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Elaboração e
Gerenciamento
de Projetos
APRESENTAÇÃO
Sumário
Apresentação 2
2 Elaboração do Projeto 25
2.1 Iniciação do Projeto 25
2.1.1 Resumo executivo 26
3 Gerenciamento do Projeto 68
3.1 Estrutura de Gerenciamento 68
3.1.1 Sistemas organizacionais 68
3.1.2 Estrutura de Gerenciamento 74
3.1.3 Matriz de Responsabilidades 75
3.1.4 Plano de Monitoramento e Avaliação 76
3.1.4.1 Marcos Críticos 76
3.1.4.2 Tipos de controle 77
Referências 99
Anexo A – Roteiro comentado para elaboração de Projetos 101
5
Introdução
atendidos sem comprometer as relações custo x benefício, instância que neste tipo
de atividade assume fundamental importância.
Sistema de contratação de obras e serviços estabelecido pela Lei 8.666: o
Estado dispõe de uma regulamentação oficial para contratação de obras e serviços
que é a Lei 8.666 de 21/06/1993 e suas atualizações pelas Leis 8.883 de
08/06/1994, 9.032 de 28/04/1995 e 9.648 de 27/05/1998. Essas leis procuram
garantir licitude e padronização nos processos de contratação de obras e serviços
pelos órgãos públicos, de maneira que não pairem dúvidas sobre a forma como
eles são executados.
Para entender o que é gerenciamento de projetos é necessária uma definição clara do que é
projeto. Segundo o PMBOK Guide (2000), “projeto é um conjunto de atividades inter-
relacionadas e direcionadas à obtenção de um ou mais produtos (bens ou serviços) únicos, com
tempo e custos definidos”.
Esse conceito expressa algumas características importantes do projeto:
Subprojeto
É uma atividade mais complexa de um projeto, que pode ser tratada como um pequeno
projeto. Desta maneira, os subprojetos são, necessariamente, inter-relacionados ao projeto “mãe”.
Uma característica que distingue os projetos de um programa e os subprojetos de um projeto é
que, no primeiro caso, o não encerramento de um projeto não necessariamente inviabiliza o
alcance do objetivo projetado no programa. Já no segundo caso, se um dos subprojetos não se
cumprir, isto necessariamente afetará a seqüência dos outros, bem como o próprio projeto.
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É importante que se consiga visualizar onde os projetos se inserem na instituição para que
se tenha uma visão integrada e sistêmica de seu papel e da importância de sua execução e de seus
resultados.
A figura a seguir ilustra esse posicionamento:
Ambiente Estratégia
Também é importante que a distinção entre Plano, Programa e Projeto seja clara, tanto
pelas definições quanto pela hierarquia nas instituições.
Plano – Unidade de planejamento em que são definidos os programas e projetos necessários para
a mudança de uma situação-problema mais abrangente.
Um plano é estratégico quando reúne as decisões, objetivos e ações apontadas por
titulares e pela equipe técnica de uma instituição para a mudança de determinada realidade, tendo
como base a missão para a qual foi criada.
O plano operacional organiza as ações de um projeto ou programa, detalhando prazos,
responsabilidades, custo, os subprodutos a serem obtidos, como será acompanhado e os
instrumentos necessários.
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Exemplos de Programas:
Investigar o planeta
Programa Marte
1a Viagem
Projeto 1 Projeto 2 Projeto n
.
Construir nave robô
Subprojeto 1 Subprojeto 2
.
Figura 2 – Plano, Programa e Projeto.
Fonte: A relevância da Gerência de Projetos – Hermano Perrelli.
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“Processos são conjuntos de ações realizadas para alcance de resultados” (PMBoK Guide,
2000).
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
A figura a seguir mostra que esses processos não são estanques, existe uma sobreposição
entre eles, em etapas do projeto ou mesmo durante todo o ciclo de vida.
Inicialização Planejamento
Execução Controle
Finalização
Por que devemos conhecer os atores envolvidos? Para identificar suas necessidades e
expectativas. Deve-se identificar os atores interessados no projeto, qual a influência que podem
exercer e como convergir seus diferentes objetivos e expectativas. Durante o planejamento e a
execução do projeto esses stakeholders devem ser municiados das informações e resultados do
projeto, de acordo com as suas necessidades.
14
Mintzberg (1977, apud CASAROTTO FILHO, 1998) afirma que o gerente tem, na realidade,
três papéis a serem cumpridos em seu cotidiano:
Relacionamento (autoridade, liderança, contatos)
Informação (monitoramento e disseminação)
Decisão (empreendimentos, negociação e alocação de recursos).
15
Muitas vezes os gerentes se perguntam: por que os projetos falham? A resposta pode estar
em aspectos que fogem ao controle da organização, tais como:
COMITÊ GESTOR
ZIEL Objetivo
ORIENTIERTE Orientado
PROJEKT Projeto
PLANUNG Planejamento
O Método RBM (Results Based Management) ou Gestão por Resultados foi adotado pela
CIDA – Canadian International Development Agency – Agência Canadense de Desenvolvimento
Internacional, em 1994, segundo recomendações feitas pela Auditoria Geral do Canadá. Naquele
país, o Método RBM foi parte das reformas do setor público, que buscaram um estilo de
administração mais responsável e orientado para resultados.
