Trabajo de Conta Gegerncial para Imprimir

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO CIENCIAS CONTABLES
“"Año de la Promoción de la Industria Responsable y
Del Compromiso Climático"
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES
“trabajo encargado # 2”
CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL
DOCENTE: M.S.c. Lily Maribel TRIGOS SANCHEZ
PRESENTADO POR:
VALENCIA BUSTINZA , SONIA
SEMESTRE: X
PUNO – PERÚ
AÑO 2014
CONTABILIDAD GERENCIAL Pá gina 1

INDICE
INTRODUCCION.......................................................................................................................... 4
CAPITULO I................................................................................................................................. 5
1.- INTRODUCCIÓN A LOS PLANES Y PRESUPUESTOS.......................................................5
1.1.- PLANES............................................................................................................................... 5
1.2 -PRESUPUESTO................................................................................................................... 5
2.-PRESUPUESTO OPERATIVO................................................................................................ 1
2.1 elaboración del presupuesto operativo.................................................................................12
3.-PRESUPUESTO FINANCIERO.............................................................................................14
3.1. CONCEPTO........................................................................................................................ 14
CASO PRÁCTICO...................................................................................................................... 16
3.2. PRESUPUESTO MAESTRO............................................................................................... 15
4.-FLUJO DE CAJA................................................................................................................... 18
4.1.-Importancia del flujo de caja................................................................................................ 19
4.2.-Características..................................................................................................................... 19
4.3.-Aspectos a considerar para su elaboración.........................................................................19
EJERCICIO FLUJO DE CAJA.................................................................................................... 21
5. ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS........................................................................23
5.1 Base para elaborar el estado financiero proyectados...........................................................23
5.2.-Razones para la elaboración del estado financieros proyectados.......................................24
5.3.-Ventajas para la elaboración de los estados financieros proyectados................................24
5.4.-Desventajas para la utilización de los estados financieros proyectados.............................25
5.5.-Recomendaciones respecto a los estados financieros proyectados...................................25
5.6.-Características de los estados financieros proyectados......................................................27
EJERCICIO PRÁCTICO ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS.....................................29
6.-FUNDAMENTOS DE LA EVALUACIÓN FINANCIERA........................................................30
CAPITULO II.............................................................................................................................. 30
6.1.-Evaluación Financiera......................................................................................................... 31
6.2.- características de la evaluación financiera.........................................................................32
EVALUACION FINANCIERA EJEMPLO....................................................................................33
7.-ANALISIS TRANSVERSAL Y LONGITUDINAL....................................................................35
7.1.-Análisis longitudinal............................................................................................................. 35
7.2.-Análisis transversal.............................................................................................................. 36
CASO PRÁCTICO ANALISIS TRANASVERSAL.......................................................................39
8.-DIAGNOSTICO FINANCIERO............................................................................................... 42
8.1.-Aspectos que se dé deben tener en cuenta........................................................................42
8.2.-CÓMO HACER EL DIAGNÓSTICO FINANCIERO.............................................................44
CASO PRÁCTICO DIAGNOSTICO FINANCIERO.....................................................................46
9.-EVA, LA QUIEBRA DE LOS NEGOCIOS, CONTROL DE MANDO INTEGRAL..................47
9.1.-LA GUÍA PARA LA CREACIÓN DE VALORES...................................................................48
9.2.-LOS CAMBIOS INTRODUCIDOS POR EL EVA.................................................................49
9.3.-TRANSMITIR EL MENSAJE: FORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.......................................51
9.4.-EVA Y ADQUISICIÓN DE EMPRESA.................................................................................54
9.5.-INCENTIVOS BASADOS EN EL EVA.................................................................................56
9.6.-LO QUE PUEDE HACER FRACASAR EL EVA..................................................................57
CASO PRÁCTICO EVA.............................................................................................................. 61
CONCLUSIONES....................................................................................................................... 63
BIBLIOGRAFÍA:......................................................................................................................... 64

DEDICATORIA:
A mis padres gracias por su tiempo,

por su apoyo así como a los autores de
los libros e información por la
sabiduría que nos transmite en el
desarrollo de nuestra formación
profesional y a dios por el don de la
vida.
INTRODUCCION

Los dueños y gerentes de negocios necesitan tener información financiera

actualizada para tomar las decisiones.
El objetivo del presente trabajo es presentar un resumen coordinado de los

conceptos, términos y temas que permitirán a las empresas tener una base
conceptual como guía en los temas de presupuestos financieros, operativos,
evaluación financiera, diagnostico financiero, análisis transversal y el Eva .
Los estados financieros presupuestados y el análisis de la información,

presenta una forma crítica de ver a los estados financieros, ya que
tradicionalmente se considera que para realizar un adecuado análisis de la
empresa, se debe recurrir a el Estado de Posición Financiera y a el Estado de
Resultados, sin embargo consideramos que no necesariamente estos son los
estados que se deben utilizar para el Control de Gestión, sino que se debe
recurrir a Estados Financieros como el Estado de Origen y Aplicación de
Recursos y Flujo de Efectivo.
CAPITULO I
1.- INTRODUCCIÓN A LOS PLANES Y PRESUPUESTOS
1.1.- PLANES
Posibilita a través de un documento reunir toda la información necesaria para a

donde va a dirigirse la empresa y establecer los parámetros generales para
ponerlo en marcha.
En el documento se establece la naturaleza de la empresa,

los objetivos del empresario y las acciones que se requieren para alcanzar
dichos objetivos.
En el plan de negocios predominan los aspectos económicos y financieros,

pero también es fundamental la información que está relacionada con
los recursos humanos, las propuestas estratégicas, comerciales y operativas.
hacer un plan es una ejecución útil tanto para lanzar una nueva empresa o una
actividad en la empresa existente."
Este instrumento que se denomina mundialmente como Plan de Negocios,

debe argumentar tanto a corto como mediano plazo una descripción detallada
de los servicios y productos que se ofrecen, las oportunidades
de mercados que poseen y cómo está dotado de recursos tangibles e
intangibles, que le permitan determinada competitividad y diferenciación entre
competidores y aliados.
1.2 -PRESUPUESTO
1.2.1.-. Concepto
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y

términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro
de responsabilidad de la organización.
1.2.2. Funciones de los presupuestos

1. La principal función de los presupuestos se relaciona con

el Control financiero de la organización.
2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está
haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
3. Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como
correctivos dentro de la organización.
1.2.3. Importancia de los presupuestos
Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas

(compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes
(multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas
 Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en

las operaciones de la organización.
 Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos límites razonables.
 Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de
la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
 Facilitan que los miembros de la organización
 Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan
total de acción.
 Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución
de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven
como norma de comparación una vez que se hayan completado los
planes y programas.
 Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las
necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo
que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la
importancia necesaria
 Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una

red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de

niveles sucesivos para su ulterior análisis.
 Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y
tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en
relación con el desenvolvimiento del presupuesto.
1.2. 4. Objetivos de los presupuestos
1. Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la

empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
2. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para
logar el cumplimiento de las metas previstas.
1.2.5. Finalidades de los presupuestos
 Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha

de la empresa en forma integral.
 Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
 Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
 Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
 Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
1.2.6. Clasificación de los presupuestos
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:
1.2.6.1 Según la flexibilidad
1.2.6.1.1 Rígidos, estáticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten

realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de

lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de

presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.
1.2.6.1.2 Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden

adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación
en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero
complicados y costosos.
1.2.6.2 Según el periodo de tiempo
1.2.6.2.1 A corto plazo

Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de
operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías
inflacionarias.
1.2.6.2.2 A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,

generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
1.2.6.3 Según el campo de aplicación en la empresa
1.2.6.3.1 De operación o económicos
Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se

desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se
resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se
pueden destacar:

 Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses,

áreas geográficas y productos.
 Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades
físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye
tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y
disponibilidad de los materiales.
 Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de
materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado
periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
 Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se
incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de
producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son
adecuados.
 Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía.
Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan
sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos
anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
 Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales
actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de
los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de
presupuestos".
1.2.6.3.2 Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el
balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o
erogaciones capitalizables.
 Presupuesto de Tesorería: Tiene en cuenta las estimaciones previstas

de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se
puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque
se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita

para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos

mensual o trimestralmente.
 Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla,
básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las
diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que
se requieren para llevarlas a cabo.
1.2.6.4 Según el sector de la economía en el cual se utilizan
 Presupuestos del Sector Público

Son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos,
estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control
del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de
asignación de recursos para gastos e inversiones.
 Presupuestos del Sector Privado

Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen también
como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las
actividades de una empresa.
1.2 7. PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION
 Principios de Previsión Son tres:
1. Predictibilidad,
2. Determinación cuantitativa.
3. Objetivo.
 Principios de Planeación Se destacan:

1. Previsión.
2. Flexibilidad

3. Unidad
4. Confianza
5. Participación
6. Oportunidad
7. Contabilidad por áreas de responsabilidad.
 principios de organización Son:

1. Orden
2. Comunicación.
1.2 8. MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIÓN
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus

actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los
elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada
unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez
precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que
directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
Lo presupuestado puede fracasar por diversas razones:
 Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros

demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las
causas de los resultados.
 Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de
cada área de la organización y sus responsables no comprenden su
papel en el logro de las metas.
 Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles
jerárquicos de la organización.
 Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y
credibilidad.
 Cuando no se tienen controles efectivos respecto a lo presupuestado.
 Cuando no se siguen las políticas de la organización.

