CAPITULO I

ANÁLISIS DEL MACRO Y MICRO ENTORNO

1.2 ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO

Para realizar el análisis macro entorno en el que opera o piensa operar una empresa, es

importante identificar los principales factores que pueden influir en los niveles de oferta y

demanda y en los costos, es por esto que de acuerdo a los cambios y las tendencias que se

están generando y las nuevas preferencias de los consumidores, las empresas tiene que estar

muy atentas y lograr satisfacer las necesidades de sus clientes si quieren llegar a ser

exitosas y lograr el posicionamiento en el mercado de sus bienes y servicios, siendo mucho

mejor que su competencia en cuanto a calidad, servicio al cliente e innovación, y demás.

Para el beneficio de la empresa es necesario analizar las oportunidades y amenazas que

ofrece el sector, así pudiendo identificar los cambios que ocurren en el ambiente.

1.1 ANÁLISIS PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico)

El análisis PEST, consiste en la delimitación, descripción, valorización y jerarquización de

las oportunidades y amenazas que para una empresa pueden provenir de los factores

estratégicos de carácter político, económico, social y tecnológico.

Coscollar D. y Ferrer O. (2006)

Los resultados que produce dicho estudio sirven para aprovechar las

oportunidades que ofrece el entorno y hacer planes de contingencia para enfrentar las

amenazas cuando estemos preparando planes estratégicos.

A continuación, se pondrá de manifiesto un análisis de los 4 aspectos nombrados

anteriormente.

 ENTORNO POLITICO LEGAL

Dentro de este, las subvariables que mayor impacto pueden tener en el negocio son:
Política de distribución de la riqueza: Este negocio va dirigido a clientes con cualquier

ingreso, ya que los precios son moderados y estándar de costo-promedio para el consumo

del cliente.

Política de ingresos: Es otro factor importante, ya que para cualquier empresa si el poder

adquisitivo de la gente aumenta tendrá una consecuencia positiva para su negocio, caso

contrario generaría situaciones desfavorables.

Estabilidad institucional: Es la base fundamental para generar confianza para que

empresas y capitales, ya sea nacionales o extranjeros, inviertan en el país y de esta

manera se genere empleo, lo cual impacta positivamente en todo el comercio minorista.

 ENTORNO ECONÓMICO

Actualmente se atraviesa un proceso inflacionario, donde el gobierno trata de generar

acuerdos para frenar la escalada en los precios de los productos, en particular los que se

incluyen en la canasta básica, ejemplo de dichos acuerdos, es el congelamiento de precios

de ciertos productos en supermercados. A pesar de ello, los proveedores de la empresa

han reacomodado los precios de sus productos siguiendo la tendencia inflacionaria, lo que

trae aparejado un incremento en los costos para las organizaciones del sector y que se ve

reflejado en los precios al consumidor.

A raíz de esto, los clientes del negocio a la hora de comprar frente a éstos incrementos,

buscan precios menores en la competencia.

lo cual es un hecho muy frecuente en los clientes pertenecientes al segmento meta de la

empresa.
  ENTORNO TECNOLÓGICO

La tecnología es una fuerza impulsora de los negocios, mejora la calidad y reduce los

tiempos para mercadear productos y servicios. Los factores tecnológicos pueden reducir

las barreras de entradas, los niveles mínimos para producir eficientemente e influir en la

decisión de si producimos directamente o contratamos con terceros. Pero también en las

industrias donde los cambios tecnológicos se dan con mucha velocidad, es difícil para las

empresas adoptar estos cambios al mismo ritmo debido al costo y a la disponibilidad de

mano de obra calificada.

Además, se deben tener en cuenta los cambios tecnológicos que ocurren continuamente, las

oportunidades para innovar, altos presupuestos en investigación y desarrollo y la regulación

del uso de la tecnología. El uso de la tecnología tiene que ser de forma responsable teniendo

en cuenta que los productos deben ser los apropiados para el consumo.

Nuestro negocio debe estar al tanto de las nuevas tecnologías de información y

comunicación, y en la medida de lo posible incorporarlas, ya que éstas van a permitir un

mejor desarrollo de la gestión del negocio y un mejor servicio al cliente.

En relación a la comunicación con los clientes y proveedores, es muy interesante el

aporte que puedan brindar al negocio las tecnologías de avanzada. En este orden, Internet

es una herramienta crucial a la hora de mejorar las comunicaciones con nuestros clientes

y proveedores, de manera tal de estar informados acerca de las últimas novedades que

van saliendo al mercado respecto al rubro gastronómico. Dentro de esto, son de suma

importancia hoy en día las redes sociales, que permiten que se conozca el negocio y se

transmitan las experiencias vividas por los clientes que concurran.

En cuanto a tecnología de sistemas se instalará un sistema de gestión que permita

llevar la administración del restaurante en forma ordenada y controlada.

 ENTORNO SOCIO CULTURAL

Fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan las actitudes, intereses y

opiniones de la gente influyendo considerablemente en sus decisiones de compra. A

continuación mencionaremos las variables que tienen un impacto directo en nuestro

proyecto.

