HIPÓTESIS.-
Un sistema logístico de distribución, permitirá reducir el tiempo de espera de

recepción de pedidos del cliente de ALCOS S.A.
1.7.1 Análisis de Variables.-
Se determinan tres tipos de variables de la hipótesis mencionada:
 Variable independiente
 Variable dependiente
 Variable moderante
1.7.1.1 Variable Independiente.-
Un sistema logístico de distribución.
1.7.1.2 Variable Dependiente.-
Tiempo de espera de recepción de pedidos del cliente.
14 - 149
1.7.1.3 Variable Moderante.-
Empresa ALCOS S.A.
1.7.2 Definición Conceptual de Variables.-
Sistema logístico de distribución
Conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo el flujo de productos

desde almacén de producto terminado hasta situar el producto en el punto de
venta, de acuerdo al grado de servicio y disponibilidad requerido por el mercado.
Tiempo de espera de recepción de pedidos del cliente
Es el lapso de tiempo transcurrido entre la generación del pedido por parte del
mismo, hasta la entrega del producto en manos del cliente.
1.7.3 Operativización de Variables.-
En la tabla 6, se detalla la dimensión e indicadores que son parámetros

cuantificables de cada variable para poder medir la situación actual con respecto a
la propuesta y su impacto.
TABLA 6: OPERATIVIZACIÓN DE VARIABLES
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR
Nivel de recepción de productos desde
Pedidos almacén central a regional
Número de pedidos / mes
Inventarios Stock de seguridad
INDEPENDIENTE: Almacenaje Nivel de utilización almacén
Un Sistema Numero de medios de transporte en la ciudad
logístico de de La Paz
distribución Nivel de utilización de vehículo en la ciudad
Transporte de La Paz
Recorrido promedio (kilómetros / día)
Tiempo promedio de recorrido hora/ día
DEPENDIENTE: Nivel de cumplimiento entregas a clientes
Servicio al cliente
Tiempo de espera Calidad de la facturación
del cliente final Rapidez de entrega Porcentaje de entregas a tiempo
15 - 149
1.8 MATRIZ DE CONSISTENCIA.-
La matriz de consistencia demuestra la relación entre el problema, el objetivo y la

hipótesis, tal como se muestra en la figura 3.
FIGURA 3: MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS
SISTEMA LOGÍSTICO DE DISTRIBUCIÓN

PARA INDUSTRIAS FARMACÉUTICAS
CASO: ALCOS S.A.
El actual sistema de Proponer un sistema de Sistema logístico de

distribución distribución distribución
PROVOCA PARA PERMITIRÁ
Reducir el tiempo de
Tiempo prolongado de Reducir el tiempo de
espera de recepción de
espera de recepción de espera de recepción de
pedidos del cliente en
pedido del cliente pedido del cliente
ALCOS S.A.
16 - 149
2. MARCO TEÓRICO.-
2.1 CONTENIDO DEL MARCO TEÓRICO.-
Es necesario establecer las herramientas fundamentales que sustentaran el

estudio, con el fin de cumplir con todos los objetivos propuestos. De esta manera
se describirán las técnicas más profundamente, y por lo tanto, facilitará su
aplicación, dando origen a la tabla 7.
TABLA 7: FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

OBJETIVOS FUNDAMENTO
ACCIONES
ESPECÍFICOS TEÓRICO
Investigar los antecedentes del sistema de Metodología de la
distribución actual Investigación
Determinar la estructura organizacional actual de la Administración de
empresa Operaciones
Identificar procedimientos actuales, registrar y
Contar con el Ingeniería de Métodos
organizar los datos obtenidos
diagnóstico de la Determinar la cantidad de clientes existentes en la Metodología de la
situación actual del zona geográfica de estudio Investigación
sistema de Definir indicadores para evaluar la situación actual del Metodología de la
distribución sistema de distribución Investigación
Administración de
Establecer clasificación de productos de la empresa
Operaciones
Metodología de la
Medir indicadores Investigación
Logística Integral
Contar con Administración de
Identificar los factores trascendentales del problema
alternativas de Operaciones
solución que influyan Establecer alternativas de solución Ingeniería de Métodos
en el tiempo de
Seleccionar la mejor alternativa Logística Integral
espera del cliente
Establecer sistema logístico de distribución física y
Desarrollar el sistema Logística Integral
canales de distribución
logístico de Establecer elementos del sistema logístico de
Logística Integral
distribución adecuado distribución
a la empresa Establecer la estructura del Sistema logístico de
Logística Integral
Distribución Propuesto
Simular el sistema óptimo aplicable al sistema de
Establecer la Modelaje y Simulación
distribución de ALCOS S.A.
viabilidad de la Establecer la posibilidad de implementación real de la
Ingeniería de Métodos
propuesta propuesta
técnicamente Analizar el impacto de la propuesta en la calidad de
Logística Integral
servicio de atención al cliente
Establecer la Analizar el impacto económico de costos de la
Ingeniería Económica
viabilidad de la propuesta elegida
propuesta Definir el costo de implementación de propuesta
Ingeniería Económica
económicamente Determinar el beneficio de la propuesta Ingeniería Económica
17 - 149
2.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.-
Es necesario describir las herramientas fundamentales que sustentaran el estudio,

de esta manera en la figura 4 se destacan dichas herramientas a utilizar de la
materia de Metodología de la Investigación.
FIGURA 4: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

METODOLOGÍA DE LA
INVESTIGACIÓN
Conocimiento Métodos de Técnicas de

científico investigación investigación Métodos
cualitativos
Clasificación de Técnicas para Técnicas para Métodos
Métodos Métodos Operativización
Hechos ciencias determinar realizar cuantitativos
teóricos de empíricos de de variables
información pronósticos
investigación investigación Métodos mixtos
Información Inv. documental
Ciencias Ciencias Prospectiva
Teóricas Empíricas La observación
Conceptos Análisis La observación
El cuestionario
Teóricas Empíricas Técnicas de La entrevista Técnicas de
Problemas Cualitativas Cualitativas Síntesis recolección Cuadro de
La medición El cuestionario gestión
de datos mando integral
Censo gerencial
Teóricas Empíricas Inducción La
Hipótesis La encuesta
Cuantitativas Cuantitativas experimentación
Deducción Muestreo Técnicas para
Leyes
Hipotético generar Matriz FODA
deductivo Técnicas de Técnicas de estrategias
Principios
medición escalas
Histórico lógico
Teorías
Instrumentos de la
Modelación y
Instrumentos de estadística
simulación científica
administración Medidas de localización
Método sistémico de información
Medidas de dispersión
Método de la
abstracción
Diagrama causa - efecto
Método de la
concreción Evaluación de factores
Método causal externos
Matriz de evaluación de
Técnicas para
Método genético factores externos
realizar
Matriz de evaluación de
diagnósticos
Método dialéctico factores internos
Análisis FODA
Método
comparativo Matriz PEYEA
FUENTE: Elaboración propia en base a ZEGARRA Justiniano. 4 Formas de elaborar Tesis y

Proyectos de Grado.
“La metodología es el conocimiento del método. Mientras que el método es la

sucesión de pasos que se deben dar para descubrir nuevos conocimientos, la
metodología es el conocimiento de esos pasos. Por lo tanto, la metodología de la
investigación es el estudio del conjunto de métodos que se siguen en la
investigación científica”9.
9
ZEGARRA VERASTEGUI Justiniano. 4 Formas de Elaborar Tesis y Proyectos de Grado, 2000, p.
16.
18 - 149
La metodología de la investigación proporciona una serie de herramientas teórico-
practicas para la solución de problemas mediante el método científico.
Estos conocimientos representan una actividad de racionalización a través de la

investigación sistemática de la realidad.
La metodología de la investigación se puede conceptualizar como una disciplina

de apoyo que proporciona un marco teórico-práctico, que se puede aplicar de
manera real y objetiva en el proceso de investigación científica.
2.2.1 Técnicas para la investigación de antecedentes.-
Para poder determinar los antecedentes del sistema de distribución se considera

las técnicas de investigación, dando énfasis a la técnica de recolección de datos.
 Técnicas de investigación. Conjunto de instrumentos y medios a través de

los cuales se efectúa el método.
Siguiendo el criterio de Zegarra10, cada método, a medida que evoluciona,

desarrolla y comprueba ciertos procedimientos regularmente utilizados que
reciben el nombre de técnicas, algunas de amplia aplicación como el caso de los
instrumentos proporcionados por la estadística para organizar la información de
grupos de personas u objetos.
 Técnicas de recolección de datos. Técnica de recolección de información.

 Técnicas para realizar diagnósticos. Técnica para identificar las posibles
causas de un problema especifico.
Para poder obtener la primera acción de la fundamentación teórica, se escogerá la

técnica de recolección de datos, es necesario identificar la información que se
necesita y el sujeto u objeto que dispone de esa información. Se divide en:
 Investigación documental. Principal fuente de información.
10
IBID, pp. 29 - 30
19 - 149
 La observación. Percepción dirigida de los objetos de fenómenos de la
realidad.
 El cuestionario. Instrumento básico de la observación utilizado en entrevistas,
censos y encuestas.
 La entrevista. Contacto con la persona que posee la información con objeto de
sostener una conversación que permite conocer la información.
 Censo. Técnica que consiste en aplicar un cuestionario al total de los sujetos
que participan en el fenómeno y que se constituyen en su población o universo.
 La encuesta. Técnica de adquisición de información aplicando un cuestionario
previamente elaborado a un grupo de la población.
 Muestreo. Herramienta utilizada por la encuesta para determinar la muestra a
la que se aplicara el cuestionario.
Una vez definidas las técnicas para investigar antecedentes, en la tabla 8, se

realiza un análisis comparativo de éstas, determinando las ventajas y desventajas
relacionado a la empresa ALCOS S.A..
TABLA 8: ANÁLISIS COMPARATIVO PARA INVESTIGAR ANTECEDENTES

TÉCNICA VENTAJA DESVENTAJA USO
Investigación La empresa cuenta con Extracción de documentación
SI
documental documentación necesaria necesaria
El estudio de trabajo se encuentra
La observación Se considera empíricamente SI
en la ciudad de La Paz
Se considera preguntas Empírico sin ventaja a
El cuestionario NO
especificas del tema comparación
La empresa cuenta con personal
El personal conoce de temas
La entrevista experimentado, que conoce a SI
empíricamente
profundidad todas las actividades
Se obtiene mayor o menor
Conveniente con respecto a la
La encuesta grado de aceptación o NO
economía y tiempo
credibilidad
Selección para estudio de un No se cuenta con
Muestreo NO
determinado lote trabajadores en gran cantidad
FUENTE: Elaboración propia
Por lo tanto de las siete técnicas consideradas para la recolección de información

se tomará en cuenta tres de éstos, la investigación documental, la observación y la
entrevista, que serán técnicas claves para la elaboración de la investigación de
antecedentes del sistema de distribución en la empresa ALCOS S.A..
20 - 149
2.2.1.1 Investigación documental.-
Siguiendo el criterio de Zegarra11, la investigación documental es una técnica que

consiste en la selección y recopilación de información por medio de la lectura y
critica de documentos y materiales bibliográficos, registros, hemerotecas, centros
de documentación e información.
Se caracteriza por el empleo predominante de registros gráficos como fuente de

información.
La investigación documental es una técnica que permite obtener documentos

nuevos en los que es posible describir, explicar, analizar, comparar, criticar entre
otras actividades intelectuales, un tema o asunto mediante el análisis de fuente de
información.
La investigación documental consta de cuatro etapas que son plantación,

recolección de información, organización, análisis e interpretación y exposición de
resultados.
Se utiliza la investigación documental porque la empresa en estudio cuenta con

información histórica acerca del tiempo de recepción de pedidos por parte de los
clientes de la ciudad de La Paz y El Alto y las cantidades de pedidos por meses,
otorgando información real y fiable para el estudio en cuestión.
Con estos datos, se espera contar con información confiable para ser aplicada en
sistema logístico de distribución para industrias farmacéuticas propuesto para la
empresa ALCOS S.A.
2.2.1.2 La observación.-
Siguiendo el criterio de Zegarra12, la observación es la base de todos los métodos

empíricos, permite investigar al hecho científico directamente en su manifestación
externa. Es un elemento inicial, empleándose por lo general al inicio del proceso
11
IBID, p. 35.
12
IBID, pp. 22 - 23
21 - 149
investigativo para percibir el hecho y al final para confirmar los resultados previstos
por la hipótesis.
La observación permite determinar la cualidad del objeto de estudio, realizar

comparaciones y con esta base establecer clasificaciones. La observación debe
ser consciente, planificada y objetiva (no subjetiva).
Las formas de observación son:
 Observación simple. Se realiza de forma espontánea, por una persona con

una calificación adecuada para realizarla, sin establecer controles.
 Observación sistemática. Requiere un control adecuado del proceso y debe
realizarse en reiteradas ocasiones y por diferentes observadores.
 Observación participativa. El observador participa del hecho científico.
 Observación no participativa. El observador permanece externo al hecho.
 Observación abierta. Los sujetos que son investigados conocen esta
actividad.
 Observación encubierta. Las personas que son observadas no conocen la
existencia de la observación.
En resumen la observación participativa, componente de los métodos empíricos

de investigación, ayudará a realizar el diagnostico de la situación actual del
procedimiento de distribución, proporcionando datos que reflejen sus
particularidades además ayudara en la parte final para confirmar los resultados
previstos por la hipótesis.
2.2.1.3 La entrevista.-
Siguiendo el criterio de Zegarra13, una entrevista es una pieza de la interacción

social en la cual una persona responde a otra una serie de preguntas sobre un
tema específico. En su gran mayoría las entrevistas se realizan en persona y se
ha demostrado que dan mejor resultado que las realizadas por otro medio.
13
IBID, p. 38
22 - 149
La entrevista representa una excelente técnica de recolección de información. La
administración de las preguntas se hace en base a un programa de entrevista, las
respuestas que se obtienen pueden ser registradas por medios electrónicos o por
escrito.
Las preguntas deben redactarse y plantearse de manera directa, clara y con un

lenguaje sencillo no rebuscado ni ambiguo. Esto facilita que el entrevistado pueda
leer o entender fácilmente el cuestionamiento evitando así las posibles
distorsiones. Se debe diseñar la entrevista de manera que esta mida lo que se
pretende medir.
En las preguntas en que se establezcan alternativas de respuesta deben

considerar cuidadosamente todas las posibles alternativas. Las preguntas deben
presentar un orden que encadene rápidamente las respuestas y mantenga el
interés en el tema de la entrevista.
Es aconsejable incluir en una entrevista preguntas de sondeo, estas permiten

medir y conocer la información que los entrevistados manejan sobre la temática a
tratar y además permite averiguar en cierta forma los motivos de las respuestas
que da el entrevistado.
Se utilizará la teoría acerca de la recolección de información por entrevistas ya

que se cuenta con personal con conocimiento del tema en estudio.
Se optará por una entrevista abierta en la cual se espera recabar información

acerca de los procesos y tiempos de distribución a ser estudiados.
2.2.2 Técnicas para determinar clientes existentes en la zona geográfica.-
Para la acción de determinar cantidad de clientes existentes en la zona geográfica,

se selecciona la técnica de recolección de datos. Los componentes de las técnicas
para realizar diagnósticos, tiene como técnicas la investigación documental, la
observación, el cuestionario, la entrevista, el censo, la encuesta y el muestreo (Ver
2.2.1).
23 - 149
Para poder determinar la técnica a emplear por la acción (Ver Tabla 8),
considerando que se utilizará la técnica de investigación documental, ya que la
empresa cuenta con listados de todos los clientes y con sus zonas, de la cual se
puede determinar la cantidad (Ver 2.2.1.1).
2.2.3 Técnica para la definición de indicadores para evaluación.-
De acuerdo a la figura 4, la técnica para determinar información se caracteriza por

la operativizacion de variables, siendo ésta la técnica para definir los indicadores
para la evaluación de la situación actual del sistema de distribución, la cual sirve
para medir las variables ya establecidas.
Operativizar es “dar la capacidad para operar”, definición que es útil para

determinar cuál es la información que se necesita para ejecutar la investigación y
definir los indicadores que permitan operar la misma para su posterior
demostración.
2.2.4 Técnicas para la medición de indicadores.-
Para la acción de medición de indicadores, se selecciona la técnica de recolección

de datos, ya que es necesario recolectar los indicadores a medir. Los
componentes de las técnicas para realizar diagnósticos, tiene como técnicas la
investigación documental, la observación, el cuestionario, la entrevista, el censo, la
encuesta y el muestreo (Ver 2.2.1).
Para la elección de la técnica a aplicar se analiza la tabla 8, llamada Análisis

comparativo para investigar antecedentes.
Por lo tanto se selecciona la técnica de investigación documental, (Ver 2.2.1.1),

considerando que los registros son desde marzo hasta septiembre del año 2011,
determinando los tiempos de entrega a clientes finales.
Por otro lado, para mostrar los indicadores con sus valores medidos se considera
la técnica de operativización de variables (Ver 2.2.2).
24 - 149
2.3 INGENIERÍA DE MÉTODOS.-

materia de Ingeniería de Métodos.
FIGURA 5: INGENIERÍA DE MÉTODOS

INGENIERÍA DE
MÉTODOS
Estudio del Trabajo Remuneración del

Diseño del Método
Trabajo
Estudio de Métodos
Estudio de Tiempos
Formulación del
Estructura Salarial
problema Nivel Macro
Análisis del problema Tiempos por Sistema de Incentivos

cronómetro Salariales
Cursograma sinóptico
Búsqueda de
alternativas que Sistemas básicos
solucionen el problema Cursograma analítico Tiempos de incentivo salarial
predeterminados
Evaluación de
Flujograma de procesos Por Puntos
alternativas
MODAPTS
Especificación de la Lay Out
alternativa elegida
MTM
Diagrama de recorridos
MOST
Diagrama de hilos
Nivel Meso
Diagrama de relaciones
hombre - máquina
Diagrama de cuadrillas
Nivel Micro
Diagrama mano izquierda -

mano derecha con therbligs
Diagrama mano izquierda -

mano derecha con simograma
FUENTE: Elaboración propia en base a GARCÍA CRIOLLO Roberto, Estudio del trabajo y OFICINA
INTERNACIONAL DEL TRABAJO (Ginebra), Introducción al estudio del trabajo.
“La ingeniería de métodos es un escrutinio minucioso y sistemático de todas las

operaciones directas e indirectas, para encontrar mejoras que faciliten la
realización del trabajo en términos de la seguridad y la salud del trabajador, y
permitir que se lleve a cabo en menos tiempo, con menor inversión por unidad
(con mayor rentabilidad)”14.
La ingeniería de métodos es la materia donde se establecen las técnicas que

ayudan a investigar y perfeccionar las operaciones en el lugar de trabajo; para
14
NIEBEL FREIVALDS. Ingeniería Industrial Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo, p. 7.
25 - 149
posteriormente, realizar un continuo estudio de cada centro de trabajo para hallar
una mejor manera de elaborar el producto.
Ingeniería de métodos proporciona las herramientas para organizar la información

recolectada, registrar los procedimientos y seleccionar alternativas.
2.3.1 Técnicas para la identificación de procedimientos.-
Para la acción de la identificación de procedimientos actuales, registro y

organización de datos obtenidos, la herramienta indicada de la materia de
ingeniería de métodos es el estudio de métodos, por lo tanto se la define como: “El
estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemático de los modos de
realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras. El enfoque básico del estudio
de métodos consiste en el seguimiento de ocho etapas o pasos”15.
Siguiendo el criterio de García Criollo16, la simplificación busca las innovaciones

deducidas analíticamente por medio de un método sistemático de ataque.
Este método consta de los siguientes pasos:
1. Seleccionar el trabajo que debe mejorarse.
2. Registrar los detalles del trabajo.
3. Analizar los detalles del trabajo.
4. Desarrollar un nuevo método para hacer el trabajo.
5. Adiestrar a los operarios en el nuevo método de trabajo.
6. Aplicar el nuevo método de trabajo.
Una vez seleccionado el trabajo a estudiar se procede a registrar, analizar e idear

donde se registra todos los hechos relativos al método existente. Estos
constituyen esencialmente una base para efectuar el análisis y los exámenes
15
IBID, p. 20
16
GARCÍA CRIOLLO Roberto. OPCIT 17 p. 36
26 - 149
subsiguientes. Para esto existen técnicas de anotación, entre las más corrientes
son los gráficos y diagramas.
Para un nivel macro del estudio de métodos se tiene las siguientes técnicas:
 Cursograma sinóptico. Es una herramienta gráfica que muestra una imagen

clara de la secuencia de las actividades en un proceso. Solo presenta las
principales operaciones e inspecciones para comprobar su resultado.
 Cursograma analítico. Es una herramienta grafica que muestra la trayectoria
de un material o producto, señalando todas las actividades desarrolladas en
esta. Se lo puede realizar desde tres puntos de vista: operario, material y
equipo.
 Flujograma de procesos. Es una técnica en la que se muestra
cronológicamente y lógicamente la secuencia de actividades de un proceso
productivo. Se emplean todos los símbolos.
 Lay Out. Es la representación gráfica del ambiente en el que se desarrollan los
procesos, es decir de las instalaciones en las cuales se desenvuelve la
actividad. Es como una instantánea fotográfica, en esta se muestran la
distribución física de los ambientes, equipos, maquinarias, involucradas en la
actividad. Se la puede realizar a escala o no, dependiendo de la utilidad
posterior.
 Diagrama de recorridos. Es una técnica de registro donde se señala el
recorrido del material, producto u operario por las instalaciones haciendo uso
del lay out. Es un plano que muestra los recorridos de los materiales en el
proceso productivo, este diagrama se elabora solamente con flechas indicando
el sentido del recorrido desde que el proceso se inicia. Esta permite observar
cuan numerosos y complicados son los movimientos.
 Diagrama de hilos. Es un diagrama similar al de recorridos, con la diferencia
en que los recorridos se indican a través de hilos esto con fines de obtener las
distancias recorridas por cada operario, material o producto. Este diagrama se
puede observar el recorrido exacto del material en el proceso productivo
27 - 149
siguiendo las líneas que representan los hilos, calculando el recorrido de la
distancia total desde almacén hasta que se transforma en producto terminado.
Se considera la tabla 9, donde se realiza un análisis comparativo, determinando

las ventajas y desventajas relacionado a la empresa ALCOS S.A..
TABLA 9: ANÁLISIS COMPARATIVO PARA IDENTIFICACIÓN, REGISTRO Y

ORGANIZACIÓN DE PROCEDIMIENTOS
Esta grafica solo hace uso de
Se puede analizar
dos símbolos: Operación e
Cursograma generalmente cada proceso del
inspección, y en el sistema NO
sinóptico sistema, con medición de
también existe recorrido de
tiempos de cada uno de ellos
transportes
Análisis profundo del proceso
Cursograma Determinar la distancia y el
de distribución con respecto a NO
analítico tiempo de cada proceso
su repartición
Se cuenta con procesos
El cumplimiento de los
Flujograma de actuales del sistema de
procesos, ya que se habitúa SI
procesos distribución y también se
ser empíricamente
elaboro estos
La empresa no cuenta con
Se tiene acceso directo con las
planos a escala de las
Lay Out instalaciones de la empresa, NO
instalaciones de las
para poder aplicar esta técnica
actividades en estudio
Se tiene acceso directo con las Se requiere primeramente
Diagrama de
instalaciones de la empresa, aplicar la técnica de Lay Out NO
recorridos
para poder aplicar esta técnica para su implementación
Con el acceso directo a las
Es necesario la obtención de
Diagrama de instalaciones, se puede
Lay Out y el diagrama de NO
hilos observar el recorrido exacto del
recorridos para su aplicación
material en el proceso
Por lo tanto, el flujograma de procesos ayudará a realizar la segunda acción del

diagnóstico de la situación actual del procedimiento de distribución,
proporcionando el respectivo proceso y sus actividades desde el momento del
pedido del producto, hasta la recepción de este.
2.3.1.1 Flujograma de procesos.-
El flujograma de procesos, es una técnica en la que se muestra cronológicamente

y lógicamente la secuencia de actividades de un proceso productivo, empleando
métodos de símbolos.
28 - 149
El propósito principal de los diagramas de flujo es proporcionar una imagen clara
de toda la secuencia de acontecimientos del proceso y mejorar la distribución de
los locales y el manejo de los materiales. También sirve para disminuir las
esperas, las operaciones y otras actividades interrelacionadas. Igualmente, ayuda
a comprar métodos, eliminar el tiempo improductivo y escoger operaciones para
su estudio detallado, detallando éstos en la tabla 10.
TABLA 10: SÍMBOLOS PARA ESTUDIO DE TRABAJO

SÍMBOLO Y ACTIVIDAD DEFINICIÓN
Operación Ocurre cuando da o se recibe información o se

planea algo
Transporte Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son

movidos de un lugar a otro
Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son

Inspección examinados para su identificación o para
comprobar y verificar la calidad o cualesquiera de
sus características
Ocurre cuando se interfiere el flujo de un objeto o
Demora grupo de ellos, con lo cual se retarda el siguiente
paso planeado
Almacenaje
Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son
retenidos y protegidos contra movimientos o usos
no autorizados
Operación Se representa cuando se desea indicar

combinada actividades conjuntas por el mismo operador en
el mismo punto de trabajo
FUENTE: Elaboración propia en base a GARCÍA CRIOLLO Roberto. Estudio del trabajo, pp. 42 –
43.
2.3.2 Técnicas para establecer requerimientos de alternativas.-
Para esta acción, es necesario considerar el diseño de métodos de la materia

establecida, como definición, se puede decir:
“El diseño de métodos es la técnica que tiene por objetivo aumentar la

productividad del trabajo mediante la eliminación de todos los desperdicios de
materiales, tiempo y esfuerzo; además, procura hacer más fácil y lucrativa cada
29 - 149
tarea y aumenta la calidad de los productos poniéndolos al alcance del mayor
número de consumidores”17.
El diseño de métodos implica la aplicación del proceso de diseño, así como ciertos
conocimientos y un conjunto de técnicas propias de dicha especialidad.
El proceso de diseño en la Ingeniería de Métodos, consta básicamente de los

siguientes pasos:
 Formulación del problema. Es una descripción breve y general de las

características del problema. Consta de Estados A y B, Criterio, Numero de
recepciones y límite de tiempo.
 Análisis del problema. Determinación detallada de las características del
problema, incluyendo las restricciones (especificaciones que permitirán el paso
del estado A al estado B). Y realiza la verificación de que todo lo que se ha
formulado, tenga relación real con el problema.
 Búsqueda de alternativas de solución. En esta fase se plantean propuestas
de solución que permitan el paso del estado A al estado B en condiciones
técnica y económicamente factibles.
 Evaluación de alternativas. Evaluación de las propuestas de solución,
considerando las restricciones en orden tecnológico y económico, para tomar
una decisión en base a estas.
 Especificación de la solución preferida. Una vez evaluada y elegida la
propuesta, se la especifica mediante una documentación donde detallen las
características de funcionamiento y supuestos. El diseño de métodos será
empleado para realizar el examen sistemático de la situación.
En la tabla 11, se realiza un análisis comparativo, determinando las ventajas y

desventajas relacionado a la empresa ALCOS S.A..
17
GARCÍA CRIOLLO Roberto. Estudio de Trabajo, p. 1.
30 - 149
TABLA 11: ANÁLISIS COMPARATIVO PARA ESTABLECER
REQUERIMIENTOS Y RESTRICCIONES DE IMPLEMENTACIÓN
Debe existir número de
Descripción breve y general de repeticiones y en este caso el
Formulación
las características de los proceso depende de las NO
del problema
problemas hallados cantidades, volúmenes y peso
de los pedidos
Detalle de las características y
Análisis del Se necesita de la formulación
restricciones del problema NO
problema del problema
hallado
Planteamiento de alternativas
Búsqueda de de solución al problema, con Seleccionar entre soluciones
alternativas de respecto al sistema de de condiciones técnica y SI
solución distribución más adecuado a la económicamente factibles
realidad de la empresa
Con el conocimiento previo de
los requerimientos necesarios y
Podría existir el caso que se
Evaluación de las respectivas restricciones,
convierta empíricamente en NO
alternativas permite relacionar las
su momento de evaluación
alternativas con la realidad de
la empresa
Especificación Se debe realizar una
de la Especificación de la alternativa documentación donde
NO
alternativa propuesta y elegida detallen las características de
elegida funcionamiento y supuestos
FUENTE: Elaboración propia.
2.3.2.1 Búsqueda de alternativas de solución.-
Se plantean propuestas de solución que permitan el paso del estado A al estado B

en condiciones técnicas y económicas factibles.
Estados A y B, se refiere a identificar el punto inicial o de partida (A) y el punto

meta o final (B), al que se llegará una vez determinadas las alternativas de
solución.
2.3.3 Técnicas para la selección de la mejor alternativa.-
Para la acción a emplear, es necesario considerar el diseño de métodos, se tiene

las definiciones previamente establecidas (Ver 2.3.2).
Por lo tanto para la respectiva selección de indicador a utilizar se tiene:
31 - 149
TABLA 12: ANÁLISIS COMPARATIVO PARA SELECCIONAR LA MEJOR
ALTERNATIVA
Debe existir número de
Descripción breve y general de repeticiones y en este caso el
Formulación
las características de los proceso depende de las NO
del problema
problemas hallados cantidades, volúmenes y peso
de los pedidos
Detalle de las características y
Análisis del Se necesita de la formulación
restricciones del problema NO
problema del problema
hallado
Planteamiento de alternativas
Búsqueda de de solución al problema, con Seleccionar entre soluciones
alternativas de respecto al sistema de de condiciones técnica y NO
solución distribución más adecuado a la económicamente factibles
realidad de la empresa
Con el conocimiento previo de
los requerimientos necesarios y
Podría existir el caso que se
Evaluación de las respectivas restricciones,
convierta empíricamente en SI
alternativas permite relacionar las
su momento de evaluación
alternativas con la realidad de
la empresa
Especificación Se debe realizar una
de la Especificación de la alternativa documentación donde
NO
alternativa propuesta y elegida detallen las características de
elegida funcionamiento y supuestos
2.3.3.1 Evaluación de alternativas.-
Se debe considerar primeramente las restricciones en orden tecnológico y

económico, posteriormente se debe tomar una decisión en base a éstas,
evaluando las propuestas de solución y seleccionando la que se adecue a la
realidad de la empresa.
Por lo tanto la evaluación de alternativas consiste en la evaluación de las

propuestas de solución, considerando las restricciones en orden tecnológico y
económico, para tomar una decisión en base a estas. Se la debe especificar
mediante una documentación detallada de características de funcionamiento y
supuestos. Esto permite realizar el examen sistemático de la situación real del
sistema de distribución.
32 - 149
2.4 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES.-

materia de Administración de Operaciones.
FIGURA 6: ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

