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Las organizaciones generalmente emplean uno de los tres procesos generales de toma de
decisiones:
1. Los gerentes quieren resolver problemas actuales. Las empresas a menudo enfrentan
problemas como resultado de la caída de las ventas, las bajas tasas de ganancia o las
ineficiencias de producción. Los gerentes intentan identificar las fuentes de esos
problemas y resolverlos de la mejor manera posible.
2. Los gerentes quieren resolver problemas actuales y prevenir problemas futuros. Por
ejemplo, ante los crecientes costos de producción, los gerentes pueden aplicar
técnicas estadísticas para crear una solución óptima.
3. Los gerentes quieren diseñar o crear una mejor relación entre la empresa y sus
entornos operativos y generales. Eso involucra a la empresa en la toma de decisiones
estratégicas.
Para resumir, hay dos áreas esenciales de tareas de gestión: gestión estratégica y gestión
operativa. La gestión operativa se ocupa de las " operaciones " continuas del día a día del
negocio. Sin embargo, mi preocupación aquí es solo con la administración estratégica.
Etapas de la gestión estratégica
El proceso de gestión estratégica representa un enfoque lógico, sistemático y objetivo para
determinar la dirección futura de una empresa. Sin embargo, se necesita una separación clara
entre el proceso gerencial mediante el cual una organización formula, evalúa, implementa y
controla las relaciones entre sus objetivos, sus estrategias y su entorno.
Formulación de estrategia
La formulación de estrategias es el proceso de establecer la misión, los objetivos y la elección
de la organización entre estrategias alternativas. A veces, la formulación de la estrategia se
llama " planificación estratégica”.
Según el marco de Robert Anthony, las organizaciones requieren tres tipos de planificación
y control:
Propósito
El propósito de la organización describe por qué existe la organización; incluye una
descripción de su negocio actual y futuro (Leslie W. Rue y Loyd L. Byars). El objetivo de
una organización es su papel principal en la sociedad, un objetivo ampliamente definido
(como la fabricación de equipos electrónicos) que puede compartir con muchas otras
organizaciones de su tipo.
Misión
La misión de una organización es la razón única de su existencia que la distingue de
todas las demás (A. James, F. Stoner y Charles Wankel). La misión de la
organización describe por qué la organización existe y guía lo que debería estar haciendo. A
menudo, la misión de la organización se define en una declaración de misión formal y
escrita. Las decisiones sobre la misión son las decisiones estratégicas más importantes,
porque la misión está destinada a guiar a toda la organización. Aunque los términos
" propósito " y " misión " a menudo se usan indistintamente, distinguirlos puede ayudar a
comprender los objetivos de la organización.
Metas
Un objetivo es un estado futuro deseado que la organización intenta realizar (Amitai
Etzioni).
Objetivos
El término objetivo a menudo se usa de manera intercambiable con el objetivo, pero
generalmente se refiere a objetivos específicos para los cuales se pueden obtener resultados
mensurables. Los objetivos organizacionales son los puntos finales de la misión de una
organización. Los objetivos se refieren a los tipos específicos de resultados que las
organizaciones buscan lograr a través de su existencia y operaciones (William F. Glueck
y Lawrence R. Jauch). Objetivo: definir qué es lo que la organización espera lograr, tanto a
corto como a largo plazo.
En este documento, los términos " objetivos " y " objetivos " se usan
indistintamente. Específicamente, cuando se hace referencia a otros trabajos y esos autores
han utilizado el término objetivo en lugar de objetivo, se conserva su terminología.
Estrategia
Las estrategias son el medio por el cual se lograrán los objetivos a largo plazo. ”Una
estrategia es un plan unificado, integral e integrado que relaciona las ventajas
estratégicas de la empresa con los desafíos del medio ambiente. Está diseñada para
garantizar que los objetivos básicos de la empresa se logran mediante una ejecución
adecuada por parte de la organización " (William F. Glueck y Lawrence R. Jauch). El
papel de la estrategia es identificar los enfoques generales que la organización utiliza para
lograr sus objetivos organizacionales. Por lo tanto, la elección de la estrategia es tan
importante para el estudio y la comprensión de la gestión estratégica.
Táctica
Por el contrario, las tácticas son acciones específicas que la organización podría emprender
al llevar a cabo su estrategia.
Política
En el pasado, era una práctica común titular los cursos y libros en las áreas de gestión
estratégica como " Política comercial ", si se deseaba abarcar una gama más amplia de
organizaciones. En cierto sentido, lo que sucedió es que la palabra estrategia ha reemplazado
a la política. Pero hay otro sentido en el que se usa el término política que lo diferencia de la
estrategia y de las tácticas también. Desde este punto de vista, las políticas son el medio por
el cual se lograrán los objetivos. ”Las políticas son una guía para la acción. Incluyen cómo
se deben asignar los recursos y cómo se pueden llevar a cabo las tareas asignadas a la
organización... ( William F. Glueck y Lawrence R. Jauch "
Estratega
El último término clave que se resaltará aquí es " estrategas”. Los estrategas son las
personas que están involucradas en el proceso de gestión estratégica. Varios niveles de
gestión pueden estar involucrados en la toma de decisiones estratégicas. Sin embargo, las
personas responsables de las principales decisiones estratégicas son la junta directiva, el
presidente, el director ejecutivo, el director de operaciones y los gerentes de división.
* Proceso de gestión. Proceso de gestión en relación con cómo se crean y cambian las
estrategias.
* Decisiones de gestión. Las decisiones deben relacionarse claramente con una solución de
problemas percibidos (cómo evitar una amenaza, cómo capitalizar una oportunidad).
* Escalas de tiempo. El horizonte temporal estratégico es largo. Sin embargo, para la
compañía en problemas reales puede ser muy corto.