Internacionalmente, o RBM tem sido adotado por outras instituições como USAID (US
Agency for International Development – Agência Norte-Americana para o Desenvolvimento
Internacional), agências da ONU (Organização das Nações Unidas), agências de DFID (UK
Department for International Development – Departamento para o Desenvolvimento
Internacional do Reino Unido) e países da OECD ( Organização para a Cooperação Econômica e
Desenvolvimento), como parte de seus esforços para melhorar a efetividade e demonstrar melhor
os resultados de seu desenvolvimento.
O RBM é uma filosofia de administração e abordagem que enfatiza o desenvolvimento de
resultados nas etapas de planejamento, implementação, aprendizagem e relatórios de informação.
A participação é um item importante do RBM. As experiências mostram que a
participação dos atores é crítica no gerenciamento de resultados, pois asseguram que as ações de
desenvolvimento refletem as necessidades, prioridades e visão de projeto.
O RBM envolve a participação dos atores nas seguintes fases:
21
O PMI – Project Management Institute - é uma instituição sem fins lucrativos, dedicada
ao progresso da atividade de Gerenciamento de Projetos. Criada em 1969, conta hoje com mais
22
Para isso, proporciona aos seus associados atualização contínua, por meio de literaturas
mensais – PM Network Magazine e PMI Today Newspaper – além do Project Management
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Journal, de tiragem trimestral, que possibilitam freqüente contato com autores renomados e com
os últimos desenvolvimentos da área.
Conclusão
2 Elaboração do Projeto
Introdução
Esses itens correspondem ao mínimo que todo documento deste tipo deve conter. Existem
outros modelos que se adaptam conforme as necessidades das organizações.
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Justificativa
Objetivo do Projeto
Resultados
Forma de Implementação
Segundo Matus (1988), “planejar está associado à idéia de preparação e controle do futuro
a partir do presente, através da reflexão sistemática sobre a realidade a enfrentar e os objetivos a
atingir.”
Planejar é tornar claro onde se quer chegar, tomar as decisões e escolher as ações que
acreditamos que possam nos levar ao objetivo desejado.
Figura 6 - Planejamento
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1a Fase:
A idéia inicial do projeto deve ser testada junto aos segmentos dos atores sociais
beneficiários de modo a verificar:
A idéia do projeto tem ligação clara com problemas sentidos e relevantes para os
beneficiários?
Como é percebida a relação de causa e efeito dos problemas sentidos?
Existe alguma idéia sobre as mudanças pretendidas e os meios para seu alcance?
2a Fase:
Reunir o conhecimento teórico e técnico sobre o assunto, utilizando diagnósticos
disponíveis, papers, seminários e/ou reuniões e debates com pesquisadores/as,
professores/as e/ou especialistas da temática. Nesta fase, também é importante verificar se
outros projetos similares já foram realizados para que sejam observadas as lições
aprendidas a fim de que não se repitam erros e sejam otimizados os acertos.
3a Fase:
Realizar uma oficina de planejamento participativo em que a realidade já conhecida e
analisada será ordenada, por meio de métodos que auxiliam na efetivação de uma síntese
analítica, iniciando, desta forma, a fase de concepção do projeto.
Obs.: Nos casos em que os atores sociais não conseguem enumerar os reais problemas, deve-se
recolher as sugestões de solução e fazer o exercício inverso, indagando:
Que problema esta solução poderia resolver?
Por que este problema vem ocorrendo?
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ERRADO: Analfabetismo
CERTO: Expressivo número de mulheres rurais não sabe ler nem escrever.
Características:
a posição de um problema na árvore não indica o seu grau de importância;
a relação de causa e efeito se dá em nível vertical; não devem ser estabelecidas relações a
nível horizontal;
o diagrama não dá conta de relações circulares; uma forma de contemplar tal análise é a
duplicação das fichas, que aparecerá como causa e efeito.
Vantagens:
mostra as relações de causa e efeito;
permite fácil visualização da situação-problema com seu complexo de problemas.
Desvantagens:
ocupa muito tempo da oficina de planejamento;
pontos de vistas divergentes não podem ser incluídos; por esta razão se busca o consenso ou a
negociação.
Para se chegar aos efeitos deve-se perguntar: este problema gera que tipo de efeitos?
Árvore de Efeitos
Problemas
Redução do
número de
passageiros
Causas
Perda de
confiança na
empresa
Alta frequência de
acidentes
Insuficiente
Motoristas Veículos
manutenção
despreparados muito velhos
dos veículos
Dificuldade na
obtenção de peças de
reposição
Situação-objetivo
É a realidade transformada que se deseja alcançar. Deve-se constituir num cenário futuro,
desejado e realista em conformidade com as expectativas dos atores sociais beneficiários e com o
horizonte temporal para sua realização. A análise dos objetivos consiste no estabelecimento da
situação futura desejada, com a solução ou abrandamento dos problemas atuais, ou seja, aqueles
detectados quando da construção da árvore de problemas.