ADMINISTRACIÓN
DE OPERACIONES
Capacidad,
Selecciones de Decisiones de
Procesos Calidad localización y
estrategias operación
distribución física
Planeación Administración de Administración de Administración de la cadena

procesos Capacidad
Estratégica la calidad total de suministro
Administración de Control estadístico

Planeación Táctica Localización Pronósticos
la tecnología de procesos
Planeación Administración de
Distribución Física Administración de inventarios
Operativa la fuerza de trabajo
Gráficas de Planificación agregada

Muestreo
control
Planificación de
requerimiento de materiales
Sistemas justo a tiempo
Programación
Administración de proyectos
FUENTE: Elaboración propia en base a KRAJEWSKY, Lee J. y RITZMAN, Larry P., Administración
de Operaciones.
“Administración de operaciones se refiere a la dirección y control de los procesos,

mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados.
La administración de operaciones forma parte de un sistema de producción”18.
“Un sistema de producción consiste en insumos, procesos, productos y flujos de

información, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo”19.
18
KRAJEWSKY Lee J. y RITZMAN Larry P. Administración de Operaciones, 2000, p. 3.
19
IBID.
33 - 149
Los insumos incluyen recursos humanos (trabajadores y gerentes), capital (equipo
e instalaciones), materiales y servicios comprados, tierra y energía.
La Figura 7, ilustra el sistema de administración de operaciones, que interrelaciona

a los insumos, las operaciones y procesos.
FIGURA 7: EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Ambiente Externo
Participación del
consumidor o cliente
Insumos
Operaciones y
Procesos
- Trabajadores
- Gerente Productos
- Equipo 1 3
- Instalaciones - Bienes
5
- Materiales - Servicios
- Servicios 2 4
- Tierra
- Energía
Información sobre
rendimiento
FUENTE: Elaboración propia en base a KRAJEWSKY Lee J. y RITZMAN Larry P. Administración

de Operaciones, p. 3.
2.4.1 Técnicas para clasificación de productos.-
Para esta acción se considera la materia de administración de operaciones,

enfocándose en la administración de calidad total. Proporcionando las
herramientas para elaborar productos o servicios de calidad, con la mayor
eficiencia. Permitiendo mejorar el rendimiento a través de su uso.
La administración de calidad total (TQM) en inglés, total quality managment,

insiste en tres principios:
- Satisfacción del cliente

- Involucramiento del empleado
- Mejoramiento continuo de la calidad
34 - 149
Siguiendo el criterio de Krajewsky y Ritzman20, existen siete herramientas para
organizar y presentar los datos con el fin de identificar las áreas cuya calidad y
rendimiento es necesario mejorar:
 Listas de verificación. Es un formulario que se usa para registrar la

frecuencia con que se presentan las características de cierto producto o
servicio relacionadas con la calidad.
 Histograma. Resume datos medios sobre una escala continua, mostrando la
distribución de frecuencia de alguna característica de calidad.
 Gráficas de Pareto. El concepto de esta gráfica sostiene que el 80% de la
actividad es causada por el 20% de los factores. Esos pocos factores vitales
para una actividad, suelen identificarse por una gráfica de Pareto, es decir, una
gráfica de barras.
 Diagramas de dispersión. Representación gráfica de dos variables que
muestran como se relacionan entre sí, suele usarse para confirmar o negar esa
sospecha.
 Flujograma de proceso. Permite conocer el proceso establecido, la secuencia
de paso para la transformación.
 Gráficas de control. Son utilizadas para medir la calidad actual de los
productos o servicios.
 Diagrama de Causa y efecto. Es un diagrama en el cual se muestra la
relación entre un problema de calidad de importancia clave y sus posibles
causas.
Para determinar su elección se consideró la Tabla 13, logrando seleccionar entre

la calidad la herramienta adecuada para la acción.
20
IBID, pp. 228 – 231
35 - 149
TABLA 13: ANÁLISIS COMPARATIVO PARA LA SELECCIÓN DE
PRODUCTOS
Sirve para obtener una
comunicación clara y efectiva de la Se necesita de una escala
variabilidad del sistema, muestra continua para poder
Histograma NO
el resultado de un cambio en el determinar los datos
sistema, identifica anormalidades medios
examinando la forma
Se cuenta con la información
Para esta acción, se
Graficas de necesaria, por lo tanto esta técnica
necesita de numerosos SI
pareto facilita el estudio comparativo de
procesos
numerosos procesos
Estudia las relaciones posibles
Se realizar la selección
Diagramas de para confirmar o negar
correspondiente de dos NO
dispersión gráficamente la representación de
variables adecuadas
dos variables
Sirve para obtener un análisis
Flujograma de especifico de los procesos e Se debe sustentar
NO
procesos iteraciones de determinados cuantitativamente
procesos
Se usa como una forma de
observar, detectar y prevenir el La cantidad de información
Graficas de comportamiento del proceso, para su procedimiento, se
NO
control estadísticamente la variabilidad, debe sustentar
consistencia, control y mejora de cuantitativamente
un proceso
Permite definir un efecto y
Diagrama de clasificar las causas y variables de La determinación del
NO
causa y efecto un proceso, sirve para el análisis problema clave
del trabajo
2.4.1.1 Gráficas de pareto.-
Con el fin de ordenar y categorizar a los productos de ALCOS S.A., se recurrirá al

uso del análisis de inventarios tipo ABC, la cual permitirá calificar a cada uno de
los artículos y ordenarlos según su demanda y rotación.
“El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes

terminados que se recibe es mayor que el volumen de los mismos que se
distribuye; el inventario se agota cuando la distribución es mayor que la recepción
de materiales”21.
21
IBID, p. 544
36 - 149
A) Inventario con análisis ABC.-
Una gran cantidad de organizaciones tienen en sus bodegas y almacenes gran

cantidad de artículos que no tienen una misma característica, muchos de estos
artículos son relativamente de bajo costo. Del total de artículos, habrá aquellos
que merecen cuidadosa atención y el mayor control de la gerencia.
“El análisis ABC es un proceso que consiste en dividir los artículos en tres clases,
de acuerdo con su uso monetario, de modo que los gerentes puedan concentrar
su atención en los que tengan el valor monetario más alto. Este método es
equivalente a la creación de una grafica de Pareto, excepto que se aplica a los
inventarios y no a la calidad”22.
En la figura 8, se puede observar con detalle la clasificación en tres grupos de

artículos, para el análisis ABC:
1 Artículos clase A, suelen representar solamente cerca del 20% de los artículos,
pero les corresponde el 80% del uso monetario.
2 Artículos de clase B, representan otro 30% del total, pero les corresponden
únicamente el 15% del uso monetario.
3 Artículos de clase C, son aquellos que normalmente consisten en el 50% del
total y les corresponde apenas el 5% del uso monetario.
FIGURA 8: GRÁFICA DE UN ANÁLISIS ABC

PORCENTAJE DEL VALOR MONETARIO
100
95
80
C
B
A
20 50 100
PORCENTAJE DE LOS ARTÍCULOS
FUENTE: Elaboración propia en base a KRAJEWSKY Lee J. y RITZMAN Larry P. Administración

de Operaciones, p. 552.
22
IBID, p. 552
37 - 149
El objetivo del análisis ABC, es identificar los niveles de inventario de los artículos
clase A y permitir que la gerencia los controle cuidadosamente.
Para empezar, el analista multiplica la tasa de demanda anual de un artículo por el

valor monetario (costo) de unidad, con lo cual determina su uso monetario.
Después de clasificar los artículos sobre la base del uso monetario y de construir
la gráfica de Pareto, el analista observa si se presentan cambios naturales en la
pendiente.
Por lo tanto la materia de Administración de Operaciones, se considerará en

planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar
bienes y servicios.
2.4.2 Técnicas para identificación de factores clave.-
Para la acción de identificación de factores clave del problema, es fundamental

tomar en cuenta la toma de decisiones, el cual es un aspecto esencial de la
administración de operaciones. Estas decisiones pueden ser estratégicas, tácticas
u operativas dependiendo del horizonte de planeación.
 Calidad. Comprende la administración de la calidad total y el control

estadístico de procesos.
 Capacidad, localización y distribución. Comprende decisiones que
requieren compromiso a largo plazo como son la capacidad del sistema, la
localización y la distribución física de las instalaciones.
La calidad comprende de siete técnicas para poder identificar los factores clave
del problema, con las definiciones de éstos previamente establecidos (Ver 2.4.1),
dando origen a un análisis comparativo entre estos para su respectiva selección
en la tabla 14.
38 - 149
TABLA 14: ANÁLISIS COMPARATIVO PARA FACTORES
TRASCENDENTALES
Sirve para obtener una
comunicación clara y efectiva de la Se necesita de una escala
variabilidad del sistema, muestra continua para poder
Histograma NO
el resultado de un cambio en el determinar los datos
sistema, identifica anormalidades medios
examinando la forma
Se cuenta con la información
Para esta acción, se
Graficas de necesaria, por lo tanto esta técnica
necesita de numerosos SI
pareto facilita el estudio comparativo de
procesos
numerosos procesos
Estudia las relaciones posibles
Se realizar la selección
Diagramas de para confirmar o negar
correspondiente de dos NO
dispersión gráficamente la representación de
variables adecuadas
dos variables
Sirve para obtener un análisis
Flujograma de especifico de los procesos e Se debe sustentar
NO
procesos iteraciones de determinados cuantitativamente
procesos
Se usa como una forma de
observar, detectar y prevenir el La cantidad de información
Graficas de comportamiento del proceso, para su procedimiento, se
NO
control estadísticamente la variabilidad, debe sustentar
consistencia, control y mejora de cuantitativamente
un proceso
Permite definir un efecto y
Diagrama de clasificar las causas y variables de La determinación del
NO
causa y efecto un proceso, sirve para el análisis problema clave
del trabajo
Se considera el análisis de diagrama de pareto (Ver 2.4.1.1), considerando los

pocos vitales y muchos triviales.
2.4.2.1 Decisiones de operación.-
La técnica de decisión de operación consiste en coordinar las diversas partes de la

cadena de suministro interna y externa, pronósticos de la demanda, administración
de inventarios, planificación agregada, planeación de requisitos de materiales,
sistemas justo a tiempo, programación y administración de proyectos.
39 - 149
A) Administración de la cadena de suministro.-
Siguiendo el criterio de Krajewsky y Ritzman23, la administración de la cadena de

suministro tiene el propósito de sincronizar las funciones de una empresa con la
de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e información,
de la demanda del cliente.
Las empresas que desarrollan una cadena de suministro integrada enlazan,

compras, control de la producción y distribución.
B) Distribución24.-
La distribución consiste en la administración del flujo de materiales, desde los

fabricantes hasta los clientes y desde los almacenes hasta los minoristas, e
incluyen el almacenamiento y transporte de productos. La distribución amplia el
mercado de una empresa porque añade a sus productos el valor del tiempo y el
lugar.
Las decisiones que comprende la distribución son de tres tipos: dónde almacenar
los productos terminados, que formas de transporte conviene utilizar y como
realizar al programar, el diseño de rutas y la selección de transportistas.
 Localización del inventario de bienes terminados. Consiste en donde

colocar un inventario de bienes terminados.
 Selección de la forma de transporte. Existe cinco formas básicas de

transporte, los cuales son: mediante carretera, ferrocarril, vía acuática, tubería
y vía aérea. Los proveedores de estos servicios se convierten en parte integral
de la cadena de suministro de una empresa.
23
IBID, pp. 453 – 470
24
IBID, pp. 470 – 474
40 - 149
Si la flexibilidad es una prioridad competitiva clave, es posible usar el transporte
por carretera como es en el caso de estudio. Así no se requieren operaciones
adicionales de manejo.
 Programación, rutas y selección de transporte. El programa de distribución

debe estar de acuerdo con los programas de compras y control de la
producción.
2.5 LOGÍSTICA INTEGRAL.-

de esta manera en la figura 9, se destacan dichas herramientas a utilizar de la
materia de Logística Integral.
FIGURA 9: LOGÍSTICA INTEGRAL

LOGÍSTICA
INTEGRAL
Financiero Producción Distribución Física Comercial
Ingeniería y Diseño Transporte Captura de Pedidos
Almacén de
Fabricación Previsión de ventas
productos terminados
Gestión de Materiales Proceso de Pedidos
Gestión de stocks
Aprovisionamiento
Gestión de Materias
Primas
Planificación de la
Producción
FUENTE: Elaboración propia en base a SORET DE LOS SANTOS Ignacio. Logística Comercial y
Empresarial.
41 - 149
“Logística Industrial es el proceso de planificación, implementación y control
eficiente del flujo efectivo de costes y almacenaje de materiales, inventarios en
curso y productos terminados, así como la información relacionada desde el punto
de origen al punto de consumo con el fin de atender a las necesidades del
cliente”25.
Algunas de las actividades comunes que realiza un sistema logístico son:
- Localización de Instalaciones
- Compras
- Empaque
- Planeación y control de producción e inventarios
- Manejo de materiales
- Almacenamiento
- Tráfico y Transportación
- Administración de pedidos/ordenes
- Soporte de servicio y refacciones
- Retornos de productos y manejo de desperdicios
- Programas de distribución con proveedores y clientes
- Movimiento de personal
- Sistema de comunicación en la red de distribución
25
ANAYA TEJERO Julio Juan. Logística Integral, 2000, p. 23.
42 - 149
FIGURA 10: ESQUEMA SIMPLIFICADO DEL PROCESO GENERAL
EMPRESARIAL
DEPARTAMENTO COMERCIAL Y MARKETING ALMACÉN LOCAL
ALMACÉN
PROVEEDOR REGIONAL
ALMACÉN
PROVEEDOR ENTREGA ALMACÉN SALIDA ALMACÉN LOCAL
Fábrica
PROVEEDOR CLIENTE
DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE

LOGÍSTICA TÉCNICO LOGÍSTICA
DEPARTAMENTO FINANCIERO
FUENTE: Elaboración propia en base a SORET DE LOS SANTOS, Ignacio. Logística Comercial y
Empresarial, p. 18.
Considerando como departamento de primer nivel del departamento de logística,

se establece las siguientes descripciones.
2.5.1 Técnicas de medición de indicadores.-
Los indicadores logísticos son herramientas utilizadas para clarificar y definir, los
objetivos e impactos que se pretenden alcanzar en el proceso logístico. Son
medidas verificables de los cambios o resultados que se esperan en dicho proceso
y que han sido diseñados para contar con un estándar contra el cual evaluar,
estimar o demostrar el progreso; facilita el estudiar la situación actual y la situación
futura a la que se quiere llegar con respecto a dicho proceso logístico.
Siguiendo el criterio de Anaya Tejero 26, la información que proporcionan los KPI’s
debe ser siempre de naturaleza cuantitativa y orientada a una diagnosis de la
situación objeto de mejora.
26
IBID, pp. 58 - 59
43 - 149
Los indicadores de gestión deben expresarse en forma de porcentaje, ya que
estas cifras son más estables que las absolutas, fáciles de interpretar y, sobre
todo permiten analizar la evolución de las magnitudes, así como la comparación
con otros indicadores similares de otros sectores o departamentos.
Los KPIs utilizados con mayor frecuencia son:

- KPI en gestión de aprovisionamiento
- KPI en gestión de inventarios
- KPI en gestión de almacenamiento
- KPI en gestión de transporte
- KPI para servicio al cliente
2.5.1.1 KPI en gestión de aprovisionamiento.-

Los principales indicadores de gestión de aprovisionamiento son:
 Calidad de los pedidos generados. Corresponde al número y porcentaje de
pedidos de generados sin retrasos, o sin necesidad de información adicional.
 Entregas perfectamente recibidas. Número y porcentaje de pedidos que no
cumplen las especificaciones de calidad y servicio definidas, con desglose por
proveedor.
 Nivel de cumplimiento de aprovisionamiento. Consiste en calcular el nivel
de efectividad en las entregas de mercadería de los proveedores en la bodega
de producto terminado.
Una vez definidas las técnicas del uso de KPI´s en gestión de aprovisionamiento,
en la tabla 15, se realiza un análisis comparativo de éstos, determinando las
ventajas y desventajas relacionado a la empresa ALCOS S.A..
44 - 149
TABLA 15: ANÁLISIS COMPARATIVO DEL USO DE KPI’S EN GESTIÓN DE
APROVISIONAMIENTO
Calidad de los El trabajo implica no
Cortes de los problemas inherentes
pedidos evaluar a proveedores, NO
a la generación errática de pedidos.
generados sino a la empresa misma
Entregas Costos de revivir pedidos sin cumplir El trabajo implica no
perfectamente las especificaciones de calidad y evaluar a proveedores, NO
recibidas servicio sino a la empresa misma
Permite definir el nivel de efectividad
La existencia de fallas en
Nivel de de abastecimiento dentro de la
registro de pedidos
cumplimiento de empresa, en base a datos SI
realizados y productos
aprovisionamiento proporcionados y documentación de
recibidos
primera a emplear
A) Nivel de cumplimiento de aprovisionamiento.-
El nivel de cumplimiento de aprovisionamiento, consiste en calcular el nivel de

efectividad en las entregas de mercadería del almacén central en las instalaciones
de la sucursal de la ciudad de La Paz de producto terminado, listo para el cliente.
Este indicador identifica el nivel de efectividad del proveedor interno en este caso
de la empresa y que están afectando el nivel de recepción oportuna de mercadería
en la sucursal de almacenamiento, así como su disponibilidad para despachar a
los clientes.
Ec. (1)
2.5.1.2 KPI en gestión de inventario.-

Los principales indicadores de gestión de inventario son:
 Índice de rotación de mercaderías. Proporción entre las ventas y las
existencias promedio. Indica el número de veces que el capital invertido se
recupera a través de las ventas.
 Índice de duración de mercaderías. Proporción entre el inventario final y las
ventas promedio del último período. Indica cuantas veces dura el inventario
que se tiene.
 Exactitud del inventario. Se determina midiendo el costo de las referencias
que en promedio presentan irregularidades con respecto al inventario lógico
valorizado cuando se realiza el inventario físico.
45 - 149
 Número de pedidos mensual. Determina la cantidad de pedidos que el cliente
efectúa mensualmente.

losKPI´s en gestión de inventario adecuada para la acción y la empresa.

INVENTARIO
Se requiere del
mantenimiento excelente
Indica las veces que el capital
Índice de rotación de comunicación con el
invertido se recupera a través de NO
de mercaderías cliente. No se proporcionó
las ventas
datos de almacén y stock
de la empresa
Se requiere del
mantenimiento excelente
Índice de duración Indica las veces que dura el de comunicación con el
NO
de mercancías inventario que se tiene cliente. No se proporcionó
datos de almacén y stock
de la empresa
Por políticas de la
Exactitud del
Valoriza el inventario físico empresa no se otorgó la NO
inventario
información necesaria
Permite definir la cantidad Cada pedido puede
Número de
promedia de pedidos que el cliente determinar variedad de SI
pedidos mensual
realiza productos
A) Número de pedidos mensual.-
Se determina la cantidad de productos que el cliente realiza cada mes con

frecuencia, en cada pedidos pueden existir diferenciación de productos y
cantidades, sin embargo este indicador es un parámetro de inventario.
Ec. (2)
2.5.1.3 KPI en gestión de almacenamiento.-

Los principales indicadores de gestión de almacenamiento son:
 Costo de almacenamiento por unidad. Consiste en relacionar el costo del
almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un periodo
determinado.
46 - 149
 Costo por unidad despachada. Porcentaje de manejo por unidad sobre los
gastos operativos del centro de distribución.
 Nivel de cumplimiento del despacho. Consiste en conocer el nivel de
efectividad de los despachos de mercaderías a los clientes en cuanto a los
pedidos enviados en un periodo determinado.
 Costo por metro cuadrado. Consiste en conocer el valor de mantener un
metro cuadrado de bodega.
 Número de medios técnicos. Consiste en establecer la cantidad de personal
que se encuentra en la realización de las actividades.
Una vez definidas las técnicas para el uso de KPI´s en gestión de almacenaje, en
la tabla 17, se realiza un análisis comparativo de éstos, determinando las ventajas
y desventajas relacionado a la empresa ALCOS S.A..

ALMACENAJE
Sirve para comparar el costo por
Costo de unidad almacenada y así decidir si No se proporcionó datos
almacenamiento es rentable subcontratar el servicio necesarios de almacén por NO
por unidad de almacenamiento o tenerlo la empresa
propiamente
Sirve para costear el porcentaje
No se proporcionó datos
Costo por unidad del costo de manipular una unidad
necesarios de almacén por NO
despachada de carga en la bodega o centro de
la empresa
distribución
Mide el nivel de cumplimiento de
Nivel de No se proporcionó datos
los pedidos solicitados al centro de
cumplimiento del necesarios de almacén por NO
distribución y conocer el nivel de
despacho la empresa
agotados que maneja la bodega
Costea el valor unitario de metro
cuadrado y así poder negociar No se proporcionó datos
Costo por metro
valores de arrendamiento y necesarios de almacén por NO
cuadrado
comparar con otras cifras de la empresa
bodegas similares
Permite definir la cantidad de La actividad de
Número de personal que se encuentra en la almacenamiento no
SI
medios técnicos actividad para su posterior necesita de cantidades
aumento o disminución necesaria técnicas mayores
47 - 149
A) Número de medios técnicos.-
Determina la cantidad de personal que se requiere en el sector de trabajo a

estudiar. La forma de obtener este dato es del organigrama de la empresa.
Posteriormente este puede ser evaluado y analizado si es el correcto y cumple con
todas las obligaciones y tiempos correspondientes dentro de la actividad a
estudiar.
2.5.1.4 KPI en gestión de transporte.-

Los principales indicadores de gestión de transporte son:
 Comparativo del transporte. (Rentabilidad / Gasto) es medir el costo unitario
de transportar una unidad respecto al ofrecido por los transportadores del
medio.
 Número de medios de transporte. Determina la cantidad de vehículos que se
emplea para la distribución del producto terminado a los clientes finales.
 Nivel de utilización de vehículos. Consiste en determinar la capacidad real
de los camiones respecto a su capacidad instalada en volumen y peso.
 Recorrido promedio (kilómetros / día). Define el recorrido realizado por el
vehículo de distribución durante su jornada laboral.
 Tiempo promedio de recorrió diario. Define el tiempo realizado por el
vehículo durante su recorrido de distribución durante su jornada laboral.
Una vez definidas las técnicas para el uso de KPI´s en gestión de transporte, en la
tabla 18, se realiza un análisis comparativo de éstos, determinando las ventajas y
desventajas relacionado a la empresa ALCOS S.A..
48 - 149
TRANSPORTE
La empresa no
Sirve para tomar la decisión
proporcionó datos
Comparativo del acerca de contratar el transporte
necesarios para el análisis NO
transporte de mercancías o asumir la
respectivo del indicador a
distribución directa del mismo
estudiar
Se puede determinar mediante el
organigrama de la empresa la Se demuestra el valor
Número de
cantidad de vehículos que realizan cualitativamente (mediante
medios de SI
el transporte del producto final, el organigrama otorgado
transporte
para la evaluación respectiva por la empresa)
posteriormente
Sirve para conocer el nivel de
utilización real de los vehículos y
Nivel de Se requiere de volumen y
así determinar la necesidad de
utilización de peso del vehículo como de SI
optimizar la capacidad instalada
vehículos los productos a transportar
y/o evaluar la necesidad de
contratar transporte contratado
La empresa proporcionó ruteros
El valor determinado no es
Recorrido diarios que realizan los
constante, este depende
promedio distribuidores, definiendo el SI
de los factores externos a
(kilómetros / día) recorrido promedio diario que
la empresa
realiza
La empresa proporcionó
El valor determinado no es
documentación de tiempo desde el
Tiempo promedio constante, este depende
pedido del cliente, su facturación y SI
de recorrido diario de factores externos a la
su entrega de productos
empresa
respectivamente
A) Número de medios de transporte.-
Determina la cantidad de vehículos que se requiere en el sector de trabajo a

estudiar. La forma de obtener este dato es del organigrama de la empresa.
Posteriormente este puede ser evaluado y analizado si es el correcto y cumple con
todas las obligaciones, tiempos correspondientes dentro de la actividad a estudiar
y ante todo el nivel de capacidad.
B) Nivel de utilización de vehículos.-
El nivel de utilización de vehículos determina la capacidad real de los mismos

respecto a su capacidad instalada en volumen y peso, sirve para determinar la
necesidad de optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de
contratar transporte contratado.
49 - 149
Para su determinación se requiere de la ecuación 3:
Ec. (3)
C) Recorrido promedio (kilómetros / día).-
Mediante los ruteros otorgados por la empresa, se puede determinar el recorrido

que realizan los vehículos diariamente, con el fin de optimizar recursos
económicos.
Ec. (4)
D) Tiempo promedio de recorrido diario.-
Mediante la documentación otorgada por la empresa, se puede determinar el

tiempo de recorrido que realizan los vehículos diariamente, con el fin de optimizar
recursos económicos y humanos.
Ec. (5)
2.5.1.5 KPI en gestión de servicio al cliente.-

Los principales indicadores de gestión de servicio al cliente son:
 Nivel de cumplimiento entregas a clientes. Consiste en calcular el
porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes.
 Calidad de la facturación. Número y porcentaje de facturas con error por
cliente, y agregación de los mismos.
 Causales de notas crédito. Consiste en calcular el porcentaje real de las
facturas con problemas.
 Pendientes por facturar. Consiste en calcular el número de pedidos no
facturados dentro del total de facturas.
50 - 149
los KPI´s en gestión de servicio al cliente adecuada para la acción y la empresa.

SERVICIO AL CLIENTE
La situación impacta al
Sirve para controlar los errores
servicio al cliente y el
Nivel de que se presentan en la empresa y
recaudo de la cartera.
cumplimiento que no permiten entregar los
Datos otorgados por la SI
entregas a pedidos a clientes. La empresa
empresa a partir de marzo
clientes otorgó documentación para el
hasta septiembre de la
respectivo estudio
gestión 2011
Generación de retrasos en los
cobros, e imagen de mal servicio Datos otorgados por la
Calidad de la al cliente, con la consiguiente empresa a partir de marzo
SI
facturación pérdida de ventas. La empresa hasta septiembre de la
otorgó documentación para el gestión 2011
respectivo estudio
Sirve para controlar los errores
Inciden negativamente en
Causales de notas que se presentan en la empresa
las finanzas y la NO
crédito por errores en la generación de loa
reputación de la misma
facturación de la empresa
Se utiliza para medir el impacto del
Pendientes por Incidencia en las finanzas
valor de los pendientes por NO
facturar de la empresa
facturar
A) Nivel de cumplimiento entregas a tiempo.-
El nivel de cumplimiento entregas a tiempo, consiste en calcular el porcentaje real

de las entregas oportunas y efectivas a los clientes, controlando los errores que se
presentan en la empresa y que no permiten entregas los pedidos a los clientes.

Ec. (6)
B) Calidad de la facturación.-
Número y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregación de los

mismos.
51 - 149
Ec. (7)
2.5.2 Técnicas para canales logísticos y servicios diferenciados.-
La distribución en la materia de logística integral, es el proceso de satisfacer las

necesidades de clientes y consumidores sin dejar de generar un crecimiento
rentable. Consiste en hacer llegar un bien al consumidor final siempre
considerando tiempo y lugar.
Las funciones de la distribución implican el ejercicio de seis tipos de actividades

diferentes:
 Transportar. Toda la actividad necesaria para el transporte de los productos

del lugar de fabricación al lugar de consumo.
 Fraccionar. Toda actividad dirigida a poner los productos fabricados en
porciones y en condiciones que corresponden a las necesidades de los clientes
y usuarios.
 Almacenar. Toda actividad dirigida a poner los productos en porciones y en
condiciones que corresponden a las necesidades de los clientes y usuarios.
 Sustituir. Toda actividad que permite la constitución de conjunto de productos
especializados y/o complementarios adaptados a unas situaciones de consumo
o uso.
 Contactar. Toda actividad que facilite la accesibilidad de grupos de
compradores a la vez numerosos y dispersos.
 Informar. Toda actividad que permita mejorar el conocimiento de las
necesidades del mercado y de los términos del intercambio competitivo.
En forma resumida se podría decir que:
- La distribución vende los productos a los puntos de venta.

