PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO

Profesor: Daniela Roció Duran Tinoco

“Planeamiento Estratégico en la empresa INTEIMA en el año

2019”

Autores Codigo
Cuadros Díaz Alisson Koretha N00072175
Dionicio Piscoya, Milagros Dulce Maria N00076373
Farroñay Abanto Diego Alonso N00080082
Gomez Sanchez, Francois Alexander N00086947
Vázquez Aoun Juan Carlos N00156350

"Año de la lucha contra la corrupción e

impunidad"

2019-1
 1

Índice

"AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN E IMPUNIDAD"..............................................0

1 CAPITULO I........................................................................................................................ 2
CONSIDERACIONES GENERALES.......................................................................................................... 2
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA..................................................................................................2
1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.....................................................................................................3
1.3 ENFOQUE Y DESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN PREVISTA..............................................................4
2 CAPITULO II......................................................................................................................... 4
2.1 ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO......................................................................................................4
2.1.1 Entorno político.....................................................................................................................4
2.1.2 Entorno económico................................................................................................................5
2.1.3 Entorno social........................................................................................................................6
2.1.4 Entorno tecnológico..............................................................................................................7
2.1.5 Entorno ecológico..................................................................................................................8
2.1.6 Entorno legal.........................................................................................................................8
2.1.7 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)..................................................................9
2.2 ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO......................................................................................................10
2.2.1 Análisis de la industria.........................................................................................................10
2.2.2 Análisis de las 5 fuerzas de Michael Porter.........................................................................11
2.3 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO....................................................................................................14
2.4 CONCLUSIONES GENERALES DEL MACRO Y MICRO..............................................................................15
3 CAPITULO III........................................................................................................................... 16
3.1 ANÁLISIS DE LAS ÁREAS FUNCIONALES.............................................................................................16
3.2 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA CADENA DE VALOR.............................................................................19
3.3 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)......................................................................21
3.4 ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES, MATRIZ VRIO.................................................................22
3.5 DETERMINACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS.............................................................................23
3.6 DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS.............................................................................23
4 CAPITULO IV........................................................................................................................... 23
4.1 GRUPO DE INTERÉS......................................................................................................................23
4.2 PROPUESTA DE MISIÓN Y VISIÓN....................................................................................................23
4.2.1 Visión...................................................................................................................................23
4.2.2 Misión..................................................................................................................................23

Capítulo V. Planeamiento estratégico - determinación de la estrategia ................................

1. Determinación de objetivos estratégicos ................................................................................ 29
2. Matriz de fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas (FODA) ..................................... 29

3. Estrategia
realizada ................................................................................................................ 30

2019-1
 2

1 CAPITULO I

Consideraciones generales

1.1 Descripción de la empresa

La empresa innovaciones tecnológicas en mantenimiento (INTEIMA) S.A.C. Ruc:

20523296920. Fue fundada en el año 2004 por J. Martin Farroñay Quispe, Henry
Farroñay y Fernando Joaquín de Quezada.

Todo comenzó con una empresa llamada J y D, pero la empresa no era propia,
acabo de 3 años aproximadamente crearon INTEMA con el objetivo de seguir con
sus funciones, las cuales son ayudar a las grandes empresas fabricando piezas
industriales y dar mantenimiento a las máquinas de los clientes. Es una empresa
dedicada al rubro Metal-mecánica.

Su trayectoria tiene un tiempo de 15 años, sin embargo, tienen 13 años de

formalidad. Debido que comenzaron como ilegales. En el primer año como ya
conocían el mercado, pero les faltaba clientes salieron a conseguirlos. En el
segundo año ya los clientes venían porque observaron que su trabajo era de
calidad. Sus años de informalidad no fueron muy buenos que digamos, pero si se
supieron mantener y nunca se dieron por vendidos

2019-1
 3

Ubicación: Calle Los Hornos Mz. J – Lote 20-C Urb. Infantas Los Olivos

El número de trabajadores es de 32 personas de las cuales 1 es mujer

Misión y Visión

Misión

Somos una empresa que brinda soluciones eficientes en el

mantenimiento de equipos, reparación y fabricación de repuestos
necesarios en la industria en general.
Brindamos asesoramiento técnico, buscando la mejora económica
de nuestros clientes.
Nuestro recurso humano se destaca por ser técnicos profesionales
calificados y capacitados constantemente, esto garantiza el
cumplimiento de nuestros objetivos y la mejor continua de nuestro
sistema de gestión.

Visión

Ser la mejor opción para las necesidades de mantenimiento a

equipos y maquinas, fabricación, reparación de los repuestos
necesarios para la industria en general.
Consolidar nuestra presencia nacional e internacional ofreciendo un
servicio de calidad de acuerdo a los más altos estándares de
seguridad, calidad y cuidado del medio ambiente.

1.2 Definición del Problema

2019-1
 4

La empresa no cuenta con un plan estratégico para poder afrontar el mercado

en los próximos 3 años lo cual la convierte en una empresa más vulnerable al
entorno. Asimismo, no cuenta con una estrategia adecuada para maximizar sus
fortalezas y mejorar sus debilidades.

1.3 Enfoque y descripción de la solución prevista

Se desarrollará un plan estratégico que permitirá mejorar las decisiones de la
empresa, analizando internamente y externamente su organización para
mejorar el área de recursos humanos para una proyección de 3 años.

2 CAPITULO II

2.1 Análisis del Macro entorno

El objetivo del análisis PESTEL es determinar las tendencias, acontecimientos

y hechos relevantes del entorno en el cual la organización desarrolla sus
actividades. Las fuerzas externas que se consideran en este presente análisis
son: Político (P), económicas (E), sociales (S), tecnológicos (T), ecológico-
medioambientales (E) y legal (L).

2.1.1 Entorno político

La industria metalmecánica se encuentra incrementando año a año, pero se
acercan las próximas elecciones presidenciales se realizará el próximo 11 de
abril del año 2021, el presente trabajo tiene una proyección de 3 años es por
ello que es muy importante saber si el cambio de gobierno afectará a la
industria metalmecánica.

Según Maximixe, indicó que la industria metalmecánica caería en un 5,6%;

esto se debe a la parálisis de los proyectos mineros y de infraestructura tienen
poca demanda externa debido a que por cada cambio de gobierno existe una
parálisis de los sectores más importantes como los de minería.