Distribución de la renta: es un factor importante en esta categoría, ya que ha sido

centro

de muchos reclamos, esto ha llevado a que la vieja clase media de los años 90 y

depreciada a principios de 2000, pueda sentir una leve mejoría, lo cual ha permitido la

incorporación del segmento de clientes medio, donde también está dirigido el restaurante.

Costumbres: estas no difieren mucho de la cultura nacional y es muy común que en

fechas como el día del padre, de la madre, del amigo, entre otras, las ventas se

incrementen como consecuencia de que en dichas fechas los clientes concurren mucho

más a lugares de éste tipo para distenderse y compartir esa fecha especial con sus seres

queridos, logrando un conglomerado de ventas y días festivos que afectaran

positivamente al negocio.

Moda: es uno de nuestro objetivo como empresa en el rubro de la comida, para

nosotros será un gran logro ser un lugar de mayor concurrencia respecto a las demás que

existen a los alrededores.

Crecimiento demográfico: se muestra un aumento considerable, debido a tasas de

natalidad más elevada, y mayor migración de familias de otras provincias que han

venido a trabajar a la industria del vino, del comercio, entre otras. Un crecimiento de esta

naturaleza ha favorecido al rubro en términos de ampliación de su cartera de clientes y

expansión del consumo.

2.2 ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO

El micro-entorno para el restaurante, será analizado mediante la herramienta propuesta por

Michael Porter denominada “Las 5 fuerzas competitivas”.

El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael

Porter en 1979, propone un marco de reflexión estratégica sistemática para determinar la

rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la

proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Se utiliza

el análisis de Porter también cuando se desea entender mejor la dinámica que influye en la

industria y/o cual es la posición en ella.

A continuación se describirán los 5 actores identificados para nuestro negocio y las

5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva del mismo.

2.1. ACTORES

 Nuevos competidores

Posibles imitadores de nuestra idea de negocio que entren al mercado próximamente.

 Competencia actual

Aquellos negocios que tengan una oferta similar a la nuestra, como son los demás

restaurantes de comida rápida.

 Agentes complementarios
Aquellos entes que acompañarán las actividades del restaurante, como son: Institutos

Gastronómicos.

 Proveedores

Antes de comenzar la búsqueda de proveedores se ha de tener muy claro cuáles son

los productos que se necesitan adquirir, de qué calidad y en qué cantidad para que la

selección se realice comparando productos de iguales o muy similares características.

En la gastronomía la insatisfacción con los proveedores se debe principalmente a:

calidad del producto, horarios de entrega y modificación sin aviso de precios.

Clientes

Los clientes a los que apunta el negocio son aquellos que tengan un nivel socioeconómico

promedio y de fácil acceso, en pocas palabras va para todo el público en general.

También es de igual importancia apuntar a clientes extranjeros que visiten nuestra provincia.

2.2. CINCO FUERZAS

 Intensidad de la rivalidad entre competidores actuales

Analizando la intensidad de la rivalidad que puede ser resultado de diferentes factores

estructurales que interactúan, se observa que, en el sector gastronómico, el número de

competidores es elevado, con lo cual esto hace que haya una rivalidad intensa entre los

negocios que integran el sector.

 Riesgo de ingreso de nuevos competidores

Las barreras de entrada al sector se pueden considerar de medias a bajas ya que si bien
se requiere de una cantidad considerable de capital para ingresar al sector, sin embargo, es

algo que puede ser financiado, por lo tanto, el ingreso de nuevos competidores al sector es

posible.

 Poder negociador de los proveedores

Puede considerarse una amenaza competitiva cuando están en capacidad de imponer

el precio de reventa que una empresa debe cobrar al público por el producto y también la

cantidad comprada.

Principalmente en el rubro gastronómico, los proveedores tienen un alto poder de

negociación, debido a que estos tienen una gran cantidad de clientes y, en consecuencia

los mismos implícitamente imponen un precio de reventa.

Otro factor importante a tener en cuenta es la importancia que tiene nuestro negocio

para el proveedor, el cual no es considerable ya que el negocio es pequeño y poco conocido.

Plan de negocios: Restaurante Cultural

 Poder negociador de clientes

Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a

bajar precios o demandan mayor calidad y servicio, aumentando los costos operativos.

Los clientes del negocio son todos consumidores finales, los cuales no ejercen ningún

tipo de influencia. Ellos pagan un precio, y están dispuestos a hacerlo, por un producto y

servicio de calidad, y una atención agradable. A pesar de esto, hay que

considerar que el costo de cambio para los clientes es bajo, por lo tanto, si un competidor

directo tiene precios más bajos, los clientes no dudarán en dirigirse hacia la competencia.

Para el restaurante” La buena sazón” la satisfacción del cliente será el factor más
importante y necesario para lograr una alta fidelidad de los mismos.

 Amenaza de productos o servicios sustitutos

Según Porter la identificación de productos sustitutos es simplemente encontrar otros

que puedan desempeñar la misma función en el sector industrial. Son aquellos que están

mejorando su desempeño, disminuyendo el precio y aumentando la rentabilidad y

merecen la máxima atención.

En el caso bajo análisis la amenaza de productos sustitutos no es alta ya que como se

trata de un lugar que pretende satisfacer las necesidades de esparcimiento y alimentación,

sólo los competidores actuales o potenciales podrían sustituirnos, o bien empresas que

pretendan satisfacer uno u otro servicio.