- La distribución entrega el producto a los puntos de venta.
52 - 149
Además de estas seis funciones básicas, los intermediarios añaden unos servicios
a los productos que venden, por el hecho de su proximidad, horario de apertura,
rapidez de entrega, del mantenimiento, de las garantías acordadas, etc.
De esta manera, el papel general de la distribución en una economía de mercado

es eliminar las disparidades que existen entre la oferta y la demanda.
La distribución física se divide en cuatro grupos:
 Transporte. Más que nunca, el transporte responde a los imperativos de los

clientes. El distribuidor debe cumplir con los clientes y hacer todo para
entregar el producto en buen estado, en el momento adecuado, el lugar
adecuado y al menor costo.
 Almacén de productos terminados. Destinados al almacenamiento de
productos para ser suministrados o entregados a los clientes.
 Proceso de pedidos. Es la forma en que las empresas procesan y organizan
una compra que se ha realizado por parte del consumidor. La compra puede
ser de cualquier número de productos y diferentes precios.
 Gestión de stocks. Aquella cantidad de un producto que se encuentra
acumulada en un lugar determinado, fija o bien en movimiento hacia sus
centros de distribución.
Una vez definidas las técnicas para los canales de distribución, en la tabla 20, se
realiza un análisis comparativo de éstas, determinando las ventajas y desventajas
relacionado a la empresa ALCOS S.A..
53 - 149
TABLA 20: ANÁLISIS COMPARATIVO DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Esta técnica es la que conecta
a la empresa con el cliente de
forma directa, adquiriendo Se debe seleccionar el
canales logísticos de intermediario indicado,
Transporte SI
distribución y servicios reduciendo tiempos,
diferenciados para responder distancias y costos.
de forma rápida y precisa a las
necesidades del cliente.
Almacén de Aseguramiento de tipos y No asegura los canales
productos cantidades de productos logísticos de distribución ni NO
terminados terminados. servicios diferenciados.
Genera menor tiempo del
proceso de entrega, siempre y
Se debe determinar los
cuando se lo realice de forma
Proceso de procesos, y hacer cumplir con
adecuada y oportuna. SI
pedidos los vendedores a la hora de
Se tiene conexión directa con
toma de pedidos.
los clientes, conociendo sus
necesidades y expectativas.
No asegura los canales
Gestión de Asegura no faltantes en el
logísticos de distribución ni NO
stocks almacén.
servicios diferenciados.
2.5.2.1 Transporte.-
Se puede distinguir cuatro tipos de intermediarios que pueden intervenir en una

red de distribución: mayoristas, detallistas, agentes y sociedades. Dado el caso de
estudio el sistema de distribución que se adecua a las características de la
empresa es el de mayorista.
 Mayoristas. Estos intermediarios venden esencialmente a otros revendedores,

tales como los detallistas o a los clientes institucionales y no a los
consumidores finales. Compran a los productores, para almacenarlas y
revenderlas en pequeñas unidades a los detallistas añadiendo servicios o
algún valor agregado. Ya que están más próximos a los clientes que los
fabricantes, pueden ejecutar pedidos en plazos cortos.
54 - 149
 Canales de distribución. En la mayoría de los mercados, el alejamiento físico
entre productores y compradores es tal que el uso de los intermediarios es
necesario para permitir un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda. La
necesidad de un canal de distribución para comercializar un producto, procede
de la imposibilidad para el fabricante de asumir él mismo todas las tareas y las
funciones que suponen las relaciones de intercambio, conforme a las
expectativas de los compradores potenciales.
“Un canal de distribución es el conjunto de empresas e individuos que toman la

propiedad, o ayudan a transferir la propiedad de una mercadería o servicio cuando
se mueve desde el productor hasta el consumidor final o usuario industrial”27.
La eficacia de un sistema de distribución dependerá en gran medida del reparto de

las tareas entre los intermediarios.
FIGURA 11: CANALES DE DISTRIBUCIÓN

PROVEEDORES
AGENTES/
CORREDORES
DISTRIBUIDORES
Marketing
FABRICANTE
Industrial
Marketing de
Consumo
MAYORISTAS
DETALLISTAS
CONSUMIDOR FINAL
FUENTE: Elaboración propia en base a JACQUES LAMBIN Jean. Marketing Estratégico, p.

422.
2.5.3 Proceso de pedidos28.-
El tratamiento de pedidos requiere, muchas veces, de reglas de prioridad. Es

frecuente que el personal prefiera empezar a preparar los pedidos menos
complicados, retrasando con ello los grandes de clientes importantes y afectando
incluso a sus periodos de aprovisionamiento.
27
KOTLER P. y AMSTRONG. Principles of Marketing (Los principios de comercializar), p. 349.
28
SORET DE LOS SANTOS Ignacio. Logística Comercial y Empresarial, 1997, p. 32.
55 - 149
Algunas reglas de prioridad a elegir según el tipo de almacén son:
- Preparar primero los pedidos más pequeños.

- Preparar pedidos por orden de fecha de entrega.
- Preparar según código establecido por gestión de stocks.
- Según fecha prevista de entrega. No todos los clientes gozan del mismo plazo
de entrega.
- Preparar primero los más voluminosos.
Es posible que no se pueda preparar completamente algún pedido por faltar algún
artículo. Hay clientes que aceptan entregas parciales, pero esto incrementa los
costes de preparación de pedidos, transporte y control. Los costes de preparación
de pedidos son generalmente una pequeña parte de los costes logísticos, pero
una baja eficacia en esta función puede afectar seriamente a otras actividades,
como el equipo de transporte, y, lo que es peor, al nivel de servicio al cliente.
2.6 MODELAJE Y SIMULACIÓN.-
Es necesario describir las herramientas fundamentales que sustentarán el estudio,

materia de Modelaje y Simulación.
FIGURA 12: MODELAJE Y SIMULACIÓN

MODELAJE Y
SIMULACIÓN
Modelaje Simulación
Bondad de Ajuste Simulación por Dinámica de

Números Aleatorios
eventos discretos Sistemas
Kolmorow- Smir Visual Basic for

ProModel Ithink
Aplications
Chi^2
Crystal Ball
FUENTE: Elaboración propia en base a ROSS Sheldon. Simulación.

56 - 149
Siguiendo el criterio de Abad29, la simulación es la técnica que consiste en realizar
experimentos de muestreo sobre el modelo de un sistema. Un modelo no es más
que un conjunto de variables junto con ecuaciones matemáticas que las relaciona
y restricciones sobre dichas variables.
La modelización es una etapa presente en la mayor parte de los trabajos de

investigación (especialmente en las ciencias experimentales).
En muchas ocasiones, la realidad es bastante compleja como para que sea

estudiada directamente y es preferible la formulación de un modelo que contenga
las variables más relevantes que aparecen en el fenómeno en estudio y las
relaciones más importantes entre ellas.
Frecuentemente, la resolución de los problemas que se pretenden abordar puede

realizarse por procedimientos analíticos sobre el modelo construido (normalmente
mediante el uso de herramientas matemáticas como las de resolución de
ecuaciones ordinarias o de ecuaciones diferenciales, el cálculo de probabilidades,
etc.). En otras circunstancias dicha resolución analítica no es posible (o es
tremendamente complicada o costosa) y es preferible una aproximación de la
solución mediante simulación.
2.6.1 Técnicas para simulación del sistema óptimo aplicable al sistema de

distribución de la empresa.-
El indicador fundamental es la simulación de sistemas, que implica la construcción

de modelos. El objetivo es averiguar qué pasaría en el sistema si acontecieran
determinadas hipótesis, por lo tanto se considera la simulación como parte
esencial, por lo tanto la programación por computadora.
Programación por Computadora. El propósito de la programación es crear

programas que exhiban un comportamiento deseado, se tiene en consideración:
29
ABAD Cao Ricardo. Introducción a la Simulación y Teoría de Colas, 2002, p. 68.
57 - 149
 Visual Basic for Aplications. Es el lenguaje de macros de Microsoft Visual
Basic que se utiliza para programas aplicaciones Windows y que se incluye en
varias aplicaciones Microsoft. VBA permite a usuarios y programadores ampliar
la funcionalidad de programas de Microsoft Office. Visual Basic para
aplicaciones es un conjunto casi completo de Visual Basic 5.0 y 6.0.
Microsoft VBA viene integrado en aplicaciones de Microsoft Office, como Word,

Excel y Access, PowerPoint y Visio. Prácticamente cualquier cosa que se pueda
programar en Visual Basic 5.0 o 6.0 se puede hacer también dentro de un
documento de Office, con la sola limitación que el producto final no se puede
compilar separadamente del documento, hoja o base de datos en que fue creado;
es decir, se convierte en una macro (o más bien súper macro).
 Crystall Ball. Es un programa de análisis de riesgo y de pronóstico orientado a

través de gráficos, que es fácil de usar y está destinado a quitar la
incertidumbre en la toma de decisiones.
 ProModel. Es un programa que permite simular cualquier tipo de Sistemas de
Manufactura, Logística, Manejo de Materiales, etc. Es un único software de
simulación con optimización integrada, permite crear modelos de manera
rápida, sencilla y flexible, es decir, permite analizar sistemas mediante la
construcción de un modelo.
 Ithink. Es un programa que facilita la toma de decisiones, permite crear
modelos y simular procesos y diferentes escenarios. Consta de cuatro niveles
de trabajo los cuales son: Interface, Map, Model y Equation. En donde a
medida que se va construyendo el modelo las ecuaciones diferenciales se van
conformando según el intervalo de tiempo asignado a cada variable.

los programas por computadora adecuado para la acción y la empresa.
58 - 149
TABLA 21: ANÁLISIS COMPARATIVO DE PROGRAMACIÓN POR
COMPUTADORA
Solo permite utilizar
Visual Permite ampliar la funcionalidad e otros lenguaje Visual Basic y no
NO
Basic programas de Microsoft office. se pude expresar un
modelo de manera gráfica.
Permite realizar predicciones Monte Carlo. Se deben contemplar
Crystal Ball NO
Crea modelos predictivos. rangos.
Permite optimizar procesos considerando
variaciones, contiene elementos de Solo es aplicable ante un
Pro Model logística, manejo de materiales y otras modelo de optimización de NO
operaciones. Siendo un software robusto, procesos discretos.
versátil y confiable.
Se pueden asignar tantas variables como El modelo pude volverse
Ithink se consideren necesarias, permite obtener complejo ante muchas SI
resultados de manera tabular y gráfica. variables.
2.6.1.1 i Think.-
i think crea un lenguaje compartido para describir procesos, mercados, clientes y

competidores para poder integrar el conocimiento en un cuadro coherente,
operacional.
Define operacionalmente una estrategia identificando la "física" del negocio, y

después buscando las estrategias que "no luchan contra la física," sino que por el
contrario golpean ligeramente sinergias latentes.
Implementa esfuerzos de cambio efectivos, asegurándose de que cada uno ve el

mismo cuadro hacia donde el cambio está conduciendo y después entender cómo
reducir al mínimo la probabilidad de crear consecuencias involuntarias con la
consiguiente resistencia de la organización. La llave al cambio eficaz está basada
no sólo en una comprensión profunda de la "física" del negocio, sino también está
en comunicar con eficacia ese entendimiento (como análisis razonado para los
cambios) a través de la organización.
59 - 149
A) Solución analítica y simulación.-
Cuando el modelo es simple, es posible usar métodos matemáticos para obtener

información exacta sobre los cuestionamientos de interés, todo esto es llamado
solución analítica.
Una vez construido un modelo matemático, éste debe ser analizado para ver cómo
puede ser utilizado para la finalidad del estudio y también determinar si los
resultados representan al sistema.
Los pasos para un estudio con simulación se determinan en la tabla 22, siendo los
siguientes:
TABLA 22: PASOS EN UN ESTUDIO DE SIMULACIÓN

NÚMERO PASOS
1 Formular el problema y determinar el objeto de estudio.
2 Recoger datos y definir el modelo.
3 Validar el modelo.
4 Construir un programa de computadora y verificar.
5 Correr el programa.
6 Validar el modelo en el programa.
7 Diseñar experimentos.
8 Hacer que el producto de los experimentos corra en el programa.
9 Analizar los datos de salida.
10 Documentar y usar los resultados.
FUENTE: Elaboración propia en base a LAW Averill, KELToN David, “Simulation, Modeling and
Analysis”.
60 - 149
2.7 INGENIERÍA ECONÓMICA.-

materia de Ingeniería Económica.
FIGURA 13: INGENIERÍA ECONÓMICA

INGENIERÍA
ECONÓMICA
Evaluación para Aspectos

Principios de las Toma de
herramienta de relacionados al
relaciones decisiones
alternativas estudio
Criterios de
evaluación
VAN
TIR
Relación
Beneficio / Costo
FUENTE: Elaboración propia en base a BLANK Lean y TARQUIN Anthony. Ingeniería Económica,
2003.
“La ingeniería económica es la aplicación de factores económicos y criterios para

la evaluación de alternativas, tomando en cuenta el valor del dinero en el tiempo.
La ingeniería económica implica formular, estimar y evaluar los resultados
económicos cuando existe alternativas disponibles para llevar a cabo un propósito
definido”30.
Un concepto importante que es fundamental en muchas técnicas de análisis

financiero consiste en que un monto de dinero a la mano hoy vale más que un
monto de dinero promedio en el futuro. Un monto de dinero hoy se puede invertir
para obtener un crédito, por lo cual se dispondrá de más de un dólar en el futuro.
El concepto más importante de la ingeniería económica es el valor del dinero en el
tiempo que es la variación de la cantidad del dinero en un periodo de tiempo dado.
30
BLANK Leland y TARQUIN Anthony. Ingeniería Económica, p. 6.
61 - 149
2.7.1 Métodos para la viabilidad de la propuesta económica.-
Los criterios de evaluación, se basan en el valor del dinero en el tiempo. Existen

tres criterios fundamentales de evaluación de alternativas:
El método del valor anual (VAN). Para el criterio del valor actual neto, se debe
plantear si su valor es igual o superior a cero, donde el VAN es la diferencia entre
todos sus ingresos y egresos expresados en moneda actual. La formulación
matemática es la siguiente:
31
Ec. (7)
Donde:
 BNt: Representa el beneficio neto del flujo en el periodo t, el cual puede ser
positivo o negativo.
 I0: Inversión inicial en el momento cero de la evaluación.
 i: Tasa de descuento.
Se toman los siguientes criterios de decisión:
 VAN > 0  El proyecto renta en esa cantidad, sobre lo exigido.

 VAN = 0  El proyecto renta justo lo que el inversionista exige.
 VAN < 0  Al proyecto le falta en esa cantidad rentar sobre lo exigido.
El método de la tasa interna de retorno (TIR). Para el criterio de la tasa interna

de retorno, se evalúa en función de una única tasa de rendimiento por periodo con
la cual la totalidad de los beneficios actualizados son exactamente iguales a los
desembolsos expresados en moneda actual. La formulación matemática es la
siguiente:
32
Ec. (8)
31
SAPAG CHAIN Nassir, SAPAG CHAIN Reinaldo, Preparación y Evaluación de Proyectos, (4ta
Edición), p. 301
32
IBID, p. 302
62 - 149
Donde:
 r: TIR, Tasa interna de retorno.

 Se toman los siguientes criterios de decisión:
 TIR > i  El proyecto es aceptado.
 TIR = 0  El proyecto renta justo lo que el inversionista exige.
 TIR < i  El proyecto es rechazado.
El método de la relación Beneficio/Costo. La razón Beneficio/Costo se define

como la razón del valor equivalente de los beneficios con respecto al valor
equivalente de los costos. La medida del valor equivalente aplicada puede ser el
valor presente, valor anual o valor futuro, siendo lo más habitual el uso del valor
presente.

las técnicas para la viabilidad económica adecuada para la acción y la empresa
ALCOS S.A..
TABLA 23: TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE VIABILIDAD ECONÓMICA

Se debe tener cuidado
especial con la tasa de
descuento.
Valor Actual Tiene en cuenta el valor del dinero Se debe presentar todos los
NO
Neto (VAN) en cada momento. flujos de fondos.
Si la inversión sobrepasa los
100000 $us. se necesita
financiamiento.
Su cálculo puede ser
complejo si existe para cada
Resume mucha información periodo distintas tasas de
Tasa Interna de
relevante y es una técnica descuento. NO
Retorno (TIR)
subjetiva. Si la inversión sobrepasa los
100000 $us. se necesita
financiamiento.
Utiliza una escala común. Brinda la
razón entre los beneficios y los
Es para tratamiento de costos
costos.
Relación recurrentes. Es considerado a
Si la rentabilidad hace que la SI
Beneficio/Costo veces como un criterio
inversión sea menor a 50000 $us.
complementario.
se puede realizar un financiamiento
propio.
63 - 149
2.7.1.1 Método de la relación Beneficio/Costo.-
Siguiendo el criterio de Blank y Tarquin33, la relación Beneficio/Costo permite

evaluar una opción de solución y compararla con otras, si es que este fuera el
caso. Este método debe ser utilizado en conjunto con el análisis del valor
presente, valor futuro o costo anual, dependiendo la naturaleza del proyecto a ser
evaluado. Esta es una técnica analítica utilizada con frecuencia, debido a los
buenos resultados de su aplicación.
El método Beneficio/Costo se basa en la relación de los beneficios a los costos

asociados con un proyecto en particular. Un proyecto se considera atractivo
cuando los beneficios derivados desde su implementación exceden a los costos
asociados.
Siguiendo el criterio de Blank y Tarquin34, el primer paso para este método es

determinar qué elementos constituyen beneficios y cuales costos.
 Costos. Gastos anticipados para la construcción, operación y mantenimiento

del proyecto.
 Beneficios. Ventajas en términos de dinero, que se experimentan.
 Desbeneficios. Cuando el proyecto o alternativa bajo consideración
comprende desventajas para el propietario.
El cálculo de la relación Beneficio/Costo se realiza con la siguiente fórmula:
Ec. (9)
Donde:
 VP (B): Valor presente de los beneficios.

 VP (OyM): Valor presente de los Costos y mantenimiento del proyecto que se
propone.
33
IBID, p. 67
34
IBID, p. 80
64 - 149
 I: Inversión inicial del proyecto propuesto.
Siguiendo el criterio de Degarmo35, la razón Beneficio/Costo se define como la

razón del valor equivalente de los beneficios con respecto al valor equivalente de
los costos. De igual forma se relaciona con la razón del Ahorro – Inversión (RAI)
en algunas agencias gubernamentales, la fórmula para su cálculo es la siguiente:
Ec. (10)
Donde:
 B/C: Razón Costo/Beneficio.

 B: Beneficios del proyecto propuesto.
 C: Costos totales del proyecto propuesto.
Se consideran los siguientes criterios de decisión:
 : El proyecto es económicamente aceptable.
 : El proyecto es indiferente.
 : El proyecto no es económicamente aceptable.
Se clasificarán los costos y beneficios que implicarían la implementación del

modelo del sistema de distribución propuesto, para así poder realizar la evaluación
y selección respectivamente. Se espera contar con este indicador financiero para
evaluar económicamente la posibilidad de implementación del modelo propuesto.
35
DEGARMO Paúl; SULLIVAN William; BONTADELLI James y WICKS Elin. Ingeniería Económica,
1997, p. 248.
65 - 149
3. MARCO PRÁCTICO.-
3.1 DISEÑO METODOLÓGICO.-
Es necesario establecer las herramientas fundamentales con sus tareas e
instrumentos respectivos a utilizar en función a las acciones definidas, que
encaran el problema en estudio, con el fin de cumplir con todos los objetivos
propuestos.
TABLA 24: DISEÑO METODOLÓGICO

ACCIONES INSTRUMENTO
Investigación
Investigar los antecedentes del sistema Metodología de
documental,
de distribución actual la Investigación
entrevistas
Determinar la estructura organizacional Administración
Organigrama
actual de la empresa de Operaciones
Identificar procedimientos actuales, Ingeniería de Flujograma de
registrar y organizar los datos obtenidos Métodos procesos
Contar con el Determinar la cantidad de clientes
diagnóstico de la Metodología de Investigación
existentes en la zona geográfica de
situación actual la Investigación documental
estudio
del sistema de Definir indicadores para evaluar la
distribución Metodología de Operativización de
situación actual del sistema de
la Investigación variables
distribución
Establecer clasificación de productos de Administración
Clasificación ABC
la empresa de Operaciones
Metodología de Investigación
Medir indicadores la Investigación documental
Logística Integral KPI’s de logística
Identificar los factores trascendentales Administración

Diagrama de Pareto
del problema de Operaciones
Contar con
alternativas de Ingeniería de
solución que Establecer alternativas de solución Diseño de Métodos
Métodos
influyan en el Gestión de
tiempo de espera Aprovisionamiento,
del cliente Seleccionar la mejor alternativa Logística Integral inventario,
almacenaje y
transporte
Establecer sistema logístico de
Canales de
distribución física y canales de Logística Integral
Distribución
distribución
Gestión de
Desarrollar el Aprovisionamiento,
Establecer elementos del sistema
sistema logístico Logística Integral inventario,
logístico de distribución
de distribución almacenaje y
adecuado a la transporte
empresa Gestión de
Aprovisionamiento,
Establecer la estructura del Sistema
Logística Integral inventario,
logístico de Distribución Propuesto
almacenaje y
transporte
CONTINUA
66 - 149
TABLA 24: DISEÑO METODOLÓGICO (CONTINUACIÓN)
ACCIONES INSTRUMENTO
Simular el sistema óptimo aplicable al Modelaje y
Simulación
Establecer la sistema de distribución de ALCOS S.A. Simulación
viabilidad de la Establecer la posibilidad de Ingeniería de Evaluación de
propuesta implementación real de la propuesta Métodos alternativas
técnicamente Analizar el impacto de la propuesta en la Logística de
Logística Integral
calidad de servicio de atención al cliente Distribución
Analizar el impacto económico de costos Ingeniería Costos de
Establecer la de la propuesta elegida Económica Producción
viabilidad de la Definir el costo de implementación de Ingeniería Costo de
propuesta propuesta Económica Implementación
económicamente Ingeniería Relación Costo /
Determinar el beneficio de la propuesta
Económica Beneficio
3.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL.-
Toda la información, datos otorgados por la empresa, problemas hallados, tienen

constancia por parte de ALCOS S.A. (Ver ANEXO 2).
Inicialmente, se organizará la información proporcionada por la empresa y la

recolectada a través de la observación participativa directa.
Se realizará la descripción de los antecedentes de la empresa como la estructura

organizacional para identificar el área específica de estudio y las personas
responsables, con sus respectivos horarios de trabajo, posteriormente se realizará
el análisis de los procedimientos actuales, del proceso de atención al cliente,
describiendo los productos, equipos y componentes del proceso que intervienen
en la actividad, a continuación se organizará los datos recolectados con la ayuda
de herramientas proporcionadas por la materia de ingeniería de métodos, todo
esto con el objetivo de poder compararlos en una parte final con la propuesta e
identificar los cambios y mejoras.
Este análisis concluirá con la identificación de los indicadores de la situación

problemática principal, del servicio de atención al cliente.
67 - 149
3.2.1 Antecedentes.-
Los doctores Alberto y Cosme Liendo Romero, son los fundadores de la compañía
INFABOL LTDA. en 1971, quienes deciden emprender una carrera independiente
dentro de la industria farmacéutica.
Posteriormente en 1976 se fundó LABORATORIOS ALCOS S.A., la cual se

caracteriza por ser una empresa de fabricación de especialidades farmacéuticas,
con su propia línea de productos.
Notando la necesidad de materiales impresos complementarios a los productos,

etiquetas, cajas, literaturas médicas, etc., se prosiguió a fundar ORMA LTDA., la
cual cumplió con las expectativas y necesidades indicadas.
Luego se realizó la compra de LABORATORIOS ORGANIFAR S.A. y

posteriormente se compro BOLIVIAN DRUG S.A. en 1996, empresa
comercializadora a nivel nacional.
De esta manera y con la compra de las empresas previamente mencionadas, es

como nace el Grupo ALCOS S.A., caracterizada por su crecimiento como una
empresa familiar.
GRUPO ALCOS S.A. es una de las principales y más destacadas compañías en el

mercado farmacéutico boliviano. Destacada por fabricación, desarrollo y
comercialización de medicamentos, éticos de prescripción médica, genéricos,
sueros, anestesias dentales y otros productos, que contribuyan a la preservación y
mejoramiento de la humanidad.
La empresa como misión tiene el cuidar la vida, y como visión es ser primeros en
posición de participación del mercado (Ver 1.2.3).
Como puntos de distribución (Ver TABLA 3), donde se puede observar que
ALCOS S.A. cuenta con ocho puntos de distribución y comercialización a nivel
nacional.
68 - 149
3.2.1.1 Participación en el Mercado.-
El sector farmacéutico tiene una participación del 70% en el mercado Boliviano,

existen laboratorios que aportan con esta participación (Ver Tabla 25).
Por lo tanto es necesario determinar la situación en la que se encuentra ALCOS

S.A. y su participación en el mercado.
TABLA 25: PARTICIPACIÓN DE LABORATORIOS EN EL MERCADO

BOLIVIANO
PARTICIPACIÓN DE LOS LABORATORIOS EN
BOLIVIA
INTI 19,0%
VITA 18,6%
TERBOL 17,0%
BAGÓ 11,0%
LAFAR 1,5%
ALCOS S.A. 2,5%
TOTAL 70%
FUENTE: Elaboración propia en base Revista Económica 2010.
En la Tabla 25 se puede observar que Laboratorios INTI aporta con un 19% del
total del sector farmacéutico, en la participación del mercado Boliviano, seguido de
VITA con 18,6%, TERBOL con una participación de 17% y BAGÓ con una
participación de 11% del total, dejando a LAFAR con 1,5% y ALCOS S.A. con una
participación en el mercado Boliviano de 2,5% del total del sector farmacéutico,
dando origen a la Figura 14.
FIGURA 14: PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO BOLIVIANO DE

LABORATORIOS
2% 3%
Inti
11% 19% Vita
Terbol
17% Bagó
18,6%
Lafar
Alcos
FUENTE: Elaboración propia en base Revista Económica 2010.

69 - 149
3.2.1.2 Sistema de distribución actual.-
Para entregar productos a los clientes, las empresas utilizan diferentes sistemas
de distribución física, siguiendo el criterio de Gutiérrez y Prida 36 se tiene los
siguientes tipos de distribución física mostrados en la figura 15.
FIGURA 15: OPCIONES DE SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA
FUENTE: GUTIÉRREZ CASAS Gill y PRIDA ROMERO Bernardo, Logística y Distribución Física,
Mc Graw Hill 1998, p. 116.
De acuerdo a estos tipos de distribución física se determina que ALCOS S.A.

posee un sistema de tipo 0 – 2 – 6, que consiste en distribución escalonada, es
decir siguiendo el criterio de Anaya 37 En la existencia de un almacén central
(regulador), que recibe la producción directamente desde las fabricas y
posteriormente la entrega a unos almacenes regionales desde donde se efectúa
en su momento la distribución final al punto de venta.
El objetivo de este modelo tradicional no es otro que el aproximar el producto a los

puntos de consumo, con objeto de facilitar una rápida entrega a los canales de
ventas correspondientes. En este modelo, los pedidos de los clientes se reciben
directamente en los almacenes regionales, desde donde se prepara la expedición.
36
GUTIÉRREZ CASAS Gil y PRIDA ROMERO Bernardo. Logística y Distribución Física, Mc Graw
Hill 1998, p. 116.
37
ANAYA TEJERO Julio Juan. OPCIT 27 p. 41
70 - 149
A su vez el almacén regional se aprovisiona del stock desde el almacén central, a
través de su sistema de reposición.
3.2.2 Estructura organizacional de la empresa.-
Con el objetivo de identificar el área en el cual se desarrollará la investigación, se

muestra el organigrama del Grupo ALCOS S.A.
FIGURA 16: ORGANIGRAMA GRUPO ALCOS S.A.

JUNTA DE ACCIONISTAS
DIRECTORIO
GERENCIA
GENERAL
SISTEMAS
GERENCIA GERENCIA
GERENCIA GERENCIA GERENCIA
ADMINISTRATIV RECURSOS
COMERCIAL MARKETING TÉCNICA
A FINANCIERA HUMANOS
DISEÑO Y
JEFATURA JEFATURA PUBLICIDAD
CONTABILIDAD ADQUISICIONES
JEFATURA
JEFATURA REGENTE JEFATURA JEFATURA
CONTROL
JEFE DE LÍNEA 1 JEFE DE LÍNEA 2 PRODUCCIÓN FARMACÉUTICO MANTENIMIENTO OPERACIONES
CALIDAD
LABOFARMA
REGIONAL REGIONAL REGIONAL REGIONAL REGIONAL REGIONAL REGIONAL
REGIONAL
ORURO POTOSÍ COCHABAMBA SUCRE TARIJA TRINIDAD SANTA CRUZ
LA PAZ LAB. ALCOS
MIRAFLORES
LAB. ALCOS
VIACHA
MATERIAL DE
ACONDICIONAMIENTO
HORMA
FUENTE: Organigrama otorgado por Recursos Humanos de ALCOS S.A.
La estructura organizacional actual de la empresa ALCOS S.A. es por

departamentalización funcional, como muestra la figura 16.
71 - 149
El organigrama de la situación actual de la empresa se divide en cinco
departamentos:
 Administrativo. Departamento encargado de coordinar las cargas

administrativas de la empresa, asegurando el manejo eficiente de los recursos
materiales y humanos con que cuenta, por lo que se constituye por
contabilidad y adquisiciones.
 Comercial. Departamento encargado de representar al cliente dentro de la
empresa, su función se centra en la maximización de valor para el consumidor,
su satisfacción de éste, con el fin de elevar la rentabilidad de la propia empresa
por el incremento de su participación en el mercado, por lo que se constituye
por ocho regionales de la empresa dentro del país.
 Marketing. Departamento encargado de la realización de publicidad, tiene
como responsabilidad la imagen corporativa institucional y desarrollar
campañas publicitarias y de marketing para el incremento de ventas en cada
gestión, por lo que se constituye por diseño y publicidad y líneas de
distribución.
 Técnico. Departamento encargado de otorgar a la empresa soporte técnico, es
decir dar la solución de problemas vinculados a operaciones de producción y
maquinarias y equipos, por lo que se constituye por el control de calidad,
producción, mantenimiento y operaciones.
 Recursos humanos. Departamento encargado en la negociación y relación
permanente con la parte laboral, proceso administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organización, en
beneficio del individuo, de la propia empresa y del país en general, por lo que
se constituye hacia todo el personal de la organización estructural.
Una vez identificado el Departamento de Comercialización en la estructura

organizacional de ALCOS S.A. a estudiar, es importante destacar la estructura
organizacional del almacén regional de la ciudad de La Paz, ya que se trabajará
72 - 149
en esa ciudad, identificando los sectores de investigación por el presente trabajo
de grado.
La sucursal La Paz está ubicada en la avenida Los Leones Nro. 2473, lugar donde
se analizará el área de ventas, desde el momento de la realización del pedido,
facturación, preparación de productos y distribución a clientes.
FIGURA 17: SUCURSAL LA PAZ ALCOS S.A.
La sucursal de la ciudad de La Paz consta de dos niveles, en el nivel superior se

encuentra la parte administrativa, como ser instalaciones del facturador, cobrador,
los vendedores y la oficina del gerente regional. En el nivel inferior se encuentra el
almacén de producto terminado, en donde se realiza la recepción de facturas, se
preparan los respectivos pedidos y se entrega a los distribuidores para su
posterior entrega a clientes.
La sucursal cuenta con un gerente regional, dos supervisores, uno de visita

médica y otro de cobranzas y finalmente un jefe administrativo como se puede ver
en la figura 18.
73 - 149
FIGURA 18: ORGANIGRAMA SUCURSAL LA PAZ ALCOS S.A.
GERENTE REGIONAL
LA PAZ
SUPERVISOR DE
SUPERVISOR JEFE
VENTAS
VISITA MÉDICA ADMINISTRATIVO
COBRANZAS
ENCARGADO DE ENCARGADO DE
VISITADOR ENCARGADO VENDEDOR ENCARGADO ENCARGADO DE ENCARGADO
DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN
MÉDICO (6) INSTITUCIONES COBRADOR (6) CONTABILIDAD FACTURACIÓN ALMACÉN
LA PAZ EL ALTO
AUXILIAR
ALMACÉN
FUENTE: Organigrama otorgado por Recursos Humanos de ALCOS S.A.
De igual manera que la figura 16, la figura 18 muestra el organigrama de la

sucursal de la ciudad de La Paz por departamentalización funcional. Este
organigrama muestra la situación actual estructural de la empresa.
En base a la figura 18 se definió los vendedores, encargado de facturación,

encargado de almacén y distribuidores de la ciudad de La Paz y El Alto, como la
base de investigación y análisis respectivo.
3.2.3 Procedimientos actuales.-
El sistema logístico de distribución es el control del flujo de productos terminados

desde la fábrica hasta situarlos en el punto de venta de acuerdo con los
requerimientos del cliente. Por lo tanto se determinará los procedimientos de
distribución de productos terminados desde fábrica a almacén central, desde
almacén central a almacén regional y desde éste a los respectivos clientes.
3.2.3.1 Procedimiento actual desde fábrica a almacén central.-
En la figura 19, se observa el procedimiento de distribución de producto terminado

desde fábrica a almacén central.
74 - 149
FIGURA 19: PROCEDIMIENTO DE DISTRIBUCIÓN DESDE FÁBRICA A
ALMACÉN CENTRAL
α
INICIO
¿EXISTE PEDIDO DE REGISTRO EN

