ANÁLISIS FODA Y ESTRATEGIAS PARAINSTITUCIONES EDUCATIVAS

FERNANDO GAMARRA MORALES

Fernando Gamarra Morales.
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Fernando Gamarra Morales.
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ANÁLISIS FODA Y ESTRATEGIAS PARAINSTITUCIONES
EDUCATIVASPRIMERA EDICIÓN. 2005TACNAProhibida la reproducción total o
parcial de estaobra, por cualquier medio, sin autorización escritadel autor.DERECHOS
RESERVADOS.

Fernando Gamarra Morales.

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CONTENIDOINTRODUCCIÓN1. EL ANÁLISIS FODAFortalezas y
Debilidades.Fortalezas Organizacionales Comunes.Fortalezas Distintivas.Fortalezas de
Imitación de las Fortalezas DistintivasOportunidades y Amenazas.2. DETERMINACIÓN
DE LAS FODA3. LA MATRIZ FODAEstrategias.4. ELABORACIÓN DE OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS.5. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.Las estrategias pedagógicas y
administrativasLas metas.ADDENDA 1ADDENDA 2GLOSARIOREFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS

Fernando Gamarra Morales.

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INTRODUCCIÓN
La razón de este pequeño trabajo es otorgar algunas orientaciones para realizar un
análisis FODA en instituciones educativas para, de alguna manera, colaborar con elevar la
calidad de la educación en Tacna, ya que su resultado servirá como insumo para elaborar
estrategias de mejoramiento continuo.Aquí se presenta el análisis FODA como un medio y
alternativa para conocer la realidad,interna y externa, logrando elevar el nivel de las
instituciones educativas así como de sus integrantes.Este análisis es un proceso de
apreciación y de valoración de las actividades realizadas en el campo institucional
educativo para identificar, conocer y analizar los elementos fundamentales de un sistema
educativo que determinan y afectan la marcha, desempeño y resultados de todos los
procesos institucionales.El análisis FODA en una institución educativa es una forma de
retroalimentación, como de control del trabajo institucional, formándose de esta manera en
un requisito esencial para el proceso de toma de decisiones, orientado a la mejora de la
calidad de la educación.Luego se presenta también la matriz FODA que servirá para
comparar entre sí las diferentes variables a analizar y poder elaborar un diagnostico para
posteriormente elaborar estrategias de mejoramiento de la calidad educativa.Este resultado
debe de servir para evaluar la calidad de las instituciones educativas ayudando a visualizar
el comportamiento de las diversas variables para lograr una buena planificación estratégica,
institucionalizando una mentalidad en equipo y una mejora continua.Por último se ha
considerado conveniente agregar una addenda y un glosario para poder complementar el
trabajo.
Fernando Gamarra Morales.
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El Análisis FODAEl análisis FODA es una herramienta que realiza una evaluación de las
interacciones delos factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de los
objetivos de unaInstitución Educativa. Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado de este análisis sonde gran utilidad puesto que provee de los insumos necesarios
al proceso de planeaciónestratégica ya que permite conformar un cuadro de la situación
actual de una InstituciónEducativa, permitiendo obtener un diagnóstico para la
implantación de acciones y medidascorrectivas, generación de nuevos y mejores proyectos
de mejora y tomar decisiones acordes consu Misión y Visión.El FODA nos va a ayudar a
analizar nuestra Institución Educativa siempre y cuandopodamos responder tres preguntas
(tres subprocesos):Lo que estoy analizando, ¿es relevante?¿Está fuera o dentro de la
Institución Educativa?¿Es bueno o malo para la Institución Educativa?El primer proceso
funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente delanálisis estratégico, es
relativo al lugar y tiempo, es sentido común; este análisis sólo debeenfocarse hacia los
factores claves para el éxito. Es fundamental distinguir lo relevante de loirrelevante y sólo
lo pueden hacer los agentes que están inmersos en el sistema educativo. EnFODA este filtro
reduce nuestro universo de análisis, disminuyendo nuestra necesidad deprocesamiento, que
no es poca cosa.Como ejemplo de este primer subproceso podríamos decir que el sistema
de limpieza debaños de una petroquímica o una compañía minera dudosamente sea una
ventaja comparativa aotras instituciones homólogas, o el color de los monitores de las PC’s,
o si el tamaño del papel quese usa es carta o A4; es increíble la cantidad de veces que nos
cuesta distinguir lo principal de loaccesorio, ya sea en una discusión o en una
decisión.Siempre hay que tener presente el concepto de relatividad, porque la relevancia de
estosfactores va a depender mucho del lugar y el tiempo en donde estemos; en
contraposición alejemplo anterior la higiene de los baños son una clave