3 KAIZEN

La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa

cambio y ZEN quiere decir bondad.

Kaizen significa mejoramiento, mejoramiento progresivo, y continuo, que involucra a

todos en la organización-alta administración, gerentes y trabajadores, La filosofía

de Kaizen supone que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera

constante; es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él,

además está basado en que todo ser humano puede mejorar su lugar de trabajo en

donde pasa la tercera parte de su vida.

Kaisen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento que comienza

comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y

superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una

mayor satisfacción del cliente también debemos entender que kaizen es un camino,
 un medio y no un objetivo en sí mismo, es una manera de hacer las cosas, una

forma de gestionar la organización.

Típicamente en una compañía hay dos tipos de actividades, las que agregan valor y

el cliente está dispuesto a pagar y el resto es lo que llamamos muda o desperdicio,

y es todo aquello que el cliente no paga. El kaizen se basa en detectar y eliminar

todas las actividades que no agregan valor a la compañía.

3.1. KAIZEN Y LA ADMINISTRACION

La percepción japonesa de la administración tiene dos componentes principales: el

mantenimiento y mejoramiento; el mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a

mantener los estándares actuales (mantener y mejorar los estándares).

El mejoramiento puede dividirse en kaizen e innovación. Kaisen significa pequeñas mejoras

en el statu quo, supone un progreso gradual, lento con efectos a largo plazo. La innovación

significa una mejora drástica como resultado de una inversión más grande en una nueva

tecnología y equipo.

3.2 ¿QUE ES EL CICLO PDCA?

Viene de las siglas planificar, hacer, verfica y actuar, en ingles “Plan, Do, Check, Act”.

También es conocido como ciclo de mejora continua o circulo de deming, por ser Edwarrds

Deming su autor. Esta metodologia describe los 4 pasos esenciales que se deben llevar a

cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua.

3.3 EL MOVIMIENTO DE CINCO PASOS DE KAIZEN (5 S).

 Para que las personas adopten el Kaizen, es preciso crear las condiciones que eviten la

desmotivación y faciliten la realización del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado

mejorar físicamente el ambiente de trabajo, aplicando técnicas como por ejemplo las 5S; y

por otro lado eliminar todos los demás factores que causan desmotivación. Los cinco pasos

del housekeeping son los siguientes:

 Seiri: Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba17 y

eliminar estos últimos. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa

que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. Con frecuencia, seiri comienza con

una campaña de etiquetas rojas que se colocan sobre los elementos que consideran

como innecesarios. Al final de la campaña de etiquetas rojas, todos los gerentes

-incluidos el presidente y el gerente de planta lo mismo que los administradores del

gemba- deben reunirse y echar un buen vistazo al montón de suministros y trabajos

en proceso y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio

lugar a este despilfarro.

 Seiton: Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del

seiri, para minimizar el tiempo de búsqueda de manera que puedan ser utilizadas

cuando se necesiten.

 Seiso: Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo. También hay un

axioma que dice que seiso significa verificar. Un operador que limpia una máquina

puede descubrir muchos defectos de funcionamiento (máquina cubierta de aceite,

hollín y polvo; fuga de aceite; una grieta; tuercas y tornillos flojos).

 Seiketsu: Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar los tres

pasos anteriores en forma continua y todos los días.

 Shitsuke: Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S

mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden considerarse como una

filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario.

 4 BALANCE DE LÍNEAS

El problema de diseño para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo en todas las

estaciones se denomina problema de balanceo de línea.

Debe existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea practica:

 Cantidad: El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para cubrir el

costo de la preparación de la línea. Esto depende del ritmo de producción y de la

duración que tendrá la tarea.

 Equilibrio: Los tiempos necesarios para cada operación en línea deben ser

aproximadamente iguales.

 Continuidad: deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento

continuo del material, piezas, subensables, etc., y la prevención de fallas de equipo.

Los casos típicos de balanceo de línea de producción de producción son:

 Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de operarios

necesarios para cada operación.

 Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo.

 Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a la

misma. Para aplicar el balanceo de líneas nos apoyaremos de las siguientes

formulas:

Tiempo turno Tiempodeseable

PPT = IP=
Tiempo asignado Tiempo disponible

( NOR)(Salario) (TE)( IP)

CU = NOT =
PPT Eficiencia

EficienciaReal =
∑ tardanza
∑ Tiempo asignado
 TE
Tardanza=
NOP

Tipos de balances de líneas

Los tipos de balance de líneas que se pueden utilizar en la industria varían respecto a

la actividad que se pretende analizar, en un balance de líneas se busca determinar el

número de personas que integraran el equipo de trabajo, en tal virtud este es un

aspecto básico para el cálculo.

Dentro de los balances de líneas más utilizados se encuentran:

 Por operario: se realiza el cálculo de un tiempo estándar de operación, y

relacionando con el número de personas que deben estar dentro de la línea de

trabajo.

 Por estaciones: este proceso requiere de la estimación del tiempo más alto de

operaciones, en donde se realiza el mismo calculo teniendo en consideración

que primero se efectúa creación de estaciones y luego la distribución de

operarios.

