Sei sulla pagina 1di 41

GESTIÓN ESTRATÉGICA: FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN

RYSZARD BARNAT, LLM., DBA, PHD (GERENCIA


DE STRAT.)

La naturaleza y el valor de la gestión estratégica


Este capítulo nos presentará al mundo de la gestión estratégica. La gestión estratégica es un
proceso que determina si una organización sobresale, sobrevive o muere.

Todas las organizaciones participan en el proceso de gestión estratégica, ya sea formal o


informalmente. La gestión estratégica es igualmente aplicable a las organizaciones públicas,
privadas, sin fines de lucro y religiosas. En esta tesis se intenta mostrar la aplicabilidad de la
gestión estratégica a todo tipo de organizaciones, pero se hace hincapié en las organizaciones
de empresas privadas.

Las organizaciones generalmente emplean uno de los tres procesos generales de toma de
decisiones:

1. Los gerentes quieren resolver problemas actuales. Las empresas a menudo enfrentan
problemas como resultado de la caída de las ventas, las bajas tasas de ganancia o las
ineficiencias de producción. Los gerentes intentan identificar las fuentes de esos
problemas y resolverlos de la mejor manera posible.
2. Los gerentes quieren resolver problemas actuales y prevenir problemas futuros. Por
ejemplo, ante los crecientes costos de producción, los gerentes pueden aplicar
técnicas estadísticas para crear una solución óptima.
3. Los gerentes quieren diseñar o crear una mejor relación entre la empresa y sus
entornos operativos y generales. Eso involucra a la empresa en la toma de decisiones
estratégicas.

Tres factores distinguen las decisiones estratégicas de otras consideraciones comerciales:

1. Las decisiones estratégicas se ocupan de las preocupaciones que son fundamentales


para el sustento y la supervivencia de toda la organización y generalmente involucran
una gran parte de los recursos de la organización.
2. Las decisiones estratégicas representan nuevas actividades o áreas de preocupación
y, por lo general, abordan problemas que son inusuales para la organización en lugar
de cuestiones que se prestan para la toma de decisiones de rutina.
3. Las decisiones estratégicas tienen repercusiones en la forma en que se toman otras
decisiones de nivel inferior en la organización.

Para resumir, hay dos áreas esenciales de tareas de gestión: gestión estratégica y gestión
operativa. La gestión operativa se ocupa de las " operaciones " continuas del día a día del
negocio. Sin embargo, mi preocupación aquí es solo con la administración estratégica.
Etapas de la gestión estratégica
El proceso de gestión estratégica representa un enfoque lógico, sistemático y objetivo para
determinar la dirección futura de una empresa. Sin embargo, se necesita una separación clara
entre el proceso gerencial mediante el cual una organización formula, evalúa, implementa y
controla las relaciones entre sus objetivos, sus estrategias y su entorno.

Los investigadores suelen distinguir tres etapas en el proceso de gestión


estratégica: formulación de la estrategia, la implementación de estrategias y evaluación
y control.

Formulación de estrategia
La formulación de estrategias es el proceso de establecer la misión, los objetivos y la elección
de la organización entre estrategias alternativas. A veces, la formulación de la estrategia se
llama " planificación estratégica”.

Adecuadamente y que esté produciendo los resultados deseados.

Según el marco de Robert Anthony, las organizaciones requieren tres tipos de planificación
y control:

* Planificación estratégica y control: el proceso de decidir sobre los cambios en los


objetivos organizacionales, en los recursos que se utilizarán para alcanzar estos objetivos, en
las políticas que rigen la adquisición y el uso de estos recursos, y en los medios (estrategias)
para alcanzar los objetivos. La planificación estratégica y el control implican acciones que
cambian el carácter o la dirección de la organización.

* Planificación y control de la gestión: el proceso para garantizar que los recursos se


obtengan y utilicen de manera eficiente en la consecución de los objetivos de la
organización. La planificación y el control de la gestión se llevan a cabo dentro del marco
establecido por la planificación estratégica y es análogo al control operativo.

* Planificación y control técnicos: el proceso para asegurar la adquisición y el uso eficiente


de recursos, con respecto a aquellas actividades para las cuales se puede estimar con precisión
la relación óptima entre productos y recursos (por ejemplo, controles financieros, contables
y de calidad).

Otro término importante en el estudio de la gestión estratégica es la planificación a largo


plazo. La planificación a largo plazo, la planificación de eventos más allá del año en curso,
no es sinónimo de gestión estratégica (o planificación estratégica). No toda la planificación
a largo plazo es estratégica. Ciertas acciones y reacciones estratégicas pueden ser de un
alcance relativamente corto y pueden incluir más que aspectos de planificación. Es
perfectamente razonable tener planes operativos o técnicos a largo plazo que no sean
estratégicos. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que la mayoría de las decisiones
estratégicas tienen ramificaciones a largo plazo.

Términos clave en la gestión estratégica


La gestión estratégica, como muchas otras materias, ha desarrollado terminología para
identificar conceptos importantes. Cada una de las siguientes definiciones se amplifica y
complementa con ejemplos adicionales en capítulos posteriores.

Propósito
El propósito de la organización describe por qué existe la organización; incluye una
descripción de su negocio actual y futuro (Leslie W. Rue y Loyd L. Byars). El objetivo de
una organización es su papel principal en la sociedad, un objetivo ampliamente definido
(como la fabricación de equipos electrónicos) que puede compartir con muchas otras
organizaciones de su tipo.

Misión
La misión de una organización es la razón única de su existencia que la distingue de
todas las demás (A. James, F. Stoner y Charles Wankel). La misión de la
organización describe por qué la organización existe y guía lo que debería estar haciendo. A
menudo, la misión de la organización se define en una declaración de misión formal y
escrita. Las decisiones sobre la misión son las decisiones estratégicas más importantes,
porque la misión está destinada a guiar a toda la organización. Aunque los términos
" propósito " y " misión " a menudo se usan indistintamente, distinguirlos puede ayudar a
comprender los objetivos de la organización.

Metas
Un objetivo es un estado futuro deseado que la organización intenta realizar (Amitai
Etzioni).

Objetivos
El término objetivo a menudo se usa de manera intercambiable con el objetivo, pero
generalmente se refiere a objetivos específicos para los cuales se pueden obtener resultados
mensurables. Los objetivos organizacionales son los puntos finales de la misión de una
organización. Los objetivos se refieren a los tipos específicos de resultados que las
organizaciones buscan lograr a través de su existencia y operaciones (William F. Glueck
y Lawrence R. Jauch). Objetivo: definir qué es lo que la organización espera lograr, tanto a
corto como a largo plazo.

En este documento, los términos " objetivos " y " objetivos " se usan
indistintamente. Específicamente, cuando se hace referencia a otros trabajos y esos autores
han utilizado el término objetivo en lugar de objetivo, se conserva su terminología.

Estrategia
Las estrategias son el medio por el cual se lograrán los objetivos a largo plazo. ”Una
estrategia es un plan unificado, integral e integrado que relaciona las ventajas
estratégicas de la empresa con los desafíos del medio ambiente. Está diseñada para
garantizar que los objetivos básicos de la empresa se logran mediante una ejecución
adecuada por parte de la organización " (William F. Glueck y Lawrence R. Jauch). El
papel de la estrategia es identificar los enfoques generales que la organización utiliza para
lograr sus objetivos organizacionales. Por lo tanto, la elección de la estrategia es tan
importante para el estudio y la comprensión de la gestión estratégica.

Táctica

Por el contrario, las tácticas son acciones específicas que la organización podría emprender
al llevar a cabo su estrategia.

Política
En el pasado, era una práctica común titular los cursos y libros en las áreas de gestión
estratégica como " Política comercial ", si se deseaba abarcar una gama más amplia de
organizaciones. En cierto sentido, lo que sucedió es que la palabra estrategia ha reemplazado
a la política. Pero hay otro sentido en el que se usa el término política que lo diferencia de la
estrategia y de las tácticas también. Desde este punto de vista, las políticas son el medio por
el cual se lograrán los objetivos. ”Las políticas son una guía para la acción. Incluyen cómo
se deben asignar los recursos y cómo se pueden llevar a cabo las tareas asignadas a la
organización... ( William F. Glueck y Lawrence R. Jauch "

Las políticas incluyen directrices, procedimientos, reglas, programas y


presupuestos establecidos para apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos
establecidos. Por lo tanto, las políticas se convierten en herramientas de gestión importantes
para implementarlas.

Estratega
El último término clave que se resaltará aquí es " estrategas”. Los estrategas son las
personas que están involucradas en el proceso de gestión estratégica. Varios niveles de
gestión pueden estar involucrados en la toma de decisiones estratégicas. Sin embargo, las
personas responsables de las principales decisiones estratégicas son la junta directiva, el
presidente, el director ejecutivo, el director de operaciones y los gerentes de división.

El alcance y la dimensión de la gestión estratégica


La gestión estratégica se centra en la empresa total. Implica la planificación, dirección,
organización y control de las decisiones y acciones relacionadas con la estrategia del negocio.

El alcance de la gestión estratégica


J. Constable ha definido el área que aborda la gestión estratégica como " los procesos y
decisiones de gestión que determinan la estructura y las actividades a largo plazo de la
organización”. Esta definición incorpora cinco temas clave:

* Proceso de gestión. Proceso de gestión en relación con cómo se crean y cambian las
estrategias.

* Decisiones de gestión. Las decisiones deben relacionarse claramente con una solución de
problemas percibidos (cómo evitar una amenaza, cómo capitalizar una oportunidad).
* Escalas de tiempo. El horizonte temporal estratégico es largo. Sin embargo, para la
compañía en problemas reales puede ser muy corto.

* Estructura de la organización. Una organización es administrada por personas dentro de


una estructura. Las decisiones que resultan de la forma en que los gerentes trabajan juntos
dentro de la estructura pueden resultar en un cambio estratégico.

* Actividades de la organización. Esta es un área de estudio potencialmente ilimitada y


normalmente nos centraremos en todas las actividades que afectan a la organización.

Estos cinco temas son fundamentales para el estudio del campo de la gestión estratégica y se
analizan más adelante en este capítulo y en otra parte de esta tesis.

Dimensiones de la gestión estratégica


El proceso de gestión estratégica involucra toda la gama de decisiones. Por lo general, los
problemas estratégicos tienen seis dimensiones identificables:

* Los asuntos estratégicos requieren decisiones de alta dirección

* Los problemas estratégicos implican la asignación de grandes cantidades de recursos de la


compañía

* Es probable que los problemas estratégicos tengan un impacto significativo en la


prosperidad a largo plazo de la empresa

* Los problemas estratégicos están orientados al futuro

* Los problemas estratégicos suelen tener importantes consecuencias multifuncionales o


multimillonarias

* Los problemas estratégicos requieren considerar factores en el entorno externo de la


empresa.

Los responsables de la toma de decisiones estratégicas


El proceso de gestión estratégica requiere personas competentes para garantizar su éxito. Por
lo tanto, Para entender la gestión estratégica, debemos saber dónde se toman las decisiones
estratégicas en las organizaciones.

Las entradas a decisiones estratégicas se pueden generar de varias maneras. En general,


la alta dirección, la junta directiva y el personal de planificación tienden a ser aquellos
puestos que tienen la participación e influencia más significativas en el proceso de gestión
estratégica de las organizaciones. El fracaso de una organización para lograr sus objetivos a
menudo se puede remontar a un desglose en el nivel de la junta o la alta dirección. Sin
embargo, la responsabilidad final recae en la alta gerencia. Algunas de las responsabilidades
de gestión estratégica se describen en

Gerencia superior
El término " alta dirección " se refiere a un grupo relativamente pequeño de personas que
incluyen presidente, director ejecutivo, vicepresidente y vicepresidente ejecutivo. Debido a
que las percepciones de estos ejecutivos juegan un papel tan crítico, varios escritores han
enfatizado la importancia de combinar las características de estos ejecutivos con las
estrategias de la empresa.

El proceso de gestión estratégica de hoy tiende a estar dominado por el director ejecutivo
(CEO). Por ejemplo, Kenneth R. Andrews describió el papel del director ejecutivo como
" Jefe Ejecutivo como Arquitecto de Propósito”.