1.9. CALENDARIO PRESUPUESTAL
Es la agenda en la cual se definen a través del tiempo la ejecución y el

control (evaluación) del presupuesto. Depende del tipo de organización y puede
ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.
1.10. ORGANIZACIÓN DEL PRESUPUESTO
Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente

las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe
actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás
personas. Un plan orgánico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben
rendir cuentas de cada fase sobre la marcha
2.-PRESUPUESTO OPERATIVO
Concepto
Es un documento que recoge, en términos económicos, la previsión de la
actividad productiva de la empresa en un futuro. Suele incluirse como parte del
presupuesto económico.
2.1 elaboración del presupuesto operativo

En la gran mayoría de las empresas la fase de presupuestación comienza
con la elaboración del presupuesto de ventas.
2.1 1. El presupuesto de ventas

En su elaboración se parte de una previsión de ventas, extrapolando los
datos de ejercicios anteriores, analizando el mercado, tanto la demanda
como la oferta, la tendencia de la economía, las capacidades y limitaciones
de la propia empresa, sin dejar de lado las opiniones del personal del área
comercial. Dicha previsión pasará a ser el presupuesto de ventas en el
momento en el que la dirección lo apruebe como objetivo.

21.2. El presupuesto operativo

Una vez elaborado el presupuesto de ventas, habrá que tener en cuenta la
capacidad de producción, y en el supuesto caso de que ésta fuese
insuficiente, habría que revisar los presupuestos de ventas y de stock de
unidades, o bien presupuestar nuevas inversiones.
Para elaborar el presupuesto de producción será necesario determinar:
 Las unidades a producir.
 El costo de producción.
El cálculo de las unidades a producir se determinará mediante la siguiente
ecuación:
Producción = Ventas - Existencias Iníciales + Existencias Finales
Las ventas se estimarán en base a la demanda del mercado, mientras que la

política de almacenes que la empresa adopte determinará las existencias.
Para determinar el coste de producción, para la valoración de stocks y coste
de las ventas, será necesario elaborar:
a) El presupuesto de materias primas (MMPP)
Se trata de calcular el consumo de materiales necesarios para la

producción prevista, para lo cual será imprescindible confeccionar el
presupuesto de compras especificando:
 Número de unidades a adquirir en base al presupuesto de
producción y a la política de almacenes.
 Precio de compra de dichos materiales.
Compras = Consumo + Existencias Finales - Existencias Iníciales
b) El presupuesto de mano de obra directa (MOD)

Con el objetivo de determinar el tiempo empleado de dicho factor para

atender la producción prevista; para ello será necesario determinar, al igual
que en el presupuesto de materiales:
 El tiempo empleado en mano de obra directa por cada unidad de
producto
 El costo de la hora de mano de obra directa, teniendo en cuenta el
número y la categoría de los empleados.
c) El presupuesto de gastos generales de fabricación (GGF)
Habrá que determinar un listado de todos los costes indirectos de

fabricación y su asignación a los distintos centros productivos.
Para facilitar la gestión y el control de resultados, resulta útil diferenciar los
costes indirectos en fijos y variables.
3.-PRESUPUESTO FINANCIERO
3.1. CONCEPTO
Es una de las herramientas operativas de mayor importancia.Es la simple

proyección de ingresos y egresos de distintos orígenes en un período
determinado.
Su realización puede definir los cursos de acción no solo financieros sino
económicos de la empresa
Cuando se implementa se transforma en el Presupuesto Financiero Operativo

Es dinámico, o sea cambia en forma constante con los hechos reales, por lo
que debe actualizarse permanentemente

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para

elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la
empresa. Comprende:
a. Presupuesto operativo: comprende a todos aquellos ingresos, gastos y

cambios en existencias que prevee la empresa para realizar sus
actividades operacionales (giro de negocio).
b. Presupuesto de caja: es la proyección de los ingresos y egresos de
efectivo que la empresa prevee para un determinado periodo.
c. Presupuesto de capital: es la precisión de la adquisición y forma de
financiamiento de los inmuebles ,maquinaria y equipos que necesita la
empresa
3.2. PRESUPUESTO MAESTRO
El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a

largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como
"planeación estratégica".
El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la
dirección deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una
herramienta útil en el control de los costos y el presupuesto.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico
de ventas, el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos
presupuestados, el presupuesto de caja y el balance presupuestado.
Para elaborar el presupuesto maestro se debe considerar el siguiente
procedimiento
 Se establece los objetivos y estrategias a largo plazo

 Se elabora el presupuesto de ventas para el periodo presupuestal
 Se elabora el presupuesto del costo de ventas y el presupuesto de
gastos operativos

 Se elabora el presupuesto de caja

 Finalmente se elabora el estado de resultados integral
CASO PRÁCTICO
CONFECCIONES TITICACA
Cantidad a producir para el año 2015

PROYECCIONES PARA EL AÑO 2014

ARTICULO INV.INICIAL INV.FINAL VENTAS ANUALES
VALOR DE VENTA
TERNO 200 und 100 und 2600 und S/. 500,00
CAMISA 200 und 350 und 4500 und S/. 80,00
PANTALON 50 und 100 und 3000 und S/. 150,00
TELA BARRINGTON 300m 200m
TELA POLYPINA 400m 250m
UTILIZACIÓN DE INSUMOS
INSUMOS U.MEDIDA TERNO CAMISA PANTALON COSTO S/.
TELA BARRINGTON METRO 3 1,10 90,00
TELA POLYPINA METRO 1,2 15,00
TELA (varios usos METRO 1,5 0,50 10,00
HILO CARRETE 3 1 1,00 2,00
BOTON UNID 16 15 7,00 0,10
MANO DE OBRA HORA/HOMBRE 15 3 4,00 ?
SALARIO
BRUTO
BRUTO S/.1.200,00
CAN % DE DEPREC DISTRIBUCION

VALOR PRODUCCION ADMINISTRACI VENTAS
CONCEPTO U. M. TID VALOR TOTAL DEPRE IACION MONT MONT
UNITARIO
AD C. ANUAL % O
%
O
% MONTO
EDIFICACION DE
UNIDAD
400 m2 1 900.000,00 900.000,00 5% 45000 50% 22500 27,5% 2E+05 22,5% 202500
COMPUTADORASEQUIPO 8 2.600,00 20.800,00 25% 5200 25% 1300 50% 10400 25% 5200
EQUIPOS DIVERSOS
UNIDADDE PROD.
8 2.500,00 20.000,00 10% 2000 0% 0 70% 14000 30% 6000
MUEBLES DIVERSOS
UNIDAD 30 14.500,00 10% 1450 33% 5000 50% 7250 17% 2500
MAQUINA DE UNIDAD
COSER 30 3.000,00 90.000,00 10% 9000 100% 9000 0% 0 0% 0
VALOR TOTAL 1.045.300,00 62650 37800 3E+05 216200
COSTOS
ENERGIA DE PLANTA MENSUAL S/. 1.500,00
MANTENIMIENTO Y LIMPIEZA S/. 4.000,00 DISTRIB.=QUE EL LOCAL
COSTO TOTALMENSUAL DE SUELDO DE ADMVOS S/. 6.800,00
SARVICIOS PUBLICOS VARIOS ADMÓN S/. 1.800,00
COSTO TOTAL MENSUAL SUELDO DE JEFE DE
TALLER S/. 4.200,00
COMISION DE VENDEDORES 3%
PUBLICIDAD S/. 1.900,00
PRESUPUESTO DE VENTAS
VALOR
N° CONCEPTO U. M. CANTIDAD VALOR TOTAL
UNITARIO
1 Terno unidad 60000 2000 S/. 120.000.000,00
Camisa m2 180000 20 S/. 3.600.000,00
pantalon bolsa
tela barrington metro
tela polypina metro
alambre kilo
VALOR TOTAL S/. 123.600.000,00
IGV 18% S/. 22.248.000,00
PRECIO TOTAL S/. 145.848.000,00
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
CANTIDAD A PRODUCIR
CANTIDAD
U. CANTIDAD INVENTARIO INVNETARIO
N° CONCEPTO A
M. A VENDER INICIAL FINAL
PRODUCIR
1 TERNO 60000 400 600 60200
2 CAMISA 180000 900 1500 180600

4.-FLUJO DE CAJA
Flujo de caja también denominado flujo de fondos es una proyección de los
flujos de caja que una empresa espera obtener en un periodo determinado .en
otras palabras .el flujo de caja es el dinero que genera la empresa a través de
su actividad ordinaria o mejor dicho es un instrumento contable que mejor
refleja el flujo de recursos líquidos que se generan internamente en una
empresa.
También puede ser definido como un cuadro que da a conocer el flujo de

ingresos menos egresos, aportado por las operaciones durante un periodo
determinado.
4.1.-Importancia del flujo de caja

