Vitality Health

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913-S06
12 DE JULIO DE 2012
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JOHN BINGHAM
MICHAEL BEER
La gestión del desempeño en Vitality Health
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Enterprises, Inc.
La salud y vitalidad de Vitality Health Enterprises
James Hoffman, el recién nombrado vicepresidente de Recursos Humanos de Vitality Health
Enterprises, quedó satisfecho cuando vio un documento preliminar con las cifras de las ganancias del
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cuatro trimestre de 2011. Pero sabía demasiado para sentirse tranquilo. La competencia en el sector de
los productos de higiene personal era despiadada, y entregarse a la complacencia era la receta para
quedar obsoletos y perder participación en el mercado, sobre todo el de cosméticos y nutracéuticos.
Vitality estaba en auge por los seis trimestres de crecimiento sostenido de las utilidades, lo cual
había sobrepasado las expectativas del analista. Sin embargo, como los mercados emergentes
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abarcaban una parte cada vez mayor de suss ingresos comerciales, la compañía estaba más y más
expuesta a volatilidades e incertidumbres, y sin acciones correctivas oportunas, se exponía a sufrir un
traspié.
El costo de investigación y desarrollo seguía subiendo, y Hoffman sentía temor de que la serie de
éxitos hiciera que los empleados se relajaran y adoptaran una cultura ineficaz de gestión del
desempeño. Ya había rumores de descontento en el equipo de mercadeo (o marketing) por el número
creciente de lanzamientos fallidos de productos. Hoffman sabía que últimamente Vitality había
No
batallado por mantener su posición como líder de innovación en su sector industrial, y le preocupaba
el aumento lento pero notable de la rotación de empleados, sobre todo entre los investigadores más
dotados. Sin sus capacidades, Vitality no conservaría por mucho tiempo su dinamismo. La directora
ejecutiva Beth Williams tenía las mismas preocupaciones.
Hoffman pensó en la junta que acababa de tener con Williams y repasó sus instrucciones:
—Quiero que asumas la dirección del nuevo equipo de evaluación de la gestión del
desempeño. La investigación y el desarrollo de nuevos productos se ha ralentizado y la
competencia va a aniquilarnos si no motivamos a los ingenieros de producto. Necesito saber
Do
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El caso de LACC número 913-S06 es la versión en español del caso de HBS número 913-501. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente. Este caso está preparado con la colaboración de Hay Associates.
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913-S06 | Gestión del desempeño en Vitality Health Enterprises, Inc.
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que este nuevo sistema de gestión del desempeño arroja los resultados que esperábamos.
Además, Jim, quiero que presentes esta información al Consejo en la siguiente reunión.
— ¿El Consejo? —Hoffman dijo—. Voy a volver a reunir al equipo de evaluación y a

conseguir los datos, pero me parece un tanto ambicioso hablarle al Consejo sobre lo que ocurre
sin tener todavía resultados claros. Aparte, nada más llevo en la empresa dos meses.
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—Si el sistema de desempeño funciona, no tenemos nada que ocultar, ¿o no? —Le
respondió Williams con una sonrisa—. Nada más encárgate de traer análisis sólidos o el
Consejo va a preguntarse si vale la pena la inversión actual. Por cierto, si esto sale bien, podría
significar mucho para tu futuro profesional aquí en Vitality. La reunión es a finales del mes.
Tienes cuatro semanas.
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Bella e inteligente
Vitality Health Enterprises, Inc., fue fundada en Ames, Iowa, en 1987. Cuando la esposa de Hikaru
Fred Kikuchi se quejó de que no encontraba los cosméticos de la calidad que compraba antes de
emigrar de Japón, Kikuchi, un próspero emprendedor de 42 años, detectó una oportunidad.
Aprovechó sus contactos familiares en Japón para importar a Estados Unidos volúmenes pequeños
de productos para los ojos, el rostro, los labios y las uñas. Al principio, se instaló en la cochera de su
casa y más tarde alquiló un pequeño almacén. Vendía los productos entre sus vecinos y
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organizaciones locales de voluntarios, instituciones educativas y asociaciones deportivas y
comunitarias, en las que el personal y los miembros eran principalmente mujeres. En tres meses, las
ofertas de Kikuchi y la publicidad de boca en boca que habían estimulado produjeron ventas por más
de US$15.000. Kikuchi se daba cuenta de que había descubierto una oportunidad de negocios
impresionante.
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En los dos años que siguieron, Kikuchi hizo crecer la compañía hasta que los aranceles y las
restricciones a la oferta de productos terminados lo obligó a reexaminar su modelo de negocios. A
finales de 1989, después de meses de estudio, negociaciones y compras de equipo de capital, Vitality
instaló su centro de manufactura en Ames para reducir su dependencia de los productos japoneses
reetiquetados. Kikuchi contrató a un químico cosmetólogo japonés para que creara fórmulas de
productos exclusivos y a un experimentado ingeniero de manufactura para que dirigiera la fábrica. El
negocio empezó lentamente, mientras el equipo directivo capacitaba al personal recién contratado
(científicos e ingenieros de producto) para que aprendieran las formulaciones correctas de los
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artículos y conocieran las peculiaridades del mercado estadounidense. En el verano de 1991, el