Por otro lado, el gobierno está dando las facilidades para obtener permisos
para el desarrollo de nuevas plantas y minas en la sierra del país, esto mismo
nos da a entender que el gobierno está comprometido con el desarrollo de la
industria y nuestro crecimiento a nivel internacional. Como es el caso de las
obras por impuesto (OxI) la cuales permiten que una empresa privada, en
forma individual o en consorcio, financie y ejecute proyectos priorizados por los
Gobiernos Regionales, Gobiernos Locales, Mancomunidades Regionales,
Mancomunidades Municipales, Universidades Públicas o Entidades del
Gobierno Nacional, para luego recuperar la inversión total realizada a través de
un certificado para el pago de su impuesto a la renta. De esta manera, el
Estado logra contar con inversión ejecutada de manera rápida y eficiente, y la
empresa privada tiene la oportunidad de contribuir activamente a generar el
desarrollo del país. Po otra parte también, las asociaciones público privadas
que es una modalidad de participación de la inversión privada, en las que se
incorpora experiencia, conocimientos, equipos, tecnología, y se distribuyen
riesgos y recursos, preferentemente privados, con el objeto de crear,
desarrollar, mejorar, operar o mantener infraestructura pública y/o proveer
servicios públicos nos permite tener oportunidades para proyectos de
desarrollo como empresa.

2019-1
 5

Variable Tendencia Impacto

CAMBIO DE Actualmente el sector metalmecánico
GOBIERNO se encuentra en crecida, no obstante,
Amenaza
cabe resaltar que las elecciones o
cambio de gobierno hace que se
paralice las inversiones en general.

RIESGO PAIS Actualmente Perú se encuentra en el

POR ranking 105 de 180 países, obteniendo
CORRUPCIÓN una puntuación de 35/100. Esto quiere Amenaza
decir que es muy poco atractivo invertir
en el país. (Transparency org – 2018).
PROYECTOS Actualmente el gobierno peruano está
DE dando facilidades para sacar los
DESARROLL permisos para el desarrollo de nuevas Oportunidad
O MINERO plantas y minas en el interior de nuestro
país. (Gestión, Agosto 2018).

2.1.2 Entorno económico

La producción industrial metalmecánica creció 10,2% entre enero y octubre de
2018 respecto al similar periodo del 2017, impulsada por la demanda interna como
resultado del crecimiento de la inversión pública y privada, señaló hoy la Sociedad
Nacional de Industrias (SNI).  De acuerdo al IEES, entre enero y octubre de 2018,
el aporte por tributos internos de las industrias dedicadas a la elaboración de
productos metálicos, maquinarias y equipos se incrementó 6,7% en términos
nominales, alcanzando los 911.5 millones de soles (US$271.944 millones), frente a
los 854.4 millones de soles (US$255.049 millones) del mismo periodo en el 2017.
Asimismo, el Diario Gestión señala que la inversión minera crecerá 19% este año y
otro 23% en el 2019, el ritmo más alto desde el 2011, según estimaciones del
MEF. Entre el 2020 y el 2022, su crecimiento anual llegaría a 11% en promedio,
gracias a que continuará la construcción de grandes proyectos y comenzará la de
otros de mediana envergadura. Como consecuencia de estas iniciativas, se espera
un incremento anual de 3,5% en el PBI minero en el período 2019-2022.

Variable Tendencia Impacto

PBI El PBI en el sector manufactura de Oportunida
(Crecimiento productos no primarios que es en el que se d
económico) encuentra la empresa ha crecido de 2,8% a
3,8% lo que significa más empleo, más
producción y mejor calidad de vida.
Además, según el Diario Gestión, la
inversión minera crecerá 19% este año y
otro 23% en el 2019, como consecuencia

2019-1
 6

de estas iniciativas, se espera un

incremento anual de 3,5% en el PBI minero
en el período 2019-2022.
TASA DE El Banco de Crédito del Perú (BCP) recortó Oportunida
INTERES EN las estimaciones de alzas de la tasa de d
MONEDA interés de política monetaria del Banco
EXTRANJER Central de Reserva (BCR). La FED indica
A que la tasa de referencia que afecta desde
hipotecas hasta tarjetas de crédito se
mantendrá en la banda del 2,25% a 2,5%,
esto conlleva a que no habrá aumentos
importantes de las tasas de préstamos para
consumidores y negocios.
RIESGO PAIS La baja del riesgo país de Perú (123 Oportunida
puntos) se refleja en las menores tasas de d
interés a la que acceden los agentes
económicos en el mercado de capitales, en
beneficio de la actividad económica.

2.1.3 Entorno social

Variable Tendencia Impacto
Mano de Según un estudio de Manpower Group, el
obra 46% de empleadores tienen dificultades
calificada para cubrir vacantes. Para las empresas,
la principal razón por la cual identifican Amenaza
una escasez de talento es debido a la
falta de experiencia (35%), luego la falta
de habilidades duras o competencias
técnicas (20%).
Conflicto El último reporte de la Defensoría del
Social Pueblo señala que –al mes de febrero–
se tienen identificados 89 conflictos
activos. De estos, 56 conflictos involucran
al sector minero, lo que representa el
62.9% del total. Este conflicto genera que Amenaza
las empresas reduzcan personal debido a
las paralizaciones y se tiene que esperar
la solución de la misma.
Confianza Según el Ministerio de Energía y Minas
en el (MEM) de acuerdo a la confianza en el
gobierno sector minero, el presidente Martin
Vizcarra está interviniendo para erradicar
la minería informal en el país lo que
conlleva a disminuir los casos de sicariato Oportunidad
y trata de personas. Con esta iniciativa se
espera fortalecer la actividad minera
legal. Por ende esto hace que las
empresas inviertan en el sector y la

2019-1
 7

industria metal mecánica sea participe del

desarrollo.

2.1.4 Entorno tecnológico

Según el Ministerio de Energía y Minas (MEM), al cierre del 2018 se prevé que las
inversiones en tecnología hayan crecido un 20%. Además, para el 2021 la cifra
subiría a 40% y 6.5 millones de dólares, debido a los numerosos proyectos que se
tienen el día de hoy. En lo últimos años, las diversas empresas privadas y
nacionales se han encargado de desarrollar sistemas inteligentes para utilizarlo en
todas las fases que comprenden el procedimiento de producción.