Portanto é natural que a definição de objetivos se baseie no levantamento efetuado na fase
anterior – trata-se de um prognóstico positivo em que situações negativas são transformadas em
positivas.
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Formulação da situação-objetivo
A proposição da situação futura desejada é obtida por meio da análise de objetivos com
auxílio da Árvore de Objetivos, que permite:
Definir a situação-objetivo desejada, ao serem resolvidos os problemas que a
condicionam;
Analisar as relações meio-fim dos objetivos formulados;
Ter claras as alternativas de solução para os problemas em questão.
Como se faz?
Transformar a formulação negativa dos problemas em condições positivas, que sejam
desejáveis e realisticamente alcançáveis, no horizonte temporal do projeto;
Descrever as situações desejadas como fatos já estabelecidos, usando o particípio
passado;
Observar se os objetivos são suficientes e necessários;
Verificar se há lógica nas relações meio-fim elaboradas;
Alterar as formulações, suprimir ou acrescentar objetivos se necessário;
Formular situações que contemplem a especificidade dos atores beneficiários.
Fins
Árvore de Objetivos
Número de
passageiros
aumentado
Meios
Confiança na
empresa
recuperada
Número de
Passageiros
passageiros feridos /
chegam no horário
mortos é reduzido
Índice de
acidentes
reduzido
Manutenção
Motoristas Frota
adequada dos
capacitados renovada
veículos
Peças de reposição
acessíveis
QL
Quadro Lógico
Matriz do Matriz de
Marco Lógico Marco Lógico Planejamento
Todas as formas de utilização lançam mão dos mesmos conceitos, nomeados de formas
diferentes (ver quadro de equivalência de elementos conceituais de planejamento na página 57).
Uma das utilizações do Quadro Lógico feito pela Agência Canadense para o
Desenvolvimento Internacional – ACDI, com o propósito de auxiliar no gerenciamento do
projeto, é o Quadro Lógico por Resultados que tem como características:
a) constitui-se na estrutura lógica do projeto;
b) tem foco nos resultados e não em atividades;
c) é simples, sendo instrumento importante para o monitoramento de alcance dos resultados
e do uso prudente dos recursos;
d) facilita a elaboração de relatórios e documentos baseados nos resultados alcançados e nas
lições aprendidas;
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Efeito(s)
Produtos
P1
P2
P3
Pn
IMPACTO ⇒ Indicadores
Segundo Pfeiffer (2000), a terminologia utilizada nos modelos de Quadro Lógico não é
unificada, podendo existir diferenças devido à tradução imprecisa dos termos em inglês ou em
alemão, mas com o mesmo sentido.
Adotamos a terminologia utilizada por Pfeiffer, em seu artigo intitulado “Quadro Lógico:
um método para planejar e gerenciar mudanças”, publicado pela ENAP, cujos dados completos
encontram-se na bibliografia dessa apostila.
Objetivo superior – (goal) – Constitui-se no objetivo de maior alcance ou na finalidade do
projeto. Corresponde ao impacto a ser gerado com o projeto. Os resultados a serem
obtidos com o projeto apenas contribuem para seu alcance. Está, de modo geral,
relacionado a aspectos de desenvolvimento setorial, que demandam mudanças estruturais
(por exemplo: diminuição do índice de mortalidade da população infantil de 0 a 2 anos).
Objetivo de Projeto – (purpose) – Descreve um nível do objetivo a ser efetivamente
cumprido pelo projeto. Corresponde ao efeito desejado e representa a mudança
quantitativa e/ou qualitativa de uma situação-problema.
Resultados – São mudanças descritíveis e/ou mensuráveis de uma determinada situação,
derivada de uma relação de causa-efeito. Os resultados ocorrem em cadeia, em meio ao
ciclo do projeto.
Produtos (outputs) – são resultados imediatos que resultam das atividades do projeto. Em
termos do grau de abrangência, traduz a eficiência do projeto.
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Efeitos (outcomes) – São os resultados finais, obtidos a curto ou médio prazo, decorrentes
da combinação de produtos obtidos. Têm de ser alcançados até o final da execução do
projeto. Traduzem o grau de eficácia do projeto.
Impacto (impact) – É a repercussão dos resultados do projeto ocorrida em longo prazo.
Pode ser observada de três a cinco anos após o término do projeto. Refere-se ao grau de
sustentabilidade dos efeitos produzidos em uma dada realidade e determina o grau de
efetividade das mudanças operadas.
Atividades – São as ações, medidas, processos ou eventos desenvolvidos pelo projeto. As
atividades levam à obtenção de resultados, em curto prazo, denominados produtos.
Devem ser redigidas com o verbo no infinitivo, no início da frase.
Insumos (input) – Constituem os recursos físicos, humanos, materiais, financeiros e
tecnológicos empregados para se obter um produto.