Estos cinco temas son fundamentales para el estudio del campo de la gestión estratégica y se
analizan más adelante en este capítulo y en otra parte de esta tesis.
Gerencia superior
El término " alta dirección " se refiere a un grupo relativamente pequeño de personas que
incluyen presidente, director ejecutivo, vicepresidente y vicepresidente ejecutivo. Debido a
que las percepciones de estos ejecutivos juegan un papel tan crítico, varios escritores han
enfatizado la importancia de combinar las características de estos ejecutivos con las
estrategias de la empresa.
El proceso de gestión estratégica de hoy tiende a estar dominado por el director ejecutivo
(CEO). Por ejemplo, Kenneth R. Andrews describió el papel del director ejecutivo como
" Jefe Ejecutivo como Arquitecto de Propósito”.
George Steiner resumió el papel del CEO en la gestión estratégica de la siguiente manera:
El director ejecutivo (CEO) es responsable de las decisiones finales, pero sus decisiones son
la culminación de las ideas, información y análisis de los demás.
Junta Directiva
El negocio que existe en forma corporativa tiene una junta directiva, elegida por los
accionistas y con la máxima autoridad y responsabilidad. Las juntas generalmente eligen a
un presidente que es responsable de supervisar el negocio de la junta, y forman comités
permanentes que se reúnen regularmente para llevar a cabo sus negocios. Un comité de
estrategia es un comité de junta que trabaja con el CEO para desarrollar un proceso de gestión
estratégica.
Es una práctica común que las organizaciones cuenten con juntas directivas integradas por
personas externas e internas. Un enfoque utilizado para conciliar los diferentes roles de los
directores externos y dentro de los tomadores de decisiones estratégicas es la teoría de la
agencia.
La teoría de la agencia define como un nexo de relaciones contractuales entre varias partes
interesadas, incluidos los accionistas, gerentes, empleados y clientes, cada uno motivado por
su propio interés. Desde este punto de vista, existe una empresa para explotar las ventajas
potenciales del comportamiento cooperativo entre las partes interesadas y fortalecer el
vínculo entre la empresa y sus entornos.
Para citar a Kenneth Andrews, "Un tablero responsable y eficaz debe requerir de su gestión
una estrategia corporativa única y duradera, revisarlo periódicamente para su validez, su
uso como punto de referencia para el resto de decisión de la junta s ","
Las juntas guían los asuntos de la corporación y protegen los intereses de los accionistas.
Una creciente literatura sugiere que los consejos pueden hacer una diferencia en la forma en
que se administran las empresas.
Cada una de las cuatro celdas de la matriz puede etiquetarse de acuerdo con el tipo: juntas
interinas, estatutarias, proactivas y participativas.
Las decisiones estratégicas son evaluadas por el consejo de administración, pero son
responsabilidad de la alta dirección, respaldada por personal de planificación corporativa,
que realizan análisis y gestionan los procesos de planificación.
Por lo tanto, la gestión estratégica se puede ver como una serie de pasos en los que la alta
dirección debería cumplir al menos cinco tareas que C. West Churchman sugirió en El
enfoque de los sistemas (1968):
De acuerdo con este modelo, las demandas ambientales se satisfacen a través de un proceso
de planificación estratégica, que implica la formulación de misiones, metas y objetivos.
El gerente de hoy enfrenta una acelerada tasa de cambio en las fuerzas técnicas, sociales,
políticas y económicas. Como resultado de estas fuerzas cambiantes, el proceso de gestión
se ha vuelto más difícil, lo que requiere mayores habilidades en planificación, análisis y
control. Por lo tanto, el concepto de gestión estratégica sigue involucrando y continuará
experimentando cambios.
Formulación de estrategia
La formulación de estrategias es el proceso de establecer la misión, los objetivos y la elección
de la organización entre estrategias alternativas. A veces, la formulación de la estrategia se
llama " planificación estratégica".
Implementación de la estrategia
La implementación de la estrategia es la etapa de acción de la gestión estratégica. Se refiere
a las decisiones que se toman para instalar una nueva estrategia o reforzar la estrategia
existente. La estrategia básica: las actividades de implementación establecen objetivos
anuales, diseñan políticas y asignan recursos. La implementación de la estrategia también
incluye la toma de decisiones con respecto a la estrategia de correspondencia y la estructura
organizacional; desarrollo de presupuestos y sistemas de motivación.
La gestión estratégica es un proceso continuo y dinámico. Por lo tanto, debe entenderse que
cada elemento interactúa con los otros elementos y que esta interacción a menudo ocurre
simultáneamente.
Modelos de Andrews
En 1965, Kenneth Andrews desarrolló un modelo simple. Este modelo incluye la elección de
una estrategia, pero ignora la implementación y el control. En 1971, Andrews formuló un
modelo más completo que incluía la implementación, pero aún ignora el control estratégico
y la evaluación.
Modelo de Glueck
William F. Glueck desarrolló varios modelos de gestión estratégica basados en el proceso
general de toma de decisiones.
* Elementos de gestión estratégica: "... para determinar la misión, los objetivos y los
valores de la empresa y los principales responsables de la toma de decisiones”.
Sin embargo, Glueck omitió las importantes actividades de planificación a mediano y corto
plazo de la implementación de la estrategia.
- análisis ambiental,
- análisis de recursos,
- y análisis de valor.
1. Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión de hacia dónde debe dirigirse la
organización.
En general, este modelo resalta las relaciones entre la misión de la organización, sus objetivos
a corto y largo plazo y su estrategia.
Modelo de Korey
El teórico y escritor moderno, Jerzy Korey-Krzeczowski, fundador y presidente de
Canadian School of Management, propuso un modelo integrado de gestión estratégica.
La planificación es un proceso continuo, por lo que todos estos subprocesos están integrados
y se interactúan entre sí; creando el modelo completamente dinámico.