 Por sprockets: Es la relación que posee una maquinaria respecto a las

cantidades de piezas producidas, por tal motivo se observa si al incrementar

la velocidad aumenta la cantidad producida.

Indicadores de gestión

Eficiencia

“La eficiencia busca controlar el buen uso y desempeño de los recursos

durante un proceso sea de producción o servicio. Es común en las empresas evaluar

la eficiencia de recursos como: mano de obra, materia prima y maquinaria.” (Chase

& Aquilano, 2009)

Eficacia

La Eficacia significa hacer las cosas bien, a efectos de optimizar el valor del

bien y/o servicio que se brinda al cliente.

La eficacia está relacionada con el cumplimiento de metas, estas pueden ser

operativas, de tiempos y de calidad.

 Eficacia Operativa: Significa cumplir con las metas de producción y/o

servicios planificados.

 Eficacia de Tiempos: Es el grado de cumplimiento del tiempo de entrega

del producto o servicio al cliente.

 Eficacia de Calidad: Es el grado de satisfacción del cliente, basado en la

calidad del producto o servicio brindado.

 1.1.2.2. Efectividad

Mejia (2007) informo que los objetivos trazados en el tiempo programado,

involucra los conceptos de eficacia y eficiencia. La efectividad está estrechamente

relacionada con la productividad en la medida que ambos son indicadores que

generan impacto directo en el logro de un mejor producto.

Productividad

“La productividad es la relación entre producción e Insumos” (OIT,1996).

Según García (2005), indica que las empresas siempre buscan producir gastando la

menor cantidad de recursos, es decir tener buena productividad; sin embargo, todo

proceso tiene fuentes de variabilidad que terminan afectándola. Para aumentar la

productividad se recomienda:

 Aumentar los productos utilizando menos recursos.

 Incrementar o mantener la producción, pero disminuyendo los

recursos empleados.

 Permitir que se incrementen los recursos, siempre que se asegure un

incremento en la producción.

 Permitir que se reduzca las unidades producidas, asegurando que se

está empleando menos recursos.

 Capítulo II. Metodología

En el presente capitulo, se describió la ruta metodológica para el desarrollo

del trabajo integrador. El trabajo usara como metodología el estudio de métodos de

trabajo en la empresa en estudio. con el objetivo de buscar la implementación de los

planes de acción para mejorar el problema central de aumento de la productividad.

2.1. Material y Método

Se estableció el tipo de investigación en base al problema central, se

identificó los procesos para la recolección de datos (entrevistas, cuestionario), y se

determinó los recursos a utilizar para el desarrollo del proyecto.

2.1.1. Tipo de Investigación

Según Tam, Vera & Oliveros (2008), se identificó el tipo de investigación

que fue aplicativa; ya que, el fin es encontrar estrategias que permitan lograr un

objetivo. El problema a solucionar fue la baja productividad de la empresa. Se usó

todos los conocimientos adquiridos durante la carrera profesional. Además de ser

aplicativa, la investigación fue explicativa porque se buscó conocer el porqué de los

hechos analizando las relaciones causales existentes. El estudio realizado fue

cualitativo y cuantitativo; es decir, inicialmente se obtuvo datos no cuantificables

basados en la observación de los hechos y luego se hizo el análisis de los hechos

mediante diferentes procedimientos basados en la medición. El análisis cuantitativo

se basó en cálculos numéricos para obtener una información objetiva.

2.1.1.1. Nivel de la investigación

En base a la metodología de la investigación de Cortes e Iglesias, el nivel de

la investigación es descriptivo debido a que se buscó describir los rasgos de la

situación inicial de la empresa mediante la información recopilada durante las visitas

realizadas. En el presente trabajo, se describió las variables de investigación (datos

calculados) y como tienen impacto en la productividad de la empresa. Los lectores

pueden prevenir una situación inicial y poder mejorar su productividad.

2.1.1.2. Modalidad de investigación

El estudio de casos fue la modalidad de investigación del presente trabajo

que se utilizó para investigar una unidad o población con el propósito de hacer un

análisis específico sobre dicha unidad.

2.1.1.3. Unidad de análisis

La unidad de análisis fue la empresa “la Buena Sazón S.A.” especializada

en el rubro de servicios de comida.

2.1.1.4. Métodos de estudio

El método de estudio que se utilizó es inductivo ya que se estableció

conclusiones generales a partir de la observación de los hechos en las diferentes

áreas de la organización y se buscó determinar cuáles fueron las causas más

relevantes que afectan al problema central. Después, se usó el método deductivo para

definir las conclusiones a partir de las premisas, de manera que no existan problemas

en el planteamiento de las conclusiones

2.1.2. Proceso de recolección de datos

En esta sección, se mencionarán los instrumentos y técnicas en el proceso de

recolección de datos necesarios para la investigación.

2.1.2.1. Técnicas de recolección de datos

Para obtener la información necesaria se hicieron visitas periódicas a la

empresa en estudio para diagnosticar los problemas en la empresa mediante la

observación de los hechos, además se hicieron entrevistas y encuestas al personal de

gestión y a los encargados del área de producción. La información también se obtuvo

mediante archivos virtuales proporcionados por el personal de la empresa.

