Política educativa - clase 6 :

EL PROYECTO INSTITUCIONAL O PEI COMO HERRAMIENTA POLITICO EDUCATIVA DE LAS

ESCUELAS O INSTITUCIONES ESCOLARES.

Las escuelas deben ajustarse a la ley nacional y al curriculum jurisdiccional.

Todas las escuelas están supervisadas en este sentido y todas son publicas ( aunque algunas
sean de gestión estatal y otras de gestión privadas)

Pero todas son publicas pues siguen el mismo curriculum y requieren de autorización y
supervisión del estado para funcionar.

Sin embargo , cada escuela o establecimiento educativo también determina sus políticas en
definiciones o decisiones que toma.

Puede ser respecto de la carga horaria, las materias o talleres extracurriculares, el modo de
llevar adelante cuestiones culturales o la modalidad de las reuniones o participación con las
familias.

Estas definiciones institucionales hacen a la política educativa escolar y deben quedar

plasmadas en un proyecto educativo que todas las escuelas deben tener por escrito.

El proyecto institucional es un instrumento político de gestión por excelencia puesto que

delinea la política interna de la escuela y se relaciona inevitablemente con un proyecto de
sociedad democrática y pluralista, que tiene diversas características:
 Es integral porque, tal como hemos explicitado, es convocante, reúne ideas,
propuestas, iniciativas de todos los actores; propicia la cohesión y el fortalecimiento
institucional.
 Es estratégico en su elaboración, implementación, y evaluación; facilita entender que
no existe una única manera de ver la realidad y de actuar sobre ella a fin de alcanzar
los logros deseados, siempre considerando que articula la propuesta interna con lo
planteado por la política educativa jurisdiccional y nacional.
 Es participativo, por lo cual alienta una gestión en que se dan procesos de toma de
decisiones compartidas, conjugando responsabilidad y compromiso de los actores.
 Es histórico, tal como definimos anteriormente, en tanto da cuenta de la continuidad
entre el pasado como expresión de identidad y cultura institucional, el presente como
despliegue de acciones y el futuro como aspiración y metas.
 Es público, conocido por todos y lo presenta ante la comunidad, con quien, y para
quien, se responsabiliza de la educación de sus estudiantes.
 Y para cerrar: también lo caracteriza que es impulsor del cambio, de la mejora de la
calidad, como trabajo cooperativo y autónomo al fin de resolver problemas relevantes
y significativos, que cohesiona y configura una identidad singular y propia como
consecuencia, justamente, de los rasgos descriptos.
Otros rasgos que también caracterizan el proyecto institucional, que no son “exigencias”
sino facilitadores para su concreción son:

 Autonomía: de los directivos, a quienes les facilita firmar convenios, obtener

colaboración de entes y empresas no gubernamentales, tomar decisiones para
resolver problemas y asumir la responsabilidad de asesorar a sus docentes.
 De los educadores, hace que solicitan ayuda cuando lo requieren, puedan
hacer propuestas pedagógicas específicas y diferenciadas para sus alumnos,
conformen el curriculum en acción adecuado a las posibilidades de sus grupos,
empleen estrategias diversificadas y desafiantes, se impliquen en la
generación de proyectos que responden a necesidades institucionales y
áulicas.
 De los padres y madres, porque se involucran en la formación de sus hijos,
realizan gestiones que estén a su alcance para apoyar la gestión institucional.
 De los alumnos, para que actúan acorde a la diversidad de alternativas que la
institución les ofrece, respondiendo desde la heterogeneidad y singularidad.
 La acción reflexiva: permite identificar necesidades y posibilidades para definir
acciones adecuadas y realistas.
 La comunicación: un proyecto es comunicación. Es dar cuenta a la comunidad de
aquello que se plantea como expectativa. A su vez, amplía la comunicación interna y
fortalece los lazos colaborativos. La comunicación no se refiere sólo al intercambio de
información sino al reconocimiento y aceptación del otro, de su punto de vista, de su
especificidad, de su historia y profesionalidad. En otras palabras la posibilidad de
conformar tramas relacionales que propician intercambios -generalmente saludables-
para aunar criterios y trabajar colaborativamente.
 La implicación y compromiso personal: es fundamental que el proyecto sea producto
real del colectivo institucional; de lo contrario será inviable y se constituirá en letra
muerta e inefectiva. Quien se implica en proponer seguramente se sentirá partícipe y
ayudará a la concreción de lo propuesto.
 La democratización: la posibilidad de que docentes, no docentes, madres-padres y
alumnos, directivos, sean escuchados para la conformación del proyecto, hace a la
democratización. Sólo participando realmente se aprende a conformar estructuras de
escucha, respeto, consenso y negociación, verdaderos valores democráticos.
  La factibilidad: recordemos que sólo una determinación realista y modesta de las
acciones permitirá su concreción. De nada sirven propuestas espectaculares si no se
cuenta con recursos humanos, materiales y técnicos para su concreción. La
elaboración de escenarios anticipatorios de la viabilidad de los proyectos asegurará
una adecuada toma de decisiones.
 La heterogeneidad y la construcción intersubjetiva: implica el reconocimiento de los
actores con poderes asimétricos, intereses y posicionamientos diversos, códigos y
referentes también diferentes en la producción del proyecto.
 El conflicto: es natural en todo espacio social; naturalmente en las escuelas también y
ello ocurre porque confluyen actores diversos, con historias, intereses y propósitos
diversos.
 La satisfacción profesional de los docentes, la formación profesional y el desafío que
genera trabajar con niños pequeños, la exigencia de una formación a todos los
docentes en este campo ha de complementarse con otras medidas, como la existencia
de materiales, y de apoyo pedagógico.
 Insistimos en la necesidad de generar un clima institucional potente para el trabajo en
equipo y la toma de decisiones; requiere además, unas reglas explícitas o, al menos el
reconocimiento de la existencias de reglas implícitas -pero conocidas por todos- de
funcionamiento, sin lo cual es difícil que se consiga el objetivo propuesto. Esto
depende en gran medida de la organización del jardín y de la capacidad de liderazgo
pedagógico del equipo directivo aunque también de docentes que puedan llegar a
asumir responsabilidades en la elaboración o coordinación de alguno de los
componentes de este proyecto. El equipo directivo debe considerar como uno de sus
objetivos prioritarios la creación de condiciones para que se pueda establecer y llevar
a la práctica un proyecto educativo.
 Es preciso también, que los docentes puedan disponer de materiales suficientes y
variados capaces de orientar su trabajo.
 Los equipos docentes tienen que contar con la cooperación de profesionales con una
mayor formación en los procesos de elaboración de proyectos, especialmente en lo
referido a temas organizativos, organización de contenidos, de evaluación y de
atención a la diversidad de niños y niñas si fuere necesario en etapas iniciales de
elaboración del mismo, cuando el equipo educativo no cuenta con saberes o
experiencia en ello.
 La disponibilidad de tiempo dentro del horario normal de trabajo de los educadores es
una condición imprescindible para que se puedan realizar el proyecto institucional y
los proyectos específicos.
 La verdadera razón de ser: el eje de la acción de cada escuela, de cualquier nivel de
que se trate, es la coordinación de la acción pedagógica. En consecuencia la
proposición de todo proyecto debe orientarse en esta dirección: hacer viable y
satisfactoria la posibilidad de enseñar y aprender.

¿Por qué convocar a los educadores a participar de la elaboración del proyecto

institucional?

Construir la escuela es una tarea colectiva.

 El directivo sabe que, convocar a distintos integrantes de la escuela a aportar puntos de
vista, reflexiones y consensos, ayuda a generar un buen clima y el deseo de trabajar en torno a
la cuestión planteada; de este modo quienes participen de la mejora lo harán complacientes e
interpretando qué hacer y por qué.

Se pueden usar diversos procedimientos o instrumentos, realizar reuniones, análisis de datos

cuali y cuantitativos, talleres y estudio del caso, encuentros con quienes están involucrados en
la situación a analizar.

La conformación de equipos está ligada al crecimiento y despliegue institucional. Pero

sabemos que “no todo son rosas” cuando se dan relaciones interpersonales. Los conflictos
acompañan la formación de grupos colaborativos. Los conflictos son naturales; los que no son
naturales son los equipos. Se necesita esfuerzo para convocarlos, crearlos, sostenerlos,
“vivificarlos”, valorarlos y reconocer sus cualidades. Pero salir de una mirada centrada en sí
mismo, del individualismo, del narcisismo, conlleva la satisfacción por la valoración de la
diversidad, el aprendizaje y el desarrollo mutuo. Le cabe al equipo directivo un lugar relevante
en esta construcción.

Lo que cohesiona a los educadores y directivos para formar equipos de trabajo es la tarea, el
desempeño profesional, la competencia para escuchar al otro en función de una meta deseada
y propuesta colectivamente.