de éxito

en una

Clínica, un Hotel o unaInstitución Educativa. El orden en el que se realizan los pasos para
una compraventa de uninmueble no es tan importante como los pasos que toman los
bomberos para apagar un incendio.La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado
en muchas empresas, pero a un ejército enbatalla eso le puede costar la vida. Quien hace un
análisis FODA debe conocer, estar inmerso enel sistema o en el “negocio” , en otras
palabras saber de lo que se esta hablando.Los otros dos subprocesos son para distinguir las
dos dimensiones del análisis:Dimensión de ubicación: Interno y ExternoDimensión de
modo: Positivo y Negativo.En cada intersección se ubica cada uno de los factores o
elementos del análisis:
INTERNO EXTERNOPOSITIVO Fortaleza. Oportunidades.NEGATIVO Debilidad.
Amenazas.
Las fortalezas como las debilidades son factores internos de una Institución Educativa,
porlo que es posible controlarlas y actuar directamente sobre ellas, puede influirse
directamente parael futuro. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, no es
controlable pero si sepuede influenciar hasta cierto punto, aquí se tiene que desarrollar toda
la capacidad, habilidad ycreatividad para aprovechar esas oportunidades y minimizar o
anular las amenazas,circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo,
por lo que en generalresulta muy difícil poder modificarlas. Ahora hablaremos con más
detalle de cada una de estas:

Fernando Gamarra Morales.

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Fortalezas
: son las capacidades especiales que tiene una Institución Educativa, y por loque cuenta con
una posición privilegiada frente a otras Instituciones Educativas, recursos que secontrolan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollanpositivamente, etc.
(¿qué es lo que somos capaces de hacer?, ¿con qué contamos en laInstitución Educativa?).
Algunos la definen como puntos a favor en cuatro amplias categorías:Potencial Humano,
Capacidad de Proceso (equipos, edificios y sistemas), Productos y servicios yRecursos
financieros.
Oportunidades
: son aquellos factores, eventos o circunstancias que resultan positivos,favorables o
explotables, que se espera que ocurran, que podrían inducirse o que debendescubrirse en el
entorno en el que actúa la Institución Educativa porque podría tener un impactopositivo ya
que permite obtener y desarrollar ventajas competitivas si se aprovecha en formaoportuna y
adecuada: Mercados, Clientes, Empresa, Gobierno, Competencia y Tecnología.(¿Cuáles
son las demandas que nos plantea el entorno?).
Debilidades
: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a lacompetencia.
recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no
sedesarrollan positivamente, etc. No es más que tan sólo la falta de fortalezas y se pueden
tomaracciones rápidas de modo que se impida su avance. (¿qué elementos en nuestra
InstituciónEducativa pueden ser inadecuados para lograr los cambios que deseamos?)
Amenazas
: son aquellas situaciones que provienen del entorno que inhiben, limitan odificultan su
desarrollo e incluso puede atentar contra la permanencia de la Institución Educativaen el
mercado. Suelen aparecer en los mismos aspectos que en las oportunidades:
Mercados,Clientes, Empresa, Gobierno, Competencia y Tecnología. Con un enfoque
creativo, muchasamenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una
planeación cuidadosa.(¿Qué dificultades y obstáculos pueden entorpecer el servicio que
brindamos?)El objetivo de este análisis es: convertir los datos del universo (según se
percibe) eninformación, procesada y lista para la toma de decisiones (estrategias). En
términos de sistemas,tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso
(análisis FODA) y unproducto, que es la información para la toma de decisiones (el
informe FODA que resulta delanálisis FODA).Este tipo de análisis representa un esfuerzo
para examinar la interacción entre lascaracterísticas particulares de la Institución Educativa
y el entorno en el cual se desenvuelve(Matriz FODA).Un análisis FODA juicioso y
ajustado a la realidad provee excelente información para latoma de decisiones, porque
permite una mejor perspectiva antes de emprender un nuevoproyecto. Este análisis debe
enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito. Deberesaltar las fortalezas y las
debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva yrealista con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.Otro objetivo fundamental de este análisis es
disminuir las debilidades para incrementar lasfortalezas, considerar a tiempo el impacto de
las amenazas para atenderlo puntualmente ycapitalizar las oportunidades para el logro de
los objetivos, la misión y visión de la InstituciónEducativa, de esta forma el proceso de
planeación estratégica será funcional.
Fortalezas y Debilidades
Hágase preguntas como éstas:¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree
que superan a otrasInstituciones Educativas?¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos
donde usted cree que otras InstitucionesEducativas lo superan?¿Cuáles son aquellos cinco a
siete aspectos donde usted cree que iguala a otrasInstituciones Educativas?Al evaluar las
fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se puedenclasificar de la siguiente
manera:

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Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de
InstitucionesEducativas. La paridad competitiva se da cuando un gran número de
Instituciones Educativasestán en capacidad de implementar la misma estrategia.
Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número
deInstituciones Educativas; estas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente
logran unaventaja competitiva y obtienen utilidades por encima del promedio. Las
fortalezas distintivaspodrían no ser imitables cuando:Su desarrollo se da a través de una
circunstancia histórica única que otras no puedencopiar, por ejemplo instituciones
educativas con prestigio en su organización por ser centenarias.Su naturaleza y carácter
podría no ser conocido o comprendido por otras InstitucionesEducativas (se basa en
estructuras sociales complejas como la Misión, Visión o el trabajo enequipo).
Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra Institución Educativa y
deconvertirla en una estrategia que genere demanda.La ventaja competitiva será
temporalmente sostenible, cuando subsiste después quecesan todos los intentos de
imitación estratégica por parte de otros.Las debilidades se refieren básicamente a
desventajas competitivas, las cuales sepresentan cuando no se implementan estrategias
generadoras de valor que otras Institucioneseducativas sí implementan. Al evaluar las
debilidades, tenga en cuenta que se está refiriendo aaquellas que le impiden seleccionar e
implementar estrategias que le permitan desarrollar sumisión.Una Institución Educativa
tiene una desventaja competitiva cuando no está implementandoestrategias que generen
valor mientras otros si lo están haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy
altosdesempeños. Las amenazas están en aquellas áreas donde la Institución Educativa
encuentradificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.Pregúntese:¿Cuáles son
realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?¿Cuáles son las mejores
oportunidades que tiene?¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños y en cuáles se
podrían generar altosdesempeños?¿Cuáles son las barreras que impiden alcanzar un buen
desempeño en el mercado?
DETERMINACIÓN DE LAS FODA
Existen varias técnicas para poder escoger las FODA, pero en primer lugar hay
quedeterminar en que campos o aspectos de una Institución Educativa se va a realizar el
análisis delambiente externo (económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos,
geográficos, etc.),esto se puede hacer en un reunión del director con los profesores y a
través de una lluvia de ideasrecopilar y analizar la información de su entorno. Luego
ponderar las oportunidades, según susaber y entender, de 1 a 5 y lo mismo se hace con las
amenazas pero de –1 a –5; aquellos quetengan 1, 0 ó –1 se consideran normal o sin efectos.
Aquellos que tengan ponderación extrema (5ó –5) se consideran como buenas
oportunidades o graves amenazas.Otra forma de determinar los factores o variables, sería
hacer encuestas a los agentes dela educación para identificar los campos o aspectos motivo
del análisis.

Fernando Gamarra Morales.