Este modelo agrega varias facetas al proceso de planificación que el lector no ha visto en
otros modelos. Algunos de estos son: desarrollo de la filosofía educativa, análisis de los
sistemas de valores, revisión de la orientación comunitaria y responsabilidades sociales,
definición de parámetros de planificación, estudios de planificación y estudios de viabilidad.
El uso del modelo de Kory para la planificación estratégica proporciona tanto nueva
dirección como nueva energía a la organización.
Modelo esquemático
Como una ayuda en la visión del proceso de gestión estratégica en este documento.
Este modelo fue desarrollado por Peter Wright, Charles Pringle y Mark Kroll
(1994). Consiste de cinco etapas:
Luego, la última flecha hacia abajo indica que se evalúa el desempeño estratégico real de la
organización.
H. Igor Ansoff analizó los cambios ambientales cambiantes que enfrentan las organizaciones
durante este siglo y las respuestas gerenciales, estrategias competitivas y estrategias
empresariales empleadas para enfrentarlos.
Según Ansoff, durante el siglo XX, dos tipos diferentes de sistemas han evolucionado:
Los sistemas se pueden agrupar en cuatro etapas distintivas de la evolución, que respondían
a la familiaridad progresivamente decreciente de los eventos y a la disminución de la
visibilidad del futuro:
1. Gestión por (después del hecho) control del rendimiento, que fue adecuado cuando el
cambio fue lento.
2. Gestión por extrapolación, cuando el cambio se aceleró, pero el futuro podría predecirse
mediante la extrapolación del pasado.
4. Gestión a través de una respuesta flexible / rápida, que actualmente está emergiendo,
en condiciones en las que muchos retos importantes se desarrollan demasiado rápido para
permitir la anticipación oportuna.
Sistemas de posicionamiento
En esta sección, comparo los diferentes sistemas, comenzando con la planificación de largo
alcance.
Una diferencia básica entre la planificación a largo plazo (a veces llamada planificación
corporativa) y la planificación estratégica es su respectiva visión del futuro.
“En la planificación a largo plazo, se espera que el futuro sea predecible mediante la
extrapolación del crecimiento histórico ".
La administración generalmente asume que el rendimiento futuro puede y debe ser mejor que
en el pasado. El proceso generalmente produce objetivos optimistas que no se cumplen
completamente en la realidad. El efecto dentado, llamado " efecto palo de hockey”, ilustra el
proceso típico de establecimiento de metas que se produce en la planificación a largo plazo.
“En la planificación estratégica, no se espera necesariamente que el futuro sea una mejora
en el pasado, ni se supone que sea extrapolable ".
Esto significa que LPR responderá de manera efectiva a los desafíos ambientales en los
niveles de turbulencia 2.5 a 3.5. La planificación estratégica se vuelve necesaria en el nivel
4 cuando los desafíos futuros se vuelven discontinuos.
Los problemas de señal fuerte serán lo suficientemente visibles y concretos como para
permitir a la empresa calcular su impacto y diseñar planes específicos para la respuesta.
Varias de las herramientas más utilizadas son: análisis de preguntas críticas, análisis de
brechas, análisis industrial, matriz de mercado de productos, ciclos de vida del producto y
muchos marcos analíticos que se utilizan en la administración de carteras (por ejemplo,
análisis DAFO, matriz BCG).
Esta sección solo enfatiza en el análisis de preguntas críticas, como la ayuda más
importante para guiar a la alta dirección en la selección de la estrategia correcta.
Una síntesis de las ideas de varios escritores sugiere que la formulación de una estrategia
organizacional apropiada es un proceso de análisis crítico de preguntas, respondiendo las
siguientes cuatro preguntas básicas:
* ¿Cuáles son los fines y objetivos de la organización? La respuesta a esta pregunta indica
a dónde quiere llegar la organización.
* ¿Qué tipo de entorno existe ahora la organización? Ambos entornos internos y externos
están cubiertos en esta pregunta.
* ¿Qué se puede hacer para lograr mejor los objetivos organizacionales en el futuro? La
respuesta a esta pregunta en realidad resulta en la estrategia de la organización.
Existe la variedad de modelos y técnicas de gestión de la ciencia que están diseñados para
complementar la planificación gerencial y la toma de decisiones. Algunos escritores
consideran que las previsiones son ciencia administrativa (aunque otras no). Pronosticar es
el proceso de usar información pasada y actual para predecir eventos futuros. Implica
identificar oportunidades y amenazas en el entorno externo de la empresa. Los pronósticos
son un aspecto importante de la planificación y el proceso de toma de decisiones.
Una ciencia de gestión también incluye muchas técnicas cuantitativas y otras ayudas
científicas de gestión. Algunos de estos son:
* Teoría del juego. La teoría de juegos intenta predecir cómo las personas racionales se
comportarán en una situación competitiva. Por ejemplo, las teorías de juegos intentan
describir cómo responderán los competidores a un aumento de precio, la introducción de un
nuevo producto o una nueva campaña publicitaria.
Para simplificar la discusión de las herramientas y técnicas de control, muchos autores las
dividen en dos categorías: no financieras y financieras. Las técnicas de control no financiero
no requieren el uso de datos financieros, mientras que las técnicas de control
financiero requieren algún tipo de información financiera, como ganancias, costos o
ingresos. Cada una de las técnicas de control está diseñada para un propósito diferente. Por
lo tanto, para tomar decisiones racionales sobre qué técnicas de control implementar, los
gerentes deben comprender qué pueden y qué no pueden hacer determinadas técnicas de
control.
Beneficios financieros
La pregunta " ¿Por qué debería una organización participar en la gestión estratégica?" debe
ser respondida al observar la relación entre la gestión estratégica y el rendimiento.
