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INDICE

ABBELLIRE

1. INTRODUZIONE AL GRUPPO
2. AZIONI E REAZIONI DELLE
IMPRESE DI FRONTE AL COVID-19: la
risposta delle imprese alla situazione
attuale
3. ASSITECA
4. CALZEDONIA
5. CONCLUSIONI
6. BIBLIOGRAFIA E SITOGRAFIA
MERAKI
Il nostro gruppo è composto da 4 ragazze: Veronica Lotti, Florina Iulia Andrei, Alice Vicini e
Angelica Caruso.
Ci siamo conosciute a lezione di economia aziendale, e appena saputo del progetto, abbiamo
deciso di formare un gruppo assieme.

MERAKI: Il nome del nostro gruppo, proviene dal greco, letteralmente significa “essenza di
noi stessi” e significa fare qualcosa mettendoci l’anima, la creatività e l’amore, in altre parole
mettere un po’ di noi stessi nel lavoro. Nessuna di noi studia greco, ma tutte conoscevamo
questa parola per il suo significato e ci siamo ritrovate a volerla come nome del gruppo in
quanto ognuna di noi avrebbe messo un po’ di se stessa in questo lavoro.

Abbiamo scelto Veronica Lotti come referente


per le sue capacità organizzative, la sua
pazienza e la sua capacità di motivare tutte noi
a dare il massimo e a realizzare un lavoro
completo e coerente.

Il nostro logo è stato fatto da Angelica Caruso,


grazie a un’applicazione di editing di foto ed
immagini; lo abbiamo scelto in quanto la
cornice rimanda alle origini greche della
parola ed ha al centro la lettera iniziale del
nome del gruppo. I colori nero e oro danno,
secondo noi, un tocco di eleganza al simbolo.

Abbiamo deciso di trattare come argomento la situazione attuale in cui ci troviamo,


analizzando il modo in cui le aziende rispondono all’emergenza covid-19. Questa scelta
deriva dal fatto che secondo noi è molto più interessante concentrarsi sulle situazioni
straordinarie, praticamente impossibili da prevedere, che su quelle ordinarie; in quanto
pensiamo siano proprio le situazioni fuori dalla norma a mostrare la capacità di resilienza e la
velocità di reazione dell’impresa.

Il lavoro è strutturato in due parti: una prima parte teorica (in cui analizzeremo il
comportamento generale delle imprese in questa situazione) ed una seconda parte pratica (in
cui ci concentreremo su degli esempi di aziende ed il modo in cui hanno affrontato questa
situazione). Come esempi di imprese da analizzare abbiamo scelto:

- Calzedonia​, in quanto Florina Iulia Andrei è di Verona, città in cui l’azienda è stata
creata, ed è quindi per lei una realtà molto vicina. Inoltre abbiamo apprezzato il modo
in cui l’imprenditore ha gestito la situazione, decidendo, durante l’emergenza sanitaria
Covid-19, di chiudere a tempo opportuno i punti vendita e mettendo in atto iniziative
tra cui convertire la produzione per donare e vendere mascherine e camici.
- Assiteca​, un’azienda di brokeraggio1 assicurativo in cui lavora la sorella di Angelica
Caruso, proprio a Milano. Questo non solo in quanto la relazione tra le due ci ha
permesso di avere informazioni non filtrate, ma anche perché più volte i discorsi sul
proprio lavoro fatti dalla sorella di Angelica le hanno ricordato informazioni apprese
durante le lezioni di economia aziendale; pertanto questa azienda le è naturalmente
venuta in mente al momento di trovare esempi pratici per questa indagine. La scelta
poi è risultata particolarmente efficace grazie all’ampiezza dello sguardo che
un’azienda che intrattiene numerose relazioni con imprese clienti poteva offrire.

1
Il broker di assicurazioni esercita professionalmente un’attività di intermediazione che mette in
relazione i propri clienti con le compagnie assicurative, alle quali non è legato da alcun impegno.
Questa libertà permette al broker di confrontare e scegliere le soluzioni assicurative più adatte al
cliente, sia in termini economici che di coperture offerte.
https://www.assiteca.it/perche-scegliere-un-broker/​(ultima consultazione: 27/04/2020 alle 18.45)
AZIONI E REAZIONI DELLE IMPRESE DI FRONTE AL COVID-19

LA RISPOSTA DELLE IMPRESE ALLA SITUAZIONE ATTUALE

Ormai da quasi due mesi, l’intero paese sta attraversando una congiuntura estremamente
negativa a causa di una pandemia globale, che sta mettendo in difficoltà non solo la vita di
noi italiani, ma soprattutto dell’intera economia nazionale.