Varible Tendencia Impacto

Eventos En la actualidad en el Perú se realizan
tecnológicos eventos de tecnología y automatización en
de el cual se presentan tendencias
automatizació innovadoras y concretas transformaciones
n de negocios para alcanzar el máximo
posible de rendimiento en función de Oportunidad
determinados recursos, esto incide en el
desarrollo y cómo afrontar los diversos
procesos en los sectores clave como la
minería, gas y petróleo, manufactura,
consumo, automotriz, entre otros. Esto
origina más competitividad comparado con
otras empresas. (Perú 21)
Procesos, Según el Ministerio de Energía y Minas Ser más
maquinarias y (MEM), para el 2021 la inversión en competitivos
equipos tecnología la cifra subiría a 40% y 6.5 internacionalment
millones de dólares, debido a los e comparándonos
con otras
numerosos proyectos que se tienen el día
empresas con
de hoy debido a que en el país se están tecnologías más
viendo innovaciones de máquinas avanzadas.
automatizadas y controladas remotamente, Oportunidad
análisis predictivo e integración de datos,
etc.

2019-1
 8

2.1.5 Entorno ecológico

Variable Tendencia Impacto
Residuos de Actualmente existen manuales para saber
aceite diferenciar los residuos sólidos, dichos
manuales son otorgados por DIGESA, en
dicho manual mencionan todos los tipos de
industrias y los tratados de los residuos que se
deben tener. El diario el peruano saco una Oportunidad
regulación en la cual habla del manejo
sostenible de aceites, lubricantes industriales
usados y aceites vegetales usados.
ORDENANZA MUNICIPAL Nº 475/MC

2.1.6 Entorno legal

Variable Tendencia Impacto
Normativa La Superintendencia Nacional de Fiscalización
legal - Laboral (Sunafil) paraliza obras en empresas
Seguridad de metalmecánica por no contar con las
medidas de seguridad y salud necesarias en Amenaza
sus procesos productivos riesgosos. Norma:
Resolución Ministerial N° 085-2013-TR
Normativa El que causa un daño durante el manejo de
legal - residuos sólidos peligrosos está obligado a
Residuos repararlo, de conformidad con el Artículo 1970
Sólidos del Código Civil. Contratar únicamente a
empresas prestadoras de servicios de
residuos sólidos debidamente registradas ante
el Ministerio de Salud. Las mismas que, a
partir del recojo, asumirá la responsabilidad
por las consecuencias derivadas del manejo
de dichos residuos. Sin embargo, el generador
será considerado cuando se demuestre que su Amenaza
negligencia o dolo contribuyó a la generación
del daño. Esta responsabilidad de extiende
durante la operación de todo el sistema de
manejo de los residuos sólidos peligrosos
hasta por un plazo de 20 años, contados a
partir de la disposición final. (Ley N° 27314 -
Artículo 23.1, 23.2 y 23.3

2019-1
 9

2.1.7 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

Como resultado del análisis PESTEL se obtiene la matriz de factores externos
(EFE), que nos permite evaluar la información económica, social, ambiental,
político-legal, tecnológica y global, con la finalidad de determinar si la empresa
está aprovechando eficazmente las oportunidades existentes y minimizando los
posibles efectos adversos de las amenazas externas para, finalmente,
identificar las oportunidades de mejora a desarrollar (David, 2013)

MATRIZ EFE      
Valor
Calificació ponderad
Factores externos Claves Valor n o
Oportunidades      
1. Posibilidad de incursionar en nuevos proyectos
mineros debido al crecimiento anual del PBI minero
en 3.5% 15% 4 0.6
2. Tasa de interés estable, no habrá aumentos
importantes de las tasas de préstamos para
consumidores y negocios. 5% 3 0.15
3. Tendencias innovadoras para el desarrollo de la
industria metal mecánica 10% 2 0.2
4. Interés del Estado para el cumplimiento de
exigencias medioambientales 8% 2 0.16
5. Incremento de proyecto de desarrollo minero y
aumento de trabajo 12% 2 0.24
  50%    
Amenazas      
6. La corrupción en el país hace poco atractiva la
inversión en proyectos. 15% 3 0.45
7. Paralización de inversiones por cambio de
gobierno. 14% 3 0.42
8. Por el conflicto social existe paralización de
trabajos generando que las empresas reduzcan
personal debido a las paralizaciones. 7% 3 0.21
9. Escasez de mano de obra por falta de experiencia. 2.50% 2 0.05
10. Paralización de obras por no contar con las
medidas de seguridad y salud necesarias en
procesos productivos riesgosos. 2.50% 2 0.05
11. Exigencias de residuos sólidos por parte del
Estado. 9% 2 0.18
  50%    
Total 1 28 2.71
Fuente: David, 2013; Elaboración propia, 2019.      
  MATRI Z E FE
     
Pu n tu aci ó n
Facto re s e xt er no s cl av es P o n de ra ci ó n Cal i fi caci ón p o n d e ra da
Op o rtu n i da d es

1 E l cr e ci m i e n t o d e l PBI e n l o s s i gu i en t e s 3 añ o s se r a de 4 .7% su s te n ta d o 1 5% 4 0.6

e n l a i nf rae s tr u ctu r a, ga s t o s pr i vad o s .
2 E l cr e ci m i e n t o d e l ba j o pa ís p ro m e te m e n o re s ta sa s d e i n te r e s 5 % 3 0.15
3 T e n d e n ci as i n n o vad o r as p ar a e l d e s ar r ol l o d e i n d u s tr i al m e ta l m e ca n i ca 1 0% 2 0.2
4 E xi ge n ci as m e d i o am b i e n tal e s p o r e l e s ta d o 8 % 2 0.16
5 I n cr e m e n to d e p ro ye cto s d e d e s a r ro l l o m i n e ro y a u m e n t o d e tra ba j o 1 2% 2 0.24

5 0%
Ame n az as
6 C o n fl i ct o e n t re l o s p ai s es E E .U U y C h i n a, a u m e n t o d e ara nce l e s 1 5 % 3 0.4 5
7 P ar al i za ci ó n d e i n ve r si o ne s p o r ca m b i o d e go b i e r no 1 4 % 3 0.4 2
8 P o r e l c o n fl i co so ci al h a y p ar al i z aci ó n d e t rab a j o 5% 3 0.1 5
9 E scas e z d e m an o d e o b r a p o r fal ta d e e xp e r i en ci a 2 .5 % 3 0.0 75

