MÓDULO

Área: NEGOCIOS

4 Curso: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

Módulo: Estrategia Competitiva y Modelo de Negocio
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Curso: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

Estrategia Competitiva y Modelo de Negocio

Índice

Introducción ......................................................................................................................................................... 1
1. Estrategia Competitiva ..................................................................................................................................... 2
1.1. Liderazgo en Costos .................................................................................................................................................... 5
1.2. Diferenciación ............................................................................................................................................................. 8
1.3. Estrategia por Foco ................................................................................................................................................... 11
2. El Modelo de Negocio CANVAS. ..................................................................................................................... 12
2.1. Elaborando el lienzo de modelo de negocio............................................................................................................. 13
Cierre .................................................................................................................................................................. 14
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Estrategia Competitiva y Modelo de Negocio

Mapa de Contenido

Estrategia Competitiva y Modelo de Negocio

Estrategia Competitiva El modelo de Negocios CANVAS

Liderazgo en Costos Elaborando el lienzo

Diferenciación

Estrategia por Foco

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Estrategia Competitiva y Modelo de Negocio

RESULTADO DE
Analiza y explica las estrategias competitivas de las empresas y cómo lo aplica
APRENDIZAJE a un caso específico.
DEL MÓDULO

Introducción
Nuevamente, en el caso de la PyME de Juan, comercializando comida casera
a la hora de almuerzo de los trabajadores de su antigua empresa, ya había
elaborado un resumido análisis externo e interno de la industria, utilizando el
PESTEL y las fuerzas competitivas de Porter, concluyendo que existen
oportunidades de negocio para su emprendimiento, pero tomando algunas
medidas preventivas con la finalidad de evitar riesgos.

En el caso del análisis de las fuerzas de Porter, por ahora existen condiciones favorables, respecto a los niveles
de influencia sobre proveedores, pero es necesario adoptar medidas para enfrentar a nuevos entrantes, los
sustitutos y por sobre todo, los competidores ya instalados.

Por su parte, también definió su empresa a partir de una misión, visión, objetivos y los recursos claves.
Posteriormente se definió la cadena de valor y cómo esta, permitió identificar la ventaja competitiva.

Sin embargo, algo faltaba, era necesario saber

¿Cómo competir?, ¿cómo organizar la empresa? y ¿cómo a partir de ello, poder

generar valor a los clientes?, ¿costos?, ¿por qué ahora se genera menor margen
de utilidades, si a veces vendo más?

Pero qué significa eso, Juan necesitaba mayor información y nuevamente utilizó internet para obtener algunas
respuestas, las que llegaron de inmediato.

En primer lugar, debía definir si competiría con productos distintos a los que ofrecía la competencia, por
liderazgo en costos o por enfoque, es decir segmentado a un grupo de clientes específicos. De ahí, debía
establecer un diseño de cómo estructurar su propuesta comercial y para ello encontró un modelo llamado
CANVAS.

Habiendo resuelto gran parte de las interrogantes del mercado y cómo se está compitiendo, pudo establecer
que la competencia produce los mismos productos de él y cuando quiere variar los platos, los otros también
los cambian e imitan. Esto trajo como consecuencia dos conclusiones importantes, la primera es que todo
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producto es fácilmente imitable y segundo, que la propuesta de valor, para que sea única debe ser inimitable
o diferente.

Por ello, es que en esta industria, dado que no existen muchas posibilidades de diferenciarse unos con otros,
lo mejor sería competir por precios, pero en un ambiente en el cual el cliente es sensible a ello, por sus niveles
de ingreso, es necesario reducir costos, por ende la estrategia competitiva, es Liderazgo en Costos.

Respecto al modelo de negocio, utilizó un modelo o diseño muy gráfico, CANVAS, el que permite identificar los
proveedores, los recursos claves, las actividades relevantes, la propuesta de valor, la relación con los clientes,
canales de distribución, clientes, fuentes de ingreso y estructura de costos.