Come riportato da un articolo di Annalisa Giraldi2: ​si tratterebbe del "più importante shock
che ha colpito il nostro sistema economico nel Dopoguerra": un evento quindi più serio della
crisi finanziaria del 2008.

È stato uno shock nazionale e successivamente globale, un avvenimento inaspettato e non


prevedibile, esterno al mercato, ma che ovviamente ha il potere di influenzarne in modo
positivo o negativo l’andamento. In questa situazioni di emergenza, prendere una decisione e
il tempo di metterla in pratica sono determinanti per garantire alle aziende di mantenere la
propria posizione di mercato.

In un’ottica di emergenza, sicuramente temporanea, ma con un orizzonte di risoluzione


completa molto lontano, le imprese devono riuscire ad adeguare comportamenti e scelte a
schemi che consentano la sostenibilità del proprio business: devono capire come ri-orientare
l’operatività, le scelte di investimento, le opzioni di cassa, le politiche del personale. È stato
quindi necessario che ogni azienda riprendesse in mano la propria funzione come se fosse una
startup, come se la sua attività fosse appena stata avviata.

Oltre che valutare il contesto occorre continuare a valutare anche i soggetti che agiscono ed
interagiscono all’interno di esso. L’attenzione viene rivolta agli stakeholders, dall’inglese
portatori di interessi, soggetti che entrano in contatto con l’impresa, detengono con essa
relazioni continuative, influenzandola o subendo la sua influenza. Sono soprattutto i “leader”
delle imprese, gli imprenditori, che interagiscono con gli stakeholders. Essi si prendono
carico delle istanze dei cosiddetti stakeholders interni, che sono legati in modo diretto
all’impresa, oppure cercano nuovi investitori, stakeholders esterni come società assicurative,
banche, istituti di credito.

Secondo Fazzi (1982) “l’imprenditore è colui che assume uno specifico set di comportamenti
in grado di incidere sullo sviluppo nell’impresa”3. L’imprenditore, più che mai in questa
situazione di emergenza, ha quindi la funzione di individuare e realizzare nuove possibilità
per sostenere lo sviluppo economico, che significa crescita innovativa dell’azienda e piena
occupazione e si realizza se l’azienda è supportata da un imprenditore creatore ed innovatore

2
GIRARDI A., articolo online “Le imprese italiane potrebbero perdere fino a 650 miliardi per colpa della
pandemia di Coronavirus”, versione del 18/03/2020 alle 18.30.
https://www.fanpage.it/economia/coronavirus-le-imprese-italiane-potrebbero-perdere-fino-a-650-miliardi-per-co
lpa-della-pandemia/​​forse da togliere se c’è già nella sitografia?
3
FAZZI R., ​Il governo d’impresa​. Vol. 1, Giuffrè, Milano, 1982.
come quello definito da Schumpeter (1911), una figura dinamica, capace di reagire
prontamente ai cambiamenti4.

Così come l’imprenditore, anche l’impresa in questo momento complesso deve essere
innovatrice ed anticipatrice al tempo stesso, capace di rinnovare la propria immagine alla
clientela, di riuscire ad introdurre tempestivamente prodotti o servizi di cui il mercato
necessita maggiormente.

Un esempio di servizio introdotto a seguito dell’epidemia è sicuramente il servizio di


consegna a domicilio della spesa che stanno adottando molti supermercati.

Le imprese devono essere oltre che market oriented (orientate al mercato), cioè produttrici di
prodotti che rispecchiano le aspettative del cliente, anche anticipatrici, applicando un
marketing di anticipo. Essenziale è valutare questa situazione mantenendo un approccio
realistico ma positivo, riflettendo sulla situazione critica come fattore di rischio, ovvero
fattore esterno sfavorevole, e cercando di mantenere l’obiettivo di equilibrio prefissato nel
lungo periodo.

Per raggiungere l’equilibrio nel lungo periodo è necessario compiere una moltitudine di
azioni nel breve periodo. Conservare la continuità aziendale, valutare l’affidabilità della
catena di approvvigionamento, stimare la liquidità a breve termine, riorganizzare l’attività
interna dei lavoratori ricorrendo a nuovi strumenti di lavoro flessibile, da remoto, ovvero,
telelavoro e smart-working sono le azioni principali che le imprese devono effettuare per
fronteggiare l’emergenza da Coronavirus, che ha investito anche i mercati globali.

Questo ci ricorda che ogni singola azienda è inserita in un mercato e per questo è in relazione
con il proprio contesto socio-culturale, e come sostiene Golinelli (anno) è un “sistema vitale”,
ovvero un sistema che sopravvive ed è equilibrato esternamente ed internamente5.

