Semana 3

GESTIÓN
DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Lectura
Comportamiento
organizacional
(2a. ed.).

Bibliografía:
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional (2a. ed.).
México: McGraw Hill Pp. 437-438; 493.

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin
la autorización de cada autor.
 CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 437

Esta definición incluye varios aspectos importan- acción es específica para cada necesidad diagnostica-
tes:37 da. La investigación-acción comprende:

— Diagnóstico del problema, en equipo.

• Procesos de solución de conflictos. Son los métodos que
utiliza la organización para enfrentar las amenazas y
las oportunidades que ofrece el entorno.
• Procesos de renovación. Se refiere a la manera en que
los administradores adaptan al entorno sus procesos
de solución de conflictos. El DO pretende mejorar los
procesos de la organización para renovarse, y permi-
te que los administradores adapten más rápidamente
su estilo de gestión a los problemas y oportunidades
que van surgiendo.
• Administración participativa. Otro objetivo del DO es
compartir la administración con los trabajadores. La
gestión participativa significa que los ejecutivos de-
jan a un lado la estructura jerárquica y hacen que los
trabajadores desempeñen un papel más importante
en la toma de decisiones. Para lograr ese cambio, los
administradores deben cambiar conscientemente la
cultura organizacional y compartir actitudes, creen-
cias y actividades.
• Construcción y facultamiento de equipos en toma de de-
cisiones (empowerment). Se trata de crear equipos
y asignarles responsabilidades y facultades, como
base de la administración participativa. Dar poder
y autoridad a las personas hace que éstas se sientan
responsables del cambio.
• Investigación-acción. Se refiere al camino que siguen
los agentes de cambio del DO para averiguar en qué
puntos necesita mejorar la organización y cómo pue-
den ayudarla. La intervención del DO se deriva de un
diagnóstico obtenido mediante una investigación. La
— Obtención de datos para apoyar (o rechazar) el
diagnóstico.
— Intercambio de datos entre los participantes del
equipo.
— Análisis de los datos para buscar soluciones.
— Planeación de la solución-acción apropiada para
el diagnóstico.
— Ejecución de la solución-acción.
Técnicas de desarrollo
organizacional (DO)
Los agentes de cambio utilizan varios métodos de DO
para reunir datos, hacer el diagnóstico de la organiza-
ción y planear la acción de intervención. En general,
estas técnicas y enfoques se utilizan en conjunto. Los
principales son:38
1. Entrenamiento de la sensibilidad. Es un método de cam-
bio del comportamiento por medio de la interacción
no estructurada de un grupo. También se le conoce
como entrenamiento de laboratorio, grupos de en-
cuentro o grupos T (grupos de entrenamiento). Es
una técnica que reúne a las personas en un ambiente
libre y abierto para hablar de sí mismas y de sus pro-
cesos de interacción, con el propósito de que adquie-
ran conciencia de su propio comportamiento y de có-
mo lo perciben otros, a fin de reforzar su sensibilidad
al respecto. Con ayuda de un mediador o consultor,

CUADRO 14.6 Algunos conceptos de DO

■ El desarrollo organizacional es la aplicación de las ciencias de la conducta en un esfuerzo de largo plazo que busca mejorar
la capacidad de una organización para enfrentar el cambio en su entorno y hacerla más competitiva para solucionar pro-
blemas.39
■ El desarrollo organizacional es un método planeado de cambio interpersonal, grupal e intergrupal dentro de la organización.
El cambio es integral y de largo plazo y está sujeto a la dirección de un agente de cambio.40
■ El desarrollo organizacional es un esfuerzo de largo plazo que busca mejorar la eficacia personal e interpersonal en una
organización y que otorga importancia al trabajo en equipo.41