SI NO SAI
PRODUCCIÓN?
PRODUCCIÓN
DE PEDIDOS ACOMODO DE
SEGUIMIENTO
DE PRODUCTOS
PRODUCCIÓN EN
PROYECTADA TRANSPORTE
ESPERAR
PROCESO DE
PRODUCCIÓN TRANSPORTE
A ALMACÉN
CENTRAL
RECEPCIÓN DE
PRODUCTOS
RECEPCIÓN
DE
PRODUCTO
REGISTRO DE
RECEPCIÓN EN
SAI
FIN
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa.
El proceso de distribución desde fábrica a almacén central de ALCOS S.A. inicia

con el control de existencia de pedidos de producción, si fuera el caso se debe
ordenar la producción de los productos demandados, de lo contrario se sigue con
la producción proyectada por el encargado de logística y planeación de la
empresa.
Posteriormente se realiza la recepción de los productos terminados, ingresando

datos al sistema SAI38, para su respectivo control y adquisición de nota de
despacho de producto terminado, se acomoda éstos dentro del vehículo de
38
Sistema de Administración Informática OPCIT 7
75 - 149
transporte con el que cuenta la empresa (Ver figura 20), para evitar daño de los
mismos con el traslado respectivo.
FIGURA 20: VEHÍCULO PARA TRASPORTAR PRODUCTO TERMINADO

DESDE FÁBRICA A ALMACÉN CENTRAL
El distribuidor recibe original y copia de despacho de productos terminados,

llevando junto con los productos hasta el almacén central. También se debe
verificar si el producto y las cantidades son iguales al detalle de la nota respectiva.
Finalmente almacén central debe recibir los productos terminados, adicional a la

nota de despacho de productos terminados original, debe verificar si las
cantidades y productos reflejan el total de las de envío, sellando la nota de copia
con su conformidad de entrega.
En la tabla 26, se observa la cantidad de pedidos no entregados a tiempo

determinados por la empresa (mayor a 2 días) y el total de pedidos despachados
desde la fábrica hasta el almacén central, desde el mes de marzo hasta
septiembre de la gestión 2011.
76 - 149
TABLA 26: CÁLCULO DEL NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS DESDE
FÁBRICA A ALMACÉN CENTRAL
CANTIDAD DENTRO DEL
TIEMPO DE ESTUDIO (7
MESES)
TOTAL DE PEDIDOS DESPACHADOS DESDE FÁBRICA 800

TOTAL DE PEDIDOS NO ENTREGADOS A TIEMPO > 2
98
DÍAS A ALMACÉN CENTRAL
NIVEL DE CUMPLIMIENTO ENTREGAS A ALMACÉN
0,88
CENTRAL
NIVEL DE CUMPLIMIENTO ENTREGAS A ALMACÉN
88%
CENTRAL
FUENTE: Elaboración propia en base a promedio de datos proporcionados por la empresa.
(Ver ANEXO 6).
Por lo tanto, el porcentaje total del nivel de cumplimiento de entregas de pedidos

desde fábrica a almacén central es del 88%, siendo éste la medición de la
situación actual.
No es necesario propuesta de mejora en esta etapa, ya que el 12% se debe a los

pedidos recibidos después de los dos días de su realización, este retraso se debe
a posibles problemas sociales, políticos, climáticos, etc.
3.2.3.2 Procedimiento actual desde almacén central a almacén regional.-
Actualmente ALCOS S.A. no cuenta con procedimientos estandarizados de

distribución desde almacén central a almacén regional, sin embargo sigue un
proceso empírico.
En la propuesta se establecerá el respectivo proceso de distribución desde

almacén central a almacén regional.
Almacén central tiene como función cubrir todos los pedidos de las ocho
regionales que abarcan en el país, estos deben mantener un stock de seguridad
de 1.000 productos de cada clase.
77 - 149
Para el respectivo envío de productos terminados ALCOS S.A. cuenta con
tercerización del transporte, adquiriendo este servicio el momento necesario y
optimizando su capacidad de utilización del mismo.
FIGURA 21: VEHÍCULO TERCIARIZADO PARA TRASPORTAR PRODUCTO

TERMINADO DESDE ALMACÉN CENTRAL A REGIONALES
En la figura 21, se puede observar la utilización de capacidad del vehículo

adquirido, evitando daños de los mismos, flete falso y costos mínimos de
transporte.
En la tabla 27, se observa la cantidad de pedidos no entregados a tiempo

determinados por la empresa (mayor a 2 días) y el total de pedidos despachados
por el almacén central a almacenes regionales, desde el mes de marzo hasta
septiembre de la gestión 2011.
TABLA 27: CÁLCULO DEL NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS DESDE

ALMACÉN CENTRAL A REGIONALES
CANTIDAD DENTRO
DEL TIEMPO DE
ESTUDIO (7 MESES)
TOTAL DE PEDIDOS DESPACHADOS DE ALMACÉN
1200
CENTRAL
TOTAL DE PEDIDOS NO ENTREGADOS A TIEMPO >
200
2 DÍAS A ALMACENES REGIONALES
NIVEL DE CUMPLIMIENTO ENTREGAS A
0,83
ALMACENES REGIONALES
NIVEL DE CUMPLIMIENTO ENTREGAS A
83%
ALMACENES REGIONALES
(Ver ANEXO 6.
78 - 149
Por lo tanto, el porcentaje total del nivel de cumplimiento de entregas de pedidos
desde almacén central a regionales es del 83%, siendo éste la medición de la
situación actual.
No es necesario propuesta de mejora en esta etapa, ya que el 17% se debe a los

pedidos recibidos después de los dos días de su realización, este retraso se debe
a posibles problemas sociales, políticos, climáticos, etc.
3.2.3.3 Procedimiento actual desde almacén central a almacén regional.-
En la figura 22, se presenta de manera general el procedimiento de distribución de

pedidos desde la sucursal de la ciudad de La Paz hasta clientes.
FIGURA 22: PROCEDIMIENTO DE DISTRIBUCIÓN DESDE SUCURSAL LA

PAZ A CLIENTES FINALES
INICIO β
VISITA A ACOMODAR
FARMACIAS PEDIDO EN
O ENTIDADES TRANSPORTE
ADQUISICIÓN
ENTREGA A
Y ENVÍO DE
CLIENTE
PEDIDO
RECEPCIÓN
RECEPCIÓN
DE PEDIDO
DE PEDIDO
GENERACIÓN PRODUCTO
NOTA DE FISICO =
VENTA FACTURA
SELLADO DE
¿EXISTE PRODUCTO Y
NO FACTURA
CANTIDAD PEDIDA?
COBRANZA
SI
PEDIR A
ALMACÉN
BOLIVIA ENVÍO F. DE
COBRANZA
CON SELLO A
FACTURA-
CIÓN
ESPERAR
PREPARA-
RECEPCIÓN
CIÓN DE
DE
PEDIDO
PRODUCTOS
REGISTRO
CUADERNO
PRODUCTO
FISICO =
FACTURA
FIN

79 - 149
El procedimiento de distribución de pedidos por los clientes inicia con la visita de
vendedores a los establecimientos, estos deben seguir las rutas de zonas para
proporcionar a las farmacias o instituciones información de los productos,
campañas vigentes, etc.
Los vendedores deben mantenerse informados semanalmente mediante el

encargado de almacén sobre los productos que se tienen en el almacén, para
mayor rotación de los mismos.
Los vendedores adquieren los pedidos correspondientes, introducen a un ALCOS

MOVIL (Palm) o si no existe sistema, realizan un llamado telefónico de los pedidos
y cantidades que el cliente requiere, a esta acción se le llama preventa.
Posteriormente el facturador realiza la recepción de orden de pedido o preventa,
ingresa dichos datos al sistema SAI39 para adquirir una nota de venta.
Se genera la factura original con copias para su archivo, cobranzas y contabilidad

para su posterior control de productos y cobranzas (Ver ANEXO 3.1).
Dicha facturación se envía al encargado de almacenes, para que éste realice la

respectiva preparación del pedido, registrando también los precios y egresos de
las cantidades de los productos mediante un Kardex manual. Luego debe entregar
a los distribuidores.
Los distribuidores reciben copia de cobranza y factura original, llevando junto con
los productos hasta los clientes a entregar. También éstos deben verificar si el
producto y las cantidades son iguales al detalle de la factura.
Deben recibir el registro resumen diario de distribución y cobranzas, con firma de

conformidad (Ver ANEXO 3.2). Posteriormente se debe realizar un respectivo
acomodo de productos dentro de los vehículos, para evitar daño de los mismos
con el traslado respectivo.
39
80 - 149
Finalmente el cliente debe recibir los productos pedidos, adicional a la factura
original y la copia de cobranzas, debe verificar si las cantidades y productos
reflejan el total de las que se pidió, sellando la factura de cobranzas con su
conformidad de entrega.
El procedimiento mediante funciones se puede observar en la figura 23.
FIGURA 23: FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE DISTRIBUCIÓN DE LA

SUCURSAL LA PAZ A CLIENTES FINALES
ENCARGADO DE ENCARGADOS ENCARGADOS DE
VENDEDORES CLIENTE
FACTURACION DE ALMACÉN DISTRIBUCIÓN
RECEPCIÓN
INICIO COPIA ARCHIVO COPIA COBRANZAS
ORDEN DE PEDIDO RECEPCIÓN
FACTURA DE
COPIA COBRANZAS
ORIGINAL PRODUCTOS
FACTURA
VISITAR ORIGINAL
FARMACIA O INGRESO A
ENTIDAD SAI NOTA DE
VENTA INSPECCIÓN INSPECCIÓN
PRODUCTO PRODUCTO
ESPERAR FÍSICO = FÍSICO =
PREPARADO DE FACTURA FACTURA
PEDIDO
INGRESAR COPIA ARCHIVO
PEDIDO A
ALCOS MOVIL COPIA COBRANZAS
COPIA REGISTRAR FIRMA
FORMULARIO SELLADO DE
CONTABILIDAD KARDEX POR FACTURA
PRODUCTO RDDC
COBRANZA
FACTURA
ORIGINAL
ENVIAR
PEDIDO
RESUMEN DIARIO
COPIA DE DISTRIBUCIÓN ACOMODADO
CONTABILI- Y COBRANZA DE
DAD PRODUCTOS
COPIA
ARCHIVO
CON SELLO
ENTREGADO
ENTREGA A
CLIENTE
FACTURA
COBRANZA CON
SELLO DE CLIENTE
REGISTRO A
CUADERNO
81 - 149
Es importante tomar en cuenta la función del cliente, sin embargo no se lo
considera como parte de la empresa, sino como un ente externo influyente, que
ayuda a crecer a la empresa.
Por lo tanto, las funciones que desempeñan el personal de la sucursal o regional

La Paz con respecto a la distribución, se describe en forma resumida en la tabla
28.
TABLA 28: FUNCIONES DEL ÁREA DE DISTRIBUCIÓN EN LA SUCURSAL LA

PAZ ALCOS S.A.
PERSONAL FUNCIONES
• Seguir rutas de zonas para ofrecer productos actuales y nuevos a
diferentes clientes.
VENDEDOR • Adquirir pedidos realizados.
• Ingresas pedidos a ALCOS móvil (palm).
• Enviar pedidos obtenidos.
• Llamar diariamente a vendedores.
• Atención en oficina a clientes externos.
• Atender a clientes externos vía teléfono.
• Recepción de orden de pedido.
• Ingresar a SAI40 nota de venta.
• Generar factura original con copia para archivo, copia para cobranzas y
FACTURADOR copia para contabilidad archivar copia contabilidad.
• Recepción de factura cobranza con sello.
• Registrar en cuaderno
• Manejar devoluciones de productos en vencimiento o por fallas, de
farmacias e instituciones y archivar notas.
• Controlar facturas anuladas diariamente.
• Cobrar a clientes en oficina.
• Solicitar mercadería a almacén central para la distribución.
• Recepción de mercadería que llegue de almacén central.
• Recepción de factura (pedido).
• Revisar mercadería de pedidos.
• Entregar mercadería (pedidos) a distribuidores.
ENCARGADO DE • Registrar por producto en Kardex manual.
ALMACÉN • Manejar resumen diarios de distribución.
• Controlar reprogramación a pedidos de distribución.
• Archivar copia archivo con sello “ENTREGADO”.
• Informar a vendedores semanalmente.
• Embalar pedidos para el interior.
• Distribuir productos a clientes por alguna emergencia.
• Recoger copia cobranza.
ENCARGADO DE
• Firmar en cuaderno de registro.
COBRANZAS
• Cobrar a clientes.
40
82 - 149
En el almacén de producto terminado de la sucursal de La Paz se encuentran
repisas con diferentes ítems, éstos tienen una reposición de productos
dependiente del mercado, y se caracteriza por un sistema LIFO (Últimos en entrar
y primeros en salir).
El encargado de almacén se caracteriza por recibir todas las facturas con destino,
cantidades y diferentes pedidos de fármacos, posteriormente prepara dichos
pedidos, verificando las cantidades y otorga al distribuidor correspondiente.
La figura 24, muestra el almacén de productos de la sucursal de la ciudad de La

Paz.
FIGURA 24: ALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO DE LA SUCURSAL LA

PAZ
El transporte para la distribución de la ciudad de La Paz, lo realiza un contratista

con la empresa de forma particular. Para el acomodo de los productos y su
transporte, dicho vehículo tiene una capacidad de carga de 1.000 kilogramos
como se puede observar en la figura 25.
83 - 149
FIGURA 25: TRANSPORTE PARA LA DISTRIBUCIÓN EN LA CIUDAD DE LA
PAZ
El transporte para la distribución en la ciudad de El Alto, también lo realiza un

contratista, esto implica que ALCOS S.A. no tiene ninguna responsabilidad con los
transportes y con lo que concuerda a esa función, es por eso que en la figuras 25
y 26, se muestran vehículos “particulares”, que no llevan el logo de la empresa.
FIGURA 26: TRANSPORTE PARA LA DISTRIBUCIÓN EN LA CIUDAD DE EL

ALTO
Para el acomodo de los productos y su transporte, el vehículo para la ciudad de El

Alto tiene una capacidad de carga de 450 Kg de peso.
El personal trabaja de lunes a viernes en un horario de 8:00 a 18:30 con un

intervalo de 2 horas a partir de las 12:00 a 14:00, utilizadas para su refrigerio.
84 - 149
3.2.4 Cantidad de clientes existentes en la zona geográfica.-
De acuerdo a la cartera de clientes de la empresa ALCOS S.A. La Paz, cuenta a la

fecha con 903 clientes activos, distribuidos en la ciudad de La Paz, El Alto y
provincias, entre éstas son seleccionadas por rubros especiales, por farmacias e
instituciones.
TABLA 29: CLIENTES DE LA PAZ, EL ALTO Y PROVINCIAS

RUBRO CANTIDADES DE CLIENTES PORCENTAJE DE CANTIDADES
ESPECIALES 3 0,33%
FARMACIAS CIUDAD 594 65,78%
FARMACIAS PROVINCIA 105 11,63%
INST. CIUDAD DEL ESTADO 54 5,98%
INST. CIUDAD PARTICULAR 129 13,95%
INST. PROV. DEL ESTADO 15 1,66%
INST. PROV. PARTICULAR 6 0,66%
TOTAL GENERAL 903 100,00%
Como se puede observar en la tabla 29, las farmacias de las ciudades de La Paz y
El Alto es donde existe elevada cantidad de clientes, seguida por las instituciones
particulares también de las ciudades. Se observa que en el rubro de especiales,
farmacias en provincias, instituciones de provincias particulares y del estado, se
tienen las menores cantidades de clientes.
Para objeto de estudio se toma en cuenta los clientes de La Paz y El Alto, ya que
se tiene el conocimiento de las direcciones de los respectivos clientes, permitiendo
identificar en que zonas geográficas se presenta mayor densidad de éstos, lo que
significa mayor distribución y atención por parte de vendedores y distribuidores.
Por lo tanto, considera las farmacias de ciudad, instituciones en ciudad del estado
y particulares, considerando 777 clientes en lo que respecta al total entre los
clientes de la ciudad de La Paz y El Alto. En la tabla 30 se considera la
clasificación de los clientes de acuerdo a zonas geográficas.
85 - 149
TABLA 30: CANTIDADES DE CLIENTES EN ZONAS Y SUB ZONAS
CANTIDAD DE CANTIDAD DE
ZONAS (RUBROS) Y SUB ZONAS
CLIENTES SUB ZONAS CLIENTES
EL ALTO 277
EL ALTO -ZONA 1 169
12 DE OCTUBRE 33
BALLIVIAN 29
CEJA 32
LOS ANDES 34
RIO SECO, TUNARI 41
EL ALTO -ZONA 2 108
CIUDAD SATÉLITE V. EXALTACIÓN 26
CORAZÓN DE JESÚS 22
VIACHA, 1RO DE MAYO 18
VILLA ADELA 23
VILLA DOLORES 19
LA PAZ 500
LPZ - ZONA 1 – SUR 126
SOPOCACHI 49
ALTO OBRAJES 23
COTA COTA 20
IRPAVI CALACOTO 12
SAN JORGE 22
LPZ - ZONA 2 – ESTE 139
ALTO MIRAFLORES 54
ESTADIO 24
MIRAFLORES 17
PAMPAHASI, VILLA COPACABANA SAN
20
ANTONIO
VILLA FÁTIMA, EL CARMEN 24
LPZ - ZONA 3 – NORTE 144
14 DE SEPTIEMBRE 23
BUENOS AIRES 60
GRAN PODER 24
TERMINAL 16
EL TEJAR 21
LPZ - ZONA 4 – CENTRO 91
CASCO URBANO 16
CENTRAL 14
CENTRO NORTE 15
SAN PEDRO 21
TEMBLADERANI 25
TOTAL CANTIDAD DE CLIENTES 777
En la tabla 30, se puede observar que en la ciudad de La Paz se tiene mayor

cantidad de clientes para brindar servicio, siendo éstos 500, de los cuales las
86 - 149
zonas con mayor cantidad de los mismos son la zona Norte, seguida del Este, Sur
y finalizando con la zona del Centro.
3.2.5 Definición de indicadores para evaluar la situación actual del sistema

de distribución.-
Después de haber concluido el análisis de los procedimientos actuales e

identificando los componentes del proceso de distribución al cliente, se ve la
necesidad de definir los indicadores y sus componentes de acuerdo a la
Operativización de variables realizada en la formulación de la hipótesis, para
realizar la medición de los indicadores.
Se detallará los componentes de cada uno de los indicadores del proceso de

distribución al cliente final, en base al flujograma de proceso.
3.2.5.1 Variable Independiente.-

En la tabla 31, se muestra los componentes de la variable independiente.
TABLA 31: COMPONENTES DE LAS VARIABLE INDEPENDIENTE

Nivel de abastecimiento desde almacén central a
Pedidos regional41
Número de pedidos / mes
INDEPENDIENTE: Inventarios Stock de seguridad
Un Sistema Almacenaje Nivel de utilización almacén
logístico de Numero de medios de transporte en la ciudad de La Paz
distribución Nivel de utilización de vehículo en la ciudad de La Paz42
Transporte Recorrido promedio (kilómetros / día) 43
Tiempo promedio de recorrido km/ día 44
41
Según KPI de la Logística. Ec. (1)
42
43
44
87 - 149
3.2.5.2 Variable Dependiente.-
En la tabla 32, se muestra los componentes de la variable dependiente.
TABLA 32: COMPONENTES DE LAS VARIABLE DEPENDIENTE

Nivel de cumplimiento entregas a clientes45
DEPENDIENTE: Servicio al cliente
Tiempo de espera del Calidad de la facturación46
cliente final Rapidez de
entrega Porcentaje de entregas a tiempo 47
3.2.6 Clasificación ABC de productos.-
Debido al gran número de productos que se pueden incluir en un pedido se

recurre al uso del análisis ABC, el cual permite clasificar a cada uno de los
productos y ordenarlos según la demanda y el precio de cada uno de éstos, con el
objeto de identificar las posibles variables que pueden constituir un pedido, para
poder medir el tiempo de una manera eficiente.
ALCOS S.A. cuenta con 199 productos que se comercializan normalmente. Para
llevar a cabo este estudio se tomará solamente, los productos de distribución por
líneas de fármacos y consumo, tomando en cuenta la demanda anual en unidades
y el precio de cada uno de éstos, siendo en total 73 productos.
En el ANEXO 4, muestra las cantidades y los precios de cada producto a estudiar,

de éste se puede seleccionar los productos de mayor importancia y los productos
de gran cantidad pero de relativa importancia, permitiendo concentrar la atención y
los esfuerzos sobre las causas más importantes del control y mejora de
distribución.
Por lo tanto primeramente, se debe reordenar la columna de ingresos desde

marzo hasta septiembre de la gestión 2011, tomando las participaciones de cada
producto en sentido decreciente, posteriormente se obtiene la segunda columna
45
46
47
88 - 149
mediante la división del ingreso de cada producto entre el total de ingresos,
obteniendo el porcentaje del ingreso total en valor, dando origen a la tercera
columna del porcentaje acumulado del ingreso total en valor y finalmente,
obteniendo los productos del tipo A, B y C, dando origen a la tabla 33.
TABLA 33: PARTICIPACIÓN DE LAS LÍNEAS EN PORCENTAJE DE LA

VALORIZACIÓN
PORCENTAJE DEL
VALORIZACIÓN PORCENTAJE
PRODUCTOS INGRESO EN CLASE
INGRESO EN Bs. ACUMULADO
VALOR
ALCODERM CREMA TUBO 20 GR. 2.794.930,61 7,59% 7,59%
NEO CODION CJA X 150 GRAG. 2.635.373,24 7,16% 14,75%
RESFRIOLITO GOTAS PEDIAT.X20 ML 2.158.795,21 5,86% 20,61%
ALCODERM CREMA TUBO X 10 GR. 2.115.949,82 5,75% 26,36%
CIPROXAN 500 MG. CJA X 10 COMPR. 2059.337,1 5,59% 31,95%
CIPROXAN INYECTABLE 200 MGX100ML 1.598.160,61 4,34% 36,29%
METROGYN INY. MG/100 ML 1.410.223,85 3,83% 40,13%
SUERO FISIOLOGICO 1000 ML. 1.285.630,74 3,49% 43,62%
NEO CODION JBE ADULTOS X 180 CC 1.236.334,36 3,36% 46,98%
RESFRIOLITO COMP. CJA. X 200 1.079.685,26 2,93% 49,91%
UROTRAC PLUS CJA X 50 CAPS. BLISTER 1.076.831,69 2,92% 52,83%
ALCOFEN FEMENINO CJA X 100 831.180,35 2,26% 55,09%
PLANIFEN CJA X 30 COMPR. 815.650,2 2,22% 57,31% A
TOSALCOS EXTRA FUERTE 30 X 4 774.619,2 2,10% 59,41%
ALERGIN COMP.CAJA X 344 735.032,15 2,00% 61,41%
CALMADOL CJA X 480 COMPR. 699.474,49 1,90% 63,31%
TOSALCOS JARABE FCO X 100 CC. 663.211,43 1,80% 65,11%
DEXTROSA 5% 1000 ML. 649.952,36 1,77% 66,87%
RESFRIOL CAJA X 144 GRAGEAS 617.779,62 1,68% 68,55%
TONICALCIUM ADULT CJ.X 10 FCOS.BEB. 593.772,16 1,61% 70,16%
RINGER NORMAL 1000 ML. 578.308,87 1,57% 71,73%
ALCOLAX CAJA X 200 COMP 553.051,11 1,50% 73,24%
CORTIPHENICOL COLIRIO FCO. X 5 CC. 534.077,82 1,45% 74,69%
CURADIL 75 NARANJA 250 ML X 1CAJ/BOL 523.904,46 1,42% 76,11%
METROGYN NISTATINA OVULOS VAGX0 477.322,23 1,30% 77,41%
CURADIL CHERRY BOLSA 250 ML 447.745,13 1,22% 78,62%
RINGER LACTATO 1000 ML. 447.347,52 1,22% 79,84%
PERITOFLEX 1000 ML. 417.968,98 1,14% 80,97%
SUERO FISIOLOGICO 500 ML 371.629,07 1,01% 81,98%
NEO CODION JARABE NINOS FCOX125CC 347.422,33 0,94% 82,93%
NUTRISON JARABE NINOS 342.767,73 0,93% 83,86%
METROGYN OVULOS VAGINALES 500 MG. 325.115,12 0,88% 84,74%
AFOREX SUSP.FCO. BEBIBLES 324.337,11 0,88% 85,62%
METROGYN 250 MG. SUSP FCO 200 ML 306.735,24 0,83% 86,45%
BEBIDOL JARABE 100 ML. 300.773,62 0,82% 87,27%
FLUOXOL IV.200 MG X 100 ML. 29.9412,4 0,81% 88,08%
AZITROALCOS 500MG CJA X 3COMP 295.882,97 0,80% 88,89% B
ALERGIN JARABE FCO X 60 CC. 287.766,22 0,78% 89,67%
NUTRISON JARABE ADULT FCO.200 ML 272.803,72 0,74% 90,41%
ALCOFEN 500 MG.CJA X 200 COMPR. 242.256,85 0,66% 91,07%
FLAMADOL GEL TUBO 50 GR 226.915,34 0,62% 91,68%
TONICALCIUM NINOS CJ.X 10 FCOS.BEB. 223.431,53 0,61% 92,29%
UROTRAC FORTE CJA X 48 COMPR. 211.201,35 0,57% 92,87%
CALMADOLCITO X 100 207.227,36 0,56% 93,43%
AZITROALCOS 200 MG SUSP FCO 30 ML 205.976,73 0,56% 93,99%
ALCOSKECTIL CJA X 120 COMP.CTRX. 200.998,33 0,55% 94,53%
CONTINUA
89 - 149
TABLA 33: PARTICIPACIÓN DE LAS LÍNEAS EN PORCENTAJE DE LA
VALORIZACIÓN (CONTINUACIÓN)
PORCENTAJE DEL
VALORIZACIÓN PORCENTAJE
PRODUCTOS INGRESO EN CLASE
INGRESO EN Bs. ACUMULADO
VALOR
DEXTROSA 5% 500 ML. 198.219,29 0,54% 95,07%
UROTRAC CJA X 50 CAPS.BLS. 181.049,78 0,49% 95,56%
RANEX 150 MG. X 150 COMPR. 167.704,48 0,46% 96,02%
ALCOSKECTIL NP SUSP. 60 ML 147.762,75 0,40% 96,42%
DIGESTOL CJA X 104 CAPS. 130.511,74 0,35% 96,78%
ACTILAB CJA. X 30 COMP. 123.960,29 0,34% 97,11%
SUERO GLUCOSALINO 1000 ML 120.273,97 0,33% 97,44%
MAXIDOL CJA X 200 COMPR. 113.570,33 0,31% 97,75%
COTRIM CREMA TUBO 20GR 108.935,29 0,30% 98,04%
ACTILAB ANTITUSIVO FCO. 100 ML. 99.913,22 0,27% 98,31%
VERMIZOL SUSP.FCO.X 30 ML. 71.165,21 0,19% 98,51%
AFOREX COMPR. 66.489,12 0,18% 98,69%
RINGER LACTATO 500 ML. 66.155,89 0,18% 98,87%
SUERO GLUCOSALINO 1000 ML. 58.953,76 0,16% 99,03%
ALCOFEN INFANT CJA X 72 COMPR. 52.320,62 0,14% 99,17%
ZOLAMPAX 0.50 MG X 1 COMP. 48.141,14 0,13% 99,30%
TOSALCOS UNGUENTOX1 POMO/20 GR 4.6823,2 0,13% 99,43% C
ACTILAB JARABE FCO. 100 ML 44.486,11 0,12% 99,55%
ALCOFEN UNGUENTO CJAX6
37.224,68 0,10% 99,65%
POMOS/20G
SANOSAN POMADA TUBO DE 20 G 35.052,67 0,10% 99,75%
VERMIZOL CJA X 6 COMPR. 32.520,49 0,09% 99,83%
RANEX 300 MG. X 1 COMP. 27.490,25 0,07% 99,91%
ACIDO FOLICO 5 MG X 1 TABLETA 9.993,66 0,03% 99,94%
LORATADINA 10MG CAJAX100 TABL. 7.708,66 0,02% 99,96%
RAPIDOCAINA 0.5%-10MLCAJAX 1 UNID. 6321,4 0,02% 99,97%
GLIBENCLAMIDA 5 MG X 1 TABLETA 5.580,35 0,02% 99,99%
PIROVAN CAPS. CAJA X 48 4.213,68 0,01% 100,00%
TOTAL 36.816.845,62 100,00%
De acuerdo a la clasificación de la tabla 33, se origina la figura 27.
FIGURA 27: CLASIFICACIÓN ABC DE PRODUCTOS VENDIDOS DURANTE

MARZO – SEPTIEMBRE DE LA GESTIÓN 2011
Clasificación ABC de Productos
29.393.681,5 100% Montos
35.000.000,00 9 100% 90%
Frecuencia Acumulada
95%
30.000.000,00 80% 80%
25.000.000,00 70%
Montos
60%
20.000.000,00
50%
15.000.000,00 40%
10.000.000,00 30%
5.410.622,00 20%
5.000.000,00 2.012.542,03 10%
0,00 0%
A B C