Prendere decisioni è sempre difficile tuttavia bisogna ricordare che esse non si possono
rimandare a dopo l’emergenza. L’azienda che vuole conseguire dei risultati interessanti deve
partire da una posizione di ascolto e comprensione dell’ambiente esterno, osservando e
analizzando per poi poter soddisfare le esigenze dei clienti e cogliere le specifiche richieste
dal mercato, le cosiddette domande di mercato. Oltre all’analisi dell’ambiente esterno e
l’analisi della domanda è utile analizzare anche la concorrenza, i competitors.

In un’ottica in cui la customer satisfaction, “soddisfazione della clientela”, è ancora


attualmente un valore essenziale, necessario è soffermarsi nuovamente, quasi come per la
prima volta, sulla figura del consumatore e sulle strategie di comunicazione che l’azienda
vuole utilizzare. Come sostenne Watzlawick (1967) “non si può non comunicare”6, in questo
caso al cliente. Egli è, forse tra tutti, l’interlocutore esterno più importante perché il suo

4
SCHUMPETER J.A. (1911), ​Teoria dello sviluppo economico​, ed. it. Etas, Milano, 2002.
5

6
apporto all’impresa in termini di acquisto è essenziale al raggiungimento dell’obiettivo di
lungo termine di cui parlavamo prima, l’equilibrio.

Solo dopo questa fase di osservazione, di analisi, di revisione di vecchie strategie e di


creazione di nuove, l’azienda può prendere decisioni.

Secondo Simon, il processo decisionale razionale consiste nel risolvere i problemi scegliendo
l'alternativa più appropriata tra quelle disponibili. Questo autore ha diviso il processo
decisionale razionale in tre fasi. Primo, vengono identificate tutte le possibili alternative,
quindi verranno poi analizzati i risultati che si otterrebbero con ciascuno di essi. Infine, viene
scelta la soluzione più appropriata confrontando l'efficienza e l'efficacia di ciascuna delle
opzioni disponibili. Prendendo sempre come riferimento la nostra ottica di lungo periodo
questo si traduce nell’abilità di raggiungere l’obiettivo prefissato dall’azienda attraverso il
minor dispendio di risorse. Questo significa favorire delle decisioni appropriate tenendo
conto del criterio di economicità che potrebbe portare le aziende di grandi dimensioni, che in
Italia però sono una percentuale molto bassa, ad adottare delle economie di scala in modo da
ottenere una riduzione dei costi medi totali nel lungo periodo.

Un altro trade-off o scelta, che si potrebbe effettuare connesso al concetto di economicità, è


quello di qualità vs quantità. In riferimento al contesto italiano in realtà questa scelta in molti
casi era già stata assodata prima della pandemia e rimarrà presumibilmente assodata anche
dopo, in quanto gran parte delle aziende prediligono la produzione di un prodotto valido
qualitativamente parlando, qualsiasi esso sia, piuttosto che la produzione in grandi quantità.
Anche questa possibile scelta è forse più da ricollegarsi all’ambito delle grandi imprese, delle
multinazionali.

Queste sono solo alcune delle possibili scelte che le imprese potrebbero pensare di compiere
ma, concentrandoci su aspetti maggiormente pratici, occorre ricordare che non tutte le
imprese stanno affrontando la crisi nello stesso modo.

Alcuni settori, come quello dei presidi sanitari o dell’industria alimentare, vivono
l’emergenza con una spinta di volumi, mentre altri settori come il terziario, subiscono le
difficoltà di uno smart working, ed altri ancora sono vittime dello shutdown totale della
propria attività per decreto governativo.

Nel complesso è comunque interessante notare le differenze di approccio e di comportamento


tra le imprese: c’è chi, fin dai primi segnali della crisi, ha purtroppo dovuto minacciare i
propri dipendenti di licenziamento e chi ha cercato di trovare soluzioni a tutela dei propri
stakeholders: dipendenti, fornitori, clienti e comunità, chiudendo ad esempio in anticipo le
attività economiche non essenziali e mettendo a disposizione risorse, servizi, prodotti e
denaro. ​Esemplari sono, anche, quelle fabbriche che hanno cambiato la loro produzione per
venire incontro alla maggiore richiesta di mascherine, eliminando tutti gli ordini e
riconvertendo completamente la produzione: così facendo hanno evitato la possibilità di uno
shutdown o comunque una grave riduzione degli introiti, nel contempo guadagnandosi agli
occhi del pubblico (e dunque dei clienti e potenziali clienti) un’opinione molto positiva.