2.1.2.2. Instrumentos de recolección de datos

Se mostraron los datos mediante el uso de diversas herramientas tales como:

a. Herramientas para la solución de problemas

b. Herramientas de diagnóstico de los indicadores de gestión

c. Auditoria cinco S

d. Encuestas

e. Reuniones con los expertos

f. Entrevista

2.1.3. Softwares

Durante, la ejecución del proyecto se utilizaron diferentes programas para

medir indicadores y organizar la información de forma adecuada. Los programas

utilizados frecuentemente fueron los siguientes:

a. Microsoft Office (MS Word, MS Excel, MS Visio, MS Power Point).

b. Bizagi

c. VSM Plantillas para formular los mapas actuales y futuros propios del

lean manufacturing

d. Herramientas de V & B Consultores ( indicadores de gestión, control

de procesos, cinco S, etc

2.1.4. Recursos humanos

Para el desarrollo del proyecto, se contó con el apoyo del supervisor de

producción y el gerente general Pablo Sánchez de la empresa la Buena Sazón

S.A. y los integrantes del grupo de trabajo.

2.2. Desarrollo del Proyecto

Primero, se determinó el problema central (la baja productividad) y las causas

primarias que afectan el problema. Así mismo, se eligió al producto patrón que

refleja el mayor porcentaje de utilidades. Luego, se realizó el diagnóstico de las

causas primarias y se estableció la meta. En relación a la línea base, se definió los

planes de acción que contribuirían al cumplimiento de la meta. Finalmente, se

implementó los planes de acción aprobados por el empresario de la empresa la

Buena Sazón S.A.

2.2.1. Diagnóstico de la Problemática

El desarrollo del proyecto se realizó en la empresa La Buena Sazón S.A; es

una empresa peruana con más de 1 años de historia en el rubro servicio al cliente.

La empresa cuenta con diversos clientes para cada segmento de su línea de

producción. (Véase Apéndice B)

2.2.1.1. Identificación y análisis del problema

Se inició el proyecto con la visita general para diagnosticar los principales

problemas, lo cual permitió realizar una lluvia de ideas y el análisis de afinidad.

Mediante la observación, se comprobó la veracidad de la información

proporcionada, se identificó al personal desmotivado, el bajo clima laboral,

inexistencia de señalizaciones, carencia de roles definidos y la falta de colaboración

de la empresa con el personal. (Véase Apéndice C)

 Con la información de la lluvia de ideas previamente analizadas, se identificó

las causas- efectos utilizando como marco referencial las 6M (material, método,

mano de obra, maquinaria, medio ambiente y medición). Así mismo, se utilizó la

herramienta del Ishikawa para representar el efecto de las causas raíces. Se

estableció como ejemplo parcial a la Gestión Estratégica. En base a la Figura 11, se

elaboró el diagrama de Ishikawa para las gestiones faltantes. (Véase Apéndice E).

Figura 3. Gestión estratégica

Adaptado de la Administración de la Calidad Total

Según lo analizado, todo eso conllevó a una baja productividad en la empresa La

Buena Sazón S.A, se puede visualizar de una manera más estructurada y ordenada

en el Árbol de Problemas.

Definido el problema principal, se obtuvo las siguientes causas principales:

• Inadecuada Administración Estratégica.

• Inadecuada Gestión de la Calidad.

• Inadecuada Gestión de la Producción.

• Inadecuado Desempeño Laboral.

• Inadecuada Gestión de Procesos.

Luego, se utilizó la herramienta grafica del árbol del problema para reflejar

las causas principales del problema y el efecto. Se observó en la Figura 12 como

efecto principal la baja rentabilidad en la empresa la Buena Sazón S.A. El análisis

cualitativo que se desarrolló para el efecto se describió en el Apéndice F.

Sobre la base del árbol de problemas, se modificó positivamente todas las

causas y los efectos para realizar el árbol de objetivos, en la Figura…, se observó los

objetivos generales y específicos propuestos

 15

baja rentabilidad de la empresa

disminución de la efectividad

Disminución de la disminución de eficacia

Eficiencia Económica
disminución de ingresos

perdida de clientes

disminución de ventas clientes insatisfechos

BAJA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA "BUENA SAZÓN"

Baja calidad de la infraestuctura Deficiente gestion Estratégica

Muebles inadecuados Falta de un planeamiento Deficiente sistema de

estratégico gestión de indicadores

Deficiente direccionamiento falta de implementación

de la empresa estratégica

Deficiente Diagnóstico Inadecuado control

interno y externo estratégico

Deficiente alineamiento
de objetivos estratégicos
 16

Figura 4. Árbol de problemas

Adaptado de Área de proyectos y programación de inversiones, ILPES.
 Alta rentabilidad de la empresa

Aumento de la efectividad

Incremento de la Aumento de la eficacia

Eficiencia Económica
Aumento de ingresos

Incremento de clientes

Aumento en las ventas Clientes Satisfechos

BUENA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA "BUENA SAZÓN"

Buena calidad de infraestuctura Completa gestion Estratégica

Muebles adecuados Presencia de un planeamiento Presencia de sistema de

estratégico gestión de indicadores

Buen direccionamiento Implementación

de la empresa estratégica

Buen Diagnóstico Adecuado control

interno y externo estratégico

Alineamiento de objetivos
estratégicos

Figura 5. Árbol de objetivos

Adaptado de Área de proyectos y programación de inversiones, ILPES
 2.2.1.2. Objetivos del Proyecto

En las visitas realizadas a la empresa La Buena Sazón S.A, se determinó el

diagnóstico de la problemática, donde se identificó el principal problema; es decir la

baja productividad. Por lo tanto, en base al árbol de objetivos, se formuló lo

siguientes:

Objetivo Primario

 Mejorar la productividad de la empresa La Buena Sazón S.A

mediante la metodología de PHVA.