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Como ejemplo podemos citar este cuadro del Dr. Francisco Farro Custodio
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; que nosservirá para hacer el análisis FODA, la matriz y la redacción de estrategias:
AMENAZA NORMAL OPORTUNIDAD
PONDERACIÓNFACTORES Y VARIABLES
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
ECONÓMICOS1. Ingreso familiar bajo X2. Pago de pensiones X3. Impuestos SUNAT X4.
Acceso a créditos XPOLÍTICOS5. normatividad Educativa X6. Inversión en educación.
X7. Apoyo de la UGEL XSOCIALES8. Demanda educativa X9. Deserción escolar X10.
Desintegración familiar. X11. Crisis de valores. X12. Apoyo de PP. FF. X13. Medios de
comunicación X14. Globalización cultural X15. Drogadicción X16. Prostitución X17.
Pandillas. XTECNOLÓGICOS18. Acceso a tecnologías X19. Automatización
XCOMPETITIVOS20. Nuevos competidores X21. Innovación educativa.
XGEOGRÁFICOS22. Ubicación de la I. E. X23. Sector Urbano medio/rural X
Seguidamente se hace un trabajo similar con el ambiente interno de la InstituciónEducativa
identificando los factores (capacidad directiva, competitiva, tecnológica, financiera degrupo
humano, etc.) que condicionan su desempeño en relación con su MISIÓN (Fortalezas
yDebilidades)
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Francisco Farro Custodio “Planeamiento Estratégico para Instituciones Educativas de

Calidad” Lima- Perú

Fernando Gamarra Morales.

9DEBILIDAD NORMAL FORTALEZA
PONDERACIÓNFACTORES Y VARIABLES
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5CAPACIDAD DIRECTIVA1. Imagen institucional.
X
2. Uso de planes estratégicos.
X
3. Flexibilidad de la estructura organizacional
X
4. Comunicación y control
X
5. Toma de decisiones y solución de problemas
X
6. Evaluación e gestión
X
CAPACIDAD TECNOLÓGICA7. Nivel de tecnología
X
8. Diversificación de servicio
X
CAPACIDAD DE GRUPO HUMANO9. Nivel académico
X
10. Experiencia pedagógica.
X
11. Estabilidad laboral.
X
12. Motivación
X
13. Nivel de remuneración
X
14. Índices de desempeño
X
15. Clima organizacional
X
CAPACIDAD COMPETITIVA16. Calidad educativa
X
17. Satisfacción del alumno
X
18. satisfacción de PP.FF.
X
19. Niveles de pensiones
X
CAPACIDAD FINACIERA20. Capacidad de endeudamiento
X
21. Nivel de rentabilidad
X
22. Liquidez de fondos.
X
23. Estabilidad de costos.
X
LA MATRIZ FODA
Al tener ya determinadas cuales son las FODA, se determina los principales elementos
defortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un
ejercicio demayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la
Misión y la Visión dela Institución Educativa, cómo afecta cada uno de los elementos del
FODA. Después de obteneruna relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan
por importancia cada uno de losFODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor
importancia para la institución.
Estrategias.
La
Matriz FODA
, permite realizar un análisis objetivo de las variables empleadas en laevaluación del
entorno de la Institución Educativa; nos indica cuatro estrategias alternativasdistintas,
determinar el grado de desempeño en el contexto en que se desenvuelve y lasestrategias
más efectivas para alcanzar su desarrollo institucional. En la práctica, algunas de
lasestrategias se superponen o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de
maneraconcertada.
Fernando Gamarra Morales.
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Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los
cuatroconjuntos de variables, originando cuatro cuadrantes: potencialidades, desafíos,
riesgos ylimitaciones.Las potencialidades señalan las más prometedoras líneas de acción
para la InstituciónEducativa, por el contrario, las limitaciones colocan una seria
advertencia, mientras que losriesgos y los desafíos exigirán consideración a la hora de
marcar el rumbo que la InstituciónEducativa deberá asumir para un futuro deseable.

Fernando Gamarra Morales.