Estas dos actividades, elementales en el proceso de construir una empresa le permitirá optimizar sus recursos,
ya que con ello se verifica qué es lo esencial y qué aspectos están de más en los procesos productivos y de
comercialización.

1. Estrategia Competitiva
En primer lugar, es importante señalar qué es la estrategia y cuál es su importancia en una empresa, ya sea
esta grande o pequeña.

Con el tiempo, es posible evidenciar que en el mundo han existido empresas

que triunfan y otras que fracasan, pero por qué se produce esa diferencia, si
existen manuales, textos y un sin número de apuntes que permiten resolver
gran parte de las dificultades de las empresas. La respuesta podría estar en
los gerentes o administradores, quienes no han sabido adaptarse a los
cambios o entender cómo se mueve el mercado, a través de tendencias,
gustos, estacionalidad del año, periodos macro y micro económicos, etc., y
por ende, es un arte.
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El gerente, para diseñar una estrategia, debe ser capaz de desarrollar los siguientes aspectos:

a Hacer un Plan, basado en una estrategia para hacer actividades diferentes de los rivales, o
efectuar actividades similares, pero de forma muy distinta.

b Elaborar mapas conceptuales que le permita, gráficamente, verificar e identificar los recursos,
actividades fundamentales y las relaciones entre ellos.

c Medir la mayor cantidad, idealmente todas, sus actividades.

d Comunicar la forma de trabajar y sus mejoras, en el interior de la empresa.

e Identificar “trade off” (si obtiene un beneficio, por una parte, se pierde por otra, es una relación
que dice relación con una acción y una reacción, en diversos ámbitos).

f Monitoreo y actualización permanente de sus productos y el comportamiento de la competencia.

g Mejorar constantemente, ya que permiten eliminar esfuerzos que en nada contribuyen al proceso
productivo y por ende, elimina defectos.

La estrategia competitiva debe ser capaz de relacionar a la compañía con su entorno y su objetivo es encontrar
una posición en la industria donde la compañía pueda defenderse de mejor manera contra las fuerzas del
entorno o puede manipularlas en su favor.

La estrategia, debe estar enfocada para lograr un “desempeño superior”, como lo identifica Porter (1966), y
solo se logra si las empresas son capaces de ofrecer productos y/o servicios que los clientes estén dispuestos
a pagar más, que el costo en el cual incurrió la compañía para proveerlo. Por ende, las empresas deben “crear
valor”, pero también, ser capaces, a través de la estrategia competitiva, de “capturar el valor”, a base de las
ventajas competitivas, que ya definimos en el módulo anterior.
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EXCEDENTE DEL Para describir el “valor creado”, utilizaremos una descripción que
CONSUMIDOR
B-P hace Oliva (2012), el que se puede resumir en la diferencia entre
Valor la disposición a pagar de los consumidores con respecto a un
creado
producto y el costo en el cual incurrió la compañía para producir
B
GANANCIA DEL
PRODUCTOR
y proveer tal producto.
P-C

P Para complementar lo señalado en el módulo anterior, una

ventaja competitiva se logra si es capaz de crear más valor
C COSTO económico que sus competidores y esta se logra basado en dos
C
factores fundamentales:

Posición Capacidades

•Dentro de la industria, basado en su nivel de •Se logra ejecutando procesos o actividades de

dominio del mercado. mejor manera que la competencia

Estas fuentes de ventaja competitiva, dependen del ambiente externo e interno y por ello, lo importante de su
líder, con una capacidad de análisis y descripción que permita visualizar en el tiempo, con inteligencia,
información, método, capacidad de análisis, racionalidad y decisión, la forma eficiente de organizar y dirigir
cualquier empresa.

Como vimos en el módulo anterior, una de las herramientas que existen en la actualidad para diseñar una
empresa, es la Cadena de Valor, descrita y popularizada por Porter (1986) en su libro “Ventaja Competitiva,
creación y sostenibilidad de un rendimiento superior, donde describe las actividades primarias y de apoyo.