       
10 E xi ge n ci as d e se gu r i d ad p o r pa r te de l e s ta d o 2 .5 % 2 0.0 5
11 E xi ge n ci as d e re s i d u o s so l i d o s p o r p ar t e d e l e s ta do 2 .5 % 2 0.0 5
12 Di s m i n u ci ó n d e la e xp o r ta c i ó n 8% 2 0.1 6

5 0%

To tal 1.495 27 2.50

Fu en te : D avi d , 20 13; E l ab or aci ón pr op i a, 2019

N o ta : (1 ) Lo s va lo r e s d e cal i fi caci ó n so n l os si g ui e n te s : 1 = l a re sp u e s ta e s de fi ci e n te , 2 = l a re sp u e s ta e s p ro m e d i o, 3 = l a re sp u e st a e s tá
po r e n ci m a d e l p ro m e d i o , 4 = l a re spu e s ta e s su p e r i o r. ( 2) e l fa ct or d e p on d e r aci ó n o sci l a en tr e 0.0 (n o i m p o rt an te ) y 1.0 )

De acu e r d o al a ná li si s r e a li z ad o d e l o s fa cto r e s e xte rn o s, ve m o s q u e l a em p r e s a cu e n t a co n u n a p u n tu a ci ón d e 2 ,50 , p o r lo qu e , si b i e n

ti en e u n a re s p u e st a a l l i m i t e al p e rm i ti d o a la s o po rt u ni d ad e s y a m e n a zas, co n s id e ram o s q u e no s d e b e m o s e nf o nca r e l d e s a rro l l o d e
la s o p o rt u n i d ad e s q u e s o n vi a b l e s p ar a l a e m p re sa y a su cor re gi r l as a m e n a za s to m a n d o a cci on e s so b r e l as n o rm a s l e ga l e s d e
s e gu ri d ad , s al u d , tr ab aj o y m e d i o am b i e n t
e .

2019-1
 10

       
     
De acuerdo al análisis de los factores externos, vemos que la empresa cuenta con una
puntuación de 2.71, por lo que si bi8en tiene una respuesta cerca al límite al permitido
a las oportunidades y amenazas, consideramos que no debemos enfocar el desarrollo
de las oportunidades que son viables para la empresa y a corregir las amenazas
tomando acciones sobre las exigencias de residuos sólidos por parte del Estado según
indica el valor de 0.9.

2.2 Análisis del micro entorno

2.2.1 Análisis de la industria

Teniendo como principal fuente de información al Instituto Nacional de Estadística e
informática (INEI) mediante la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de
todas las actividades económicas R4, la empresa INTEMA está clasificada como una
industria manufacturera ( C) y su actividad económica es fabricación de productos
derivados del metal, excepto maquinarias y equipo (25) teniendo como actividad
principal la clase 2511, además incluye otra actividad de reparación e instalación de
maquinaria y equipo (33) obteniendo adicionalmente la clase 3311(reparación de
productos elaborados de metal), como también la 3319 (Reparación de otros equipos).

2.2.2 Análisis de las 5 fuerzas de Michael Porter

2019-1
 11

En las siguientes divisiones se evalúan las dimensiones, comparando la empresa con

otros factores calificando del 1 al 5, siendo el número 5 como más atractivo, la
siguiente información ha sido evaluada por el gerente general de la empresa INTEMA.

2.2.2.1 Poder de negociación de los

proveedores

Aquí se evalúa la dimensión de cuanto impacto tiene las decisiones del proveedor
dentro de la empresa pues ya que depende de su poder de negociación con sus
clientes, sacando como número 3.33 de grado de atractividad.

Poco Atractiva

Muy Atractiva
Muy Poca

Atractiva
Poder de negociacion de Proveedores

atractiva

Neutral
Criterios de evaluacion Limite Medicion Limite
Inferior Superior
Que este dominado por pocas empresas y mas concenrado que
Bajo Alto
el sector industrial al que vende 2.5
Que no esten obligados a competir con otros productos
Bajo Alto
sustitutos para la venta de su sector industrial 2.5
Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor Bajo Alto
4
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo
Bajo Alto
importante para el negocio del comprador 4
Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o
Bajo Alto
requieren costes por cambio de proveedor 4
Que el grupo proveedor represente una amenaza real de
Bajo Alto
integración hacia adelante 3
3.3333333

2.2.2.2 Poder de negociación de los clientes

Sobre esta dimensión se considera cuanto es la participación del consumidor y del
cliente dentro de la compañía, ya que si tienen la capacidad de condicionar el precio
de productos que reciben y como lo clientes pueden tener una relación horizontal con
la empresa, obteniendo 3.57 de 5.
M u y P o ca

A tra cti v a

A tra cti v a

A tra cti v a
a tra cti v a

N e u tra l

Poder de negociacion de los clientes

P o co

M uy

Limite Limite
Criterios de evaluacion Medicion
Inferior Superior
Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las
ventas del proveedor Bajo Alto 4

Las materias primas que compra el sector industrial representan

una fracción importante de los costes o compras del comprador
Bajo Alto 4
Los productos que se compran para el sector industrial son
estándar o no diferenciados
Bajo Alto 3

Se enfrenta costes bajos por cambiar de proveedor

Bajo Alto 3

Obtiene bajas utilidades

Bajo Alto 2
El producto del sector industrial no es importante para la calidad
de los productos o servicios del comprador Bajo Alto 5

El comprador tiene información total

Bajo Alto 4
3.5714286

2.2.2.3 Amenaza de nuevos competidores

2019-1
 12

Este factor nos indica que tiene un grado de 3.6 de 5, indicándonos que es bajo el
número de nuevos competidores, por falta de conocimientos del mercado ya que la
empresa Intema ha desarrollado una implementación de tecnologías y en la
satisfacción de su cliente cumpliendo tiempos de entrega. que evita que otras
empresas en inicio de constitución se lancen al mercado.