La investigación realizada por Eastlack y McDonald (1970), Thune y House (1970), Ansoff
et. Alabama. (1971), Karger y Malik (1975), y Hofer y Schendel (1978) indican que la gestión
estratégica formalizada (planificación estratégica) da como resultado un rendimiento
superior por parte de las organizaciones. Cada uno de estos estudios fue capaz de
proporcionar evidencia de la rentabilidad de la formulación e implementación de la
estrategia. El proceso de gestión estratégica formal hace una diferencia en las mediciones
registradas de ganancias, ventas y rendimiento de los activos. Las organizaciones que
adoptan un enfoque de gestión estratégica pueden esperar que el sistema de noticias genere
un rendimiento financiero mejorado.
Beneficios no financieros
Independientemente de la rentabilidad de la gestión estratégica, se puede esperar que varios
efectos de comportamiento mejoren el bienestar de la empresa. Yoo y Digman enfatizan que
la gestión estratégica es necesaria para enfrentar y gestionar la incertidumbre en la toma de
decisiones. Presentan varios beneficios de la gestión estratégica:
Además, Greenley enfatiza que la administración estratégica ofrece los siguientes beneficios
personales y de proceso:
Estos y otros estudios de investigación han concluido que la gestión estratégica es una
función integral e importante de la vida de la organización. Sin embargo, las organizaciones
exitosas tienen éxito por muchas razones: recursos adecuados, buenos productos y servicios,
etc. Si bien no es una panacea, el proceso de gestión estratégica es solo una herramienta
poderosa. Su valor recae en el ejecutivo y la capacidad de utilizar esta herramienta de gestión
estratégica para administrar de manera efectiva la empresa.
RESUMEN
La gestión estratégica es un proceso continuo. Hay tres etapas en este proceso: formulación
de estrategias, implementación de estrategias y evaluación y control.
La gestión de la estrategia también se ve como una serie de pasos. Por lo tanto, el proceso de
gestión estratégica se puede estudiar y aplicar mejor utilizando el modelo. Una revisión de
los principales modelos de gestión estratégica indica que todos incluyen los siguientes pasos:
realizando un análisis ambiental, establecer la dirección de la organización, formular
estrategia organizacional, implementar estrategia organizacional, evaluar y controlar la
estrategia.
Este capítulo introductorio pone las dimensiones generales del trabajo del gerente. Introduce
el rol y la función de los gerentes en la organización, identifica las habilidades de gestión
necesarias y examina el desarrollo histórico del conocimiento de gestión.
Definición de gestión
El campo de la gestión se ocupa de las organizaciones. Nuestra sociedad no podría existir o
mejorar su estado actual sin que los gerentes lo guíen a las organizaciones. Hace treinta años,
Peter Drucker, una destacada autoridad de gestión, proclamó que la gestión eficaz se estaba
convirtiendo en el principal recurso de las naciones desarrolladas, y que era el recurso más
necesario de las naciones en desarrollo. Los comentarios de Drucker siguen siendo válidos y
todos los países necesitan buenos administradores.
Esta sección ofrece una explicación de los términos y principios generales de organización y
gestión.
Metas organizacionales
Cada organización tiene varios tipos de objetivos. "Los objetivos organizacionales son
estados de cosas deseados o resultados preferidos que las organizaciones intentan
realizar y lograr " (Amitai Etzioni). La idea de los objetivos organizacionales tiene una
larga historia en economía, en la cual la posición clásica postula un emprendedor o grupo
propietario que a su vez establece los objetivos de la empresa. Alternativamente, estos
objetivos pueden representar una concesión alcanzada por todos los miembros de la
organización.
Un esquema útil para describir los objetivos de la organización fue proporcionado por
Charles Perrow. Él ha identificado los siguientes tipos de objetivos organizacionales:
* Objetivos oficiales. Estos objetivos son los objetivos formalmente establecidos de una
organización descritos en sus estatutos e informes anuales y se destacan en declaraciones
públicas de ejecutivos clave.
* Los objetivos operativos son los resultados que la organización realmente busca alcanzar
a través de sus políticas y actividades operativas.
Sin embargo, hoy en día, una organización social típica tiene múltiples partes interesadas,
grupos de personas y, por consiguiente, tiene múltiples objetivos que, a veces, pueden ser
mutuamente conflictivos.
* Objetivos de salida. Estos objetivos son el "producto final", como productos de consumo,
servicios, atención médica o educación.
* Objetivos del sistema. Los objetivos del sistema se relacionan con la organización en sí,
y consisten en cosas tales como crecimiento, estabilidad, ganancias, eficiencia, cuota de
mercado.
* Objetivos del producto. Los objetivos del producto consisten en las características de los
productos o servicios, como la calidad, el estilo, la singularidad, la variedad y el precio.
* Los objetivos derivados se refieren a la forma en que una organización usa su poder e
influencia para alcanzar otras metas sociales o políticas (como el bienestar de los empleados,
los servicios comunitarios o los objetivos políticos).
* Objetivos del sistema. Hay cuatro objetivos del sistema: supervivencia, eficiencia, control
y crecimiento.
* Objetivos formales. Los gerentes utilizan los objetivos formales para decirles a todos lo
que están haciendo.
* Objetivos ideológicos. Estos objetivos son en lo que creen las personas dentro de la
organización.
* Objetivos personales compartidos. Estos objetivos son lo que las personas dentro de la
organización se unen para lograr en beneficio mutuo.
Para la mayoría de las organizaciones, los objetivos cambian constantemente y los miembros
de las organizaciones deben responder adecuadamente, al formular nuevas metas y al decidir
qué objetivos se lograrán y en qué orden.
Recursos organizacionales
La organización es donde los recursos se unen. Las organizaciones utilizan diferentes
recursos para lograr los objetivos. Los principales recursos utilizados por las organizaciones
se describen a menudo como sigue: (1) recursos humanos, (2) recursos financieros, (3)
recursos físicos y (4) recursos de información. Los gerentes son responsables de adquirir y
administrar los recursos para lograr los objetivos.