Linha de base – É o ponto de partida de um projeto, representado pelos dados da situação
que se deseja alterar. Serve como ponto de referência para a formação de indicadores de
resultados (produto e efeito). Para essa formulação é importante o uso dos descritores
utilizados pelo PES – Planejamento Estratégico Situacional.
Descritores – São os sintomas que descrevem um problema; constituem os indicadores do
problema.
Para saber se os descritores do problema são suficientes, o método PES utiliza a seguinte
pergunta: se for retirada a carga negativa dos descritores, o problema estará resolvido ? Se
a resposta for sim, a descrição estará correta e suficiente. Os descritores funcionam como
insumos para a formulação de metas e indicadores.
Exemplo:
Problema: O Bairro das Margaridas se encontra com insuficiência de água potável
durante o dia.
Causa: Interrupção temporária do fornecimento devido a reparos no sistema de
distribuição.
Descritor: Cada família só dispõe de 100 litros de água por dia do total de 500 litros
habituais.
Riscos – são assim consideradas as condições internas e externas, que fogem ao controle
direto do projeto e que ameaçam a eficiência e/ou a eficácia do pretendido. A análise dos
fatores de risco auxilia na identificação clara dessas condições conhecidas e no
delineamento de possíveis surpresas (riscos não conhecidos). Para os riscos presumíveis é
possível analisar as suas causas e traçar maneiras de mitigá-los. A análise desses fatores
de risco e a definição de ações para o seu enfrentamento são fundamentais para o êxito do
projeto. Não basta indicar que há fatores de risco em curso ou em potencial e descrevê-
los. É necessário monitorá-los sempre.
Governabilidade – diz respeito às variáveis que um ator social controla e que não
controla, em um determinado contexto. Quanto maior for o número de variáveis decisivas
sob o controle de um ator, maior será a possibilidade de ação para a efetivação do
pretendido.
Suposições importantes – são as condições favoráveis necessárias à realização do projeto.
Para o estabelecimento de suposições importantes deve-se buscar reunir elementos como
iniciativas anteriores em áreas afins (projetos anteriores), profissionais experientes e
conhecedores do tema em foco, equipe do projeto, representantes dos beneficiários. As
suposições devem ser em número mínimo, suficiente para representar o contexto do
projeto. Essas condições, colocadas no Quadro Lógico, devem ser monitoradas, a partir de
atividades específicas estabelecidas.
Atores sociais – indivíduos, grupos, instituições públicas, organizações não
governamentais, entre outros, considerados com envolvimento relevante numa
determinada situação-problema. Sua especificidade faz com que:
- tenham visões diferentes sob o problema;
- sejam atingidos de forma diferenciada;
- apresentem aceitação, receios, limites, potencialidades e demandas distintas.
2.2.5.2 Indicadores
Tipos de Indicadores
Formulação de Indicadores
Indicadores de risco – estes fatores podem ser obtidos na análise de atores sociais
relevantes, na análise de problemas e/ou quando da análise das situações de risco.
Exemplo:
• suporte institucional não assegurado por medidas oficiais;
• suporte popular ameaçado devido à baixa freqüência às reuniões.
Exemplo:
Exemplo:
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Impacto: Indicador:
Mulheres adultas com escolaridade 65% das mulheres adultas que concluíram a
básica completa, com maiores escolaridade básica, no período de 1999 a 2002,
oportunidades de emprego formal. ocupam empregos formais no mercado de trabalho.
Informação importante:
A suposição é
importante?
Desconsiderar
Sim Não
É provável que
ela ocorra?
Não Sim
Talvez
Sim Não
Suposição fatal
Mudar estratégia.
Prever atividades para o
alcance das suposições
importantes viáveis
Figura 11 - Análise das Suposições importantes (Fábio Zimmermann adaptado de Peter Pfeiffer)
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Informações importantes
Matriz de
Matriz
Planejamento Matriz do Marco Marco Lógico Níveis de
Lógica por CEPAL
Lógico BIRD BID abrangência
Resultados
ZOPP
Impacto (longo
Objetivo
Finalidade/ Objetivo Superior/ prazo)
Impacto Finalidade
Objetivo superior geral Desenvolvimento
(Efetividade)
Efeitos (médio
Objetivo do Objetivo de Propósito do prazo)
Efeito Objetivo imediato
Projeto impacto Projeto
(Eficácia)
Conseqüências
Objetivos do Componentes
Produtos Resultados Produtos (curto prazo)
Produto do Projeto
(Eficiência)
Escopo do Projeto: define o trabalho que deve ser executado a fim de obter
resultados com as características e funções especificadas.
Exemplo:
Ação: FORMAR UM GRUPO TÉCNICO DE TRABALHO.
Descrição: Consolidar um grupo técnico de trabalho por meio de parcerias com instituições afins
(Emater, Embrapa, SENAR e produtores) para dar suporte técnico aos produtores da região
objeto.
