48 Harvard Deusto Business Review

‘Meaningful insights’:
cómo conectar con el consumidor
desde los significados
En la denominada “era de las pasiones”,
los departamentos de Márketing deben
aprender a identificar aquellos 'insights',
o ideas, ilusiones y verdades profundas del
consumidor, que obliguen a la organización
a pensar más allá de la información y los
datos. ¿Qué hace falta para conseguirlo?

Borja Martín
Socio y director general de Salvetti & Llombart

N o hace falta dar un gran salto al pasado

para ver cómo, a mediados del siglo xx,
el apogeo de las políticas del Estado del
bienestar daba lugar a un individuo in-
teresado en consumir para atender sus necesidades,
regido por tradicionales grupos de socialización y que
erigía sus logros laborales y formativos como éxito y
símbolo de estatus. Desde ahí se pasó a la era donde
el individuo consumía según sus deseos más que a
partir de sus necesidades, y el mercado y el márketing
aplicaban normas que llevaban a definir el éxito social
a partir de la tenencia de determinadas marcas y ca-
pacidad de compra. El volumen y el valor eran bastio-
nes al servicio del individualismo. ➤➤➤
49
50 Harvard Deusto Business Review

➤ ➤ ➤ Pero hoy el escenario es otro. El consumismo
ha perdido capacidad y sentido, la ostentación se de-
nosta y la posición laboral deja de ser una herramien-
ta de significación social. Los tiempos actuales deri-
van naturalmente hacia lo que (en esencia) nos
mueve como personas, hacia los ejercicios colabora-
Ahora, el consumidor, además de ser diferente, manda
más que nunca. Ha cambiado su propósito de gobierno,
habla en un idioma diferente y le gusta despachar con sus
proveedores fuera de las estancias habituales
tivos, la flexibilidad y aquellas verdades que nos au-
torrealizan y dan sentido a nuestros días. En esta era,
llamada de las pasiones, se quedan fuera los discursos
superfluos y los deseos infundados (ver figura 1).
Las razones son profundas y han modificado hábi-
tos y perspectivas. Se adquiere lo que se necesita y se
desea lo que emociona. Estas fuerzas hacen que aque-
llos que toman decisiones en márketing y en áreas
comerciales se convenzan de que todo empezó por la
crisis, pero ha ido más allá. El consumidor, además
de ser diferente, manda más que nunca. Ha cambia-
do su propósito de gobierno, habla en un idioma di-
ferente al anterior y le gusta despachar con sus pro-
veedores fuera de las estancias habituales. El
márketing se redefine. Se pasa de un consumidor
individualista a tomar conciencia del peso de las co-
munidades; del spam deliberado que interrumpe con
anuncios, encuestas y márketing directo a pedir per-
miso para entablar conversación; de interesarse por
el volumen a hacerlo por los nichos de mercado; de
pensar en políticas que ofrecen estabilidad y madurez
a hacerlo en inversiones que ofrezcan bajo riesgo; de
los datos a los contenidos e historias (branded con-
tent), y, por tanto, de los focus groups a la cocreación
con el consumidor.
Esta realidad, llevada al día a día de la gestión em-
presarial, ofrece un cruce de caminos: hay quien op-
ta por afinar métricas en operaciones, ajustar sus
presupuestos y defender la cuota de mercado, y hay
quien trata, además, de conectar con los consumido-
res desde otras perspectivas y métodos. Esta segunda

figura 1. HACIA LA ERA DE LAS PASIONES

WELFARE STATE ERA DEL CONSUMISMO ERA DE LAS PASIONES

Autorrealización...