¿Qué es la gestión?
El término gestión puede ser, y a menudo se usa de diferentes maneras. Mary Parker Follett,
describió la gestión como " el arte de hacer las cosas a través de las personas ".Desde el
punto de vista de Peter Drucker, los gerentes dan dirección a sus organizaciones,
proporcionan liderazgo y deciden cómo usar los recursos de la organización para lograr los
objetivos. El término administración en esta tesis se refiere a la definición de gestión descrita
por Richard L. Daft:
Hay dos ideas importantes en esta definición: (1) las cuatro funciones de planificación,
organización, liderazgo y control y (2) el logro de los objetivos de la organización de manera
efectiva y eficiente.
Planificación
Se considera que la planificación es la función central de la administración porque establece
el patrón para que las otras actividades sigan. ”Planificar significa definir objetivos para el
desempeño organizacional futuro y decidir las tareas y el uso de los recursos necesarios
para alcanzarlos " (Richard Daft). La planificación abarca cuatro elementos:
Estos elementos están relacionados con el éxito organizacional en el futuro cercano y con el
éxito en un futuro más lejano. Planeando para el futuro, el gerente desarrolla una estrategia
para llegar allí. Este proceso se conoce como planificación estratégica. Los capítulos 2 y 3
abordan el tema de la estrategia de gestión y la planificación estratégica.
Organizando
Organizar es la función administrativa de asegurarse de que haya recursos disponibles para
llevar a cabo un plan. ”Organizar implica la asignación de tareas, la agrupación de tareas
en departamentos y la asignación de recursos a los departamentos " (Richard Daft) Los
gerentes deben reunir a los individuos y las tareas para hacer un uso efectivo de las personas
y los recursos. Tres elementos son esenciales para la organización:
Líder
Liderar es otra de las funciones básicas dentro del proceso de gestión. “Liderar es el uso de
la influencia para motivar a los empleados a alcanzar los objetivos
organizacionales " (Richard Daft). Los directivos deben poder hacer que los empleados
quieran participar en el logro de los objetivos de una organización. Tres componentes
componen la función principal:
Controlador
La fase final del proceso de gestión es controladora. ”Controlar significa monitorear las
actividades de los empleados, determinar si la organización está orientada hacia sus
objetivos y hacer las correcciones necesarias (Richard Daft). Controlar asegura que, a través
de un liderazgo efectivo, lo que se ha planificado y organizado se ha tomado de hecho. Lugar.
Tres componentes básicos constituyen la función de control:
El alcance de la gestión
Se necesita gestión en todo tipo de actividades organizadas. Además, los principios de
gestión son aplicables a todo tipo de organizaciones, incluidas las organizaciones con fines
de lucro (empresas industriales, bancos, compañías de seguros, pequeñas empresas, etc.) y
organizaciones sin fines de lucro (organizaciones gubernamentales, organizaciones de
asistencia sanitaria, organizaciones educativas, iglesias, etc.). Cualquier grupo de dos o más
personas que trabaje para lograr un objetivo y tener recursos a su disposición se dedica a la
gestión. Obviamente, el trabajo de un gerente es algo diferente en diferentes tipos de
organizaciones, existe en entornos únicos y utiliza tecnología diferente. Sin embargo, todas
las organizaciones necesitan las actividades básicas comunes: planificación, organización,
liderazgo y control.
Desempeño de la organización
El rendimiento es un concepto global que representa los resultados de las actividades
humanas. El desempeño organizacional es " la forma en que una organización intenta ser
efectiva " (Ricky W. Griffin). El rendimiento de una organización se puede medir de muchas
maneras diferentes. Las formas más comunes son en términos de eficiencia o
efectividad. ”Rendimiento,... es la consecución de los objetivos de la organización mediante
el uso de los recursos de una manera eficiente y efectiva " (Richard Daft). La efectividad y
la eficiencia se consideran subcomponentes del desempeño. Como dijo Peter Drucker,
la eficiencia significa " hacer las cosas bien ", y la efectividad significa "haciendo las cosas
correctas. " Las definiciones más completas son que:" eficiencia organizacional se refiere
a la cantidad de recursos utilizados para lograr un objetivo organizacional ", y" eficacia
organizacional es el grado en que la organización logra un objetivo declarado "(Richard
Daft) Cuanto más recursos se desperdician durante el proceso de producción, más ineficiente
es el administrador. Si las organizaciones utilizan sus recursos para alcanzar sus objetivos,
los administradores son eficaces. Finalmente, "la productividad es el nivel de producción de
bienes y servicios logrado por los recursos de una organización "(Ricky W. Griffin) La
efectividad, la eficiencia, el desempeño y la productividad son conceptos importantes para
los gerentes y las organizaciones.
Los gerentes deben ser tanto efectivos como eficientes. Particularmente, la efectividad es el
secreto del éxito para cualquier organización. Para los gerentes " Las preguntas pertinentes
no son cómo hacer las cosas bien, sino cómo encontrar las cosas correctas para hacer y
concentrar los recursos y los esfuerzos en ellas " (Ricky W. Griffin).
Tipos de gerentes
Las funciones gerenciales deben ser realizadas por cualquier persona que administre
cualquier tipo de actividad organizada. Con la comprensión básica de la gestión, definir el
término administrador se vuelve relativamente simple. Según Ricky W. Griffin la definición
de gerente es la siguiente:
“Un gerente es alguien cuyas actividades principales forman parte del proceso de gestión.
En particular, un gerente es alguien que planifica, organiza, lidera y controla los recursos
humanos, financieros, físicos y de información”.
Niveles de gestión
La mayoría de las personas piensa en tres niveles básicos de gestión: gerentes
de primera, mediana y primera línea.