In questa fase di emergenza, la sensibilità delle persone rispetto ai temi della responsabilità
sociale è amplificata.
Come viene ufficialmente definita nel 2001 dalla Comunità Europea: «l’integrazione su base
volontaria, da parte delle imprese, delle preoccupazioni sociali e ambientali nelle loro
operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate».
Il concetto è stato elaborato per la prima volta da Howard R. Bowen nel libro “Social
Responsibility of Businessman” del 1953, nel quale si chiede quali responsabilità verso la
società sia lecito aspettarsi da chi dirige un’impresa. Le definizioni di CSR nel corso degli
anni si sono moltiplicate ma tra le più popolari c’è quella di Carroll, che con la sua piramide
della CSR elaborata nel 1991, è ancora oggi tra le più accreditate. Il profitto è alla base della
piramide, inteso però in un’ottica di lungo periodo. Al secondo gradino c’è il dovere da parte
dell’impresa di rispettare leggi e norme, dal diritto del lavoro alla salute pubblica. Ancora
sopra, l’etica, intesa come la morale e in questo senso va anche oltre le leggi scritte, per
esempio attraverso una maggior attenzione ai rapporti con clienti e fornitori. In cima alla
piramide di Carroll c’è la responsabilità filantropica, la CSR, ovvero l’impegno a restituire
alla società il valore che si ricava dal business. Si tratta però di azioni volontarie e non
obbligatorie, anche se ne viene riconosciuta l’importanza: si parla di volontariato aziendale e
donazioni, tipicamente donare parte del ricavato.

Oggi invece, il concetto di Corporate Social Responsibility aziendale è molto più ampio.
Coinvolge ogni aspetto della vita aziendale, anche il clima lavorativo, ad esempio la parità di
genere, quindi ciò che accade in azienda e fuori dall’azienda, con uno sguardo che va ben
oltre il breve termine proiettando l’impresa avanti nel futuro.

Tra le attività di CSR che moltissime aziende hanno attivato c'è da considerare le donazioni e
gli interventi di tantissimi imprenditori di tutte le regioni italiane, per consentire al proprio
territorio di far fronte alle necessità sociali, di sostegno ai malati, ai familiari, agli operatori
della sanità e della protezione.

Tra i vari nomi dell’imprenditoria che si sono attivati a favore di questa emergenza
prendiamo, per esempio, ​Ferrero, che ha deciso di donare 10 milioni al commissariato
nazionale per l’emergenza, e la ​Edison S.p.A. che ha invece donato 1,5 milioni di euro per la
costruzione dell’ospedale di Fiera Milano. Alcune imprese hanno deciso di riconvertire le
loro linee produttive per garantire la fornitura gratuita di mascherine, gel disinfettanti e altri
prodotti essenziali agli ospedali. Ad esempio Gucci S.p.A si è impegnata a donare mascherine
chirurgiche e camici alla regione Toscana, Campari S.p.A. ha donato alcol che è stato
trasformato in gel igienizzante mani, ed infine, ​Siare Engineering, azienda produttrice di
ventilatori polmonari per la terapia intensiva, ha eliminato tutte le commesse estere, le quali
ammontavano al 90% del loro fatturato, in modo tale da produrre macchinari solo per
l'emergenza italiana.
Ci sono tante imprese che si sono mosse e si stanno muovendo al fine di adottare politiche e
promuovere progetti di welfare aziendale e responsabilità sociale ​per fornire un sostegno
concreto ai propri lavoratori. Ad esempio Giovanni Rana ha deciso di aumentare il salario dei
suoi dipendenti del 25% in più per ogni giornata lavorativa durante questo periodo.

Ancora una volta, importante è l'attenzione ai dipendenti, la quale ha portato allo stop alle
fabbriche e ad altre iniziative tra cui lo smart working.

Chiudere le fabbriche non era imposto dal Dpcm dello scorso 11 marzo ma molti
imprenditori e grandi aziende hanno deciso di sospendere, momentaneamente, le attività
produttive per salvaguardare la salute del proprio personale. Coloro che non scelgono di
chiudere e di fermare la propria produzione, si stanno comunque adoperando in tutti i modi
possibili per permettere ai propri dipendenti di lavorare in sicurezza, procedendo alla
sanificazione degli impianti, alla turnazione del personale e all'acquisto di quantità di
materiale per la protezione individuale.

Lo smart working o lavoro agile, definito nella Legge n.81/2017, è una modalità di lavoro
caratterizzato dall’assenza di vincoli di orari o spaziali e prevede un’organizzazione per fasi,
cicli, obiettivi. Questa è la soluzione, per tutte le aziende che si muovono nel settore dei
servizi, per continuare a produrre garantendo la salute del personale. Quasi tutte le imprese
hanno lavorato assiduamente per permettere a tutti gli impiegati di lavorare da casa,
cambiando rapidamente le abitudini e le dinamiche lavorative e investendo per fornire
l'attrezzatura necessaria.
ASSITECA​: chi non si mette in gioco solo per sé stesso, ma anche per gli altri.