George Steiner resumió el papel del CEO en la gestión estratégica de la siguiente manera:

1. El CEO debe entender que la administración estratégica es su responsabilidad. Se


pueden delegar partes de esta tarea, pero ciertamente no todas.
2. El CEO es responsable de establecer un clima en la organización que sea compatible
con la gestión estratégica.
3. El CEO es responsable de garantizar que el diseño del proceso sea apropiado a las
características únicas de la empresa.
4. El CEO es responsable de determinar si debe haber un planificador corporativo. De
ser así, el CEO generalmente debe designar al planificador (o planificadores) y
asegurarse de que la oficina se encuentre lo más cerca posible del CEO como práctica.
5. El CEO debe involucrarse en la planificación.
6. El CEO debería tener reuniones cara a cara con ejecutivos para hacer planes y debería
asegurarse de que haya una evaluación adecuada de los planes y comentarios a
quienes los hacen.
7. El CEO es responsable de informar los resultados del proceso de gestión estratégica
a la junta directiva.

El director ejecutivo (CEO) es responsable de las decisiones finales, pero sus decisiones son
la culminación de las ideas, información y análisis de los demás.

Otros gerentes y miembros del personal


En muchas organizaciones, el trabajo de la administración estratégica puede llegar a ser tan
abrumador, que el director ejecutivo debe asignar personas, generalmente llamadas personal
de planificación, para ayudar con las tareas. La teoría y los estudios recientes sugieren
que los gerentes de nivel medio intentan influir en la estrategia empresarial y, a menudo,
inician propuestas estratégicas.

Junta Directiva
El negocio que existe en forma corporativa tiene una junta directiva, elegida por los
accionistas y con la máxima autoridad y responsabilidad. Las juntas generalmente eligen a
un presidente que es responsable de supervisar el negocio de la junta, y forman comités
permanentes que se reúnen regularmente para llevar a cabo sus negocios. Un comité de
estrategia es un comité de junta que trabaja con el CEO para desarrollar un proceso de gestión
estratégica.

Es una práctica común que las organizaciones cuenten con juntas directivas integradas por
personas externas e internas. Un enfoque utilizado para conciliar los diferentes roles de los
directores externos y dentro de los tomadores de decisiones estratégicas es la teoría de la
agencia.

La teoría de la agencia define como un nexo de relaciones contractuales entre varias partes
interesadas, incluidos los accionistas, gerentes, empleados y clientes, cada uno motivado por
su propio interés. Desde este punto de vista, existe una empresa para explotar las ventajas
potenciales del comportamiento cooperativo entre las partes interesadas y fortalecer el
vínculo entre la empresa y sus entornos.

La junta directiva juega un papel importante en el proceso de gestión estratégica. Un comité


de estrategia comúnmente audita varios componentes del proceso de gestión estratégica de
una organización para hacerlo más efectivo y eficiente. Por ejemplo, la junta puede exigir un
reexamen de la misión de la compañía, sus objetivos a largo plazo, su estrategia corporativa
y su enfoque de la competencia.

Para citar a Kenneth Andrews, "Un tablero responsable y eficaz debe requerir de su gestión
una estrategia corporativa única y duradera, revisarlo periódicamente para su validez, su
uso como punto de referencia para el resto de decisión de la junta s ","

Las juntas guían los asuntos de la corporación y protegen los intereses de los accionistas.

Una creciente literatura sugiere que los consejos pueden hacer una diferencia en la forma en
que se administran las empresas.

Cada una de las cuatro celdas de la matriz puede etiquetarse de acuerdo con el tipo: juntas
interinas, estatutarias, proactivas y participativas.

Las variaciones en estas cualidades afectan el desempeño de la compañía de diferentes


maneras:

1. El consejo de administración se caracteriza por un bajo nivel de poder tanto en el


consejo como en el CEO. Este tipo de placa no contribuye significativamente al
rendimiento efectivo de la empresa.
2. El consejo legal difiere del consejo interino en que un CEO poderoso es la figura
central en la toma de decisiones de la organización. El CEO no considera a la junta
como un verdadero socio en la configuración de la postura estratégica de la compañía.
3. La junta proactiva tiene poderes que superan a los de su CEO. Estas juntas son un
verdadero instrumento de gobierno corporativo.
4. La junta participativa se caracteriza por la discusión, el debate y el desacuerdo. El
liderazgo se comparte entre la administración, los miembros de la junta y los
directores externos, que constituyen la mayoría. En este caso, la negociación y el
compromiso son esenciales para una gobernanza efectiva.

Recientemente, el papel de los directores ha ido creciendo en importancia debido a los


accionistas cada vez más vocales.
En esencia, la junta funciona como el cerebro y el alma de la organización y, como guardiana
de los intereses de los accionistas, se cree que su influencia generalizada en muchos aspectos
de la vida organizacional enriquece a la empresa.

Las decisiones estratégicas son evaluadas por el consejo de administración, pero son
responsabilidad de la alta dirección, respaldada por personal de planificación corporativa,
que realizan análisis y gestionan los procesos de planificación.

El proceso de gestión estratégica


Probablemente hay una aceptación general de la idea de que la gestión estratégica se
preocupa por los procesos estratégicos que producen las respuestas deseadas al entorno
cambiante de una organización.

El proceso de gestión estratégica se refiere a una perspectiva a largo plazo. El horizonte


temporal involucrado a menudo es de al menos 3 años y normalmente puede ser de 5 o 10
años en el futuro. Sin embargo, en ciertas industrias extremadamente dinámicas, el proceso
de gestión estratégica podría estar relacionado con plazos mucho más cortos.

La gestión estratégica es la gestión del cambio. Esto implica el sistema de valores


corporativos, la cultura corporativa y todo el proceso gerencial de cambio, como liderazgo,
planificación, control y gestión de recursos humanos.

Por lo tanto, la gestión estratégica se puede ver como una serie de pasos en los que la alta
dirección debería cumplir al menos cinco tareas que C. West Churchman sugirió en El
enfoque de los sistemas (1968):

1. Identifique los valores fundamentales de la empresa y las metas y objetivos que


surgen de ellos.
2. Evalúe el entorno de la empresa: fuerzas externas a la empresa que pueden ser
oportunidades o amenazas.
3. Evalúe los recursos y las capacidades de la empresa, es decir, las cosas que controla
la empresa, como las personas, la maquinaria, las instalaciones, los contratos, la
imagen y la buena voluntad, que pueden asignarse para alcanzar las metas y los
objetivos.
4. Identificar o formar las unidades internas ( a ) del componente de la organización que
reciben los recursos asignados y llevar a cabo el trabajo del negocio y ( b ) una
estructura organizacional que incluye las unidades mismas y las relaciones de
autoridad, responsabilidad y comunicación que tienen entre sí.
5. Desarrollar la estructura de gestión y toma de decisiones: el proceso utilizado para
asignar los recursos de la empresa a sus componentes a fin de alcanzar los objetivos
y mantener los valores dentro de las limitaciones del entorno.

En el centro del modelo se encuentra el primer imperativo de Churchman: identificar los


valores de la organización. Sin conocimiento de sus valores, una organización no puede
desarrollar una misión, metas y objetivos. Los cuatro imperativos restantes de Churchman se
pueden encontrar dentro de los cuatro recuadros del círculo. Las flechas en la Figura 2-
3 muestran una importante interdependencia entre los cuatro factores de la gestión
estratégica: planificación estratégica, requisitos de recursos, estructura organizacional y
control estratégico.

La planificación estratégica es el vínculo clave entre la gestión estratégica y el entorno


externo de la organización. El requisito de recursos es el factor que vincula la gestión
estratégica con los recursos de las organizaciones, incluidas las finanzas, las instalaciones y
el equipo, la tierra, el acceso a la información, la buena voluntad y el personal.

El control estratégico se relaciona con la implementación de una estrategia.

La estructura organizacional vincula la gestión estratégica con las realidades


organizacionales.

De acuerdo con este modelo, las demandas ambientales se satisfacen a través de un proceso
de planificación estratégica, que implica la formulación de misiones, metas y objetivos.

La gestión estratégica puede verse como una perspectiva de sistema "total" y no


simplemente como el proceso de elegir entre planes alternativos de largo
alcance. Refleja la "capacidad estratégica" de la organización para equilibrar las
demandas impuestas por las fuerzas externas e internas y para integrar el
funcionamiento general de la organización a fin de asignar los recursos de una manera
mejor diseñada para cumplir con las metas y objetivos (Alan Rowe, Richard O. Mason y
Karl E. Dickel).

El gerente de hoy enfrenta una acelerada tasa de cambio en las fuerzas técnicas, sociales,
políticas y económicas. Como resultado de estas fuerzas cambiantes, el proceso de gestión
se ha vuelto más difícil, lo que requiere mayores habilidades en planificación, análisis y
control. Por lo tanto, el concepto de gestión estratégica sigue involucrando y continuará
experimentando cambios.

Etapas de la gestión estratégica


El proceso de gestión estratégica representa un enfoque lógico, sistemático y objetivo para
determinar la dirección futura de una empresa. Sin embargo, se necesita una separación clara
entre el proceso gerencial mediante el cual una organización formula, evalúa, implementa y
controla las relaciones entre sus objetivos, sus estrategias y su entorno.

Los investigadores suelen distinguir tres etapas en el proceso de gestión


estratégica: formulación de la estrategia, la implementación de estrategias y evaluación
y control.

Formulación de estrategia
La formulación de estrategias es el proceso de establecer la misión, los objetivos y la elección
de la organización entre estrategias alternativas. A veces, la formulación de la estrategia se
llama " planificación estratégica".

Implementación de la estrategia
La implementación de la estrategia es la etapa de acción de la gestión estratégica. Se refiere
a las decisiones que se toman para instalar una nueva estrategia o reforzar la estrategia
existente. La estrategia básica: las actividades de implementación establecen objetivos
anuales, diseñan políticas y asignan recursos. La implementación de la estrategia también
incluye la toma de decisiones con respecto a la estrategia de correspondencia y la estructura
organizacional; desarrollo de presupuestos y sistemas de motivación.

Evaluación y control de estrategias


La etapa final en la gestión estratégica es la evaluación y el control de la estrategia. Todas
las estrategias están sujetas a futuras modificaciones porque los factores internos y externos
cambian constantemente. En el proceso de evaluación y control de estrategias, los gerentes
determinan si la estrategia elegida está logrando los objetivos de la organización. Las
actividades fundamentales de evaluación y control de la estrategia son: revisar los factores
internos y externos que son la base de las estrategias actuales, medir el desempeño y tomar
medidas correctivas.

Modelos de gestión estratégica


La gestión estratégica es un término más amplio que incluye no solo las etapas ya
identificadas, sino también los pasos anteriores para determinar la misión y los objetivos de
una organización en el contexto de su entorno externo. Los pasos básicos de la gestión
estratégica puede examinarse mediante el uso del modelo de gestión estratégica.

El modelo de gestión estratégica identifica los conceptos de estrategia y los elementos


necesarios para el desarrollo de una estrategia que permita a la organización satisfacer su
misión. Históricamente, se han avanzado una serie de marcos y modelos que proponen
diferentes enfoques normativos para la determinación de estrategias. Sin embargo, una
revisión de los principales modelos de gestión estratégica indica que todos incluyen los
siguientes elementos:

1. Realizando un análisis ambiental.


2. Estableciendo dirección organizacional.
3. Formulación de estrategia organizacional.
4. Implementando estrategia organizacional.
5. Evaluar y controlar la estrategia.

La gestión estratégica es un proceso continuo y dinámico. Por lo tanto, debe entenderse que
cada elemento interactúa con los otros elementos y que esta interacción a menudo ocurre
simultáneamente.

Los principales modelos difieren principalmente en el grado de claridad, detalle y


complejidad. Estas diferencias se derivan de las diferencias en los antecedentes y
experiencias de los autores. Algunos de estos modelos se presentan brevemente a
continuación.

Modelos de Andrews
En 1965, Kenneth Andrews desarrolló un modelo simple. Este modelo incluye la elección de
una estrategia, pero ignora la implementación y el control. En 1971, Andrews formuló un
modelo más completo que incluía la implementación, pero aún ignora el control estratégico
y la evaluación.
Modelo de Glueck
William F. Glueck desarrolló varios modelos de gestión estratégica basados en el proceso
general de toma de decisiones.

Las fases de este modelo son las siguientes:

* Elementos de gestión estratégica: "... para determinar la misión, los objetivos y los
valores de la empresa y los principales responsables de la toma de decisiones”.

* Análisis y diagnóstico: “... para buscar en el entorno y diagnosticar el impacto de las


amenazas y oportunidades".

* Elección: ... considerar varias alternativas y asegurar que se elija la estrategia


adecuada”.

* Implementación: "... para unir planes, políticas, recursos, estructura y estilo


administrativo con la estrategia”.

* Evaluación: “... para garantizar que la estrategia y la implementación cumplirán los


objetivos".