Para Porter (1986), existen 3 estrategias genéricas potencialmente exitosas que permiten crear una posición
defendible en el largo plazo, y que permitirán lograr desempeños por sobre el promedio de la industria.
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VENTAJA ESTRATÉGICA
Exclusividad percibida

OBJETIVO ESTRATÉGICO
Posición de costo bajo
por el cliente
DIFERENCIACIÓN
Todo un sector LIDERAZGO GENERAL
Liderazgo total en
industrial EN COSTOS
diferenciación

Solo a un segmento
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
particular

En estas estrategias, es importante señalar que involucran una manera diferente para acceder a ventajas
competitivas. De esta manera, si una compañía quiere obtener una ventaja competitiva, debe tomar una
decisión sobre el tipo de ventaja que quiere lograr y el ámbito en el cual actuará.

1.1. Liderazgo en Costos

Es la estrategia que consiste en lograr ser el productor de más bajo costo. Las fuentes para lograr
ventajas en costos son variadas, y dependen tanto de la estructura de la industria como de las
características de la compañía. Para conseguir el liderazgo en costos, esta compañía debe
encontrar y explotar todas las fuentes posibles de ventajas en costos, vendiendo por lo general
productos estándar, sin elementos extra, para lograr ese objetivo.

Si una compañía puede adquirir y sostener este liderazgo en costos, y a la vez puede establecer precios
equivalentes o más bajos que sus rivales, puede traducir dicho liderazgo en altos retornos. Sin embargo, no
puede ignorar las bases de la diferenciación, ya que si el producto que ofrece no es percibido como comparable,
o incluso aceptable por los clientes, el líder en costo será forzado a ofrecer precios muy por debajo de la
competencia para adquirir ventas, lo cual puede rápidamente erosionar los beneficios de la posición favorable
en costos. Por lo tanto, un líder en costos debe adquirir “paridad o proximidad” en las bases de diferenciación
relativa a sus competidores, de manera que el descuento en el precio necesario para lograr una cuota de
mercado aceptable no supere la ventaja en costos de la compañía.

La lógica estratégica del liderazgo en costos usualmente requiere que solo una compañía sea el líder en
costos. Cuando existe más de un aspirante a ser el líder en costos, la rivalidad entre ellas es fuerte, ya que cada
punto de cuota de mercado es visto como crucial. A menos que una compañía logre ganar una posición de líder
en costo y persuada al resto a abandonar tal estrategia, las consecuencias en los beneficios de la industria
general pueden ser nefastas.

Para desarrollar una estrategia por liderazgo en costos, se deben establecer elementos o características que
permitan lograr una ventaja competitiva en este sentido y que son llamados “Cost Drivers”, los que consisten
en un número de factores que influencian la estructura de costos, y son las causas estructurales del costo de
una actividad.
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Algunos factores determinantes de una ventaja competitiva por Liderazgo en costos:

Estas economías aparecen cuando se realiza para un alto volumen, o de amortizar

Economías de escala
los costos de intangibles a través de un alto volumen de ventas.

El costo de una actividad de valor puede declinar a través del tiempo gracias al
Curva de aprendizaje
aprendizaje que aumenta la eficiencia de la actividad realizada.

Los costos fijos crean una penalización a la subutilización, por lo que una actividad
Utilización de
que posee altos costos fijos asociados a ella, el costo de esta actividad se verá
capacidad
afectado por su utilización de capacidad.

De diversas actividades, pero existen dos modalidades:

▪ En la cadena de valor: Cuando las actividades en la cadena de valor están
relacionadas, cambiar la forma en la cual se desempeña una actividad puede
reducir el costo total de las otras actividades. Incluso si deliberadamente
Combinaciones elevamos el costo de una actividad, no solo puede reducir el costo de una
actividad, sino el costo total.
▪ Vertical: Cuando existen interdependencias entre las actividades de la
compañía y la cadena de valor de proveedores y/o canales de distribución, la
compañía puede identificarlos verificando como el comportamiento de estos
actores afecta el costo de cada una de sus actividades y viceversa.

El nivel de integración vertical en una actividad de valor puede influenciar su costo

Integración
de diversas maneras.