Objetivos Secundarios

 Mejorar la Gestión Estratégica.

 Mejorar la Gestión de Calidad.

 Mejorar la Gestión de la Producción.

 Mejorar la Gestión por Procesos

 Mejorar la gestión de Desempeño Laboral.

2.2.1.3. Elección y Descripción del Producto Patrón

A continuación, se procedió a analizar la representación de los productos. La

empresa cuenta con las siguientes familias establecidas bebibles, broastería y

restaurante. Para determinar el producto patrón, primero se realizó un análisis P-Q y

una gráfica ABC de las familias para hallar la familia patrón donde se obtuvo a la

familia pastelería y se realizó nuevamente el análisis P-Q y gráfica ABC de la

familia patrón para determinar el producto patrón. En la Figura 14, se observó que el

segundo producto patrón es “alfajor”, ya que anteriormente se trabajó con el

producto de muffins. (Véase

 ANÁLISIS P - Q
1800
1600 1560
1400
1200 1040
1000
800
600 520 520 520
CANTIDADES (Q)

390 390
400 260 260 260 234 208 208 208 208
182 182 182 130
200 Total
0
n a a a o a a O a O A A O O A E O LO ho
pa pat inu ac ellit e al Soy AD dill AD UF TR AD R N LIN ECH CH c
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1
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Br 1 Bro ENU ENU M B
U 7 ME HA U
EN M M U C EN
M EN PA M
M 8
U
EN
M

PRODUCTO (P)

Figura 6. Gráfica P-Q para producto patrón.

GRAFICA ABC
1.2

0.8

0.6 Total
Polynomial (Total)

0.4

0.2

0
R
3 U1 U2 U3 U7 U5 U6 10 U9 U4 U8 pan ER 4 ER 5 inua aca soya ER 2 ER 1
ST
E EN EN EN EN EN EN ENU EN EN EN T T qu m T T
OA
M M M M M M M M M M
OAS O AS O AS OAS
BR B R BR BR B R

Figura 7. Gráfica ABC para producto patrón.

 Básicamente, la descripción del producto patrón es la siguiente: el broaster 3

es comida rápida con piezas de pollo frito crujiente empanizadas y bien

condimentadas acompañadas de papas fritas.

Una vez que se identificó el producto patrón, se procede a la descripción del

diagrama de operaciones del proceso mediante un DOP y el diagrama de actividades

del proceso DAP con la finalidad de conocer detalladamente y mostrar un enfoque

optimo del proceso del producto.

Figura 8: Diagrama de operaciones de procesos.

Según el diagrama de operaciones del proceso del broaster, se identificó un total de 8

operaciones y 6 inspecciones.
Tabla 1

Leyenda del Diagrama de Operaciones del Proceso

Element Canti
os dad
Operacion 8
es
Inspeccion 6
es
Total 14
En base al DOP, se identificó la secuencia de las operaciones con el fin de entender la

elaboración del broaster. Posteriormente, las operaciones se dividieron en elementos para

el cálculo del tiempo estándar y determinar la cadencia. La disminución del tiempo de

cadencia contribuye a la reducción de la productividad.

Diagrama de Actividades del Proceso:

SIMBOLO
DESCRIPCIÓN

1. Almacen
2.Trasladar a la cocina los insumos
3.Verificacion
4.Limpiar el pollo
5.Cortar el pollo
6.Dosimetria de la harina
7.Mezclar pimienta, comino, vinagre, ajinomoto, huevo y aji especial
8.Hechar el pollo en la mezcla anterior
9.Enharinar el pollo
10.Freir
11.Escurrir el pollo
12.Almacen
13.Trasladar la papa
14.Pelar la papa
15.Cortar la papa
16.Freir la papa
17.Escurrir la papa
total 11 2 0 2 2

Figura 9. Diagrama de actividades del broaster.

Según el diagrama de actividades del proceso, se observó once operaciones,

dos traslados, cero espera o demora, dos inspecciones y dos almacenes. Por lo tanto,

diagrama contó con un total de 31 actividades. Se determinó el DAP con el fin de

disminuir los retrocesos mediante el plan de acción de distribución de planta.

Tabla 2: leyenda de actividades de proceso.

Elementos Cantidad
Operaciones 11
Traslados 2
Demora 0
Inspecciones 2
Almacenes 2
TOTAL 17
 2.2.1.4. Indicadores de Gestión

En el desarrollo del proyecto, fue necesario el cálculo de los indicadores de

gestión del producto patrón, porque son los indicadores del proyecto que

contribuirán con el objetivo. Por ende, la importancia de obtener un resultado

cuantitativo para evaluar si la empresa cumple con sus objetivos ya trazados. Para el

cálculo de los indicadores, se utilizaron las siguientes bases de información: base de

datos de producción diaria - mensual del broaster, número de hora- hombre, número

de hora- maquina, presupuesto, entre otros. Finalmente, se calculó el diagnóstico de

la productividad total del producto patrón.