Como contribución importante al proceso de gestión estratégica, Glueck considerar dos


elementos: " la empresa objetivo s " (la misión y objetivos de la empresa, "y" estrategas
empresariales"(quienes están involucrados en el proceso).

Además, Glueck descompuso el proceso de planificación en funciones de análisis y


diagnóstico, elección, implementación y evaluación. Este modelo también trata los factores
de liderazgo, política y organización.

Sin embargo, Glueck omitió las importantes actividades de planificación a mediano y corto
plazo de la implementación de la estrategia.

El modelo de Schendel y Hofer


Dan Schendel y Charles Hofer desarrollaron un modelo de gestión estratégica que incorpora
funciones de planificación y control.

Su modelo consiste en varios pasos básicos:

(1) formulación de objetivos,

(2) análisis ambiental,

(3) formulación de estrategias,

(4) evaluación de la estrategia,

(5) implementación de la estrategia, y

(6) control estratégico.


Según Schendel y Hofer, la porción de formulación de la gestión estratégica consiste en al
menos tres subprocesos:

- análisis ambiental,

- análisis de recursos,

- y análisis de valor.

Los análisis de recursos y valores no se muestran específicamente, pero se consideran


incluidos en otros ítems (formulación de estrategias).

El modelo de Thompson y Strickland


Thompson y Strickland desarrollaron varios modelos de gestión estratégica.

Según Thompson y Strickland, la administración estratégica es un proceso continuo: " nada


es definitivo y todas las acciones y decisiones anteriores están sujetas a futuras
modificaciones”.

Este proceso consiste en cinco grandes tareas omnipresentes:

1. Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión de hacia dónde debe dirigirse la
organización.

2. Convertir la misión en objetivos de rendimiento específicos.

3. Elaboración de una estrategia para lograr el rendimiento deseado.

4. Implementar y ejecutar la estrategia elegida de manera eficiente y efectiva.

5. Evaluar el desempeño, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos en la misión, los


objetivos, la estrategia o la implementación a la luz de la experiencia real, las condiciones
cambiantes, las nuevas ideas y las nuevas oportunidades.

Thompson y Strickland sugieren que la misión y los objetivos de la empresa se combinan


para definir " ¿Cuál es nuestro negocio y cuál será?" y " qué hacer ahora " para alcanzar
los objetivos de la organización. Cómo se lograrán los objetivos se refiere a la estrategia de
la empresa.

En general, este modelo resalta las relaciones entre la misión de la organización, sus objetivos
a corto y largo plazo y su estrategia.

Modelo de Korey
El teórico y escritor moderno, Jerzy Korey-Krzeczowski, fundador y presidente de
Canadian School of Management, propuso un modelo integrado de gestión estratégica.

El modelo de Korey consiste en tres fases principales discretas:


(1) Fase de análisis preliminar,
(2) fase de planificación estratégica,
(3) fase de gestión estratégica.

Además, Korey afirma que la planificación sistemática consiste en al menos cuatro


subprocesos continuos:
(1) Estudios de planificación,
(2) revisión y control,
(3) estudios de factibilidad y
(4) estudios de factibilidad.

La planificación es un proceso continuo, por lo que todos estos subprocesos están integrados
y se interactúan entre sí; creando el modelo completamente dinámico.

El modelo de Korey incorpora funciones de planificación y control. Además, describe no


solo el proceso de planificación estratégica a largo plazo, sino que también incluye elementos
de planificación a mediano y corto plazo.

El modelo de Korey se basa en modelos existentes; pero difiere en contenido, énfasis y


proceso.

Este modelo agrega varias facetas al proceso de planificación que el lector no ha visto en
otros modelos. Algunos de estos son: desarrollo de la filosofía educativa, análisis de los
sistemas de valores, revisión de la orientación comunitaria y responsabilidades sociales,
definición de parámetros de planificación, estudios de planificación y estudios de viabilidad.

El uso del modelo de Kory para la planificación estratégica proporciona tanto nueva
dirección como nueva energía a la organización.

Modelo esquemático
Como una ayuda en la visión del proceso de gestión estratégica en este documento.

Este modelo fue desarrollado por Peter Wright, Charles Pringle y Mark Kroll
(1994). Consiste de cinco etapas:

1. Analiza las oportunidades y amenazas ambientales.


2. Analice las fortalezas y debilidades internas de la organización.
3. Establezca la dirección de la organización: misión y objetivos.
4. Formulación de estrategia.
5. Implementación de la estrategia.
6. Control estratégico.

El modelo comienza con un análisis de oportunidades y amenazas ambientales. La


organización se ve afectada por las fuerzas ambientales; pero la organización también puede
tener un impacto en su entorno.
La misión y los objetivos de la organización están vinculados al medio ambiente mediante
una doble flecha. Esto significa que la misión y los objetivos se establecen en el contexto de
las oportunidades y amenazas ambientales.

La siguiente flecha muestra la idea de que la formulación de estrategias pone en marcha la


implementación de la estrategia. Específicamente, la estrategia se implementa a través de la
estructura de la organización, su liderazgo y su cultura.

Luego, la última flecha hacia abajo indica que se evalúa el desempeño estratégico real de la
organización.

La etapa de control se demuestra mediante la línea de retroalimentación que conecta el


control estratégico con las otras partes del modelo.

Desarrollando el proceso de gestión estratégica


Frederick W. Glueck, Stephan P. Kaufman y A. Steven Walleck, estudiaron la evolución de
la gestión estratégica en 120 compañías.

Sugirieron que la planificación estratégica en la mayoría de las organizaciones debe


evolucionar a través de cuatro fases secuenciales.

Fase 1 Planificación financiera básica. Las organizaciones en la fase 1 enfatizan la


preparación y el cumplimiento de los presupuestos anuales. Se establecen los objetivos
financieros y se controlan cuidadosamente los ingresos y los costos. El énfasis es a corto
plazo, y el enfoque principal está en los aspectos funcionales de la organización. La mayoría
de las organizaciones en esta fase exhiben algunas otras características relacionadas con el
futuro

Fase 2 Planificación basada en pronósticos. Las organizaciones en la fase 2 generalmente


se extienden de los marcos de tiempo cubiertos por el proceso de presupuestación. Los
gerentes tienden a buscar pronósticos más sofisticados y tomar conciencia de su entorno
externo y su efecto en sus organizaciones. Por lo tanto, la organización en la fase 2 tiene una
asignación de recursos más efectiva y decisiones más oportunas relacionadas con la posición
competitiva de largo alcance de la organización.

Fase 3 Planificación orientada externamente. La fase 3 se caracteriza por el intento de


comprender los fenómenos básicos del mercado. La organización comienza a buscar nuevas
formas de definir y satisfacer las necesidades del cliente. Además, la fase 3 difiere de las
fases anteriores en que se espera que los planificadores corporativos generen una serie de
cursos de acción alternativos para la alta dirección. La alta gerencia comienza a evaluar
alternativas estratégicas de forma formalizada para la planificación y las acciones.

Fase 4 de Gestión Estratégica. La Fase 4 se caracteriza por la fusión de la planificación


estratégica y la gestión en un solo proceso. Este enfoque integrado se logra mediante la
presencia de tres elementos: pensamiento estratégico generalizado (los gerentes de todos
los niveles han aprendido a pensar de forma estratégica), proceso de planificación
integral y sistema de valores de apoyo.
La evolución de la gestión estratégica desde una perspectiva histórica se presentará en la
próxima sección.

Evolución de la gestión estratégica


Varios investigadores en el campo de la gestión estratégica han desarrollado modelos que
describen la evolución de la gestión estratégica. En esta sección, presento el modelo de
Ansoff.

H. Igor Ansoff analizó los cambios ambientales cambiantes que enfrentan las organizaciones
durante este siglo y las respuestas gerenciales, estrategias competitivas y estrategias
empresariales empleadas para enfrentarlos.

Según Ansoff, durante el siglo XX, dos tipos diferentes de sistemas han evolucionado:

* Sistemas de posicionamiento (planificación a largo plazo, planificación estratégica,


gestión de posición estratégica) que dirigen el impulso de la empresa en el entorno;

* Sistemas en tiempo real (gestión de problemas fuertes de señal, gestión de problemas de


señal débil, gestión sorpresa) que responden uno a la vez a desarrollos ambientales rápidos e
imprevistos.

Los sistemas se pueden agrupar en cuatro etapas distintivas de la evolución, que respondían
a la familiaridad progresivamente decreciente de los eventos y a la disminución de la
visibilidad del futuro:

1. Gestión por (después del hecho) control del rendimiento, que fue adecuado cuando el
cambio fue lento.

2. Gestión por extrapolación, cuando el cambio se aceleró, pero el futuro podría predecirse
mediante la extrapolación del pasado.

3. Gestión por anticipación, cuando las discontinuidades comenzaron a aparecer, pero el


cambio, aunque rápido, fue lo suficientemente lento como para permitir la anticipación y la
respuesta oportunas.

4. Gestión a través de una respuesta flexible / rápida, que actualmente está emergiendo,
en condiciones en las que muchos retos importantes se desarrollan demasiado rápido para
permitir la anticipación oportuna.

Sistemas de posicionamiento
En esta sección, comparo los diferentes sistemas, comenzando con la planificación de largo
alcance.

Planificación a largo plazo y planificación estratégica

Una diferencia básica entre la planificación a largo plazo (a veces llamada planificación
corporativa) y la planificación estratégica es su respectiva visión del futuro.
“En la planificación a largo plazo, se espera que el futuro sea predecible mediante la
extrapolación del crecimiento histórico ".

La administración generalmente asume que el rendimiento futuro puede y debe ser mejor que
en el pasado. El proceso generalmente produce objetivos optimistas que no se cumplen
completamente en la realidad. El efecto dentado, llamado " efecto palo de hockey”, ilustra el
proceso típico de establecimiento de metas que se produce en la planificación a largo plazo.

“En la planificación estratégica, no se espera necesariamente que el futuro sea una mejora
en el pasado, ni se supone que sea extrapolable ".

Existen los siguientes pasos del análisis en la planificación estratégica:

* Se realiza un análisis de las perspectivas de la empresa que identifica tendencias,


amenazas, oportunidades y eventos singulares de " avance ", que pueden cambiar las
tendencias históricas. Los resultados del análisis de prospectos se muestran en la mitad
inferior de la Figura 2-12. La determinación de las perspectivas cierra la brecha de
vigilancia entre la extrapolación y el rendimiento que la empresa probablemente alcanzará
si sigue sus estrategias históricas.

* El segundo paso es un análisis competitivo que identifica la mejora en el rendimiento de


la empresa que se puede obtener a partir de las mejoras en las estrategias competitivas en las
áreas de negocios respectivas de la empresa.

* El tercer paso es un proceso que se denomina análisis de cartera estratégica: se comparan


las perspectivas de la empresa en las diferentes áreas de negocios, se establecen prioridades
y se asignan recursos estratégicos futuros entre las áreas de negocios. Los resultados del
análisis competitivo y del saldo de la cartera se muestran como la línea
potencial actual. Esto cierra la brecha competitiva.

* El siguiente paso es un análisis de diversificación que diagnostica las deficiencias en la


cartera actual e identifica nuevas áreas de negocios, en las cuales la empresa intentará
avanzar. Cuando el rendimiento esperado de las nuevas áreas de negocio se agrega a la línea
potencial actual, los resultados son las metas y objetivos generales de la empresa que se
muestran en la figura. Estos están determinados por dos factores: las ambiciones y el impulso
de la alta dirección y por los recursos estratégicos que estarán disponibles para la
diversificación.

Existen diferencias en el proceso entre la planificación a largo plazo (LRP) y la planificación


estratégica.

En la planificación estratégica a largo plazo, los objetivos se elaboran en programas de


acción, presupuestos y planes de beneficios para cada una de las unidades clave de la
empresa. Los programas y presupuestos son luego implementados por estas unidades.

La planificación estratégica reemplaza la extrapolación por un análisis de estrategia


elaborado, que equilibra las perspectivas con los objetivos para producir una estrategia.
El siguiente paso es establecer dos conjuntos de objetivos: para los objetivos de rendimiento
a corto plazo y los objetivos estratégicos. Los programas / presupuestos operativos guían a
las unidades operativas de la empresa en su continua actividad lucrativa, y los programas /
presupuestos estratégicos generan el potencial de ganancias futuras de la empresa.

La implementación estratégica requiere un sistema de control separado y diferente (control


estratégico).