negocio había aumentado a US$3 millones anuales, y Kikuchi pudo concluir la integración vertical de
la empresa e independizarse por completo de los proveedores japoneses de productos terminados.
A finales de 1994, Vitality llegó a un acuerdo de distribución con varias farmacias importantes
para poner sus productos en anaqueles de todo Estados Unidos y Canadá. Con sus cosméticos en los
principales mercados de América del Norte, Vitality dirigió su atención a expandir y reforzar la
imagen de su marca y a incrementar la presencia de sus productos entre los consumidores.
Do
Con el crecimiento continuo de Vitality, Kikuchi mudó las oficinas de la compañía de Ames a la
contigua ciudad de Des Moines, para sacar ventaja de una mejor infraestructura, de la proximidad de
aeropuertos y de los mercados de capitales privados de la ciudad. Como Kikuchi aprovechó estos
beneficios para atraer a inversionistas privados, en 1995 lanzó la compañía a los mercados mundiales
y entabló conversaciones con vendedores de los países de la cuenca del Pacífico, como China, Japón y
Taiwán. Los consumidores de Asia eran un importante mercado objetivo para los fabricantes de
2 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL
Gestión del desempeño en Vitality Health Enterprises, Inc. | 913-S06
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cosméticos, y Kikuchi pensaba que si se valía de las conexiones exclusivas y la superioridad
tecnológica de Vitality, podría obtener y conservar ventajas sólidas en estos mercados en crecimiento,
en los que la base de clientes era más atractiva por su mayor gasto per cápita.1
Si bien la expansión trajo nuevos retos y oportunidades para la joven compañía, Kikuchi se
mantuvo fiel a la visión original de Vitality. Así, hizo corresponder la estrategia de la corporación con
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una de sus dichos ancestrales preferidos:
La belleza exterior sólo se consigue cuando se alcanza la armonía interior.
En el tenor de este axioma, Vitality compró HerbaPure Nutraceuticals en 1997, con la esperanza
de hacer economías de escala en mercadeo (o marketing) , distribución y desarrollo y expansión de
productos. Vitality cambió su nombre por Vitality Health Enterprises, lo que le permitió capitalizar la
relación entre belleza exterior y bienestar interior para acentuar la lealtad a la marca y lanzarse a
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nuevos negocios afines y segmentos del mercado de consumo que no habían explotado. La compra
de The HerbaPure también extendió la distribución de los productos a las tiendas especializadas en
salud y nutrición, así como a pequeñas farmacias regionales de Estados Unidos. A propósito de la
adquisición, Kikuchi dijo:
Gracias a que trajimos a HerbaPure Nutraceuticals a nuestra familia, ahora podemos

ofrecer una gama completa de productos de salud, bienestar y belleza a un grupo más amplio
de consumidores. Acrecentamos su belleza interna para que resplandezca, y el nuevo nombre
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de nuestra compañía expresa este enfoque holístico al bienestar.
Con el objetivo de aprovechar el auge de las inversiones de finales de la década de 1990, Vitality
lanzó una oferta pública inicial para recaudar capital que fortaleciera su posición después de la
compra de HerbaPure y para impulsar su expansión. Las valoraciones no fueron tan buenas como se
esperaba, pero Vitality consiguió suficiente efectivo para fomentar su crecimiento en Europa
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occidental y redoblarlo en Japón y China (que eran, respectivamente, su mejor mercado y su mercado
de mayor crecimiento), centrándose en aumentar la calidad de sus productos en relación con la
competencia.
A finales de 2007, Vitality Health tenía casi 7.000 empleados en todo el mundo, aunque más de
tres cuartas partes del personal de manufactura, distribución, ingeniería, ciencia y desarrollo y
corporativo se encontraba en las oficinas y los alrededores de la casa matriz de la compañía en Des
Moines. El resto, aproximadamente 1.500 empleados, estaban situados en nueve oficinas de
No
representación en los mercados de Asia, el sureste asiático y Europa. Las oficinas regionales estaban
compuestas por divisiones corporativas parecidas a la central de Des Moines, con departamentos de
finanzas, administración general, informática, operaciones, recursos humanos, comunicaciones y
relaciones públicas, investigación de mercado, cumplimiento legal y fiscal, y ventas y mercadotecnia.
A mediados de 2008, la crisis de la economía global produjo cierta paralización en el crecimiento