Lograr la participación requiere analizar cómo se toman las decisiones; hay decisiones
individuales, decisiones grupales, y decisiones colectivas. El proyecto institucional las incluye a
todas, pero se prioriza la participación colectiva, que viabiliza la definición del proyecto con
coherencia y consistencia.

Cada uno podrá aportar lo propio de acuerdo con su rol, saberes, competencias,
valoraciones. Y más lo hará cuando se sienta respetado y valorado. Nadie se queda en un lugar
cuando es desvalorizado, avasallado o menospreciado. El equipo directivo lidera este proceso,
mediante pequeñas acciones, pero sostenidas en el tiempo; un liderazgo es justo cuando
brinda a cada uno lo suyo, de acuerdo con sus competencias, posibilidades y trayectoria
profesional.

Tener un objetivo común, en este caso la elaboración del proyecto institucional, es el motivo
inicial para la formación del equipo. La claridad con que se plantee la tarea hará que sea
convocante o no. Los educadores necesitan conocer las condiciones que encuadran la tarea. El
equipo directivo tendrá que explicitar clara pero brevemente, las condiciones para iniciar su
elaboración. A partir de ello pueden empezar a delinearse los modos en que el equipo
funcionará; complementariedad, coordinación, buena comunicación y cooperación son rasgos
más que valiosos.

El empoderamiento que cada uno logre hará posible el liderazgo distribuido y la vivencia de
que el trabajo no es de uno que se destaque, que “dirija”, sino que es de todos. Este liderazgo
entraña la implicación de todos los integrantes de la comunidad educativa. Cada uno se siente
y se reconoce como protagonista de la vida institucional.
 La toma de decisiones compartida, -acorde a la situación-, la responsabilidad de cada uno
al trabajar con libertad y a su vez con el respaldo de los directivos, la confianza que cada uno
tiene en sí mismo para desarrollar la tarea con las competencias y habilidades necesarias, y
el compromiso de interpretar el valor de lo realizado, son rasgos que definen a los equipos
de trabajo.

Advertir que tienen información suficiente para dar forma al proyecto, sentir que hay
escucha y que está habilitada la palabra de todos alimenta la pertenencia, el sentimiento de
“nostridad”, el “nosotros hacemos y sostenemos el proyecto”.

Pero no es suficiente elaborar el proyecto y sentir que es creado por todos. Las mismas
condiciones tienen que darse para implementarlo y evaluarlo. La participación tiene que darse
adecuadamente y con sentido, en función de las metas, tiempos, espacios, acciones de la
cotidianeidad. Recordemos que el proyecto no es sólo lo que se escribe sino “lo que se vive en
la escuela”.

¿Cuáles son los componentes del proyecto educativo institucional?

Los elementos que mencionamos a continuación no son privativos del jardín de infantes,
sino que son comunes a toda institución educativa. Lo que los hace singular es su tratamiento
y enunciación.
1 Identidad institucional.
2 Visión institucional.
3 Análisis institucional.
4 Elaboración de proyectos específicos.
5 Evaluación del proyecto educativo institucional.

No existen elementos fijos ni tampoco enunciaciones absolutas acerca de estos

componentes; muy por el contrario los debe caracterizar la flexibilidad, y especialmente su
adecuación a la peculiaridad de cada institución.
Sugerimos algunas ideas para su elaboración pero insistimos en que sólo son eso:
sugerencias. La calidad del P.E.I. del jardín estará en la innovación, creatividad e ingenio de los
actores para formularlo según sus necesidades y posibilidades, y para ofertar lo que es mejor
para sus niños.