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 438 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO
el grupo se concentra en los procesos que llevan a
las personas a aprender con base en la observación
y la participación. Las órdenes, los mandos y las ins-
trucciones están prohibidos. El mediador fomenta
la libre expresión de ideas, actitudes y convicciones
para mejorar la capacidad de escuchar y comprender
a las personas, tolerar las diferencias individuales y
desarrollar la habilidad de resolver conflictos y anta-
gonismos.
2. Asesoría del proceso. Es un método de cambio del com-
portamiento en el cual un consultor externo ayuda a
un cliente (casi siempre una organización o gerente) a
comprender los procesos de interacción entre la orga-
nización o el gerente y las demás personas.42 El asesor
no soluciona problemas, pero aconseja al cliente sobre
cómo diagnosticar los procesos que requieren mejo-
ras y resolver sus propios problemas de relación.43
3. Construcción de equipos. Es un método de cambio del
comportamiento destinado a crear y motivar a equi-
pos, así como a mejorar su desempeño, para lo cual au-
menta la confianza y la apertura entre los participan-
tes.44 Implica definir objetivos de equipo, fortalecer
las relaciones interpersonales entre los participantes,
analizar las funciones y la responsabilidad de cada
uno, así como de los procesos internos del equipo.
4. Reuniones de confrontación. Es un método de modifica-
ción del comportamiento en el cual un asesor interno
o externo (mediador o tercero) trabaja con dos grupos
antagónicos o en conflicto para reducir las barreras
entre ellos y mejorar las relaciones intergrupales. Ca-
da grupo hace una reunión para elaborar una lista de
las ideas que tiene de sí mismo, del otro grupo y de
cómo piensa que éste lo ve. A continuación, los grupos
comparan las listas y discuten semejanzas y diferen-
cias para identificar las causas de las discrepancias. La
reunión de confrontación es una técnica de enfoque
socioterapéutico cuya finalidad es mejorar la salud de
la organización incrementando la comunicación y la
relación entre diferentes grupos o áreas.
El DO45 ha sido objeto de críticas debido a su profun-
da visión humanística, su hincapié en los procesos inter-
personales y la poca importancia que concede a los mé-
todos estructurales y a los procedimientos relacionados
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con los puestos y las tareas. Sin embargo, es imposible
negar las infinitas posibilidades que el cambio planeado
ofrece a las organizaciones.
La necesidad de innovación
Innovación significa novedad. El economista vienés
Joseph Schumpeter define innovación como combina-
ciones de nuevas cosas y mercados. La innovación es el
proceso de crear algo que tenga un valor significativo
para una persona, grupo, organización, industria o so-
ciedad. Es la aplicación de la creatividad, que consiste en
usar las ideas apropiadas para producir algo que mejore
la actividad humana. Es el primer paso de la innovación.
Aunque diferentes, los conceptos de creatividad e inno-
vación suelen usarse indistintamente cuando se habla
de la renovación de las organizaciones.
Las organizaciones de alto desempeño relacionan la
innovación con la creatividad y la generación de opor-
tunidades y bienes, por ejemplo, la creación de nuevos
productos, servicios, procesos, mercados y diseños que
generan valor. La innovación incluye el diseño organi-
zacional, el diseño de procesos, la tecnología, las recom-
pensas, la administración del conocimiento, el desempe-
ño humano, el desarrollo de productos y mercados y el
avance cultural. Las organizaciones de alto rendimiento
hacen todo lo anterior de manera conjunta e integrada.
Ven la innovación como un proceso y como una serie de
actividades cuidadosamente desarrolladas y coordina-
das para lograr un desempeño más eficiente y mejores
resultados. Además de incrementar las ganancias finan-
cieras y la competitividad, la innovación mejora la posi-
ción estratégica de la organización y ofrece las siguientes
ventajas:46
1. La innovación es el camino para un mejor desempe-
ño, una de las técnicas para reinventar la organiza-
ción y su entorno.
2. La innovación es emocionante y facilita atraer y rete-
ner a los mejores talentos.
3. La innovación estimula el aprendizaje y la transfe-
rencia de conocimiento, elementos esenciales para el
cambio estratégico. Las organizaciones innovadoras

DECISIÓN CON INCERTIDUMBRE. Ocurre cuando las
variables son conocidas, pero las consecuencias son
desconocidas o no pueden ser determinadas con cer-
teza.
DECISIÓN CON RIESGO. Ocurre cuando las varia-
bles son conocidas y la relación entre la acción y sus
consecuencias es conocida en términos probabilísti-
cos.
DECISIÓN NO PROGRAMADA. Decisión única, singu-
lar y novedosa.
DECISIÓN PROGRAMADA. Decisión repetitiva y ru-
tinaria que puede convertirse en un procedimiento
definitivo y sistemático.
DECISIONES PROGRAMADAS. Elección de soluciones
con base en experiencias similares.
DELEGACIÓN. Proceso de transferencia de autoridad y
responsabilidad a puestos inferiores en la jerarquía.
DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA O TERRI-
TORIAL. Agrupación de actividades y tareas en fun-
ción de su ubicación geográfica.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES O POR
CLIENTELA. Las actividades se agrupan para adap-
tarse a los distintos segmentos de la clientela de la
organización.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES O
FUNCIONAL. La agrupación de las actividades co-
rresponde a las principales funciones desarrolladas
en la organización.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS. Fases
del proceso o procesamiento. Las actividades y ta-
reas se dividen en función de los principales procesos
desarrollados en la organización.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O
SERVICIOS. Agrupación de actividades y tareas en
función de los productos o servicios que ofrece la or-
ganización.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS. Las
actividades y tareas se dividen en función de los prin-
cipales proyectos de la organización.
DEPARTAMENTALIZACIÓN. Nombre dado a la espe-
cialización horizontal por medio de la creación de de-
partamentos que se ocupan de tareas específicas de
la organización. Se deriva de la división del trabajo y
de la homogenización de las actividades.
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GLOSARIO 493
DESARROLLO DE EQUIPOS. Técnica de modificación
del comportamiento por medio de la cual varios
grupos de personas de distintos niveles y áreas de
la organización se reúnen coordinados por un con-
sultor y se critican mutuamente para tratar de llegar
a un acuerdo para mejorar la colaboración, eliminar
barreras personales a la comunicación y fomentar el
espíritu de equipo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Es la aplicación de
las ciencias de la conducta a fin de mejorar la capa-
cidad de una organización para enfrentar el entorno
externo y resolver problemas. El DO utiliza técnicas
y modelos de cambio organizacional planeado.
DESCENTRALIZACIÓN. Dispersión de la toma de deci-
siones hacia la base de la organización.
DESCENTRALIZACIÓN DE LA EJECUCIÓN. Significa
que las tareas son descentralizadas y delegadas al
personal que trabaja en la base de la organización, es
decir, en el nivel operativo.
DESCONGELACIÓN. Primera etapa del proceso de
cambio, en la cual las personas experimentan la ne-
cesidad de aprender nuevos comportamientos y ol-
vidar los viejos. Es el debilitamiento de las fuerzas
que mantienen el statu quo y el fortalecimiento del
impulso que lleva al cambio.
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL. Recopilación de
datos de una organización para identificar sus pro-
blemas y debilidades a fin de encontrar soluciones.
DILEMA. Situación en la cual se desea atender dos inte-
reses irreconciliables y excluyentes entre sí.
DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA. Características
básicas de la burocracia que pueden existir en distin-
to grado en las organizaciones.
DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD. Teoría de la
personalidad basada en cinco dimensiones: extra-
versión, adaptación emocional, afabilidad, sentido
de responsabilidad y apertura o interés. Fue desarro-
llada por Myers-Briggs.
DINÁMICA DE GRUPO. Suma de intereses de los miem-
bros de un grupo. Puede ser activada mediante estí-
mulos y motivaciones.
DIRECCIÓN. Función administrativa que interpreta los
objetivos y los planes para alcanzarlos y conduce y
orienta a las personas hacia ellos. Es la función admi-
 Semana 3
GESTIÓN
DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Lectura
Desarrollo
Organizacional.