El flujo de caja es un elemento financiero muy importante para la empresa.
Pues permite visualizar las necesidades de efectivo que tendrá la empresa en
el corto plazo .así también permite a la gerencia estar preparada para los
excesos de liquidez que pudiera tener en el periodo de análisis.
4.2.-Características
Las principales características de un flujo de caja se resumen en las siguientes:
Por la naturaleza: el flujo de caja es un instrumento financiero de corto
plazo, no obstante, y según las necesidades de la empresa pueden
elaborarse presupuestos para periodos más largos.
Deben basarse en datos que podrían ocurrir, es decir se debe ser lo más
objetivo posible.
Deben elaborarse tomando en cuenta el principio de prudencia, es decir
deben ser estrictos con los ingresos y flexibles con los egresos.
4.3.-Aspectos a considerar para su elaboración
Para elaborar el flujo de caja se debe considerar los siguientes aspectos:

a) Saldo inicial: como todo presupuesto, debemos partir del saldo inicial
de caja, el cual es el punto de inicio para elaborar el flujo de caja.
b) Ingresos : el rubro de ingresos del presupuesto de caja o flujo de caja
,contiene las proyecciones de efectivo que ingresaran a la empresa fruto
de las actividades ordinarias ,así como de aquellas extraordinarias entre
estas tenemos:
 El ingreso obtenido por las ventas al contado
 Las cobranzas realizadas por ventas al crédito

 Los ingresos efectivamente obtenidos por la venta de activos fijos,

o por actividades distintas al objetivo social de la empresa.
Es importante mencionar que la proyección de los ingresos se basa
normalmente en un presupuesto de ventas.
c) Egresos : el rubro de egresos del presupuesto de caja o flujo de caja
,contiene las proyecciones de efectivo que saldrán de la empresa fruto
de sus actividades .entre estas tenemos:
 Las salidas de dinero por las compras al crédito
 Los pagos por las compras al crédito
 Los pagos por los gastos administrativos y de ventas
 Los pagos al personal de la empresa
 Los pagos de los tributos
La proyección de los egresos se basa normalmente en el presupuesto

de compra, la política d créditos por parte de los proveedores, entre
otros elementos.
d) Flujo de caja económico

El flujo de caja económico representa la capacidad de la empresa de
generar efectivo sin considerar los préstamos y amortizaciones. Se
calcula por la diferencia entre el saldo inicial, los ingresos y los egresos.
e) Financiamiento
Este rubro refleja los ingresos por los financiamientos obtenidos
(prestamos) así como por los egresos para amortizar dichos
financiamientos, asi como los intereses generados por los prestamos.
f) Flujo de caja financiero (saldo final).

Representa el efecto del financiamiento en la liquidez de la empresa.es
el resultado aritmético del saldo inicial, de los ingresos y egresos y del
financiamiento de un periodo y a la vez constituye el saldo inicial del
siguiente periodo.

EJERCICIO FLUJO DE CAJA
EJERCICIO
Una empresa manufacturera cuenta con los siguientes datos:
 proyecciones de ventas: enero: 85000, febrero: 88000, marzo: 90000,

abril: 92000.
 proyecciones de la compra de insumos: enero: 47000, febrero: 51000,

marzo: 50000, abril: 52000.
 las ventas son 40% al contado, y 60% a 30 días.
 las compras se realizan al contado.
 se obtiene un préstamo del banco por 40000, el cual se debe pagar en

cuotas de 5000 mensuales.
 los gastos de administración y ventas son el 20% de las proyecciones de

ventas.
 proyecciones del pago de impuestos: enero: 3080, febrero: 2710, marzo:

3260, abril: 2870.
En primer lugar elaboramos nuestro presupuesto de cuentas por cobrar (esto

debido a que el total de las ventas no se cobran el mismo mes en que se
realizan, sino que se cobran un 40% el mes en que se realizan, y el 60% al
siguiente mes, y al elaborar un Flujo de Caja, como ya hemos mencionado,
debemos registrar el efectivo que realmente ingresa a o sale de la empresa):
Presupuesto de cuentas por cobrar
enero febrero marzo abril
Ventas al contado (40%) 34000 35200 36000 36800
Ventas al crédito a 30 51000 52800 54000

días(60%)
TOTAL VENTAS 34000 86200 88800 90800
Flujo de Caja Proyectado (Presupuesto de efectivo)
enero febrero marzo abril
INGRESO DE EFECTIVO
Cuentas por cobrar 34000 86200 88800 90800
Préstamos 40000
TOTAL INGRESO EN 74000 86200 88800 90800

EFECTIVO

EGRESO DE EFECTIVO
Cuentas por pagar 47000 51000 50000 52000
Gastos de admr. y de ventas 17000 17600 18000 18400
Pago de impuestos 3080 2710 3260 2870
TOTAL EGRESO EN 67080 71310 71260 73270

EFECTIVO

FLUJO NETO ECONÓMICO 6920 14890 17540 17530
Servicio de la deuda 5000 5000 5000 5000
FLUJO NETO FINANCIERO 1920 9890 12540 12530
5. ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

Es un plan de acción expresada en términos cuantitativos, sobre estimaciones

programadas de las actividades operativas, financieras y de los resultados que
aplicara una empresa en un periodo determinado
Los estados financieros proforma o proyectados constituyen el producto final
del proceso de planeación financiera de una empresa. Normalmente, los datos
se pronostican con un año de anticipación. Los estados de ingresos pro-forma
de la empresa muestran los ingresos y costos esperados para el año siguiente,
En tanto que el Balance pro-forma muestra la posición financiera esperada, es
decir, activo, pasivo y capital contable al finalizar el periodo pronosticado.
Los estados financieros proyectados constituyen una herramienta sumamente

útil:
 En forma interna: permiten a la administración visualizar de manera
cuantitativa el resultado de la ejecución de sus planes y prever
situaciones que pueden presentarse en el futuro.
 En forma externa: sirven de base para tomar decisiones de crédito y/o
inversión.
5.1 Base para elaborar el estado financiero proyectados

Como toda proyección, los estados financieros proyectados se elaboran en
base a estimados, proyecciones o presupuestos, los cuales han sido
realizados tomando en consideración el conocimiento del negocio y con las
pautas que la gerencia espera lograr.
En este sentido se podría decir que la base para elaborar los estados
financieros proyectados son los diversos presupuestos elaborados
internamente en la empresa ,como por ejemplo el presupuesto de ventas,
etc. con esta información se elabora tanto el balance como los estados de
resultados proyectados.
Es pertinente indicar que esta proyección es muy importante pues permitirá
analizar el efecto de las diversas decisiones políticas, respecto a la futura
posición económica y rentabilidad de la empresa.

5.2.-Razones para la elaboración del estado financieros proyectados
Existen diversos motivos para elaborar los estados financieros proyectados,

estas razones son de orden financiero, económico, entre otros.
No obstante creemos que la principal razón radica en que los mismos nos
pueden brindar información acerca de los probables resultados y condiciones
financieras de la empresa en el futuro. Ello permitirá a la gerencia conocer
mejor la eficacia y la flexibilidad de la empresa y asimismo calcular el
margen de utilidad en el futuro.
5.3.-Ventajas para la elaboración de los estados financieros proyectados
Las ventajas en la elaboración de los estados financieros proyectados son:
 Los estado financieros proyectados estiman los futuros activos, pasivos

y patrimonio neto de las empresas como las ganancias y pérdidas en el
siguiente periodo económico.
 Ayudan a planear la situación financiera de cualquier empresa a un
mediano plazo, antes del momento que los hechos ocurran, asimismo
nos permiten analizar el efecto de diversas decisiones políticas, respecto
a la futura posición de la empresa.
 La planeación financiera es una función importante en la gerencia, que
se traduce en gran parte en la preparación de presupuestos. por ello los
estados financieros proyectados ayudaran a cumplir esa misión.
 El presupuesto de caja es una proyección de ingresos y egresos de
efectivo, previstas durante un periodo presupuestario, siendo de gran
utilidad para el gerente financiero, para establecer los niveles de
recursos financieros, asi como las posibles necesidades de
financiamiento.

 Un factor muy importante para el desarrollo de los ingresos de efectivo

es el pronóstico de ventas ,el que puede basarse en criterios
estadísticos
 Los estados financieros proyectados están constituidos por el estado de
resultados esperados para un periodo y el balance proyectado muestran
los activos pasivos y patrimonio neto que se debería utilizar para un
periodo determinado
5.4.-Desventajas para la utilización de los estados financieros

proyectados
Al igual que las ventajas, existen también desventajas de los estados
financieros proyectados:
a) Los estados financieros proyectados se basan en estimaciones y no de

datos reales ello puede prestarse a proyección en exceso en defecto,
perjudicando el análisis.
b) Estos estados están sujetos a variaciones imprevistas .en efecto el
hecho de trabajarse con supuestos hace que el desarrollo del
presupuesto se presten a situaciones imprevistas que varían el resultado
inicialmente previsto.
c) Los estados financieros proyectados deben ser publicitados para su
ejecución efectiva .para su ejecución eficiente del presupuesto, los
involucrados deben conocerlo.
d) Los estados financieros proyectados requieren de un compromiso por
parte de los ejecutores, para que no existan variaciones constantes.
5.5.-Recomendaciones respecto a los estados financieros proyectados
a) Se debe basar en situaciones objetivas