La identidad institucional
Es producto de las representaciones que los actores tienen del jardín y responde a “quiénes
somos, cómo vemos al jardín hoy” y da cuenta del grado de aceptación del jardín en el
momento en que se formula la identidad.
Resume la historia institucional, la caracterización del contexto, la caracterización de los
actores, la adhesión a determinados documentos curriculares entre los que se cuentan el
estatuto del docente -es decir, normas que regulan derechos y obligaciones de los docentes-,
el reglamento escolar -o normas que pauten la convivencia de todos los actores- y el diseño
curricular -que enuncia la tarea pedagógico-didáctica-.
Es importante que incluya la definición de los principios rectores institucionales,
especificando cuál es la postura de la escuela en relación con los valores que se promueven,
los principios metodológicos que sustentan las prácticas docentes, los principios que
caracterizan la modalidad de gestión que asume la institución, la manera de resolución de
conflictos, la definición y distribución de tareas, los vínculos con la comunidad.
Por ejemplo:
"Esta institución se caracteriza por la autonomía y el respeto por la diversidad".
"El educador es una planificador de estrategias didácticas que facilitan el despliegue de las
potencialidades de sus alumnos".
 Algunas preguntas -formuladas tal como se le pueden plantear a quienes intervengan en la
reunión de inicio de formulación del proyecto-, sugeridas para la indagación en torno de estos
aspectos son:
a) ¿Cuál fue el contrato fundacional y cómo se sucede nuestra historia?
b) ¿Cómo era visto y sentido este jardín antes?
c) ¿Qué expectativas mutuas entre escuela y comunidad amplia existían?
d) ¿Cuáles son considerados hitos históricos y por qué?
e) ¿Cuáles son las características de este contexto?
f) ¿Qué caracteriza las relaciones entre los actores?
g) ¿Brinda el jardín lo que la comunidad necesita?
h) ¿Compartimos la teoría del aprendizaje y de la enseñanza que subyace a nuestras
prácticas?
i) ¿Cuánto sabemos acerca de las normas que regulan nuestro desempeño al interior de la
escuela?
En otras palabras la formulación de la identidad institucional trata de recuperar la historia,
los documentos legales y de política educativa, los rasgos singulares que perfilan el estilo de
gestión, las tramas relacionales, qué cuestiones hicieron que se produjera un giro en la vida de
la institución. En síntesis la identidad institucional perfila lo que la institución es a partir de su
creación y su desarrollo hasta la actualidad. Por se dice que define lo que la escuela es.

Enunciar este componente tiene que ayudar a los integrantes del jardín a adquirir una
comprensión más amplia del jardín, de sus momentos históricos, de sus procesos de
desarrollo; apreciar si por alguna cuestión trabajar juntos para elaborar este momento, hizo
que variara la percepción que los miembros de la institución tienen de él; si pueden registrar
su peculiaridad en comparación con otros; si estarían entonces, en mejores condiciones para
definir las características de la institución que desean; si tienen mayor claridad en cuanto a lo
que caracteriza su mayor o menor grado de pertenencia y compromiso; entre otros.

0 La visión institucional
Caracteriza la imagen deseada de la institución, tal como el colectivo institucional lo aspira.

Consiste básicamente en la construcción compartida de un conjunto de expectativas a lograr.

Es necesario que los miembros del jardín se vean reflejados en ellas con un criterio realista y
viable. Si la formulación está altamente idealizada, esta visión será imposible de concretar -y
no poder logarlo producirá gran desaliento-. La formulación de lo posible acerca a lo deseado,
seguramente posibilita, en esta modalidad estratégica de gestión, la reformulación de las
visiones compartidas.

Es un momento difícil ya que no existe mucha historia en las escuelas de conformación de

ideales comunes. Esto supone un "correrse" de la propia postura, aceptar el disenso, la
diversidad de perspectivas. Pero se hace necesario un esfuerzo mutuo para acordar y
consensuar para arribar a esa visión institucional. Sabemos que se darán las luchas por el
poder, conflicto de intereses, y riesgo de exclusión, de rompimiento de las relaciones, pero
también se corre el riesgo de complacencia para evitar la confrontación, o el riesgo de
simplificación para evitar el esfuerzo.
 Un punto de referencia ineludible para la construcción de la visión es el diseño curricular
jurisdiccional, ya que los objetivos de la política educativa allí incluidos definen ciertas metas
que deberán contextualizarse y adecuarse, naturalmente, en función de la historia, contexto y
características de la comunidad educativa.

En la base de la formulación del ideario, objetivo o meta institucional, se encuentran de

modo explícito o implícito, los presupuestos filosóficos, ideológicos, políticos y muchas veces
religiosos de los actores institucionales. Forma parte también de su configuración el marco
teórico subyacente a las prácticas docentes en tanto definiciones pedagógicas, psicológicas, y
antropológicas.

Incluye consideraciones sobre el tipo de escuela que queremos, tipo de sujeto que se desea
formar, concepciones acerca de enseñanza y aprendizaje, formas de participación y toma de
decisiones, estilo de gestión institucional, clima organizacional, dinámica de relaciones.