Esto significa que LPR responderá de manera efectiva a los desafíos ambientales en los
niveles de turbulencia 2.5 a 3.5. La planificación estratégica se vuelve necesaria en el nivel
4 cuando los desafíos futuros se vuelven discontinuos.

Gestión estratégica de la postura

La primera diferencia importante entre la planificación estratégica y la gestión de postura


estratégica es la adición de planificación de capacidades a la planificación estratégica. La
capacidad de gestión general está determinada por cinco componentes de apoyo:
calificaciones y mentalidad de los gerentes clave, clima social (cultura) dentro de la empresa,
estructura de poder, sistemas y estructura de la organización, capacidad de la gerencia general
para realizar trabajo administrativo.

La segunda diferencia entre la planificación estratégica y la gestión de postura estratégica es


la adición de una gestión sistemática de la resistencia al cambio durante la implementación
de la estrategia y los planes de capacidades.

Sistemas en tiempo real


A medida que la turbulencia ambiental ha comenzado a acercarse al nivel 4, las empresas
han comenzado a utilizar sistemas en tiempo real, denominados gestión de problemas
estratégicos. La Figura 2-14 ilustra la gestión de problemas estratégicos.

Los ingredientes de la gestión de problemas son los siguientes:

1. Se instituye una vigilancia continua sobre las tendencias ambientales-empresariales-


tecnológicas-económicas-sociales-políticas.
2. El impacto y la urgencia de las tendencias se estiman y se presentan como cuestiones
estratégicas clave para la alta dirección en reuniones frecuentes y siempre que se
perciba una nueva amenaza u oportunidad importante.
3. Junto con el personal de planificación, la alta dirección clasifica los problemas en una
de cuatro categorías:
o Cuestiones sumamente urgentes de gran alcance que requieren atención
inmediata.
o Asuntos moderadamente urgentes de gran alcance que pueden resolverse
durante el próximo ciclo de planificación.
o Cuestiones no urgentes de gran alcance que requieren una supervisión
continua.
o Problemas que son " falsas alarmas " y pueden descartarse de una mayor
consideración.
4. Los problemas urgentes se asignan para el estudio y la resolución, ya sea a las
unidades organizativas existentes, o siempre que sea esencial una respuesta rápida
entre las distintas organizaciones, a los tascos especiales.
5. La resolución de los problemas es monitoreada por la alta gerencia tanto para las
implicaciones tácticas como estratégicas.
6. La lista de los problemas y sus prioridades se mantiene actualizada a través de una
revisión periódica por parte de la alta gerencia.

Los problemas identificados a través de la vigilancia ambiental diferirán en la cantidad de


información que contienen.

Los problemas de señal fuerte serán lo suficientemente visibles y concretos como para
permitir a la empresa calcular su impacto y diseñar planes específicos para la respuesta.

Otros problemas contendrán señales débiles, indicaciones tempranas imprecisas sobre


eventos inminentes e impactantes. Algunos problemas se deslizarán por los inspectores
ambientales y se convertirán en sorpresas estratégicas. Particularmente, si la empresa espera
que su turbulencia ambiental esté alrededor del nivel cinco, necesita invertir un sistema
estratégico sorpresa.

Elegir el sistema de gestión para una empresa


La elección de la combinación de sistemas para una empresa en particular depende de las
características de turbulencia de los entornos en los que participa y en los que espera
ingresar. Para identificar la combinación de sistemas que necesitará la empresa:

(1) Diagnosticar la turbulencia futura.

(2) Seleccione el (los) sistema (s) que necesitará la empresa.

Herramientas y técnicas de gestión estratégica


En los últimos años, el proceso de gestión estratégica se ha vuelto más complejo y costoso. La
creciente competitividad en muchos mercados y en muchas combinaciones de dimensiones
aumenta el análisis que enfrentan los gerentes. Por lo tanto, para ayudar a los gerentes
estratégicos, se ha desarrollado una amplia variedad de herramientas y técnicas. Estas
técnicas se pueden dividir en tres categorías: herramientas para desarrollar estrategias de
organización, técnicas de planificación estratégica, técnicas de control.

Herramientas para desarrollar estrategias organizacionales


El proceso de identificación y evaluación de una amplia gama de estrategias posibles ha
generado una serie de herramientas o técnicas conceptuales para estos fines. Estas
herramientas y técnicas están relacionadas pero son distintas. Los gerentes deben decidir en
qué medida se verán involucrados en el proceso de toma de decisiones estratégicas y
operativas.

Varias de las herramientas más utilizadas son: análisis de preguntas críticas, análisis de
brechas, análisis industrial, matriz de mercado de productos, ciclos de vida del producto y
muchos marcos analíticos que se utilizan en la administración de carteras (por ejemplo,
análisis DAFO, matriz BCG).
Esta sección solo enfatiza en el análisis de preguntas críticas, como la ayuda más
importante para guiar a la alta dirección en la selección de la estrategia correcta.

Análisis crítico de preguntas

Una síntesis de las ideas de varios escritores sugiere que la formulación de una estrategia
organizacional apropiada es un proceso de análisis crítico de preguntas, respondiendo las
siguientes cuatro preguntas básicas:

* ¿Cuáles son los fines y objetivos de la organización? La respuesta a esta pregunta indica
a dónde quiere llegar la organización.

* ¿A dónde va la organización actualmente? La respuesta a esta pregunta puede indicarles


a los gerentes si una organización está logrando los objetivos de la organización y, de ser así,
si el nivel de dicho progreso es satisfactorio o no.

* ¿Qué tipo de entorno existe ahora la organización? Ambos entornos internos y externos
están cubiertos en esta pregunta.

* ¿Qué se puede hacer para lograr mejor los objetivos organizacionales en el futuro? La
respuesta a esta pregunta en realidad resulta en la estrategia de la organización.

Herramientas para planificación y resolución de problemas - Ayudas para la administración


de la ciencia
Para ayudar a los gerentes a mejorar su planificación y resolución de problemas, se han
desarrollado una variedad de técnicas y herramientas. La más importante de estas
herramientas son las técnicas de investigación científica de gestión. El término ciencia de
gestión (MS) e investigación de operaciones (OR) se utilizan, en general, de manera
intercambiable. La ciencia de gestión se define como " un conjunto de modelos de decisión
basados en parámetros cuantitativos utilizados para ayudar a los responsables de la toma
de decisiones administrativas" (Richard L. Daft). Hay tres componentes clave en esta
definición:

- la ciencia de la gestión es un conjunto de herramientas cuantitativas;


- la ciencia de la administración usa modelos de decisión;
- los modelos cuantitativos ayudan a los tomadores de decisiones; no pueden sustituir o
reemplazar a un gerente.

Las técnicas de investigación en ciencias de la gestión ayudan a los gerentes a mejorar la


calidad de la solución de sus problemas. Estas técnicas buscan describir, comprender y
predecir el comportamiento del sistema complejo del ser humano y el equipo.

Tipos de modelos y técnicas de ciencia

Existe la variedad de modelos y técnicas de gestión de la ciencia que están diseñados para
complementar la planificación gerencial y la toma de decisiones. Algunos escritores
consideran que las previsiones son ciencia administrativa (aunque otras no). Pronosticar es
el proceso de usar información pasada y actual para predecir eventos futuros. Implica
identificar oportunidades y amenazas en el entorno externo de la empresa. Los pronósticos
son un aspecto importante de la planificación y el proceso de toma de decisiones.

Una ciencia de gestión también incluye muchas técnicas cuantitativas y otras ayudas
científicas de gestión. Algunos de estos son:

* La Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT). PERT es una técnica de


planificación y control que permite a los gerentes descomponer un proyecto en actividades
específicas y planificar con mucha anticipación cuando se debe completar. La función
principal PERT es determinar el tiempo requerido para completar un proyecto.

* Análisis de Breakeven. El análisis de Breakeven ayuda a los gerentes a determinar cuántas


unidades deben venderse antes de que un producto sea rentable.

* Programación lineal. La programación lineal se usa para determinar la mejor manera de


asignar recursos para lograr algunos objetivos deseados.

* Teoría del juego. La teoría de juegos intenta predecir cómo las personas racionales se
comportarán en una situación competitiva. Por ejemplo, las teorías de juegos intentan
describir cómo responderán los competidores a un aumento de precio, la introducción de un
nuevo producto o una nueva campaña publicitaria.

* Modelos de simulación. Los modelos de simulación son representaciones matemáticas de


las relaciones entre variables en situaciones organizacionales de la vida real. Trate de replicar
una parte de las operaciones de una organización para ver qué pasará con esa parte en el
tiempo, o para experimentar con esa parte cambiando ciertas variables. Por ejemplo, las
simulaciones son populares para el negocio arriesgado de las innovaciones de productos
nuevos.

Herramientas y técnicas de control


La función de control incluye las actividades realizadas por los gerentes para garantizar que
los resultados reales se ajusten a los resultados planificados. Las herramientas y técnicas de
control ayudan a los gerentes a identificar las fortalezas y debilidades organizacionales sobre
las cuales se debe enfocar una estrategia de control útil.

Para simplificar la discusión de las herramientas y técnicas de control, muchos autores las
dividen en dos categorías: no financieras y financieras. Las técnicas de control no financiero
no requieren el uso de datos financieros, mientras que las técnicas de control
financiero requieren algún tipo de información financiera, como ganancias, costos o
ingresos. Cada una de las técnicas de control está diseñada para un propósito diferente. Por
lo tanto, para tomar decisiones racionales sobre qué técnicas de control implementar, los
gerentes deben comprender qué pueden y qué no pueden hacer determinadas técnicas de
control.

Técnicas de control no financiero. Las técnicas de control no financiero incluyen


recompensas y castigos, procedimientos de selección, socialización y capacitación, la
jerarquía de gestión, gestión por excepción, inventario y control de calidad, y PERT.
Técnicas de control financiero. Los controles financieros ayudan a los gerentes a mantener
los costos en línea, mantener una relación viable entre activos y pasivos, mantener una
liquidez adecuada y lograr una eficiencia operativa general. Algunas de las técnicas de
control financiero más conocidas y usadas son: presupuestos, análisis de razones, análisis de
punto de equilibrio y auditorías contables.

La importancia y el valor de la gestión estratégica


Los autores dan una serie de razones para explicar por qué las organizaciones deberían
participar en la gestión estratégica. Muchos estudios de investigación muestran beneficios
tanto financieros como no financieros que pueden derivarse de un enfoque de gestión
estratégica para la toma de decisiones.

Beneficios financieros
La pregunta " ¿Por qué debería una organización participar en la gestión estratégica?" debe
ser respondida al observar la relación entre la gestión estratégica y el rendimiento.

La investigación realizada por Eastlack y McDonald (1970), Thune y House (1970), Ansoff
et. Alabama. (1971), Karger y Malik (1975), y Hofer y Schendel (1978) indican que la gestión
estratégica formalizada (planificación estratégica) da como resultado un rendimiento
superior por parte de las organizaciones. Cada uno de estos estudios fue capaz de
proporcionar evidencia de la rentabilidad de la formulación e implementación de la
estrategia. El proceso de gestión estratégica formal hace una diferencia en las mediciones
registradas de ganancias, ventas y rendimiento de los activos. Las organizaciones que
adoptan un enfoque de gestión estratégica pueden esperar que el sistema de noticias genere
un rendimiento financiero mejorado.

Beneficios no financieros
Independientemente de la rentabilidad de la gestión estratégica, se puede esperar que varios
efectos de comportamiento mejoren el bienestar de la empresa. Yoo y Digman enfatizan que
la gestión estratégica es necesaria para enfrentar y gestionar la incertidumbre en la toma de
decisiones. Presentan varios beneficios de la gestión estratégica:

1. Proporciona una forma de anticipar problemas y oportunidades futuras.


2. Proporciona a los empleados objetivos claros y direcciones para el futuro de la
organización.
3. Produce un rendimiento más eficaz y mejor en comparación con las organizaciones
de gestión no estratégicas.
4. Aumenta la satisfacción y la motivación de los empleados.
5. Resulta en una toma de decisiones más rápida y mejor y
6. Resulta en ahorro de costos.

Además, Greenley enfatiza que la administración estratégica ofrece los siguientes beneficios
personales y de proceso:

1. Permite la identificación, priorización y explotación de oportunidades.


2. Proporciona una visión objetiva de los problemas de gestión.
3. Representa un marco para mejorar la coordinación y el control de las actividades.
4. Minimiza los efectos de condiciones y cambios adversos.
5. Permite decisiones importantes para apoyar mejor los objetivos establecidos.
6. Permite una asignación más efectiva de tiempo y recursos a las oportunidades
identificadas.
7. Permite menos recursos y menos tiempo para dedicarse a corregir decisiones erróneas
o ad hoc.
8. Crea un marco para la comunicación interna entre el personal.
9. Ayuda a integrar el comportamiento de las personas en un esfuerzo total.
10. Proporciona una base para la aclaración de las responsabilidades individuales.
11. Anima al pensamiento progresivo.
12. Proporciona un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para abordar problemas
y oportunidades.
13. Alienta una actitud favorable hacia el cambio.
14. Le da un grado de disciplina y formalidad a la gestión de un negocio.