Esto significa que las proyecciones o estimaciones que consideren
deben ser lo más racionales posibles.es decir considerar variables

posibles de lograr y no de los que podrían ocurrir de manera

excepcional.
b) Se debe tener prudencia
Para elaborar los estados financieros proyectados, se debe tener en

cuenta prudencia .ello significa no fijarse demasiado en los estados
financieros proyectados porque puede suceder que las drásticas
medidas económicas del gobierno generen un quebrantamiento de toda
la proyección.
Para ello se sugiere realizar las proyecciones en forma bimestral o
trimestral de acuerdo a los índices de inflación.
c) Se debe considerar opinión de todos
Al elaborar el presupuesto financiero, es muy importante considerar la

participación de todos los involucrados en el negocio de gerencia,
pasando del contador hasta la producción. Ello nos permitirá tener
información más fiable.
d) Deben ser flexibles
Un presupuesto no puede ser rígido, sino todo lo contrario, debe ser

flexible, esto significa que como toda proyección pueden surgir
elementos que obliguen a modificar los supuestos iníciales
considerados, los cuales deberán ser incorporados al presupuesto.
e) Deben referirse a un periodo especifico
Esta elaboración debe ser en un periodo específico y no en un periodo

indefinido.

f) Deben ser permanentemente evaluados

Todo presupuesto debe ser sometido contantemente a evaluaciones
sobre su cumplimiento o no, ya que ello permitirá tomar decisiones
correctivas.
5.6.-Características de los estados financieros proyectados
Las características de los estados financieros proyectados se pueden

resumir en las siguientes
 Es un proceso
Porque para llegar a realizar los estados financieros proyectados se
tiene que seguir una serie de procesos.
 Parte del dato histórico

Porque toma como base los estados financieros proyectados, se tiene
que seguir una serie de procesos.
 Es una estimación
Porque se basa en los cálculos estimados de transacciones que aun no
se realizan.
5.7.-Presupuestos que comprenden los estados financieros proyectados
a) Presupuestos de ventas y cobranzas

El Presupuestos de ventas y cobranzas comprende la proyección de los
ingresos que espera obtener la empresa en un periodo de estudio.
Comprende básicamente la proyección de ventas a realizar, tanto
operaciones al crédito y al contado.
b) Presupuesto de otros ingresos

Este presupuesto, incluye los ingresos provenientes de operaciones

extraordinarias realizadas por la empresa, así mismo podría incluir la
proyección de los ingresos que espera recibir la empresa.
c) Presupuesto de compras
El presupuesto de compras comprende la proyección de las compras
,tanto de mercaderías, materias primas ,suministros diversos, entre otros
,al crédito como al contado, que requiere efectuar la empresa ,de
acuerdo a los establecido en el presupuesto de ventas .ello significa que
debe existir una relación estrecha entre el presupuesto de compras con
el de ventas.
d) Presupuesto de remuneraciones por pagar

Esto presupuesto comprende los gastos que realizara la empresa por su
personal .para estos efectos, primero se elabora la planilla de
remuneraciones proyectada para después en base a esa información,
realizar presupuesto de personal y de los tributos que afectaran ala
planilla.
e) Presupuesto de tributos por pagar

Los tributos por pagar es un elemento importante en la elaboración de
los estados financieros proyectados, porque principalmente afecta al
flujo de caja del periodo proyectado. En este rubro se determina los
tributos que tiene que pagar la empresa.
f) Presupuesto de gastos operativos

El presupuesto de gastos operativos comprende los gastos
administrativos y de ventas propios para el funcionamiento de la
empresa.
g) Presupuesto de caja

También llamado flujo de caja es un elemento esencial para elaborar los

estados financieros proyectados, pues nos brinda el nivel de efectivo que
deberá tener la empresa al final del ejercicio proyectado.
h) Balance previsional: debemos consignar cuál será nuestro balance

final para cada año. Con nuestro activo, pasivo y neto.
i) Presupuesto de tesorería: similar a nuestro presupuesto de gastos

(que realizamos para la cuenta de resultados) pero teniendo en cuenta
momentos de pago, no de gasto (es decir cuando sale el dinero de
nuestra cuenta, no cuando contraemos la deuda) eso permitirá controlar
la tesorería, cuestión esencial en toda empresa y particularmente en las
nuevas, donde es vital tener recursos líquidos y habitual que se
conviertan en una cuestión delicada.
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
ESTADO DE RESULTADOS PRO-FORMA
La técnica más empleada y sencilla para la elaboración del Estado de

Resultados Pro Forma es el Método Porcentual sobre las Ventas. Consiste en
estimar laventas para luego establecer el costo de
los bienes vendidos, costos de operación y gastos de intereses, etc., todos en
forma de porcentaje de las ventas proyectadas. Los porcentajes empleados
tienen para estimar las cuentas de resultados son los porcentajes de ventas de
estos renglones en el año inmediato anterior y se asume que los costos y
gastos que se estimen para elaborar el estado de resultados pro forma varían
con las ventas.
Al igual que para el presupuesto de caja, el insumo clave para los Estados

Financieros Pro Forma es el pronóstico de ventas y los estados financieros de
años anteriores.
EJERCICIO PRÁCTICO ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

Se desea estimar estado de resultados pro forma del 2012, dado que se tiene
el Estado de Resultados 2011 y las ventas estimadas del 2012 que son
135.000 $.
Estado de resultados 2011: Estado de resultados pro-forma 2012
CAPITULO II
6.-FUNDAMENTOS DE LA
EVALUACIÓN FINANCIERA
La evaluación puede considerarse como aquel ejercicio teórico mediante el
cual se intentan identificar, valorar y comparar entre sí los costos y
beneficios asociados a determinadas alternativas de proyecto con la
finalidad de coadyuvar a decidir la más conveniente.
Que es la evaluación financiera
La identificación de costos y beneficios resulta de contrastar los
efectos generados por un proyecto con los objetivos que se pretenden
alcanzar con su ejecución y puesta en marcha.

OBJETIVOS TIPOS DE EVALUACIÓN
Maximización de Ingresos
Individuales : Productor/Empresa FINANCIERA
Privada o Pública/ Cooperativa
Maximización del Ingreso de la
Sociedad, de la Economía, del País ECONÓMICA
Crecimiento Económico
Eficiencia
Maximización del Ingreso y
Mejoras en la Distribución de ese SOCIAL
Ingreso
La evaluación financiera contempla, en su análisis, a todos los flujos

financieros
Del proyecto, distinguiendo entre capital "propio" y

"prestado".
6.1.-Evaluación Financiera
Se realiza en proyectos privados, juzga el proyecto desde la perspectiva

de generar rentabilidad financiera y juzga el flujo de fondos generado por el
proyecto. Esta evaluación es pertinente para determinar la llamada
Capacidad Financiera del proyecto" y la rentabilidad de Capital propio
invertido en el Proyecto.
La información de la evaluación financiera debe cumplir tres funciones:
 Determinar hasta donde todos los costos pueden ser cubiertos

oportunamente

 Mide la rentabilidad de la inversión

 Genera información necesaria para hacer una comparación de proyecto
La evaluación financiera varía según la entidad interesada. Se puede

realizar desde varios puntos de vista:
1. Punto de vista de los beneficiarios.
2. Punto de vista de la entidad o entidades ejecutoras.
6.2.- características de la evaluación financiera
 Tienen el objetivo de reafirmar la empresa en el mercado

 No se consideran externalidades
 Para saber el nivel de eficacia de la organización.

EVALUACION FINANCIERA EJEMPLO
La compra de un camión para el transporte de minerales representa
una inversión de $ 10.000.- Al cabo de dos años el vehículo ya no sirve
para esta tarea, pero puede liquidarse en $ 1.000. No obstante, la
ley sólo permite depreciar $ 4.000 por año. Los costos de operar el
camión son de $ 3.000 el primer año y $ 4.000 el segundo. Los ingresos
por flete son de $ 11.000 cada año. La tasa de impuestos a las utilidades
es de un 50%. El inversionista dispone de $ 6.000 para este negocio, pero
no se decide porque tiene otro que le daría un
20% de rentabilidad anual. Los $ 4.000 restantes se pueden obtener a
través de un crédito bancario al 15% anual. ¿Qué
recomendaría usted a este inversionista? Considere
que los intereses se pagan anualmente, pero el crédito se amortiza en una
sola cuota al final del segundo año.