Esta definición de la visión da respuesta a un interrogante genérico: ¿qué pretendemos para

nuestra institución?
Por ejemplo:
"Adecuar tiempos y espacios a las propuestas didácticas formuladas para el desarrollo de
capacidades y habilidades en nuestros alumnos”
“Desarrollar un marco de respeto y libertad para hacer posible la convivencia”
“Impulsar modos de participación real y efectiva de todos los actores institucionales”
“Propiciar la concreción simplificada de acciones administrativas”

“Afirmar una fuerte conexión con la comunidad”

“Lograr una fluida comunicación interna para hacer circular información que facilite la
inserción constante del colectivo institucional”

“Propender a un funcionamiento institucional democrático sostenido por la participación y

la toma de decisiones compartida con pertinencia y adecuación”
 Estas intenciones tienen en cuenta las tres dimensiones institucionales, la comunitaria, la
organizacional-administrativa y la pedagógico-didáctica.

Nuevamente enunciamos algunas preguntas -formuladas tal como se le pueden plantear a

quienes intervengan en la reunión de formulación del proyecto-, sugeridas para la indagación
en torno de los rasgos que se relacionan con la visión institucional:
a) ¿Podemos acordar acerca de cuál es la visión/misión institucional?
b) ¿Cómo deseamos que se desarrollen los aprendizajes de nuestros alumnos?
c) ¿A qué teoría de la enseñanza y del aprendizaje adherimos y a qué criterios de
evaluación? ¿Responden a lo formulado en el diseño curricular jurisdiccional?
d) ¿Qué aspectos de la cultura institucional habría que modificar para superar fracturas e
incoherencias?
e) ¿Qué deseamos con respecto a los procesos comunicativos que se llevan a cabo en la
institución?
f) ¿Qué pretendemos de la gestión institucional?
g) ¿Cómo deseamos que se configuren los estilos y formas de participar y toma de
decisiones?
h) ¿Qué pretendemos respecto de la relación con el entorno y la incidencia mutua?
i) ¿Qué pretendemos sobre la continuidad de ciertos estilos de funcionamiento que han
facilitado éxitos institucionales? ¿Tenemos claro cuáles han sido los factores causantes
de ello?

En otras palabras la formulación de la identidad institucional trata de recuperar necesidades,

deseos y aspiraciones de todos los miembros y no sólo de los directivos o de un grupo
minoritario de educadores; tiene que ser expresión de un debate concreto, claro y preciso que
ayude a actuar a mediano plazo para lograr lo deseado, y tiene que ser expresión compartida
de la visión, los objetivos y metas construido en forma cooperativa.

Enunciar este componente tiene que ayudar a los integrantes del jardín a ver cuáles fueron
las dificultades que se les presentaron en los encuentros y que pudieron -o no- superar;
también a advertir el grado de representatividad que tienen las formulaciones; en qué medida
se ha difundido lo necesario la visión, y si la visión podrá ser un referente institucional/general
para llevar adelante las acciones.

1 El análisis situacional
Facilita la identificación de los problemas o debilidades, y las fortalezas o éxitos
institucionales. Su identificación orientará la determinación de las líneas de intervención o
acción, y naturalmente la caracterización de los proyectos específicos.

¿Qué se entiende por problema? Es una situación institucional que displace a los actores, o
que genera perturbación, o es sentida como insatisfactoria. Las debilidades institucionales
seguramente están en la base de los problemas.

¿Qué se entiende por fortaleza? Es un rasgo que caracteriza a la institución y facilita la

consecución de lo deseado. Los logros o éxitos seguramente se construyen sobre la base de las
fortalezas.
 La explicitación de los problemas da respuesta a las preguntas: ¿qué nos pasa? ¿Por qué
suponemos que nos pasa esto? ¿Con qué obstáculos nos encontramos para emprender y/o
continuar en dirección hacia la institución que deseamos?
Para formular problemas y fortalezas hay que tomar ciertos recaudos:

1. Definir muy bien la situación de que se trata, una sola por vez (lo que significa un solo
problema o una sola fortaleza por vez).
2. Formular la situación con un calificativo que demarque el estado negativo o positivo de la
situación.
3. Definir con precisión un locus espacial donde se pone de manifiesto el problema o la
fortaleza.
4. Definir el tiempo o momento en que el problema o la fortaleza se pone de manifiesto.
Nuevamente enunciamos algunas preguntas -formuladas tal como se le pueden plantear a
quienes intervengan en la reunión de identificación de problemas y fortalezas institucionales-,
sugeridas para la indagación en torno de los rasgos relacionados con el análisis institucional:

a) ¿Registramos la distancia que hay entre la imagen institucional que hemos identificado y la
visión que formulamos?
b) ¿Cuáles son las prácticas que caracterizan a los docentes de esta institución?
c) ¿Cuáles son las prácticas que caracterizan a los alumnos de esta institución?
d) ¿Cuáles son las prácticas que caracterizan a los directivos de esta institución?
e) ¿Cuáles son las prácticas que caracterizan al personal no docente de esta institución?
f) ¿Qué distancia existe entre las expectativas enunciadas en el proyecto educativo anterior y
los logros alcanzados?
g) ¿Qué cuestiones han favorecido los logros institucionales que hemos identificado?
h) ¿Qué factores han contribuido a la aparición de los problemas que hemos identificado?
i) ¿Qué factores han incidido en la gestión institucional?