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Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los
cuatroconjuntos de variables, originando cuatro cuadrantes: potencialidades, desafíos,
riesgos ylimitaciones.Las potencialidades señalan las más prometedoras líneas de acción
para la InstituciónEducativa, por el contrario, las limitaciones colocan una seria
advertencia, mientras que losriesgos y los desafíos exigirán consideración a la hora de
marcar el rumbo que la InstituciónEducativa deberá asumir para un futuro deseable

A partir de este análisis se podrá plantear estrategias

(1) La Estrategia
para desarrollar
FO (Maxi-Maxi):
(Fortalezas –vs.- Oportunidades).(ESTRATEGIAS OFENSIVAS, AGRESIVAS O DE
CRECIMIENTO). A cualquier institución leagradaría estar siempre en esta situación donde
pudiera maximizar tanto sus
fortalezas
como sus
oportunidades
. Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos
paraaprovechar la oportunidad para sus servicios. Por ejemplo, una Institución Educativa
con suprestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría
aprovechar laoportunidad de la gran demanda externa por educación técnica o preparación
pre-universitaria.
(2) La Estrategia
para crecer
DO (Mini-Maxi):
(Debilidades –vs.- Oportunidades).(ESTRATEGIAS CONCÉNTRICAS QUE AFECTAN
A TODA LA INSTITUCIÓN). Aquí se intentaminimizar las
debilidades
y maximizar las
oportunidades.
Una Institución Educativa podríaidentificar oportunidades en el medio ambiente externo
pero tener debilidades organizacionalesque le eviten aprovechar las ventajas del mercado.
Por ejemplo, se podría presentar laoportunidad de una gran demanda por sus vacantes, pero
su capacidad instalada podría serinsuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa
capacidad con instalaciones prefabricadas.Una táctica alternativa podría ser obtener mayor
presupuesto para construir las instalacionesnecesarias. Es claro que otra estrategia sería el
no hacer absolutamente nada y dejar pasar laoportunidad y que la aproveche la
competencia.
(3) La Estrategia
para mantenerse
FA (Maxi-Mini):
(Fortalezas –vs.- Amenazas).(ESTRATEGIAS GLOBALES O DE LIDERAZGO
TECNOLÓGICO) se basa en las
fortalezas
de lainstitución que pueden copar con las
amenazas
del medio ambiente externo. Su objetivo esmaximizar las primeras mientras se minimizan
las segundas. Esto, sin embargo, no significanecesariamente que una institución fuerte
tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medioambiente externo para enfrentarlas. Por
lo contrario, las fortalezas de una institución deben serusadas con mucho cuidado y
discreción.
(4) La Estrategia
para sobrevivir
DA (Mini-Mini):
(Debilidades –vs.- Amenazas).(ESTRATEGIAS DEFENSIVAS O DE LIQUIDACIÓN).
Su objetivo es el de minimizar tanto las
debilidades
como las
amenaza
s. Una Institución Educativa que estuviera enfrentado sólo conamenazas y debilidades,
pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, talinstitución tendría
que luchar por su supervivencia o llegar hasta su extinción. Pero existen otrasalternativas.
Por ejemplo, podría reducir sus acciones buscando ya sea sobreponerse a susdebilidades o
para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudoesas son
falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, laposición
DA se deberá siempre tratar de evitar. Las limitaciones relacionadas con potencialhumano,
capacidad de proceso o finanzas se pueden reforzar o tomar acciones a modo queimpidan el
avance.Las instituciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal
alguna delas tres primeras estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar
a la situacióndonde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las
oportunidades. Si tienendebilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y
convertirlas en fortalezas. Siencaran amenazas, ellas las coparán para poder enfocarse en
las oportunidades.La determinación de objetivos estratégicos va a implicar cambios,
transformaciones yestabilización de algunas áreas de la Institución Educativa porque
existen diferencias entre susituación actual y la deseada. Estos deben ser traducidos en
tareas asignables a personas oequipos y deben ser posibles de realizar en un determinado
plazo.
MATRIZ D.O.F.A.
Se puede definir como el enfrentamiento de factores internos y externos, con el
propósito de generar estrategias alternativas. Por ejemplo, una empresa
poseedora de mucho capital de trabajo (una fortaleza interna) podría aprovecharse
del gran crecimiento de la industria aerospacial (40% anual) comprando una firma
en dicho sector. Este ejemplo sólo ilustra comparación uno a uno. En la mayoría
de las situaciones, las relaciones internas y externas son mucho más complicadas
y el proceso de cotejamiento requiere mayor reflexión.