90 - 149
De acuerdo a la figura 27, se determinó 27 productos del tipo A, 19 productos del
tipo B y 27 del tipo C.
El presente trabajo se enfocará en 10 productos que son el equivalente del 50%

del total de productos, los cuales se seleccionaron como los más importantes con
respecto a los ingresos para la empresa. Por lo tanto, de acuerdo a la clasificación
se determinará el número de variables a identificar en cada pedido con su peso y
volumen determinado (Ver ANEXO 5).
3.2.7 Medición de Indicadores.-
Se realizará la medición respectiva de cada componente de las variables

independiente y dependiente, para su posterior análisis de la situación actual y
comparación con la propuesta que se desarrollará.
3.2.7.1 Variable independiente.-
Se realizará la medición respectiva de cada componente de la variable

independiente, para su posterior análisis y comparación, basándose en los KPI’s
de la logística y a la documentación otorgada por la empresa.
A) Cálculo para pedidos actual.-
Se debe realizar la medición del indicador de pedidos, a través del registro de

control de pedidos que realiza la sucursal de la ciudad de La Paz al almacén
central de la empresa ALCOS S.A., de la gestión 2011 a partir del mes de marzo
hasta septiembre del mismo, con estos datos se puede obtener el nivel de
cumplimiento de aprovisionamiento.
Para ello se requiere de la cantidad de pedidos que la sucursal La Paz recibió

fuera de tiempo, es decir los pedidos recibidos después de un día de su
realización. Y posteriormente se necesita el total de pedidos realizados durante el
tiempo en estudio.
91 - 149
Con la ecuación 1 que se desarrolló en el marco teórico, puede dar origen al
cálculo del nivel de cumplimiento de abastecimiento de almacén regional:
TABLA 34: CÁLCULO DEL NIVEL DE ABASTECIMIENTO DE PRODUCTOS

DESDE ALMACÉN CENTRAL A REGIONAL LA PAZ ACTUAL
PEDIDOS TOTAL DE PEDIDOS
RECIBIDOS REALIZADOS POR
GESTIÓN MES
FUERA DE ALMACÉN REGIONAL
TIEMPO > 1 DÍA LA PAZ
MARZO 15 28
ABRIL 4 16
MAYO 5 16
2011 JUNIO 8 29
JULIO 0 17
AGOSTO 7 27
SEPTIEMBRE 7 22
PROMEDIO PEDIDOS RECEPCIONADOS /
7 22
MES POR ALMACÉN REGIONAL LA PAZ
NIVEL DE RECEPCIÓN DE PRODUCTOS 0,71
NIVEL DE RECEPCIÓN DE PRODUCTOS 71%
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa (Ver ANEXO 6.1.).
En la tabla 34, se puede observar la cantidad de pedidos recibidos después de un

día de su realización, el total de pedidos realizados desde el mes de marzo hasta
septiembre de la gestión 2011, posteriormente el promedio de las cantidades
respectivas y finalmente el porcentaje total del nivel de cumplimiento de
aprovisionamiento, siendo 71% la medición de la situación actual del nivel de
recepción de productos desde almacén central a regional La Paz.
Con la ecuación 2 que se desarrolló en el marco teórico, se puede dar origen al

cálculo del indicador número de pedidos, a través del registro de control de
pedidos que realizan los clientes de las ciudades La Paz y El Alto, con esto
obtener el número de pedidos promedio al mes:
92 - 149
Para ello se requiere de la cantidad de pedidos que la sucursal La Paz recibió por
parte de los clientes y posteriormente se necesita la cantidad de meses en
estudio.
TABLA 35: CÁLCULO DE NÚMERO DE PEDIDOS/MES

CANTIDAD DE
GESTIÓN MES
PEDIDOS
MARZO 815
ABRIL 799
MAYO 844
2011 JUNIO 730
JULIO 700
AGOSTO 666
SEPTIEMBRE 713
PROMEDIO CANTIDAD DE PEDIDOS / MES 752
En la tabla 35, se puede observar la cantidad de pedidos realizados por los

clientes desde el mes de marzo hasta septiembre de la gestión 2011 y finalmente
el promedio total de las cantidades de pedidos al mes, siendo 752 pedidos al mes
la medición de la situación actual de la empresa.
B) Inventario actual.-
Bajo norma de la empresa, el stock de seguridad del almacén regional de la

ciudad de La Paz es de 40 unidades por producto, con una revisión continua de 1
día.
C) Cálculo para almacenaje actual.-
En la figura 28, se observa el Lay Out del almacén regional de ALCOS S.A. en la
ciudad de La Paz.
93 - 149
FIGURA 28: LAY OUT ACTUAL DEL ALMACÉN REGIONAL LA PAZ
FUENTE: Datos proporcionados por la empresa.
Mediante los datos de la figura 28, se calcula el nivel de utilización de dicho

almacén, para éste se requiere de la cantidad de estantes y sus respectivas
capacidades reales como muestra la tabla 36.
TABLA 36: CARACTERÍSTICAS DE ESTANTES EN ALMACÉN REGIONAL LA

PAZ
Características de estantes Medidas de estantes Capacidad real
actuales (m) de estantes (m3)
Cantidad de estantes tipo A 5 0,7m * 1,5m * 1,8m 9,45
Cantidad de estantes tipo B 1 0,7m * 2,5m * 1,8m 3,15
Total 6 0,49m * 3,75m * 3,24m 12,60
En la tabla 37, de acuerdo a los volúmenes de los productos de la clasificación A

se pudo determinar la capacidad de almacenaje real utilizada en el almacén
regional, junto con el stock de seguridad prevista por la empresa, finalmente
determinar el nivel de utilización de capacidad de dicho almacén.
TABLA 37: CÁLCULO DE NIVEL DE UTILIZACIÓN DE CAPACIDAD DE

ALMACÉN REGIONAL LA PAZ
VOLÚMENES DETERMINADOS
Capacidad de almacenaje real utilizada (m3) 9,39
3
Capacidad real de estantes (m ) 12,60
NIVEL DE UTILIZACIÓN DE CAPACIDAD DE
0,75
ALMACENAJE
75%
ALMACENAJE
94 - 149
Por lo tanto, se tiene el 75% del nivel de utilización de la capacidad del almacén,
siendo el 25%, faltantes o productos de la clase B y C.
A través del organigrama de la sucursal de La Paz, otorgado por la empresa, de la

figura 18 del presente trabajo, donde se puede observar que la empresa cuenta
con dos encargados de almacén.
FIGURA 29: CÁLCULO DE CANTIDAD DE TRABAJADORES EN ALMACÉN

REGIONAL
La figura 29, muestra la cantidad de trabajadores dentro del almacenaje, este valor
podrá ser evaluado posteriormente para su constancia o posible cambio.
D) Cálculo para transporte actual.-
Se debe realizar la medición de los indicadores de gestión de transporte, a través

del organigrama de la sucursal La Paz, del registro de volumen y peso de los
productos seleccionados en la clasificación ABC y mediante los ruteros diarios de
distribución otorgado por la empresa para el cálculo respectivo de distancias y
tiempos de entrega de pedidos.
Por lo tanto, se realizará el cálculo de todos los indicadores de gestión de

transporte:
95 - 149
 Número de medios de transporte. Este cálculo se debe realizar a través del
organigrama de la sucursal de La Paz, otorgado por la empresa. Para ello se
requiere la figura 18 del presente trabajo, donde se puede observar que la
empresa cuenta con dos encargados de distribución, uno de la ciudad de La
Paz y el otro de la ciudad de El Alto.
FIGURA 30: CÁLCULO DE NÚMERO DE MEDIOS TÉCNICOS EN GESTIÓN

DE TRANSPORTE ACTUAL
La figura 30, muestra la cantidad de medios técnicos dentro de la distribución de

pedidos de la empresa, este valor podrá ser evaluado posteriormente para su
constancia o posible cambio.
 Nivel de utilización de vehículos. Este cálculo se debe realizar a través del

control de volúmenes y pesos de los productos seleccionados en la
clasificación ABC (Ver ANEXO 5), también es necesario saber la capacidad de
cada vehículo de distribución.

cálculo del nivel de utilización de vehículos:
96 - 149
De acuerdo al ANEXO 2, se obtuvo los datos de las capacidades reales de los
vehículos que actualmente se encuentran en la distribución de la empresa como
muestra la tabla 38.
TABLA 38: CAPACIDADES REALES DE LOS VEHÍCULOS DE DISTRIBUCIÓN

DE LA CIUDAD DE LA PAZ Y EL ALTO
CAPACIDADES REALES DE LOS VEHÍCULOS
EL ALTO LA PAZ
3
VOLUMEN (cm ) 390.000 3.510.000
PESO (gr.) 450.000 1.000.000
En el ANEXO 6.3., se observa el cálculo de los promedios de capacidades reales

utilizadas de los vehículos de las ciudades de El Alto y La Paz, dando origen las
tablas 39 y 40.
TABLA 39: CÁLCULO DEL NIVEL DE UTILIZACIÓN DEL VEHÍCULO DE

DISTRIBUCIÓN DE LA CIUDAD DE EL ALTO
CAPACIDAD REAL CAPACIDAD
DISTRIBUIDOR DE LA NIVEL DE UTILIZACIÓN
UTILIZADA DEL REAL DEL
CIUDAD DE EL ALTO DEL VEHÍCULO
VEHÍCULO VEHÍCULO
VOLUMEN (cm3) 388.510,70 390.000,00 100%
PESO (gr.) 91.007,92 450.000,00 20%
En la tabla 39, se concluyó que el vehículo distribuidor de la ciudad de El Alto tiene

niveles de utilización de volumen y peso de 100% y 20% respectivamente.
TABLA 40: CÁLCULO DEL NIVEL DE UTILIZACIÓN DEL VEHÍCULO DE

DISTRIBUCIÓN DE LA CIUDAD DE LA PAZ
CAPACIDAD REAL CAPACIDAD
DISTRIBUIDOR DE LA NIVEL DE UTILIZACIÓN
UTILIZADA DEL REAL DEL
CIUDAD DE LA PAZ DEL VEHÍCULO
VEHÍCULO VEHÍCULO
VOLUMEN (cm3) 842.706,70 3.510.000,00 24%
PESO (gr.) 197.402,49 1.000.000,00 20%
En la tabla 40, se concluyó que el vehículo distribuidor de la ciudad de La Paz

tiene niveles de utilización de volumen y peso de 24% y 20% respectivamente.
97 - 149
Estos cálculos ayudarán a determinar la necesidad de optimizar la capacidad
instalada y/o evaluar la necesidad de contratar transporte.
 Recorrido promedio (kilómetros/día). Este cálculo se debe realizar a través

los ruteros otorgados por la empresa, se puede determinar el recorrido que
realizan los vehículos diariamente, con el fin de optimizar recursos
económicos.
Con ayuda de Google Earth, se pudo especificar los recorridos que se hacen
semanalmente, con los cuales se pudo determinar las distancias en kilómetros, y
determinar un promedio desde la sucursal La Paz hasta las diferentes zonas de
distribución. (Ver ANEXO 6.6.)
FIGURA 31: RECORRIDO Y DISTANCIAS POR DISTRIBUIDOR DE LA PAZ
FUENTE: Elaboración propia en base a Google Earth.
Con la ecuación 4 que se desarrolló en el marco teórico, se realiza el cálculo del

recorrido promedio:
De acuerdo a los ANEXOS 6.4. y 6.5., se pudo obtener el recorrido promedio

diario de las ciudades de El Alto y La Paz.
98 - 149
TABLA 41: CÁLCULO DEL RECORRIDO PROMEDIO DIARIO DE LAS
CIUDADES EL ALTO Y LA PAZ (KILÓMETROS)
RESUMEN DE RECORRIDO (KILÓMETROS / DÍA)
PROMEDIO
CIUDAD
RECORRIDO DIARIO
LA PAZ 138,78
EL ALTO 294,60
PROMEDIO RECORRIDO (KILÓMETROS / DÍA) 216,69
FUENTE: Elaboración propia en base a ANEXO 6.4. y 6.5.
En la tabla 41, se puede observar el recorrido promedio diario de los distribuidores

de las ciudades de El Alto y La Paz.
 Tiempo promedio de recorrido diario. Este cálculo se debe realizar a través

los ruteros y la documentación otorgada por la empresa, se puede determinar
el tiempo de recorrido que realizan los vehículos diariamente, con el fin de
optimizar recursos económicos y humanos.

cálculo del tiempo promedio de recorrido diario:
Dando origen a la tabla 42, los datos de tiempos fueron otorgados por la empresa
(Ver ANEXO 6).
TABLA 42: CÁLCULO DEL TIEMPO PROMEDIO DE RECORRIDO DIARIO DE

LAS CIUDADES EL ALTO Y LA PAZ (HORAS)
TABLA RESUMEN DE PROMEDIO DE RECORRIDO / DÍA
PROMEDIO TIEMPO
CIUDAD
RECORRIDO
LA PAZ 7,47
EL ALTO 5,81
TIEMPO PROMEDIO DE RECORRIDO HORA/ DÍA 6,64
En la tabla 42, se puede observar el tiempo promedio diario de recorrido que

realizan los distribuidores de las ciudades de El Alto y La Paz.
99 - 149
3.2.7.2 Variable dependiente.-
Se realizará la medición respectiva de cada componente de la variable

dependiente, para su posterior análisis y comparación, basándose en los KPI’s de
la logística y a la documentación otorgada por la empresa.
A) Servicio al cliente.-
 Nivel de cumplimiento de entregas a clientes. El nivel de cumplimiento

entregas a tiempo, consiste en calcular el porcentaje real de las entregas
oportunas y efectivas a los clientes, controlando los errores que se presentan
en la empresa y que no permiten entregas los pedidos a los clientes.
Para su determinación se requiere del total de pedidos no entregados a tiempo y

el total de pedidos despachados.

cálculo de nivel de cumplimiento de entregas a tiempo:
TABLA 43: CÁLCULO DEL NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS A

CLIENTES
CANTIDAD DENTRO
DEL TIEMPO DE
ESTUDIO (7 MESES)
TOTAL DE PEDIDOS DESPACHADOS 5.267
TOTAL DE PEDIDOS NO ENTREGADOS A TIEMPO 1.862
NIVEL DE CUMPLIMIENTO ENTREGAS A CLIENTES 0,65
NIVEL DE CUMPLIMIENTO ENTREGAS A CLIENTES 65%
 Calidad de la facturación. Número y porcentaje de facturas con error por

cliente, y agregación de los mismos.
Para su determinación se requiere de la cantidad de facturas emitidas con errores

y el total de facturas emitidas.
100 - 149
cálculo de calidad de la facturación:
TABLA 44: CÁLCULO DE LA CALIDAD DE LA FACTURACIÓN

FACTURAS EMITIDAS TOTAL
GESTIÓN MES
CON ERRORES PEDIDOS
MARZO 69 815
ABRIL 72 799
MAYO 70 844
2011 JUNIO 65 730
JULIO 82 700
AGOSTO 75 666
SEPTIEMBRE 74 713
TOTAL DE PEDIDOS / MES 507 5.267
CALIDAD DE LA FACTURACIÓN 0,90
CALIDAD DE LA FACTURACIÓN 90%
B) Rapidez de entrega.-
Para el cálculo de este indicador es necesario saber el total de entregas de

pedidos y la cantidad de entregas realizadas a tiempo, es decir dentro del mismo
día de la realización del pedido por el cliente.
TABLA 45: CÁLCULO DE RAPIDEZ DE ENTREGA

CANTIDAD DENTRO DEL
TIEMPO DE ESTUDIO (7
MESES)
TOTAL DE ENTREGAS DE PEDIDOS 4.836
TOTAL DE ENTREGAS A TIEMPO 3.192
PORCENTAJE DE ENTREGAS A TIEMPO 66%
FUENTE: Elaboración propia en base a promedio de datos proporcionados por ALCOS S.A..
En la tabla 45, se puede observar el cálculo para determinar el porcentaje de

entregas a tiempo.
101 - 149
TABLA 46: RESUMEN DE MEDICIÓN DE INDICADORES DE LA SITUACIÓN
ACTUAL
SITUACIÓN
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR REFERENCIA
ACTUAL
Nivel de recepción de productos
71% Tabla 34
Pedidos desde almacén central a regional
Número de pedidos / mes 752 Tabla 35
Norma de la
Inventarios Stock de seguridad
40 empresa
INDEPENDIENTE: Almacenaje Nivel de utilización almacén 75% Tabla 37
Un Sistema
logístico de Numero de medios de transporte
1 Figura 30
distribución en la ciudad de La Paz
Nivel de utilización de vehículo
24% Tabla 40
en la ciudad de La Paz
Transporte
Recorrido promedio (kilómetros /
216,69 Tabla 41
día)
Tiempo promedio de recorrido
6,64 Tabla 42
hora / día
Nivel de cumplimiento entregas a
Servicio al 65% Tabla 43
DEPENDIENTE: clientes
cliente
Tiempo de espera Calidad de la facturación 90% Tabla 44
del cliente final Rapidez de
Porcentaje de entregas a tiempo 66% Tabla 45
entrega
En la tabla 46, se observa el resumen de operativización de variables de la

situación actual de la empresa, para su posterior comparación con la propuesta y
solución de problemas encontrados.
3.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.-
Se propondrán diferentes alternativas de solución, que serán sometidas a un

análisis teórico para poder identificar la mejor según las condiciones reales de la
empresa.
3.3.1 Identificación de factores trascendentales del problema.-
Para poder determinar los factores transcendentales del problema, es necesario

utilizar un diagrama de Pareto, mediante el cual se realiza una comparación
cuantitativa y ordenada de factores según su contribución a un determinado
efecto.
El objetivo del presente trabajo es la reducción del tiempo de espera de recepción

de pedidos del cliente, por lo tanto, se evaluará los pedidos no entregados a
102 - 149
tiempo desde la fábrica a almacén central, a sucursal y a clientes como se observa
en la tabla 47.
TABLA 47: DATOS PARA EL DIAGRAMA DE PARETO

PEDIDOS NO ENTREGADOS A Porcentaje de Porcentaje de
Frecuencia
TIEMPO Frecuencia Frecuencia Acumulada
SUCURSAL – CLIENTES 1207 80% 80%

ALMACÉN CENTRAL - SUCURSAL 200 13% 93%
FÁBRICA - ALMACÉN CENTRAL 98 7% 100%
TOTAL 1505 100%
FUENTE: Elaboración propia en base a datos otorgados por la empresa.
En la figura 32, se ordena de forma gráfica datos de acuerdo con su prioridad o

importancia, aplicando la regla de los pocos vitales y muchos triviales.
FIGURA 32: DIAGRAMA DE PARETO DE NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE

ENTREGAS
Nivel de cumplimiento de entregas de

productos
1500 Pocos Vitales 100% 100%
93%
90%
1207 Frecuencia
80% 80%
Frecuencia Acumulada
70%
1000
Frecuencia
60%
Porcentaje de
Muchos Triviales 50% Frecuencia
Acumulada
40%
500
30%
200 20%
98 10%
0 0%
SUCURSAL - ALMACEN FÁBRICA -
CLIENTES CENTRAL - ALMACEN
SUCURSAL CENTRAL
103 - 149
Por lo tanto, se busca enfocar el esfuerzo en los pocos vitales, siendo éste la
distribución desde almacén regional a clientes con un 80% de importancia, y los
muchos triviales con 20%, siendo la distribución desde fábrica a almacén central y
a regional.
En la tabla 48, se resume los problemas encontrados en cada dimensión del

sistema logístico de distribución y sus respectivos factores, desde almacén
regional a clientes.
TABLA 48: RESUMEN DE IDENTIFICACIÓN DE FACTORES

TRASCENDENTALES DEL PROBLEMA
PROBLEMA CAUSAS
Inexistencia de procedimiento de distribución de
Actual sistema de distribución de la empresa
productos desde Almacén Central a Regional

Control superficial de aspectos técnicos en la
Pedidos empíricos
recepción
Flujo de información entre departamentos
ineficiente
Inadecuado manejo de Inadecuado control de inventarios
ALCOS S.A.
inventarios Inexistencia de importancia de productos

Inadecuada organización de productos en
Demoras en despachos de almacén
pedidos desde almacén Inexistencia de planificación de horarios de envío
de pedidos por parte de vendedores
No priorización de zonas geográficas
Inadecuados medios técnicos de distribución
Ineficiente transporte de
Inexistencia de planificación de horarios de
distribución
distribución de pedidos
Rutas de transporte deficientes
En resumen todas las causas de la situación actual se reflejan en el tiempo

prolongado de espera de recepción de pedidos del cliente.
La empresa tiene contrato con dos distribuidores particulares para la respectiva

distribución a clientes de la ciudad de La Paz y El Alto, este tipo de distribución es
deficiente, ya que prolonga tiempos de entrega cuando se cumple con rutas
establecidas y se genera un pedido de urgencia en otra zona.
104 - 149
Por lo tanto, se debe concientizar a todo el personal de la empresa, con el
entendimiento de que a mayor eficiencia, son posibles mayores ventas y
adquisición de clientes.
3.3.2 Alternativas de Solución.-
Mediante los problemas hallados y sus causas respectivas, se consideran las

siguientes alternativas de solución:
 Logística de Distribución. Control del flujo de materiales desde su punto de

producción hasta la entrega de los productos correctos, en el lugar indicado y
el momento oportuno, considerando ante todo la rapidez en flujo del producto.
 Plan de requerimiento de materiales. Indica con base en los pedidos de los
clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y
en qué plazos debe tenerse terminados.
 Gestión de compras. Adquisición de manera ininterrumpida materiales,
bienes y/o servicios, para incluirlos de manera directa o indirecta a la cadena
de comercialización o de producción.
 Administración de inventarios. Es la eficiencia en el manejo adecuado del
registro, de la rotación y evaluación del inventario de acuerdo a como se
clasifique y que tipo de inventario tenga la empresa.
 Sistema P y Q. Sistema P se ordena cantidad variable a intervalos fijos de
tiempo y sistema Q se pide una cantidad fija a intervalos variables de tiempo.
 Estrategia de distribución comercial. Consiste en acciones que se llevan a
cabo para lograr un determinado objetivo relacionado con el comercio.
3.3.3 Selección de Alternativa.-
Se elabora una tabla que propone las posibles alternativas de solución

anteriormente definidas.
105 - 149
TABLA 49: ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
Plan de Estrategia
Logística Gestión
requerimiento Administración Sistema de
de de
de materiales de inventarios P y Q distribución
Distribución compras
(P.R.M.) comercial
Actual sistema de distribución de la
Pedidos
empíricos      
Inadecuado
     
empresa ALCOS S.A.
manejo de
inventarios
PROBLEMA
Demoras
en
despachos
de pedidos      
desde
almacén
Ineficiente
transporte
de      
distribución
En la tabla 49, se muestra las diferentes alternativas de solución, entre éstas la

alternativa de logística de distribución abarca las cuatro dimensiones a solucionar.
Siguiendo la definición de Logística de distribución de Anaya48 Logística

distribución es el control del flujo de materiales desde su punto de producción
hasta la entrega de los productos correctos, en el lugar indicado y el momento
oportuno, considerando ante todo la rapidez en flujo del producto.
Esta definición cubre la totalidad de las causas problemáticas del sistema de

distribución actual de la empresa, por lo tanto la alternativa elegida para el
desarrollo del sistema logístico de distribución propuesto es la logística integral.
En la tabla 50 se muestra la relación entre los problemas hallados y la alternativa

de solución seleccionada de acuerdo al análisis realizado anteriormente.
48
ANAYA TEJERO Julio Juan. OPCIT 27 p. 23
106 - 149
TABLA 50: RELACIÓN PROBLEMAS Y ALTERNATIVAS SELECCIONADAS
PROBLEMA PROPUESTA
1. Procedimientos de
DISTRIBUCIÓN PROPUESTO
1. Pedidos empíricos
Pedidos
SISTEMA LOGÍSTICO DE
ACTUAL SISTEMA DE
DISTRIBUCIÓN
2. Inadecuada manejo de
2. Políticas de Inventarios
Inventarios
3. Demoras en despachos de 3. Sistema de

pedidos en Almacén Almacenamiento
4. Ineficiente transporte de
4. Sistema de Transporte
distribución
3.4 SISTEMA DE LOGÍSTICO DE DISTRIBUCIÓN PROPUESTO.-
Un Sistema Logístico de Distribución es el conjunto de procedimientos

secuenciales que tienen la función de minimizar los tiempos del proceso desde el
pedido hasta la entrega de productos a clientes.
El sistema de logístico de distribución a proponer se compone en cuatro

elementos:
- Procedimientos de Pedidos.
- Políticas de Inventarios
- Sistema de Almacenamiento.
- Sistema de Transporte.
 Sistema Logístico de Distribución Física y Canal de Distribución.-
Por lo tanto el punto de partida de estudio y propuesta de mejora de distribución

es en el almacén regional de la ciudad de La Paz, considerando que el
aprovisionamiento se lo realiza en base al almacén central de la misma empresa,
como se muestra en la figura 34.
107 - 149
FIGURA 33: SISTEMA LOGÍSTICO DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA
DISTRIBUCIÓN
Almacén Central Almacén Regional Clientes

Fábrica
PEDIDOS INVENTARIOS TRANSPORTE
ALMACENAJE
Por otro lado, el canal de distribución con el que se cuenta y se seguirá contando
en las zonas geográficas de estudio es el sistema de preventa, en el cual el
vendedor visita a cada cliente para generar pedidos mediante ALCOS MOVIL, o si
es de urgencia para el cliente, se cuenta con los pedidos telefónicos y el medio de
transporte entrega los productos solicitados como se muestra en la figura 34.
FIGURA 34: CANAL DE DISTRIBUCIÓN
CLIENTE REPARTIDOR CLIENTE

URGENTE
Telefónicamente
ENTREGA
LA PAZ
VENDEDOR VISITA
EL ALTO
ALCOS MÓVIL
Este sistema se considera eficaz, ya que los medios de transporte llevan

productos ya vendidos y visitan a los clientes que hicieron los respectivos pedidos
a diferencia de otros sistemas posibles de distribución.
108 - 149
 Elementos del Sistema Logístico de Distribución Propuesto.-
Este sistema está compuesto por cuatro elementos, pedidos, inventarios,

almacenaje y transporte de distribución.
Siguiendo el criterio de Torres 49 Pedidos es la planificación y ejecución de las

medidas necesarias para la formación y funcionamiento óptimos de la recepción
de productos desde el mercado de suministro hasta el almacén y la producción, en
el caso de ALCOS S.A. los pedidos serán desde el almacén central de productos
terminados hasta el almacén regional y su posterior distribución a clientes.
Inventarios es la que define que materiales serán aprovisionados, en qué cantidad

y en qué momento, con el fin de optimizar los recursos humanos y materiales para
ofrecer un mejor nivel de servicio al cliente.
Siguiendo el criterio de Vargas 50 Almacenaje es el proceso integrado de recepción,

almacenamiento y movimientos dentro de un mismo recinto, de materiales y
productos finales, hasta el punto de consumo por un cliente externo o interno.
Comprende además, la elaboración y tratamiento de informes, de los datos
manipulados. Indica dónde y cómo deben ser almacenados los productos, qué
técnicas deben usarse para optimizar el espacio y mejorar los procesos internos.
Transporte de distribución es la selección de medios adecuados a los productos a

ser transportados y la planificación de las rutas de los mismos, con el fin de
otorgar un buen nivel de servicio al cliente.
49
TORRES Lucy, Diplomado en Logística Empresarial y Gestión de la Cadena de Suministros
UMSA, 2010, p. 4.
50
VARGAS Fernando, Diplomado en Logística Empresarial y Gestión de la Cadena de Suministros
UMSA, 2010, p. 4.
109 - 149
 Relación entre sus elementos.-
En la figura 35 se muestra la relación entre los elementos de un sistema logístico.
FIGURA 35: SISTEMA LOGÍSTICO DE DISTRIBUCIÓN
1. Pedidos
Sistema
4. 2.
Lógistico de Inventarios
Transporte
Distribución
3.
Almacenaje
Los elementos de un sistema logístico se relacionan con el fin de otorgar un

elevado nivel de servicio al cliente. Inventarios proporciona a los pedidos la
información respecto al tiempo y cantidad de un material que se requiere en el
sistema. Los pedidos ordenan lo requerido. Almacenes se encarga de la recepción
de productos, de su almacenaje en los medios técnicos adecuados. Asimismo
coordina con el transporte para la distribución física a los clientes en el momento
exacto y la forma correcta.
 Estructura del Sistema Logístico de Distribución Propuesto.-
En la figura 36, se muestra la estructura del sistema logístico de distribución

propuesto y los subsistemas.
110 - 149
FIGURA 36: ESTRUCTURA DEL SISTEMA LOGÍSTICO DE DISTRIBUCIÓN
PROPUESTO
DISTRIBUCIÓN
PROPUESTO
PROCEDIMIENTOS DE POLÍTICAS DE SISTEMA DE SISTEMA DE

PEDIDOS INVENTARIOS ALMACENAMIENTO TRANSPORTE
Establecer Organizar productos en

Establecer software de Clasificar zonas
procedimiento de almacén según su
inventarios geográficas por ABC
distribución de importancia
producto terminado
desde Almacén Central Establecer Manual de Establecer horarios de
a Almacén Regional Mejorar los actuales
uso de software envíos de pedidos por
medios de distribución
determinado parte de vendedores
Establecer horarios de
distribución de pedidos
Establecer estudio de
distribución
Planificar rutas de
distribución
3.4.1 Procedimientos de Pedidos.-
En la aplicación de solución a los problemas hallados en esta etapa, se identificó

que el almacén central es el proveedor del almacén regional, la adquisición de
productos sufre de demoras de recepción (Ver Tabla 34), teniendo un nivel de
cumplimiento de recepción de productos del 71%, por lo tanto para mejorar este
indicador la pedidos se elaborará el procedimiento operativo estandarizado de
distribución de productos desde almacén central a almacén regional.
En la figura 37, se presenta de manera general el procedimiento de distribución de

productos desde almacén central a regional La Paz.
111 - 149
FIGURA 37: PROCEDIMIENTO OPERATIVO ESTANDARIZADO DE
DISTRIBUCIÓN DESDE ALMACÉN CENTRAL A REGIONAL
INICIO
β
RECEPCIÓN
DE PEDIDO EMBALADO
REVISIÓN
DE
SALDOS
TRANSPORTE
A CAMIÓN
CÁLCULO DE
MERCADERÍA
GENERACIÓN
FORM. 02/DD
Y FORM. 03/
DD
DISTRIBU-
CIÓN
CARGADO A
CAMIÓN
REGISTRO
EN SAI
ENVÍO DE
DOCUMENTA-
CIÓN
PREPARA-
CIÓN DE TRANSPORTE
PRODUCTO A SUCURSAL
NO
GENERACIÓN RECEPCIÓN
FORM 01/DD DE
PRODUCTO
TRANSPORTE RECEPCIÓN
A EMBALAJE EN SAI
¿CANTIDAD FISICA = ENVÍO FAX