Período da Ação:
Duração da Ação:
Desenvolvimento do cronograma
É o processo de determinação das datas de início e fim das atividades. Nessa etapa, são
reunidos todos os produtos das etapas anteriores que darão suporte à construção do cronograma
de atividades do projeto. Entre os elementos fundamentais desse processo, podem-se destacar:
Datas impostas;
Feriados;
Várias são as formas e técnicas para se construir o calendário do projeto, contudo será
apresentada a seguir a forma mais usual de elaboração – o Gráfico de Gantt.
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Tempo
Produtos /Atividades
julho Agosto setembro outubro
Planejamento didático 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
metodológico
Escolha da metodologia
Promover estudo de metodologia
Cruzar metodologias potenciais
Definir a melhor metodologia XX
Aprovar junto à diretoria
Formatação da metodologia
Adaptar a metodologia para o curso
Escrever a metodologia
Formatar o documento XX XX
Aprovar o documento
LEGENDA
Tarefa resumo
Realização da atividade
XX Folga da atividade
1. Planejamento insuficiente;
8. Complexidade técnica;
9. Mudanças de prioridades;
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Ao longo dos anos foram colocados no mercado inúmeros softwares que dão apoio às
atividades de Gerência de Projetos. É preciso conhecer estas ferramentas, avaliar sua
complexidade e seus custos diretos e indiretos, conhecer os requisitos de implementação e seus
benefícios.
Mais recentemente, dentro da tendência de modelos de negócios com software livre,
podem ser pesquisadas algumas ofertas de ferramentas que suprem perfeitamente as necessidades
básicas de um Gestor de Projetos, sem os generalismos dos grandes pacotes.
Alguns softwares dos mais conhecidos são:
Dot Project (software livre);
Tutos (software livre);
Open Workbench (software livre);
MS Project;
Primavera.
Ação
2.3.6.1 Curva S
Para melhor entender o que significa a curva S, dado um projeto com seus diversos tipos
de custos e respectivas curvas de custo, a somatória destas resulta em uma distribuição normal de
custos. Quando integralizada essa distribuição normal, tem-se a curva S.
Decrição da Meses
Duração Custo
atividade 1 2 3 4 5 6 7 8
Atividade 1 dias R$ Atividade 1
Atividade 2 dias R$ Atividade 2
Atividade 3 dias R$ Atividade 3
Atividade 4 dias R$ Atividade 4
Atividade 5 dias R$ Atividade 5
Atividade 6 dias R$ Atividade 6
Atividade 7 dias R$ Atividade 7
Atividade 8 dias R$ Atividade 8
Meses
Figura 13 – Curva S
1 2 3 4 5 6 7 8
66
São pontos de controle estabelecidos pela equipe do projeto para acompanhamento das
ações.
67
3 Gerenciamento do Projeto
Introdução
As organizações desenvolvem uma cultura única e própria. Ela é refletida nos seus
valores, normas, crenças e expectativas, nas suas políticas e procedimentos, na sua visão das
relações de autoridade e em diversos outros fatores. Desta forma, entender como as instituições
se organizam, suas estruturas, é fundamental para viabilização de projetos a ela relacionados.
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As organizações que não estão baseadas em projetos desenvolvem estruturas que não
possibilitam suporte eficaz e eficiente aos projetos. Essa estrutura, normalmente, dificulta o
gerenciamento de projetos na organização. Já as organizações baseadas em projetos, possuem
sistemas que facilitam o gerenciamento, por exemplo, de sistemas financeiros desenvolvidos
especificamente para uso em múltiplos projetos.
Estrutura organizacional
Organização Funcional
pouca autonomia para executar seu trabalho. Para realização de projetos mais complexos nessas
organizações, é formada uma coordenação composta por gerentes funcionais dos departamentos
que serão participantes destes.
Organização Projetizada
TIPO DE ORGANIZAÇÃO
Matricial
CARACTERÍSTICAS NO
PROJETO Funcional Matriz Matriz Matriz Projetizada
Fraca Forte Balanceada
Pouca ou
Autoridade do gerente do Baixa a
quase limitada Moderada alta Alta a total
projeto moderada
nenhuma
Porcentagem da empresa
Quase
dedicada em tempo 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%
nenhuma
integral aos projetos
Função de Gerente de Tempo Tempo
Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
Projeto parcial integral
Coord. do
Nomes comuns para a Coord. do
Projeto / Gerente de Gerente de Gerente de
função de gerente de Projeto / Líder
Líder do projeto projeto projeto
projeto do Projeto
Projeto
Equipe Administrativa de Tempo Tempo
Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
Gerenciamento de projeto parcial parcial
Matriz de Responsabilidades
Projeto – Recuperação Econômica da BT
São pontos de controle estabelecidos pela equipe do projeto para acompanhamento das
ações.
A figura a seguir exemplifica um modelo de acompanhamento de marcos críticos.