de Vitality. Ante unas ganancias estáticas, aumento de los costos de materiales y cada vez más
preocupaciones por la salud de Kikuchi, el Consejo decidió que había llegado la hora de traer sangre
nueva a la dirección. Vitality reclutó a Beth Williams, vicepresidente mundial de productos para el
Do
cuidado de la piel del gigante de los artículos de higiene personal Barstow and Wyden (B & W).
Williams aportó una mentalidad partidaria de operaciones disciplinadas y era conocida en el sector
industrial por haber reducido en 12% los costos generales de producción en los tres años que pasó al
1 Una compradora promedio de cosméticos en Japón, por ejemplo, gasta aproximadamente cinco veces más que una
compradora promedio estadounidense.
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timón de B & W Beauty. Al Consejo le gustaba su enfoque sobrio y su disposición a enfrentar de lleno
los problemas difíciles, lo que marcaba un contraste notable con el estilo más conciliador de Kikuchi.
Al contratar a la nueva directora ejecutiva, Vitality pretendía articular ideas nuevas para revitalizar la
compañía e iniciar una nueva época de crecimiento.
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A eliminar la grasa
En el primer trimestre de 2009, por el escaso gasto discrecional en la economía global y las ganancias
decepcionantes (véanse resultados financieros selectos en el Cuadro 1a y el Cuadro 1b), Vitality
comenzó a desplegar su nueva estrategia de negocios. Además de emprender medidas para reducir
los costos, Williams organizó un comité para revisar las políticas y los métodos para vigilar las metas
de desempeño de los empleados de la compañía que no eran ejecutivos ni del departamento de
ventas.
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Por su experiencia en B & W, Williams sabía que consolidar departamentos y arreglar las
ineficiencias administrativas y operativas serviría para que la compañía llevara al máximo sus
capacidades de desempeño en todos los niveles. Para que Vitality fuera una organización mundial
más ágil y competitiva, también necesitaría un sistema coherente de gestión del desempeño, un
sistema por el que los empleados se responsabilizaran de sus actos y en el que se estimulara el buen
desempeño por medio de paquetes de remuneración diseñados esmeradamente y que comprendían
salarios, bonos y oportunidades de adquirir una participación en la empresa con opciones
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accionarias. En los cuatro meses que siguieron, el equipo de evaluación de la gestión del desempeño
(Performance Management Evaluation Team, PMET) estudió el sistema de evaluación y remuneración,
fijó normas de comparación internas y externas, y realizó grupos de enfoque y entrevistas a
empleados.
El PMET descubrió que el sistema de gestión del desempeño presentaba problemas para los
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aproximadamente 2.500 profesionales, principalmente científicos e ingenieros y sus gerentes de

producto, que trabajaban en equipos en los laboratorios de investigación y desarrollo de Des Moines.
Para empezar, había 13 niveles de calificación (de la A a la E, con sus más y sus menos).
Lamentablemente, este sistema de calificación abrió la puerta a abusos de los gerentes. En particular,
el PMET descubrió que muchos gerentes, cuando no querían ofender a sus empleados, les conferían a
casi todos calificaciones de C o B, daban pocas D y A y casi nunca E. El resultado era una distribución
bastante homogénea de las calificaciones que no distinguía con claridad a quienes tenían buen y mal
desempeño (véase en el Cuadro 2 la distribución correspondiente a las calificaciones de la revisión de
No
desempeño de 2008).
No era común que los gerentes dieran calificaciones de A, por miedo de perturbar el espíritu del
trabajo de equipo y el sentido de igualdad entre los grupos de investigación y desarrollo, con lo que
los mejores empleados se sentían desairados. Además, debido a que se tomaban las calificaciones de
desempeño para determinar los aumentos por méritos y otras gratificaciones, los empleados también
se sentían menospreciados en lo económico, pues se daban cuenta de que tenían una remuneración
parecida a la de sus compañeros menos productivos. Un técnico de laboratorio comentó:
Do
Hago un buen trabajo en esta compañía, pero no veo que pase nada. A veces pienso que
haría mejor en flotar con la corriente, como hacen los titulados en las grandes universidades, es
decir, los ingenieros de producto. No parece que produzcan gran cosa, pero les dan las mismas
calificaciones que a mí y a los miembros de mi equipo, y en ocasiones, mejores.
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Contribuía a esta frustración el sistema de puntuación que aplicaba Vitality para calcular salarios
y aumentos por desempeño. Cada puesto tenía un salario mensual base que se incrementaba
linealmente según una política de pagos que dependía del número de “puntos de evaluación laboral”
que le correspondieran al puesto.2 La fórmula era la siguiente:
Línea de la política de pago = Salario base + (Puntos de evaluación laboral * Aumento por
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punto)
Para 2009: f(x) = US$2.900 + (Puntos de evaluación laboral* US$9,06)
Los salarios también se modificaban según cierta proporción comparativa basada en el

desempeño del empleado en la compañía.3 Por ejemplo, un puesto al que se asignaran 500 puntos de
evaluación laboral tendría un salario mensual objetivo de US$7.430. Si un empleado tenía una
proporción comparativa de 90%, su salario mensual en 2009 habría sido de US$6.687. Las
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proporciones comparativas iban de 80% a 125% del salario objetivo, y los aumentos por méritos de las
proporciones tenían reducciones porcentuales a medida que un empleado subía por el escalafón. Por
ejemplo, un empleado con una proporción comparativa de 85% recibiría un aumento de 5% a 7%,
mientras que un empleado con el mismo desempeño pero una proporción comparativa de 110%
obtendría un aumento de apenas 2% a 3% (véase en el Cuadro 3 una descripción más detallada de los
puntos de evaluación laboral y las proporciones de comparación). Esto significaba que los empleados
que siempre tenían buen desempeño recibían a veces aumentos menores que sus colegas con menor
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rendimiento. Así lo explicó un científico de laboratorio:
Descifré la clave de la última generación de la Ocucream [la exitosa crema antiarrugas de