Estos y otros estudios de investigación han concluido que la gestión estratégica es una
función integral e importante de la vida de la organización. Sin embargo, las organizaciones
exitosas tienen éxito por muchas razones: recursos adecuados, buenos productos y servicios,
etc. Si bien no es una panacea, el proceso de gestión estratégica es solo una herramienta
poderosa. Su valor recae en el ejecutivo y la capacidad de utilizar esta herramienta de gestión
estratégica para administrar de manera efectiva la empresa.

RESUMEN
La gestión estratégica es un proceso continuo. Hay tres etapas en este proceso: formulación
de estrategias, implementación de estrategias y evaluación y control.

La gestión de la estrategia también se ve como una serie de pasos. Por lo tanto, el proceso de
gestión estratégica se puede estudiar y aplicar mejor utilizando el modelo. Una revisión de
los principales modelos de gestión estratégica indica que todos incluyen los siguientes pasos:
realizando un análisis ambiental, establecer la dirección de la organización, formular
estrategia organizacional, implementar estrategia organizacional, evaluar y controlar la
estrategia.

El proceso de gestión estratégica involucra principalmente a la alta dirección, el consejo de


administración y el personal de planificación. En su forma final, las decisiones estratégicas
se moldean a partir de las corrientes de insumos, decisiones y acciones.

Todas las organizaciones participan en el proceso de gestión estratégica. El éxito de una


organización generalmente depende de la gestión estratégica y las capacidades organizativas
de los gerentes.

Muchos estudios de investigación muestran beneficios tanto financieros como no financieros


que pueden derivarse de un enfoque de gestión estratégica para la toma de decisiones.

Además, el concepto de gestión estratégica todavía está involucrado y seguirá


experimentando cambios. Por lo tanto, comprender, seguir y completar el proceso de gestión
estratégica puede ser útil para los gerentes en ejercicio para obtener los objetivos de las
organizaciones.
Introducción al manejo
INTRODUCCIÓN AL MANEJO
Las organizaciones impregnan todos los aspectos de nuestras vidas. Las organizaciones
parecen estar en todas partes.

Nacemos en organizaciones, educados por organizaciones, y la mayoría de nosotros


pasamos gran parte de nuestras vidas trabajando para organizaciones. ... La mayoría de
nosotros moriremos en una organización, y cuando llegue el momento del entierro, la
organización más grande de todas, el estado, debe otorgar el permiso oficial (Amitai
Etzioni).

Las organizaciones vienen en una variedad de tamaños y tipos: corporaciones, escuelas,


gobiernos, etc., y cumplen funciones de amplio rango. En relación con esto, todas las
organizaciones intentan alcanzar sus objetivos comunes. Sería imposible imaginar una
sociedad moderna sin un esfuerzo organizado o sin personas que supervisen y sincronicen
ese esfuerzo. El propósito de esta tesis es promover la excelencia de todas las personas en las
organizaciones, pero especialmente en los gerentes.

Este capítulo introductorio pone las dimensiones generales del trabajo del gerente. Introduce
el rol y la función de los gerentes en la organización, identifica las habilidades de gestión
necesarias y examina el desarrollo histórico del conocimiento de gestión.

Definición de gestión
El campo de la gestión se ocupa de las organizaciones. Nuestra sociedad no podría existir o
mejorar su estado actual sin que los gerentes lo guíen a las organizaciones. Hace treinta años,
Peter Drucker, una destacada autoridad de gestión, proclamó que la gestión eficaz se estaba
convirtiendo en el principal recurso de las naciones desarrolladas, y que era el recurso más
necesario de las naciones en desarrollo. Los comentarios de Drucker siguen siendo válidos y
todos los países necesitan buenos administradores.

Esta sección ofrece una explicación de los términos y principios generales de organización y
gestión.

¿Qué son las organizaciones?


Hay muchas definiciones del término organización. En una definición temprana, Chester
Bernard lo calificó como " un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o
más personas”. Hari Das dijo que " una organización es una entidad social abstracta”. La
entidad social es "un grupo estructurado de dos o más personas reunidas para alcanzar
ciertos objetivos". De acuerdo con Howard E. Aldrich,

"Una organización se puede conceptualizar como una colección de individuos


deliberadamente estructurados dentro de límites identificables para alcanzar objetivos
predeterminados".

 Las organizaciones son entidades sociales


 Todas las organizaciones tienen una estructura
 Las organizaciones están diseñadas para alcanzar objetivos específicos
 Las organizaciones tienen límites identificables
 Las organizaciones existen de manera relativamente permanente
 Todas las organizaciones formales usan conocimiento específico (o tecnología) para
realizar actividades relacionadas con el trabajo.

Estas características son visibles en la mayoría de las organizaciones. En general, las


organizaciones formales son el medio por el cual producimos y suministramos una variedad
de bienes y servicios. En este texto, también uso los términos " empresa”, " corporación”,
" empresa" y " empresa" como sinónimos, aunque reconozco que cada uno tiene una
connotación legal particular.

Metas organizacionales
Cada organización tiene varios tipos de objetivos. "Los objetivos organizacionales son
estados de cosas deseados o resultados preferidos que las organizaciones intentan
realizar y lograr " (Amitai Etzioni). La idea de los objetivos organizacionales tiene una
larga historia en economía, en la cual la posición clásica postula un emprendedor o grupo
propietario que a su vez establece los objetivos de la empresa. Alternativamente, estos
objetivos pueden representar una concesión alcanzada por todos los miembros de la
organización.

Un esquema útil para describir los objetivos de la organización fue proporcionado por
Charles Perrow. Él ha identificado los siguientes tipos de objetivos organizacionales:

* Objetivos oficiales. Estos objetivos son los objetivos formalmente establecidos de una
organización descritos en sus estatutos e informes anuales y se destacan en declaraciones
públicas de ejecutivos clave.

* Los objetivos operativos son los resultados que la organización realmente busca alcanzar
a través de sus políticas y actividades operativas.

* Objetivos operativos Los objetivos organizacionales definen los objetivos de desempeño


y los comportamientos deseados dentro de una organización.

Sin embargo, hoy en día, una organización social típica tiene múltiples partes interesadas,
grupos de personas y, por consiguiente, tiene múltiples objetivos que, a veces, pueden ser
mutuamente conflictivos.

Según Perrow, los objetivos organizacionales múltiples se pueden clasificar en cuatro


categorías principales:

* Objetivos de salida. Estos objetivos son el "producto final", como productos de consumo,
servicios, atención médica o educación.

* Objetivos del sistema. Los objetivos del sistema se relacionan con la organización en sí,
y consisten en cosas tales como crecimiento, estabilidad, ganancias, eficiencia, cuota de
mercado.
* Objetivos del producto. Los objetivos del producto consisten en las características de los
productos o servicios, como la calidad, el estilo, la singularidad, la variedad y el precio.

* Los objetivos derivados se refieren a la forma en que una organización usa su poder e
influencia para alcanzar otras metas sociales o políticas (como el bienestar de los empleados,
los servicios comunitarios o los objetivos políticos).

Henry Minztberg ha proporcionado una clasificación de objetivos diferente:

* Objetivos del sistema. Hay cuatro objetivos del sistema: supervivencia, eficiencia, control
y crecimiento.

* Objetivos formales. Los gerentes utilizan los objetivos formales para decirles a todos lo
que están haciendo.

* Objetivos ideológicos. Estos objetivos son en lo que creen las personas dentro de la
organización.

* Objetivos personales compartidos. Estos objetivos son lo que las personas dentro de la
organización se unen para lograr en beneficio mutuo.

Para la mayoría de las organizaciones, los objetivos cambian constantemente y los miembros
de las organizaciones deben responder adecuadamente, al formular nuevas metas y al decidir
qué objetivos se lograrán y en qué orden.

Recursos organizacionales
La organización es donde los recursos se unen. Las organizaciones utilizan diferentes
recursos para lograr los objetivos. Los principales recursos utilizados por las organizaciones
se describen a menudo como sigue: (1) recursos humanos, (2) recursos financieros, (3)
recursos físicos y (4) recursos de información. Los gerentes son responsables de adquirir y
administrar los recursos para lograr los objetivos.

¿Qué es la gestión?
El término gestión puede ser, y a menudo se usa de diferentes maneras. Mary Parker Follett,
describió la gestión como " el arte de hacer las cosas a través de las personas ".Desde el
punto de vista de Peter Drucker, los gerentes dan dirección a sus organizaciones,
proporcionan liderazgo y deciden cómo usar los recursos de la organización para lograr los
objetivos. El término administración en esta tesis se refiere a la definición de gestión descrita
por Richard L. Daft:

"La gestión es el logro de los objetivos de la organización de una manera efectiva y


eficiente a través de la planificación, organización, liderazgo y control de los recursos de
la organización”

Hay dos ideas importantes en esta definición: (1) las cuatro funciones de planificación,
organización, liderazgo y control y (2) el logro de los objetivos de la organización de manera
efectiva y eficiente.

El proceso de gestión: funciones de gestión


El gerente exitoso debe realizar activamente funciones administrativas
básicas. Fayol formuló una de las primeras clasificaciones de las funciones directivas, y
sugirió que la planificación, la organización, la coordinación, el mando y el control eran las
funciones principales. Algunos otros teóricos identifican funciones de gestión adicionales,
como la dotación de personal, la comunicación o la toma de decisiones. Pero ahora, en
general, hay acuerdo en que las funciones gerenciales básicas son: planificación,
organización, liderazgo y control. Las funciones adicionales (por ej., Comunicadas, o toma
de decisiones) serán discutidas como subconjuntos de las cuatro funciones principales.

Planificación
Se considera que la planificación es la función central de la administración porque establece
el patrón para que las otras actividades sigan. ”Planificar significa definir objetivos para el
desempeño organizacional futuro y decidir las tareas y el uso de los recursos necesarios
para alcanzarlos " (Richard Daft). La planificación abarca cuatro elementos:

 Evaluar fuerzas ambientales y recursos organizacionales


 Establecer un conjunto de objetivos organizacionales
 Desarrollar estrategias y planes para alcanzar los objetivos establecidos
 Formular un proceso de toma de decisiones

Estos elementos están relacionados con el éxito organizacional en el futuro cercano y con el
éxito en un futuro más lejano. Planeando para el futuro, el gerente desarrolla una estrategia
para llegar allí. Este proceso se conoce como planificación estratégica. Los capítulos 2 y 3
abordan el tema de la estrategia de gestión y la planificación estratégica.

Organizando
Organizar es la función administrativa de asegurarse de que haya recursos disponibles para
llevar a cabo un plan. ”Organizar implica la asignación de tareas, la agrupación de tareas
en departamentos y la asignación de recursos a los departamentos " (Richard Daft) Los
gerentes deben reunir a los individuos y las tareas para hacer un uso efectivo de las personas
y los recursos. Tres elementos son esenciales para la organización:

Establecer patrones de comunicación y redes


Determinar el método de agrupar estas actividades y recursos es el proceso de organización.

Líder
Liderar es otra de las funciones básicas dentro del proceso de gestión. “Liderar es el uso de
la influencia para motivar a los empleados a alcanzar los objetivos
organizacionales " (Richard Daft). Los directivos deben poder hacer que los empleados
quieran participar en el logro de los objetivos de una organización. Tres componentes
componen la función principal:

 Motivar a los empleados


 Influir en los empleados
 Formando grupos efectivos.
El proceso líder ayuda a la organización a avanzar hacia el logro de metas.

Controlador
La fase final del proceso de gestión es controladora. ”Controlar significa monitorear las
actividades de los empleados, determinar si la organización está orientada hacia sus
objetivos y hacer las correcciones necesarias (Richard Daft). Controlar asegura que, a través
de un liderazgo efectivo, lo que se ha planificado y organizado se ha tomado de hecho. Lugar.
Tres componentes básicos constituyen la función de control:

 Elementos de un sistema de control


 Evaluar y recompensar el desempeño de los empleados
 Controlar recursos financieros, informativos y físicos.

El control es un proceso continuo. Una función de control afectivo determina si la


organización está orientada hacia sus objetivos y realiza las correcciones necesarias.