1 1 1
Sujeto

Sujeto

Sujeto

• Consumidor • Consumista • Apasionado

Instituciones

Instituciones

Instituciones

• Relaciones
2 • Estado, familia,
empresa, Iglesia 2 • Mercado
• Márketing 2 sociales
informales

• Trabajo, calidad, • Consumismo, • Soporte

3 3 3
Valores

Valores

conocimiento, éxito social, • Autorrealización

Valores

• Comunidad
bienestar imagen, marcas • Correspondencia
social

LA ERA DE LA SEGURIDAD LA ERA DEL INDIVIDUALISMO, LA ERA DE LA AUTORREALIZACIÓN

Y EL ASCENSO SOCIAL DEL ÉXITO RÁPIDO Y DE LA RESOCIALIZACIÓN
Décadas de los 50 y 60 Décadas finales s. xx - inicios s. xxi Segunda década siglo xxi
 ‘Meaningful insights’: cómo conectar con el consumidor desde los resultados
opción abandera el camino de las marcas que se di-
ferencian más allá de la funcionalidad de sus produc-
tos, para pasar a trabajar sobre significados del con-
sumidor e insights, algo que analizaremos en este
artículo con más detalle.
‘Born to be wild’:
la génesis de los ‘insights’
Haciendo una brevísima retrospectiva, se pueden
apuntar algunos hitos esenciales para comprender la
naturaleza y el descubrimiento de los insights.
1. El término insight se acuña en el ámbito de la psico-
logía para hacer referencia a hallazgos clave en la
conducta y tratamiento de un paciente.
2. Su explotación comercial se fragua en el mundo de
la publicidad, donde se persigue que los mensajes
conecten con el público desde planos más profun-
dos y memorables.
Los ‘insights’ son verdades profundas del consumidor de carácter preconsciente o
inconsciente, cuya activación nos permite acceder a diferencias competitivas interesantes
para nuestras marcas y productos/servicios
3. Su vinculación con la conducta del consumidor vie-
ne en brazos de la metodología cualitativa.
Estos apuntes nos ayudan a entender su ADN: pu-
ramente cualitativo, basado en la profundización,
anudado con la manera de sentir y pensar de un con-
sumidor, transmisor de ideas fuerza y moldeador de
conductas.
Los insights son verdades profundas del consumidor
de carácter preconsciente o inconsciente, cuya acti-
vación nos permite acceder a diferencias competitivas
interesantes para nuestras marcas y productos/ser-
vicios. Tres ideas ayudan a enmarcar esta definición
y profundizar en ella:
1 “La lógica y el sobreanálisis pueden esterili-
zar una idea. Es como el amor, cuanto más lo
analizas, antes desaparece” (Bill Bernbach). La
identificación de insights no requiere grandes volú-
menes de información, no requiere Big Data. Tam-
poco son indispensables las más altas tecnologías de
análisis. En sus primeros pasos, sobre todo, exige una
51
postura específica ante la explotación de la informa-
ción que desarrolle la capacidad de observación de
detalles a veces descuidados, de hallazgos a los que
no se les ha prestado atención o no se ha tenido la
manera (el tiempo) de profundizar en ellos. Este he-
cho parece obvio, pero es uno de los primeros que se
pasa por alto, ya que las organizaciones no suelen
aplicar procesos específicos de reflexión sobre la in-
formación. Esta, en sus diferentes formas, se captu-
ra, se asimila (lo más rápido posible), se convierte en
una acción (no en todos los casos) y se almacena
(para descuidarse en demasiadas ocasiones). Aquí,
el time to market acaba convirtiéndose en market to
time. La urgencia marca un ritmo de actuación que
no da tregua al análisis reposado, a los pasos atrás
para saltar mejor.
2 “El corazón tiene razones que la razón igno-
ra” (Blaise Pascal). Los caminos naturales de
los insights son la sensación, la vivencia y el senti-
miento. El propósito es transitar por el estómago, el
corazón y las pulsiones del consumidor como un
ejercicio siempre enriquecedor, por las sorpresas que
nos puede aportar. En esos espacios es donde habitan
los miedos, los anhelos, los deseos, los desengaños,
las ilusiones y, por tanto, gran variedad de agarrade-
ras para descubrir significados de una persona. Ese
material se puede trasladar a relatos que remuevan
y aviven. Desde el punto de vista de la investigación
de mercados, siempre es mucho más interesante al-
canzar cotas de intimidad de un consumidor que
conformarse con escucharle hablar en un discurso