Vitality] y, ¿qué me dieron? Una palmadita en la espalda y 2% de aumento. Basta irse por el
pasillo para ver personas a las que les aumentaron 5% nada más por llegar al trabajo. No sabría
decir qué más hicieron en todo el año.
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Con la intención de retener a los mejores empleados, Vitality fijó cuotas de referencia a las
remuneraciones para que la línea de la política de pagos quedara alrededor del percentil 75 de la
compensación de su grupo de compañeros. Este método produjo cifras de remuneración que eran, en
promedio, 7% a 8% mayores que la competencia. Un beneficio aparente de aumentar el pago es que
aminora la rotación; sin embargo, el sistema se enfocó en la estabilidad del pago de un salario único y
casi no previó disposiciones para bonos y otras formas de remunerar. Esto significaba que la
antigüedad en la compañía daría el resultado inevitable de un salario mayor, independientemente del
desempeño general. Aunque nadie se había quejado directamente por su salario, el mismo sistema
No
hacia difícil identificar y premiar a los empleados de mejor desempeño, y dificultaba detectar y
liquidar a los malos trabajadores. El resultado neto mostró que la poca rotación era la de los mejores
científicos e ingenieros de producto. Algunos de ellos, que sentían que no se valoraban sus esfuerzos,
dejaron la compañía en busca de mejores perspectivas.4
2 Los puntos de evaluación salarial se derivan por medio de metodologías de evaluación laboral por factores y puntos, como el
método guía de Hay de perfil y gráfica, elaborado por el Hay Group, una empresa de asesoría en recursos humanos.
Do
3 La proporción comparativa es la fórmula que aplican las compañías para evaluar la competitividad del nivel salarial de un
empleado para un puesto dado. Una proporción comparativa de 100% significa que el empleado gana exactamente lo que se
paga en promedio en el sector industrial y es el punto central del rango salarial. Una proporción de 75% significa que el
empleado gana 25% menos que el promedio del sector industrial.
4 Entre los científicos investigadores, la productividad se basa en parte en “avances notables en los productos”: el
descubrimiento y aplicación de tecnologías que inciden de forma importante en el desarrollo y la viabilidad comercial de un
producto. En promedio, los científicos investigadores de Vitality daban en 2009 a la compañía 3.7 avances anuales. Los
científicos que renunciaron voluntariamente a Vitality en 2009 promediaban 5.1 avances anuales.
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Para atacar estos problemas, Williams indicó al PMET que evaluara y revisara el sistema de
gestión del desempeño de Vitality y que enseguida reestructurara los métodos de compensación para
alinearlos. Su objetivo era encontrar una manera más eficaz de identificar y recompensar a los
mejores trabajadores, para que se quedaran en sus puestos los miembros “A” y se atrajera nuevo
talento de primera para acelerar el crecimiento de la compañía. Un objetivo relacionado consistía en
identificar a los malos trabajadores para capacitarlos o despedirlos.
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En resumen, Williams quería motivar y encabezar un mejor desempeño en toda la compañía, lo
que consistiría en evaluar los atributos de determinados puestos y su relación con las metas
estratégicas de Vitality, además de revisar los criterios de evaluación y las herramientas usadas por
los gerentes para evaluar el desempeño y calcular la asignación de las remuneraciones. También sería
necesario elaborar nuevas herramientas de compensación, aparte de los simples ajustes anuales del
salario.
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Recuperación del sistema de gestión del desempeño: junio de 2009
Seis semanas después, en junio de 2009, Williams suscribió un nuevo sistema de gestión del
desempeño. El jefe de Recursos Humanos en aquel entonces envió a toda la compañía un mensaje de
correo electrónico en el que indicaba que, después de una revisión cuidadosa de parte del comité del
PMET y con el aval de Williams, entraría en vigor de inmediato un nuevo sistema de gestión del
desempeño. El nuevo sistema se convertiría en lo sucesivo en la base para las revisiones anuales de
op
desempeño. El comunicado inicial daba pocos detalles sobre el nuevo sistema, salvo que tendría
mayor capacidad de “reconocer” las aportaciones de los mejores empleados.
Dos semanas después del anuncio, Recursos Humanos envió un mensaje de correo electrónico a
todos los directores y gerentes con un enlace a una guía en la VitalNet, el sitio en la intranet de
Vitality, que contenía los detalles del nuevo sistema de gestión del desempeño. Se indicó a los
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gerentes que dirigieran las preguntas que surgieran a los especialistas de Recursos Humanos.
El sistema instituiría un modelo de distribución forzada de clasificación del desempeño, para

pasar de un sistema absoluto a uno relativo. En lugar de medir únicamente con normas determinadas
de antemano con las que “cualquiera podría ganar”, los empleados se calificarían unos con respecto a
los otros. El PMET hizo este cambio para eliminar un problema fundamental: el grueso de los
empleados recibían calificaciones elevadas aunque su departamento no alcanzara las metas de
desarrollo y producción ni cumpliera con los calendarios para llegar al mercado. El cambio impuso
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una diferenciación entre los empleados basada en el desempeño. Los objetivos concretos se fijaban
según el cuadro que se encuentra a continuación:
Categoría Objetivo Restricciones