Todas estas funciones gerenciales son necesarias y están relacionadas e interrelacionadas


entre sí.

El alcance de la gestión
Se necesita gestión en todo tipo de actividades organizadas. Además, los principios de
gestión son aplicables a todo tipo de organizaciones, incluidas las organizaciones con fines
de lucro (empresas industriales, bancos, compañías de seguros, pequeñas empresas, etc.) y
organizaciones sin fines de lucro (organizaciones gubernamentales, organizaciones de
asistencia sanitaria, organizaciones educativas, iglesias, etc.). Cualquier grupo de dos o más
personas que trabaje para lograr un objetivo y tener recursos a su disposición se dedica a la
gestión. Obviamente, el trabajo de un gerente es algo diferente en diferentes tipos de
organizaciones, existe en entornos únicos y utiliza tecnología diferente. Sin embargo, todas
las organizaciones necesitan las actividades básicas comunes: planificación, organización,
liderazgo y control.

La administración también es universal, ya que utiliza un conjunto de conocimientos


sistemáticos que incluyen economía, sociología y leyes. Este conocimiento se puede aplicar
a todas las organizaciones, ya sean comerciales, gubernamentales o religiosas, y es aplicable
en todos los niveles de gestión en las mismas organizaciones.

Desempeño de la organización
El rendimiento es un concepto global que representa los resultados de las actividades
humanas. El desempeño organizacional es " la forma en que una organización intenta ser
efectiva " (Ricky W. Griffin). El rendimiento de una organización se puede medir de muchas
maneras diferentes. Las formas más comunes son en términos de eficiencia o
efectividad. ”Rendimiento,... es la consecución de los objetivos de la organización mediante
el uso de los recursos de una manera eficiente y efectiva " (Richard Daft). La efectividad y
la eficiencia se consideran subcomponentes del desempeño. Como dijo Peter Drucker,
la eficiencia significa " hacer las cosas bien ", y la efectividad significa "haciendo las cosas
correctas. " Las definiciones más completas son que:" eficiencia organizacional se refiere
a la cantidad de recursos utilizados para lograr un objetivo organizacional ", y" eficacia
organizacional es el grado en que la organización logra un objetivo declarado "(Richard
Daft) Cuanto más recursos se desperdician durante el proceso de producción, más ineficiente
es el administrador. Si las organizaciones utilizan sus recursos para alcanzar sus objetivos,
los administradores son eficaces. Finalmente, "la productividad es el nivel de producción de
bienes y servicios logrado por los recursos de una organización "(Ricky W. Griffin) La
efectividad, la eficiencia, el desempeño y la productividad son conceptos importantes para
los gerentes y las organizaciones.

Los gerentes deben ser tanto efectivos como eficientes. Particularmente, la efectividad es el
secreto del éxito para cualquier organización. Para los gerentes " Las preguntas pertinentes
no son cómo hacer las cosas bien, sino cómo encontrar las cosas correctas para hacer y
concentrar los recursos y los esfuerzos en ellas " (Ricky W. Griffin).

Un marco para el rendimiento. Andrew D. Szilagyi desarrolló un marco para el desempeño


de los gerentes para considerarlo cuidadosamente como un intento de lograr los objetivos de
la organización:

El rendimiento no es un estándar único, sino que se compone de múltiples


criterios. El nivel de análisis del rendimiento varía desde el empleado individual
hasta el usuario de los productos y servicios de la organización, y hasta la sociedad
en general. El enfoque del rendimiento puede referirse a objetivos de mantenimiento,
mejora y desarrollo. Se debe establecer el marco de tiempo para el desempeño, de
corto a largo plazo. Se debe considerar cómo se medirá el desempeño, desde medidas
cuantitativas / objetivas a medidas cualitativas / subjetivas.
Ricky W. Griffin propuso un modelo más detallado que relaciona el desempeño, la efectividad
y la productividad. Este marco puede ayudar a los gerentes a monitorear todas sus actividades
y llevar a cabo con éxito la función de control a nivel organizacional.

Tipos de gerentes
Las funciones gerenciales deben ser realizadas por cualquier persona que administre
cualquier tipo de actividad organizada. Con la comprensión básica de la gestión, definir el
término administrador se vuelve relativamente simple. Según Ricky W. Griffin la definición
de gerente es la siguiente:

“Un gerente es alguien cuyas actividades principales forman parte del proceso de gestión.
En particular, un gerente es alguien que planifica, organiza, lidera y controla los recursos
humanos, financieros, físicos y de información”.

El éxito o fracaso de una organización depende en gran medida de la capacidad de sus


gerentes para realizar estas tareas de manera efectiva. Los gerentes se pueden clasificar de
dos maneras: por su nivel dentro de la organización y por el alcance de sus
responsabilidades.

Niveles de gestión
La mayoría de las personas piensa en tres niveles básicos de gestión: gerentes
de primera, mediana y primera línea.
Los altos directivos son responsables de la dirección general y las operaciones de una
organización. En particular, son responsables de establecer los objetivos organizacionales,
definir estrategias para alcanzarlos, monitorear e implementar el entorno externo, decisiones
que afectan a toda la organización. Tienen tales títulos como director ejecutivo (CEO),
presidente, presidente, presidente de división y vicepresidente ejecutivo. Los gerentes en
estos puestos son responsables de interactuar con representantes del entorno externo (por
ejemplo, clientes importantes, instituciones financieras y figuras gubernamentales) y
establecer objetivos, políticas y estrategias.

Los gerentes intermedios son responsables de las unidades de negocio y los departamentos
principales. Algunos ejemplos de gerentes intermedios son el jefe de departamento, el jefe
de división y el director del laboratorio de investigación. Las responsabilidades de los
mandos intermedios incluyen la traducción de órdenes ejecutivas a la operación, la
implementación de planes y la supervisión directa de gerentes de nivel inferior. Los gerentes
intermedios generalmente tienen dos o más niveles de administración debajo de
ellos. Reciben estrategias y políticas generales de los altos directivos y las traducen en
objetivos y programas específicos para los gerentes de primera línea.

Los gerentes de primera línea son directamente responsables de la producción de bienes y


servicios. En particular, son responsables de dirigir a los empleados no supervisores. Los
gerentes de primera línea son llamados administradores de oficinas, jefes de sección, gerentes
de línea, supervisores.

Responsabilidades
En organizaciones grandes, los gerentes también se distinguen por el alcance de las
actividades que administran. Los gerentes funcionales son responsables de los
departamentos que realizan una única tarea funcional. Supervisan a los empleados con
habilidades especializadas en una sola área de operación, como contabilidad, personal,
nómina, finanzas, mercadeo, publicidad y manufactura. Los gerentes generales son
responsables de la operación general de una unidad más compleja, como una empresa o una
división. Los gerentes de proyecto también tienen la responsabilidad general de la gestión,
ya que coordinan a los empleados en varios departamentos para llevar a cabo un proyecto
específico.

Papeles de gerencia
Las observaciones e investigaciones de Mintzberg indican que las diversas actividades del
gerente se pueden organizar en diez roles. Para un punto de partida importante, las diez reglas
tienen la autoridad formal sobre una unidad organizacional. De la autoridad formal viene el
estado, que conduce a diversas relaciones interpersonales, y de ahí viene el acceso a la
información, lo que, a su vez, permite al administrador tomar decisiones y estrategias.

Los diez roles se dividen en tres categorías: interpersonal informativo y decisional

Roles interpersonales
Tres roles de los gerentes implican relaciones interpersonales básicas:
* El rol del mascarón de proa. Cada gerente debe realizar algunos deberes de naturaleza
ceremonial (por ej., El presidente saluda a los dignatarios que viajan, el gerente de ventas
lleva a un cliente importante a almorzar). Estas actividades son importantes para el buen
funcionamiento de una organización.

* El rol de líder. Este rol involucra el liderazgo directamente (p. Ej., El gerente es
responsable de contratar a su propio personal). El rol de líder abarca las relaciones con los
subordinados, incluida la motivación, la comunicación y la influencia.

* La función de enlace, en la cual el gerente hace contactos dentro y fuera de la organización


con una amplia gama de personas: subordinados, clientes, socios comerciales, funcionarios
gubernamentales, de organizaciones comerciales, y así sucesivamente.

Papeles informativos
El procesamiento de la información es una parte clave del trabajo del gerente. Tres roles
describen los aspectos informativos del trabajo gerencial:

* El rol del monitor. Esta función implica buscar información actual de muchas fuentes. Por
ejemplo, el gerente perpetuamente escanea su entorno en busca de información, interroga a
los contactos de enlace y subordinados y recibe información no solicitada.

* El papel del diseminador En su rol de diseminador, los gerentes pasan la información a


otros, tanto dentro como fuera de la organización.

* El rol del vocero. En su rol de portavoces, los gerentes envían parte de su información a
personas ajenas a la organización sobre políticas, necesidades, acciones o planes de la
compañía.

Papeles decisivos
El gerente juega el papel principal en el sistema de toma de decisiones de su unidad. Cuatro
roles describen los aspectos decisionales del trabajo gerencial:

* El rol del emprendedor. En su rol de empresario, los gerentes buscan la mejora de su


unidad para adoptarla a las condiciones cambiantes del entorno.

* El rol del controlador de perturbaciones. Esta función implica responder a las


perturbaciones de alta presión. Por ejemplo, el administrador debe resolver conflictos entre
subordinados o entre el departamento del gerente y otros departamentos.

* El rol del asignador de recursos. En su rol de asignador de recursos, los gerentes toman
decisiones sobre cómo asignar personas, presupuesto, equipos, tiempo y otros recursos para
alcanzar los resultados deseados.

* El rol del negociador. Las negociaciones son deberes del trabajo del gerente. Estas
actividades implican negociaciones formales y negociaciones para alcanzar resultados para
la responsabilidad de la unidad del gerente.

Estos diez roles no se separan fácilmente: " Ningún rol puede retirarse del marco y el trabajo
puede dejarse intacto”. Sin embargo, esta descripción del trabajo gerencial debería ser
importante para los gerentes: “... la efectividad de los gerentes está significativamente
influenciada por su percepción de su propio trabajo " (L. Gulick ).

Habilidades de gestión
Independientemente del tipo de objetivos que deben cumplir o su nivel de autoridad, los
gerentes deben poseer habilidades conceptuales, humanas, técnicas, de diagnóstico y
políticas. Las primeras tres habilidades han sido aceptadas por mucho tiempo como
importantes para la administración, las dos últimas han recibido una atención más reciente.

Según un artículo clásico de Robert L. Katz, el éxito gerencial depende principalmente del
rendimiento en lugar de los rasgos de personalidad. Él indica que tres tipos de habilidades
son importantes para un desempeño de gestión exitoso:

* Habilidades conceptuales. La habilidad conceptual es la capacidad cognitiva para ver a la


organización como un todo y la relación entre sus partes. Los gerentes necesitan la capacidad
mental para comprender cómo las diversas funciones de la organización se complementan
entre sí, cómo se relaciona la organización con su entorno y cómo los cambios en una parte
de la organización afectan al resto de la organización.

* Habilidades humanas. El gerente necesita habilidades humanas: la capacidad de


comunicarse, comprender y motivar tanto a individuos como a grupos.

* Habilidades técnicas. Las habilidades técnicas son habilidades necesarias para realizar
actividades especializadas (por ejemplo, ingeniería, programación de computadoras y
contabilidad).

La habilidad de diagnóstico es de Ricky Griffin, y la habilidad política es de Pavett y Lau :

* Habilidades de diagnóstico. Las habilidades de diagnóstico incluyen la capacidad de


determinar, mediante análisis y exámenes, la naturaleza de una condición particular. Un
gerente puede diagnosticar un problema en la organización al estudiar sus síntomas. Estas
habilidades también son útiles en situaciones favorables.

* Habilidades políticas. La habilidad política es la capacidad de adquirir el poder necesario


para alcanzar objetivos y evitar que otros tomen el poder. La habilidad política se puede usar
para el bien de la organización y para el interés propio.

La medida en que los gerentes necesitan diferentes tipos de habilidades pasa de la gerencia
baja a la alta gerencia. La mayoría de los gerentes de bajo nivel usan habilidades técnicas
extensamente. En niveles más altos, las habilidades técnicas se vuelven menos importantes
mientras crece la necesidad de habilidades conceptuales. Sin embargo, las habilidades
humanas son muy importantes para todos los gerentes.

¿Administrando: Ciencia o Arte?