Tabla 2

Productividad Total– Producto broaster

Indicador de la Productividad Total

Setiembr Noviemb Diciembr Promedi
VALORES Julio Agosto e Octubre re e o
Unidades
Producidas 390 392 390 394 390 390 391
S/. H-H 920 920 920 920 920 920 643.5
90.8333
S/. H-M 90 91 92 92 90 90 333
S/. MP 930 930 930 930 930 930 930
Poductividad 0.201030 0.20195 0.20082 0.20288 0.20103 0.20103 0.20145
total 928 775 389 363 093 093 968

Se observó de acuerdo de los resultados de productividad total, en base a los

recursos totales utilizados que por cada un sol invertido se realizó un promedio de

0.2014 broaster. Por lo cual, se encontró el indicador de productividad en el rango

malo y regular. Mediante, el análisis de campo se identificó indicios de la baja

productividad como reproceso, la cantidad de defectuosos, horas extras y el

inadecuado uso de los recursos. Se demostró que la productividad se puede mejorar

porque el
resultado de la eficiencia fue un 68% y la eficacia fue un 74%; por lo tanto, existe

una oportunidad de mejora. (Véase Apéndice I)

2.2.1.5. Elección y Justificación de la Metodología de Mejora Continua

Para el desarrollo del proyecto fue importante elegir una metodología que

permita analizar correctamente e implementar los planes de acción, con la finalidad de

cumplir con el objetivo del proyecto. Por esa razón, se evaluó cinco metodologías:

PHVA, Six Sigma, Lean Manufacturing, 5S, Kaizen.

Definición de Criterios:

Se definió los siguientes criterios o factores importantes para ponderar y con la

ayuda del gerente de producción, se colocó un peso a cada criterio. Los criterios que

se definió son los siguientes:

 Menor tiempo de implementación: que metodología se puede realizar en un menor

tiempo

 Bajo costo de implementación: identificó cuál de las metodologías puede cumplir

objetivos a un menor costo.

 Baja dificultad de implementación: identificó cuál de las metodologías es el más

sencillo de realizar.

 Accesibilidad para datos necesarios: que metodología permite obtener mayor

información de manera más rápida y concisa.

 Menor riesgos: identificar que metodología posee menor riesgo con respecto a la

inversión

 Dirigido a empresas de producción: enfoque en el área de producción.

 Flexibilidad en la implementación: que metodología permite acomodar con

facilidad los cambios que enfrenta la empresa.

Después de definir los criterios, se procedió a evaluar cada metodología con

respecto a los criterios dados, a continuación, se puede observar los resultados por

criterios

Tabla 3

Criterios evaluados según cada metodología

Criterios P PH Six Lean 5 Kai

e VA Sigm Manufacturi S sen
s a ng
o
Tiempo de ejecución 0. 4 3 3 4 4
2
Costo de ejecución de la 0. 4 3 3 4 4
metodología 2
Dificultad de 0. 3.5 3 4 3. 3
implementación 1 5
5
Accesibilidad de 0. 4 5 4 3 4
información 1
5
Riesgos 0. 4 4 4 3 4
1
5
Flexibilidad en la 0. 4 4 3 3 3
implementación 1
5
PONDERADO 1 3.9 3.6 3.45 3. 3.7
25 47
5

Según los resultados obtenidos, como se puede observar en la Tabla 4, se

obtuvo que la metodología PHVA destacó por su bajo costo de implementación,

flexibilidad en la implementación y menor tiempo de implementación. Por

consiguiente, se utilizó la metodología del PHVA para el sustento del proyecto.

Figura 10. Evaluación de la metodología
Para cumplir los objetivos del proyecto fue importante el uso de metodologías

en mejora continua que permitan analizar y dar soluciones a los distintos aspectos de

la empresa.

PARA NUESTRO CASO LA METODOLOGIA ES KAISEN (PARA

MEJORAS DEL PUESTO DE TRABAJO)

Check List 5S

En base al árbol de problemas se identificó que una de las causas secundarias

es el método de trabajo y las condiciones básicas que permitan la ejecución de

labores de forma organizada, limpia y ordenada. Se utilizó el software de V & B

consultores que cuenta un Check List para cada etapa de las 5S.

En la herramienta, se estableció preguntas para cada S y se calificó en

función a la realidad de la empresa. Luego, se obtuvo el nivel de aplicación de cada

‘S’, y se
 pondero el resultado de las 5S. Para el mejor entendimiento de la herramienta, se

extrajo la tercera ‘S’ porque fue la más crítica.