A REGISTRADA? DE NOTA DE
RECEPCIÓN
SI
β FIN
FUENTE: Elaboración propia en base a observación directa en la empresa.
El procedimiento de distribución de productos desde almacén central a regional,

inicia con la recepción de pedidos realizado por almacén regional, almacén central
debe realizar una revisión periódica de los stocks de cada producto requerido.
Se debe realizar el respectivo traslado y preparación de los productos, generando

un FORM 01/DD como se puede ver en la figura 38.
112 - 149
FIGURA 38: ELABORACIÓN DE FORM. 01/DD NOTA DE SALIDA DE
PRODUCTOS DESDE ALMACÉN CENTRAL
ALCOS
ALMACÉN BOLIVIA
HOJA DE SALIDA
FORM. 01/DD
GRUPO ALCOS S. A. NOTA DE SALIDA ALMACÉN

BOLIVIA Nro. 00000
DE:.……………………………………………...………………… FECHA.:…………………………………………………………...
A:………………………………………………...………………… REF.:……………………………………………………………….
CANTIDAD UNIDAD DETALLE LOTE VENC.
Posteriormente, se debe transportar a embalaje y verificar si las cantidades físicas

son las mismas que las registradas, si fuera el caso, se realiza el respectivo
embalado, se acomoda y carga a vehículo correspondiente para su transporte de
distribución.
Almacén regional debe realizar la recepción correspondiente de los productos y

registrar en SAI51 y finalmente para mayor control enviar una nota mediante fax
para confirmar la recepción de los productos requeridos.
El proceso mediante funciones que desempeñan el personal del almacén central y

regional de la ciudad de La Paz con respecto a la distribución se puede observar
en la figura 39.
51
Sistema de Administración Informática OPCIT 7.
113 - 149
FIGURA 39: FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE DISTRIBUCIÓN
DESDE ALMACÉN CENTRAL A REGIONAL
JEFE DE ENCARGADO DE ENCARGADO DE AUXILIAR DE
DISTRIBUCIÓN ALMACENES EMBALAJE DISTRIBUCIÓN TRANSPORTADORA REGIONAL
FIRMA NOTA DE ¿NOTA DE

INICIO TRASPASO TRASPASO INSPECCIÓN RECEPCIÓN
FIRMADA COPIA 1? DE DE
¿PRODUCTO +
EMBALAJE MERCADERÍA
ORIGINAL Y COPIAS
2, 3?
PROYECCIÓN
MES SUC. PREPARA-
(UNIDADES) CIÓN DE SI
PRODUCTO
INSPECCIÓN RECEPCIÓN
INSPECCIÓN ELABORA- SISTEMA
PRODUCTO
PRODUCTO CIÓN GUÍA (SAI)
FÍSICO =
FÍSICO = DE
NOTA DE
¿EXISTE STOCK? NOTA TRANSPORTE
TRASPASO
¿CONFORMIDAD DE
COPIA 3 FIRMADA?
SI ELABORACIÓN
FIRMA DE LISTA DE ENVIAR FAX
SI EMBALAJE
CONFORMIDAD DE NOTA DE
EGRESO POR TRANSPORTE RECEPCIÓN
TRASPASO REGISTRO KARDEX A
SUCURSAL MANUAL SUCURSALES
(SAI)
EMBALAJE
DE
NOTA DE ARCHIVO MERCADERÍA ENVIAR FAX ARCHIVO
TRASPASO DE NOTAS NOTA DE DE NOTAS
(FIRMAR) DESPACHO
ELABORACIÓN
LISTA DE
EMBALAJE
BORRADOR
COORDINA-
CIÓN
ARCHIVO ARCHIVO
DE NOTAS DE NOTAS
Vo Bo, FIRMA LISTA

DE EMB. Y NOTA
DE DESPACHO
FUENTE: Elaboración propia en base a observación directa en la empresa.
El proceso de distribución entre almacén central y regional debe finalizar cuando la

sucursal adquiere los productos necesitados para los clientes, este debe tener un
seguimiento de las cantidades y ante todo del tiempo de adquisición, evitando que
se demore más de un día.
El objetivo de este procedimiento es verificar que los productos adquiridos sean

recibidos en almacén regional de acuerdo a las necesidades, cantidades y cuidado
114 - 149
respectivos de cada producto, así como el registro adecuado como medida de
control.
Se debe almacenar en forma clasificar cada uno de los artículos, con el fin de
acelerar el proceso de despachos posteriormente.
Se realizará dentro de sus medidas de control, el registro total de los artículos

recibidos y se actualizarán los kárdex correspondientes.
 Cálculo para pedidos propuesto.-
Mediante juicio de expertos (Ver ANEXO 7.1.), se pudo determinar que el nivel de
recepción de productos desde almacén central a regional tiene como objetivo un
parámetro de 95 a 100%, siguiendo los procedimientos propuestos.
Se mantendrá el indicador de la situación actual de 752 pedidos mensuales (Ver

Tabla 35), debido que no se puede pronosticar los pedidos que los clientes
realizarán en lo posterior.
3.4.2 Políticas de Inventarios.-
En la aplicación de solución a los problemas hallados en esta gestión, se identificó

que el registro de ingreso y egresos es deficiente y no se le da la importancia
debida a los clientes importantes, por esta razón se debe realizar una clasificación
ABC, para implementar un control de los productos e implementar un software
para el control de ingresos y egresos del almacén regional.
A) Clasificación de productos.-
La clasificación ABC de productos en base a las ventas realizadas desde marzo

hasta septiembre de la gestión 2011, se la realizó en el diagnóstico del presente
trabajo (Ver Tabla 33).
Del análisis ABC, se concluye que por su alto valor en inventario los artículos
clase A se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones continuas de
115 - 149
los niveles de existencias y una marcada atención para la exactitud de los
registros, al mismo tiempo que se deben evitar sobre stocks.
Para los artículos de clase B, se debe llevar a cabo un control administrativo

intermedio, y para los artículos de clase C, se debe utilizar un control menos rígido
y podría ser suficiente una menor exactitud en los registros. Se podría utilizar un
sistema de revisión periódica.
Los sistemas informáticos permiten hacer uso de niveles uniformes de control para
todos los artículos, sin embargo, el establecimiento y análisis de prioridades que
se pueden realizar con la técnica ABC resultan muy útiles a los fines de mejores
tomas de decisiones.
B) Software para inventarios.-
Entre los software a seleccionar, se analizara dos ya que todos los software de
inventarios tienen la misma función con diferencia de presentación y flexibilidad de
uso, por lo tanto se tiene el Kardex Tauro y Macros Excel VBA, para aplicar con el
sistema SAI52 que cuenta la empresa.
i) Alternativa 1: Kardex Tauro.-
El Software de Inventarios Kardex Tauro® está diseñado para administrar

eficazmente el almacén.
La versión registrada permite interconectar varios Tauro. Todo lo que se ve, se

convierte en reporte y se exporta a Excel o Word.
ii) Alternativa 2: Macros Excel VBA.-
Es una hoja automatizada mediante macros VBA, aplicado en la vida real para una
eficiente gestión de inventarios de la empresa, estos se pueden descargar y
observar su funcionamiento y poder utilizarlas.
52
Sistema de Administración Informática. OPCIT 7
116 - 149
Las macros son un grupo de instrucciones programadas bajo entorno VBA (Visual
Basic para aplicaciones), cuya tarea principal es la automatización de tareas
repetitivas y la resolución de cálculos complejos.
Se realizará un análisis de multicriterio con factores ponderados para la respectiva

identificación y selección de alternativas propuestas. Para la selección se requiere
de factores de criterios que un grupo de expertos consideró, en la tabla 51 se
muestran los respectivos.
TABLA 51: FACTORES DE CRITERIO Y PESOS PONDERADOS PARA

SOFTWARE
PESOS
FACTOR CRITERIO
PONDERADOS
Inversión 15%
Flexibilidad de manejo 25%
Adecuación con SAI 50%
Flexibilidad de implementación 10%
TOTAL 100%
FUENTE: Elaboración propia en base a juicio de expertos (Ver ANEXO 7.1.)
Mediante la tabla 51, se realizará la selección de software a emplear.
TABLA 52: ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS DE SOFTWARE DE

INVENTARIO
EXCELENTE BUENO MALO
PONDERACIONES
3 2 1
SELECCIÓN DE ALTERNATIVA
ALTERNATIVA 2
ALTERNATIVA 1
FACTOR CRITERIO PESOS (SELECCIONADA)
CALIF. TOTAL CALIF. TOTAL
Inversión 15% 2 0,3 3 0,5
Flexibilidad de manejo 25% 2 0,5 3 0,8
Adecuación con SAI 50% 3 1,5 3 1,5
Flexibilidad de
10% 2 0,2 3 0,3
implementación
TOTAL 100% 2,5 3,1
En la tabla 52, se observa la elección de alternativas, se selecciona la alternativa

2, que consta de la aplicación del software de macros Excel, con una inversión
nula, siendo éste flexible para la complementación del sistema informático con el
que cuenta la empresa, permitirá tener un nivel de cumplimiento con entregas a
117 - 149
cliente a tiempo, sin faltantes de productos en almacén y necesita de un nivel de
capacitación mínima para su respectivo manejo.
Para su uso, primeramente se debe abrir la planilla de Excel y presionar el botón

“GESTIÓN DE STOCKS”, como se ve en la figura 40 y proceder con los pasos
respectivos que se encuentra en el ANEXO 7.2.
FIGURA 40: MACROS EXCEL VBA PARA INVENTARIOS
FUENTE: Planilla macros Excel. (Ver ANEXO 7.2.).
 Cálculo para inventario propuesto.-
Bajo norma de la empresa, el stock de seguridad del almacén regional de la

ciudad de La Paz será 50 unidades por producto, con una revisión continua de un
día.
3.4.3 Sistema de Almacenamiento.-
Esta etapa presenta retrasos en despachos a respectivos distribuidores de La Paz

y El Alto, sin embargo este problema es causado por la inexistencia de
planificación de horario de envíos de pedidos por parte de vendedores.
A) Organización de productos en almacén.-
Mediante la clasificación ABC de productos previamente establecida (Ver Tabla

33), se propone establecer la organización de los productos en el almacén para
facilitar su manejo y control.
118 - 149
FIGURA 41: ORGANIZACIÓN DE PRODUCTOS EN ALMACÉN
FUENTE: Elaboración propia en base a Lay out de sucursal La Paz ALCOS S.A. y Tabla 33.
Se establece la posición de los productos de clase A, de clase B y los productos

de clase C como se muestra en la figura 41, para su manejo eficiente de productos
en el momento de preparación de pedidos y control respectivo de inventario.
En la tabla 53, de acuerdo a los volúmenes de los productos de la clasificación A

se pudo determinar la capacidad de almacenaje real utilizada en el almacén
regional, junto con el stock de seguridad prevista de 50 unidades por producto,
finalmente determinar el nivel de utilización de capacidad de dicho almacén.
TABLA 53: CÁLCULO DE NIVEL DE UTILIZACIÓN DE CAPACIDAD DE

ALMACÉN REGIONAL LA PAZ PROPUESTO
VOLÚMENES DETERMINADOS
3
Capacidad de almacenaje real utilizada (m ) 11,74
3
Capacidad real de estantes (m ) 12,60
0,93
ALMACENAJE
93%
ALMACENAJE
119 - 149
Por lo tanto, se propone el 93% del nivel de utilización de la capacidad del
almacén, siendo el 7%, productos de la clase B y C.
B) Horario de envío de pedidos para vendedores.-
Se propone establecer dichos horarios de envíos de pedidos y modificar los

instructivos a vendedores para el cumplimiento y mejora del proceso de
distribución de productos.
Se debe considerar que los distribuidores realizan dos salidas en la mañana y dos
en la tarde.
TABLA 54: HORARIO DE ENVÍO DE PEDIDOS PARA VENDEDORES

LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES
08:00 - 09:00 Conseguir pedidos y enviar por ALCOS MÓVIL
09:00 Envió máximo de pedidos
REFRIGERIO Conseguir pedidos y enviar por ALCOS
12:30 - 14:30
MÓVIL
En la tabla 54, se determinó que las horas máximas para enviar los pedidos
obtenidos por los vendedores son en la mañana a la 9:00 y 11:00 a.m., sin
embargo en ese transcurso si se obtiene un pedido debe ser enviado
inmediatamente para ser acumulado hasta las horas previstas.
En la tarde se enviará como máximo a la 14:30 y 17:30, esto para facilitar y reducir
los tiempos de entrega de productos a los clientes, se debe recordar que todo el
proceso consta de una cadena logística, se debe mejorar o eliminar las falencias
para que el flujo sea eficiente.
120 - 149
3.4.4 Sistema de Transporte.-
Esta etapa presenta como problemas inadecuados medios de distribución,

adquiriendo retrasos en entregas de pedidos a clientes y capacidad de vehículos
no son aprovechados y optimizados.
A) Clasificación ABC de zonas geográficas.-
Debido al gran número de clientes que cuenta la empresa, se recurre al uso del
análisis ABC, para este se agrupa los clientes en sub zonas geográficas,
permitiendo clasificar a cada una de las zonas y ordenarlas según la demanda de
cada uno de estas, con el objeto de identificar las priorizaciones de distribución.
Por lo tanto primeramente, se debe reordenar la columna de cantidad de pedidos

desde marzo hasta septiembre de la gestión 2011, tomando las participaciones de
cada sub zona en sentido decreciente, se realiza todas las operaciones
correspondientes para dar origen a la tercera columna del porcentaje acumulado
de la cantidad total en valor y finalmente, obteniendo la clasificación del tipo A, B y
C, dando origen a la tabla 55.
TABLA 55: CLASIFICACIÓN ABC DE ZONAS GEOGRÁFICAS

CANTIDAD PORCENTAJE DE PORCENTAJE
CLIENTES POR ZONAS CLASIFICACIÓN
DE PEDIDOS CANTIDAD DE PEDIDOS ACUMULADO
ZONA 3 - NORTE - BUENOS AIRES 310 9% 9%
ZONA 2 - ESTE – ESTADIO 287 9% 18,04%
ZONA 2 - ESTE – MIRAFLORES 264 8% 26,01%
ZONA 1 - SUR - SAN JORGE 202 6% 32,11%
ZONA 3 - NORTE - 14 DE SEPTB 193 6% 37,95%
ZONA 3 - NORTE - GRAN PODER 193 6% 43,78%
ZONA 3 - NORTE - EL TEJAR 178 5% 49,15%
A
ZONA 4 - CENTRO - CENTRAL 151 5% 53,72%
ZONA 2 - ESTE - V. FATIMA 148 4% 58,19%
ZONA 2 - ESTE - EL CARMEN 148 4% 62,66%
ZONA 3 - NORTE – TERMINAL 146 4% 67,07%
ZONA 4 - CENTRO - SAN PEDRO 142 4% 71,36%
ZONA 1 - SUR - COTA COTA 132 4% 75,35%
ZONA 1 - SUR - ALTO OBRAJES 111 3% 78,70%
ZONA 4 - CENTRO – TEMBLADERANI 110 3% 82,02%
ZONA 4 - CENTRO - CENTRO NORTE 105 3% 85,20%
ZONA 4 - CENTRO - CASCO URBANO 103 3% 88,31% B
ZONA 2 - ESTE - ALTO MIRAFLORES 100 3% 91,33%
ZONA 1 - SUR - SOPOCACHI 86 3% 93,93%
CONTINUA
121 - 149
TABLA 55: CLASIFICACIÓN ABC DE ZONAS GEOGRÁFICAS
(CONTINUACIÓN)
CANTIDAD PORCENTAJE DE PORCENTAJE
CLIENTES POR ZONAS CLASIFICACIÓN
DE PEDIDOS CANTIDAD DE PEDIDOS ACUMULADO
ZONA 2 - ESTE - V. COPACABANA 55 2% 95,59%
ZONA 2 - ESTE - S. ANTONIO 55 2% 97,25%
ZONA 2 - ESTE - PAMPAHASI 55 2% 98,91% C
ZONA 1 - SUR - CALACOTO 18 1% 99,46%
ZONA 1 - SUR - IRPAVI 18 1% 100,00%
TOTAL 3.310 100%
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados por ALCOS S.A.
Mediante la tabla 55 se pudo elaborar la figura 42.
FIGURA 42: CÁLCULO DE NÚMERO DE MEDIOS TÉCNICOS EN GESTIÓN DE

ALMACENAJE SITUACIÓN PROPUESTA
Clasificación ABC de sub

zonas geográficas
120%
100%
Procentaje
80%
60%
40% Sub Zonas
Georáficas
20%
0%
A B C
Clasificación
FUENTE: Elaboración propia en base a Tabla 55.
De acuerdo a la figura 42, se determinó 14 sub zonas del tipo A, 5 sub zonas del
tipo B y 5 del tipo C.
C) Medios de Distribución.-
En la situación actual se consideró que el número de medios técnicos dentro del

transporte son 2 distribuidores, uno para la ciudad de La Paz y otro para la ciudad
de El Alto, en la figura 43, se observa que en la situación propuesta se mantendrá
este número, sin embargo como en el diagnóstico se determinó que el mayor
problema es el nivel de utilización de vehículo y las entregas no a tiempo de
pedidos a clientes, se propone añadir un distribuidor para la ciudad de La Paz.
122 - 149
Se considera que el nuevo distribuidor mantenga los pedidos urgentes y
pequeños, optimizando su capacidad, mejorando el servicio al cliente en reducción
de tiempo de entrega, sin generar costos elevados, esto se determinará en la
viabilidad técnica y económica.
FIGURA 43: CÁLCULO DE NÚMERO DE MEDIOS TÉCNICOS EN GESTIÓN DE

TRANSPORTE SITUACIÓN PROPUESTA
Por lo tanto, se tiene tres alternativas de añadir un distribuidor para las entregas
de urgencia y pedidos pequeños.
i) Alternativa 1: Adquisición de motocicleta propia.-
Esta alternativa implica la evaluación de proveedores, selección de proveedores,

inversión para su compra, contratación del personal a cargo, gastos de operación
y mantenimiento del vehículo.
ii) Alternativa 2: Contratación de motocicleta.-
Se llama contratación al encargo a terceros del servicio de distribución, siempre

que con estos terceros no exista una relación de tipo laboral. Esta alternativa
implica adquirir al personal con el vehículo sin vínculos por la empresa, por lo
tanto se establecería la contratación del personal, los gastos de operación, pero
dejando de lado la inversión en el vehículo y su mantenimiento respectivo.
La elección de motocicleta como vehículo de transporte de pedidos por la empresa

es eficiente, ya que es flexible, no se requiere de volúmenes grandes todos los
123 - 149
días, se eliminarían los factores externos como problemas, es veloz y no incurre
en gastos elevados de operación.
iii) Alternativa 3: Contratación de taxis.-
Al igual que la anterior alternativa, esta alternativa implica adquirir al personal con
el vehículo sin vínculos por la empresa, por lo tanto se establecería la contratación
del personal, dejando de lado la inversión en el vehículo y su mantenimiento
respectivos.
La elección de taxis como vehículos de transporte de pedidos por la empresa es

deficiente, ya que no es flexible e incurre en gastos elevados de operación.
Se realizará un análisis de multicriterio con factores ponderados para la respectiva

identificación y selección de alternativas propuestas. Para la selección se requiere
de factores de criterios que un grupo de expertos consideró, en la tabla 56 se
muestran los respectivos.
TABLA 56: FACTORES DE CRITERIO Y PESOS PONDERADOS PARA

MEDIOS DE TRANSPORTE
PESOS
FACTOR CRITERIO
PONDERADOS
Inversión 15%
Flexibilidad 25%
Entregas a clientes a tiempo 50%
Nivel de capacitación 10%
TOTAL 100%
FUENTE: Elaboración propia en base a juicio de expertos (Ver ANEXO 7.1.)
Mediante los factores de criterio y sus ponderaciones respectivas de la tabla 56,

de acuerdo a un juicio de expertos, se realizará la selección del medio de
transporte a emplear, dando origen a la tabla 57.
124 - 149
TABLA 57: ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS DE MEDIOS DE
DISTRIBUCIÓN
EXCELENTE BUENO MALO
PONDERACIONES
3 2 1
SELECCIÓN DE ALTERNATIVA
ALTERNATIVA 2 ALTERNATIVA
FACTOR ALTERNATIVA 1
PESOS (SELECCIONADA) 3
CRITERIO
CALIF. TOTAL CALIF. TOTAL CALIF. TOTAL
Inversión 15% 2 0,3 2 0,3 2 0,3
Flexibilidad 25% 2 0,5 2 0,5 2 0,5
Entregas a clientes
50% 2 1,0 2 1,0 2 1,0
a tiempo
Nivel de
10% 2 0,2 3 0,3 1 0,1
capacitación
TOTAL 100% 2,0 2,1 1,9
FUENTE: Elaboración propia en base a juicio de expertos.
Se seleccionó la alternativa 2, consta de la contratación de motocicleta con una

inversión media, permitirá tener un nivel de cumplimiento con entregas a cliente a
tiempo, sin faltantes de productos en almacén y necesita de un nivel de
capacitación media para su respectivo manejo.
En el ANEXO 7.3., se determina las necesidades y requerimiento de las

necesidades para el transporte de distribución, el modelo de contratación de
servicios a ser empleada y la medición de indicador para la situación propuesta.
Mediante los ANEXOS 6.3. y 7.3., en la situación propuesta se adquiere el 100%

de utilización de la capacidad de volumen del vehículo propuesto para la ciudad de
La Paz.
TABLA 58: NIVEL DE UTILIZACIÓN DE CAPACIDAD DEL DISTRIBUIDOR

PROPUESTO
CANTIDAD CAPACIDAD REAL CAPACIDAD NIVEL DE
DE PEDIDOS UTILIZADA DEL REAL DEL UTILIZACIÓN
MENSUALES VEHÍCULO cm3 VEHÍCULO cm3 DEL VEHÍCULO
PEDIDOS
252 2.808.000 3.510.000 80%
GRANDES
PEDIDOS
500 86.400 96.000 90%
HABITUALES
TOTAL 752
En la tabla 58, se observa que la motocicleta abarcaría los pedidos pequeños

habituales de 500 pedidos en promedio al mes, adquiriendo 80% de la utilización
125 - 149
de su capacidad. También se utilizará el actual distribuidor de la ciudad de La Paz
para el cumplimiento de los pedidos grandes, siendo 252 promedio al mes,
adquiriendo el 80% de la utilización de su capacidad.
Por lo tanto, para el cálculo del indicador de transporte en la situación propuesta

del nivel de utilización de vehículo en la ciudad de La Paz, se determina el
promedio de los vehículos distribuidores, como se observa en la tabla 59.
TABLA 59: NIVEL DE UTILIZACIÓN DE CAPACIDAD DE DISTRIBUIDORES

Promedio de
DISTRIBUIDORES DE LA Distribuidor Distribuidor
utilización de
CIUDAD DE LA PAZ actual propuesto
capacidad
Utilización de vehículo 80% 90% 85%

D) Horarios de distribución.-
Se establece horarios de distribución de pedidos y modificar los instructivos a

distribuidores para el cumplimiento y mejora del sistema logístico de distribución
de productos a clientes.
Se debe considerar que los distribuidores realizan dos salidas en la mañana y dos
en la tarde, por lo tanto relacionando con el horario de envío de pedidos por parte
de los vendedores (Ver tabla 54), se establece la tabla 60.
TABLA 60: HORARIO DE DISTRIBUCIÓN

08:30 - 09:00 Preparación de pedidos
09:00 Salida de Sucursal La Paz
09:00 - 10:30 Distribución de productos a diferentes recintos
12:00 - 14:00 REFRIGERIO y distribución de productos en camino
126 - 149
En la tabla 60, se determinó que las horas para salir de la sucursal La Paz son las
mismas que el envío máximo de pedidos por parte de los vendedores (Ver tabla
54), en la mañana a las 9:00 y 11:30 a.m. y en la tarde a las 14:30 y 18:30,
previamente realizando el preparado y acomodo de los pedidos dentro de los
vehículos de distribución.
E) Rutas de Transporte.-
Para determinar las rutas de distribución se agrupa los clientes en zonas, zona 1 –
Sur, zona 2 – Este, zona 3 – Norte y zona 4 – Centro, posteriormente se enumera
como se muestra en la tabla 61, considerando el nodo de almacén Sucursal de la
ciudad de La Paz.
TABLA 61: NODOS DE TRANSPORTE
NUMERO ZONA DE DISTRIBUCIÓN
1 ALMACÉN SUCURSAL LA PAZ
2 ZONA 1 – SUR
3 ZONA 2 – ESTE
4 ZONA 3 – NORTE
5 ZONA 4 – CENTRO
Se debe tomar en cuenta el análisis ABC de los productos. Los productos del tipo
A representan el 80% de las ventas totales, los productos del tipo B representan el
15% y los productos del tipo C representan el 5%.
En la tabla 62, se forma un cuadro de doble entrada en el que se incluyen los

números correspondientes a cada zona geográfica de distribución, tanto en las
cabeceras de las filas como en las de columnas. Previamente se realizó un conteo
de las veces que se transporta cada pedido con los productos de tipo A, B y C de
un lugar a otro.
En la tabla 62, se muestra la anotación correspondiente en cada casilla de las

veces que se transporta cada pedido con los productos del tipo A.
127 - 149
TABLA 62: MOVIMIENTOS EN LA DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS DEL TIPO
A
LISTA DE COMPROBACIÓN CLASE A
DE
1 2 3 4 5
A
1 0 8 9 10 10
2 8 0 1 2 2
3 9 1 0 0 0
4 10 2 0 0 0
5 10 2 0 0 0
FUENTE: Elaboración propia en base a observación directa de la distribución.

veces que se transporta cada pedido con los productos del tipo B.

B
LISTA DE COMPROBACIÓN CLASE B
DE
1 2 3 4 5
A
1 0 5 6 8 7
2 5 0 1 3 2
3 6 1 0 1 1
4 8 3 2 0 1
5 7 2 1 0 0

veces que se transporta cada pedido con los productos del tipo C.