Muy Poca

Atractiva
Atractiva

Atractiva
atractiva
Amenaza de nuevos competidores

Neutral
Poco

Muy
Limite Limite
Criterios de evaluacion Medicion
Inferior Superior

Economías a escala Bajo

Alto 3

Atractivo del sector Bajo

Alto 4

Costos de cambios de proveedor Bajo

Alto 3

Lealtad de los clientes hacia la marca Bajo

Alto 4

Diferenciación del producto Bajo

Alto 4
3.6

2.2.2.4 Amenaza de productos o servicios

sustitutos

En esta dimensión se evalúa como las empresas amenazan la liquidez de la empresa

ofreciendo otros productos similares, teniendo en cuenta la competencia obtiene un
grado de 3.33 de 5, pues nos indica que la variedad es muy diversa en este factor
evaluado.
Atractiva

Atractiva
Atractiva
atractiva

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Neutral
Poco
Poca

Muy
Muy

Limite Limite
Medicion
Criterios de evaluacion Inferior Superior

Disponibilidad de sustitutos Bajo Alto 5

Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido Bajo Alto 3

Costos de cambio para el cliente

Bajo Alto 2
3.3333333

2019-1
 13

2.2.2.5 Rivalidad entre los competidores

existentes
Se califica esta dimensión con un grado de 2.6 de 5 pues la empresa tiene
competidores, pero aun no mantienen la trayectoria de la empresa INTEMA que ha
desarrollado en el transcurso de su funcionamiento, dándonos a entender que otras
empresas por conseguir el mercado de la industria no son agresiva.

Muy Poca

Atractiva
Atractiva

Atractiva
atractiva
Rivalidad entre competidores existentes

Neutral
Poco

Muy
Limite Limite
Medicion
Criterios de evaluacion Inferior Superior

Gran número de competidores o igualmente equilibrados Poco | Mucho 2

Crecimiento lento en el sector industrial

Bajo Alto 2

Crecimiento lento en el sector industrial

Bajo Alto 3

Competidores diversos Poco Mucho 3

Intereses estratégicos elevados

Bajo Alto 3
2.6

2.2.2.6 Grado de atractividad de la industria

Luego de evaluar las 5 dimensiones de Porter, no indica que la industria tiene un

grado de atractividad de 3.28, asignándole el término de “atractiva” ante estos
factores; se espera que este sector tenga mayor inversión privada para aumentar las
tecnologías del sector, para generar menores precios de fabricación unitarios,
incentivando el consumo nacional y evitar la importación de piezas chinas, cumpliendo
todos los estándares de calidad.

Muy Poca Poco Muy

Evaluacacion general de la industria Neutral Atractiva Total
atractiva Atractiva Atractiva

Poder de negociacion de los proveedores 3.33

Poder de negociacion de los clientes 3.57

Amenaza de nuevos competidores 3.6

Amenaza de productos o servicios sustitutos 3.33

Rivalidad entre los competidores existentes 2.6

3.286

2019-1
 14

2.3 Matriz de perfil competitivo

La matriz de perfil competitivo nos ayuda a identificar y compararnos con

nuestros principales competidores en base a factores críticos de éxito del
sector metalmecánica y manufactura para prever el éxito como empresa. Las
empresas a evaluar son, Metal mecánica Camacho, Eloy Vega R e Hijos
E.I.R.L, Maso S.A.C estas mencionadas son de la zona los Olivos a diferencia
Fima (Lideres en ingeniería y manufactura) que es una empresa del Callao más
grande, esto nos indica como esta empresa han desarrollado sus factores
críticos de éxito; la que tenga mayor sumatoria de los factores de éxitos
ponderados nos indicara sus fortalezas y debilidades particulares en relación a
la posición estratégica de la empresa.

Matriz De Perfil Competitivo

Factores Criticos de Éxito Pond.

Tecnologia 0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2 3 0.3 3 0.3

Calidad de producto 0.13 3 0.39 2 0.26 3 0.39 1 0.13 3 0.39
Competitividad de precios 0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39 1 0.13 1 0.13
Desarrollo de productos 0.11 3 0.33 4 0.44 2 0.22 3 0.33 1 0.11
Servicio Post-Venta 0.1 1 0.1 3 0.3 1 0.1 3 0.3 3 0.3
Capacidad de produccion 0.09 1 0.09 2 0.18 3 0.27 2 0.18 2 0.18
Talento Humano 0.03 1 0.03 4 0.12 1 0.03 2 0.06 1 0.03
Experiencia 0.11 1 0.11 4 0.44 1 0.11 1 0.11 2 0.22
Puntualidad de entrega de pedidos 0.1 2 0.2 2 0.2 1 0.1 3 0.3 3 0.3
Precios Competitivos 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 2 0.2 2 0.2
2.24 2.93 2.11 2.04 2.16

2019-1
 15

2.4 Conclusiones generales del macro y micro

Después de haber realizado el estudio se puede observar que la empresa Intema está
saliendo ganadora con sus factores de éxitos, estos son respaldados por su trayectoria
en el mercado en el sector los Olivos, tenemos por otra parte las empresas Fima
(Lideres en ingeniería y manufactura) del distrito del Callao con una sumatoria de 2.99,
ya que esta tiene un mayor ponderado en desarrollo de productos, capacidad de
producción y servicio post-venta.
Los principales factores de éxito para la empresa son tecnología, calidad de producto,
competitividad de precios. Desarrollo de productos. Dándole un ponderado de 2.24 a
diferencia de su principal competidor Maso.S.A.C en el sector los Olivos, por otro lado
debemos enfocarnos en subir los factores de éxito que tenemos y poder sobre pasar o
igualar a la empresa Fema.
Somos una empresa Metal mecánica líder en los Olivos pero debemos hacer
inversiones para mejorar las debilidades encontradas.

3 CAPITULO III ALTA DIVIDIR POR AREAS Y PONER LO DE LA

ENCUESTA

3.1 Análisis de las áreas funcionales

A continuación, haremos un análisis general de las áreas funcionales de
INTEMA SAC

Organigrama de la empresa INTEMA SAC

2019-1
 16

Gerente general
Área: Gerencia General
Objetivo del Cargo:
Dirigir la marcha administrativa de la sociedad y es el representante legal
de la empresa con todas las facultades del mandato conforme a lo
establecido por la ley. A sola firma representar a la empresa ante la
SUNAT, SUNARP, formular peticiones, promover procesos
administrativos, interponer todo tipo de recursos, apelaciones, etc.
Gerente de operaciones
Área: Operaciones
Objetivo del Cargo:
Supervisar las actividades técnicas y administrativas, compras, custodia de
materiales y/o equipos, controlando y ejecutando las solicitudes de
fabricación, reparación a fin de satisfacer los requerimientos de los clientes
y garantizar las óptimas condiciones de las instalaciones del taller.