Bibliografía:
De Faria, M. A. (2014). Desarrollo Organizacional. Cd. de México:
Editorial Limusa.- Pp. 115-151

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin
la autorización de cada autor.
 Semana 3
GESTIÓN
DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Lectura
Adaptación de
un modelo de
diagnóstico
organizacional
para las MiPYMES
de San Bautista
Tuxtepec, Oaxaca.
Bibliografía:
Esquivel, H. M., Segura, O. M., Machorro, C. I., Aguilar, L. J., & Hernández,
C. J. (2015). Adaptación de un modelo de diagnóstico organizacional
para las MiPYMES de San Bautista Tuxtepec, Oaxaca. Salud y
Administración, 2(5), Pp. 11-19. [Consultado el 03 de mayo de 2018]
Disponible en: http://www.unsis.edu.mx/revista/doc/vol2num5/
A2_MiPYMES.pdf

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin
la autorización de cada autor.
Artículos
Adaptación de un Modelo de Diagnóstico
Organizacional para las MiPYMES de San
Juan Bautista Tuxtepec, Oaxaca
María Dolores Esquivel-Hernándeza, Mónica Guadalupe Segura-Ozunaa, Isaac Machorro-Canoa,
José Julián Aguilar-Láineza, José Antonio Hernández-Contrerasa
Resumen
El objetivo del presente trabajo es mostrar los resultados más relevantes
de la primera fase del proyecto de investigación titulado Diagnóstico
Organizacional de las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPYMES)
de San Juan Bautista Tuxtepec, Oaxaca. Con dicho proyecto se
pretende conocer la situación actual de las MiPYMES de la zona centro
de la ciudad, a efecto de analizar, diseñar y evaluar soluciones factibles
que contribuyan a lograr la mejora de las MiPYMES. La primera fase
se denominó “Diagnóstico y Planeación” y consistió principalmente
en diseñar un instrumento con variables que pudieran cuantificar y
cualificar las características idóneas de las empresas para su estudio. Se
presenta aquí el resultado de esta fase, es decir, la metodología que se
siguió para elegir y adaptar un Modelo de Diagnóstico Organizacional
adecuado a la región hasta llegar a la construcción del instrumento que
se aplicó.
Palabras clave: micro, pequeñas y medianas empresas, diagnóstico,
modelo de diagnóstico.
Introducción
La ciudad de San Juan Bautista Tuxtepec presenta
uno de los niveles de crecimiento poblacional más
marcados en el estado de Oaxaca, ya que es la
segunda ciudad más grande en territorio y pobla-
ción y es la ciudad más importante de la región de
la Cuenca del Papaloapan en materia comercial
debido a su ubicación geográfica. El Municipio de
San Juan Bautista Tuxtepec está catalogado por
a
Universidad del Papaloapan, Av. Circuito Central N° 200 Col. Parque
Industrial, C.P. 68301; San Juan Bautista Tuxtepec, Oaxaca, México.
Salud y Administración Volumen 2 Número 5 Mayo-Agosto 2015
Abstract
The objective of this paper is to show the most relevant results of the
first phase of the research project entitled Organizational Diagnosis of
micro, small and medium enterprises of San Juan Bautista Tuxtepec,
Oaxaca. This project has a goal to understand the current situation of
micro, small and medium enterprises in the downtown area, in order
to analyze, design and evaluate feasible solutions that contribute to
improving these enterprises. The first phase is called “Diagnostic
and Planning” and it mainly consisted of planning and designing an
instrument with variables that could quantify and qualify the ideal
characteristics of the enterprises for study. The result of this phase is
presented here, the methodology followed to choose and adapt an
Organizational Diagnosis Model until the construction of the instrument
was applied.
Keywords: micro, small and medium enterprises, diagnosis, diagnostic
model.
la Comisión Nacional de Población con grado de
marginación bajo, aunque dentro del municipio
existen comunidades que presentan un grado de
marginación alto. El crecimiento de la población es
más acelerado que el crecimiento del sector pro-
ductivo, agudizándose en los últimos años. Ello se
suma a los factores generadores de subempleo y
migración externa e interna en el estado de Oaxaca.
Correspondencia: María Dolores Esquivel Hernández
Universidad del Papaloapan
Correo electrónico: desquivel@unpa.edu.mx
11
pp. 11 - 19
 Como se menciona en el Plan Municipal de
Desarrollo 2008-2010 una de las principales peti-
ciones de los ciudadanos es la generación de
más y mejores empleos, así como llevar a cabo
mecanismos para generar nuevas empresas que
aprovechen el gran capital humano con que cuenta
la ciudad, a efecto de mejorar el nivel de vida de
todos los Tuxtepecanos (Diagnóstico Municipal
de San Juan Bautista Tuxtepec, Oaxaca, 2010).
Tuxtepec muestra actualmente situaciones
evidentes: la rápida apertura de empresas y su
desaparición en menos de dos años, la falta de
diversidad de negocios para atender las necesi-
dades de la población y la queja general de bajas
ventas por parte de los empresarios. En la última
década lo anterior se ha agravado con la compe-
tencia de tiendas de autoservicio que pertenecen
a cadenas nacionales o internacionales, que sin
duda en el mediano plazo reestructurarán la situa-
ción comercial de la región. La problemática
observada es diversa y urgente de atender dada
la deteriorada situación económica en la región.
Del mismo modo, en San Juan Bautista Tux-
tepec, no se cuenta con información específica,
clasificada, ni con algún diagnóstico o estu-
dio organizacional de la situación actual de las
empresas, por lo que la realización del estudio
aquí presentado ha permitido generar dicho
conocimiento a efecto de identificar áreas de
oportunidad y generar propuestas que coadyu-