accidental en una encuesta, o premeditado, a través
de una dinámica de grupo.
3 “Lo esencial es invisible a los ojos” (El Prin-
cipito). Para explorar esas zonas personales del
consumidor hay que adoptar una manera diferente
de mirar para poder ver. La búsqueda de insights per-
sigue acceder a lo más profundo del consumidor, lo-
grando desentrañar el modelo del psicólogo Antonio
Blay Fontcuberta (ver figura 2): ➤➤➤
52 Harvard Deusto Business Review
figura 2. hacia el "yo ideal"
"YO EXPERIENCIA"
"YO IDEA" "YO IDEAL"
• Ppiensa
or un lado, la manera cómo se entiende o lo que
sobre sí mismo el consumidor. Los espacios
más íntimos en los que está solo y solo él se habla y
se escucha. Lo que conocemos como yo idea.
• Por otro lado, sus deseos de proyección ante los
demás (sus vecinos, familiares o amigos). El llama-
do “yo ideal”.
Los insights se pueden encontrar, casi en igual pro-
porción, tanto en la idea que tenemos de nosotros
mismos –con nuestras miserias y virtudes– como en
la ilusión de la “persona que nos gustaría ser”, cuya
imagen tratamos de recrear para que todos los demás
la perciban y la asocien a nosotros. En ocasiones, pa-
ra poder pasar de un estado a otro se utilizan produc-
tos y servicios. Es lo que se llama yo experiencia.
¿Cuántas veces compramos los productos que nos
reconfortan y que asociamos a nuestra imagen y ma-
nera de entendernos? “Quería tener una Montblanc
desde hace años”. “Si me cambio el móvil me compra-
figura 3. caso peugeot
ré un iPhone”. ¿Quién no valora un servicio porque le
hace sentir como deseaba desde hace años? “Hoy quie-
ro sentirme como una reina”. ”En esta clínica dental
me tratan como si fuese el único cliente”. ¿Acaso las
marcas no son contenedores de ilusiones y atributos
de posicionamiento? “Yo me siento más identificado
con esta escuela de negocios”.
Es incuestionable que tras nuestra manera de ver-
nos y tras aquello que querríamos ser hay una historia
que se puede contar. Hay un relato potente que pode-
mos trasladar a nuestras marcas y soluciones. Existen
compras que son pura inercia, pero también hay mu-
chas otras que, en el fondo, siempre responden a nues-
tra manera de ser o a nuestra manera de querer ser. Y
esta reflexión es válida tanto para negocios B2B como
para aquellos B2C. En ambos existe la posibilidad de
identificar insights y aplicarlos.
‘Remember when…’: un caso clásico
En 1998, Peugeot comercializó su modelo 806 Port
Aventura y lo acompañó de algunos anuncios gráficos
creados por la agencia Euro Rscg. El Peugeot 806 es un
monovolumen pensado para un público familiar que
valora el espacio y la versatilidad del vehículo. Sabien-
do esto, la comunicación se podría haber centrado en
los elementos del producto que ayudasen al comprador
a decidirse por ese modelo (el espacio, el número de
plazas, los litros del maletero…), pero no fue así. La
apuesta fue activar un insight detectado en el público
objetivo: la familia y, en concreto, los hijos.
Es interesante analizar la figura 3. En ella aparece
una familia presentada desde la perspectiva de uno
de los hijos. El niño ve a su padre como Superman. El
anuncio va acompañado de un texto encabezado por
el titular “Los tuyos te lo agradecerán”, una parte del
cual dicta: “Al contrario de lo que pueda parecer, ser
un superhéroe no requiere mucho esfuerzo. Solo hay
que descubrir lo que desean. Y conseguirlo. Por ejem-
plo, un Peugeot 806 ayuda mucho. Luego crecen, y
mantenerse resulta cada vez más difícil. Aprovéchate
ahora y a disfrutarlo juntos”.
Nada de cilindros, nada de motor, nada de tu fami-
lia estará más cómoda. El objetivo de la campaña era
alcanzar el punto débil del comprador, activar un
deseo eterno de todos los padres: que sus hijos los
identifiquen con superhéroes. ¿Creerá el cliente que
comprando un Peugeot 806 se cumplirá su deseo? ¿Un
producto bien comunicado puede conseguir la felici-
dad familiar? Aunque parece demasiado fácil pensar
así, la marca estableció un canal de entendimiento
especial con las personas que estaban buscando un
automóvil familiar. El consumidor no está compran-
do un simple coche, está adquiriendo un elemento de
 ‘Meaningful insights’: cómo conectar con el consumidor desde los resultados 53