Superior (S) 10% Máx de 14%
Normal (N) 75% Mín de 70%
Bajo (B) 12% Mín de 7%
Inaceptable (I) 3% Sin mínimo
Do
Había todavía una quinta categoría, “Sin calificación”, para los empleados que tenían muy poco
tiempo en la compañía para que su puesto recibiera una calificación precisa. En el caso de las
transferencias internas recientes, el protocolo indicaba que el anterior gerente haría la revisión del
desempeño junto con el nuevo. La idea era que con menos categorías, sería más fácil determinar qué
categoría le correspondía a cada empleado.
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Para aclarar el esquema de calificaciones, el equipo de evaluación investigó las competencias
básicas y los principales deberes de diversos puestos y familias de puestos de Vitality, y codificó las
responsabilidades y medidas de cada clase de puesto. Junto con estos sistemas de medida, los
gerentes recibieron la orden de fijar metas específicas con cada uno de sus empleados y de tomarlas
como componente secundario en la gestión del desempeño. Por su parte, el desempeño de los
gerentes sería calificado según cubriera las necesidades de dotación de personal, su eficacia en la
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capacitación, desarrollo y relaciones con los empleados, su claridad de comunicación y su ejecución
de las iniciativas de la corporación.
Todas las revisiones del desempeño debían ser efectuadas al comienzo del año natural y
entregadas en enero a los empleados, junto con el procedimiento anual de fijación de metas. Este
calendario puso a toda la compañía en el mismo ciclo de revisión para medir mejor los esfuerzos de
colaboración y para limitar el efecto de factores externos en las clasificaciones relativas.
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Con el nuevo programa se ajustaron también las compensaciones. En lugar de basarse
exclusivamente en los aumentos de sueldo, en el nuevo plan se incorporó un sistema de bonos por
desempeño, en efectivo y acciones, a corto y largo plazo. La meta era estimular a los mejores
trabajadores para que se quedaran, con el fin de acreditar y recibir sumas por parte de su
compensación en bonos. El nuevo plan también concedía ciertas opciones accionarias a los niveles
superiores de la administración y a los directores como incentivo para implantar el nuevo sistema de
gestión del desempeño.
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Retroceder el reloj en desempeño: diciembre de 2011
En los siguientes dos años, el nuevo sistema de gestión del desempeño de Vitality funcionó por un
periodo indefinido de prueba, pues una reacción inesperada de las ventas mundiales y un dólar débil
impulsaron el crecimiento internacional y llevaron los ingresos a cifras de récord. Sin embargo, hacia
tC
el final del cuarto trimestre de 2011, Williams decidió que había llegado el momento de revisar el
nuevo procedimiento de gestión del desempeño para ver si había obtenido resultados y si, en
particular, identificaba a los mejores empleados para distribuir atinadamente los premios económicos
y conservar a bordo a las estrellas. Williams designó a Hoffman para que dirigiera la reforma del
equipo de evaluación de la gestión del desempeño, a la que se llamó PMET2. Hoffman convocó
rápidamente la ayuda de otros líderes importantes de la compañía y a varios generalistas de su
pequeño departamento de Recursos Humanos.
No
El PMET2 comparó datos de las clasificaciones del desempeño tomadas de las revisiones hechas a
comienzos de 2009 (que correspondían al desempeño de 2008) y comienzos de 2011 (para 2010, véase
en el Cuadro 2 la distribución de las clasificaciones). Los miembros del equipo encontraron un
cambio evidente en la distribución de las clasificaciones. El paso siguiente consistió en verificar si la
nueva distribución era significativa.
Además de revisar los datos de las clasificaciones, el PMET2 envió también una encuesta a todos
los empleados de Vitality para recabar valoraciones del sistema de PMET1. Las respuestas al
cuestionario de la encuesta a los empleados indicaron que poco más de la mitad de los afectados
Do
preferían el nuevo sistema (54%), mientras que alrededor de un tercio prefería el sistema antiguo
(31%) y los demás se sentían indiferentes entre uno y otro (15%). Ahora bien, en las encuestas y en
grupos de enfoque celebrados con empleados y gerentes salieron a la luz graves preocupaciones.
Los gerentes pensaban que el nuevo sistema dificultaba comentar con los empleados su
desempeño, puesto que la revisión anual estaba muy unida a los aumentos por méritos. Como se
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ponía sobre la mesa la carga adicional de la remuneración, a los gerentes les parecía que los
empleados estaban más a la defensiva y se sentían menos dispuestos a que los capacitaran. A los
gerentes también les preocupaba que algunos empleados se inclinaran menos a cumplir deberes que
no estaban en la descripción de su puesto, porque esas responsabilidades no eran parte de su revisión
y, por consiguiente, era menos probable que recibieran una remuneración. En el mismo tenor,
algunos gerentes no estaban dispuestos a dedicar el tiempo y el esfuerzo necesarios para concertar la
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implantación del procedimiento, dado que les parecía que era un cometido menospreciado que no
hacia más que distraerlos de otros deberes más importantes. En la encuesta, un trabajador anónimo
comentó:
No vale el tiempo que le dedico. Sería excelente para mi equipo, pero hay muchos
problemas que atender, en particular ahora que tenemos que hacerlo todo en enero. Tengo
pendientes más importantes y productivos.
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Por último, algunos gerentes pensaban que el sistema de distribución forzada era demasiado
rígido. Si el equipo trabajaba de forma colaborativa y lograban un año sobresaliente, de todas
maneras tenían la misma asignación de clasificaciones de desempeño superior para repartir entre los
empleados. Hoffman se dio cuenta enseguida de que también sucedía lo contrario: un departamento
con mal rendimiento tenía cierto número de clasificaciones de desempeño superior, y se preguntaba
si habría algún medio de contrarrestar el problema.
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En la revisión, el PMET2 descubrió algunos disimulos de los gerentes. La costumbre más
difundida era que asignaran automáticamente un grado “Sin calificación” a todo empleado que
tuviera menos de un año en el grupo, independientemente de su desempeño concreto. Así, podían
reservar sus clasificaciones superiores para los empleados veteranos.
Otro problema que afloró con un grupo de gerentes fue que seguían entregando clasificaciones
uniformes, en lugar de acatar los nuevos lineamientos, lo que obligaba a Recursos Humanos a
tC
modificar esas clasificaciones para que se ajustaran a la curva de distribución. En efecto, estos
gerentes evitaban diferenciar a sus empleados y les dejaban el trabajo a personas que no estaban al
tanto de la situación particular de los empleados. Un gerente observó:
¿Quién soy yo para escoger entre estas personas? Todos hacen bien su trabajo. No quiero
escoger ganadores y perdedores únicamente para que se cumpla una curva arbitraria. Voy a
hacer lo mismo que he hecho siempre. Si es tan importante para Recursos Humanos, que ellos
decidan.
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En el sentido opuesto, había gerentes que presentaban clasificaciones que se ajustaban a la curva,
pero luego les mentían a sus empleados diciendo que habían entregado algo más elevado. Al ser
confrontado respecto de este uso, uno de los gerentes le dijo a Hoffman:
Es que usted no sabe lo que significa ser el malo aquí. Nadie quiere serlo. Voy a practicar el
juego de las clasificaciones de usted, pero también tengo que jugar el juego de ellos.
Por último, algunos gerentes rotaban cada año las clasificaciones más altas entre sus empleados.
Do
Algunos lo hacían para ahorrarse el tiempo y el esfuerzo mal pagados de realizar evaluaciones en
forma, pero otros lo hacían simplemente para no generar enojos en su equipo. Más que identificar a
los mejores trabajadores, estos gerentes trataban de que las clasificaciones se mantuvieran uniformes
al paso del tiempo para que ningún empleado se quedara atrás, pero también para que ninguno fuera
señalado y remunerado como superior.
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Entre los empleados, los comentarios variaban de lo positivo a lo negativo. Entre los temas más
comunes se encontraban los siguientes:
Un gran problema es que las personas se acostumbran a que las califiquen con su puesto y
sus requisitos, y no unas con otras. Algunas personas han tenido problemas para adaptarse.
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Del lado de las ventajas, la distribución forzada había llevado a los gerentes a tomar
decisiones. Por lo menos, he oído discusiones interesantes acerca del desempeño.
¿Cuándo nos explicaron todos estos cambios? Creo que me acuerdo de que nos mandaron
un mensaje de correo electrónico, pero eso fue todo. ¿Hay alguien que explique qué se supone
que tiene que pasar?
La compañía no debería imponer la distribución forzosa en los extremos alto y bajo de la
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escala. Si en un departamento no hay un “verdadero” trabajador con desempeño superior, no
hay por qué escogerlo para ajustarse al objetivo.
No me gusta cómo es ahora. Si todo el equipo trabaja muy bien, sólo es posible
recompensar a dos de nosotros. Si todos trabajan bien, deberíamos verlo en nuestras
revisiones.
Las inquietudes planteaban cuestiones válidas, cuestiones que Hoffman sabía que el PMET
op
debería abordar (véase en el Cuadro 4 más comentarios de empleados y gerentes sobre el sistema de
gestión del desempeño).
El futuro de la gestión del desempeño en Vitality Health