ven al desarrollo socio-económico regional.
En la primera fase del proyecto se identifica un
Modelo de Diagnóstico Organizacional y se adapta
con el propósito de contar con un Modelo de Diag-
nóstico más acotado al entorno socioeconómico
de Oaxaca que, si bien no es para uso general,
sirvió para propósitos de llevar a cabo esta inves-
tigación y conocer los aspectos más relevantes de
las MiPYMES sin descuidar las demandas actuales
que tienen las empresas bajo el contexto actual de
globalización económica. El proceso fue elegir un
Modelo de Diagnóstico, adecuarlo a las demandas
actuales y generar el instrumento que se aplicó.
La segunda fase del proyecto se denomina “Trabajo
de campo” y consiste principalmente en el trabajo de
campo en la zona de interés con el instrumento gene-
rado en la primera fase. La tercera fase es la de “Análisis,
entrega y difusión de resultados”. La segunda fase y la
tercera, están en proceso de conclusión.
12
Salud y Administración Mayo-Agosto 2015
Modelo de Diagnóstico Organizacional
Las organizaciones contemporáneas son pro-
ducto de la aplicación del raciocinio a la actividad
humana, de alguna manera vienen a ser sistemas
tardíos en la historia que surgen cuando hay una
motivación compartida. Estas organizaciones se
gestan en la revolución industrial, derivado de la
aglomeración de las personas en las ciudades, la
creciente demanda de productos, el aumento de
la complejidad de la sociedad y la monetarización
de la economía (Rodríguez, 2005).
El análisis de las organizaciones es preciso,
ya que desde el momento de su fundación son
objeto de reformas conscientes y al ser compues-
tas por personas, sus relaciones a nivel individual
y grupal modifican el devenir organizacional. El
análisis, por tanto, indicará cuál es la situación de
la organización, las relaciones de grupos e indivi-
duos, potencialidades y problemáticas; aunado a
esto, la necesidad de diagnóstico apremia al estar
éstas en medio de otras organizaciones, donde
ocurren procesos que las obligan a adaptarse, en
un contexto en el que se toman decisiones que
las afectan, están en cambio constante por esta
adaptación al entorno, incluido el interno.
El diagnóstico organizacional no sólo es forzoso
sino más bien indispensable, al ser una forma de
conocer las diferentes fuerzas y procesos a que está
sometida la organización y ser capaz de utilizarlos
en provecho de los fines que la organización haya
definido para sí. Así mismo, se entiende que el diag-
nóstico organizacional se realiza como un proceso
de medición de la efectividad organizacional bajo
un enfoque sistémico y visualizando el impacto del
sistema organizacional sobre sus miembros.
Es relevante mencionar que este proceso de
diagnóstico debe ser periódico ya que los cam-
bios que sufren las organizaciones son inevitables,
dichos cambios sean internos o externos pueden
ocurrir por causas como Vidal (2011) señala, por
ejemplo, el crecimiento de la organización que hace
difícil continuar con los mismos esquemas organiza-
tivos cuando se requiere mejorar la productividad y
calidad de los bienes y servicios para los clientes.
También en el proceso natural de la organización
se requieren cambios de personal, equipos y edi-
ficios, o bien si la empresa requiere conocer su
propia cultura para implementar esquemas orga-
nizacionales de alta calidad, así como mejorar su
clima y aumentar la motivación de sus miembros.
 Según Luchessa y Podestá (1973) es indispensa-
ble examinar la situación, detectar los problemas y
encontrar o seleccionar las soluciones adecuadas.
En cada caso el método de diagnóstico a usar será
diferente, así como variará la profundidad del aná-
lisis, pero en todos los casos se trata de realizar
un análisis sistemático e integral de los problemas,
sus causas y posibles soluciones.
El diagnóstico de las organizaciones es por tanto
indispensable, el cómo realizarlo, diferenciara
los resultados a obtener por lo que es necesario
analizar los modelos de diagnóstico ya que estos
permiten estructurar el estudio de la organización
y explicar su funcionamiento. Así Rodríguez (2005)
menciona que el modelo está compuesto por la
interrelación de variables y conceptos que expli-
can de una manera coherente el funcionamiento
organizacional, además los modelos son prescin-
dibles e intercambiables: un investigador puede
escoger entre diversos modelos cuál usar.
Existe una diversidad de modelos de diagnós-
tico organizacional, enfocados a diferentes
áreas, algunos a aspectos tecnológicos, finan-
cieros, del comportamiento humano y otros
meramente informativos. El presente trabajo se
basó en modelos que están orientados al com-
portamiento humano. Como Burke (1988) señala,
Figura 1. Modelo de Diagnóstico de Marvin Weisbord.
Fuente: Wendell y Cecil, 1996: 127.
Artículos - Esquivel, et al.
la labor de dichos modelos es entender lo que los
empleados hacen o no dentro de las organizacio-
nes, y no lo que efectúan otros recursos como las
máquinas. Para esta investigación se seleccionó
y adaptó el Modelo de Marvin Weisbord ya que
es más sencillo realizar el diagnóstico de proble-
mas en la organización al considerar la influencia
del medio ambiente. La selección se apoyó tam-
bién en la revisión de artículos en internet sobre
diagnósticos realizados a diversas empresas en
México.
Modelo de Marvin Weisbord
El Modelo de Weisbord es una herramienta de
diagnóstico que orienta a los practicantes del
Desarrollo Organizacional sobre dónde y qué
deben buscar para diagnosticar los problemas de
una organización (Figura 1).
Weisbord identifica seis áreas críticas: propósitos,