ilusión para su familia: sonrisas, tiempo compartido,

grandes momentos... Peugeot entiende que eso signi- figura 4. caso toyota
fica mucho para usted, y así se lo comunica. Yo idea,
yo ideal, yo experiencia. La fórmula se cumple. Des-
pués, cada cual decide. Eso es un insight.
Ese mismo estilo de comunicación también fue uti-
lizado en esa época por otras marcas de coches en la
comercialización de sus monovolúmenes. Renault Spa-
ce, Suzuki Liana y Hyundai Matrix son algunos ejem-
plos. Y, curiosamente, ha sido utilizado recientemente
por Toyota: Del Campo Saatchi & Saatchi, a colación
de la celebración del Día del Padre, ha realizado una
campaña similar, esta vez activada a través de las redes
sociales por Territorio Creativo (ver figura 4).
Esto nos remite a dos ideas, la primera es que la
identificación de un insight de valor en una categoría
se explota competitivamente hasta que se identifica
• Aplio,
yudar a pensar en oportunidades en sentido am-
y no estrictamente ligadas a un segmento, una
un nuevo insight, y la segunda es que los insights que marca o un producto.
apelan a los instintos universales no pasan de moda. •En numerosas ocasiones, ofrecer un germen o nu-
trir procesos de innovación.
¿Cuándo se usan los ‘insights’ y para qué?
Para acceder a una manera de conectar con el consu- Aunque sus bondades sean numerosas y muchas
midor más profunda y duradera, siempre se deberían organizaciones hablen de insights con frecuencia, en
emplear insights. Y cada vez que se piense en consu- la práctica, su uso dentro de la acción de márketing
midor final o en un intermediario, se tendría que ha- está circunscrito al márketing mix (elaboración de
cer en clave de insights. Estas son algunas de las apor- conceptos de productos o servicios) y, en concreto, a
taciones de trabajar con este recurso: la comunicación (claims, territorios de comunicación

Aunque sus bondades sean numerosas y muchas organizaciones hablen de ‘insights’ con
frecuencia, en la práctica, su uso dentro de la acción de márketing está circunscrito al márketing
‘mix’ (elaboración de conceptos de productos o servicios) y, en concreto, a la comunicación
(‘claims’, territorios de comunicación y anuncios publicitarios)