Gerente de proyectos
Área: Operaciones
Objetivo del Cargo:
Encargada de planificar, ejecutar y monitorizar las acciones que forman
parte de un proceso. No sólo es la figura más visible; por él también pasan
todas las decisiones que van orientadas a la consecución de los objetivos
de cada fase y, desde luego, del proceso en su conjunto

2019-1
 17

Tomar de decisiones en función de los requerimientos de cada situación o

contexto. Los proyectos, recordemos, no son lineales ni estables;
presentan curvas de rendimiento y comportamiento a las que sus
ejecutantes deben adaptarse.
Gerente de mantenimiento y servicios
Área: Operaciones
Objetivo del Cargo:
Supervisar las actividades técnicas y administrativas, compras, custodia de
materiales y/o equipos, controlando y ejecutando las solicitudes de
mantenimiento y servicios, a fin de satisfacer los requerimientos de los
clientes y garantizar las óptimas condiciones de las áreas donde se
desarrollarán los trabajos.
Minning comercial manager

Área: Gerencia Comercial

Objetivo del Cargo:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades o etapas
del proceso de gestión de nuevos contratos. Resolver las situaciones
inherentes al área que se presentaran con los clientes internos y externos.
Ventas
Área: Gerencia Comercial
Objetivo del Cargo:
Coordinar las actividades de la fuerza de ventas, los planes de
comercialización y mercadeo, a fin de lograr el posicionamiento de la
empresa, en base a políticas establecidas para la promoción, distribución y
servicios a fin de lograr los objetivos de ventas.
Supervisor de planta/jefe de planta
Área: Operaciones
Objetivo del Cargo:
Dirigir el funcionamiento del taller para la ejecución de los trabajos
programados actividades de maquinado y de mantenimiento correctivo,
preventivo y productivo, coordinando y distribuyendo el trabajo a realizar
en el taller de acuerdo a lo planificado por el supervisor general y los
procesos de dirección instruyendo al personal para su ejecución y
verificando la calidad de los trabajos, a fin de satisfacer los requerimientos
de los clientes.

Supervisor matricero
Área: Operaciones
Objetivo del Cargo:
Establecer el proceso de mecanizado, optimizando tiempos para garantizar
la calidad y competitividad del producto. Estableciendo el proceso de
montaje de conjuntos mecánicos (moldes, matrices), determinando

2019-1
 18

equipos, herramientas, piezas a emplear y elementos estándar (pernos y

accesorios), para optimizar los tiempos y la calidad del producto.

Supervisor de nuevos productos

Área: Operaciones
Objetivo del Cargo:
Tener habilidad para gestionar proyectos de forma adecuada dentro del
mercado laboral tomando decisiones con respecto al producto a desarrollar
y velar por el objetivo principal y las exigencias del cliente.

Encargado de logística
Área: Administración
Autoridad Inmediata: Administrador
Objetivo del Cargo:
Atención oportuna, con calidad y al menor costo posible, de los bienes y
servicios necesarios para el desarrollo de las actividades que realizan los
diferentes procesos de la organización. Realizar los procesos de
adquisición en una total transparencia

Supervisor de soldadura
Área: Operaciones
Autoridad Inmediata: Jefe de planta
Objetivo del Cargo:
Construir piezas y objetos de metal, utilizando diseños, instrumentos y
maquinarias de (herrería-soldadura), a fin de contribuir al mantenimiento
de la estructura física de la organización.
Supervisor inhouse
Área: Operaciones
Objetivo del Cargo:
Velar por la ejecución de actividades de mantenimiento preventivo y
correctivo en las unidades a quien se le preste servicios, distribuyendo y
supervisando los trabajos de los grupos de obreros a su cargo, a fin de
garantizar el progreso y la calidad de los mismos e instalaciones físicas y
mobiliario en óptimas.
Operador técnico
Área: Operaciones
Objetivo del Cargo:
Operar eficientemente las maquinas equipos y/o herramientas que
utiliza. Ejecutar trabajos de reparación, mantenimiento correctivo,
preventivo en el taller y en las instalaciones del cliente.
Dibujante
Área: Operaciones

2019-1
 19

Objetivo del Cargo:

Diseñar y reproducir en programas de diseño asistido por computadora.
Coordinar con el jefe de taller los trabajos donde haya participado en el
diseño de las piezas a fabricar.
Ayudante
Área: Operaciones
Autoridad Inmediata: Jefe de Taller
Objetivo del Cargo:
Realizar tareas de apoyo en las diferentes actividades en el taller con el
monitoreo constante del operador técnico o cualquier trabajador de la
empresa.

3.2 Análisis y evaluación de la cadena de valor

Según Donovan (2006), la cadena de valor sirve para dar un análisis de las
oportunidades de mercado y mercadeo hacia los requerimientos y exigencias
en las cadenas con el fin de obtener beneficios a todos los involucrados. Se
tiene como enfoque principal analizar las oportunidades que se da en
producción, transformación y comercialización de un producto teniendo en
cuenta desde la producción inicial hasta llegar al consumidor final.

Figura Nº

Factores que conforman la cadena de valor de la empresa INTEMA SAC

ADM
Eloy Vega R. é Hijos E.I.R.L Iberoamericana de plasticos
Fima (Lideres en Ingenieroia y Alusud Perú S.A
manufactura) Antamina
Industrias Sigma SRL. B-Braun
Metalmecanica Camacho Gloria
Honda

COMPETIDORES CLIENTE

Cadena de
Valor
INTEMA SAC

Mano de obra Cipesa

TERCERIZACIÓN PROVEEDOR
Especilidad Bohler
Maquinaria y equipo Import Tools
Control de calidad Jufrav

Fuente: Elaboración Propia

Figura Nº

2019-1
 20

Cadena de Valor: INTEMA SAC

Infraestructura de la empresa
Gestión Contable Financiera: Contabilidad.
Gestión Contable Financiera: Cuentas por Cobrar, Pago proveedores, Flujo de caja, MARGEN
Control y auditoria y Manejo de Contratos.
PROCESOS Contabilidad y Logística
DE APOYO Encargados de pago en quincena y fin de mes
Gestión de personal de la empresa
Fijación de precios estándares de terceros.
Desarrollo Tecnológico
Tecnologías de información, redes, servicios de telecomunicaciones, mantenimiento,
acceso a nuevas tecnologías para la producción y maquinaría.
Abastecimiento
Compra de materia prima, incluir en base de datos a nuevos proveedores, contratación de
servicios de terceros, planificación de compras.
Logística Entrada Operaciones Logística Salida Comercial y Servicio
Mercado
Recepción de Fabricación del Control y Gestión de Asistencia
PROCESOS materia prima. producto: Seguimiento de clientes. post-venta.
PRINCIPALES Seguimiento y -Habilitar MP. Calidad. Gestión de
Actualización de - Ensamblaje. Logística de reclamación Asesoría
inventarios. - Soldado. Transporte y de clientes. técnica
-Toma de envió. integral
medidas Entrega y
- Pintado. liberación final.