En algunas ocasiones, una compañía puede ganar ventajas al ser el primero en

tomar una acción en particular. Además, al ser el primero en moverse puede
aumentar las ventajas en el tiempo, ya que el aprendizaje que se logra es mayor.
Timing
Sin embargo, una compañía puede disfrutar de beneficios por actuar después, ya
que puede saltarse los costos de desarrollos que absorben los primeros en
moverse.

La ubicación geográfica de una actividad de valor puede afectar sus costos, tanto
Ubicación
así como la ubicación relativa a otras actividades de valor.

Los factores institucionales, incluyendo las regulaciones del gobierno, impuestos,

Factores y otras reglas locales impactan en los costos. Si bien estos factores están fuera del
Institucionales control de la compañía, pueden existir formas de influenciar en ellos, y/o minimizar
sus consecuencias.

Si bien, esta estrategia puede tener buenos resultados para algunas empresas, no siempre tiene buenos
resultados, ya que fallan en explotar oportunidades de mejorar su posición relativa de costos.
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Algunos de los errores más comunes incluyen:

Cuando las compañías piensan en costos, gran parte de ellas lo hace pensando en
Foco exclusivo en los
manufactura. Sin embargo, un porcentaje importante del costo total es generado
costos de actividades
en actividades tales como marketing, ventas, servicio, desarrollo tecnológico, e
de manufactura
infraestructura, las cuales a menudo reciben poca atención en el análisis de costos.

Muchas compañías trabajan bastante en reducir sus costos operacionales, pero

prestan poca atención a los insumos comprados. Tienden a ver el proceso de
No se considera compra como una función de apoyo secundaria, y destinan pocos recursos a
abastecimiento gestionarla. Además, no observan la relación entre los insumos comprados y el
costo de otras actividades de valor, analizando solamente los precios de los
insumos.

Los programas de reducción de costos se concentran generalmente en las

No se consideran
actividades que presentan mayores costos o son directas en el proceso de
actividades indirectas
fabricación. Otras actividades, tales como costos de regulaciones o
o pequeñas
mantenimiento, escapan de la atención.

Falsa percepción de Las compañías fallan en diagnosticar sus cost drivers, no logrando entender las
cost drivers fuentes de sus ventajas en costos.

No se explotan las Las compañías raramente reconocen todas las relaciones entre sus actividades que
combinaciones afectan los costos.

Reducción Las compañías a menudo buscan reducir sus costos en formas que terminan siendo
contradictoria de contradictorias. Los cost drivers a menudo trabajan en direcciones opuestas, y una
costos compañía debe reconocer los tradeoffs presentes.

Los esfuerzos en reducción de costos a menudo descansan en reducciones

Pensamiento
incrementales en la cadena de valor existente, más que en formas de reconfigurar
incremental
la cadena de valor.
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1.2. Diferenciación
Esta estrategia, pretende que las empresas sean únicas. Para ello, seleccionan uno o más atributos que los
consumidores perciben como importantes, y desarrollan una posición única para satisfacer esas necesidades.
Este esfuerzo de ser “único” es recompensado a través de un precio “premium”. Las dimensiones en las cuales
una compañía puede basar su estrategia de diferenciación son amplias, y van desde el producto mismo, su
sistema de entrega, su propuesta de marketing, etc.

La lógica de la estrategia de diferenciación requiere que una compañía elija atributos diferenciadores distintos
a los de los rivales. Para obtener un precio premium, la compañía debe ser efectivamente percibida como
única. Sin embargo, al contrario de la estrategia en costos, pueden existir tantos diferenciadores como
atributos valorados existan en la industria.