• DTrascender
isponer de anclajes al consumidor diferenciales.
• discurso másel concepto de necesidad, que nace del
racional del consumidor y que es fá-
cilmente identificable por los competidores (y que,
por tanto, no aporta una diferencia competitiva).
•Mejorar nuestros porcentajes de consideración por
encima de la media.
•Pasar de una relación basada en la prueba a otra
centrada en la repetición.
•Que en el proceso de compra pasemos de un mode-
lo de comprador a un modelo de cliente.
•Obligar a la organización a pensar más allá de la
información y los datos.
y anuncios publicitarios). La realidad muestra que el
uso de los insights en gran parte de compañías es de
carácter táctico, renunciando a su explotación en
parcelas estratégicas de gran potencial.
Algunos de los factores que determinan el uso tác-
tico de los insights en las organizaciones son los si-
guientes:
• Lnoa información que se genera en las organizaciones
siempre fluye, es permeable y está localizada.
• NEno ocasiones
existe una cultura de trabajo con insights.
• que no lo son.se da el nombre de insight a hallazgos
➤➤➤
54 Harvard Deusto Business Review
• Shora
e cree que los insights solo tienen razón de ser a la
de mejorar las prestaciones de un producto/
servicio o para mejorar la comunicación.
• Starlos.
e trabaja para identificar insights, no para explo-
Esto no quiere decir que los insights no se puedan
incluir en otras parcelas del proceso de márketing. De
El factor común a todas las marcas que van más allá es que trabajan con un proceso. Su determinación
las ha llevado a entender que perseguir ‘insights’ no es únicamente un fin, sino un medio para mejorar la
efectividad de su márketing, porque lo salpican y nutren desde muchos ángulos
hecho, si estos son motivaciones que movilizan arre-
batadoramente al consumidor, ¿por qué no guían los
estudios de base o de usos y actitudes? ¿Qué impide
realizar ejercicios de posicionamiento o de segmen-
tación basados en insights? Este tipo de ejercicios son
posibles y provechosos, y existen compañías que los
han llevado adelante con éxito. Grupo Puig y Nestlé
son claros ejemplos de que, pese al uso táctico general,
existen organizaciones que apuestan por considerar
los insights el centro absoluto de sus decisiones res-
pecto al consumidor.
El factor común a todas estas marcas que van más
allá es que trabajan con un proceso. Su determinación
las ha llevado a entender que perseguir insights no es
únicamente un fin, sino un medio para mejorar la
efectividad de su márketing, porque lo salpican y nu-
tren desde muchos ángulos.
Imaginemos que una compañía apuesta por orientar
su relación con el mercado a partir de insights. El primer
paso será elaborar un modelo de trabajo pensado es-
trictamente para ello, al que se deberán adaptar sus
estructuras sin excepción. La apuesta por los insights
debe ser integral, no admite gradientes, y su aplicación
ha de repercutir en cada una de las actividades de már-
keting que desarrolle la organización. Este ejercicio
comporta tener en cuenta las siguientes premisas:
• Ltegrados
os departamentos de Márketing deberían estar in-
por personas con capacidad de comprender
mercados y personas, no solo productos y servicios.
•El consumidor debe ser, de verdad, el centro de
todas las decisiones.
•El conocimiento del consumidor debe ser continuo
y multidisciplinar, lo que significa que no siempre
debe provenir de la investigación de mercados.
•Cuando se use la investigación de mercados, esta
debe identificar y entregar insights.
•El análisis de la información disponible en la orga-
nización debe ayudar a llegar al conocimiento.
•Los planes de márketing deben incluir acciones
basadas en insights.
Enfrentarse a estos puntos con compromiso com-
porta revisar los fundamentos e inercias del Depar-
tamento de Márketing. Ya no solo se trabaja para el
consumidor, sino con él.
El modelo de las 3i en la empresa
Este modelo de trabajo sobre insights presenta una
gran sencillez de uso, estructuración de fases, aplica-
bilidad de resultados y posibilidad de aplicarse autó-
 ‘Meaningful insights’: cómo conectar con el consumidor desde los resultados 55

figura 5. M
 odelo de las 3i para la identificación
y dimensionamiento de ‘insights’

ACIÓN - - - - T
RA
RM B
O TRABAJO
F

AJ
IN EN VIVO

O
DE

DE
B US C A

Z
ENFOQUE

INMERSI
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HO RPR

--
-
Y

TE

-
Z -IN
IN

Z TE
FU RP R
ETACIÓN

Fuente: Casabayó y Martín

nomamente sin necesidad de una agencia que lo tu-
tele tras una primera experiencia (ver figura 5).
El modelo mencionado pivota sobre tres piezas de
trabajo encabezadas por una “i”: información, in-
mersión e intuición. A la vez, los bloques de esta ter-
na son las partes de un proceso ordenado de trabajo
“¿Y si lo revisamos a ver qué obtenemos?”. Esa es la
pregunta que se formuló un directivo de Nestlé España
ante un panel de consumidores adolescentes que du-
rante una semana habían compartido sus ocasiones
de consumo de bebidas. Se trataba de una tarea desa-
rrollada como parte de un proyecto de más enverga-