estructura, recompensas, mecanismos útiles,
relaciones y liderazgo, en donde deben funcionar
las cosas si se quiere que la organización tenga
éxito. Los practicantes emplean este modelo como
un mapa cognoscitivo, examinando en forma
sistemática los procesos y las actividades de cada
cuadro, y buscando señales de problemas.
13
Adaptación de un Modelo de ...
 Los problemas podrían estar ocasionados por
estructuras inadecuadas, por un liderazgo deficiente,
por propósitos que no son claros, o por propósitos
que discrepan con el producto, por la falta de
mecanismos útiles, etcétera (Wendell y Cecil, 1996: 126).
De acuerdo con Weisbord, el consultor debe
poner atención en los aspectos formales e infor-
males de cada cuadro, siendo el formal la forma
oficial en que se supone suceden las cosas y el
informal la forma en la cual ocurren realmente. Él
practicante requiere respuesta a dos preguntas: 1)
Los arreglos y los procesos desarrollados por el sis-
tema formal ¿son los correctos para cada cuadro?
2) Los arreglos y los procesos desarrollados por
el sistema informal ¿son los correctos para cada
cuadro? La distinción entre lo que debe suceder,
en comparación con lo que sucede es uno de los
secretos para comprender la dinámica de la orga-
nización (Wendell y Cecil, 1996).
A continuación se detallan las seis variables del
Modelo de Marvin Weisbord:
1. Propósito: La dirección tiene la responsabi-
lidad de determinar, qué es la organización
y hacia dónde se dirige, manifestando y
comunicando los propósitos y la misión de la
organización a sus empleados.
2. Estructura: Se refiere a la forma en que la
organización divide el trabajo en las diver-
sas áreas, bien sea de manera horizontal
en departamentos y secciones o vertical en
niveles jerárquicos, contempla también la
organización matricial para realizar proyectos
específicos. Existen a su vez en este elemento
reglas, procedimientos, metas y planes para
la gestión del comportamiento humano en
las organizaciones (Audirac, 2010).
3. Relaciones: los conflictos surgen en las orga-
nizaciones dado que las personas nunca
tienen objetivos e intereses idénticos, esto
se puede evitar si hay una buena comunica-
ción entre todos sus colaboradores. Martínez
de Velazco (1988) indica el papel relevante
de la comunicación en las organizaciones,
como elemento de unión al proporcionar los
medios para transmitir la información nece-
saria para la realización de las actividades y el
logro de las metas y objetivos de la organiza-
ción. “Las organizaciones no pueden existir
ni operar sin comunicación; ésta es la red que
14
Salud y Administración Mayo-Agosto 2015
integra y coordina todas sus partes” (Chiave-
nato, 2007:59).
4. Recompensas: “La remuneración se refiere a
la recompensa que el individuo recibe a cam-
bio de realizar las tareas de la organización. Se
trata, básicamente, de una relación de inter-
cambio entre las personas y la organización”
(Chiavenato, 2007: 283). Su finalidad es garanti-
zar la satisfacción de los empleados, lo que a su
vez ayuda a la organización a obtener, mante-
ner y retener una fuerza de trabajo productiva.
Sin compensación adecuada es probable
que los colaboradores disminuyan su des-
empeño, incremente el nivel de quejas o que
abandonen la organización. (Werther, 2008).
5. Liderazgo: Madrigal (2005) indica que la pala-
bra líder tiene una acepción más amplia y su
función trasciende el mero rol administra-
tivo de dirección y coordinación, incluyendo
dimensiones personales que tienen que ver
con la motivación y la persuasión de grupos
humanos a los que inspira, señala también
que el líder adopta un patrón típico de con-
ducta con el fin de guiar a los trabajadores
a alcanzar las metas de la organización, ello
conforma su estilo de liderazgo el cual está
basado en las experiencias, la educación, el
género, la capacitación, y el estímulo que
motiva al líder en diferentes circunstancias.
6. Mecanismos auxiliares: Marvin Weisbord
(Burke, 1988) menciona que los mecanismos
auxiliares ayudan a la organización a realizar
sus operaciones y optimizan la calidad de sus
productos; se constituyen por los procesos y
medios que son necesarios para atender la
supervivencia de la organización: planeación,
control, presupuestación y sistemas de infor-
mación. Los procesos y medios mencionados
ayudan a que los miembros de la organiza-
ción desempeñen sus respectivas funciones
y alcancen los objetivos organizacionales
correspondientes. Entre los mecanismos de
apoyo que puede tener las organizaciones
están: finanzas y logística, capacitación y
tecnología.
Finalmente, es relevante mencionar que el
análisis de las seis variables del Modelo de Diag-
nóstico de Marvin Weisbord se efectúa dentro de
este trabajo, en el contexto del medio ambiente
externo en el cual se desenvuelven las organizacio-
nes e influye en su funcionamiento. Dicho análisis
permitirá plantear las perspectivas de las mismas.
Modelo de Diagnóstico Organizacional
adaptado
El modelo de seis cuadros de Weisbord es un
marco de referencia para el diagnóstico el cual
fue publicado en el año de 1976 (Wendell y Cecil,
1996), época en la que prevalecía otro contexto
empresarial, por lo que se hace necesario incluir
otras variables para analizar situaciones de suma
importancia y actualidad en las empresas. Actual-
mente se vive en una economía globalizada en
donde interactúan mercados mundiales no sólo
regionales o nacionales. La competencia es a
nivel planetario en un mundo más complejo y
turbulento, en el cual la humanidad ingresa a una
etapa denominada la era de la información, por lo