En la medida en que se identifiquen los logros y los problemas institucionales, es valioso

apreciar cuándo se originaron o advirtieron, el grado de amplitud que tienen y cuáles son los
actores involucrados. Naturalmente no todos los problemas se abordarán o encararán como
proyectos; por tal razón, si el listado es muy extenso, será necesario jerarquizarlos, o sea
seleccionar los que son más importantes, definir prioridades en función de poder, con criterio
de realidad, abordarlo para mejorar la calidad del trabajo institucional y su dinámica.
Recordemos lo que dijimos más arriba sobre la viabilidad de los proyectos.

El análisis de los problemas y su jerarquización deberá ajustarse a una comprensión y

acuerdo sobre los que realmente son problemas; lo que es problema para unos no lo es para
otros. Es deseable que se obtenga como producto un conocimiento más claro y profundo de:
 Cuestiones que requieren de una pronta intervención.
 Cuestiones que pueden esperar momentos o condiciones más favorables para su
tratamiento, pero que pueden comenzar a abordarse colateralmente a través de otras
acciones.
 Recursos positivos o negativos que circulan por la institución para la emergencia de
problemas o éxitos.
 Condiciones institucionales menos saludables o más “enfermas” y que requieren una
particular atención por parte de los directivos para su cuidado.
 Cuestiones que unen y/o separan a los miembros entre sí y del contexto.
 Condiciones que potencian la transformación o la reproducción de ciertas cuestiones.
Los indicadores de fortalezas y problemas o debilidades institucionales podrán clasificarse de
acuerdo con los siguientes grupos o áreas de acción:
 de alumnos/as
 de familias
 de docentes,
 de personal administrativo
 de funcionamiento escolar
 de formas de comunicación
 de formas de gestión
 de disponibilidad y uso de recursos
 de organización de tiempos y espacios
 de interpretación de las características y necesidades de los actores institucionales,
particularmente de niños y niñas
 de presupuesto.

Algunos ejemplos de problemas:

1 Bajo cuestionamiento acerca de las propias prácticas por parte de los docentes.
2 Escasa articulación de acciones entre salas.
3 Bajo porcentaje del tiempo escolar dedicado al juego con intencionalidad educativa.
4 Serios problemas para interpretar y usar eficazmente los legajos de los alumnos.

Algunos ejemplos de fortalezas:

 Protagonismo de los docentes en la concreción curricular.
 Crecientes niveles de discusión para la interpretación de necesidades de los niños.
 Alto interés del personal no docente para facilitar la concreción de acciones
pedagógicas desde su accionar administrativo.
 Tendencia al hacer sustentado en el pensar.
 Planificación articulada de actividades de juego.
 Enunciar este componente tiene que ayudar a los integrantes del jardín a apreciar en qué
medida los actores institucionales han comenzado a apoyarse en logros individuales, grupales
e institucionales para mirar de otra manera la posibilidad de solucionar dificultades; cuál es el
grado de significatividad individual, grupal y colectiva que se otorgan a los problemas
seleccionados; advertir si se equilibran las tres dimensiones en una mirada crítica y reflexiva en
la detección de problemas; si ha cambiado el grado de problematicidad otorgado a algunas de
las situaciones institucionales, a partir de la discusión colectiva; advertir en qué medida han
considerado la posibilidad de que los problemas institucionales se puedan modificar de un
modo global e interrelacionado; apreciar si la información que se ha construido
colaborativamente ayuda realmente al diseño de propuestas y proyectos específicos; si los
actores institucionales muestran actitudes de desinterés o falta de compromiso o deseos de
cambio y ganas de trabajar con autonomía; si se definen claramente los problemas de la
institución, sus causas y consecuencias; entre otros.

2 La elaboración de proyectos específicos

Definen la responsabilidad que asumen los actores institucionales con el propósito de dar
respuesta, mediante sus iniciativas colectivas, a las necesidades planteadas en la identificación
de fortalezas y problemas.