1
interno y externo. Detengámonos en cada una de las dura que se utilizaría para realizar una segmentación.
“íes” desarrollándolas desde la referencia a diferen- Así fue, se llevó a cabo el proyecto tal y como estaba
tes casos reales: previsto y se entregaron resultados. Durante esos me-
ses nadie pensó en ese fichero de datos, en el que, a lo
INFORMACIÓN largo de siete días, cien jóvenes habían expli- ➤ ➤ ➤
Cualquier proceso de insights debe comenzar “en ca-
sa”. Una práctica habitual es instar a una agencia de
investigación de mercados a que busque insights sin
antes haber reflexionado si parte de esas valiosas ver-
dades ya están capitalizadas por la compañía. Las
organizaciones disponen de gran cantidad de infor- El modelo de las 3I en la empresa pivota sobre
mación fluyendo desde diferentes fuentes que puede
ser un fantástico campo de cultivo de insights. Esa tres piezas de trabajo encabezadas por una “i”:
oportunidad la podemos obtener de cualquier punto
de contacto con un consumidor, sea una llamada te- información, inmersión e intuición. A la vez, los
lefónica para quejarse de un mal servicio o una obser-
vación sobre cómo se compra en el punto de venta. bloques de esta terna son las partes de un proceso
Existen muchas posibilidades para explorar en nues-
tros dominios antes de ir a buscar fuera. ordenado de trabajo interno y externo
56 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ cado qué bebían, con quién, por qué, dónde,
cuándo… Hasta que la división de Márketing corres-
pondiente decidió iniciar un proceso de identificación
de insights entre jóvenes. En ese momento, el directivo
apostó por recuperar esa fuente de información para
Las organizaciones disponen de gran cantidad de
información fluyendo desde diferentes fuentes que
puede ser un fantástico campo de cultivo de ‘insights’
identificar comportamientos más allá de los objetivos
esperados en el proyecto inicial. Antes de buscar fuera,
se hizo dentro. ¿Qué tenemos? ¿Qué sabemos como
organización? ¿Qué podemos llegar a saber si aprove-
chamos nuestro potencial y cambiamos el foco y el
proceso de análisis? Son preguntas que deben guiar
esta primera etapa de información.
Siguiendo este camino, se optó por analizar el fiche-
ro de ocasiones de consumo desde cada una de sus
ópticas (qué, cuándo, cómo, por qué, con quién…) en
busca de rarezas. Es decir, no se quisieron agregar las
cosas comunes, sino conocer qué, quiénes, por qué y
cuándo se hacían cosas diferentes. Era una manera
diferente de mirar para poder ver. Ahí se dieron cuen-
ta, por ejemplo, de que había jóvenes a los que les en-
cantaría que les gustara la leche, pero, hoy por hoy, no
les gusta su sabor. O de que algunos jóvenes tomaban
bebidas frías nada más despertarse porque les hacía
sentirse vivos tras estar horas aletargados. O de que
otros consumían como postre en sus comidas bebidas
energéticas. A estas alturas de la investigación solo
eran hechos curiosos que había que investigar con
más detalle, pero que indicaban algunos caminos
interesantes para recorrerlos en los siguientes pasos.
En ocasiones, esta fuente de información interna son
personas dentro de la organización con alto conoci-
miento y experiencia sobre una materia que interesa
conocer mejor para identificar insights. Si este es el
caso, se debe buscar compartir sabiduría acumulada
por parte de los “inspiradores” de la organización y,
además, conocer desde qué fuentes de información se
está construyendo conocimiento: estudios sectoriales,
datos de ventas, investigación de mercado, etc.
En ambas posibilidades, lo que se obtiene es un pri-
mer mapa sobre indicios de insights que se validarán,
refutarán o engrosarán en la siguiente fase. Además,
el departamento se puede habituar a realizar este
ejercicio con cierta frecuencia, persiguiendo acostum-
2
brarse a revisar, repensar y revisitar información dis-
ponible en busca de nuevas pistas que puedan ser
significativas para el consumidor.
INMERSIÓN
Esta segunda fase sí implica rastrear el mercado. No
hay que ceñirse exclusivamente a lo visto internamen-
te, aunque ello servirá de muleta. Cuando se acude al
mercado a identificar insights, se debe acomodar una
postura irrevocable: “No me lo cuente, quiero verlo”.
Se trata de observar el mercado en su hábitat natural
(el “trabajo en vivo” que aparece en la figura 5 como
principal premisa del modelo). Como se ha mencio-
nado anteriormente, un insight es la verdad profunda
del consumidor que lo moviliza, porque forma parte
de él, y eso es lo que se debe encontrar.
¿Cómo alcanzar ese grado de intimidad con el con-
sumidor que conduce a los insights y, de ahí, a lograr
significados? La respuesta está en la metodología. Las
metodologías que se incluyen en el denominado “tra-
bajo en vivo” son de cariz etnográfico. Hoy hablamos
de utilizar cámaras de móvil para que el mismo con-
sumidor registre su día a día, apps instaladas en sus
teléfonos que se utilizan para colgar fotos o vídeos del
 ‘Meaningful insights’: cómo conectar con el consumidor desde los resultados 57