76
Avaliações
Avaliação de meio termo: fase de execução (foco: tempo, custos e escopo do projeto –
eficiência);
REUNIÃO DE
MONITORAMENTO
AVALIAÇÃO MEIO
TERMO – 1
AVALIAÇÃO FINAL
AVALIAÇÃO EX-POST
Na fase de execução leva-se a cabo o projeto por meio das atividades nele incluídas. Os
encontros dos membros da equipe, que ocorrem durante o andamento do projeto, configuram
poderoso instrumento de controle e acompanhamento. Por melhores que sejam os canais de
comunicação utilizados pelas pessoas, a realização de reuniões produtivas durante o projeto
sempre trará ao gerente do projeto novas informações não captadas pelos demais instrumentos
(canais) de comunicação.
Contudo, é preciso manter o controle sobre os elementos do projeto, sobretudo dos canais
de comunicação. Assim sendo, não basta acontecerem reuniões de acompanhamento do projeto.
Sempre que houver necessidade, é necessário controlar esses momentos. Desde o início, deve-se
registrar as reuniões de acompanhamento regulares – previamente programadas e compartilhadas
por todos.
Motivar a equipe e torná-la produtiva não é uma tarefa trivial, é preciso pensar nos
detalhes e dedicar tempo a isso. Um dos mecanismos mais eficientes para essa função são
reuniões individuais com os membros da equipe. Dedicar tempo a cada colaborador possibilita
manter um contato mais próximo e agir sobre os detalhes de eventuais problemas.
Isso se aplica à distribuição de tarefas aos membros da equipe. Apesar de haver
documentos que cumpram o papel de informar, dúvidas podem surgir e uma forma de evitar
desperdício de tempo de recursos é dirimir individualmente esses pontos.
A seguir, relacionam-se algumas regras de como distribuir essas informações:
Explicitar quais são os resultados do projeto, em especial os diretamente ligados às tarefas a
serem executadas pelo colaborador;
Deixar claro o grau de empenho que se deseja com as tarefas em datas específicas;
79
Detalhar eventuais obstáculos que possam vir a encontrar durante a execução da atividade;
Deixar um canal aberto para dirimir dúvidas e discussão.
Tão importante quanto as reuniões individuais, a reunião inicial tem papel fundamental
para o andamento dos trabalhos no projeto. Trata-se de uma declaração apontando que a “bola
está em jogo”. Muitas vezes, pessoas de departamentos diferentes, que serão envolvidas no
projeto, desconhecem o início do projeto e não se envolvem com ele. Deve-se dar destaque a este
momento de início da fase de execução do projeto, juntando todos os membros da equipe do
projeto, além de pessoas estratégicas da gerência.
Reunião de Monitoramento
PLANEJADO REAL
id Tarefa Responsável
Início Fim Custo Início Fim Status Custo
Quadro 8 - RMT
id PROBLEMA / OBSTÁCULO
SOLUÇÃO / AÇÕES
1.
2.
PARTICIPANTES RESPONSÁVEL PELA AÇÃO GERENTE DO PROJETO
Quadro 9 - RRP
Deve-se aproveitar o momento para realizar considerações gerais sobre o projeto e, se for
o caso, informar sobre decisões importantes ou sobre a organização empreendedora e seus
parceiros.
Um dos aspectos comuns a todo projeto é que este sempre sofrerá algum tipo de mudança
no seu escopo, seja no produto ou no trabalho a ser empreendido. Essa constatação tornou
necessária a elaboração de processos e mecanismos que pudessem incorporar tais mudanças de
maneira a impactar minimamente na qualidade, custo e tempo do projeto.
Manter controle sobre o escopo do projeto significa influenciar os fatores que criam as
mudanças do escopo para assegurar que sejam acordadas. Além disso, deve-se detectar a
ocorrência de uma mudança em tempo adequado e gerenciar a incorporação da alteração as
atividades do projeto (Plano do projeto).
O gerenciamento das alterações começa ainda na fase de planejamento, na qual deve ser
estabelecido como as alterações a serem incorporadas ao projeto. A seguir será mostrado um
diagrama apresentando o processo a ser seguido para assegurar que as mudanças serão
incorporadas ao Plano do Projeto.
83
1- O primeiro passo é identificar todos os produtos finais e intermediários que serão produzidos
com o projeto. Cabe lembrar que este procedimento é o mesmo para a construção da estrutura
analítica do projeto (EAP). Ou seja, a EAP estrutura e relaciona os elementos desta primeira
etapa.
2- Em seguida, esses produtos devem ser avaliados pelos participantes (clientes, patrocinadores,
níveis gerenciais). Nesta etapa, modificações da estrutura inicial podem ser sugeridas e a
equipe do projeto deve negociá-las até que as expectativas dos participantes e as
necessidades técnicas tenham sido atendidas.
3- A aceitação formal constitui o encerramento da etapa de ajustes dos produtos do projeto.
Assim que for gerado documento que ateste que os participantes aprovaram os produtos do
84
projeto, a equipe fica autorizada a finalizar o planejamento das atividades que produzirão os
resultados.
4- Conhecidos os produtos que devem ser gerados e suas respectivas atividades, a equipe do
projeto inicia o processo de execução destas.