La mejor respuesta a la pregunta de si la gestión es un arte o una ciencia es que ambas
cosas. Managing, como todas las demás prácticas (por ejemplo, composición musical,
medicina o incluso tenis) es un arte. Para gestionar de manera efectiva, los pueblos deben
tener no solo las habilidades necesarias para dirigir sino también un conjunto de habilidades
críticas adquiridas a través del tiempo, la experiencia y la práctica. Si definimos el arte como
una aptitud o habilidad personal, entonces la administración tiene ciertos componentes
artísticos.

Por otro lado, el conocimiento organizado que subyace a la práctica puede denominarse
ciencia. Para desempeñarse en altos niveles en una variedad de situaciones, los gerentes
deben ser capaces de recurrir a las ciencias, particularmente a la economía, la sociología, las
matemáticas y la ciencia política. , psicología y ciencia política - para asistencia y orientación.

Las tareas de los gerentes modernos requieren el uso de técnicas, prácticas y habilidades. En
este contexto, la ciencia y el arte no se excluyen mutuamente sino que son complementarios.

School of Management Thought


La conciencia y la comprensión de importantes desarrollos históricos también son
importantes para los gerentes contemporáneos. La historia de las teorías de gestión ayuda a
los gerentes organizando información y proporcionando un marco sistemático para la acción.

El concepto de gestión no es nuevo; se ha practicado durante miles de años, aunque es posible


que no se hayan utilizado términos como los principios de gestión o la teoría de la
gestión. Los sumerios, los babilonios o los romanos han proporcionado numerosas
ilustraciones de una gestión eficaz. En términos de longevidad, " la organización formal más
efectiva en la historia de la civilización occidental ha sido la Iglesia Católica Romana "
(Harold Koontz y Cyril O'Donnell). Sin embargo, la gerencia ganó importancia, a medida
que la humanidad progresó y se trasladó a la era de la Revolución Industrial.

El concepto actual de gestión es el producto de un largo y complicado proceso


evolutivo. Esencialmente, las cuatro fuerzas principales que afectan la gestión son
económicas, sociales, político-legales y tecnológicas.

A lo largo de los años, el desacuerdo sobre exactamente cuántos enfoques diferentes de


gestión existen y qué implica cada enfoque ha sido común. Algunos cuentan tan solo tres
enfoques, otros hasta siete. Para presentar la esencia de los movimientos de gestión, he
elegido analizar tres escuelas; basado en el enfoque de Donnelly, Gibson e
Ivancevich . Ofrecieron estos tres enfoques bien establecidos para la gestión del
pensamiento: el enfoque clásico, el enfoque conductual y el enfoque de gestión. Cada uno
complementa y apoya a los demás.

Aunque no se reconoce como una escuela separada, la contingencia y el enfoque sistémico


también se discuten en esta sección, que intenta integrar las tres escuelas.

La escuela clásica
El enfoque clásico de la gestión surgió durante el siglo XIX y principios del siglo XX y, hasta
cierto punto, es aceptado y practicado por muchos administradores incluso hoy en día. La
escuela clásica en realidad incluye dos áreas diferentes: análisis de gestión de nivel inferior
(gestión científica); y análisis integral de la gestión (teoría administrativa).

Gestión científica
La escuela de ciencias de la administración proporciona a los gerentes una base científica
para resolver problemas y tomar decisiones. Este enfoque surgió de la necesidad de mejorar
la productividad de fabricación a través de un uso más eficiente de los recursos físicos y
humanos. Creció a partir del trabajo pionero de cinco personas: Frederick W. Taylor, Frank
y Lillian Gilbreth, Henry Gantt y Harrington Emerson.

Frederick W. Taylor (1856-1915)

Frederick Winslow Taylor , conocido como "el padre de la gestión científica". Insistió en que
la propia administración tendría que cambiar y, además, Taylor sugirió que las decisiones
basadas en reglas generales fueran reemplazadas por procedimientos precisos desarrollados
después de un cuidadoso estudio de las situaciones individuales. La esencia de la gestión
científica de Taylor puede resumirse en los siguientes principios:

 Desarrolle una ciencia para cada elemento del trabajo de un trabajador para
reemplazar las reglas generales.
 La especialización laboral debe ser parte de cada trabajo.
 Asegurar la selección, capacitación y desarrollo adecuados de los trabajadores.
 La planificación y la programación del trabajo son esenciales.
 Se deben establecer estándares con respecto a los métodos y el tiempo para cada tarea.
 Los incentivos salariales deben ser una parte integral de cada trabajo.

Estos cuatro principios se convirtieron en las pautas básicas para gestionar el trabajo de las
personas. El enfoque de Taylor tuvo un impacto significativo en la sociedad
estadounidense; condujo a aumentos en la productividad. Sus ideas también estimularon a
otros a continuar la formulación del pensamiento gerencial.

Frank Gilbreth (1868-1924), Lillian Gilbreth (1878-1972)

Frank y Lillian Gilbreth eran un equipo marido-esposa si ingenieros industriales. Produjeron


contribuciones significativas en el estudio de movimiento y la simplificación del trabajo. Con
el uso de cámaras de cine, los Gilbreth encontraron los movimientos más eficientes y
económicos para cada tarea, reduciendo y mejorando la producción. Trabajando
individualmente y juntos, Frank y Lillian Gilbreth desarrollaron numerosas técnicas y
estrategias para eliminar la ineficiencia.

Henry L. Gantt (1861-1919)

Harry L. Gannt hizo contribuciones para programar y controlar el trabajo. Intentó mejorar
los sistemas u organizaciones a través de la programación de tareas y recompensar la
innovación. Básicamente, la contribución más famosa de Gantt fue el diagrama de Gannt, un
sistema de control y programación que todavía usamos hoy en día.

Harrington Emerson (1853-1931)

Los principios de eficiencia fueron desarrollados por Harrington Emerson. También fue un
firme defensor de hacer una distinción estricta entre los roles de línea y de personal en las
organizaciones. Además, Emerson instó al uso de declaraciones de metas y objetivos para la
organización total.

Teoría administrativa
Mientras que la gestión científica se centró en la productividad del trabajador individual, la
teoría administrativa se centró en la organización total. Entre los colaboradores bien
conocidos de esta teoría estuvieron Lyndall Urwick, Chester Barnard, Alvin Brown, Henry
Dennison, Oliver Sheldon y Max Weber. Sin embargo, el más notable de todos los
colaboradores fue Henry Fayol. Su libro, General and Industrial Management, tuvo un
gran impacto en el emergente campo de la gestión.

Discutió 14 principios generales de gestión. Estos principios siguen en el orden desarrollado


por Fayol:

1. División del trabajo. La especialización del trabajo resulta en una mayor


productividad. Tanto el trabajo administrativo como el técnico son susceptibles de
especialización.

2. Autoridad. La autoridad fue definida por Fayol como el " derecho a dar órdenes y el
poder de exigir " obediencia”. Es necesario para llevar a cabo las responsabilidades de
gestión.

3. Disciplina. Los empleados deben respetar las reglas que rigen la organización.

4. Unidad de comando. Los empleados deben recibir órdenes de solo un superior.

5. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades en una organización debe agruparse bajo
un encabezado y un plan.

6. Subordinación de los intereses individuales al interés general Los intereses de una


persona no deben colocarse ante los intereses de la organización como un todo.

7. Remuneración. La compensación debe basarse en un intento sistemático de recompensar


el buen desempeño.

8. La centralización. El grado en que se debe adoptar la centralización o la descentralización


depende de la organización específica, pero los gerentes deben conservar la responsabilidad
final de realizar las tareas con éxito.

9. cadena escalar. Una cadena de autoridad debe extenderse desde la parte superior hasta la
parte inferior de la organización. Esta cadena implementa el principio de unidad de mando y
permite el flujo ordenado de información.

10. Orden. Los recursos humanos y materiales deben estar en el lugar correcto en el
momento correcto.

11. Equidad. Los empleados deben ser tratados de la manera más equitativa posible.
12. Estabilidad del personal. Las empresas exitosas generalmente tienen un grupo estable
de empleados.

13. Iniciativa. Los empleados deben tener la libertad de tomar la iniciativa.

14. Esprit de corps . Los gerentes deben fomentar un sentido de unidad de esfuerzo a través
de la armonía de intereses.

Chester I. Barnard (1886-1961)

Chester Barnard hizo importantes contribuciones a la gestión en su libro, The Functions of


the Executive. Una de sus contribuciones fue el concepto de la organización informal. Otra
contribución significativa fue la teoría de la aceptación de la autoridad, que establece que
las personas tienen libre albedrío y pueden elegir si seguir órdenes de gestión. Se acepta un
pedido si el subordinado lo comprende, puede cumplirlo y lo considera apropiado según los
objetivos de la organización.

Max Weber (1864-1920)

Max Weber, un teórico alemán, creía que una organización basada en la autoridad racional
sería más eficiente y adaptable al cambio porque la continuidad está relacionada con la
estructura formal. Él imaginó organizaciones que serían manejadas de una manera
impersonal y racional. Esta forma de organización se llamaba burocracia. Algunos de los
elementos de la burocracia son:

 El trabajo se divide con definiciones claras de autoridad y responsabilidad.


 Las posiciones se organizan en una jerarquía de autoridad.
 Todos los empleados son seleccionados y promocionados en base a las calificaciones
técnicas.
 Los actos administrativos y las decisiones se registran por escrito.
 La administración es independiente de la propiedad de la organización.
 Los gerentes están sujetos a reglas y procedimientos que asegurarán un
comportamiento confiable y predecible.

El trabajo de Weber sobre la burocracia sentó las bases de la teoría de la organización


contemporánea.

Escuela de Conducta
La escuela de comportamiento ha tenido una profunda influencia en la gestión. Los temas
típicos de la escuela de comportamiento incluyen motivación, comunicación, liderazgo,
política organizacional y comportamiento de los empleados. Este enfoque fue estimulado por
una cantidad de escritores y movimientos teóricos. Particularmente, dos ramas contribuyeron
a la escuela de comportamiento: el movimiento de relación humana y el enfoque de la
ciencia del comportamiento. .

El movimiento de las relaciones humanas


El movimiento de relaciones humanas creció a partir de los estudios de Hawthorne. Un grupo
de investigadores de Harvard, dirigido por Elton Mayo, condujo una serie de experimentos
sobre la productividad de los trabajadores en 1924 en la planta Hawthorne de Western
Electric Company en Illinois. Estos experimentos se conocen como los estudios de
Hawthorne.

Las investigaciones de Harvard sugirieron que la forma en que se trataba a las personas tenía
un impacto importante en el rendimiento; los procesos individuales y sociales jugaron un
papel importante en la formación de las actitudes y el comportamiento de los
trabajadores. Por lo tanto, la gerencia debe reconocer la importancia de las necesidades del
trabajador para el reconocimiento y la satisfacción social. Mayo denominó este concepto
del hombre social: los individuos están motivados por las necesidades sociales y las buenas
relaciones en el trabajo y responden mejor a la presión del grupo de trabajo que a las
actividades de control de la gestión.

Dos de los colaboradores más conocidos que contribuyeron al avance del movimiento de
relaciones humanas fueron Abraham Maslow y Douglas McGregor.

Abraham Maslow (1908-1970), un psicólogo practicante, observó que sus pacientes están
motivados por una secuencia de necesidades, que incluyen incentivos monetarios, aceptación
social y otros. Generalizó su trabajo y sugirió una jerarquía de necesidades. La teoría
de Maslow de las " necesidades jerárquicas " fue un factor principal en la creciente atención
que los gerentes comenzaron a dar al trabajo de los teóricos académicos.

Douglas McGregor (1906-1970) propuso dos creencias para los gerentes sobre el
comportamiento humano: Teoría X y Teoría Y. La teoría X adopta una visión pesimista y
negativa relativa de los trabajadores. La teoría Y representa los supuestos que hacen los
defensores de las relaciones humanas. El objetivo de la Teoría Y es que las organizaciones
puedan aprovechar la imaginación y el intelecto de todos sus empleados.

Enfoque de las ciencias del comportamiento

El comportamiento organizacional reconoce que el comportamiento es mucho más complejo


que las relaciones humanas realizadas. La investigación sistemática es la base de este
enfoque. Esta investigación se basa en la psicología, la sociología, la antropología, las
economías y la medicina. Todos los capítulos restantes de esta tesis contienen hallazgos de
investigaciones y aplicaciones que pueden atribuirse al enfoque de las ciencias del
comportamiento para el estudio de la gestión.