Assiteca è il più grande broker assicurativo italiano, l’unica realtà di servizi professionali
creata per assistere le aziende nella gestione integrata dei rischi d’impresa. Si tratta di un
consultative broker che si approccia in modo innovativo alla gestione dei rischi aziendali,
unendo dei specifici servizi di consulenza in molti campi (Aziende, Agricoltura, Pubblica
Amministrazione, Sanità...) alla tradizionale attività di brokeraggio assicurativo, sviluppando
e garantendo approcci e soluzioni personalizzate per ogni area di rischio.

Nacque nel 1982 per iniziativa di un gruppo di professionisti del settore assicurativo, oggi è
una società presente nelle principali città italiane (affiancando i principali centri produttivi ed
imprenditoriali nazionali) ed è quotata in borsa dal 2015. Si occupa della consulenza,
dell’analisi dei rischi, della gestione del portafoglio assicurativo e dell’intermediazione per
alcune delle più importanti aziende che operano in Italia. Non opera solo in Italia: ha anche
degli uffici in Spagna ed a Lugano. In qualità di membro di EOS RISQ, Lockton Global e
Gallagher Global Alliance, può garantire la sua presenza in più di 100 paesi, assicurando con
questa capillarità velocità ed efficienza ai suoi clienti.

Assiteca si impegna anche sul piano della responsabilità sociale ed ambientale, impegnandosi
verso società, stakeholder e ambiente mantenendo nel contempo degli alti standard qualitativi
ed adottando sistemi di controllo costante per la valutazione della Customer Satisfaction e del
rating di legalità. Sul blog di assiteca è inoltre possibile trovare vari articoli sulle attualità del
settore, tra i quali molti sull’emergenza covid-19.

In particolare abbiamo deciso di occuparci della sezione welfare aziendale in quanto, secondo
noi, molto informata riguardo ad alcuni dei cambiamenti dovuti al covid-19 nelle aziende e al
contempo perché proprio in questa branca lavora una delle nostre fonti dirette.

Innanzitutto parliamo delle soluzioni applicate internamente dall’azienda in questo periodo


delicato: Assiteca ha tempestivamente deciso di convertire tutti i suoi lavoratori alla modalità
smart-working tramite la connessione ai server aziendali da remoto. L’azienda ha inoltre
chiesto ai dipendenti di lavorare solamente part-time, in modo da smaltire le ferie
accumulate: questo perché le ferie hanno un costo elevato per l’azienda nel caso in cui dei
lavoratori lascino per qualsiasi motivo l’impiego; perdipiù quest’azione è utile al fine di
mettere i lavoratori in cassa integrazione, in quanto ciò non sarebbe possibile nel caso in cui
si abbiano ferie arretrate.

In secondo luogo vorremmo occuparci delle soluzioni ​mediate d​all’azienda per i terzi.

Assiteca opera nella branca del welfare aziendale fornendo consulenza ad aziende clienti e
gestendo i benefit destinati ai loro dipendenti.

In questa situazione precaria alcune aziende hanno volontariamente deciso di premiare i


propri dipendenti con un bonus speciale, dedicato sia ai lavoratori attivi sia a quelli in cassa
integrazione (per integrare una cifra che normalmente non raggiungerebbe lo stipendio
regolare) invece di minacciarli di licenziamento come altre imprese hanno preferito fare.

Una particolare fetta del mercato che non ha potuto evitare di chiudere è sicuramente quella
dei lavoratori come parrucchieri ed estetiste, che ha in modo particolare approfittato della
cassa integrazione e spesso del bonus integrativo di cui sopra ma non solo. A molti infatti la
cassa integrazione non è ancora arrivata quindi alcune aziende (soprattutto quelle più piccole,
che più si possono rendere conto delle difficoltà dei propri dipendenti) hanno deciso di
fornire degli ulteriori bonus.

Nel caso invece delle aziende che continuano a mantenere dei lavoratori attivi ed in sede,
molti hanno deciso di stipulare delle polizze per proteggere i propri dipendenti in caso
contraggano il covid-19, in modo che questi ultimi possano ricevere un indennizzo
giornaliero in caso di contagio.
CALZEDONIA​: tra passato e presente

Tra le tante aziende operanti nel settore dell’abbigliamento che hanno reagito
immediatamente all’emergenza sanitaria in corso, il gruppo Calzedonia si trova in una
posizione centrale.

Venne fondata nel 1987, a Vallese di Oppeano, nella provincia di Verona da Sandro
Veronesi, che attualmente detiene il maggior numero di azioni. Grazie alla sua ambizione e
passione è riuscito a creare da zero un gruppo che oggi si posiziona tra i primi player
nazionali, ma anche internazionali, nel settore dell’abbigliamento, godendo di una costante
espansione. Infatti, Sandro Veronesi disse che “fermarsi è gia perdere la sfida”. Fondamentali
sono state la capacità di adattamento e il continuo dialogo con i consumatori, che hanno fatto
si che l’azienda si sia costantemente evoluta.