Fuente: Elaboración Propia

3.3 Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

En la tabla Nº1 Matriz EFI se observa que la puntuación es 2.73, lo que significa que la
empresa está sobre el promedio del uso de sus fortalezas internas totales. A pesar de
que la empresa INTEMA tenga un buen uso de sus fortalezas deberá trabajar en sus
debilidades para llevarlas a un punto donde se puedan considerar fortalezas, como por
contar con un plan estratégico para hacer frente a sus nuevos competidores, crear un
área neta de recursos humanos.
Tabla Nº1.Matriz EFI
MATRIZ EFI      
Valo Calificació Valor
Factores internos Claves
r n ponderado
Fortalezas      
Mano de obra calificada, capacitada y motivada 5% 3 0.15
Comunicación efectiva y directa con los jefes 6% 3 0.18
Buena relación con proveedores estratégicos 9% 4 0.36
La empresa es un cliente top con los bancos 5% 3 0.15
Adquisición de nuevas maquinarías 10% 4 0.4
Capacidad de adaptación en el mercado 10% 4 0.4
Precios adecuados al cliente 5% 3 0.15
  50%    
Debilidades      
No se tiene una planificación de sus recursos, solo lo necesario 10% 2 0.20

2019-1
 21

No se tiene los tiempos de cumplimiento de objetivos 8% 1 0.08

No cuenta con estrategias para hacer frente a sus nuevos
12% 3 0.36
competidores
No existe un área neta de recursos humanos 10% 2 0.20
No existe un procedimiento adecuado para los nuevos
5% 1 0.05
operadores
La empresa no cuenta con estructura de marketing 5% 1 0.05
       
  50%    
Total 1 28 2.73

Fuente: Elaboración Propia ,2019.

3.4 Análisis de los recursos y capacidades, matriz VRIO

MATRIZ VRIO
IMPLICACIÓN
RECURSOS VALIOSO RARO INIMITABLE ORGANIZACIÓN
COMPETITIVA
ADMINISTRACIÓN
Ventaja
Competitiva
Liderazgo en la empresa SI SI SI SI Sostenible
Desventaja
Charlas de seguridad acreditadas por Sunafil SI SI SI NO competitiva
Procesos administrativos definidos SI NO NO SI Paridad
Ventaja
Competitiva
Personal con experiencia y certificado SI SI SI SI Sostenible
GESTION DE VENTAS
Desventaja
Posicionamiento de la empresa en el mercado SI SI SI NO competitiva
OPERACIONES
Espacio disponible por aprovechar NO SI SI NO Paridad
Ventaja
Competitiva
Desarrollo de productos eficacez SI SI NO SI Temporal
FINANZAS
Ventaja
Competitiva
Menores costos de producción SI SI NO SI Temporal
Posee solo un endeudamiento por compra de
Paridad
nueva maquinaria NO NO NO SI
TECNOLOGÍA
Adquisición de maquinaria moderna SI NO NO SI Paridad

Del análisis VRIO realizado, se concluyó que la administración tiene como ventaja
competitiva sostenible, el liderazgo en la empresa y el personal con experiencia y

2019-1
 22

certificado, además tiene paridad los procesos administrativos definidos y como

desventaja competitiva, las charlas de seguridad acreditada por Sunafil.

En Gestión de Ventas, su desventaja competitiva es el posicionamiento de la empresa

en el mercado; en Operaciones, posee como ventaja competitiva temporal el
desarrollo de productos eficaces y paridad, el espacio disponible por aprovechar.

En el caso de finanzas, los menores costos de producción es su ventaja competitiva

temporal y el bajo endeudamiento, paridad. Finalmente, en Tecnología, la adquisición
de maquinaria moderna, paridad.
Actualmente la empresa tiene más ventajas competitivas que desventajas, pero
debemos trabajar en ello, tales como las charlas de seguridad y el posicionamiento de
la empresa en el mercado.

3.5 Determinación de las ventajas competitivas

Analizando la cadena de valor, la estrategia genérica de la empresa es el acceso a
nuevas tecnologías. La ventaja competitiva está conformada en el desarrollo
tecnológico (Brazo digitalización) el cual permite la facilidad de diseñar y hacer
piezas industriales. Enfocándose en reducir los tiempos de producción siendo
eficiente y eficaz, dándole el uso adecuado a las maquinarias sin dejar de brindar un
producto de calidad, de tal forma que genere más producción y alta rentabilidad.
Además, otra ventaja competitiva sería la asistencia post-venta, la cual permite
fidelizar al cliente y que este se lleve una buena imagen de la empresa.

3.6 Determinación de las estrategias genéricas

Según Michael, P. (1985). Ventaja competitiva: Creación y sostenibilidad de un

rendimiento superior, Free Press, New York. Dice una ventaja competitiva es una
característica diferencial de una empresa que la hace desmarcarse de la
competencia y colocarse en una posición claramente superior respecto del resto, a
fin de obtener un rendimiento mayor. La ventaja competitiva ha de ser única en su
sector, apreciada por el consumidor o cliente final y capaz de mantenerse a través
del tiempo. Para llegar a ella, la empresa puede emplear cualquiera de estas 3 vías:
Estrategia de Liderazgo en costes, estrategia de diferenciación y estrategia del
enfoque.
Según los resultados obtenidos en las matrices realizadas en la investigación, la
estrategia que debemos de utilizar es la estrategia de enfoque de costos, ya que el
mercado objetivo está compuesto por (ADM, Iberoamericana De Plásticos, Alusud
Peru S.A, Antamina, B-Braun, Gloria y Honda) las cuales son grandes empresas
reconocidas con alto poder adquisitivo la diferenciación es brindarle un servicio de
calidad y precios bajos.