La matriz D.O.F.A. es una importante herramienta de formulación de estrategias

que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA 5. Las
letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con
el objeto de aprovechar las oportunidades externas. Sería ideal para una empresa
poder usar sus fortalezas y así mismo explotar sus oportunidades externas. Ella
podría partir de sus fortalezas y mediante el uso de sus recursos aprovecharse del
mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, Mercedes Benz, a través de
sus conocimientos técnicos y su imagen de calidad (fortalezas internas) podría
usar para su beneficio la creciente demanda de carros de lujo (oportunidad
externa) ampliando su producción.

PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ D.O.F.A

Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes:

1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.

3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes

4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.

5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.

6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes.

7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.

PREPARACIÓN DE LA MATRIZ DOFA

Esta parte del análisis es la más conocida y practicada en el medio empresarial.

Esta parte del proceso se convierte en una mesa redonda donde se procede a
identificar los cuatro componentes de la matriz.
Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de índole interno
que corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa que
llevará a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de contorno, o del medio en el
que se desenvuelve la compañía. Estos últimos se refieren a las oportunidades y
las amenazas.

Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno y

dos corresponden a las oportunidades y amenazas respectivamente. La fila
superior e inferior son para las fortalezas y las debilidades respectivamente. La
presentación de la matriz y su correspondiente ordenamiento de sus temas
componentes tiene su justificación en el manejo de reuniones y trabajos de grupo.
La teoría relacionada con de sicología empresarial (también estudiada en sicología
de grupos), sugiere que cuando se pretende discutir un proyecto de alto impacto
en una empresa, se ve una clara tendencia hacia el pesimismo si se empieza la
discusión del proyecto partiendo de las amenazas y las debilidades de la empresa,
mientras que el grupo de trabajo se torna mas receptivo cuando se inicia con las
fortalezas y las oportunidades que corresponde a la parte positiva de la empresa,
lo cual implica reconocer que se tiene un buen potencial para poder enfrentar el
reto de llevar a cabo el proyecto a emprender. En el diligenciamiento de la matriz
se debe tratar de identificar aspectos claves como la estructura organizacional, las
finanzas, políticas de estado, lineamientos empresariales, factores ambientales,
logística, mercadotecnia, inventarios, investigación, relaciones comunitarias,
gremios relacionados, etc. No se debe dejar al azar de la improvisación
oportunidades o problemas que se pueden prever con anterioridad y estar
preparado para ello.

Un proyecto bien planificado debe permitir prever temas como:

1.- En que momento debo cancelar el proyecto y retirarme para evitar mayores
pérdidas.

2.-Hasta que punto estoy dispuesto a arriesgar en la ejecución de un proyecto y

seguir o no financiándolo. Es importante tener en cuenta que una empresa no solo
pierde dinero cuando un proyecto fracasa y las pérdidas económicas acercan su
balance a la quiebra. Sino que también se puede perder imagen en el mercado, en
el medio, el “goodwill”. Imagínense cuanto pierde una entidad financiera de talla
mundial cuando la cual está llevando a cabo un proyecto de gran envergadura, y
se descubre a la luz pública que será intervenido por lavado de dinero de origen
ilícito. Esto le puede significar grandes perdidas a futuro pues su imagen perderá
valor y por lo tanto, muchas grandes empresas preferirán llevarse su dinero para
otras entidades. También, el fracaso o la quiebra además de un costo económico,
también tiene un costo en la imagen de la compañía. Cuantas compañías al borde
de la quiebra acuden al financiamiento y encuentran las puertas cerradas de las
entidades que siempre le colaboraron en los buenos tiempos.
3.- En que momento debo considerar aumentar la inversión para aprovechar la
materialización de una de las oportunidades previstas.