7.-ANALISIS TRANSVERSAL Y LONGITUDINAL
Análisis Longitudinal:
 El objetivo del análisis Longitudinal es determinar la variación

absoluta o relativa que haya sufrido cada partida de los Estados
Financieros en un periodo respecto a otro.
 Este determina cual fue el crecimiento o decrecimiento de una cuenta

en un periodo determinado.
7.1.-Análisis longitudinal.
El análisis longitudinal sigue la evolución en el tiempo de un conjunto de

líneas de vidas, cohortes, generaciones o promociones y la incidencia de
los diferentes fenómenos que las afectan. Es decir, su interés
fundamental reside en estudiar como los sucesos demográficos se
relacionan con el transcurso de la vida de los individuos que forman una
generación. El análisis longitudinal, llamado también análisis histórico,
estudia los acontecimientos demográficos en el curso del tiempo referidos
a grupos bien definidos, como una cohorte una generación o una
promoción. El análisis longitudinal hace énfasis en las particularidades del
grupo demográfico estudiado.
Este análisis Implica la comparación de las razones financieras de

diferentes empresas al mismo tiempo. Este tipo de análisis, denominado
evaluación comparativa (benchmarking), compara los valores de las
razones de la empresa con los de un competidor importante o grupo de
competidores, sobre todo para identificar áreas con oportunidad de ser
mejoradas
7.2.-Análisis transversal
El análisis transversal observa los acontecimientos demográficos de un
mismo año o periodo referidos a las personas que confrontan la población
en ese momento y por lo tanto incluyendo cohortes, generaciones y
promociones diferentes. Por ejemplo, el estudio de la mortalidad del año
2002 incluirá varias generaciones, promociones y diversas cohortes. Las
defunciones del 2003 incluirán personas nacidas hace mas de 100 años y
personas de 0 años, personas que contrajeron matrimonio en años
diferentes y cohortes diversas de divorciados y viudos.
Implica la comparación de las razones financieras de diferentes empresas

al mismo tiempo. Este tipo de análisis, denominado referencia
(benchmarking), compara los valores de las razones de la empresa con
los de un competidor importante o grupo de competidores, sobre todo
para identificar áreas con oportunidad de ser mejoradas. Otro tipo de
comparación importante es el que se realiza con los promedios
industriales. Es importante que el analista investigue desviaciones
significativas hacia cualquier lado de la norma industrial.
El análisis de razones dirige la atención sólo a las áreas potenciales de

interés; no proporciona pruebas concluyentes de la existencia de un
problema.
El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión tan olvidada

como efectiva, que consiste en tomar como referencia procesos de
nuestra competencia y adaptarlos a nuestro negocio o empresa con el fin
de mejorar nuestra productividad o incrementar las ventas.
Para realizar un análisis de benchmarking en primer lugar debemos
estudiar a nuestros competidores (especialmente a los principales o a los
líderes del mercado), recopilar toda información pública relevante sobre
ellos o bien información privada obtenida mediante entrevistas a ex
empleados, analizarla, e identificar o destacar los aspectos o estrategias
que estén aplicando y que les está generando diferenciación o una alta
rentabilidad.
El siguiente paso consiste en aplicar dichos aspectos o estrategias a

nuestra empresa o negocio, aportando mejoras y haciendo uso de una
buena dosis de creatividad. Por ejemplo, podemos tomar como
referencias sus productos, sus servicios, sus procesos de trabajo, el
diseño de su página web, sus políticas de contratación, sus estrategias
comerciales, sus canales de comunicación, sus puntos y objetivos de
ventas, opiniones positivas y negativas de sus clientes, etc.
Por último, señalar que el benchmarking no supone tener que espiar o

copiar a nuestra competencia, eso no nos beneficiaría en absoluto, sino
que tomemos como referencia sus principales puntos fuertes o estrategias
y las adoptemos a nuestro negocio en el caso que sea posible, siempre y
cuando agreguemos nuestras propias mejoras, características y
personalidad.
El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la

organización facilitando la detección de las mejores prácticas que
conducen en forma rápida, ordenada y eficiente a la generación de
ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de
motivar la mejora en el desempeño organizacional.
EJEMPLO ANALISIS TRANSVERSAL
En 1982, la compañía Sunbeam de artefactos domésticos se propuso captar

30% del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de
la compañía compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco
fabricadas en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el
número de piezas que utilizaban y su costo probable.
Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenían 147 piezas, otras

74. Llegaron a la conclusión de que las planchas Sunbeam se ubicaban de
la mitad para abajo de cada línea. También encontraron una relación lineal
entre el número de piezas y el costo por materiales y mano de obra.
Por esa razón, decidieron diseñar una nueva plancha de vapor y calor seco
que requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje.
Tal como lo habían supuesto los técnicos, los nuevos productos resultaron
menos costosos de producir que los de la competencia o que los modelos
anteriores de Sunbeam.
CASO PRÁCTICO ANALISIS TRANASVERSAL
El caso práctico que se presenta a continuación, no considera la totalidad de

las etapas del proceso de Benchmarking, debido a las limitaciones de tiempo
en la aplicación e implementación y la dificultad de los investigadores para
conseguir las fuentes de información. El estudio fue llevado a cabo en una
sucursal bancaria.
El propósito al utilizar esta herramienta se centra en la atención y servicio al

cliente, para lo cual el plan de trabajo constó de tres fases:
1. Fase uno (medición)
Determinar los requerimientos del cliente.

2. Fase dos (análisis)
Establecer una base y esquema de Benchmarking.

Entrevistas a participantes externos y recolectar información.
Entrevistas a personal clave y recolectar información.
Análisis de información externa.
Integrar información y resultados de Benchmarking.
Análisis de información interna.
3. Fase tres (cambio)
Implementación
Se buscó, inducir a las personas a contribuir con su esfuerzo para el
desempeño de la tarea que se tiene entre manos. De esta forma se atendió
que para poder motivar a los participantes, se debían conocer las
necesidades relacionadas con el trabajo, las creencias y expectativas de los
trabajadores.
La investigación se inició con la evaluación interna de las prácticas ya

existentes en la empresa bancaria auspiciadora, tomándose como sede de
investigación la matriz de tal organismo. El estudio fue motivado por el hecho
de que las metas propuestas para el año no habían sido alcanzadas,
considerando el crecimiento del sector y la dirección se encontraba
preocupada por encontrar una estrategia adecuada que les permitiera
superar sus actuales niveles de eficiencia, obtener mejoramientos y poder,
de este modo, enfrentar la creciente competencia.
Para el banco, los componentes culturales internos de mayor importancia

resultaron ser la estrategia corporativa, los sistemas de incentivos
motivación, los canales de comunicación abiertos, y claros, así como una
creciente delegación de autoridad y toma de decisiones. En tanto las
empresas que habían logrado mayor éxito eran quienes habían probado ser
las que recompensaban mejor a su personal. Resultaba entonces
fundamental reforzar esta valencia con un procedimiento de medición y
evaluación adecuadas.
BENEFICIOS PARA LAS EMPRESAS PARTICIPANTES
Tomar contacto directo con "mejores prácticas" en un proceso de

Benchmarking que no esté limitado por las fronteras del propio negocio.
Comparar las propias prácticas con empresas que desenvuelven su
actividad en el mismo contexto socioeconómico.
Establecer en la propia empresa metas más desafiantes que se perciban
como alcanzables.
Enfocar el management de la empresa hacia la mejora continua.
Contribuir al cambio cultural que promueva el "mirar hacia el afuera" para
buscar posibilidades concretas de mejoras en la gestión.

8.-DIAGNOSTICO FINANCIERO
Un diagnostico financiero no es más que “Una fotografía general de la

salud financiera" de la empresa en cuestión, es decir; el diagnostico
financiero es el resultado final del análisis financiero en el cual se verá
reflejado el estado actual de la empresa financieramente hablando
teniendo en cuenta variables cual cuantitativas para dicho fin,
analógicamente se puede decir que es el diagnostico medico que se da
sobre un paciente luego de analizar su estado de salud.
El diagnostico financiero, pues, abarca dos aspectos, el de la solvencia y
rentabilidad que deben considerados entrelazados de una forma intima en
todas las ocasiones que se analicen.
8.1.-Aspectos que se dé deben tener en cuenta
El siguiente constituye un esquema de las características detectadas, en

el marco del proyecto de investigación sobre "sistemas expertos de
diagnóstico y asesoramiento financiero" realizado en la Universidad; en lo
referente a los aspectos cualitativos a tener en cuenta al momento de
realizar el diagnostico financiero.
8.1.1 Tamaño.
• Niveles de decisión
• Monto de facturación anual
• Cantidad de empleados
• Tipo de control de gestión
8.1.2.-Tipificación - Ventajas y desventajas

• Localización Geográfica
• Organizaciones o Instituciones relacionadas
• Influencia sobre el entorno
• Variables de entorno
8.1.3.Caracterización del producto o servicio que ofrece
• Tangibilidad o intangibilidad
• Necesidad de desarrollo del producto
• Estructura técnica de producción
8.1.4.-Recursos Humanos
• Relaciones dialógicas dominantes

• Evaluación de la gerencia
• Organización de personal
8.1.5.-Situación en el Mercado en el que actúa
• Posición en el nicho de mercado