Cada proyecto específico desagrega el proyecto educativo institucional. Cada uno se

configura como las posibles alternativas que el conjunto de los miembros de una institución,
según el rol y experiencia que tiene, plantea para el acercamiento a la visión institucional y
como respuesta a los obstáculos hallados. Es el momento adecuado para la participación real
de los actores de acuerdo con sus posibilidades personales, profesionales, individuales pero
también colectiva en tanto facilita la elaboración intersubjetiva, la puesta en práctica de
acciones que respetan la perspectiva de cada sujeto y la posibilidad de construir una nueva
manera de actuar sobre los problemas, innovando y rompiendo con la estereotipia y la rutina.

A través de la formulación de los proyectos específicos, se incorpora la identidad que el

colectivo institución tiene de la escuela, la visión o escuela que se desea y una profunda
interpretación de los obstáculos y fortalezas que se han identificado. Se amplían los espacios
para la intervención de los actores y es conveniente que las actividades se diseñen en base a
las reales posibilidades y recursos institucionales.

Los proyectos requieren responder a criterios de complejidad, contextualización,

temporalidad, viabilidad y factibilidad, y multiplicidad de referentes, criterios que el equipo
directivo deberá conocer y considerar si aspira a la efectividad del proyecto institucional.
Ejemplos de proyectos específicos:

“La reflexión como eje de nuestras prácticas”.

“Informatización del sector administrativo”.

“La observación áulica como instrumento para el asesoramiento pedagógico”.

“Resignificación de los espacios”.

“Repensando el sentido de los contenidos en relación con las capacidades”.

“Creando mejores condiciones para el juego”.

“Mejorando los procesos de información institucional”.

“Pensando estrategias metodológicas desafiantes para enseñar”.

 Nuevamente enunciamos algunas preguntas -formuladas tal como se le pueden plantear a
quienes intervengan en la reunión de definición de proyectos específicos-, sugeridas para la
indagación en torno a los rasgos que se relacionan con la formulación de proyectos que den
respuesta a los problemas priorizados:

a) ¿A qué problema damos respuesta? ¿Fue visualizado por todos como tal?
b) ¿Qué nos proponemos? ¿Son reales y posibles nuestros propósitos o son utópicos?
c) La solución planteada ¿Es coherente con el problema en cuestión?
d) ¿Quiénes participaremos de este proyecto?
e) ¿Qué pone cada uno para llevar adelante el proyecto?
f) ¿Con qué recursos contamos para la viabilidad del proyecto? ¿Son suficientes, pertinentes
y necesarios?
g) ¿Qué actividades realizaremos? ¿Son compatibles con los recursos humanos y materiales
con que contamos, o son sólo una declaración de deseos?
h) ¿En qué momento realizaremos estas acciones? ¿Hemos destinado tiempo posible para la
consideración de los imprevistos?
i) ¿Con qué criterios e instrumentos evaluaremos el proyecto?
j) ¿En qué medida este es un proyecto que se articula con otros proyectos que puedan existir
en el jardín?
k) ¿Damos lugar a la participación real de los actores?
l) ¿Alcanza un interesante nivel de comunicabilidad el proyecto elaborado?
m) ¿Encontramos la oportunidad para gestionar colectivamente la acción?

En función de las respuestas consensuadas por el equipo educativo, se elaboran los

Proyectos específicos.

Generalmente los docentes expresan que no disponen de tiempos ni espacios reales para la
elaboración conjunta de los proyectos. Dadas las características actuales de la organización del
sistema educativo y por ende de las escuelas, esto es verdad. Por ello será un desafío para los
directivos construir estrategias que realmente permitan que los proyectos sean un producto
colectivo; por ello tendrán que facilitarse encuentros, reuniones, y espacios para la
conformación de grupos de trabajo.

Los componentes de todo proyecto, sintéticamente, son: Nombre del proyecto, Objetivo/s,
Justificación del proyecto, Acciones a realizar, Actores involucrados y responsables del
proyecto, Recursos, insumos o costos, Cronograma de las acciones, Instrumentos de
evaluación del proyecto.

Antes de determinar qué proyectos realmente se formularán, es conveniente advertir su

viabilidad y priorizar aquellos que sean importantes y viables.