figura 6. ordenar la información

DATOS E INFORMACIÓN ENTENDIMIENTO INSIGHT

"EL QUÉ" "EL POR QUÉ" “EL AJÁ”

“El qué”: contiene toda la “El por qué”: explica “El ajá”: es el insight
información que avala el el entendimiento que expresado con las propias
insight y lo hace real. obtenemos de la detección palabras del consumidor.
de estas realidades.

consumo o compra de productos, blogs en los que se
realizan una serie de ejercicios diarios, foros online,
observación participante, cocreación… Herramientas
tecnológicas que nos llevan un paso más allá en la
apuesta por conocer “de verdad” el mercado. Es gra-
tificante apreciar cómo un consumidor que participa
en un proyecto etnográfico es capaz de profundizar
en sus sentimientos y realidades con mayor profun-
didad que en los estudios de corte tradicional, hecho
que beneficia, sin duda, la localización de insights.
un insight? ¿Qué condiciones deberá cumplir? Por
este orden:
Para el mercado:
1. Debe ser un hallazgo relevante (llamar la atención
del consumidor).
2. Ha de ser claramente movilizador (movilizarle
hasta la prueba).
3. Tiene que ser implicante (es decir, debe generar
repetición en la adquisición).

La segunda fase consiste en rastrear el mercado y no ceñirse exclusivamente a lo visto internamente.

Cuando se acude al mercado a identificar ‘insights’, se debe acomodar una postura irrevocable: “No me lo
cuente, quiero verlo”. Se trata de observar el mercado en su hábitat natural

Son destacables algunas experiencias, como el caso
de Nike, que a través de etnográficos busca conocer
cómo son los chicos futboleros y diseñar eventos
atractivos para ellos; Pepsico, que mediante ejercicios
de cocreación trata de identificar insights para el lan-
zamiento de sus productos (por ejemplo Matupipas);
Danone, elaborando unos blogs para conocer a los
lovers de su marca Actimel; Ipsen, conociendo a fondo
la realidad de personas afectadas por espasticidad
para hacerles la vida más fácil, o Bellota, accediendo
a obras para observar cómo utilizan sus herramientas
los obreros de la construcción y optimizarlas.
Fruto de estas pesquisas se obtiene un listado de
insights que se operativizarán en la tercera fase del
proceso. Antes de validar esta lista, se tendrá que com-
probar si son o no insights. ¿Cuándo sabemos que es
3
Para la organización:
4. Debe ser diferencial.
5. Ha de construir imagen.
6. Tiene que ser rentable.
Si cumple estas seis premisas es que disponemos de
un insight. En caso contrario, se tratará de una ocu-
rrencia o una anécdota. Para cerrar esta etapa, se
debe ordenar toda la información obtenida hasta el
momento en tres piezas (ver figura 6).
INTERPRETACIÓN
Esta “i” encabeza la última etapa del proyecto. Todos
los insights obtenidos deben ir acompañados de una
posible acción para la compañía (sea un producto,
una campaña de comunicación o una pro- ➤ ➤ ➤
58 Harvard Deusto Business Review