Para que un producto sea único y sea sostenido en el tiempo debe cumplir con los siguientes factores y que
se resumen con el acrónimo “VRIO”:

Es decir, la capacidad de generar valor para los clientes y ser reconocido por su
V Valor
importancia, funcionalidad y utilidad.
R Rareza El hecho de ser raro o desconocido, permite hacerlo único.
Esta cualidad es una de las más importantes, por cuanto, el hecho de desarrollar un
proceso o producto inimitable, contribuye a hacerlo aún más único. Una de las claves
I Inimitable
de esto es que, si los competidores desean imitar, les cuesta tanto, que se haga
insostenible y finalmente no sea factible copiar.
Es la capacidad para articular los recursos de la empresa y que sumado a los factores
O Organización anteriores, le otorgan atributos esenciales para una ventaja competitiva sostenida
en el tiempo.
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Existen factores que ayudan a generar diferenciación, los cuales se detallan a continuación:

Elecciones de Decisiones de lineamientos acerca de cuáles son las actividades a realizar y cómo
política desempeñarlas.

Combinaciones de actividades dentro de la cadena de valor o con proveedores y/o

Combinaciones
canales que la compañía maneja.

Timing Cuando una compañía comienza a desempeñar una actividad.

Ubicación Localización geográfica única.

Generación de vinculación con otras empresas o del mismo holding, generando

Interrelaciones
sinergia.

Aprendizaje Aprender acerca de cómo desempeñarse de mejor manera.

Integración Cómo es capaz de integrarse internamente para competir.

Un gran volumen de producción, generando economía de escala, eventualmente

Escala
permite que una actividad se realice de una manera única.

Factores
Los factores institucionales a veces, permiten a una compañía ser única.
institucionales

En sí mismo, estos factores no aseguran una diferenciación, ya que requiere la mano y visión del estratega, que
sumado a las particularidades de las distintas industrias, generaría mayor o menor valor. También es
importante destacar que la diferenciación, en general podría tener un mayor costo, dados los recursos
necesarios para competir.

Ser único no equivale a una estrategia de diferenciación, a menos que entregue valor para el cliente, donde
este se ve impactado, no solo a través de un producto o servicios, sino también actividades tales como sistema
logístico, sistema de entrada de órdenes, fuerza de ventas, etc. Por lo tanto, el valor que una compañía crea
para su cliente está determinado por todas las relaciones existentes entre la cadena de valor de nuestra
empresa y la cadena de valor del cliente, como lo vimos en el módulo anterior.

Los clientes no pagarán el valor que ellos no perciben.

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Los principales errores en adquirir una estrategia de diferenciación, como lo señala Oliva (2012), provienen
de:

El hecho de que una compañía sea única, no necesariamente implica que se

Diferenciación que no es
encuentre diferenciada. Ser único no lleva a la diferenciación a menos que el
valorada
cliente perciba que sus costos bajen o su desempeño mejore.

Si una compañía no entiende los mecanismos por los cuales sus actividades
afectan el valor del cliente (o su percepción), puede llegar a estar muy
Mucha diferenciación
diferenciada. Diferenciación innecesaria es el resultado del fallo en
diagnosticar los criterios de compra del cliente.

El precio Premium de la diferenciación está en función del valor de la

diferenciación y su sostenibilidad. Un competidor diferenciado podría ser
abandonado por los clientes si su precio es muy alto. El precio apropiado no
Muy grande para pagar su
solo se encuentra en función de la extensión de la diferenciación, sino
precio Premium
también de la posición de costos relativa a los competidores. Si una compañía
no logra mantener proximidad en costos a los competidores, su precio puede
llegar a ser percibido como muy alto.

Las compañías a menudo ignoran la necesidad de señales de valor, basando

Ignorar la necesidad de su diferenciación en criterios de uso. Sin embargo, las señales existen porque
señales de valor los clientes no son capaces de discernir completamente las diferencias entre
los proveedores.

La diferenciación no implica un desempeño superior, a menos que el valor

No se conoce el costo de percibido por el cliente exceda su costo. Las compañías fallan en explotar
diferenciación formas de reducir sus costos de diferenciación a través del entendimiento de
los cost drivers.

Foco en el producto más Algunas compañías ven la diferenciación solo en términos del producto físico,
que en la cadena de valor y fallan en explotar oportunidades de diferenciarse en otras partes de la
completa cadena de valor.