4.- Determinar el flujo de caja que requiere el proyecto, de tal manera que le
permita a la empresa prever y preparar los recursos de diferente tipo requeridos
durante el tiempo de ejecución del proyecto, y no tener que estar haciendo
desembolsos sorpresas una y otra vez, lo cual puede poner en riesgo el ejercicio
de otras actividades vitales de la empresa, o comprometer los recursos de los
inversionistas.

5.- Permitir tener unos indicadores de gestión que permitan hacerle un

seguimiento objetivo y permanente a todas las actividades principales del
proyecto. Debe permitir visualizar el avance del proyecto de una manera clara y
contundente. Cuando en un proyecto se materializan riesgos negativos no
previstos, o no se logran identificar nuevas oportunidades a tiempo, y solo sus
directores no pueden más que justificar imprevistos una y otra vez, es obvio que la
planeación no fue adecuada ni estudiada a conciencia. Así las cosas, es mejor
hacer un alto en el camino y no seguir dando pasos de ciego cuando lo que se
está arriesgando es la empresa. O también, de seguir así, estaríamos llevando al
fracaso inevitable a un proyecto que puede tener bastantes bondades y beneficios
para la compañía.

6.-Se debe realizar una revisión dela matriz DOFA y tomar aquellos puntos de mas alto
impacto para proceder a valorarlos en orden de importancia dentro del proyecto. Esto no
significa que los otros puntos no se deban tener en cuenta, sino que deben hacer parte de las
diferentes tareas del proyecto, pero debido a que su impacto es relativamente bajo, harán
parte de las actividades complementarias del proyecto.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS

Luego de hacer la valoración ponderada de los aspectos claves del proyecto, se continúa
con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las fortalezas y las
oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las
contingencias necesarias para enfrentar la materialización de las amenazas. Las estrategias
deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que estas sean objetivas,
controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base indicadores de
gestión. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en actividades genéricas o
intangibles que puedan resultar incontrolables o imposible de cerciorar a cabalidad su
gestión.

De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se

relacionan con cada una de las celdas de la matriz DOFA, las mismas se deben
agrupar asi:
Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los
planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como
oportunidades de mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustes
positivos para el proyecto.

Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los

planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como
amenazas para el proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y lo
suficientemente analizadas, ya que representan debilidades del grupo de trabajo
que ponen en riesgo directo el éxito del proyecto. El nivel de prioridad de estas
acciones se deben considerar como muy alto.

Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los

planes conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron
consideradas como oportunidades que tienen el grupo de trabajo para
potencializar y asegurar el éxito del proyecto. Es así, que se deben presentar
acciones que permitan aprovechar al máximo estas fortalezas que están de
nuestro lado en la ejecución del proyecto.

Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los

planes conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas, que de
una u otra manera ponen en riesgo permanente el éxito del proyecto durante toda
su implementación. Estas acciones también son de prioridad muy alta, por lo tanto
deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o minimicen los
efectos negativos que amenazan al proyecto.
INDICADORES Y OTROS CONTROLES

La presentación de la matriz de estrategias debe incluir el análisis de las acciones a realizar

con sus cronogramas de trabajo y sus correspondientes dependencias o posibles
funcionarios líderes de cada etapa. También se deben incluir los costos, el posible
presupuesto requerido durante la ejecución de cada una de las actividades, en la que se
determine el flujo de caja estimado.

El compendio final del análisis DOFA incluye:

1.- La matriz de DOFA de diagnóstico con el detalle descriptivo de todas las amenazas,
fortalezas y debilidades del proyecto y su entorno.

2.-La matriz de acciones para potencializar fortalezas y controlar o minimizar los riesgos de
falla.
3.- El análisis de vulnerabilidad con sus correspondientes probabilidades de ocurrencia.

4.- El análisis de riesgo del proyecto.

5.- La estructura orgánica de responsabilidades para la ejecución de las actividades a

ejecutar con la clasificación de prioridad entre ellas.
6.-Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario para cada una de las actividades
propuestas.

7.-Indicadores de Gestión requeridos para realizar el seguimiento a las diferentes

actividades a realizar y su periodicidad.