que la empresa debe estar en sintonía con lo que
pasa en el mercado, conocer lo que necesita el
cliente, monitorear a la competencia, revisar con-
tinuamente los procesos del negocio, actualizar la
tecnología y repensar su misión (Chiavenato, 2010).
En el presente trabajo se hace una adaptación
al modelo de Marvin Weisbord (Véase Figura 2)
estableciendo otra variable que es relevante en
el contexto actual (responsabilidad social y cam-
bio) y para propósitos de la investigación que se
pretende realizar en San Juan Bautista Tuxtepec,
Figura 2. Modelo de Diagnóstico de Marvin Weisbord adaptado.
Fuente: Elaboración propia.
Artículos - Esquivel, et al.
Oaxaca la variable de mecanismos auxiliares se
subdivide en las siguientes subvariables: Tec-
nologías de la Información, Marketing y Ventas,
Finanzas y Capacitación.
Como se puede observar en la Figura 2 están
las variables del Modelo de Marvin Weisbord:
Propósito, Estructura, Relaciones, Recompensas,
Liderazgo y Mecanismos auxiliares. A continua-
ción se detallan las subvariables de Mecanismos
auxiliares y la variable incluida de Responsabilidad
Social y Cambio.
Tecnologías de la Información
Hoy en día, el conocimiento y aplicación de las Tec-
nologías de la Información y Comunicación (TIC´s)
son importantes para el desarrollo de la socie-
dad, ya que permiten estar en contacto con otras
personas, informarse, estudiar, trabajar, comprar,
entretenerse, entre muchas otras cosas más. A la
empresa le permite lograr un mayor acceso a la
información, llevar un mejor control y administra-
ción de las actividades y operaciones que realizan
y con esto poder agilizar los resultados, además de
que sirve como herramienta de comunicación para
estar en contacto con clientes, proveedores y otras
15
Adaptación de un Modelo de ...
 empresas, así como para crear ventajas competiti-
vas. Es importante que las MiPYMES participen en
el uso de las TIC´s para que puedan adaptarse a
los cambios de una economía mundial globalizada
y competir ante otras empresas que ya las utilizan.
Cabe mencionar que estas representan uno de
los sectores para mejorar los niveles de empleo.
Con la información que se obtenga de la variable
de Tecnologías de la Información se podrá realizar
un análisis sobre aquellas MiPYMES que utilicen
algún equipo de cómputo para el desempeño de
sus actividades de negocio y conocer las princi-
pales funciones que realizan, saber si hacen uso
de las redes sociales y si cuentan con página web.
Mercadotecnia y Ventas
En la actualidad las MiPYMES se enfrentan a un
cambio en el que será fundamental la capacidad
que tengan de orientar el negocio hacia el cliente. El
objetivo fundamental de cualquier organización no
sólo es la captación de ellos, sino el hecho de rete-
nerlos y desarrollar su valor a lo largo del tiempo con
objeto de maximizar el beneficio de las MiPYMES.
Por eso es importante orientarlas, lo que permitirá
identificar claramente sus necesidades y deseos,
con el objeto de ofrecer productos que satisfagan a
los clientes. Hogarth-Scott, Watson y Wilson (1996)
señalan la trascendencia de la adaptación a los
nuevos cambios en el ambiente, así como atender
las necesidades de los clientes para la sobreviven-
cia de las empresas, utilizando a la mercadotecnia
como facilitadora de este proceso. Por tal motivo,
la variable de mercadotecnia busca identificar las
necesidades y los deseos del mercado objetivo de
las MiPYMES, para ofrecer la satisfacción que buscan
los clientes. Así mismo, identifica las estrategias de
mercadotecnia que emplean para la competitividad.
Finanzas
Como lo indica Rebolledo (2005:75):
En la empresa, el sistema de operación financiera
recibe ingresos de todo tipo ya sea que provengan
de aportaciones de los propietarios o de operaciones
comerciales, consecuencia de la venta de los bienes
y/o servicios que se producen. Asimismo, recibe
compromisos de pago al personal, a propietarios
de la organización y a terceros, como gobierno y
16 proveedores de bienes y servicios.
Salud y Administración Mayo-Agosto 2015
Por lo que el análisis de los aspectos relacio-
nados al sistema de operación financiera de las
MiPYMES permitirá conocer las decisiones de
inversión (tanto en inventarios como en inmue-
bles, maquinaria y equipos) requeridos para la
generación de ingresos, la identificación de la
composición de las erogaciones relacionadas con
la operación comercial, así como los criterios que
definen el uso del financiamiento interno o externo
para la permanencia o desarrollo de las mismas.
Asimismo la detección de las prácticas financie-
ras realizadas directamente por sus propietarios o
el personal a cargo de la toma de decisiones en
materia financiera es un área de suma importancia
para el crecimiento y sobrevivencia del negocio.
Capacitación
La capacitación es un mecanismo de apoyo impor-
tante para cualquier empresa. La capacitación “es
el proceso educativo de corto plazo, aplicado de
manera sistemática y organizada, por medio del
cual las personas adquieren conocimientos, desa-
rrollan habilidades y competencias en función de
objetivos definidos” (Chiavenato, 2007: 386). El
análisis de este aspecto permitirá visualizar el nivel
de preparación del personal para responder a las
demandas del mercado en un contexto globalizado.
Responsabilidad Social y Cambio
Como lo indican Daft y Marcic (2010) la respon-
sabilidad social es el emprender acciones que
contribuyan al bienestar de la sociedad y de la
organización, considerando ello como un deber
gerencial, lo que implica analizar las acciones que
las empresas efectúan para beneficiar a la socie-