C
LISTA DE COMPROBACIÓN CLASE C
DE
1 2 3 4 5
A
1 0 4 4 5 4
2 4 0 0 1 1
3 4 1 0 1 0
4 5 1 1 0 1
5 4 1 0 1 0
Posteriormente en el Anexo 7.5, se forman las tablas triangulares de cada clase

de productos, con la suma de los movimientos de los dos sentidos entre cada dos
128 - 149
zonas y posteriormente la tabla triangular del conjunto de movimientos de
distribución de productos del tipo A, B y C.
En la tabla 65, se ordena de mayor a menor el número de movimientos en

resumen.
TABLA 65: RESUMEN DE LOS MOVIMIENTOS ORDENADOS POR SU

PORCENTAJE CON RELACIÓN AL TOTAL
RELACIONES MOVIMIENTOS PORCENTAJES
1–4 19 23,46%
1–5 19 23,46%
1–3 17 20,99%
1–2 15 18,52%
2–4 4 4,94%
2–5 4 4,94%
2–3 2 2,47%
3–4 1 1,23%
3–5 0 0,00%
4–5 0 0,00%
TOTAL 81 100%
FUENTE: Elaboración propia en base a ANEXO 7.5.
En la figura 44, se muestra un planteamiento de las rutas de distribución por

zonas, empleando hexágonos, que representarán cada una de las zonas de
distribución, adquiriendo un croquis de distribución en base a la tabla 58.
FIGURA 44: RUTAS DE DISTRIBUCIÓN POR MEDIO DE HEXÁGONOS
3 1 2
5 4
El recorrido promedio diario de distribución en la situación propuesta, será

reducido a un 30% de la situación actual, por el aumento de medios de distribución
129 - 149
y zonas que abarcan cada uno de los distribuidores, como se observa en la Tabla
66.
TABLA 66: RUTERO DIARIO DE LA CIUDAD DE LA PAZ

RUTERO DIARIO DE DISTRIBUIDOR LA PAZ
SUB - ZONA / DÍAS
ZONA
SOPOCACHI IRPAVI
ALTO
ZONA 1 – SUR OBRAJES
SAN JORGE
COTA COTA CALACOTO
V. FÁTIMA PAMPAHA
ALTO
ZONA 2 – ESTE MIRAFLORES
ESTADIO MIRAFLORES V.COPA.S.AN
EL CARMEN
T
ZONA 3 - NORTE EL TEJAR 14 DE SEPTB BUENOS AIRES GRAN PODER TERMINAL
CENTRO
ZONA 4 - CENTRO CASCO URBANO SAN PEDRO TEMBLADERANI CENTRAL
NORTE
FUENTE: Elaboración propia en base a figura 44.
Como el tiempo se relaciona directamente con las distancias que se cubren, éste
indicador de la situación actual reducirá en un 30%, dato obtenido de estudio de
tiempos y movimientos entre automóviles y motocicletas (Ver ANEXO 7.6.)
3.4.4.1 Resumen Comparativo.-
Con objeto de presentar los cambios y mejoras de la propuesta respecto a la

situación actual, la tabla 67 muestra estos resultados.
TABLA 67: COMPARACIÓN SITUACIÓN ACTUAL Y PROPUESTA

SITUACIÓN SITUACIÓN
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR REF. REF.
ACTUAL PROPUESTA
Nivel de recepción de
productos desde Juicio de
71% Tabla 35 95% - 100%
Un Sistema logístico de distribución
almacén central a expertos

Pedidos
regional
Número de pedidos /
752 Tabla 36 752 Tabla 36
mes
INDEPENDIENTE:
Norma de Norma de
Inventarios Stock de seguridad 50
40 empresa empresa
Nivel de utilización
Almacenaje 75% Tabla 38 93% Tabla 54
almacén
Número de medios de
transporte en la ciudad 1 Figura 30 2 Figura 43
de La Paz
Nivel de utilización de
vehículo en la ciudad de 24% Tabla 41 85% Tabla 57
Transporte
La Paz
Recorrido promedio
216,69 Tabla 42 151,68 Anexo 7.6
(kilómetros / día)
Tiempo promedio de
6,64 Tabla 43 4,65 Anexo 7.6
recorrido horas / día
FUENTE: Elaboración propia en base a Situación Actual y Propuesta.
130 - 149
3.5 DEMOSTRACIÓN DE HIPÓTESIS.-
Se constituirá el mayor aporte académico del presente trabajo, para lo cual a este
nivel, se confirmará o comprobará la hipótesis, lo cual “implica que la propuesta
concuerde con la descripción de los hechos observados, aunque no se pueda
asegurar que no existan hechos no concordantes con la hipótesis” 53.
3.5.1 Simulación de la hipótesis.-
Para realizar un estudio con simulación se debe seguir determinados pasos, como
se cita en la Tabla 23, titulada “Pasos para seguir un estudio con simulación”.
3.5.1.1 Formulación del problema y determinación del objetivo de estudio.-
La formulación del problema corresponde con el objeto de estudio que es la

hipótesis, como se ve en la Figura 3 titulada “Matriz de consistencia”.
La hipótesis del presente trabajo es:
Un sistema lógistico de distribución, permitirá reducir el

tiempo de espera de recepción de pedidos del cliente de
ALCOS S.A.
3.5.1.2 Recolección de datos y definición del modelo.-
Se tomarán en cuenta los datos de los indicadores de la operativización de

variables, en la cual para la situación actual y la situación propuesta se medirán
dentro de la variable independiente, las dimensiones de la misma: nivel de
recepción de productos desde almacén central a regional, número de pedidos
mensuales, stock de seguridad, nivel de utilización en almacén regional, número
de medios de transporte en la ciudad de La Paz, Nivel de utilización de vehículo
en la ciudad de La Paz, recorrido promedio y tiempo promedio de recorrido;
también se medirán las dimensiones de la variable dependiente: nivel de
53
OPCIT 8, p. 88.
131 - 149
cumplimiento entregas a clientes, calidad de facturación y porcentaje de entregas
a tiempo.
3.5.1.3 Validación del modelo.-
La primera validación del modelo, ya fue determinada en la Tabla 46, titulada

“Tabla resumen de medición de indicadores del a situación actual”, donde se
observa los datos de los indicadores de la variable independiente y dependiente.
3.5.1.4 Construcción del programa de computadora.-
Para la construcción del modelo, se utilizó el programa i Think 9.1.3, el cual es un

programa computacional diseñado para estudiar, entender mejor, modelar y
simular fenómenos.
FIGURA 45: MODELO DEL SISTEMA LOGÍSTICO DE DISTRIBUCIÓN
FUENTE: Elaboración propia en base a programa “i Think 9.1.3”.
En la figura 45, se puede observar el modelo construido en el programa

mencionado, estableciendo el procedimiento de distribución de productos
terminados a los clientes de ALCOS S.A., el cual está afectado por variables que
cambian los resultados del procedimiento.
132 - 149
Para mejor entendimiento del modelo, se establece una tabla explicativa.
TABLA 68: EXPLICACIÓN DE LOS TÉRMINOS EN EL MODELO

COLOR DE
TIPO DESCRIPCIÓN
REFERENCIA
Valores de los indicadores de las dimensiones de la variable
Rosa Variable
independiente de la hipótesis.
Valores de los indicadores de las dimensiones de la variable
Púpura Variable
dependiente de la hipótesis.
Variables auxiliares que se utilizan dentro del cálculo de los valores
de los indicadores de las dimensiones de la variable independiente,
Negro Variable
para la obtención del resultado final en los términos requeridos por el
modelo.
Flujo y Indican los pasos del proceso normal de distribución dentro de la
Azul
Stock empresa ALCOS S.A. a clientes.
El Sistema Logístico de Distribución propuesto, está en función de un almacén

central, almacenes regionales que no están en estudio y el regional de la ciudad
de La Paz, también las cuatro etapas de la logística; pedidos, inventarios,
almacenaje y transporte mediante los indicadores de la variable independiente y
de los requisitos de la empresa, dichas dimensiones permitirán reducir los tiempos
de entrega de pedidos por los clientes lo cual con el objeto de estudio, está
representado en cumplimiento de entregas, calidad de facturación y tasa de
entregas a tiempo.
Todas las ecuaciones empleadas en la construcción del modelo se encuentran

detalladas en el ANEXO 8.
3.5.1.5 Validación del modelo en el programa.-
En la validación, se debe comprobar que los resultados obtenidos en el

diagnóstico, tanto para los indicadores de la variable independiente como
dependiente se obtienen utilizando el modelo.
Para lo cual, los valores de los indicadores de las dimensiones de la variable

independiente de la Tabla 46, se representaron como valores iniciales del
siguiente modo dentro del programa:
133 - 149
FIGURA 46: INDICADORES DE LAS DIMENSIONES DE LA VARIABLE
INDEPENDIENTE EN SUS VALORES INICIALES
Haciendo correr el programa, con los valores iniciales de los indicadores de las
dimensiones de la variable independiente mostrados en la Figura 46, se
obtuvieron los siguientes resultados en la variable dependiente:
 Para la dimensión de servicio al cliente se tiene dos indicadores a validar; el

nivel de cumplimiento de entregas a clientes y la calidad de la facturación.
FIGURA 47: NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS A CLIENTES ACTUAL
FUENTE: Elaboración propia en base a datos obtenidos de la empresa y al programa “i Think

9.1.3”.
En la figura 47, se observa el modelo de la situación actual con un 65% de nivel de

cumplimiento de entregas a clientes, el mismo que se obtuvo en el diagnóstico del
presente (Ver Tabla 46) por lo cual, se valida el modelo respecto al indicador
mencionado.
134 - 149
FIGURA 48: CALIDAD DE FACTURACIÓN ACTUAL

9.1.3”.
En la figura 48, se observa el modelo de la situación actual con un 90% de la

calidad de facturación, el mismo que se obtuvo en el diagnóstico del presente (Ver
Tabla 46) por lo cual, se valida el modelo respecto al indicador mencionado.
 Para la dimensión de rapidez de entrega, se tiene un indicador a ser validado,

tasa de entregas a tiempo.
FIGURA 49: PORCENTAJE DE ENTREGAS A TIEMPO ACTUAL

9.1.3”.
135 - 149
En la figura 49, se observa el modelo de la situación actual con un 65% del
porcentaje de entregas a tiempo de los pedidos realizados por los clientes de la
empresa, el mismo que se obtuvo en el diagnóstico del presente (Ver Tabla 46)
por lo cual, se valida el modelo respecto al indicador mencionado.
3.5.1.6 Análisis con datos de la propuesta.-
Como datos de experimentación de la propuesta, para los indicadores de las

dimensiones de la variable independiente, se tienen los valores previamente
explicadas de la Tabla 67 titulada “Comparación situación actual y propuesta”.
FIGURA 50: INDICADORES DE LAS DIMENSIONES DE LA VARIABLE

INDEPENDIENTE CON VALORES DE LA PROPUESTA
FUENTE: Elaboración propia en base al programa “i Think 9.1.3”.
En la Figura 50, se observa los valores propuestos de los indicadores de la

variable independiente del modelo de simulación.
3.5.1.7 Análisis de los datos de salida.-
Se procederá con el análisis de los datos de la propuesta dentro del modelo.
 Para la dimensión de servicio al cliente se tiene dos indicadores a determinar;

el nivel de cumplimiento de entregas a clientes y la calidad de la facturación.
En el modelo de la situación propuesta se obtiene 88% de nivel de cumplimiento

de entregas a clientes.
En el modelo de la situación propuesta se obtiene 97% de la calidad de

facturación.
136 - 149
 Para la dimensión de rapidez de entrega, se tiene un indicador a ser
determinado para la situación propuesta, tasa de entregas a tiempo.
En el modelo de la situación propuesta se obtiene 81% del porcentaje de entregas

a tiempo de los pedidos realizados por los clientes de la empresa.
3.5.1.8 Comparación situación actual y propuesta.-
Se procederá con la comparación de los indicadores de la variable dependiente,

tanto con los valores de la situación actual (barra azul), como con los valores de la
situación propuesta (barra roja).
 Para la dimensión de servicio al cliente se tiene dos indicadores a comparar; el

nivel de cumplimiento de entregas a clientes y la calidad de la facturación.
FIGURA 51: COMPARACIÓN SITUACIÓN ACTUAL Y PROPUESTA DEL NIVEL

DE CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS A CLIENTES
FUENTE: Elaboración propia en base a datos obtenidos con el programa “i Think 9.1.3”.
En la figura 51, se observa la comparación del modelo de la situación actual y la

propuesta con un 23% de mejora con respecto al nivel de cumplimiento de
entregas a clientes.
137 - 149
FIGURA 52: COMPARACIÓN SITUACIÓN ACTUAL Y PROPUESTA DE
CALIDAD DE FACTURACIÓN
FUENTE: Elaboración propia en base a datos obtenidos con el programa “i Think 9.1.3”.

propuesta con un 7% de mejora con respecto a la calidad de facturación.
 Para la dimensión de rapidez de entrega, se tiene un indicador a ser

comparado por la situación actual y la propuesta, tasa de entregas a tiempo.
FIGURA 53: COMPARACIÓN SITUACIÓN ACTUAL Y PROPUESTA DEL

PORCENTAJE DE ENTREGAS A TIEMPO
FUENTE: Elaboración propia en base a datos con el programa “i Think 9.1.3”.

138 - 149
propuesta con un 15% de mejora con respecto al porcentaje de entregas a tiempo
de los pedidos realizados por los clientes a la empresa.
TABLA 69: DEMOSTRACIÓN DE HIPÓTESIS

SITUACIÓN SITUACIÓN
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR REF. REF.
ACTUAL PROPUESTA
Nivel de recepción de
productos desde Juicio de
71% Tabla 34 95% - 100%
almacén central a expertos
Pedidos regional
Número de pedidos /
Un Sistema logístico de distribución
752 Tabla 35 752 Tabla 36

mes
Norma Norma de
Inventarios Stock de seguridad de la 50 la
INDEPENDIENTE:
40
empresa empresa
Nivel de utilización
Almacenaje 75% Tabla 37 93% Tabla 54
almacén
Numero de medios de
Figura
transporte en la ciudad 1 2 Figura 43
30
de La Paz
Nivel de utilización de
vehículo en la ciudad de 24% Tabla 40 85% Tabla 58
Transporte La Paz
Recorrido promedio
216,69 Tabla 41 151,68 Anexo 7.6
(kilómetros /día)
Tiempo promedio de
6,64 Tabla 42 4,65 Anexo 7.6
recorrido km/día
Tiempo de espera del
Nivel de cumplimiento
DEPENDIENTE:
65% Tabla 43 88% Figura 51

Servicio al entregas a clientes
cliente final
cliente
Calidad de la facturación 90% Tabla 44 97% Figura 52
Rapidez de Porcentaje de entregas

66% Tabla 45 81% Figura 53
entrega a tiempo
En la Tabla 69, se observa el resumen de los valores iniciales detectados en el

diagnóstico y los valores de la propuesta; con lo que la hipótesis “Un Sistema
Logístico de Distribución permitirá reducir el tiempo de espera de recepción de
pedidos del cliente en ALCOS S.A.”, queda comprobada. Con la propuesta se
tiene lo siguiente:
 Se incrementa el nivel de cumplimiento de entregas a clientes de 65% a 88%.

 Se incrementa la calidad de facturación de 90% a 97%.
 Se incrementa el porcentaje de entregas a tiempo de 66% a 81%.
139 - 149
4. VIABILIDAD DE LA PROPUESTA.-
Se debe determinar si la propuesta es viable o no en la empresa, tanto técnica

como económicamente.
4.1 VIABILIDAD TÉCNICA.-
En la viabilidad técnica, se debe determinar si la propuesta establecida es viable

de realizar o no en la organización en estudio. Para lo cual se analizará la
viabilidad en los aspectos de recursos humanos, tecnología e infraestructura.
4.1.1 Recursos humanos.-
Para la propuesta se analizarán los recursos humanos en los siguientes aspectos:
 Se necesita de la inducción del personal de la organización en lo que se refiere

a Sistema Logístico de Distribución, para que entiendan la nueva metodología
de trabajo y evitar demoras dentro de su proceso.
 Se necesita de personal encargado en la distribución de la ciudad de La Paz,
con requerimientos previamente mencionados, para la disminución de tiempo
de entrega de pedidos y la optimización de rutas y capacidades.
Considerando los aspectos mencionados referentes a los recursos humanos, se

determina que ALCOS S.A., cuenta con las condiciones para la aplicación de la
propuesta, siendo necesario realizar un contrato de servicio para la coordinación
del Sistema Logístico de Distribución.
4.1.2 Tecnología.-
ALCOS S.A., con el Sistema Logístico de Distribución experimentará cambios, los

cuales no se refieren a maquinaria ni equipos, pero si a la metodología y
procedimiento de trabajo, la misma que significa trabajar con los procedimientos y
normas establecidas. Por lo que se considera que la organización tiene las
condiciones tecnológicas para aplicar la propuesta.
140 - 149
4.1.3 Infraestructura.-
La propuesta no requiere modificar o ampliar las infraestructuras actuales de

ALCOS S.A., al contrario, la misma ofrece condiciones adecuadas para el
desempeño de las actividades de la organización, como se mencionó
anteriormente se constituirá en un cambio de metodología y procedimientos de
trabajo, por lo tanto, en este aspecto se considera viable la misma.
Como conclusión del análisis de viabilidad técnica, se considera el Sistema

Logístico de Distribución viable, sin ninguna limitante.
4.2 VIABILIDAD ECONÓMICA.-
Para la evaluación económica, se deben tomar en cuenta los recursos necesarios

para la implementación de la documentación y el Sistema Logístico de Distribución
en la empresa, dichos recursos son materiales y recursos humanos.
Esta evaluación será realizada con la herramienta de criterios de toma de

decisiones de Ingeniería Económica, llamada “Relación Beneficio/Costo”, con la
siguiente ecuación:
Por lo tanto, se analizarán los ingresos que se generarán con la propuesta, los
cuales serán restados con los ingresos que se generan actualmente; dividiendo la
diferencia de los ingresos de ambas situaciones entre los costos en que se
incurrirán con la propuesta, depreciados en un año.
4.2.1 Determinación de costos para la propuesta.-

Para la determinación de cotos para la propuesta se analizarán los costos
operativos; referentes a los costos de recursos materiales, contratación de
servicios, inducción del personal y costo para el memorándum de autorización de
parada momentánea para distribución.
141 - 149
A) Costos operativos.-
Los costos que se mencionarán a continuación, son aquellos que la empresa

incurrirá anualmente. En los que se cita: Recursos materiales, Recursos Humanos
e Inducción del personal.
a) Recursos materiales.-
Para poder disponer de la documentación propuesta en los puestos de trabajo se

deben incurrir en los costos del material de escritorio que presenta la tabla 70.
TABLA 70: COSTOS DEL MATERIAL DE ESCRITORIO

DETALLE CANTIDAD COSTO TOTAL (Bs./año)
Paquete de papel bond tamaño carta 4 150
Cartuchos de tinta de impresión 3 300
Otros - 600
TOTAL 1.050
b) Contratación de servicios.-
Para que se realice la adecuada distribución propuesta, es necesario contar con el

servicio terciarizado de otro distribuidor, quién deberá ser una persona que tenga
vehículo propio bajo los requerimientos de la propuesta. Mediante los datos
otorgados por la empresa de los honorarios a los distribuidores actuales, se
considera los costos de contratación de servicios para los distribuidores
propuestos, que se muestra en la tabla 71.
TABLA 71: COSTO DE CONTRATO DE SERVICIO DE DISTRIBUIDOR

PROPUESTO
ITEM CANTIDAD HONORARIOS (Bs./Mes) HONORARIOS (Bs./Año)
Distribuidor 3 2.000 72.000
c) Inducción del personal.-
Dentro de la empresa, debe existir una persona que se capacite en lo que es el

Sistema Logístico de Distribución, así como también el resto del personal debe
142 - 149
recibir una inducción acerca de la nueva metodología y procedimiento de trabajo
que se impartirá en la tabla 72.
TABLA 72: COSTOS DE INDUCCIÓN DEL PERSONAL

CANTIDAD DE CANTIDAD DE COSTO
TIPO DE FUNCIÓN DEL COSTO DE
INDUCCIÓN PERSONAS TOTAL DE
INDUCCIÓN PERSONAL INDUCCIÓN
ANUAL CAPACITADAS INDUCCIÓN
JORNADAS DE
LOGÍSTICA 1 VENTAS 6 250 1.500
BOLIVIANA
JORNADAS DE
LOGÍSTICA 1 FACTURACIÓN 1 250 250
BOLIVIANA
LOGÍSTICA
1 ALMACENAJE 2 250 500
BOLIVIANA
LOGÍSTICA
1 DISTRIBUCIÓN 3 250 750
BOLIVIANA
TOTAL COSTO DE INDUCCIÓN Bs. 3.000.-
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa y Universidad Mayor
de San Andrés Facultad de Ingeniería. Ingeniería Industrial.
d) Autorización de parada momentánea para la distribución.-
Para la distribución correspondiente, cada distribuidor debe adquirir un

memorándum de autorización de parada momentánea, especificando las horas de
transporte para el cargue y descargue de los productos farmacéuticos en las
diferentes zonas de la ciudad (Ver ANEXO 9). El costo a incurrir se determina en
la tabla 73.
TABLA 73: COSTO AUTORIZACIÓN DE PARADA MOMENTÁNEA

COSTO MEMORÁNDUM COSTO TOTAL
DETALLE CANTIDAD
(Bs./año) (Bs./año)
Distribuidor La Paz 2 50 100
Distribuidor El Alto 1 50 50
TOTAL 150
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa Embotelladoras
Bolivianas Unidas S.A. “EMBOL S.A.” y tránsito (Ver ANEXO9).
En resumen, se tiene todos los costos para la propuesta expresados en bolivianos

(Bs.), como se muestra en la Tabla 74.
143 - 149
TABLA 74: COSTOS DE PROPUESTA
COSTOS OPERATIVOS COSTO (Bs./Año)
Costos de recursos materiales 1.050
Costos de Recursos humanos 72.000
Costo inducción del personal 3.000
Costo autorización de parada momentánea 150
TOTAL 76.200
FUENTE: Elaboración propia en base a costos operativos.
4.2.2 Determinación de beneficios con la propuesta.-
Mediante datos otorgados por la empresa de sus ingresos en la situación actual de

los pedidos entregados a tiempo que muestra la tabla 75, se obtiene el ingreso de
la situación propuesta.
TABLA 75: INGRESOS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y PROPUESTA

PROMEDIO VENTAS PROMEDIO VENTAS
EN BOLIVIANOS EN BOLIVIANOS
ACTUAL PROPUESTO
ENTREGAS DE PEDIDOS A
690 800
TIEMPO MES
INGRESO POR PEDIDO 730,93 810,78
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa y simulación.
Con el monto de los ingresos por pedido, se obtiene el ingreso de la situación

propuesta.
Se puede verificar que la situación propuesta tiene un ingreso mayor al de la

situación actual. Por último para determinar los beneficios cuantitativos de la
propuesta, se analiza la diferencia de ingresos de la situación propuesta con la
actual, obteniendo un beneficio, como sigue:
144 - 149
INGRESOS SITUACIÓN PROPUESTA - INGRESOS SITUACIÓN ACTUAL Bs. 144.285,20.-
4.2.3 Relación Beneficio/Costo.-
Como se mencionó anteriormente, el cálculo del beneficio de la propuesta, será a

través de la “Relación Beneficio/Costo”:
Por lo tanto, se realiza el cálculo con los datos obtenidos:
La propuesta se acepta.
El resultado obtenido de la relación Beneficio/Costoes es de 1,89, lo cual significa

que por cada boliviano invertido, se generarán aproximadamente 90 centavos de
boliviano de ganancia; es decir, se recuperarán Bs. 1,9.-, lo que demuestra que
existen beneficios económicos cuantitativamente con la propuesta.
 Otros beneficios con la propuesta (cualitativos).-
Trabajar con un Sistema Logístico de Distribución es mucho más que entregar los
productos a los clientes, es una nueva forma de ganar confiabilidad y flexibilidad
en el servicio, obteniendo una ventaja competitiva con las demás empresas del
sector farmacéutico.
145 - 149
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.-
5.1. CONCLUSIONES.-
Se pudieron cumplir cada uno de los objetivos específicos como se detallan a

continuación:
 Se determinó la situación actual del sistema de distribución de la empresa,

describiendo los procesos y los factores clave. Como resultado se detectó un
nivel de cumplimiento de entregas de pedidos a clientes de 65%, calidad de
facturación de 90% y porcentaje de entregas a tiempo de pedidos a clientes de
66%.
 Se identificaron posibles soluciones, en donde se determinó la Logística de
Distribución como factor influyente en las cuatro etapas de mejora en la
empresa; pedidos, inventarios, almacenaje y trasporte.
 Se estableció la propuesta, donde se definieron las directrices de la empresa
en materia de distribución (definiendo procedimientos estándares y
optimización de rutas y capacidades), se determinó la estructura del Sistema
Logístico de Distribución y los procesos, y se estableció especificaciones que
deben ser cumplidas por los trabajadores influyentes en la distribución para la
satisfacción de las necesidades del cliente y marcar la diferenciación en el
sector farmacéutico. Se planteó un modelo de simulación, el cual se validó con
los datos de la situación actual y posteriormente se evaluó con los datos de la
propuesta, dando como resultado incremento en el nivel de cumplimiento de
entregas al cliente de 88%, calidad de facturación de 97% y porcentaje de
entregas a clientes de 81%.
 Se evaluó la viabilidad de la propuesta, técnica como económicamente. En la
viabilidad técnica se determinaron los cambios que se realizarán dentro de la
empresa. En la viabilidad económica se evaluaron los beneficios cualitativos y
cuantitativos de la propuesta con la relación Beneficio/Costo, en la cual se
obtuvo un resultado de 1,89 lo que significa que la propuesta es aceptada.
146 - 149
Cabe mencionar que con la aplicación de la propuesta del Sistema Logístico de
Distribución para Industrias Farmacéuticas, se puede reducir el tiempo de espera
de recepción de pedidos del cliente con respecto a la situación actual, cumpliendo
de esta manera con el objetivo general. “Proponer un sistema logístico de
distribución que permita reducir el tiempo de espera de recepción de pedidos del
cliente en la empresa ALCOS S.A.”
5.2. RECOMENDACIONES.-
Las recomendaciones pertinentes para el presente trabajo son las que siguen:
 Se recomienda la implementación de la propuesta del sistema logístico de

distribución en la empresa, debido a los beneficios obtenidos en el desarrollo
del presente, la facilidad y flexibilidad de la misma.
 Comprometer a todo el personal tanto directo como indirecto para el desarrollo
y posterior implementación del Sistema Logístico de Distribución.
 Contar con una base de datos actualizada y documentación de todos los
procedimientos de distribución de productos dentro de la empresa.
 Realizar un estudio similar de la distribución de productos terminados desde
fábrica a almacén central, siendo este procedimiento de muchos triviales en el
análisis, pero de importante mejora continua.
 Ampliar variedad de indicadores que permitan medir y controlar el sistema
logístico de distribución, en función de la disponibilidad de información.
147 - 149
BIBLIOGRAFÍA.-
1. ABAD Cao Ricardo, Introducción a la Simulación y Teoría de Colas, Sin

edición, Pearson Education, México, 2002.
2. ANAYA TEJERO Julio Juan, Logística Integral - La gestión operativa de la

empresa, Sin edición, ESIC, Madrid, 2000.
3. BLANK Lean y TARQUIN Anthony, Ingeniería Económica, Quinta Edición, Mc

Graw Hill, México, 2003.
4. GARCÍA CRIOLLO Roberto, Estudio del trabajo, Segunda Edición, Mc Graw

Hill, Monterrey, Sin año.
5. GUTIÉRREZ CASAS Gil y PRIDA ROMERO Bernardo, Logística y Distribución

Física, Sin edición, Mc Graw Hill, España, 1998.
6. JACQUES LAMBIN Jean, Marketing Estratégico, Sin edición, Prentice Hall, Sin
lugar, Sin año.
7. KOTLER P. y AMSTRONG, Principles of Marketing (Los principios de

comercializar), Sin edición, Prentice Hall, 1989.
8. KRAJEWSKY Lee J. y RITZMAN Larry P., Administración de Operaciones

Estrategia y Análisis, Quinta Edición, Prentice Hall, México, 2000.
9. NIEBEL FREIVALDS, Ingeniería Industrial Métodos, Estándares y Diseño del

Trabajo, Segunda Edición, Mc Graw Hill, Sin lugar, Sin año.
10. OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO GINEBRA, Introducción al Estudio

del Trabajo, Cuarta Edición, Limusa Noriega Editores, México, 2000.
11. ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD, Estadísticas, Sin edición,

Sin editorial, La Paz – Bolivia, 2011.
12. ROSS Sheldon, Simulación, Sin edición, Pearson Education, México, 2002.
13. SORET DE LOS SANTOS Ignacio, Logística Comercial y Empresarial,

Segunda Edición, ESIC Ed., España, 1997.
14. ZEGARRA Justiniano, 4 formas de elaborar tesis y proyectos de grado,

Segunda Edición, Escuela Militar de Ingeniería, La Paz – Bolivia, 2008.
148 - 149
FUENTES DE CONSULTA.-
1. DE LA VIÑA, Adriana, Administración de Operaciones, Apuntes, La Paz –

Bolivia, 2009.
2. http://www.grupoalcos.com
3. http://www.ops.org.bo
4. TORRES Lucy, Diplomado en Logística Empresarial y Gestión de la Cadena de

Suministros UMSA, La Paz – Bolivia, 2010.
5. VARGAS Fernando, Diplomado en Logística Empresarial y Gestión de la

Cadena de Suministros UMSA, La Paz – Bolivia, 2010.
6. ZEGARRA, Justiniano. Propuesta de Manual de Trabajos de Grado. La Paz –

Bolivia, 2011.
149 - 149
ANEXOS
ANEXO 1: ENCUESTA A CLIENTES DE TIEMPO DE RECEPCIÓN DE
PEDIDOS
NOMBRE DE FARMACIA:
1. ENLISTE LOS LABORATORIOS QUE CONSIDERE LIDERES O PRINCIPALES.

INTI
VITA
BAGO
COFAR
DELTA
TECNOFARMA
ALFA
PRODEXA - IFA
ALCOS
2. MARQUE CON UNA "X" LA MANERA EN LA QUE REALIZA SUS PEDIDOS

USUALMENTE
VIA TELEFONO
VIA VISITADORES MEDICOS/VENDEDORES
OTROS
SI ELIGIO OTROS, ESPECIFIQUE SU RESPUESTA.
3. MARQUE CON UNA "X" EL TIEMPO QUE TARDA EN RECIBIR SU PEDIDO

APROXIMADAMENTE
DE 1 A 3 DE 3 A 6 DE 6 A 9 DE 9 - 24
HORAS HORAS HORAS HORAS OTRO
INTI
VITA
BAGO
COFAR
DELTA
TECNOFARMA
ALFA
PRODEXA - IFA
ALCOS
SI ELIGIO OTROS, ESPECIFIQUE SU RESPUESTA.
ANEXO 2: CONVALIDACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO EN ALCOS S.A.
ANEXO 3: REGISTROS DE PROCEDIMIENTO DE DISTRIBUCIÓN DE
PEDIDOS
ANEXO 3.1.: FACTURACIÓN
FUENTE: Documentación proporcionada por la empresa.
ANEXO 3.2.: FORMULACIÓN DE RESUMEN DIARIO DE DISTRIBUCIÓN Y

COBRANZAS (RDDC)