Hoffman se reclinó en su sillón y suspiró bajo la luzdel atardecer. Luego de cuatro semanas de
tC
investigación, entrevistas y debates, el equipo de evaluación estaba tan lejos de llegar a una
conclusión como cuando estaba al principio. Por un lado, la revisión de los datos de las clasificaciones
del desempeño indicaba que el nuevo sistema de gestión del desempeño había dado un paso en la
dirección correcta. Por el otro, los comentarios negativos, en particular los de los gerentes,
preocupaban a Hoffman y a otros miembros del equipo de evaluación. Se preguntaba si acaso la
compañía había vuelto a errar el blanco al obligar a los gerentes a clasificar a científicos y gerentes de
laboratorio como a empleados de mercadotecnia y administración, o si habría una mejor forma de
No
evaluar el desempeño y distribuir las remuneraciones.
Hoffman sabía que si el sistema aún no había dado todo de sí, Williams le pediría una lista de
mejoras o cambios para que la revisara el Consejo. Hoffman no iba a titubear con un encargo así de
grande poco tiempo después de haber aceptado sus nuevas funciones. Agobiado por la advertencia
de Williams de que se necesitaba la aprobación del Consejo, sabía que sus opciones eran actualizar el
sistema de gestión del desempeño o, quizá, actualizar su currículo.
Hoffman reflexionó sobre la junta del Consejo programada para la tarde del día siguiente. Con el
equipo de evaluación, había redactado una propuesta; a fin de cuentas, sabía que él diría la última
Do
palabra. Hizo una pausa para llamar a su esposa y avisarle que trabajaría hasta tarde. Luego, se
arremangó la camisa y se sumergió en el informe por última vez.
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Cuadro 1a Resultados financieros selectos de Vitality Health: estado de pérdidas y ganancias
Periodo que termina en

2011 (esperado) 2010 2009
(millones de dólares)
Ingresos totales 2498.6 2202.6 1907.1
Costo de los ingresos 462.2 390.3 349.1
rP
Utilidad bruta 2036.4 1812.3 1558.0
Gastos de operación
Investigación 680.6 600.5 538.5
Generales de ventas y administración 1020.9 900.8 807.8
No recurrentes - - 11.4
Gastos operativos totales 1701.5 1501.3 1357.7
Ganancias o pérdidas de la operación 334.9 311.0 200.3
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Ingreso de operaciones continuas
Otros ingresos (gastos) netos (10.0) (13.5) (9.4)
Ganancias antes de intereses e
324.9 297.5 190.8
impuestos
Gastos de intereses 10.0 13.5 9.4
Ingresos antes de impuestos 314.9 283.9 181.4
Gasto en impuestos sobre la renta 102.0 97.9 65.9
op
Utilidad neta 212.9 186.1 115.5
tC
No
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Cuadro 1b Resultados financieros selectos de Vitality Health: balance general
Periodo que termina en 2011