5- Entretanto, apesar de previamente aprovado, durante a fase de execução do projeto,
modificações poderão ser requisitadas, tanto por necessidade técnica quanto por alterações
qualitativas nos produtos. Internamente, a equipe do projeto deve dispor de mecanismos,
canais de captação e registro dessas alterações.
6- Os pedidos de alteração, por sua vez, devem ser avaliados pela equipe do projeto ( gerente do
projeto). Com base em elementos técnicos o grupo deve expedir um parecer apontando
recomendações acerca da modificação.
7- Nesta última etapa, o fluxograma sofre uma recorrência, isto é, o parecer sobre a modificação
retorna para avaliação dos participantes. Estes podem tanto simplesmente aceitar a
recomendação da equipe do projeto como acolher parcialmente a recomendação e ainda
sugerir o refinamento da mesma – neste caso, deve-se repetir o processo até que os
participantes aceitem as sugestões da equipe do projeto.
Tempo
TAREFA julho agosto setembro outubro
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
PACOTE DE TRABALHO 1
Tarefa 1.1
Tarefa 1.2
PACOTE DE TRABALHO 2
88
Tarefa 2.1
Tarefa 2.2
LEGENDA
Tarefa resumo (Pacote de trabalho)
Uma das formas mais utilizadas para manter o controle dos custos do projeto é por meio
de medidas de desempenho – Análise de Valor Agregado (Earned Value). As medidas de
desempenho devem identificar a magnitude das variações em relação ao previsto e suas causas
para assegurar medidas de correção.
Sempre que são identificadas alterações na linha de base de custo, estas devem ser
ajustadas para a nova realidade, e uma nova estimativa de custo para a conclusão do projeto deve
ser realizada. Todo controle do custo deve ser focado com o objetivo não só de identificar o que
foi gasto no projeto até o momento, mas principalmente de se ter uma previsão dos gastos
futuros.
Como saber se estamos atrasados ou adiantados no cronograma? Como saber se o projeto
está dentro ou fora do orçamento? E, no futuro, qual a estimativa para o término do projeto,
composto dentro dos limites orçamentários? Essas são perguntas recorrentes quando se trata de
gerenciamento de projeto. A análise de valor agregado possibilita chegar bem próximo da
resposta a essas questões. Detalhes dessa técnica serão vistos na seqüência.
É o elemento chave de uma metodologia que fornece uma avaliação de escopo, prazo e
custo, possuindo as seguintes características:
Unidade de medida uniforme;
Método consistente de análise de performance;
Base para análise de performance do custo.
É importante lembrar que o realizado deve ser analisado por um processo físico no
qual critérios devem ser estabelecidos.
Para a data de análise, o ponto marcado pela curva despendida mostra que foi
realizado um trabalho com um custo inferior ao custo planejado, porém não se tem
formas para medir se houve economia ou simplesmente a quantidade de trabalho foi
inferior.
Já na curva do realizado quando comparada à curva do despendido, é possível inferir
que o projeto está atrasado no cronograma e ultrapassando o orçamento.
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A análise do Valor Agregado envolve calcular três valores chaves para cada atividade:
Valor Planejado (Planned Value – PV) –Budgeted cost or work scheduled (BCWS) ou ainda
Custo Orçado do Trabalho Executado (COTE). Corresponde a uma parte do custo do projeto
(estimado planejado) correspondente a uma determinada atividade dado um certo período de
tempo. É definido quando do estabelecimento do orçamento base do cronograma. Define a
linha de base pela qual o projeto será medido.
Custo Atual (Actual Cost – AC) –Actual Cost of work performed (ACWP) ou ainda Custo
Real do Trabalho Executado (CRTE). Corresponde ao total de custo do trabalho
compromissado de uma atividade, dado um determinado período. É o custo efetivamente
despendido e medido contra o EV para cálculo de performance de custo.
Valor Agregado ( Earned Value – EV) –Budgeted Cost of work performed (BCWP) ou
ainda Valor Agregado (VA). Corresponde ao valor do trabalho atual completado. O EV é
calculado multiplicando-se o progresso físico pelo valor orçado da atividade.
OPF = CA + EOP
Onde,
OPF – orçamento final do projeto;
CA – custo atual do projeto;
EOP – estimativa de orçamento do projeto.
Estimativa de orçamento
Descrédito no orçamento
Assume-se que o planejamento foi errado, sendo feito um replanejamento do trabalho
restante.
Confiança no orçamento
Projeto com atividades cuja natureza é completamente diferente ou não segue a mesma
tendência, ou seja, a equipe do projeto confia no planejamento inicial.
Mesma tendência
Aplica-se a projetos / pacotes de trabalho que seguem a mesma tendência ou possuem a
mesma natureza das atividades analisadas na data em questão.
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É possível imaginar que se as duas etapas anteriores não fazem parte da prática da
organização empreendedora, o que dizer do feedback junto à equipe do projeto? De fato, o que se
percebe em várias organizações é que pessoas entram e saem de projetos sem ao menos saber se o
projeto teve sucesso ou não.