ANEXO 3.2.: FORMULARIO DE ORDEN DE PEDIDO

ANEXO 4: CANTIDADES E INGRESOS DE VENTAS DE PRODUCTOS DESDE
MARZO – SEPTIEMBRE DE 2011
UNIDADES VENDIDAS INGRESOS DE
PRODUCTOS (MARZO - SEPTIEMBRE VENTAS POR
DE 2011) PRODUCTOS (Bs.)
ALCODERM CREMA TUBO 20 GR. 123.123 2.794.930,61
NEO CODION CJA X 150 GRAG. 6.444 2.635.373,24
RESFRIOLITO GOTAS PEDIAT.X20 ML 101.032 2.158.795,21
ALCODERM CREMA TUBO X 10 GR. 121.756 2.115.949,82
CIPROXAN 500 MG. CJA X 10 COMPR. 35.185 2.059.337,10
CIPROXAN INYECTABLE 200 MG X 100 ML 185.588 1.598.160,61
METROGYN INY. MG/100 ML 160.151 1.410.223,85
SUERO FISIOLOGICO 1000 ML. 196.754 1.285.630,74
NEO CODION JBE ADULTOS X 180 CC 25.497 1.236.334,36
RESFRIOLITO COMP. CJA. X 200 10.607 1.079.685,26
UROTRAC PLUS CJA X 50 CAPS. BLISTER 6.217 1.076.831,69
ALCOFEN FEMENINO CJA X 100 10.128 831.180,35
PLANIFEN CJA X 30 COMPR. 7.216 815.650,20
TOSALCOS EXTRA FUERTE 30 X 4 14.448 774.619,20
ALERGIN COMP.CAJA X 344 6.836 735.032,15
CALMADOL CJA X 480 COMPR. 8.891 699.474,49
TOSALCOS JARABE FCO X 100 CC. 34.668 663.211,43
DEXTROSA 5% 1000 ML. 91.313 649.952,36
RESFRIOL CAJA X 144 GRAGEAS 11.821 617.779,62
TONICALCIUM ADULT CJ.X 10 FCOS.BEB. 8.850 593.772,16
RINGER NORMAL 1000 ML. 87.889 578.308,87
ALCOLAX CAJA X 200 COMP 3.767 553.051,11
CORTIPHENICOL COLIRIO FCO. X 5 CC. 13.087 534.077,82
CURADIL 75 NARANJA 250 ML X 1 CAJA/BOLS 48.091 523.904,46
METROGYN NISTATINA OVULOS VAG.X10 54.116 477.322,23
CURADIL CHERRY BOLSA 250 ML 40.392 447.745,13
RINGER LACTATO 1000 ML. 59.435 447.347,52
PERITOFLEX 1000 ML. 11.922 417.968,98
SUERO FISIOLOGICO 500 ML 73.738 371.629,07
NEO CODION JARABE NINOS FCOX125CC 10.581 347.422,33
NUTRISON JARABE NINOS 10.342 342.767,73
METROGYN OVULOS VAGINALES 500 MG. 32.018 325.115,12
AFOREX SUSP.FCO. BEBIBLES 14.103 324.337,11
METROGYN 250 MG. SUSP FCO 200 ML 11.562 306.735,24
BEBIDOL JARABE 100 ML. 7.486 300.773,62
FLUOXOL IV.200 MG X 100 ML. 12.168 299.412,40
AZITROALCOS 500MG CJA X 3COMP 16.864 295.882,97
ALERGIN JARABE FCO X 60 CC. 22.882 287.766,22
NUTRISON JARABE ADULT FCO.200 ML 5.590 272.803,72
ALCOFEN 500 MG.CJA X 200 COMPR. 3.201 242.256,85
FLAMADOL GEL TUBO 50 GR 10.252 226.915,34
TONICALCIUM NINOS CJ.X 10 FCOS.BEB. 4.453 223.431,53
UROTRAC FORTE CJA X 48 COMPR. 1.827 211.201,35
CALMADOLCITO X 100 3.294 207.227,36
AZITROALCOS 200 MG SUSP FCO 30 ML 5.947 205.976,73
ALCOSKECTIL CJA X 120 COMP.CTRX. 3.206 200.998,33
DEXTROSA 5% 500 ML. 34.693 198.219,29
UROTRAC CJA X 50 CAPS.BLS. 3.371 181.049,78
RANEX 150 MG. X 150 COMPR. 2.312 167.704,48
ALCOSKECTIL NP SUSP. 60 ML 6.732 147.762,75
DIGESTOL CJA X 104 CAPS. 1.063 130.511,74
ACTILAB CJA. X 30 COMP. 2.195 123.960,29
CONTINUA
ANEXO 4: CANTIDADES E INGRESOS DE VENTAS DE PRODUCTOS DESDE
MARZO – SEPTIEMBRE DE 2011 (CONTINUACIÓN)
UNIDADES VENDIDAS INGRESOS DE
PRODUCTOS (MARZO - SEPTIEMBRE VENTAS POR
DE 2011) PRODUCTOS (Bs.)
SUERO GLUCOSALINO 1000 ML 17.319 120.273,97
MAXIDOL CJA X 200 COMPR. 541 113.570,33
COTRIM CREMA TUBO 20GR 22.695 108.935,29
ACTILAB ANTITUSIVO FCO. 100 ML. 2.869 99.913,22
VERMIZOL SUSP.FCO.X 30 ML. 10.599 71.165,21
AFOREX COMPR. 12.663 66.489,12
RINGER LACTATO 500 ML. 10.468 66.155,89
SUERO GLUCOSALINO 1000 ML. 7.373 58.953,76
ALCOFEN INFANT CJA X 72 COMPR. 1.319 52.320,62
ZOLAMPAX 0.50 MG X 1 COMP. 14.221 48.141,14
TOSALCOS UNGUENTO X 1 POMO/20 GR 1.777 46.823,20
ACTILAB JARABE FCO. 100 ML 1.452 44.486,11
ALCOFEN UNGUENTO CJA X 6 POMOS/20G 1.425 37.224,68
SANOSAN POMADA TUBO DE 20 G 1.457 35.052,67
VERMIZOL CJA X 6 COMPR. 6.431 32.520,49
RANEX 300 MG. X 1 COMP. 1.100 27.490,25
ACIDO FOLICO 5 MG X 1 TABLETA 791 9.993,66
LORATADINA 10MG CAJA X 100 TABLETAS 335 7.708,66
RAPIDOCAINA 0.5%-10MLCAJAX 1 UNID. 51 6.321,40
GLIBENCLAMIDA 5 MG X 1 TABLETA 514 5.580,35
PIROVAN CAPS. CAJA X 48 110 4.213,68
TOTAL 1.900.613 36.816.845,62
ANEXO 5: PRODUCTOS CLASIFICADOS CON PESO, VOLUMEN Y
PRESENTACIÓN
PRODUCTOS PESO VOLUMEN
VARIABLES 3 PRESENTACIÓN
CLASIFICADOS (gr.) (cm )
ALCODERM
X1 CREMA TUBO 20 31,53 109,35
GR.
NEO CODION
X2 131,70 567,00
CJA X 150 GRAG.
RESFRIOLITO
X3 GOTAS 63,30 86,40
PEDIAT.X20 ML
ALCODERM
X4 CREMA TUBO X 20,00 74,06
10 GR.
CIPROXAN 500
X5 MG. CJA X 10 20,20 127,92
COMPR.
CIPROXAN
X6 INYECTABLE 200 5000,00 20330,64
MG X 100 ML
METROGYN INY.
X7 5000,00 20330,64
MG/100 ML
SUERO
X8 FISIOLOGICO 108,33 2478,00
1000 ML.
CONTINUA
ANEXO 5: PRODUCTOS CLASIFICADOS CON PESO, VOLUMEN Y
PRESENTACIÓN (CONTINUACIÓN)
PRODUCTOS PESO VOLUMEN
VARIABLES 3 PRESENTACIÓN
CLASIFICADOS (gr.) (cm )
NEO CODION
X9 JBE ADULTOS X 370,20 455,12
180 CC
RESFRIOLITO
X10 COMP. CJA. X 272,20 1572,48
200

ANEXO 6: DEMOSTRACIÓN DE MEDICIÓN DE INDICADORES DE LA
SITUACIÓN ACTUAL
ANEXO 6.1.: CONTROL DE APROVISIONAMIENTO DE ALMACÉN CENTRAL

A SUCURSAL LA PAZ
FUENTE: Documentación en Excel proporcionado por la empresa.
ANEXO 6.2.: CONTROL DE ENTREGA DE PEDIDOS
FUENTE: Documentación en Excel proporcionado por la empresa.

ANEXO 6.3.: PROCEDIMIENTO PARA EL CÁLCULO DE CAPACIDADES DE
LOS VEHÍCULOS
COLUMNA
C1 COLUMNA 2 COLUMNA 3 COLUMNA 5 COLUMNA 6 COLUMNA 7
4
UNIDADES PESO VOLUMEN PESO VOLUMEN

PROMEDIO DE
VENDIDAS (MARZO UNIDADES UNIDADES UNIDADES UNIDADES
VAR. UNIDADES
- SEPTIEMBRE DEL (gr.) (cm3) (gr.) (cm3)
VENDIDAS/SALIDA
2011) EL ALTO EL ALTO LA PAZ LA PAZ
X1 123.123,00 200 1.988,61 6.896,77 4.313,44 14.959,57
X2 6.444,40 10 434,77 1.871,77 943,04 4.060,00
X3 101.032,00 164 3.276,05 4.471,57 7.105,97 9.699,15
X4 121.756,00 198 1.247,41 4.619,15 2.705,71 10.019,25
X5 35.185,00 57 364,08 2.305,60 789,71 5.001,00
X6 185.588,00 301 475.343,35 1.932.806,92 1.031.052,75 4.192.392,46
X7 160.151,00 260 410.192,00 1.667.893,19 889.734,95 3.617.776,18
X8 196.754,00 319 10.918,76 249.753,97 23.683,54 541.733,71
X9 25.497,00 41 4.835,18 5.944,32 10.487,85 12.893,65
X10 10.606,60 17 1.478,94 8.543,76 3.207,93 18.532,00
 Columna 1: Esta columna muestra 10 variables, las cuales son los productos
seleccionados con la clasificación ABC (50% del total de productos).
 Columna 2: Esta columna muestra la cantidad de unidades de cada producto
vendido durante el mes de marzo hasta septiembre de la gestión 2011.
 Columna 3: Esta columna muestra el promedio de las cantidades de los
productos vendidos en cada salida, se utilizó la siguiente ecuación:
Como todos los datos otorgados por la empresa son desde el mes de marzo hasta
septiembre de la gestión 2011, se utilizo el valor de 7 meses, de dichos meses se
determinó el promedio de días hábiles.
La empresa trabaja 5 días a la semana, de lunes a viernes, por lo tanto en el mes

de marzo se trabajo 23 días, en abril 21 días, en mayo 22 días, en junio 22 días,
en julio 21 días, en agosto 23 días y en el mes de septiembre se trabajó 22 días.
Por lo tanto se obtuvo un promedio de 22 días hábiles por mes.
Y por último cada día los distribuidores de las ciudades de La Paz y El Alto
realizan 4 salidas por día para las respectivas entregas de pedidos a los clientes.
 Columna 4 y 6: Estas columnas muestran el peso de los productos vendidos

en las ciudades de El Alto y La Paz respectivamente en gramos.
Para dicho cálculo se utilizó los siguientes datos:
CANTIDAD DE PEDIDOS POR DISTRIBUIDORES

DISTRIBUIDOR CANTIDAD DE PEDIDOS
EL ALTO 1.526
LA PAZ 3.310
TOTAL DE PEDIDOS CUMPLIDOS 4.836
FUENTE: Elaboración propia en base a datos otorgados por ALCOS S.A.
Estos datos se determinaron de la documentación otorgada por la empresa de

control de pedidos (Ver ANEXO 6.2.), utilizando la siguiente ecuación:
Una vez encontradas las cantidades vendidas por ciudad se procede a utilizar la
 Columna 5 y 7: Estas columnas muestran el volumen de los productos

vendidos en las ciudades de El Alto y La Paz respectivamente en centímetros
cúbicos.
Una vez encontradas las cantidades vendidas por ciudad se procede a utilizar la
Finalmente se obtuvo los promedios de peso y volumen de cada distribución por

parte de las ciudades de El Alto y La Paz.
VOLUMEN Y PESO DE PRODUCTOS VENDIDOS POR CIUDADES
PROMEDIO DE PRODUCTOS VENDIDOS
EL ALTO LA PAZ
3
VOLUMEN (cm ) 388.510,70 842.706,70
PESO (gr.) 91.007,92 197.402,49
FUENTE: Elaboración propia en base a datos otorgados por ALCOS S.A.
ANEXO 6.4.: RUTEROS DIARIOS DE LAS CIUDADES DE EL ALTO Y LA PAZ
RUTERO DIARIO DE LA CIUDAD DE EL ALTO
RUTERO DIARIO DE DISTRIBUIDOR EL ALTO

SUB - ZONA / DÍAS
ZONA
12 DE LOS RIO SECO,

ZONA 1 CEJA BALLIVIAN
OCTUBRE ANDES TUNARI
VIACHA,
VILLA VILLA CORAZÓN DE C. SATELITE. V.
ZONA 2 1 DE
ADELA DOLORES JESÚS EXALT
MAYO
RUTERO DIARIO DE LA CIUDAD DE EL ALTO

RUTERO DIARIO DE DISTRIBUIDOR LA PAZ
SUB - ZONA / DÍAS
ZONA
ZONA 1 - SOPOCACHI IRPAVI
ALTO OBRAJES SAN JORGE
SUR COTA COTA CALACOTO
V. FÁTIMA PAMPAHASI
ZONA 2 - ALTO
ESTADIO MIRAFLORES V. COPA., S.
ESTE EL CARMEN MIRAFLORES
ANT
ZONA 3 - EL TEJAR 14 DE SEPTB BUENOS AIRES GRAN PODER TERMINAL

NORTE
ZONA 4 - CASCO CENTRO
SAN PEDRO TEMBLADERANI CENTRAL
CENTRO URBANO NORTE
ANEXO 6.5.: RECORRIDO Y TIEMPO PROMEDIOS DE DISTRIBUCIÓN EN LAS

CIUDADES DE EL ALTO Y LA PAZ
RECORRIDO TIEMPO
RECORRIDO EN TIEMPO EN
ZONAS Y SUB ZONAS PROMEDIOS EN PROMEDIO EN
KILÓMETROS HORAS
KILÓMETROS HORAS
EL ALTO -ZONA 1 90,70 40,80
12 DE OCTUBRE 17,20 4,800
BALLIVIAN 16,40 9,600
CONTINUA
ANEXO 6.5.: RECORRIDO Y TIEMPO PROMEDIOS DE DISTRIBUCIÓN EN LAS
CIUDADES DE EL ALTO Y LA PAZ (CONTINUACIÓN)
RECORRIDO TIEMPO
RECORRIDO EN TIEMPO EN
ZONAS Y SUB ZONAS PROMEDIOS EN PROMEDIO EN
KILÓMETROS HORAS
KILÓMETROS HORAS
CEJA 15,60 14,400
LOS ANDES 21,00 0,000
RIO SECO, TUNARI 20,50 12,000
EL ALTO -ZONA 2 154,80 67,20
CIUDAD SATÉLITE V.
18,80
EXALTACIÓN 19,200
CORAZÓN DE JESÚS 26,30 7,200
VIACHA, 1RO DE MAYO 37,60 14,400
VILLA ADELA 36,40 9,600
VILLA DOLORES 35,70 16,800
LPZ - ZONA 1 – SUR 30,60 62,40
SOPOCACHI 2,70 16,800
ALTO OBRAJES 3,70 16,800
COTA COTA 9,00 0,000
IRPAVI 7,60 14,400
CALACOTO 6,60 14,400
SAN JORGE 1,00 0,000
LPZ - ZONA 2 – ESTE 32,59 110,16
ALTO MIRAFLORES 4,34 8,160
ESTADIO 1,90 21,600
MIRAFLORES 2,90 21,600
PAMPAHASI 4,94 22,560
VILLA COPACABANA 3,94 22,560
SAN ANTONIO 4,16 3,840
VILLA FÁTIMA 4,00 0,000
EL CARMEN 6,41 9,840
LPZ - ZONA 3 – NORTE 25,19 52,56
14 DE SEPTIEMBRE 5,00 0,000
BUENOS AIRES 4,70 16,800
GRAN PODER 4,50 12,000
TERMINAL 4,49 11,760
EL TEJAR 6,50 12,000
LPZ - ZONA 4 – CENTRO 16,60 38,40
CASCO URBANO 3,30 7,200
CENTRAL 3,00 0,000
CENTRO NORTE 3,40 9,600
SAN PEDRO 3,00 0,000
TEMBLADERANI 3,90 21,600
ANEXO 7: DEMOSTRACIÓN DE MEDICIÓN DE INDICADORES DE LA
SITUACIÓN PROPUESTA
ANEXO 7.1.: JUICIO DE EXPERTOS
ING. MARIO ESPINOZA GARCÍA

ING. GROVER CHAVEZ
ING. ABEL ALIENDRE
De un análisis previo, se concluyo que los factores de criterio y sus ponderaciones

para la elección de alternativas con respecto al SISTEMA LOGÍSTICO DE
DISTRIBUCIÓN PARA INDUSTRIAS FARMACÉUTICAS CASO: ALCOS S.A., son
las que siguen:
SOFTWARE DE INVENTARIO:
 Inversión.
 Flexibilidad de manejo.
 Adecuación con SAI (Sistema de administración informática).
 Flexibilidad de implementación.
TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN:
 Inversión
 Flexibilidad
 Entregas a clientes a tiempo
 Nivel de capacitación
FACTOR CRITERIO PARA FACTOR CRITERIO PARA PESOS

SOFTWARE DE INVENTARIO DISTRIBUCIÓN PONDERADOS
Inversión Inversión 15%
Flexibilidad de manejo Flexibilidad 25%
Adecuación con SAI Entregas a clientes a tiempo 50%
Flexibilidad de implementación Nivel de capacitación 10%

TOTAL 100%
ANEXO 7.2.: PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS ESTANDARIZADOS PARA
SOFTWARE DE INVENTARIOS (P.O.E)
FORMULARIO DE LA MACRO EXCEL – GESTIÓN DE STOCKS Y

ALMACENES
FUENTE: Macros Excel.
 NUEVO PRODUCTO.
Para la introducción de un nuevo producto, se debe hacer click en el botón

“NUEVO PRODUCTO”, para su posterior control se debe rellenar los siguientes
campos:
 Código del Producto: Se introduce un código del producto, dicho código debe
de ser único para cada producto, y será el código identificativo para dicho
material.
 Nombre: Denominación del producto.
 Descripción: Texto habilitado para describir con detalle el producto que se
desea introducir en la base de datos.
FORMULARIO PARA EL INGRESO DE UN NUEVO PRODUCTO A LA BASE
DE DATOS
 MODIFICAR PRODUCTO.
Al hacer click en el botón “MODIFICAR PRODUCTO”, se accede a un nuevo

formulario donde seleccionando el código del producto, se puede modificar el
nombre o la descripción del producto.
FORMULARIO MODIFICAR PRODUCTO.

Dentro del propio formulario de la macro Excel gestión de Stocks y almacenes, se
encuentra con 2 botones que permitirán dar los ingresos y egresos de cualquier
producto.
 ENTRADA.
Al presionar el botón "ENTRADA", aparecerá un formulario donde se rellenará los

campos solicitados para dar la entrada al producto. Los campos a rellenar son los
siguientes:
 Código del producto: Seleccionar el código del producto que se desea dar la
entrada, la sección se realizará mediante el cuadro desplegable, donde se
encontrará todos los productos que se introdujeron anteriormente.
 Nombre: Al seleccionar el código del producto automáticamente aparece el
nombre correspondiente al producto, dicho nombre es el que se introdujo con
anterioridad.
 Stock actual: En este campo aparece automáticamente, el Stock actual de
dicho producto, dicho Stock actual es el resultado de calcular todos los
movimientos de entrada y salida del producto seleccionado.
 Cantidad Entrada: En dicho campo se introducirá la cantidad que se recibe al
sistema.
 Proveedor: Se introduce el nombre del proveedor el cual aporta la entrada del
producto, en este caso Almacén Central Bolivia ALCOS S.A. (la misma
empresa).
 Fecha Recepción: Se introduce la fecha de entrega o recepción del producto,
dicha fecha se introducirá con formato dd/mm/aaaa.
 Nº Albarán Proveedor: Se introduce el código del número de albarán del
proveedor, dicho código permitirá realizar una trazabilidad sobre el almacén, en
este caso se habla de un proveedor interno que es la misma empresa.
FORMULARIO ENTRADA DE MATERIAL - MACRO EXCEL GESTIÓN DE
STOCKS

 SALIDA.
Al presionar el botón "SALIDA", aparecerá un formulario donde se rellenará los

campos solicitados para dar la salida a la mercancía. Los campos a rellenar son
los siguientes:
 Código del producto: Se seleccionará mediante la lista desplegable, el código

del producto que se desea dar la salida.
 Nombre: Indica el nombre o denominación del producto seccionado
anteriormente.
 Stock Actual: Indica el Stock disponible de dicho producto.
 Cantidad de Salida: Se introducirá la cantidad del producto que se desea dar
la salida.
 Saldo Stock: Indica la cantidad resultante de restar el Stock actual con la
Cantidad de salida que se introdujo.
 Cliente: Se introduce el nombre del Cliente al cual se entregará la mercancía.
 Fecha Salida: Se introduce la fecha en la cual se realiza la salida del producto.
 Nº Albarán Cliente: Se introduce el código del albarán, con el cual se
registrará la salida hacia el cliente.
FORMULARIO SALIDA DE MATERIAL - MACRO EXCEL GESTIÓN DE

STOCKS

 INFORMES.
Para realizar una gestión de Stocks, se debe conocer en todo momento el stock
actual de los productos, así como realizar una serie de análisis que permitan
disponer siempre de un stock mínimo para satisfacer a los clientes. La Macro
Excel VBA gestión de Stocks y almacenes, calcula automáticamente una serie de
informes que son de gran utilidad a la hora de gestionar cualquier almacén, para
acceder a dichos informes se debe hacer click en el botón "INFORMES".
FORMULARIO DE INFORMES PARA LA MACRO EXCEL VBA
Al hacer click en el botón "INFORMES" aparece un nuevo formulario donde se

selecciona el informe que se desea obtener, la Macro Excel VBA creará
automáticamente una nueva Hoja Excel con el informe seleccionado.
Informes automáticos de la Macro Excel Gestión de Stocks y Almacenes

 ALERTAS MACRO EXCEL GESTIÓN DE STOCKS Y ALMACENES.
El propio programa Macro Excel Gestión de Stocks y Almacenes mostrará una

serie de alertas que guiaran en la introducción de datos, evitando introducir errores
y permitirá un entorno fácil, rápido e intuitivo.
ANEXO 7.3.: NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS DE TRANSPORTE DE

DISTRIBUCIÓN
Se requiere de una motocicleta de cilindrada para la ciudad de La Paz, esta debe

tener incorporada una caja de reparto como se muestra en la figura.
VEHÍCULO DE REQUERIMIENTO PARA DISTRIBUCIÓN

La caja de reparto debe tener como mínimo medidas de 60x40x40 cm cúbicos
como se observa en la figura, por lo canto su capacidad de volumen será de
96.000 cm cúbicos. Medidas que se realizaron a diferentes motocicletas que
cumplen esta función, en la ciudad de La Paz.
CAJA INCORPORADA DE REPARTO
40 cm
cm
40
60 cm
ANEXO 7.4.: CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS
Entre ____________________ sociedad comercial legalmente constituida y con

domicilio principal en la ciudad de __________________quien en adelante se
denominará CONTRATANTE, representada legalmente por__________________,
identificado como aparece al pie de su firma, según certificado de Cámara de
Comercio de ______________, y por otra parte _____________________, quien
se identifica como aparece al pie de su firma y en adelante se denominará
CONTRATISTA, hemos convenido en celebrar un contrato de prestación de
servicios profesionales que se regulará por las cláusulas que a continuación se
expresan y en general por las disposiciones del Código Civil y Código de
Comercio aplicables a la materia de que trata este contrato:
Primera. Objeto. El CONTRATISTA, de manera independiente, sin subordinación

o dependencia, utilizando sus propios medios, elementos de trabajo, personal a su
cargo, prestará los servicios de__________________________________
(Explicar en detalle el servicio a prestar).
Segunda. Término del Contrato. Este Contrato de Prestación de Servicios se
extenderá por un periodo de______________ (Se escribe un tiempo fijo o se
establece hasta cuando se finalice el servicio especifico).
Tercero. Honorarios. El CONTRATANTE pagará al CONTRATISTA por concepto

de honorarios _____________________________($_______) (Mensuales o por el
total del servicio prestado).
Cuarta. Prorroga. Si vencido el plazo establecido para la ejecución del contrato de

prestación de servicios el CONTRATANTE decide ampliar el plazo de vencimiento,
se suscribirá minuta suscrita por las partes, que hará parte integral de este
contrato.
Quinta. Nuevo servicio. Si finalizado el objeto del servicio contratado, el

CONTRATANTE necesita un nuevo servicio del CONTRATISTA, se deberá hacer
un nuevo Contrato de Prestación de Servicios y no se entenderá como prorroga
por desaparecer las causas contractuales que dieron origen a este contrato.
Sexta. Obligaciones del CONTRATISTA. Son obligaciones del CONTRATISTA: 1.

Obrar con seriedad y diligencia en el servicio contratado, 2. Realizar informes
mensuales. (Según se acuerde entre las partes). 3. Atender las solicitudes y
recomendaciones que haga el CONTRATANTE o sus delegados, con la mayor
prontitud. 4. Permitir que el CONTRATANTE o un delegado haga visitas a las
instalaciones del CONTRATISTA o el sitio que esté desarrollando la labor
contratada. (Y las demás que pacten las partes sin que exista subordinación).
Séptima. Garantías. EL CONTRATISTA prestará garantía expedida por compañía

de seguros legalmente autorizada en Colombia, o garantía bancaria única que
avalará el cumplimiento, calidad y daños causados al contratante y a terceros en
ejecución del contrato. (Optativo incluir la constitución de garantías).
Octava. Obligaciones del CONTRATANTE. Son obligaciones del

CONTRATANTE: 1. Cancelar los honorarios fijados al CONTRATISTA, según la
forma que se pacto dentro del término debido. 2. Entregar toda la información que
solicite el CONTRATISTA para poder desarrollar con normalidad su labor
independiente.
Novena. Terminación anticipada o anormal. – Incumplir las obligaciones propias

de cada una de las partes, dará lugar a la otra para terminar unilateralmente el
Contrato de Prestación de Servicio.
Décima. Cláusula compromisoria. – Toda controversia o diferencia relativa a este

contrato, su ejecución y liquidación, se resolverá por un tribunal de arbitramento
que por economía será designado por las partes y será del domicilio donde se
debió ejecutar el servicio contratado o en su defecto en el domicilio de la parte que
lo convoque. El tribunal de Arbitramento se sujetara a lo dispuesto en el decreto
1818 de 1998 o estatuto orgánico de los sistemas alternativos de solución de
conflictos y demás normas concordantes. (Optativo incluir la Cláusula
Compromisoria ya que el contrato presta mérito ejecutivo).
En todo caso, este contrato presta mérito ejecutivo por ser una obligación clara,
expresa y exigible para las partes
Este Contrato de Prestación de Servicios se firma en dos ejemplares para las

partes en __________ a los _________ (___) días del mes de __________ del
dos mil.
El contratante El contratista
c.c. c.c.
Representante Legal
ANEXO 7.5.: ESTUDIO DE DISTRIBUCIÓN POR ZONAS
TABLA TRIANGULAR DE LOS MOVIMIENTOS DE DISTRIBUCIÓN DE

PRODUCTOS DEL TIPO A
1
16
2 18
2 20
3 4 20
0 4
4 0
0
5

PRODUCTOS DEL TIPO B
1
10
2 12
2 16
3 6 14
3 4
4 2
1
5

PRODUCTOS DEL TIPO C
1
8
2 8
1 10
3 2 8
2 2
4 0
2
5

TABLA TRIANGULAR DE LOS MOVIMIENTOS DE DISTRIBUCIÓN
CONJUNTOS DE LOS PRODUCTOS DE TIPO A, B Y C
1
15
2 17
2 19
3 4 19
1 4
4 0
0
5
FUENTE: Elaboración propia en base sumatoria de tabla triangular del tipo A, B y C.
ANEXO 7.6.: TIEMPO DE RECORRIDO PROMEDIO DIARIO SITUACIÓN

ACTUAL VERSUS PROPUESTO
TIEMPO PROMEDIO TIEMPO PROMEDIO EN
ZONAS Y SUB ZONAS
EN HORAS ACTUAL HORAS PROPUESTO
ZONA 1 – SUR 62,40 19,28
ZONA 2 – ESTE 110,16 34,03
ZONA 3 – NORTE 52,56 16,24
ZONA 4 – CENTRO 38,40 11,86
TOTAL PROMEDIO 65,88 20,35
PORCENTAJE 100,00% 30,89%
FUENTE: Elaboración propia en base a análisis de tiempos.
ANEXO 8: ECUACIONES DE LA DEMOSTRACIÓN DE HIPÓTESIS
FUENTE: Elaboración propia en base al programa “i Think 9.1.3”.

ANEXO 9: MEMORÁNDUM PARA AUTORIZACIÓN DE PARADA
MOMENTÁNEA
FUENTE: Dato proporcionado por distribución de Embotelladoras Bolivianas Unidas S.A.

“EMBOL S.A.”

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ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA

MCAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE

“SISTEMA LOGÍSTICO DE DISTRIBUCIÓN PARA

ADRIANA MARCIA BELTRÁN FLORES

“SISTEMA LOGÍSTICO DE DISTRIBUCIÓN PARA

ADRIANA MARCIA BELTRÁN FLORES

Modalidad: Tesis de Investigación

TUTOR: ING. MARIO ESPINOZA GARCÍA

1.2 ANTECEDENTES.- ..................................................................................... 2

1.2.1 Descripción de la empresa.- ........................................................................ 3

1.2.2 Misión.- ........................................................................................................ 4

1.2.3 Visión.- ........................................................................................................ 4

1.2.4 Puntos de distribución y comercialización.- ................................................. 5

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.- ........................................................ 5

1.3.1 Identificación de la Situación Problemática.- ................................................ 5

1.3.2 Análisis Causa y Efecto.- ............................................................................. 7

1.3.3 Formulación del Problema.- ....................................................................... 10

1.4 OBJETIVOS Y ACCIONES.- ..................................................................... 10

1.4.1 Objetivo General.- ..................................................................................... 10

1.4.2 Objetivos Específicos y Acciones de la Investigación.- .............................. 10

1.5 JUSTIFICACIÓN.- ..................................................................................... 11

1.5.1 Justificación Técnica.- ............................................................................... 11

1.5.2 Justificación Económica.- .......................................................................... 12

1.6 ALCANCE.- ............................................................................................... 12

1.6.1 Alcance Temático.- .................................................................................... 12

1.6.2 Alcance Geográfico.- ................................................................................. 13

1.6.3 Alcance Temporal.-.................................................................................... 13

1.6.4 Alcance Institucional.- ................................................................................ 14

1.7 HIPÓTESIS.- ............................................................................................. 14

1.7.1 Análisis de Variables.- ............................................................................... 14

1.7.3 Operativización de Variables.- ................................................................... 15

1.8 MATRIZ DE CONSISTENCIA.- ................................................................. 16

2. MARCO TEÓRICO.- .................................................................................. 17

2.1 CONTENIDO DEL MARCO TEÓRICO.- .................................................... 17

2.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.- .............................................. 18

2.2.1 Técnicas para la investigación de antecedentes.-...................................... 19

2.2.2 Técnicas para determinar clientes existentes en la zona geográfica.- ....... 23

2.2.3 Técnica para la definición de indicadores para evaluación.- ...................... 24

2.2.4 Técnicas para la medición de indicadores.- ............................................... 24

2.3 INGENIERÍA DE MÉTODOS.- ................................................................... 25

2.3.1 Técnicas para la identificación de procedimientos.- ................................... 26

2.3.2 Técnicas para establecer requerimientos de alternativas.- ........................ 29

2.3.3 Técnicas para la selección de la mejor alternativa.- ................................... 31

2.4 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES.-................................................. 33

2.4.1 Técnicas para clasificación de productos.- ................................................ 34

2.4.2 Técnicas para identificación de factores clave.- ......................................... 38

2.5 LOGÍSTICA INTEGRAL.-........................................................................... 41

2.5.1 Técnicas de medición de indicadores.- ...................................................... 43

2.5.2 Técnicas para canales logísticos y servicios diferenciados.-...................... 52

2.5.3 Proceso de pedidos.- ................................................................................. 55

2.6 MODELAJE Y SIMULACIÓN.- ................................................................... 56

2.7 INGENIERÍA ECONÓMICA.- ..................................................................... 61

3.1 DISEÑO METODOLÓGICO.- .................................................................... 66

3.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL.- ......................................... 67

3.2.1 Antecedentes.- .......................................................................................... 68

3.2.2 Estructura organizacional de la empresa.- ................................................. 71

3.2.3 Procedimientos actuales.-.......................................................................... 74

3.2.4 Cantidad de clientes existentes en la zona geográfica.- ............................ 85

3.2.6 Clasificación ABC de productos.-............................................................... 88

3.2.7 Medición de Indicadores.- .......................................................................... 91

3.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.- ...........................................................102

3.3.1 Identificación de factores trascendentales del problema.- .........................102

3.3.2 Alternativas de Solución.- .........................................................................105