2010 2009
(millones de dólares) (esperado)
Activos
Activos circulantes
rP
Efectivo y equivalentes de efectivo 416.5 330.0 226.4
Cuentas netas por cobrar 45.3 36.8 32.3
Inventario 160.6 164.0 151.4
Otros activos circulantes 137.1 74.5 74.1
Activos circulantes totales 759.5 605.4 484.2
Inversiones a largo plazo
Bienes inmuebles y equipo 214.2 191.6 113.7
yo
Crédito mercantil 161.1 161.1 161.1
Activos intangibles 119.4 112.1 117.4
Otros activos 165.6 208.1 195.9
Activos totales 1419.8 1278.3 1072.4
Pasivos
Pasivos circulantes
Cuentas por pagar 304.6 270.2 214.6
op
Parte corriente de la deuda a largo plazo 41.0 39.9 50.7
Otros pasivos circulantes - - -
Pasivos circulantes totales 345.5 310.1 265.4
Deuda a largo plazo 154.7 190.6 173.5
Otros pasivos 96.9 102.5 95.2
Pasivos totales 597.1 603.2 534.1
tC
Capital contable
Acciones comunes (1.308.921 acciones a US$1,00 por
valor) 1.3 1.3 1.3
Ganancias retenidas 1241.7 1,074.5 924.2
Acciones compradas por la empresa (748.1) (683.1) (621.2)
Excedente de capital 327.9 282.4 233.9
Capital contable total 822.7 675.2 538.3
Pasivos y patrimonio totales 1419.8 1278.3 1072.4
No
Do
t
os
Cuadro 2 Distribución de las clasificaciones en la gestión del desempeño (2008 y 2010)
2008 Clasificaciones de gestión del desempeño

Aumento promedio de salario por proporción
Núm. de % comparativa
rP
Clasificación empleados distribución
80-95 95-110 110-120 120+
A 21 0,29%
8,2% 7,8% 5,8% 3,5%
A- 18 0,25%
B+ 210 2,91%
B 2282 31,63% 6,2% 5,2% 5,0% 4,5%
B- 1.813 25,13%
yo
C+ 1.054 14,61%
C 1.131 15,68% 5,8% 4,1% 3,3% 3,4%
C- 547 7,58%
D+ 74 1,03%
D 29 0,40% 3,5% 1,2% 0,0% 0,0%
D- 35 0,49%
op
E+ 0 0,00%
E 1 0,01%
tC
No
Do
t
os
Cuadro 2 (continuación)
2010 Clasificaciones de gestión del desempeño

Aumento promedio de salario por proporción
rP
Núm. de % comparativa
Clasificación empleados distribución
80-95 95-110 110-120 120+
Superior (S) 799 11,07% 12,1% 10,3% 7,7% -
Normal (N) 5.401 74,86% 7,3% 5,5% 3,6% -
Bajo (B) 747 10,35% 2,9% 1,5% 0,0% -
Inaceptable (I) 114 1,58%
yo
Sin calificar (SC) 93 1,29%
op
tC
No
Do
t
os
Cuadro 3 Cálculos del salario
Los salarios se basan en una combinación de características del puesto (medidas como “puntos de
evaluación laboral”) y méritos acumulados (medidos por las calificaciones de desempeño al paso del
rP
tiempo). Los puntos de evaluación laboral se determinan por examen individual de “tres factores de
evaluación laboral” de cada puesto: conocimientos técnicos necesarios, destrezas necesarias para
resolver problemas y nivel de responsabilidad. A cada factor se asignan calificaciones numéricas
según la guía universal homologada de la compañía y la suma de estas calificaciones define los
puntos de evaluación laboral de los puestos de la organización. Después, los puntos de evaluación
laboral se convierten en un “punto de control” (que es aproximadamente un salario mensual
promedio) con una fórmula de línea salarial. Por ejemplo, la fórmula de la línea salarial para 2009 fue:
yo
Punto de control = US$2.900 + US$9,06 * (Puntos de evaluación laboral).
Control de la línea
Salary Control Linesalarial
Puntos laboralesTarget
Job Points Salario objetivo
Salary $12.0
Thousands
Miles
0 $ 2,900.0 $11.0
100 $ 3,806.0 $10.0
200 $ 4,712.0 $9.0
op
300 $ 5,618.0 $8.0
400 $ 6,524.0 $7.0
500 $ 7,430.0 $6.0
600 $ 8,336.0 $5.0
700 $ 9,242.0 $4.0
800 $ 10,148.0 $3.0
tC
900 $ 11,054.0 $2.0