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É fundamental para o moral da equipe saber se seu cliente ficou satisfeito com o trabalho
realizado. Além disso, a equipe espera um reconhecimento interno, por parte da organização
empreendedora, do trabalho e empenho despendidos.
Valorizar o trabalho da equipe é uma ação estratégica para conseguir apoio e empenho em
empreendimentos futuros.
Todo final de projeto ou fase sugere uma oportunidade de aprendizagem para a equipe do
projeto e para a instituição empreendedora. A gestão do conhecimento em organizações,
apontada como elemento estratégico para sua sobrevivência, ainda encontra alguma resistência
observada na sua prática. Se perguntarmos quantas instituições fazem, de forma sistematizada, o
registro de informações (acessíveis) de seus projetos, certamente a resposta positiva não será
maior que 50% dos entrevistados.
Parte do sucesso de projetos futuros é encontrado em iniciativas do passado. E não basta
apenas manter os registros, é preciso torná-los ativos e disponíveis dentro da organização.
Na seqüência serão apresentados modelos de matrizes que servem como entrada de dados,
de um processo de avaliação de projetos, para um sistema que organize e disponibilize as
informações para todos os envolvidos.
P1 Produto A
P2 Produto B
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Referências
BOLAY, F.W. Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos – Método ZOPP. Recife: GTZ,
1993.
BRAVO, Patrícia. La Evaluación de Proyectos desde un Enfoque de Género, mimeo. Lima, Peru:
1995
CASAROTTO FILHO, Nelson. Gerencia de Projetos /Engenharia simultânea. São Paulo: Atlas,
1998.
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GTZ. O Enfoque PCM/ZOPP da GTZ para o Gerenciamento de Projetos, mimeo, outubro, 1995
____. Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos,
mimeo, s.d., s.a.
MATUS, Carlos. O Método PES. Roteiro de Análise Teórica. FUNDAP/ Fundación Altadir,
mimeo, 1996.
PFEIFFER, Peter. O Quadro Lógico: um método para planejar e gerenciar mudanças. Revista do
Serviço Público, Brasília, Ano 51, n. 1, p. 81-123, jan-mar, 2000.
PMBoK 2000. Project management body of knowledge. Versão traduzida para o português, não
oficial, apenas para facilidade de leitura. Disponível em <http://pt.wikipedia.org/wiki/PMBOK >
Acesso em: 16 jul. 2005.
VERZUH, Eric. Gestão de Projetos – MBA Compacto – Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000.
1. Identificação do Projeto
• Título
• Localização do projeto: Informar a comunidade, município, estado(s) onde as ações
ocorrerão.
• Valor total do projeto:
• Valor solicitado a financiadores: Contrapartida:
• Duração do projeto: Início previsto:
• Entidade proponente/executora: aquela que se responsabilizará pelo recebimento dos
recursos e pela correspondente prestação de contas.
• Entidades Co-executoras: aquelas entidades que executarão o projeto em parceria com a
proponente
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• Resumo executivo
Fornecer uma síntese dos principais resultados esperados com a realização do projeto,
evidenciando o número de pessoas/ grupos a serem beneficiados/as direta e indiretamente,
desagregando por sexo e outras características que se fizerem importantes.
3. Justificativa
• Impacto: enumerar o(s) resultado(s) possíveis de serem alcançados em até três anos
após o alcance do efeito pretendido pelo projeto. pode ser estabelecido um ou
mais resultado;
• Efeito: resultado(s) a ser (serem) alcançado(s) ao final do projeto. É sempre
melhor quando se consegue estabelecer apenas um. Por final do projeto não se
entende término da execução das atividades planejadas e sim alcance da situação
que se pretende ver transformada e que se definiu como o efeito esperado.
6. Metas
7. Indicadores
É o que sinaliza o alcance dos resultados. Devem ser claros, factíveis, realistas. Sua
formulação deve ser cuidadosa, pois se constituem instrumentos de verificação de alcance dos
resultados estabelecidos. Devem guardar estreita ligação com a linha de base, ou seja, os dados
que retratam a realidade de onde o projeto parte. Podem ser estabelecidos de forma quantitativa
e/ou qualitativa na forma de números, percentuais, cifras, mudanças qualitativas desagregadas
por sexo , retratando a relação de gênero transformada.
9. Metodologia
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Atividade 1.1.1. – Início no mês 3 – Término em 10 meses (o mês 3 não se refere a março e sim
ao terceiro mês, a partir do início do projeto). Organizar cronograma com os meses do ano civil
nos quais as atividades serão efetivamente cumpridas, no início efetivo do projeto.
A informação oferecida vai ser utilizada para análise do potencial da entidade executora
em levar a cabo e se beneficiar do projeto. Esta seção deve, portanto, conter dados sobre:
Descrição dos mecanismos e/ou fontes de recursos que a entidade proponente, o(s)
executor(es) e os beneficiários planejam para viabilizar a continuidade dos efeitos do projeto,
após o período de aporte de recursos pela entidade financiadora. Informar a viabilidade de
aplicação da metodologia utilizada e dos produtos obtidos por outras entidades, grupos, etc.
16. Anexos