Guía de calificación
0 = No hay implementacion
1 = Un 30% de cumplimiento
2 = Cumple al 65%
3 = Un 95% de cumplimiento

Limpiar Observación
Los artefactos se encuentran limpios 2 se usa pocas veces por lo que se polvea un poco
Las herramientas de trabajo se encuentran limpias 3 se aseguran que sea asi
Piso está libre de polvo, basura, componentes y manchas 0 se logro mejorar la limpieza del piso
Las gavetas o cajones de las mesas de trabajo están limpias 0 mesas sin cajas
Las mesas están libres de polvo, manchas y componentes de scrap o residuos. 2 se esmeran por mantenerla limpia
Los planes de limpieza se realizan en la fecha establecida 3 se mejoro el cumplimiento del plan establecido

Figura 11. Tercera S- SEISO

Tomado de V&B Evaluación de
5S

La tercera S consiste en Limpiar los focos de suciedad. Se obtuvo una

calificación de cuatro que significa ‘necesita mejora’. Se justificó el resultado

porque el operario realiza la limpieza de su puesto de trabajo al finalizar la labor;

sin embargo, se identificó que en el transcurso del proceso productivo siempre se

encontraba harina y mezcla en el piso generando una posible contaminación

cruzada
Figura 12. Radar de resultado de la evaluación de 5S
Tomado de V&B Evaluación de 5S

Se interpretó del radar que la empresa Barletta S.A aplicaba un 50% de la

metodología 5S; puesto que, el cumplimiento de cada una de las S fue intermedio.

En base a la Tabla 5, se necesita mejorar el sistema. Sin embargo, la cuarta ‘S’

presento un mejor resultado debido a que la empresa considera que es necesario un

plan de mejora y las áreas se encuentran clasificadas en relación a sus actividades.

(Véase Apéndice J) Identificación del tipo de liderazgo

Figura 13. Evaluación del tipo de resultado

Según la Teoría de Bernard Bass, se obtuvo de los factores identificados en

cada tipo de liderazgo que la empresa se orienta a un liderazgo transaccional porque

la gerencia por excepción fue muy alto; es decir que el líder controla los errores

minuciosamente y luego castiga al responsable. Además, al no cumplir las horas

extras generadas no son compensadas porque es su responsabilidad terminar con lo

planificado. Por lo tanto, los colaboradores no gozan de autonomía para tomar

decisiones sobre su trabajo o resolver problemas. Se concluye que ningún plan

estratégico puede ejecutarse eficazmente si no se tiene una cultura organizacional

adecuada. Por ende, se propuso un liderazgo transformacional que permite la

estimulación y el desarrollo de los trabajadores y el de la organización como uno

solo. Mediante, la mejora en motivación inspiradora (espíritu de equipo), estimulo

intelectual (desarrollo), influencia idealizada (respeto y confianza) y consideración

individualizada (comunicación) se puede cumplir con el cambio de liderazgo.

2.2.1.6. Planificación de las mejoras

A continuación, se identificó los indicadores evaluados en el diagnóstico.

Además, se clasificó los indicadores del proyecto y los indicadores para las causas

primarias del árbol donde se estableció la línea base y meta.

 EL TRABAJO DE CURSO
31
ESTA EN ESTE PRIMER

Tabla 4 OBJETIVO DEL PROYECTO

Indicadores del proyecto y las causas EN MEJORAR LA

primarias
PRODUCTIVIDAD
Línea base Meta

Objetivo del proyecto Indicadores

La Productividad 0.24 0.36

Mejorar la productividad ( Eficiencia total 68 90
indicadores del proyecto) Eficacia Total 74.58 90
Efectividad Total 50.5 85
Mejorar la gestión
Porcentaje de eficiencia estratégica 39.55 90
estratégica
Costos de la 10.62 8
calidad
Porcentaje de Productos defectuosos 3.27 1
Mejorar la gestión de
Porcentaje de cumplimiento de la Norma ISO Nivel 1 Nivel 3
calidad MTBF 1095 1700
MTTR 0.09 0.03

Mejorar la gestión de las Cadencia de producción 53 45

operaciones Cumplimiento de Producción Programada 90.41 95

Índice de confiabilidad de los indicadores 52.83 90

Implementar la gestión
por procesos Índice único de creación de valor 76.4 90
Índice único de clima laboral 41.57 70
Índice de gestión de talento humano 51.3 90
Mejorar la gestión de
Desempeño laboral 58 70
Índice motivacional
Diagnóstico de línea base SGSST 81 90
Evaluación de Distribución de Planta 31.33 20

Cronograma y Presupuesto para la implementación

2.2.1.7. Implementación del Plan de Mejora a través de la Metodología de las 5S

Según el resultado del diagnóstico del Check List 5S que indica que el sistema

necesita mejoramiento. El Resultado de la Metodología fue notoria porque se observó

un mejor orden y clasificación de los elementos. Además, se señaló adecuadamente

cada
área y mediante los formatos de control (estandarizaciones) se fomentó una

cultura basada en la 5S. (Véase)

Por lo cual, la implementación permite el desarrollo de la gestión de

desempeño laboral por proporcionar un mejor ambiente de trabajo, la reducción de

los tiempos de búsqueda para la mano de obra. De esa manera, contribuye a la

mejora de la productividad.
http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/08/08_1896_IN.pdf

https://www.pdcahome.com/5202/ciclo-pdca/#:~:text=El%20nombre%20del%20Ciclo%20PDCA,ser

%20Edwards%20Deming%20su%20autor.

https://articulospm.files.wordpress.com/2012/05/kaizen-la-clave-del-cambio.pdf