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
1000 $ 11,960.0
Así, un empleado de nivel medio de Vitality Health con 500 puntos de evaluación laboral tenía en
2009 un punto de control de US$7.430 mensuales. La fórmula de la línea salarial implica la estructura
jerárquica de los salarios en la organización, dado que los puestos corporativos más elevados se
asocian normalmente con más puntos de evaluación laboral.
No
Los salarios en sí varían de 80% a 125% del punto de control basado en una proporción
comparativa del empleado. La proporción comparativa se calcula como el salario vigente del
empleado dividido entre la tasa actual del mercado, según la definición de la política de pagos
competitivos de la compañía. Por ejemplo, un empleado de Vitality Health con 500 puntos de
evaluación laboral y una proporción comparativa de 90 habría tenido en 2009 un salario mensual de
US$6.687 (90% de US$7.430). La proporción comparativa de un empleado aumenta cada vez que
obtiene un aumento por méritos y disminuye si la fórmula de la línea salarial se desplaza hacia arriba
(estando los salarios constantes).
Do
t
os
Límites de las proporciones comparativas
(Supone 500 puntos de evaluación laboral)
Proporción Límite inferior Límite superior

comparativa
80-95 5.944,0 7.058,5
rP
95,01-110 7.059,2 8.173,0
110,01-120 8.173,7 8.916,0
La línea salarial en sí se recalibra cada año al alza o a la baja en relación con las compañías
competidoras del grupo de iguales de Vitality Health para mantener un nivel al 75% de la mediana
del grupo. Esto significa pagar entre 7% y 8% más que la mayor parte de los competidores.
yo
Cuadro 4 Comentarios sobre el nuevo sistema de gestión del desempeño
A continuación se presenta una muestra de los comentarios que recopilaron Hoffman y el PMET en
entrevistas y grupos de enfoque, y por la parte de respuestas abiertas de las encuestas de
participación de los empleados.
Sé que he pensado en irme, aunque no he publicado mi currículo ni nada [...] Pero es

cansado hacer tanto trabajo y no llevar nada a casa para comprobarlo. Sólo quiero lo que
op
haya ganado. Creo que este nuevo sistema es un paso en la dirección correcta.
La categoría Normal abarca a demasiada gente. No hay forma de mostrarle a un

empleado si está en el extremo superior o inferior.
Me acordaba de mi aniversario cuando se acercaba la revisión de mi desempeño. Lo digo

en serio. Pero en todo caso, no creo que mi jefe le dedique mucho tiempo ahora que tiene que
tC
hacer el de todos el mismo mes. No me preocupa el sistema nuevo, pero el calendario era
mejor antes.
Las denominaciones son un problema. Antes la gente ya estaba a la mitad, pero no lo

sabía. Descubrir que están a la mitad es lo que los inquieta.
El viejo sistema tenía más gradaciones. Se podía “movilizar a un trabajador con pequeñas
recompensas”. Ahora no puede hacerse tan bien.
No
Vamos a tener un problema en el futuro si seguimos deshaciéndonos de la gente que no se

desempeña bien. Dentro de muy poco, vamos a tener que empezar a deshacernos de
trabajadores que son buenos, pero no tanto como otros. Se va a causar un problema de moral.
Otro problema son las designaciones. Hay que eliminarlas y hacer una clasificación
completa del personal.
Es la receta para un problema importante entre personal de línea y de staff. Cuando la

división trabaja muy bien y cumple sus metas financieras, casi todas las calificaciones altas se
Do
las dan a los de línea. No quedan para los de staff, que quizá trabajaron igual de bien. Por
otro lado, en los años malos, son más los de staff que obtienen calificaciones elevadas. El año
pasado, muchos de staff tuvieron un desempeño excelente, pero no les dieron calificaciones
que lo demostraran, porque los de línea habían trabajado bien.
t
os
La distribución forzada es inapropiada. El año pasado fue el mejor de nuestro grupo, pero
por el desempeño de la división, “se acabaron” las calificaciones altas. ¿Cómo se premia a los
empleados en una situación en la que se lo merecen pero quedan excluidos de las
calificaciones elevadas porque son demasiados? Es muy desmotivante para las personas que
trabajaron extremadamente bien.
rP
Todo es ridículo. Ya no me examinan en mi puesto. Ahora me juzgan por el trabajo que
hacen todos los demás. ¿Qué retroceso es ése? Puedo trabajar al mismo nivel todos los años y
ser una estrella si mi equipo falla o puedo quedarme corto si mi equipo es la estrella.
yo
op
tC
No
Do

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t

La gestión del desempeño en Vitality Health

— ¿El Consejo? —Hoffman dijo—. Voy a volver a reunir al equipo de evaluación y a

artículos y conocieran las peculiaridades del mercado estadounidense. En el verano de 1991, el

2 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

La belleza exterior sólo se consigue cuando se alcanza la armonía interior.

Gracias a que trajimos a HerbaPure Nutraceuticals a nuestra familia, ahora podemos

A mediados de 2008, la crisis de la economía global produjo cierta paralización en el crecimiento

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 3

aproximadamente 2.500 profesionales, principalmente científicos e ingenieros y sus gerentes de

4 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

Para 2009: f(x) = US$2.900 + (Puntos de evaluación laboral* US$9,06)

Los salarios también se modificaban según cierta proporción comparativa basada en el

Descifré la clave de la última generación de la Ocucream [la exitosa crema antiarrugas de

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 5

El sistema instituiría un modelo de distribución forzada de clasificación del desempeño, para

Categoría Objetivo Restricciones

6 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 7

8 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

La compañía no debería imponer la distribución forzosa en los extremos alto y bajo de la

El futuro de la gestión del desempeño en Vitality Health

evaluar el desempeño y distribuir las remuneraciones.

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Periodo que termina en

10 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

Periodo que termina en 2011

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2008 Clasificaciones de gestión del desempeño

12 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

2010 Clasificaciones de gestión del desempeño

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900 $ 11,054.0 $2.0

14 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

Proporción Límite inferior Límite superior

Sé que he pensado en irme, aunque no he publicado mi currículo ni nada [...] Pero es

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