Durante il periodo iniziale della sua esistenza, il gruppo optò per il modello del franchising e
grazie a questa scelta riuscì a superare nel 2009 la soglia del miliardo di fatturato. In una
classifica realizzata da Mediobanca (istituzione di credito italiano) per l’anno 2010,
Calzedonia si trovava al sesto posto per fatturato nel settore moda italiano. Al giorno d’oggi,
il modello di franchising viene affiancato dalla vendita in outlet gestiti direttamente da
società del gruppo e negozi gestiti da distributori esteri (i cosiddetti master franchisor).
Calzedonia Holding Spa, si trova a capo del gruppo ed ha il compito di gestire principalmente
le attività di direzione e coordinamento.

Sandro Veronesi, fondatore e attuale presidente, è sempre stato attento all’organizzazione e


all’innovazione, tutto ciò nel rispetto delle risorse umane del gruppo, ma anche tutelando il
consumatore.

In un’intervista condotta da A. Lai e R. Stacchezzini presso Calzedonia Spa ​(i colloqui sono
stati intrattenuti con il fondatore e presidente dott. Sandro Veronesi e gli amministratori
delegati dott.ssa Marisa Golo e dott. Marco Carletto. Tutte le interviste sono state condotte il
5 aprile 2011, il 6 maggio 2011, il 14 settembre 2011, il 18 ottobre 2011 e il 10 e 11 maggio
2012 da Alessandro Lai e Riccardo Stacchezzini - ​a piè di pagina​) , la dott.ssa Marisa Golo,
amministratore delegato, ha dichiarato:

«Più vado avanti, più mi rendo conto che sono tanto complesse le cose da capire e le persone.
Sono convinta che il 5% delle persone siano positive in qualsiasi contesto, il 5% siano
negative e il restante 90% si adegui ai sentimenti dominanti in un certo ambiente. E quindi la
responsabilità è di chi comanda, in una azienda, in uno Stato, in una congregazione religiosa,
in un’università. Quando sento che le aziende vanno male per colpa del sindacato penso non
sia vero. Vanno male per colpa dell’imprenditore che non ha saputo gestire le situazioni. Non
abbiamo mai avuto un giorno di sciopero in azienda. Sono al tavolo e lavoro fianco a fianco
con i miei collaboratori. Anche perché l’azienda è nata dopo certi periodi storici, si è creato
un clima di compartecipazione che abbiamo poi coltivato con tante iniziative». Inoltre,
Marisa Golo sottolinea: «la porta di Sandro è sempre stata aperta per tutti».

E la porta dell’imprenditore è stata aperta anche nei confronti dell’attuale emergenza


sanitaria. Infatti, il gruppo Calzedonia ha reagito in modo immediato, mettendo a
disposizione impianti e risorse dell’azienda. A partire dal 23 marzo 2020, ha riconvertito
alcuni dei propri stabilimenti alla produzione di mascherine e camici e ha avviato la
donazione di mascherine chirurgiche o protettive ad ospedali, protezione civile, comuni,
ONLUS e altri enti senza scopo di lucro, in parte prodotte, in parte acquistate da terzi.

I stabilimenti del gruppo Calzedonia situati ad Avio, in provincia di Trento e Gissi, a Chieti, e
in Croazia, sono stati riconvertiti alla produzione di mascherine (con una produzione di
almeno 10.000 mila al giorno) e di camici. La conversione si è realizzata tramite l’acquisto di
macchinari speciali per la creazione di una linea semi-automatica e formando cucitrici per la
nuova tipologia di produzione. Le prime mascherine sono state donate al comune di Verona.

E’ stata un’operazione desiderata e successivamente avviata dal presidente Sandro Veronesi


che ha dimostrato un’altra volta l’attenzione dell’azienda nei confronti dei propri dipendenti,
clienti e più in generale di tutta la società. Inoltre, il fondatore ha anticipato il decreto del
Governo relativo alla chiusura dei punti vendita, decidendo di farlo fin dall’inizio
dell’emergenza, prima nelle zone rosse e successivamente su tutto il territorio italiano.

Le decisioni dell’imprenditore basatesi sull’innovazione e sull’approccio alla sostenibilità


hanno permesso di continuare l’attività anche in momenti difficili, come la crisi finanziaria
del 2008, e riuscire addirittura a raggiungere risultati positivi in termini di fatturato.