➤ ➤ ➤ puesta de posicionamiento), de ahí que el

figura 7. ficha por ‘insight’
‘INSIGHT’: "..."
Observaciones (datos/información)
El entendimiento pral. ¿Qué está pasando?
Marcas/soluciones que trabajan el
mismo 'insight'
¿Es adecuado para mi compañía/marca?
¿Tenemos algún concepto/producto
en el portafolio?
proyecto vuelva a gestionarse internamente. Median-
te workshops dirigidos a este efecto, donde participan
la agencia de investigación y la compañía, se cons-
IMPORTANCIA truirán unas fichas de negocio por insight. Un ejemplo
• Alta de ficha utilizado en un proyecto de gran consumo
• Media sería el de la figura 7.
• Baja Se observa que el objetivo de esta fase es recoger el
insight y catalogarlo en términos de negocio (papel de
la competencia, explotación del insight, categoría en
la que se enmarca, relevancia para el mercado, dispo-
nibilidad de soluciones en la organización para aten-
derlo…). Todo con el propósito de construir conceptos,
priorizar las ideas o llevar las (tal cual están) a un test
TIPO DE cuantitativo que dirima cuáles de ellas disponen de
INSIGHT
más potencial de mercado e incluirlas en el pipe line
• Tendencia
general
de la organización.
Una vez finalizado el proceso, se habrán logrado
• Producto
tres objetivos: obtener insights, explorar la informa-
• Comuni-
cación
ción desde otros puntos de vista y hacer que la orga-
nización piense y trabaje sobre insights.
¿ESTÁ
CONCLUSIONES
EXPLOTADO? Los insights son un símbolo de lo deseado por parte
• Mucho de los departamentos de Márketing y de lo esperado,
• Normal
en el fondo, por el mercado. En este juego, todos que-
remos entender mejor y ser entendidos, ya que es la
• Poco
forma de tener lo que necesitamos. El camino que se
abre en la identificación de las verdades profundas
del consumidor es implicante para mánagers y em-
¿ES presas, pero sus réditos merecen la pena. ¿Quién no
RELEVANTE
PARA EL quiere acercarse a las motivaciones reales de consumo
TARGET? de clientes y ciudadanos? ¿Quién desdeña acercar su
• Mucho marca a significados de importancia? ¿Qué compañía
• Normal no desea trabajar sobre las pasiones del mercado? Al
• Poco fin y al cabo, son aquellas razones que no podemos
olvidar ni esquivar. ■

“‘Meaningful insights’: cómo conectar con el consumidor desde los resultados”.

© Planeta DeAgostini Formación, S.L.

Referencias
- Aral, S. “To Go from Big Data to Big
Insight, Start with a Visual”. HBR blog
Network, 27 de agosto de 2013.
- Blay Fontcuberta, A. Ser. Curso de
psicología de la autorrealización.
Editorial Indigo, 1993.
- Casabayó, M. y Martín, B. Fuzzy
Marketing: cómo comprender al con-
sumidor camaleónico. Deusto, 2010.
- Estudio Salvetti & Llombart para
Esade Creápolis, 2013.
- Godin, S. Meatball Sundae: is your - Zaltman, G. How customers think:
marketing out of sync? Penguin essential insights into the mind of the
Books, 2008. market. Harvard Business School
Press, 2003.