dad. De igual manera, también se debe tomar
en cuenta el impacto en el entorno natural y las
cuestiones éticas con que actúan las empresas.
La variable de Responsabilidad Social y Cambio
pretende cubrir el saber qué acciones de respon-
sabilidad social se practican en Tuxtepec, por otro
lado y no menos importante se enfoca también a
conocer qué tanto se adaptan las empresas de la
localidad a los cambios del entorno, ya que como
indica Chiavenato (2010), aceptar la transformación
y dejar los viejos paradigmas organizacionales que
vuelven a las empresas obsoletas y poco compe-
titivas, exige revisar y adecuar dichos paradigmas
a los nuevos desafíos de cambio y productividad,
considerando que las empresas modernas operan
y funcionan en un ambiente mutable e imprevisto.
Por lo tanto, adaptarse al cambio, fomentarlo y
llevarlo a cabo se ha convertido en una cuestión
básica de supervivencia y éxito.
Finalmente para propósitos de esta investi-
gación se describe en la Figura 2 como Gestión
Administrativa al estudio de las variables de
Marvin Weisbord: propósito, estructura, rela-
ciones, recompensas y liderazgo, examinando
la importancia del Capital Humano o Recursos
Humanos. En virtud de que el capital humano hoy
en día constituye una ventaja competitiva para las
empresas, es relevante conocer los procesos de
atraer, seleccionar, desarrollar y retener al perso-
nal. Como lo señalan Chamorro y Tato (2005) no
hay empresa grande o pequeña que esté prote-
gida hoy en día del impacto de la globalización.
La competencia mundial está forzando a la con-
tinua evaluación de cómo los recursos humanos
pueden ayudar en el acelerado ritmo de ésta.
Las personas se han convertido en una fuente
de ventaja competitiva sostenible, gracias a sus
particulares características. De forma directa, a
través del conocimiento estático y su dinámica
o aprendizaje; y de forma indirecta, mediante el
uso y gestión de los activos, ya sean intangibles o
tangibles. Sobre esta base, se plantea a los recur-
sos humanos. y su gestión como el fundamento
de la competitividad de las empresas globales.
Así mismo señalan Chamorro y Tato (2005) que la
información y el conocimiento son hoy en día el
espíritu de la nueva economía, caracterizada por
la globalización y el uso de las nuevas tecnologías.
Esto es así desde el momento en que la economía
encuentra en el talento la piedra básica de sus-
tento de la competitividad.
Descripción del instrumento de
recolección de información utilizado
La correspondencia del Modelo de Marvin Weis-
bord y del Modelo adaptado se analiza en la Tabla
1 la cual muestra la estructura del instrumento que
se aplicó. Se obtuvo un cuestionario de 95 ítems
con preguntas cerradas, dicotómicas y múltiples,
para las que se utilizó la escala de Likert. Se ela-
boraron cada una de las preguntas con sumo
cuidado para conformar las variables procurando
en todo momento contar con la información
suficiente para elaborar el diagnóstico de las
MiPYMES de San Juan Bautista Tuxtepec, Oaxaca.
Artículos - Esquivel, et al.
Para realizar el diagnóstico, se hizo uso de fuen-
tes primarias tales como la observación, entrevista
y el instrumento descrito en la Tabla 1, aplicado a
los encargados de las MiPYMES, y como se trató de
un levantamiento censal y no de una encuesta, no
se determinó muestra. En primer término se aplicó
un cuestionario piloto el cual fue posteriormente
modificado para asegurar la comprensión de las
preguntas. El área de estudio abarcó 39 manza-
nas. El instrumento final inició con una cédula de
identificación del negocio la cual contiene datos
generales como nombre o razón social, dirección,
años del negocio, número de empleados, giro, tipo
de empresa y si tiene correo electrónico, además de
conocer si la empresa es negocio familiar. Con ello
se pretende tener los datos generales de la empresa
con el fin de ubicarla y clasificarla. Posteriormente se
indaga sobre los datos generales del entrevistado,
su puesto, género y antigüedad en la empresa. De
esta manera se obtendrá información referente a
las personas que están encargadas del negocio.
Las variables que conformaron los apartados
del instrumento son las siguientes: a) Tecnologías
de la Información; b) Mercadotecnia y Ventas; c)
Gestión Administrativa; d) Capacitación; e) Res-
ponsabilidad Social y Cambio; y f) Finanzas.
Consideraciones finales
El uso del Modelo de Diagnóstico adaptado fue
de utilidad para la construcción del instrumento
que se aplicó en el trabajo de campo en 2014. Las
fortalezas y debilidades del mismo aún están por
ser evaluadas acorde con la certidumbre de los
resultados obtenidos en junio 2015 y su compa-
ración con otros similares que surjan en el futuro.
Cabe mencionar que cada apartado fue elaborado
por especialistas en su área. El instrumento fue uti-
lizado en la zona centro de la ciudad de San Juan
Bautista Tuxtepec, Oaxaca y se considera que con-
tiene los aspectos más relevantes para conocer las
problemáticas generales de las micro, pequeñas y
medianas empresas, lo que permitirá contar con
la información necesaria para que distintos agen-
tes contribuyan a proponer estrategias de mejora
en las empresas de Tuxtepec. Con el resultado de
este trabajo se formará una base de datos actua-
lizada del sector comercial y de servicios, lo que
generará diversos beneficios como: contar con
una fuente confiable del sector que apoye en la
toma de decisiones de diversa índole, ya sean de
negocios, financieras, gerenciales, de emprende- 17
Adaptación de un Modelo de ...
 Tabla 1. Modelo de diagnóstico adaptado para el instrumento de recolección de información.