Los altos directivos son responsables de la dirección general y las operaciones de una
organización. En particular, son responsables de establecer los objetivos organizacionales,
definir estrategias para alcanzarlos, monitorear e implementar el entorno externo, decisiones
que afectan a toda la organización. Tienen tales títulos como director ejecutivo (CEO),
presidente, presidente, presidente de división y vicepresidente ejecutivo. Los gerentes en
estos puestos son responsables de interactuar con representantes del entorno externo (por
ejemplo, clientes importantes, instituciones financieras y figuras gubernamentales) y
establecer objetivos, políticas y estrategias.
Los gerentes intermedios son responsables de las unidades de negocio y los departamentos
principales. Algunos ejemplos de gerentes intermedios son el jefe de departamento, el jefe
de división y el director del laboratorio de investigación. Las responsabilidades de los
mandos intermedios incluyen la traducción de órdenes ejecutivas a la operación, la
implementación de planes y la supervisión directa de gerentes de nivel inferior. Los gerentes
intermedios generalmente tienen dos o más niveles de administración debajo de
ellos. Reciben estrategias y políticas generales de los altos directivos y las traducen en
objetivos y programas específicos para los gerentes de primera línea.
Responsabilidades
En organizaciones grandes, los gerentes también se distinguen por el alcance de las
actividades que administran. Los gerentes funcionales son responsables de los
departamentos que realizan una única tarea funcional. Supervisan a los empleados con
habilidades especializadas en una sola área de operación, como contabilidad, personal,
nómina, finanzas, mercadeo, publicidad y manufactura. Los gerentes generales son
responsables de la operación general de una unidad más compleja, como una empresa o una
división. Los gerentes de proyecto también tienen la responsabilidad general de la gestión,
ya que coordinan a los empleados en varios departamentos para llevar a cabo un proyecto
específico.
Papeles de gerencia
Las observaciones e investigaciones de Mintzberg indican que las diversas actividades del
gerente se pueden organizar en diez roles. Para un punto de partida importante, las diez reglas
tienen la autoridad formal sobre una unidad organizacional. De la autoridad formal viene el
estado, que conduce a diversas relaciones interpersonales, y de ahí viene el acceso a la
información, lo que, a su vez, permite al administrador tomar decisiones y estrategias.
Roles interpersonales
Tres roles de los gerentes implican relaciones interpersonales básicas:
* El rol del mascarón de proa. Cada gerente debe realizar algunos deberes de naturaleza
ceremonial (por ej., El presidente saluda a los dignatarios que viajan, el gerente de ventas
lleva a un cliente importante a almorzar). Estas actividades son importantes para el buen
funcionamiento de una organización.
* El rol de líder. Este rol involucra el liderazgo directamente (p. Ej., El gerente es
responsable de contratar a su propio personal). El rol de líder abarca las relaciones con los
subordinados, incluida la motivación, la comunicación y la influencia.
Papeles informativos
El procesamiento de la información es una parte clave del trabajo del gerente. Tres roles
describen los aspectos informativos del trabajo gerencial:
* El rol del monitor. Esta función implica buscar información actual de muchas fuentes. Por
ejemplo, el gerente perpetuamente escanea su entorno en busca de información, interroga a
los contactos de enlace y subordinados y recibe información no solicitada.
* El rol del vocero. En su rol de portavoces, los gerentes envían parte de su información a
personas ajenas a la organización sobre políticas, necesidades, acciones o planes de la
compañía.
Papeles decisivos
El gerente juega el papel principal en el sistema de toma de decisiones de su unidad. Cuatro
roles describen los aspectos decisionales del trabajo gerencial:
* El rol del asignador de recursos. En su rol de asignador de recursos, los gerentes toman
decisiones sobre cómo asignar personas, presupuesto, equipos, tiempo y otros recursos para
alcanzar los resultados deseados.
* El rol del negociador. Las negociaciones son deberes del trabajo del gerente. Estas
actividades implican negociaciones formales y negociaciones para alcanzar resultados para
la responsabilidad de la unidad del gerente.
Estos diez roles no se separan fácilmente: " Ningún rol puede retirarse del marco y el trabajo
puede dejarse intacto”. Sin embargo, esta descripción del trabajo gerencial debería ser
importante para los gerentes: “... la efectividad de los gerentes está significativamente
influenciada por su percepción de su propio trabajo " (L. Gulick ).
Habilidades de gestión
Independientemente del tipo de objetivos que deben cumplir o su nivel de autoridad, los
gerentes deben poseer habilidades conceptuales, humanas, técnicas, de diagnóstico y
políticas. Las primeras tres habilidades han sido aceptadas por mucho tiempo como
importantes para la administración, las dos últimas han recibido una atención más reciente.
Según un artículo clásico de Robert L. Katz, el éxito gerencial depende principalmente del
rendimiento en lugar de los rasgos de personalidad. Él indica que tres tipos de habilidades
son importantes para un desempeño de gestión exitoso:
* Habilidades técnicas. Las habilidades técnicas son habilidades necesarias para realizar
actividades especializadas (por ejemplo, ingeniería, programación de computadoras y
contabilidad).
La medida en que los gerentes necesitan diferentes tipos de habilidades pasa de la gerencia
baja a la alta gerencia. La mayoría de los gerentes de bajo nivel usan habilidades técnicas
extensamente. En niveles más altos, las habilidades técnicas se vuelven menos importantes
mientras crece la necesidad de habilidades conceptuales. Sin embargo, las habilidades
humanas son muy importantes para todos los gerentes.
Por otro lado, el conocimiento organizado que subyace a la práctica puede denominarse
ciencia. Para desempeñarse en altos niveles en una variedad de situaciones, los gerentes
deben ser capaces de recurrir a las ciencias, particularmente a la economía, la sociología, las
matemáticas y la ciencia política. , psicología y ciencia política - para asistencia y orientación.