La dott.ssa Marisa Golo ha dichiarato: «Abbiamo posto grande attenzione alla crisi del 2008,
così come poniamo grande attenzione a quella di questi giorni. Sia nel 2008 sia oggi non
vogliamo che il prezzo finale ne risenta, a tutela del cliente finale e del nostro obiettivo di far
crescere il fatturato». Di conseguenza, nei momenti di crisi, il gruppo e’ sopravvissuto
attraverso promozioni (come il famoso “riciclo dei reggiseni”). Inoltre, gli investimenti in
pubblicità sono stati massivi.

Calzedonia è attenta ai clienti finali, ai loro bisogni e ai loro desideri. Anche i fornitori
europei non vengono trascurati («devono poter garantire continuità di fornitura e quindi
permetterci di mantenere costante la qualità dei nostri prodotti»). In sintesi, Marisa Golo
afferma che «l’azienda ha potuto decidere di guadagnare meno ma non ha dovuto cambiare il
modo di lavorare», mantenendo l’attività del proprio sistema produttivo e della rete di
vendita.

In conclusione, Sandro Veronesi, prendendo decisioni ben calcolate e tempestive, ha condotto


l’azienda sulla strada giusta allo scopo di far fronte sia alla crisi del 2008 che a quella attuale.
In questo modo ha dimostrato di saper gestire non soltanto una situazione economica e
finanziaria instabile, ma anche una crisi sociale, concentrandosi sull’elemento umano prima
di ogni altra cosa. La sua velocità di reazione, la messa in atto di donazioni e la definizione di
politiche per mettere in sicurezza le persone, hanno contribuito al miglioramento della
reputazione dell’azienda nel breve periodo. Indubbiamente, l’imprenditore ha corso dei rischi
prendendo queste decisioni, però lo ha fatto nell’ottica di aiutare la società in primis e,
indirettamente, per trovarsi nella lista di coloro che hanno partecipato a questo tipo di
iniziative, allo scopo di posizionare l’azienda in una buona luce.
CONCLUSIONE

La sospensione di ogni attività economica non considerata strategica, resa necessaria dalle
misure di contenimento del virus ​Covid-19​, ha posto l’Italia di fronte a sfide inedite. Esse
hanno richiesto e continuano a richiedere una risposta che non riguarda le sole istituzioni, ma
che chiama in causa tutte le imprese.
Abbiamo visto come la maggior parte delle imprese italiane hanno risposto a questa sfida.
La rapidità d'intervento è stata decisiva. Dopo le fasi di ascolto e di confronto, ogni azienda
ha preso una decisione velocemente e prendendosi dei rischi.
In particolare le moltissime PMI, che costituiscono più del 90% delle aziende attive sul
territorio italiano, hanno riconvertito le loro linee produttive o hanno attuato iniziative volte
alla continuità aziendale.

Dall’indagine del 4 aprile 2020, Confindustria ha studiato gli effetti della pandemia da
Covid-19 per le imprese italiane. È risultato che il 36,5% dei rispondenti, in seguito
all’emanazione dei DPCM del 22 e del 25 marzo, ha dovuto chiudere la propria attività,
mentre il 33,8% l’ha chiusa parzialmente. Il 26,4% dei dipendenti totali delle aziende
intervistate svolge attualmente la propria attività in smart working, mentre il 43% risulta
essere inattivo. Il 53,1% dei dipendenti delle aziende intervistate potrebbe dover ricorrere ad
ammortizzatori sociali (CIGO, FIS, etc.).
Dataroom ha, invece, raccolto i numeri forniti dalle singole Regioni e delle Protezioni civili
regionali, quelli dei grandi donatori, le donazioni fatte ai singoli ospedali dai privati, dei
singoli istituti, fondazioni, grandi Ong e piattaforme di crowdfunding: al 21 Aprile sono 525
milioni di euro.

Dalle risposte degli imprenditori emerge anche una grande speranza di poter ripartire a pieno
ritmo il prima possibile per limitare le perdite di fatturato che, seppur distribuite nel tempo
grazie agli aiuti governativi, dovranno essere ripagate in futuro. ​La riapertura delle aziende
sarà pianificata man mano con le Regioni, tenendo conto dei diversi indici di contagio e
soprattutto delle misure di contenimento che ogni governatore sarà in grado di garantire; ma
l’ultima parola spetterà comunque al governo.
L’unione di competenze diverse è la chiave perché tutto questo abbia successo nell’interesse
della collettività e delle singole imprese. Proprio da questo dipenderà la tenuta sistemica del
Paese, che dimostrerà o meno la capacità di assorbire uno shock senza precedenti e che​ ,
quando la crisi sarà finita, porterà a salvare solo le aziende che hanno dimostrato agilità nel
rimodellare la strategia aziendale in vista delle incerte prospettive future.
BIBLIOGRAFIA E SITOGRAFIA