Los criterios de compra varían entre clientes, generando segmentos de

Falla en reconocer los compra. Si una firma no reconoce la existencia de estos segmentos, su
segmentos de clientes estrategia puede no estar cumpliendo las necesidades de los clientes, siendo
vulnerables a estrategias de foco.
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1.3. Estrategia por Foco
Esta estrategia es diferente a las otras porque se enfoca a un escenario de competencia reducido dentro de la
industria, seleccionando un segmento o grupo de segmentos, adaptando su estrategia para servirlos, en
desmedro de todo el resto.

La estrategia de foco tiene 2 variantes:

Foco en costos Foco en diferenciación

•Donde una compañía busca una ventaja en •Donde una compañía busca diferenciación en
costos en su segmento objetivo. su segmento objetivo.

En ambos casos, se tratan de segmentos con necesidades inusuales que son pobremente servidos por los
competidores que se enfocan en toda la industria, y no logran entender (ni responder) a cabalidad todos los
segmentos de la industria, abriendo la posibilidad a compañías que se enfoquen en ellos.

Cuando una compañía opta por buscar utilizar las tres estrategias simultáneamente, pero no privilegiar o
esforzarse en ninguna de ellas, se encontrará en una posición “atrapado en el medio” y competirá en
desventaja, ya que las compañías que se decidieron por una de las estrategias genéricas (liderazgo en costos,
diferenciación, foco) estarán mejor posicionados para competir en cualquier segmento.

El concepto de estrategias genéricas se basa en la premisa que existe un número de vías en las cuales se pueden
adquirir ventajas competitivas, dependiendo de la estructura industrial. Sin embargo, la sustentabilidad de
cualquiera de las 3 estrategias genéricas demanda que una compañía resista la erosión que causa el
comportamiento de los competidores y/o la evolución de la industria.

Liderazgo en Costos Diferenciación Foco

• Imitación de los
competidores
• Cambios tecnológicos
• Aparecen otras bases de
ahorro en costos
• Proximidad en
diferenciación se pierde
• Compañías con estrategia
de costo enfocado
presentan menores costos
en varios segmentos
• Imitación de los competidores
• Bases de la diferenciación
comienzan a ser menos
importantes para los
consumidores
• Proximidad en costos se pierde
• Compañías con estrategia de
diferenciación enfocada
presentan mayor diferenciación
en varios segmentos
• Imitación de los competidores
• Competencia erosiona el
segmento
• Desaparece la demanda
• Desaparecen las diferencias
con otros segmentos de
mercado
• Aumentan las ventajas del uso
de una estrategia amplia
• Ingresan nuevas compañías
con estrategia de enfoque al
sub-segmento
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2. El Modelo de Negocio CANVAS.
El modelo de negocio CANVAS, es la traducción de “Business model canvas”, plantilla o lienzo de gestión
estratégica para el desarrollo de modelos de negocio, representado por un diseño gráfico que describe a través
de bloques, diversos elementos que conforman los recursos tangibles e intangibles de una empresa, conforme
al siguiente esquema:
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2.1. Elaborando el lienzo de modelo de negocio
Lo primero, es tener claro que cada uno de los bloques debe ser completado por el estratega o administrador.
Lo segundo, es que la primera mirada y por ende, descripción de bloques, es sobre la parte derecha del lienzo,
porque es ahí hacia donde se debe dirigir la propuesta de valor de la compañía, es decir hacia los clientes y sus
necesidades.

Se debe identificar a los clientes hacia quien se enfoca la propuesta de valor. Es tan
importante este segmento, que una identificación errónea de ellos puede hacer
Segmento de los fracasar la compañía.
clientes
Ejemplo: Las personas de la 3ra edad de la comuna de Recoleta, del Nivel Socio
Económico C2, que viven en las proximidades de la plaza O’Higgins.

Es la forma de relacionarse con los clientes y cómo se presentará la compañía frente

Relación con los a los clientes.
clientes Ejemplo: Manteniendo una relación cordial, de voluntad, de servicio, de seguimiento
y atención a sus necesidades.