Variables del modelo Variables relativas al No.

Dimensiones Subdimensiones
de Weisbord modelo adaptado de ítems

Propósito Propósito 5
Estructura Estructura 3
Relaciones Aspectos relativos a la Relaciones 6
Gestión administrativa. administración de la empresa y del
Recompensas capital humano. Recompensas 4
Liderazgo Liderazgo 6
Recursos Humanos. 7
Tecnologías de la Aspectos relativos al uso de las Equipos, programas,
Mecanismos auxiliares 12
Información. tecnologías de la información. internet, redes sociales.
Aspectos relativos al uso Horario, competencia,
Mecanismos auxiliares Mercadotecnia y ventas. de la mercadotecnia y a la publicidad, canales de 17
comercialización del bien o servicio. venta.
Registros contables y o
3
de control.
Inversiones en activos. 8
Aspectos relativos al área financiera Ingresos por Productos
Mecanismos auxiliares Finanzas 3
del negocio. y/o Servicios.
Gastos de Operación. 2
Fuentes de
4
Financiamiento.
Aspectos relativos al desarrollo de
Mecanismos auxiliares Capacitación Capacitación. 4
las personas en la empresa.

Aspectos relativos a las acciones Responsabilidad social. 4

Responsabilidad social y
de Responsabilidad social y Innovación y cambio. 2
cambio.
adaptación al cambio. Entorno del negocio. 3
Total de ítems: 95
Fuente: Elaboración propia.

durismo, entre otras. Posteriormente se analizará Referencias

la situación actual de las MiPYMES en las dimen-
siones especificadas anteriormente (Ver Tabla 1) y
se clasificarán para elaborar un diagnóstico y esta-
blecer las prospectivas a futuro primordialmente
de las MiPYMES del sector comercial y de servicios.
Agradecimientos
Este trabajo fue realizado con el apoyo del
Programa de Mejoramiento del Profesorado
(PROMEP), actualmente Programa para el Desa-
rrollo Profesional Docente (PRODEP).
Audirac, C. (2007). Desarrollo organizacional y
consultoría. México: Editorial Trillas.
Burke, W. W. (1988). Desarrollo Organizacional: punto
de vista normativo. México: Addison-Wesley
Iberoamericana.
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los recursos humanos. En Análisis Económico,
XX(43) 167-186. Recuperado de http://www.redalyc.
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Salud y Administración Mayo-Agosto 2015

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humanos: El capital humano de las organizaciones.
México: McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (2010). Innovaciones de la Administracion.
Tendencias y estrategias los nuevos paradigmas.
México: McGraw-Hill.
Daft, Richard L. y Marcic, Dorothy (2010). Introducción a
la administración. 6a ed. CENGAGE Learning.
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Werther, W. B. (2008). Administración de recursos
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México: McGraw-Hill.
Recibido: 5 de febrero de 2015
Corregido: 21 de mayo de 2015
Aceptado: 28 de mayo de 2015
Conflicto de interés: No existe conflicto de interés
19
Adaptación de un Modelo de ...
 Semana 3
GESTIÓN
DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Lectura
Diagnóstico
organizacional

Bibliografía:
Rodríguez, M. D. (2016). Diagnóstico organizacional (8a. ed.). CD
México: Alfaomega Pp. 49-73; 81-93.

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la autorización de cada autor.