● https://www.econopoly.ilsole24ore.com/2020/03/15/coronavirus-resilienza-azienda/
(data consultazione 20/04/20)
● https://www.fanpage.it/economia/coronavirus-le-imprese-italiane-potrebbero-perdere-
fino-a-650-miliardi-per-colpa-della-pandemia/​​(versione del 18/03/2020)
● https://www.repubblica.it/economia/2020/03/23/news/emergenza_covid-19_le_impre
se_alzano_il_livello_di_responsabilita_sociale-252046268/ ​(data consultazione
25/04/20)
● https://www.digital4.biz/executive/corporate-social-responsibility-csr/
● V. Coda, M. Minoja, A. Tessitore, M. Vitale, Valori d’impresa in azione, Milano,
Egea Spa, 2012
● Assiteca: ​www.assiteca.it​ultima consultazione il 27/04/2020 alle 17.00
● Gruppo Calzedonia Spa: ​https://www.calzedoniagroup.com/ (data consultazione
27/04/2020 alle 13.15)
● SkyTG24:
https://tg24.sky.it/economia/2020/03/24/coronavirus-calzedonia-produzione-mascheri
ne.html​(data consultazione 27/04/2020 alle 14.50)
● https://www.assiteca.it/perche-scegliere-un-broker/ (data consultazione 27/04/2020
alle 18.45)
● https://www.confindustria.it/notizie/dettaglio-notizie/Indagine-sugli-effetti-del-Covid-19-per-le-impres
e-italiane?__cf_chl_jschl_tk__=bdb6d3633efb26caf4030a773654dcf74f547327-1588087861-0-ARhB3
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zOl3INYca6tQ07hTyD6pCCvokHP9rCfZ6sAGA24mThTtGDTtRG9-FRfTTtDfubSb25EXEnWppAS
(data
3pdsd6JO3FdDMg2tA​​ consultazione 28/04/20)
● https://www.corriere.it/dataroom-milena-gabanelli/covid-quanti-soldi-hanno-finora-d
onato-italiani-mappa-regione/30a1db12-8407-11ea-ba93-4507318dbf14-va.shtml
(data consultazione 28/04/20)
AZIONI E REAZIONI DELLE IMPRESE DI FRONTE AL COVID-19

Il nostro gruppo ha deciso di trattare il comportamento delle imprese e di analizzare le


decisioni e le scelte strategiche degli imprenditori di fronte a questa imprevista emergenza
sanitaria. La selezione di questo tema è dipesa oltre che dall’attualità dell’argomento trattato,
anche dal forte interesse che abbiamo per questa situazione.

Inizieremo analizzando il tema in modo teorico, facendo riferimento al comportamento delle


imprese in generale, soffermandoci sull’importanza del processo decisionale razionale di
Simon e della tempestività delle imprese nel prendere decisioni. Inoltre tratteremo anche la
figura dell’imprenditore, elaborata da Schumpeter nel 1911, e dell’impresa. Daremo uno
sguardo alle differenze di strategie che le imprese hanno adottato, passando da chi ha dovuto
chiudere a chi ha cercato di trovare soluzioni alternative come la riconversione della propria
produzione. Ci concentreremo anche sul concetto di Corporate Social Responsibility,
elaborata da Carroll nel 1991, applicandolo al concetto di welfare aziendale. Parleremo
quindi delle iniziative proposte dalle aziende per la tutela dei dipendenti come lo
smart-working e le donazioni fatte dalle aziende per aiutare la collettività.

Successivamente utilizzeremo un approccio più pratico, spostando il focus su degli esempi


reali, in particolare:

- Assiteca, scelta in quanto si occupa anche di consulenza sul welfare aziendale,


permettendoci di avere non solo il tipico sguardo interno sulle politiche aziendali, ma
anche un’idea reale delle politiche di welfare applicate dalle aziende sue clienti.
- Calzedonia, presa in considerazione per via della vicinanza geografica di una nostra
collega con la realtà di questa S.p.a., fondata nella città di Verona, e delle interessanti
iniziative messe in atto dal suo imprenditore.

In conclusione vedremo come la maggior parte delle imprese italiane hanno risposto a questa
sfida e quali saranno le conseguenze future più probabili; sia per quanto riguarda le singole
aziende che per l’intera economia nazionale.

- Tempestività delle decisioni → non so come inserire questo ahaha


- Figura dell’imprenditore
- Simon, processo decisionale
- Differenze di approccio e di comportamento tra le imprese: chi ha chiuso e ha
purtroppo dovuto minacciare i propri dipendenti di licenziamento. chi ha cercato di
trovare soluzioni a tutela dei propri stakeholders. chi ha riconvertito la produzione
- CSR Carroll: donazioni, smart working, sicurezza

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