Algunas preguntas ayudarán a considerar la viabilidad de los proyectos, que creemos pueden
constituir los compromisos de acción.

a) ¿Qué criterios se han tomado en cuenta para considerar que un proyecto es más o menos
viable en función de los logros y problemas detectados previamente?
b) ¿Dispusimos de fuentes de información oral y escrita, formal e informal, de tipo
cuantitativa y cualitativa, individual y colectiva, preexistente o elaborada ex profeso para
determinar la viabilidad?
c) ¿En qué medida se tomaron en consideración los recursos existentes o por conseguir,
tanto materiales como humanos?
d) ¿Tenemos en cuenta los saberes institucionales y personales para la formulación de los
proyectos específicos?
e) Las relaciones internas y externas, ¿coadyuvan o inhiben el desarrollo de los proyectos?
f) ¿Consideramos que los compromisos expresados por los actores son manifestaciones
ficticias y coyunturales o auténticamente dan cuenta de lo que podrán hacer?
g) ¿Hemos advertido si los problemas tienen potencial de desarrollo actualmente o será
conveniente esperar un momento más propicio para iniciarlos? Es decir, ¿hemos
elaborado escenarios prospectivos, o sea a futuro? ( algo así como "hacerse la película" de
lo que podrá ocurrir poniendo en marcha el proyecto o esperando un momento más
oportuno, por supuesto teniendo en cuenta todas las variables que aquí estamos
enunciando).
h) ¿Podremos realizar una adecuada articulación entre los proyectos que pensamos encarar o
cada uno se justifica por sí mismo dada la envergadura de los resultados?
i) ¿Se justifica el esfuerzo que vamos a poner en cada proyecto en función de la incidencia
del problema?
j) ¿Estamos en condiciones de hacer un buen seguimiento, control y evaluación del proceso?
k) ¿Podemos anticipar ciertos o algunos de los obstáculos con que nos enfrentaremos
durante el desarrollo del proyecto y conocemos su incidencia real?
l) ¿Conocemos las estrategias que ayudan a superar los obstáculos y favorezcan la
implementación?

Enunciar este componente tiene que ayudar a los integrantes del jardín a apreciar el grado
de relación entre estos proyectos específicos y la visión de jardín de infantes o escuela
primaria deseada; reconocer si realmente el proyecto específico formulado resuelve el
problema detectado; el grado de compromiso de los miembros puesto de manifiesto en la
enunciación de las acciones; si es clara, legible y comunicable la enunciación de los proyectos;
si se han formulado los recursos o instrumentos con que se evaluarán los proyectos; si se
tuvieron en cuenta las fortalezas institucionales como soporte para la elaboración de los
proyectos; entre otros.

Evaluación del proyecto

Evaluar significa asignar un juicio de valor a ciertos hechos a partir de un parámetro
previamente establecido. Sabemos que existen parámetros establecidos más allá de los
propiamente definidos por cada institución, y tienen que ver con la misión que le asigna la
sociedad a la escuela.

Desde un criterio de cultura autoevaluativa que se debería ir gestando en cada institución

del nivel inicial, cabe preguntarse si se recorren los caminos planeados y si así no fuera, cuáles
serían las acciones que permitirían retomar lo deseado, identificando los aspectos positivos y
negativos de la situación.
El ideario, imagen, meta que construye cada institución colectivamente para dar respuesta a
las demandas sociales de cada contexto, configuran el marco para la definición de acciones y
su evaluación.

La evaluación no debe limitarse sólo a la evaluación de los aprendizajes de los alumnos; la

evaluación deberá entenderse como un proceso que incluya otros ámbitos y otros sujetos.
 Desde esta perspectiva hablar de evaluación del proyecto institucional remite a la evaluación
de la institución en su conjunto. No es aún un aprendizaje logrado ni un hacer instalado.
Históricamente la evaluación colectiva y global de la institución no se ha realizado. En general,
si se evaluó, la evaluación la realizaron unos pocos actores, de pocos ámbitos y sin la
flexibilidad requerida para comprender las dinámicas de los procesos institucionales. Pero
insistimos: la evaluación deberá ser encarada como un proceso de aprendizaje institucional.

La evaluación es un proceso, y como tal, continuo. No se ubica única o exclusivamente al

final del año, o al final de la implementación de los proyectos. Esto no invalida determinar
algunos momentos críticos (o no) para la implementación transversal de alguna estrategia que
permita identificar resultados parciales en la marcha del P.E.I. en general o de los proyectos
específicos en particular. Esencialmente el seguimiento facilita la construcción real de la
marcha del proyecto institucional y permite las correcciones de la ruta seguida para su
modificación, o para la transformación de algún elemento no deseado.

La evaluación se constituye en el autorregulador institucional; en la medida que se pueda

identificar la brecha entre lo que la escuela "es" y lo que "desea ser", y asuma esta conducta
como habitual, irá construyendo el estilo más adecuado para la toma de decisiones
permanente para la mejora de la vida institucional.