• Ventajas competitivas
• Flexibilidad del mercado
8.2.-CÓMO HACER EL DIAGNÓSTICO FINANCIERO
El diagnóstico financiero de su negocio es importante porque se necesita

conocer el estado actual de las finanzas dentro de su empresa. Éste, le
ayuda a definir en qué rubros está gastando demás o cuál necesita mayor
atención, así como a evaluar la operación general de la empresa. En
términos técnicos, se conoce como el "informe financiero". A continuación
haremos la lista de los puntos que contiene:
Se comienza con las razones financieras, que son indicadores o señales del
desempeño de su negocio o empresa. Éstos se obtienen a través de una
proporción o relación de valores de dos conceptos que se encuentran en el
estado de resultados o balance general.
a) Razón de liquidez:
Se considera para conocer si la empresa está en posición de cancelar
sus deudas y obligaciones a corto plazo. De ser así, quiere decir que
la empresa cuenta con una buena liquidez y podría tener acceso a un
mayor financiamiento.
b) Razón de endeudamiento:
Se analiza la solvencia de la empresa. El análisis, está basado en la
operación de la misma y se debe examinar cuáles son las fuentes de
financiamiento. Además, se debe analizar la colaboración de los
accionistas. También será importante conocer el límite de
financiamientos o préstamos que su empresa puede sostener.
c) Razón de gestión:
En este rubro, se analiza cómo se han administrado los recursos
financieros de la empresa y de qué manera se han utilizado. Será útil
para que pueda observar de cerca la operación y gestión del dinero
que gana y cómo se distribuye dentro del negocio.
d) Razón de rentabilidad:
Este concepto le permitirá conocer las utilidades verdaderas de su
negocio y saber de qué manera se está remunerando a los capitales
invertidos dentro de su negocio y las ventas reales del mismo.
Si tiene conocimientos de finanzas y contabilidad, puede realizar
usted mismo el informe financiero. De no ser así, es recomendable
contratar a un profesional o consultor que lo haga por usted. Este
informe debe venir acompañado de un balance general, el estado de
resultados y el estado de ganancias y pérdidas. Esto, con la finalidad
de que pueda tener un panorama amplio de lo que está sucediendo
en su negocio.
Recuerde que un conocimiento profundo de su empresa podrá guiarlo
en el desarrollo de nuevas estrategias. Esto le permitirá tener una
mejor operatividad de la empresa, que se refleje hacia afuera, con el
fin de atraer un mayor número de clientes y, por ende, mejores
ingresos.
CASO PRÁCTICO DIAGNOSTICO FINANCIERO

Analice si la empresa R tiene un buen esquema de pasivos patrimonio,
teniendo en cuenta que es una empresa comercializadora con 600 de
patrimonio:
Total Pasivo 1100

Proveedores 110
Obligaciones bancarias 420
CP
Impuesto por pagar 390
Otros pasivos 80
La distribución de los pasivos no es la adecuada pues el mayor valor es el
de obligaciones bancaria a corto plazo lo que requerirá tal valor del activo
líquido, además de que el impuesto a pagar es de igual dimensión, contrario
a la cuenta de proveedores donde se esperaría estuviese el grueso del
pasivo es la cuanta más baja, en cuanto a la relación del patrimonio con el
pasivo no es la mejor pues el hecho del alto endeudamiento a corto plazo
hace que ni siquiera con el patrimonio se logre pagar o respaldar la deuda
bancaria; no es recomendable una obligación bancaria de tal proporción a
corto plazo.
9.-EVA, LA QUIEBRA DE LOS NEGOCIOS, CONTROL DE MANDO

INTEGRAL
La adopción de un programa EVA, suele ser decisivo para el éxito de una

empresa. Pero no es una condición suficiente para ese éxito. Una compañía
debe contar con una estrategia ganadora y con una organización apropiada.
Un sistema EVA sofisticado no será muy útil si además una compañía no
dispone de un buen plan de marketing, a que cliente se dirige, sus productos
carecen de un nicho o de alguna ventaja competitiva, es en cuanto al costo
como una superioridad clara, o si puede demostrar que sirve mejor a
sus clientes que sus competidores
Lo más importante para desarrollar una estrategia empresarial exitosa es

identificar una posición competitiva apropiada, en otras palabras, definir la
actividad principal de la empresa, y luego dedicar prácticamente todo el
tiempo, recursos, personal y capital de la organización a conseguir y
mantener esa posición.
Michael Porten identifica cuatro posiciones competitivas principales. La

primera es la de "Liderazgo de Costo", que requiere la construcción agresiva
de fábricas eficientes, búsqueda activa de reducción de costos, contención y
control de costos generales, evita las cuentas de clientes marginales,
minimizar costos en áreas como I&D, servicios, fuerza de ventapublicidad
etc.
La Segunda posición competitiva la competitiva "Diferenciación", que quiere

decir crear algo que es percibido por toda la industria como único. Tercero:
liderazgo de costo de alcance limitado. Cuarto: diferenciación de alcance
limitado.
9.1.-LA GUÍA PARA LA CREACIÓN DE VALORES
La empresa se ha convertido en un espacio donde convergen los intereses

de los accionistas, los empleados, los proveedores, los clientes y
la comunidad donde esté instalada. Todo esto podría sonar un tanto teórico,
pero sin embargo, la experiencia desarrollada en muchas compañías que
han reorientado su manera de compensar a todos los grupos que participan
de una u otra manera en los logros de los objetivos y metas trazados.
Todo lo anterior exige de los directivos de las empresas un papel adicional al

que tradicionalmente han tenido, esto es alinear los intereses de los
accionistas al de los demás grupos de interés con la finalidad de crear valor
para todos.
Es precisamente ahí donde el nuevo concepto de EVA tiene su mayor

importancia, pues este crea una serie de incentivos que motivan tanto a los
directivos como a todos los demás empleados, por ínfimo que sea su nivel
en la empresa. Modelos de EVA como los creados por Briggs & Stratton
(conocido como Administración para crear valor) hacen lo posible por llevar
hasta los empleados y los demás grupos de interés la idea de que se
necesita hacer para crear valor.
Uno de los aspectos más importantes de los programas EVA es el desarrollo

que genera y ofrece a los recursos humanos, pues incorpora un valor que
hasta ese momento estaba oculto en la empresa y que al ser motivado,
reacciona positivamente. Asimismo, a los clientes en estos programas se les
motiva por medio al marketing: en cuanto a los proveedores, encontramos el
intercambio de capacidades y logísticas entre ambas partes y finalmente, la
comunidad que se ve beneficiada por medio a la política de acuerdos entre
estas y la empresa, que pueden llegar desde incentivos fiscales de las
autoridades hacia la empresa y esta última, creando empleos y mejores
condiciones de vida en todo su entorno.
Una de las mayores virtudes (y gran responsabilidad) del EVA consiste en

ayudar a identificar las áreas de la administración donde se crea o se
destruye valor, para con esto, hacer los planes necesarios para cambiar esa
realidad a una más favorable y eficiente.
9.2.-LOS CAMBIOS INTRODUCIDOS POR EL EVA
La historia reciente ha demostrado que las empresas se ven motivadas ha

entrar en programas EVA cuando tiene problemas serios de rendimiento o
están al borde la quiebra. Tal fue el caso de Herman Miller, una empresa
fabricantes de mobiliario de oficina, como el de Manitwoc Company,
fabricantes de Grúas y equipos, las cuales al adoptar sus directivos el
programa EVA, cambiaron su panorama significativamente, pero tuvieron
que hacer grandes sacrificios para poder enderezar el rumbo de esas
empresas.
En sentido general, los cambios introducidos por el EVA en el programa de

incentivo, consisten en: Un sistema de medida para llevar una puntuación,
un sistema de Incentivo para conseguir una conciliación de intereses entre el
accionista y el empleado y una Administración de las finanzas.
No existe magia en el EVA, lo que sucede es que el crea las bases para
hacer más y mejores negocios y ampliar las operaciones, todo esto, con una
total y absoluta disciplina en el manejo del capital. Todas las decisiones se
toman basadas en el EVA; así, las inversiones, adquisiciones, el
endeudamiento, el uso de recursos propios, son decisiones que se toman
sobre la base del la mayor conveniencia para la empresa.
Obviamente que, detrás de todo esto está un programa de incentivos que

hace depender los beneficios personales y de grupo a los aumentos del
EVA, de manera tal que sus intereses son paralelos al de los accionistas, no
antagónicos.
Con el programa EVA desaparecen de la empresa, la preferencia por los

grandes inventarios, tanto de productos en proceso como terminados, que a
la larga no son más que un elemento más para tener un alto costo financiero
en la organización. Con él también se comienza a tener
más conciencia sobre el valor del dinero y se crean planes para realizar los
cobros lo más rápido posible y los pagos, lo más diferidos que podamos. Se
comienza con éste a solicitar anticipos a los clientes para comenzar a
trabajar en una orden o pedido, para que el financiamiento por parte de la
empresa sea el menos posible.
De igual manera y al tomar los grupos que conviven en la empresa mucho

más conciencia sobre el valor de las cosas, las decisiones de compra de
equipos, mobiliario, vehículos, etc. Se toman sobre una base más realista;
los diferentes departamentos comienzan a pensar en reparar todo lo que sea
posible, en vez de cambiar los equipos, pues ya saben que el costo
financiero del equipo nuevo, se podría tragar los beneficios que pudieran
reportar a su grupo en el EVA; la adquisición de un equipo nuevo solamente
se hará cuando ésta sea la alternativa económicamente más rentable, ya
sea por las características de ese equipo (tecnológicamente más avanzado
que el viejo y que por lo tanto, aumente el ritmo de producción, abaratando
así los costos) o por su rendimiento.
La vieja lucha de clases, apadrinada por los sindicalistas de las empresas,
cambia su orientación para convertirse en un deseo de cada trabajador en
producir más y ser más eficiente, tanto para su grupo como para la empresa,
pues de no ser así, no participaría de los beneficios resultantes de un mejor
desempeño en la organización.
9.3.-TRANSMITIR EL MENSAJE: FORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
El EVA representa un cambio decisivo en la empresa, ya que todas las

variaciones de prácticas tradicionales van entrar en este cambio, se podría
denominar como generalmente drástico, por lo que puede rejuvenecer a una
organización.
En este entorno lo nuevo y poco familiar puede ser percibido como una
amenaza, por lo que sería importante ofrecer a los empleados la oportunidad
de observar la compañía desde afuera y que puedan palpar lo que sería la
rentabilidad del negocio a largo plazo, debiendo formar parte de un
programa de formación formal, debido a la complejidad del EVA.
Existen tres opciones fundamentales para aumentar el EVA:

Construir (comprometer capital nuevo en iniciativas que prometen un
rendimiento superior al costo del capital); 2) Operar (implementar la tasa de
rendimiento sin comprometer capital nuevo); 3) Recoger (retirar capital de
las actividades que no se esperan que tengan un rendimiento adecuado). El
objetivo último de todos los esfuerzos directivos es administrar
con eficiencia los seis grupos de interés más importantes de una empresa:
1-Accionista
2-Prestamista
3-Empleados
4- Proveedores
5- La comunidad
6- El Cliente
Los dos primeros tienen la necesidad legitima de obtener una rentabilidad

del capital que aportan a la empresa se denomina "Costo Capital".
La auténtica creación de valor requiere un proceso integrador de

administración de los cuatros grupos de interés de la empresa no
aportadores de capital (empleado, cliente, proveedores y comunidad) con el
fin de crear valor.
Los Principales Métodos de Creación de Valor son:
 La reorientación de las estrategias.
 La reconfiguración de la estructura organizativa y de sistema.
 La reingeniería de diseños y procesos.
Uno de los factores que más influyó en la creación de valores es que se

empleaban tres veces más la cantidad de capital en activos de operaciones,
para producir el mismo nivel de ingresos que en los años anteriores, y la
implementación que antes producía beneficios competitivos se convirtió en
desventajas competitivas. La compañía debe crear valor administrando los
costos, mejorando las eficiencias operativas y empleando el capital con
cuidado.
"El EVA es una forma de medir el rendimiento, y es simplemente el

dinero ganado por una compañía menos el costo del capital necesario para
conseguir estas ganancias."
EVA positivo es cuando una compañía tiene una rentabilidad del capital
superior al costo del mismo; ha creado valor económico. EVA negativo indica
que una compañía está agotando sus recursos. La finalidad del EVA es
vincular la medida de los resultados y de los incentivos a los objetivos de los
proveedores de capital o propietarios de la compañía, es decir, crear valor al
entorno completo de la empresa. Para contribuir en la creación de valor,
cada uno de los empleados debe estar involucrado en esta creación.
Beneficios en Función a la Reestructuración De Valor:
 Más especialización de la línea de producto.
 Mejora de la contabilidad financiera.
 Mejor valoración de las relaciones Trabajo/ Capital y desarrollo interno

de directores operacionales con experiencia.
La administración para la creación de valor ha derivado un incremento de las

acciones; un precio alto de las acciones es la mejor defensa contra cualquier
tipo de oferta de compra hostil. "El EVA significa valor económico agregado".
Si el EVA aumenta, el valor del mercado también debería aumentar.
9.4.-EVA Y ADQUISICIÓN DE EMPRESA
El motivo de la adquisición debe ser obligatoriamente la creación de valor

adicional por parte de la compañía adquiriente –reflejado en un aumento en
el precio de sus acciones. El análisis del EVA es un excelente método para
calcular el impacto de una determinada adquisición – para ver si crea valor y,
si lo crea, para ver cuánto.
El principal problema por lo que fracasaron los conglomerados en los años

sesenta se creó por la influencia de los nuevos miembros, decididos a
convertirse en gigantes empresariales y que llevaron los precios de las
adquisiciones a niveles totalmente irreales. El resultado fue un colapso del
rendimiento de los activos.
El problema de la mayoría de los conglomerados era básicamente, que no

generaban sinergia o que no creaban eficiencia financiera u operativas
capaces de compensar los elevados costos de reagrupar las compañías
para formar los conglomerados. El motivo es que indudablemente proyecta
el impacto económico de eficiencia integradora y de otras iniciativas
destinadas a mejorar los resultados de operaciones en una función que es
mas un arte que una ciencia.
H. Kurt Christensen ha identificado tres errores comunes que se suelen

cometer al evaluar la sinergia:
1. Se suele prestar mucho más atención a la evaluación de la sinergia

positiva potencial apenas despierta interés.
2. Normalmente se suelen crear expectativas poco realistas de

mejoramiento de los resultados de operaciones posteriores a la
compra, en parte debido a que la experiencia no se descompone en
sus su categorías más importantes.
3. El proceso se trata demasiado como un proceso racional analítico y

se concede muy poca importancia a la viabilidad de implementación
de la combinación."
Hay que tener presente que para que un programa de adquisición triunfe,
también hay que tener aptitudes para los negocios. Tener un objetivo bien
definido y un modelo integrador para un proceso de adquisición.
El terreno más fértil para la creación de valor en la adquisición es el área de

la sinergia operacional, ya que tiene la posibilidad no sólo de reducir
considerablemente los costos, sino también de propiciar el crecimiento de
los ingresos mediante una explotación más extensa de los costos fijos de las
compañías fusionadas. Existe otro método que es el flujo de
cajadescontado; es el método más tradicional, pero el EVA es más
revelador.
El análisis de la viabilidad de una alianza estratégica empieza con la

aceptación de que para introducir un producto hay que hacer tres cosas:
 Diseñarlo
 Hacerlo
 Venderlo
Se puede recurrir a varias formas de alianzas estratégicas y aprovechar una

actividad o negocio principal para crear valor. Cada una tiene sus ventajas e
inconvenientes (desventajas).
9.5.-INCENTIVOS BASADOS EN EL EVA
Es importante la implementación de un programa detallado de incentivos

basados en el EVA. Un sistema como este sin un plan de incentivos
comparables está a la larga condenado al fracaso. Porque los empleados
serán recompensados por conseguir objetivos que pueden estar en
contradicción con el Eva.
Los planes de incentivos tradicionales están rodeados de criterios

equivocados, se basan en los cumplimientos de objetivos presupuestados en
el año siguiente.
Una de las críticas más comunes con respecto al EVA es que se concentra
en el rendimiento a corto plazo. Para muchas compañías EVA, el valor a
largo plazo tiende a conseguirse mediante aumentos anuales consistentes y
sostenidos en el desempeño del EVA.
El sistema de incentivos del EVA requiere una revisión detallada de las

características competitivas y de los desafíos operacionales a los que se
enfrenta la compañía en particular. Hay que hacer un esfuerzo no sólo por
comprender toda la dinámica de la creación de valor, sino también por
reconocer de los directivos más relevantes de la compañía.
9.6.-LO QUE PUEDE HACER FRACASAR EL EVA
El trabajo inicial necesario para implementar un programa EVA puede

parecer simple, fácil y limitado en lo que respecta a la dedicación de los
directivos, pero en realidad, para que el programa tenga éxito, es preciso
que concurran varios esfuerzos.
 El compromiso que asuma el ejecutivo principal de la empresa con el

EVA va a determinar, en gran parte, el fracaso o el éxito del
programa. El solo anuncio de que una empresa va a adoptar el EVA
es suficiente para motivar inversiones y subir el precio de las
acciones, sin embargo, si el director ejecutivo no se compromete total
y absolutamente, el programa está destinado a fracasar.
 El EVA es un cambio muy radical al método tradicional de medir el

éxito, motivar a las personas y tomar las decisiones, por este motivo,
requiere una presión y supervisión constante de parte de todos los
directivos de la empresa, para reforzar el cumplimiento, la obediencia
y la confianza de los niveles inferiores. Implementar el EVA es un
cambio profundo en la cultura de la organización.
 En la mayoría de las empresas, a menos que exista una crisis que

demande cambios inmediatos y determinantes, la mayoría de la gente
se resistirá al cambio y optarán por continuar con las prácticas que ya
conocen. La única persona que puede reforzar y dirigir el cambio es el
Director Ejecutivo. Se requiere la formación de un comité directivo
presidido por el director ejecutivo y formado, entre otros, por el
director financiero, el director de operaciones y el director de recursos
humanos. La función del director ejecutivo debe ser la de coordinador,
resolviendo conflictos y haciendo cumplir los plazos acordados.
 Considerando que el EVA mide los logros de la empresa de una

manera diferente a la tradicional, y paga los incentivos en base a esta
medida, es muy probable que los altos ejecutivos obtengan,
inicialmente, bonificaciones menores a las que obtendrían si se
pagaran por el método tradicional. Un nivel de talento mediocre entre
los ejecutivos es otra causa que afectaría la implementación del EVA,
ya que las recompensas dependerán de las mejoras sustanciales en
el rendimiento. Pero si estas personas no son capaces de obtener
dichas mejoras, los objetivos no serán alcanzados y el fruto sería la
frustración de las partes involucradas.
 Otra causa del fracaso podría ser una cultura empresarial poco
favorable. Esta causa puede ser determinada por la naturaleza de la
empresa (gobierno) o por cuestiones culturales que varían de país en
país. Si los directivos no reconocen la importancia del EVA, su
implementación está destinada al fracaso. En Europa, por ejemplo,
los directivos estaban más interesados en hacer crecer a la empresa,
en obtener reconocimiento público y en mejorar la calidad de los
productos de la empresa, que en aumentar la rentabilidad de los
accionistas.
 Una última causa por la que puede fracasar el EVA es por la