Está constituido por el bien o servicio ofrecido, entendiendo de qué forma con el bien
Propuesta de Valor
o servicio, se ayuda al cliente a solucionar un problema o saciar una necesidad.

Es la identificación de los canales de distribución de los bienes o servicios ofrecidos.

Canales
Ejemplo: En Supermercados, almacenes de barrio e internet.

Se identifica la forma de ganar dinero y cómo ingresa este a la compañía.

Flujo de ingresos
Ejemplo: Por la venta de manzanas y peras.

Son aquellos recursos que son preponderantes para las operaciones de la compañía.
Recursos Claves Ejemplo: En una empresa de venta de productos por internet, son recursos claves, los
computadores y servidor.

Son aquellas actividades fundamentales y que sin ellas, no se brinda el bien u servicio.
Actividades Claves Ejemplo: En una planta procesadora de alimentos, sería la pasteurización de
alimentos.

Son los proveedores de bienes y/o servicios que permiten que nuestra empresa
Socios claves desarrolle un proceso productivo.
Ejemplo: Para un almacén, sería socios claves, los proveedores de alimentos y bebidas.

Estructura de Corresponden a todos aquellos costos que contribuyen al proceso productivo.

Cotos Ejemplo: Pago de proveedores, pago de servicios básicos.
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Este modelo, una vez graficado, permite establecer cómo se genera sinergia en la organización, para evidenciar
defectos y contribuir a su mejoramiento continuo, para ser más eficientes.

Cierre
Este módulo, posee dos aspectos importantes para destacar, el primero de ellos, es establecer la estrategia
competitiva la cual puede ser las siguientes:

• Por diferenciación, es decir, desarrollar actividades, producir bienes o servicios diferentes que generan
y capturen valor(V) para el cliente, que sean raros (R), innovadores o inusuales, inimitable (I), que no
puede ser imitado fácilmente y organización (O), que basa su exclusividad en una estructura
organizacional tal, que por la sinergia que produce la corporación o compañía, favorece su
exclusividad.

• Liderazgo en Costos, basado en reducir al máximo los costos, tanto que puede desarrollar una
estrategia de precios altamente competitivo, ganando posición de mercado en sus clientes, pero
teniendo presente que por sí solo, esta estrategia no permite capturar el valor de los clientes, ya que
puede tener bajo costo, pero un servicio y productos de baja calidad y esto, irremediablemente traerá
consigo la pérdida de valor.

• Foco o Segmento, en donde se factura por costo o diferenciación, a un segmento del total del mercado,
enfocándose en un segmento específico y capturando el valor de ese grupo objetivo.

• Del mismo modo, otro contenido del módulo es el modelo de negocio basado en CANVAS o el lienzo
de modelos de negocio, que no es otra cosa que un grupo de bloques que representa la estructura
funcional de una empresa, en su rol de aportar valor a clientes específicos e identificables.

Este modelo, permite identificar, así como la Cadena de Valor, dónde se genera valor y donde se pierde, pero
lo más importante, es sistematizar en forma gráfica, hacia donde se enfoca la propuesta de valor y qué se hace
para lograrlo.

APORTE A TU FORMACIÓN

La importancia de este módulo está en desarrollar la habilidad para identificar las distintas estrategias que necesita
una empresa en un mercado específico, donde competir por costos, diferenciación o foco.

Del mismo modo, tener la capacidad de diseñar en forma gráfica, un modelo de negocio compatible con la propuesta
de valor que dese entregar a los clientes, para capturarlo, desarrollarlo, teniendo siempre como plataforma la
organización, la descripción de la misión, visión, objetivos, recursos claves y la cadena de valor.

Estas herramientas son una ayuda permanente a los gerentes, administradores y/o fundadores de proyectos
empresariales, ya que favorece la generación de oportunidades de mejora, a partir de metodologías de uso actual en
las empresas modernas, ya sean estas grandes, medianas o pequeñas.

Lo importante siempre es que esto es un arte, ya que se define muchas veces por la acción humana, la información
disponible y cómo es procesada y la capacidad de anticiparse a los cambios en los escenarios externos e internos.