Las tareas de los gerentes modernos requieren el uso de técnicas, prácticas y habilidades. En
este contexto, la ciencia y el arte no se excluyen mutuamente sino que son complementarios.
La escuela clásica
El enfoque clásico de la gestión surgió durante el siglo XIX y principios del siglo XX y, hasta
cierto punto, es aceptado y practicado por muchos administradores incluso hoy en día. La
escuela clásica en realidad incluye dos áreas diferentes: análisis de gestión de nivel inferior
(gestión científica); y análisis integral de la gestión (teoría administrativa).
Gestión científica
La escuela de ciencias de la administración proporciona a los gerentes una base científica
para resolver problemas y tomar decisiones. Este enfoque surgió de la necesidad de mejorar
la productividad de fabricación a través de un uso más eficiente de los recursos físicos y
humanos. Creció a partir del trabajo pionero de cinco personas: Frederick W. Taylor, Frank
y Lillian Gilbreth, Henry Gantt y Harrington Emerson.
Frederick Winslow Taylor , conocido como "el padre de la gestión científica". Insistió en que
la propia administración tendría que cambiar y, además, Taylor sugirió que las decisiones
basadas en reglas generales fueran reemplazadas por procedimientos precisos desarrollados
después de un cuidadoso estudio de las situaciones individuales. La esencia de la gestión
científica de Taylor puede resumirse en los siguientes principios:
Desarrolle una ciencia para cada elemento del trabajo de un trabajador para
reemplazar las reglas generales.
La especialización laboral debe ser parte de cada trabajo.
Asegurar la selección, capacitación y desarrollo adecuados de los trabajadores.
La planificación y la programación del trabajo son esenciales.
Se deben establecer estándares con respecto a los métodos y el tiempo para cada tarea.
Los incentivos salariales deben ser una parte integral de cada trabajo.
Estos cuatro principios se convirtieron en las pautas básicas para gestionar el trabajo de las
personas. El enfoque de Taylor tuvo un impacto significativo en la sociedad
estadounidense; condujo a aumentos en la productividad. Sus ideas también estimularon a
otros a continuar la formulación del pensamiento gerencial.
Harry L. Gannt hizo contribuciones para programar y controlar el trabajo. Intentó mejorar
los sistemas u organizaciones a través de la programación de tareas y recompensar la
innovación. Básicamente, la contribución más famosa de Gantt fue el diagrama de Gannt, un
sistema de control y programación que todavía usamos hoy en día.
Los principios de eficiencia fueron desarrollados por Harrington Emerson. También fue un
firme defensor de hacer una distinción estricta entre los roles de línea y de personal en las
organizaciones. Además, Emerson instó al uso de declaraciones de metas y objetivos para la
organización total.
Teoría administrativa
Mientras que la gestión científica se centró en la productividad del trabajador individual, la
teoría administrativa se centró en la organización total. Entre los colaboradores bien
conocidos de esta teoría estuvieron Lyndall Urwick, Chester Barnard, Alvin Brown, Henry
Dennison, Oliver Sheldon y Max Weber. Sin embargo, el más notable de todos los
colaboradores fue Henry Fayol. Su libro, General and Industrial Management, tuvo un
gran impacto en el emergente campo de la gestión.
2. Autoridad. La autoridad fue definida por Fayol como el " derecho a dar órdenes y el
poder de exigir " obediencia”. Es necesario para llevar a cabo las responsabilidades de
gestión.
3. Disciplina. Los empleados deben respetar las reglas que rigen la organización.
5. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades en una organización debe agruparse bajo
un encabezado y un plan.
9. cadena escalar. Una cadena de autoridad debe extenderse desde la parte superior hasta la
parte inferior de la organización. Esta cadena implementa el principio de unidad de mando y
permite el flujo ordenado de información.
10. Orden. Los recursos humanos y materiales deben estar en el lugar correcto en el
momento correcto.
11. Equidad. Los empleados deben ser tratados de la manera más equitativa posible.
12. Estabilidad del personal. Las empresas exitosas generalmente tienen un grupo estable
de empleados.
14. Esprit de corps . Los gerentes deben fomentar un sentido de unidad de esfuerzo a través
de la armonía de intereses.
Max Weber, un teórico alemán, creía que una organización basada en la autoridad racional
sería más eficiente y adaptable al cambio porque la continuidad está relacionada con la
estructura formal. Él imaginó organizaciones que serían manejadas de una manera
impersonal y racional. Esta forma de organización se llamaba burocracia. Algunos de los
elementos de la burocracia son:
Escuela de Conducta
La escuela de comportamiento ha tenido una profunda influencia en la gestión. Los temas
típicos de la escuela de comportamiento incluyen motivación, comunicación, liderazgo,
política organizacional y comportamiento de los empleados. Este enfoque fue estimulado por
una cantidad de escritores y movimientos teóricos. Particularmente, dos ramas contribuyeron
a la escuela de comportamiento: el movimiento de relación humana y el enfoque de la
ciencia del comportamiento. .
Las investigaciones de Harvard sugirieron que la forma en que se trataba a las personas tenía
un impacto importante en el rendimiento; los procesos individuales y sociales jugaron un
papel importante en la formación de las actitudes y el comportamiento de los
trabajadores. Por lo tanto, la gerencia debe reconocer la importancia de las necesidades del
trabajador para el reconocimiento y la satisfacción social. Mayo denominó este concepto
del hombre social: los individuos están motivados por las necesidades sociales y las buenas
relaciones en el trabajo y responden mejor a la presión del grupo de trabajo que a las
actividades de control de la gestión.
Dos de los colaboradores más conocidos que contribuyeron al avance del movimiento de
relaciones humanas fueron Abraham Maslow y Douglas McGregor.
