Caso 2

El periodo de bajo ritmo en Industrias Park1

El contrato con Scott el día 3 de enero de 2016 dejó a las Industrias Park eufóricos. El
Proyecto Scott, bien administrado, significaba una tremenda oportunidad para mantener
trabajo durante los siguientes años. Por supuesto la Gerencia de Industrias Park considera
al proyecto Scott de una naturaleza estratégica y clave.
El proyecto es un esfuerzo de 10 meses para desarrollar un nuevo producto para Scott Co.
La misma Scott ha informado a Industrias Park que tiene pensado desarrollar un contrato
para 1 sólo oferente a 5 años mínimo, asumiendo que los esfuerzos iniciales de I+D son
satisfactorios. Todos los contratos posteriores deberían ser negociados de acuerdo al
desempeño año a año.
Jerry Dunlap ha sido seleccionado como Gerente de proyecto. Aunque es joven e
impaciente, entiende la importancia asociada al crecimiento futuro de la empresa. En este
sentido Dunlap ha recibido algunos de los mejores empleados para conformar su oficina de
proyectos en la estructura organizacional de Park, considerando 7 empleados full-time para
el proyecto Scott, incluyendo al mismo Dunlap. Adicionalmente 8 empleados desde los
Departamentos funcionales han sido seleccionados para representar a las áreas funcionales
en el proyecto, como parte del “Equipo de colaboradores funcionales”, considerando 4
personas full-time, y 4 a medio tiempo.
Aunque los flujos de trabajo no eran completamente estables, la cantidad de empleados
para la oficina de proyectos y el Equipo de colaboradores era constante para toda la
duración de proyecto, considerando 2.048 horas por mes. La empresa había asumido que
cada hora trabajada significaría un costo de $60 por persona, que debería cargarse
completamente al proyecto.
A finales de junio, con 4 meses aún restantes en el proyecto, Scott Co. Informó a las
Industrias Park que debido a un problema en los flujos de caja proyectados, los trabajos
siguientes no serían pagados sino hasta la primera semana de marzo (año 2017). Esto
generó un problema de proporciones para Jerry Dunlap debido a que suponía generar una
separación en la oficina de proyectos. Con la baja en el presupuesto, personas claves del
mismo tendrían que que ser reasignadas a otros proyectos, sin tener garantía que estarían
de regreso al continuar los trabajos: los buenos empleados de proyectos, son altamente
demandados.
Jerry estimó que necesitaría $40.000 por mes durante este periodo de bajo ritmo (curva de
la bañera), a fin de soportar y mantener su personal clave. Afortunadamente, este periodo
consideró las fechas de navidad y año nuevo, lo que significaba una parada de planta de
unos 17 días. Entre vacaciones y tiempo asignado a proyectos menores, Jerry estimó la
necesidad de un total de $125.000 para el total del periodo de bajo ritmo.

En la reunión semanal, Jerry informó al equipo de Programa que deberían ajustarse el

cinturón, a fin de lograr aumentar un presupuesto de management reserve de $125.000. El

1
Todos los valores son entregados en dólares.
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equipo entendiendo la necesidad de esta acción, inició la reprogramación y replanificación

de actividades hasta lograr el objetivo de MR propuesto. Debido a que el contrato era a
precio fijo (es decir cambios a nivel de recursos o tiempo no afectan el pago asociado), toda
la programación de actividades asociadas al soporte administrativo (de la oficina de
proyectos y el equipo de colaboradores) se extendió hasta el 28 de febrero, bajo el supuesto
de que era necesario contar con tiempo adicional para la contabilidad final de costos y la
documentación de los reportes de programa. De esta forma se lograría mantener a la gente
del equipo original.
Jerry informó del problema asociado al periodo de bajo ritmo a su jefe, Frank Howard, el
Gerente de la División de Proyectos, quien actúa como intermediario con el Gerente
General. A Frank le pareció correcto el proceder de Jerry, y le informó que necesitaba estar
al tanto de todos los futuros cambios y acciones.

El 15 de septiembre, Frank le comenta a Jerry que quiere que el presupuesto asociado a

management reserve sea registrado como un exceso de beneficios, ya que así se generará
un aumento en el bono de diciembre de Frank. Esto generó una discusión con Jerry, con
Frank diciendo “¡No te preocupes! Tendrás a tus trabajadores claves, yo me encargaré de
eso. Pero quiero que ese presupuesto no utilizado sea registrado como beneficio, y el
programa cerrado el primero de noviembre”.
Jerry estaba furioso con Frank y su falta de interés en mantener a los actuales miembros de
la organización.