La Escuela de Ciencias de la Administración


La escuela de ciencias administrativas proporciona a los gerentes una base científica para
resolver problemas y tomar decisiones. Esta escuela surgió directamente de los grupos de la
Segunda Guerra Mundial (llamados equipos de investigación operativa en Gran Bretaña y
equipos de investigación de operaciones en los Estados Unidos). Churchman, Ackoff y
Arnoff definen el enfoque de la ciencia administrativa como una aplicación del método
científico a los problemas que surgen en la operación de un sistema, y la solución de estos
problemas mediante la resolución de ecuaciones matemáticas que representan el sistema.
El término ciencia administrativa se parece mucho a la gestión científica (el enfoque
desarrollado por Taylor), pero los dos no se confunden. Las características distintivas
incluyen:

* Toma de decisiones gerenciales La gestión científica se ocupa de las tareas de producción


y la eficiencia de los trabajadores y las máquinas. La ciencia de gestión enfatiza que la
eficiencia proviene de una planificación adecuada y de tomar las decisiones correctas.

* Modelos matemáticos En la ciencia de la administración, un modelo matemático intenta


reducir una decisión gerencial a una forma matemática para que el proceso de toma de
decisiones se pueda simular y evaluar antes de tomar la decisión real.

* Aplicaciones informáticas El uso de la computadora ha sido la fuerza impulsora detrás


del surgimiento del enfoque de la ciencia de la gestión.

* Criterios de evaluación En ciencias de la gestión, el modelo se ha evaluado según un


conjunto de criterios de eficacia (por ejemplo, ingresos, rendimiento de la inversión y ahorro
de costes).

La gestión de operaciones se refiere a los diversos modelos y técnicas en uso. Algunos de


los métodos comúnmente utilizados son la predicción, el modelado de inventarios, la
programación lineal y no lineal, la programación, la simulación, los modelos de redes, el
análisis de probabilidad y el análisis de punto de equilibrio. Los especialistas en gestión de
operaciones utilizan estas técnicas para resolver problemas de fabricación.

El sistema de información gerencial (MIS) es el subcampo más reciente de la perspectiva


de la ciencia administrativa. MIS es un sistema diseñado para proporcionar información a los
gerentes de manera oportuna y rentable. Conlleva una base de datos integrada (generalmente
en una computadora), una estructura de información jerárquica y una orientación hacia el
soporte de decisiones.

Debido a que el pensamiento de la ciencia de gestión todavía está evolucionando, se puede


esperar una técnica más específica.

Intentos de integrar los tres enfoques


Durante los últimos 30 años, se han intentado lograr la integración de los tres enfoques de
gestión. En estos intentos, el enfoque de sistemas hace hincapié en que las organizaciones
deben ser vistas como sistemas totales. Otro, el enfoque de contingencia, enfatiza que la
corrección de una práctica directiva depende de cómo se ajusta a la situación práctica en la
que se aplica.

El enfoque de contingencia
Un pionero que jugó un papel decisivo en la teoría de la organización en movimiento hacia
el enfoque de contingencia fue Joan Woodward, que estudia el efecto de la tecnología en la
organización. Woodward descubrió que muchas variaciones en la estructura de la
organización estaban asociadas con diferencias en las técnicas de fabricación. Como
Woodward señaló:
“Las diferentes tecnologías imponían diferentes tipos de demandas, y estas demandas debían
satisfacerse a través de una estructura apropiada. Las empresas con éxito comercial
parecían ser aquellas en las que la función y la forma eran complementarias.

Varios autores han desarrollado aún más ideas de pensamiento de contingencia. Uno de estos
colaboradores importantes es James D. Thompson , cuyo trabajo en el área del efecto de la
tecnología en la organización ya es un clásico.

Thompson argumentó que las organizaciones que experimentan problemas tecnológicos


similares se involucrarán en un comportamiento similar.

La visión de contingencia aborda la gestión desde una perspectiva totalmente diferente a la


de las escuelas formales de gestión. Las escuelas de ciencias clásicas, conductuales y de
gestión asumieron un enfoque universal. Propusieron el descubrimiento de los principios de
gestión de " una sola vía " que aplicaron las mismas técnicas a todas las organizaciones. Sin
embargo, los gerentes con experiencia saben que no todas las personas y situaciones deben
manejarse de manera idéntica. Por lo tanto, el enfoque de contingencia sostiene que las
soluciones universales y los principios no se pueden aplicar a las organizaciones. En términos
simples, la teoría de la contingencia sugiere que lo que los gerentes hacen en la práctica
depende de, o depende de, un conjunto dado de circunstancias: una situación.

La perspectiva de contingencia nos dice que la efectividad de varias prácticas gerenciales,


estilos, técnicas y funciones variará de acuerdo con las circunstancias particulares de la
situación. La tarea de la administración es buscar contingencias importantes. Los principales
determinantes de la visión de contingencia se relacionan con los entornos externos e internos
de la organización. Sin embargo, el enfoque de contingencia no está exento de críticas. Su
principal problema es que a menudo se utiliza como una excusa para no adquirir un
conocimiento formal sobre la gestión. Este estudio formal de la gestión ayuda a los gerentes
a decidir qué factores son relevantes en qué situaciones y sus ciertos elementos deben servir
como base para un crecimiento y desarrollos continuos.

El enfoque sistémico
El enfoque sistémico de la gestión es más una perspectiva para ver los problemas que una
escuela de pensamiento de gestión.

Ludwig von Bertalanffy es reconocido como el fundador de la teoría general de sistemas. El


enfoque del sistema se basa en el concepto de que una organización es un sistema. Un sistema
se define como un número de partes interdependientes que funcionan como un todo para
algún propósito. Aquí hay cinco componentes: entradas, un proceso de transformación,
salidas, retroalimentación y el entorno.

El enfoque sistémico es muy importante en el análisis de gestión general. Cuatro ideas


especialmente que han tenido un impacto sustancial en el pensamiento gerencial son los
conceptos de sistemas abiertos y cerrados, subsistemas, subsistemas e interdependencias,
sinergia y entropía.

Sistemas abiertos versus cerrados. Según Ludwig von Bertlanffy, hay dos tipos básicos de
sistemas: sistemas cerrados y sistemas abiertos. El sistema cerrado no está influenciado ni
interactúa con sus entornos. Los sistemas abiertos interactúan con su entorno. Todas las
organizaciones son sistemas abiertos, aunque el grado de interacción puede variar.

Entropía. La entropía es una propiedad universal de los sistemas y se refiere a su tendencia


a agotarse y morir. Un objetivo primario de la administración, desde la perspectiva de los
sistemas de sistemas, es evitar la entropía.

Sinergia Sinergia significa que el conjunto es mayor la suma de sus partes. Synergy es un
concepto importante para los gerentes ya que refuerza la necesidad de trabajar juntos de
manera cooperativa.

Subsistemas. Un subsistema es un sistema dentro de un sistema. Desde otra perspectiva, los


subsistemas son partes de un sistema que dependen el uno del otro.

El concepto wholeness es muy importante en el análisis general del sistema. L. Thomas


Hopkins sugirió las siguientes seis pautas con respecto a la "agudeza visual" del sistema que
deberían recordarse durante el análisis de sistemas:

El todo debe ser el foco principal del análisis, con las partes que reciben atención secundaria.
La integración es la variable clave en el análisis de integridad.
Las posibles modificaciones en cada parte deben ponderarse en relación con los posibles
efectos en cualquier otra parte.
Cada parte tiene un rol que cumplir para que el todo pueda cumplir su propósito.
La naturaleza de las partes y su función está determinada por su posición en el todo.
Todo análisis comienza con la existencia del todo.
La teoría de sistemas ofrece al gerente una perspectiva útil. Por ejemplo, el sistema de gestión
se basa en la teoría general del sistema.

Tendencias recientes
En los últimos años, dos tendencias de gestión que parecen significativas en respuesta a la
competencia internacional son la adopción de la práctica de gestión japonesa y los esfuerzos
renovados para lograr la excelencia en la calidad de los productos y servicios.

Teoría Z gestión. Dado el reciente éxito de las empresas japonesas, los escritores de gestión
han analizado cuidadosamente las organizaciones japonesas. La publicación más destacada
en esta área es Ouchi s Theory Z. Ouchi mostró que las empresas estadounidenses y japonesas
son esencialmente diferentes a lo largo de siete dimensiones importantes:

1. duración del empleo


2. modo de toma de decisiones,
3. lugares de responsabilidad,
4. velocidad de evaluación y promoción,
5. mecanismo de control,
6. especialización de trayectoria profesional
7. y naturaleza de preocupación del empleado.
La teoría Z de Ouchi propone una forma híbrida de gestión que incorpora técnicas de
prácticas de gestión tanto japonesas como norteamericanas. En muy poco tiempo, sus ideas
han sido bien recibidas por los gerentes en ejercicio.

Alcanzando la excelencia En su best seller en las empresas mejor gestionadas de Estados


Unidos, En busca de la excelencia, Peter y Waterman encontraron ocho principios básicos
que reflejaban estas empresas, el valor de la gestión y la cultura corporativa. Los ocho
principios de excelentes compañías son:

 Sesgo hacia la acción. Las empresas exitosas valoran la acción, el hacer y la


implementación.
 Cercanía al cliente. Las empresas exitosas son impulsadas por los clientes; un valor
dominante es la satisfacción del cliente.
 Autonomía y emprendimiento La estructura de la organización en las empresas
excelentes está diseñada para fomentar la innovación y el cambio.
 Productividad a través de las personas Se alienta a las personas a participar en las
decisiones de producción, comercialización y nuevos productos.
 Manos a la obra, impulsado por el valor. Las empresas excelentes tienen claro su
sistema de valores.
 Adhiriéndose al tejido de punto. Las empresas exitosas están altamente
enfocadas. Hacen lo que mejor saben.
 Forma simple, personal magro. La forma y los sistemas estructurales de las
empresas excelentes son elegantemente simples, y pocos empleados están empleados
en puestos de personal.
 Propiedades simultáneas de hermeticidad. Las compañías excelentes usan
controles estrictos en algunas áreas y controles sueltos en otras. Se usa un control
estricto y centralizado para los valores centrales de la empresa. En otras áreas, los
empleados son libres de experimentar, innovar y tomar riesgos de manera que ayuden
a la organización a alcanzar sus objetivos.

La aplicación de estos "principios" en las empresas mejor administradas tiende a generar un


entorno que fomenta la búsqueda empresarial de nuevas oportunidades y la adaptación al
cambio.

Resumen
En este capítulo, he presentado una visión general de la gestión.

Primero, Introduje varios conceptos importantes sobre la gestión. Las organizaciones, y por
lo tanto la administración y los gerentes, son esenciales para la sociedad. La administración
es el proceso de planificación, organización, liderazgo y control de los recursos de una
organización para lograr los objetivos de la organización de una manera eficiente y
efectiva. Todos los gerentes, actividades sistemáticas e interrelacionadas de actividades
diseñadas para lograr estos objetivos. La gestión eficaz es esencial para la salud de una
organización. El cambio constante brinda a la administración una dimensión dinámica. La
mayoría de los gerentes tienen diez roles básicos, tres roles interpersonales (testaferro, líder
y enlace), tres roles informativos (monitor, diseminador y portavoz) y cuatro roles
decisionales (emprendedor, manejador de disturbios, asignador de recursos y negociador).
Esas habilidades incluyen habilidades conceptuales, humanas, técnicas, de diagnóstico y
políticas. Los gerentes en el futuro necesitarán una mayor habilidad humana, así como
habilidades conceptuales. Las habilidades administrativas se pueden adquirir a través de la
educación (curso formal-palabra y educación continua) y experiencia. Los principios de
gestión son universales para todo tipo de organizaciones (p. Ej., Organizaciones
empresariales, organizaciones gubernamentales, organizaciones de atención médica e
iglesias).

En segundo lugar, he intentado proporcionar una visión general de los enfoques del
pensamiento de gestión. Cuatro fuerzas principales que afectan la gestión son sociales,
políticas, económicas y tecnológicas. Tres escuelas primarias de gestión, el enfoque clásico,
el enfoque conductual y el enfoque de gestión. Los otros dos enfoques de pensamiento se
conocen como la contingencia y el enfoque sistémico. Cada uno de estos puntos de vista de
la gestión tiene sus defensores y puede ser muy útil en la situación adecuada. La tendencia
más reciente en la gestión ha sido adoptar prácticas de gestión japonesas y esfuerzos
renovados para lograr la excelencia en las organizaciones de América del Norte.

Comprender la evolución de la gestión puede evitar que los gerentes repitan los errores de
los demás y continúen progresando hacia una mejor gestión.

Potrebbero piacerti anche