Abraham Maslow (1908-1970), un psicólogo practicante, observó que sus pacientes están
motivados por una secuencia de necesidades, que incluyen incentivos monetarios, aceptación
social y otros. Generalizó su trabajo y sugirió una jerarquía de necesidades. La teoría
de Maslow de las " necesidades jerárquicas " fue un factor principal en la creciente atención
que los gerentes comenzaron a dar al trabajo de los teóricos académicos.
Douglas McGregor (1906-1970) propuso dos creencias para los gerentes sobre el
comportamiento humano: Teoría X y Teoría Y. La teoría X adopta una visión pesimista y
negativa relativa de los trabajadores. La teoría Y representa los supuestos que hacen los
defensores de las relaciones humanas. El objetivo de la Teoría Y es que las organizaciones
puedan aprovechar la imaginación y el intelecto de todos sus empleados.
El enfoque de contingencia
Un pionero que jugó un papel decisivo en la teoría de la organización en movimiento hacia
el enfoque de contingencia fue Joan Woodward, que estudia el efecto de la tecnología en la
organización. Woodward descubrió que muchas variaciones en la estructura de la
organización estaban asociadas con diferencias en las técnicas de fabricación. Como
Woodward señaló:
“Las diferentes tecnologías imponían diferentes tipos de demandas, y estas demandas debían
satisfacerse a través de una estructura apropiada. Las empresas con éxito comercial
parecían ser aquellas en las que la función y la forma eran complementarias.
Varios autores han desarrollado aún más ideas de pensamiento de contingencia. Uno de estos
colaboradores importantes es James D. Thompson , cuyo trabajo en el área del efecto de la
tecnología en la organización ya es un clásico.
El enfoque sistémico
El enfoque sistémico de la gestión es más una perspectiva para ver los problemas que una
escuela de pensamiento de gestión.
Sistemas abiertos versus cerrados. Según Ludwig von Bertlanffy, hay dos tipos básicos de
sistemas: sistemas cerrados y sistemas abiertos. El sistema cerrado no está influenciado ni
interactúa con sus entornos. Los sistemas abiertos interactúan con su entorno. Todas las
organizaciones son sistemas abiertos, aunque el grado de interacción puede variar.
Sinergia Sinergia significa que el conjunto es mayor la suma de sus partes. Synergy es un
concepto importante para los gerentes ya que refuerza la necesidad de trabajar juntos de
manera cooperativa.
El todo debe ser el foco principal del análisis, con las partes que reciben atención secundaria.
La integración es la variable clave en el análisis de integridad.
Las posibles modificaciones en cada parte deben ponderarse en relación con los posibles
efectos en cualquier otra parte.
Cada parte tiene un rol que cumplir para que el todo pueda cumplir su propósito.
La naturaleza de las partes y su función está determinada por su posición en el todo.
Todo análisis comienza con la existencia del todo.
La teoría de sistemas ofrece al gerente una perspectiva útil. Por ejemplo, el sistema de gestión
se basa en la teoría general del sistema.
Tendencias recientes
En los últimos años, dos tendencias de gestión que parecen significativas en respuesta a la
competencia internacional son la adopción de la práctica de gestión japonesa y los esfuerzos
renovados para lograr la excelencia en la calidad de los productos y servicios.
Teoría Z gestión. Dado el reciente éxito de las empresas japonesas, los escritores de gestión
han analizado cuidadosamente las organizaciones japonesas. La publicación más destacada
en esta área es Ouchi s Theory Z. Ouchi mostró que las empresas estadounidenses y japonesas
son esencialmente diferentes a lo largo de siete dimensiones importantes:
Resumen
En este capítulo, he presentado una visión general de la gestión.
Primero, Introduje varios conceptos importantes sobre la gestión. Las organizaciones, y por
lo tanto la administración y los gerentes, son esenciales para la sociedad. La administración
es el proceso de planificación, organización, liderazgo y control de los recursos de una
organización para lograr los objetivos de la organización de una manera eficiente y
efectiva. Todos los gerentes, actividades sistemáticas e interrelacionadas de actividades
diseñadas para lograr estos objetivos. La gestión eficaz es esencial para la salud de una
organización. El cambio constante brinda a la administración una dimensión dinámica. La
mayoría de los gerentes tienen diez roles básicos, tres roles interpersonales (testaferro, líder
y enlace), tres roles informativos (monitor, diseminador y portavoz) y cuatro roles
decisionales (emprendedor, manejador de disturbios, asignador de recursos y negociador).
Esas habilidades incluyen habilidades conceptuales, humanas, técnicas, de diagnóstico y
políticas. Los gerentes en el futuro necesitarán una mayor habilidad humana, así como
habilidades conceptuales. Las habilidades administrativas se pueden adquirir a través de la
educación (curso formal-palabra y educación continua) y experiencia. Los principios de
gestión son universales para todo tipo de organizaciones (p. Ej., Organizaciones
empresariales, organizaciones gubernamentales, organizaciones de atención médica e
iglesias).
En segundo lugar, he intentado proporcionar una visión general de los enfoques del
pensamiento de gestión. Cuatro fuerzas principales que afectan la gestión son sociales,
políticas, económicas y tecnológicas. Tres escuelas primarias de gestión, el enfoque clásico,
el enfoque conductual y el enfoque de gestión. Los otros dos enfoques de pensamiento se
conocen como la contingencia y el enfoque sistémico. Cada uno de estos puntos de vista de
la gestión tiene sus defensores y puede ser muy útil en la situación adecuada. La tendencia
más reciente en la gestión ha sido adoptar prácticas de gestión japonesas y esfuerzos
renovados para lograr la excelencia en las organizaciones de América del Norte.
Comprender la evolución de la gestión puede evitar que los gerentes repitan los errores de
los demás y continúen progresando hacia una mejor gestión.