2019-1
 23

4 CAPITULO IV

4.1 Grupo de interés

El grupo de interés que tiene la empresa actualmente es apuntar a la industria
de la minería, teniendo como clientes o grupos de clientes que llegan de la
industria agrícola, alimentaria, manufacturera, etc. Esto se debe ya que se está
volviendo a retomar el sector minero en la industria.

4.2 Propuesta de misión y visión

4.2.1 Visión
Ser la principal empresa Metalmecánica del País, brindando productos
elaborados con alta tecnología.

4.2.2 Misión
INTEMA brinda productos y servicios con altos estándares fabricación,
ofreciendo soluciones eficientes en el mantenimiento de equipos,
reparación y fabricación de repuestos necesarios en la industria en
general.
Por otro lado, la empresa está respaldada por grandes entidades
financieras para poder hacer sus proyectos realidad, la empresa tiene
como prioridad el respeto y la responsabilidad; el principal valor
agregado que brinda es tener el alcance de la tecnología de forma
accesible y con un alto grado de destreza.
También aportamos a la protección del medio ambiente para tener una
empresa con responsabilidad social, adecuándonos a las leyes de
protección del medio ambiente peruanas, teniendo como principal pilar a
nuestros colaboradores los cuales nos permiten obtener productos y
servicios de alta calidad respetando y cuidando el entorno. AMENAZAS
OPORTUNIDADES
al crecimiento anual del PBI minero

A2. Paralización de inversiones por

habrá aumentos importantes de las

A6. Exigencias de residuos sólidos

paralización de trabajos generando

A4. Escasez de mano de obra por

nuevos proyectos mineros debido

O3. Tendencias innovadoras para

A1. La corrupción en el país hace

O1. Posibilidad de incursionar en

el desarrollo de la industria metal

procesos productivos riesgosos.

A5. Paralización de obras por no

seguridad y salud necesarias en

O5. Incremento de proyectos de

5 CAPITULO IV
A3. Por el conflicto social existe
desarrollo minero y aumento de
O2. Tasa de interés estable, no

O4. Interés del Estado para el

poco atractiva la inversión en

que las empresas reduzcan

cumplimiento de exigencias

contar con las medidas de

consumidores y negocios.
tasas de préstamos para

5.1 Determinación de objetivos estratégicos

personal debido a las

por parte del Estado.

cambio de gobierno.

falta de experiencia.
medioambientales

paralizaciones.
proyectos.
mecánica
en 3.5%

trabajo

5.2 Matriz de fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas (FODA)

FORTALEZA ESTRATEGIA FO (Ofensivas) ESTRATEGIA FA (Defensivas)
Incursionar en nuevos proyectos con un servicio de Desarrollar alianzas estratégicas con empresas confiables
F1. Mano de obra calificada, capacitada y motivada 01-F1,F3,F6,F7
calidad en trabajo,precios y adaptabilidad. A1-F4
De acuerdo a las02-F5,F4
F2. Comunicación efectiva y directa con los jefes
variables identificadas en las matrices EFE y EFI se ha realizado el
Incrementar la iversión en maquinarias tecnológicas A2-F1,F6 Posicionar la empresa en el mercado para ser confiables
FODA cruzado. Con estaDiseñar matriz se busca explotar las oportunidades con las
e implementar nuevos métodos de trabajo
F3. Buena relación con proveedores estrategicos O3-F5,F6 Desarrollar contratos por un determinado periodo con los clientes
fortalezas que se tiene. Buscar oportunidades que minimicen
utilizando la tecnología A2-F3,F6 las debilidades internas

de la empresa. Confrontar
F4. La empresa es un cliente top con los bancos O4-F3,F6
las amenazas del entorno con las fortalezas
Manejar estrategias para obtener ISO 14001 e
ingresar a nuevos trabajos de minas exigentes en
Manejar estrategiasque posee
para obtener la e ingresar a nuevos
ISO 45001
trabajos de minas exigentes en temas de seguridad
empresa. Así mismo, se busca evitar las debilidades y amenazas
temas de medio ambiente A5-F1,F6 con las estrategias
que se recomiendan.
F5. Adquisición de nuevas maquinarías
A6-F6 Generar suscripciones en paginas web sobre los residuos solidos
F6. Capacidad de adaptación en el mercado
F7. Precios adecuados al cliente
DEBILIDADES ESTRATEGIA DO (Adaptativas) ESTRATEGIA DA (Supervivencia)
Desarrollar un método de planificación de recursos y
D1. No se tiene una planificación de sus recursos, solo lo estrategias para hacer frente a la competencia al Promover la venta del servicio utilizando el adecuado canal de
O1-D1,D3
necesario momento de incursionar en nuevos proyectos de marketing con transparencia para que las paralizaciones no afecten
acuerdo al incremento del sector minero. A2-D6 a la empresa.
D2. No se tiene los tiempos de cumplimiento de objetivos Desarrollar un programa de promoción y marketing
definidos 05-D6,D3 para ser vistos en el mercado dedicado al sector de
D3. No cuenta con estrategías para hacer frente a sus
Desarrollar estrategias para nuevos competidores
nuevos competidores O4-D3,D6
2019-1
D4. No existe un área neta de recursos humanos
D5. No existe un procedimiento adecuado para los nuevos
operadores

D6. La empresa no cuenta con estructura de marketing

 24

5.3 Estrategias realizadas

Se basa en dos dimensiones de evaluación: Estrategias genéricas competitivas y

Estrategias externas alternativas y específicas.
En la primera dimensión según los resultados obtenidos en las matrices realizadas
en la investigación pertenece a una estrategia con enfoque en costos debido a que
requiere concentrarse en un grupo particular de clientes porque la empresa brinda
sus servicios en su mayoría por contacto de amistades.

En la segunda dimensión

2019-1
 25

Bibliografía:
- Jason Donovan 2006, Identificación de las Oportunidades de Mercado y
Mercadeo en cadenas de valor – Costa Rica (Turrialba)
- Administración Estratégica –Fred David
- Estrategia Competitiva-Michael Porter
- Administración de Operaciones – Louis R. Chase Aquilano
- El proceso estratégico- Fernando D´Alessio Ipinza

2019-1