estrechez de miras. El aumento del EVA de cada unidad debe
contribuir al aumento del EVA de toda la organización. El aumento del
EVA en los centros individuales puede sabotear inconscientemente el
EVA global. Por esto es necesario que la estructura de recompensas
refuerce el concepto de primacía de los objetivos globales. Algo que
puede contribuir con la solución es recompensar a los directores de
las unidades con acciones de la empresa, de tal manera que se logre
un mayor compromiso con la organización y un marcado interés por
alcanzar el éxito de la empresa como un todo.
9.7.-LO QUE DEBEMOS TOMAR EN CUENTA
 Al implementar el EVA, el director ejecutivo de la empresa le está

comunicando al mercado que rechazará los proyectos que
supuestamente vayan a tener tasas de rendimiento inadecuadas y
que cambiará las opciones de crecimiento en su propio interés por
una evolución futura del rendimiento de la compañía a favor de los
accionistas y, en consecuencia, suya propia y del resto de sus
empleados.
 Todos los niveles deben involucrarse en el EVA. Es necesario un

cambio en la cultura organizacional y una concientización que se
extienda a todos los niveles. Las compañías con personal joven,
rápido, progresista y dispuesto a hacer cambios importantes, las
sesiones de formación sobre el EVA pueden ser muy fructíferas. Si,
en cambio, se trata de una estructura perezosa, resistente al cambio y
con una fuerza laboral con cierta edad, la concientización puede
tomar más tiempo. Se deben hacer sesiones para explicar el EVA, y
la necesidad de hacer los cambios. Luego se hacen planes para
analizar el EVA actual y para explicar el sistema de incentivos. Todas
estas sesiones deben estar acompañadas de sesiones de preguntas y
respuestas.
 Para una implementación satisfactoria del EVA, es necesario

seccionarla. El primer año se inicia con la implementación por parte
de los directivos y sus subordinados inmediatos. La cantidad de
empleados, el tamaño y la complejidad de la empresa, afectará
proporcionalmente el tiempo de implementación del programa. La
segunda parte estará orientada a directivos de nivel medio y
finalmente a los niveles más bajos. En total se tomaría alrededor de
tres años para cumplir todas las etapas. El EVA funciona mejor
cuando todos participan.
 El EVA trabaja con un presupuesto en base cero, es decir, que

anualmente se analizan todas las inversiones (tanto nuevas como
existentes) para reconocer donde se crea y donde se pierde valor y
tomar acciones correctivas. El comité directivo debe tomar las
decisiones de cómo sería el sistema de incentivos, como el periodo
de pago, si se van a otorgar acciones a los empleados y que parte se
entregará en efectivo. El EVA no tiene que ser la única medida para
las bonificaciones, sin embargo, los demás factores deben contribuir
con el aumento del EVA. Puede que el cumplimiento de algunos
objetivos beneficien a una unidad determinada de la empresa, pero
que no contribuya a mejorar el EVA.
 El EVA estima los gastos de Investigación y Desarrollo como una

inversión que a la larga dará sus frutos, por lo tanto, no registra estos
gastos como una disminución de las utilidades del año. Tampoco
puede registrar los beneficios futuros de un descubrimiento como
utilidades del periodo.
CASO PRÁCTICO EVA
Empresa Proyecto Total

A Empresa
Costo Promedio Ponderado de Capital 18.00% 18.00% 18.00%
Utilidad Operativa Después 2,000.00 650.00 2,650.00
de
Inversión 10.000.0 3,000.00 13,000.00
Rentabilidad Sobre la Inversión 0
20.00% 21.67% 20.38%
EVA 200.00 110.00 310.00
La empresa “A” tiene un costo de sus recursos de 18%, una Rentabilidad
Sobre la Inversión de 20%, con lo que su EVA llega a $200.00
La empresa pone en marcha un proyecto que tiene una TIR del 21.67%,
Con una inversión de $3,000.00, con lo que el Valor Económico Agregado

del proyecto se ubica en $110.00
Así, la empresa logrará que con el nuevo proyecto su EVA llegue a $310.00
La Rentabilidad de la Inversión pasó de 20.00% a 20.38%. En este caso la

compañía generó valor con el desarrollo del nuevo proyecto.
CONCLUSIONES
Con el análisis financiero se evalúa la realidad de la situación y

comportamiento de una entidad, más allá de lo netamente contable y de
las leyes financieras, y este tiene carácter relativo, pues no existen dos
empresas iguales ni en actividades, ni en tamaño, cada una tiene las
características que la distinguen y lo positivo en unas pueden no ser
relativamente importante para otras.
El uso de la información contable para fines de control y planificación es

un procedimiento sumamente necesario para los ejecutivos. Esta
información por lo general muestra los puntos débiles que deben ser
reconocidos para adoptar acciones correctivas, y los puntos fuertes que
deben ser atendidos para utilizarlos como fuerzas facilitadoras en la
actividad de dirección.
Mediante los estados financieros los dueños, accionistas o junta

directiva pueden obtener información sobre la situación financiera de
una empresa, así como hacer uso de ciertas herramientas de pronóstico
financiero, a fin de estudiar, analizar lo que se ha realizado y lo que
espera o proyecta realizar en un futuro.
El análisis de estados financieros implica una comparación del

desempeño de la empresa con el de otras compañías que participan en
el mismo sector de negocios, el cual, por lo general, se identifica con
base en la clasificación industrial de la compañía.
El benchmarking permite mejorar la eficiencia en la organización;
ampliar las perspectivas de la organización; crear una cultura abierta a
innovaciones; crear una visión externa del negocio; el poder conocer y
determinar por parte de los directores y gerentes dónde su empresa se
encuentra en comparación con la mejor y el mejoramiento continuo.
El análisis del Eva es muy importante para la creación de valor para las
empresas.
BIBLIOGRAFÍA:
 FLORES Soria Jaime Contabilidad Gerencial. Lima Santo Domingo .
2009.508 pp. ISBN 97899722733292
 García Ximena y Mansilla Ricardo. Antecedentes y aplicaciones de
Benchmarking. Ingeniero comercial en administración de empresas.
Santiago, Universidad de Santiago de Chile. 1995. 106-116
 Besley, S. (2008). Fundamentos de Administración Financiera. México.
Editorial Mc-Graw Hill.
 http://www.buenastareas.com/ensayos/AnalisisTransversal/6150974.htm
l
 http://todosobreproyectos.blogspot.com/2009/01/tipos-de-
evaluacion.html
 http://webdelprofesor.ula.ve/ingenieria/gbriceno/evaluacion_proyectos/1-
 1%20introduccion-evaluacion-proyectos.pdf
 http://finanzasparatodos.blogspot.es/img/ejerciciovanytir.pdf
 http://sergimateo.com/como-hacer-un-analisis-de-
benchmarking/#ixzz3lvheoamc

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“"Año de la Promoción de la Industria Responsable y

Del Compromiso Climático"

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES

CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL

DOCENTE: M.S.c. Lily Maribel TRIGOS SANCHEZ

VALENCIA BUSTINZA , SONIA

CONTABILIDAD GERENCIAL Pá gina 1

CONTABILIDAD GERENCIAL Pá gina 2

A mis padres gracias por su tiempo,

CONTABILIDAD GERENCIAL Pá gina 3

Los dueños y gerentes de negocios necesitan tener información financiera

El objetivo del presente trabajo es presentar un resumen coordinado de los

Los estados financieros presupuestados y el análisis de la información,

1.- INTRODUCCIÓN A LOS PLANES Y PRESUPUESTOS

Posibilita a través de un documento reunir toda la información necesaria para a

En el documento se establece la naturaleza de la empresa,

En el plan de negocios predominan los aspectos económicos y financieros,

Este instrumento que se denomina mundialmente como Plan de Negocios,

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y

1.2.2. Funciones de los presupuestos

CONTABILIDAD GERENCIAL Pá gina 5

1. La principal función de los presupuestos se relaciona con

1.2.3. Importancia de los presupuestos

Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas

 Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en

CONTABILIDAD GERENCIAL Pá gina 6

red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de

1.2. 4. Objetivos de los presupuestos

1. Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la

1.2.5. Finalidades de los presupuestos

 Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha

1.2.6. Clasificación de los presupuestos

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:

1.2.6.1 Según la flexibilidad

1.2.6.1.1 Rígidos, estáticos, fijos o asignados

Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten

CONTABILIDAD GERENCIAL Pá gina 7

lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de

1.2.6.1.2 Flexibles o variables

Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden

1.2.6.2 Según el periodo de tiempo

1.2.6.2.1 A corto plazo

1.2.6.2.2 A largo plazo

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,

1.2.6.3 Según el campo de aplicación en la empresa

1.2.6.3.1 De operación o económicos

Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se

CONTABILIDAD GERENCIAL Pá gina 8

 Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses,

 Presupuesto de Tesorería: Tiene en cuenta las estimaciones previstas

CONTABILIDAD GERENCIAL Pá gina 9

para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos

1.2.6.4 Según el sector de la economía en el cual se utilizan

 Presupuestos del Sector Público

 Presupuestos del Sector Privado

1.2 7. PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION

 Principios de Previsión Son tres:

 Principios de Planeación Se destacan:

CONTABILIDAD GERENCIAL Pá gina 10

 principios de organización Son: