PROYECTO: PROCESO ESTRATEGICO I

CREPES & WAFFLES

SECTOR: RESTAURANTES Y COMIDAS

INTEGRANTES:
Bonilla García Nehesly Dayany: Código: 19111981649
Calderón Rojas Milton Javier– código: 1912410092
Cubillos Miguel Ángel: Código: 1911981034
Ojeda Ibañez Marjorie: Código: 1021000064
Poveda Rodríguez Alicia del Pilar: Código: 1911980951

Tutor
Mario César González Triana

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO INSTITUCION UNIVERSITARIA

Facultad de Negocios, Gestión y Sostenibilidad
Escuela de Administración y Competitividad
Investigación Formativa
Colombia 2019

1
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION 3
OBJETIVOS 4
INFORMACIÓN GENERAL DEL SECTOR 5
RESEÑA HISTORICA 8
ANÁLISIS DEL MACROENTORNO 11
ANÁLISIS DEL PEST 18
ANÁLISIS SECTORIAL 20
FACTORES CRITICOS 22
ANALISIS INTERNOS DE LA EMPRESA 26
PRINCIPALES FORTALEZAS 27
PRINCIPALES DEBILIDADES
28
MATRIZ MEFE
29
MATRIZ MEFI
31
MATRIZ PCM
33
MATRIZ DOFA
34
MATRIZ SPACE 36
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 38
CONCLUSIÓN 39

2
 INTRODUCCIÓN

La responsabilidad social Empresarial se viene posesionando lentamente en todos

los ámbitos de la sociedad como una necesidad, puesto que aporta innovación y
competitividad, configurándose como un imperativo en la gestión empresarial.

La cadena Colombiana Crepes & Waffles (C&W), es un ejemplo de perdurabilidad

y expansión. Esta empresa fue creada con pasión empezó con actividades
comerciales en 1980 en un pequeño lugar ubicado en la ciudad de Bogotá en la
calle 85 con carrera 11, donde ofrecían crepes y diversos tipos de helados a sus
clientes, hoy en día cuentan con cerca de 4500 empleados, que laboran en 89
restaurantes y 72 heladerías.

Sus puntos de venta se encuentran en Colombia, en España y en 7 países más de

América Latina como lo son Brasil, Chile, Ecuador, México, Panamá, Perú y
Venezuela.

3
 OBJETIVOS

 Recolectar y analizar la información que permita documentar el caso y

encontrar la relación entre la RSE y la Innovación en Valor, clave para
comprender el vertiginoso crecimiento de C&W dentro de un mercado
carente de competidores.

 Documentar desde la perspectiva de la RSE el caso de Innovación en Valor

de Crepes & Waffles, para comprender el patrón y el modelo que le ha
permitido perdurar por más de 30 años en Colombia y crear un mercado
carente de competidores con grandes oportunidades de expansión mundial.

4
 INFORMACIÓN GENERAL DEL SECTOR

Aunque el ritmo del sector se ha frenado por la desaceleración de la economía,

nuevas ofertas y segmentos siguen atrayendo a los consumidores. Radiografía.

Hace poco más de dos décadas cambió en Colombia la forma de salir a comer. El
dinamismo que empezó a tener la construcción de centros comerciales no
solo invitó a los clientes a recorrer vitrinas de una forma más segura,
cómoda y sin tener que hacer grandes distancias, al aglutinar a diferentes
almacenes –en un solo lugar–, sino también los animó a encontrar una gran
variedad de menús en sus exitosas plazoletas de comidas.

La respuesta por parte de la gente frente a esta alternativa comercial, que con el
tiempo se fue convirtiendo en un punto de encuentro ideal para las familias y
amigos que buscaban un sitio tranquilo y con gran diversidad de opciones para
elegir, alertó a las grandes marcas de comidas para competir por locales de
excelente ubicación que les permitieran proyectar sus servicios y productos.

A este paso, la vida agitada de los colombianos, cada vez con menos tiempo, llevó
a la mayoría a buscar mejores opciones para almorzar cerca a sus sitios de
trabajo; lo que despertó entre las grandes cadenas la necesidad de estudiar
exhaustivamente otros sectores, especialmente los de mayor movimiento
financiero y empresarial, para instalar sus negocios.

Así lo evidencian algunos estudios, como el más reciente global de Nielsen

sobre Tendencias de Comida Fuera del Hogar, desarrollado con encuestas en
61 países del mundo, siete de ellos latinoamericanos, incluido Colombia, que
ocupa el cuarto lugar de esta preferencia. “Aunque a la mayor parte de los
colombianos les gusta comer en sus casas, las múltiples ocupaciones hoy
los obligan a cambiar esta dinámica, hasta el punto que 38% de los
comensales dijeron tomar sus alimentos fuera de ella”.

El informe demuestra que en los países de América Latina el porcentaje de

las personas que toman el almuerzo en algún establecimiento, es alto;
siendo Colombia la sexta, con 72%, frente a las otras naciones encuestadas.

Lo interesante es que la elección del menú para estos fines se concentra en

el sector de comidas rápidas, al mostrar que 51% de los latinoamericanos así
lo prefiere; mientras Colombia abandera esta cifra con 53%.

Las cosas han cambiado

No cabe duda, la comida fuera del hogar actualmente tiene gran peso en el
presupuesto familiar. No obstante, otro estudio elaborado por Groupon en cinco
países de Latinoamérica sobre tendencias gastronómicas, determinó que más de

5
90% de los colombianos busca comer fuera para disfrutar de una experiencia
distinta.

Eso se confirma con los datos de la firma Raddar, que señala que en 2015
esta industria representó para el país un consumo per cápita de $646.000,
ventas por $30 billones y un crecimiento superior a 15%.

Dichas cifras se complementan con las de Test Track, de Views Colombia, que
establecen que los colombianos comen entre cuatro y seis veces por semana por
fuera de sus hogares, destinando un promedio de 8% de sus gastos. El precio por
comida es de $10.200 promedio, siendo Bogotá, Medellín y Cali las ciudades con
mayor incidencia.

No obstante, hoy la revolución del mercado de comidas ha impulsado la

llegada

de poderosos grupos, provenientes de Estados Unidos, España, México,

Costa Rica y Ecuador; así como la incursión de fondos de inversión y
empresarios locales que establecen nuevas cadenas y franquicias, lo que
confirma que el negocio evoluciona a pasos acelerados.

El arribo paulatino de esas grandes marcas multinacionales, con fuerte respaldo

financiero y de proyección internacional, ha permitido ampliar los horizontes de los
consumidores locales, quienes ahora tienen la experiencia para comparar y exigir.
Esta situación, como un efecto dominó, también ha puesto sobre la palestra el
poder de innovación y la calidad, tanto de los productos como del servicio de las
empresas criollas, que se han visto abocadas a alcanzar una transformación
importante y hasta ganadora.

Todas estas nuevas apuestas son tenidas en cuenta por los clientes nacionales,
quienes hoy, a la hora de elegir el establecimiento –dice Nielsen– tienen en cuenta
los precios razonables (49%), la calidad de la comida (45%), el buen servicio
(30%), los buenos estándares de higiene (14%) y el tipo de comida (11%); además
de la agilidad y la cercanía.

¿Cuáles son las preferencias?

Aunque una encuesta hecha por Groupon a 762 colombianos, entre los 18 y 65
años, determinó que el menú que más les atrae son las recetas nacionales, la
parrilla y las propuestas italianas y mexicanas; datos de Raddar enfatizan que lo
que más buscan los consumidores son las comidas rápidas, que en el país
representan 15% del mercado total, siendo las hamburguesas las que se llevan la
mayor tajada, con 32%. A la lista se suma el pollo, con 26% de las preferencias, la
pizza, con 10% y las parrillas, con 6%, las típicas 3%, los sánduches 2%.

6
La consultora de estudios de mercado Euromonitor señaló que el consumo
en el sector de restaurantes bajó un poco el crecimiento que traía de años
anteriores. “El ritmo de este negocio se vio atenuado por la desaceleración
de la economía, que se produjo a raíz del comportamiento de los
commodities en los mercados internacionales. En este contexto, los
consumidores estuvieron mucho más moderados en este tipo de gasto, lo que
produjo un impacto en los resultados finales. Pero la diversificación de los menús y
el aumento de los milenials –como base de consumo– ayudaron a asegurar que
esta industria continuará teniendo un desempeño aceptable”, agrega Euromonitor.

Para Jorge Castelblanco, CEO de Crowe Horwath, el crecimiento de la clase

media, la devaluación del peso respecto al dólar, la innovación en el sector y la
entrada de varias cadenas de comida rápida han hecho que esta industria no haya
mermado su crecimiento por más de una década, y que hoy, pese a no crecer a
ritmos del año 2013 y 2014, cuando el país estaba en plena expansión, siga en
ascenso a tasas bastante interesantes, mayores a 6% en los últimos 12 meses”.

Así lo demuestra la última muestra mensual del Dane, en la que enfatiza que en el

primer trimestre de 2016 el sector de restaurantes, catering y bares creció 8,2%,
cifra que pese a ser menor a la registrada en años de expansión –como 2013 y
2014– cuando aumentó 8,4% y 10,1%, respectivamente; es mayor al 4,6%
registrado en el mismo periodo de 2015.

“Para el sector en general entrar y mantenerse no es fácil, lo que ha llevado a que

el mercado esté comandado principalmente por los restaurantes de comida rápida,
que muestran una actividad importante. De hecho, según la Cámara de Comercio
de Bogotá, actualmente están registrados más de 32.000 restaurantes en la
capital, de los cuales la mayoría son de comidas rápidas”, sostiene Acodres.

El desarrollo positivo se mantendrá, porque se prevé que la economía

nacional no dejará de expandirse, aunque a un ritmo más lento.

“Ofrecer los mejores menús y un servicio diferenciado son los grandes retos en un
mercado complejísimo que pide, además de calidad y atención, precios muy
competitivos y tiempos de espera cada vez menores. Por eso los desafíos van
más allá de la manipulación de alimentos e incluyen, además, reclutar el mejor
talento humano, comprar o arrendar los mejores sitios del mercado inmobiliario,
lograr negociaciones óptimas con los proveedores nacionales o extranjeros y
establecer la más sólida cadena de suministros para ser eficientes en este
sofisticado mundo”, subraya Euromonitor.

7
 RESEÑA HISTORICA

Nace Crepes & Waffles

Un domingo, el 13 de abril de 1980, nace un sueño y una ilusión. Dos jóvenes

universitarios llenos de pasión y amor se lanzan a hacer una idea realidad. En un
pequeño local en Bogotá, ubicado en la calle 85 con carrera 11, abren por primera
vez Crepes & Waffles; una pequeña crepería estilo rústico francés con una barra
de madera y un ambiente joven e informal, en donde buscaban despertar
admiración por servir arte sano con amor y alegría a precios razonables.

Segundo local En 1983

Después de 3 años entendiendo que ese amor que los había llevado a crear su
empresa iba a seguir siendo la guía para lograr todos sus sueños. El 10 de
octubre de este mismo año abren el segundo local, ubicado en el Centro
Internacional de Bogotá. En este nuevo local, la barra de madera se transformó en
mesas individuales y servicio personalizado. A partir de este momento inició lo que
hoy es la inspiración de Crepes & Waffles: “Si llegas al corazón, te quedas en la
mente”.

Local en Cartagena 1984

Tratando de ir más allá y de lograr que su sueño creciera, abrieron su primer local
en Cartagena de Indias, Colombia.

1986 un gran compromiso

Un día el padre de Beatríz le dijo: “Hija, ya no pueden parar, tienen un compromiso

muy grande, primero con el de arriba, segundo con la gente: ¡Hay que ayudar a la
gente!” Después de eso era inevitable iniciar un camino hacia la construcción de
una marca fundamentada en la ley del amor. Crepes & Waffles abre su tercer
punto de venta en Bogotá, en la Av. 19 con calle 120.

Llegada a Cali en 1989

Con la idea de llegar a todos los corazones, Crepes & Waffles empieza a
expandirse en Bogotá, abriendo en el centro comercial Bulevar Niza en 1988 y
llegando un año después a Cali, Valle del Cauca.

Llegada a Medellín 1994

5 años después de haber llegado a Cali, Cartagena y Bogotá; Crepes Waffles abre

en el Poblado – Medellín el primero de 13 restaurantes y 6 heladerías que hoy
existen en la ciudad de las flores.

8
Abriendo en Ecuador 1995

Sintiendo que era necesario llevar el sabor y el amor de Crepes & Waffles más allá
de las fronteras, decidimos abrir en Quito – Ecuador, con el propósito de despertar
los sentidos de todos los quiteños. El 13 de junio de 1995, 15 años después de su
nacimiento, se abre el primer restaurante ubicado en la Av. Francisco de Orellana.
En la actualidad, Crepes & Waffles cuenta con 7 restaurantes en Quito.

Llegada a Panamá 1997

El 9 de agosto de este año, Crepes & Waffles llega a Panamá, abriendo Marbella,
el primero de 3 restaurantes en el Istmo.

Alegría y sabor 1998

Cepes & Waffles se contagia de la alegría y el sabor de los barranquilleros, por

eso decide abrir en el Prado el primer restaurante del Atlántico. En el momento
contamos con 3 restaurantes y 3 heladerías en Barranquilla. En este mismo año,
Crepes & Waffles llega al corazón de toda Venezuela, con un local en el Centro
Comercial Sambil en Caracas.

Nuevo Milenio 2000

Llega para todo un nuevo milenio, una nueva era y el inicio de muchas cosas; para
ese entonces Crepes & Waffles contaba con 29 puntos de venta en 5 ciudades de
Colombia y 3 países de Latinoamérica.

Nuevas fronteras 2001

Con la experiencia de un trabajo lleno de pasión y amor, Crepes & Waffles

continúa llegando al mundo, abriendo en Madrid – España, su primer local en
Diversia y en México D.F en el centro comercial Perisur. Actualmente contamos
con 2 locales en el país Ibérico y 5 en México.

Eje Cafetero 2004

Un año para pensar en el Eje Cafetero. Crepes & Waffles abre su primer punto en
el triángulo del café en Pereira, Colombia.

Llegada a Perú 2007

Crepes & Waffles decide conquistar el paladar de los peruanos, llegando el 23 de

abril a Lima – Perú. A la fecha se cuenta con 5 locales en Lima, 4 restaurantes y 1
heladería.

Bucaramanga 2008

9
Continúa la expansión en Colombia, llegando a su ciudad bonita, Bucaramanga.
En la actualidad Crepes & Waffles cuenta con 2 restaurantes y 3 heladerías allí.

Sueño de samba 2009

Crepes & Waffles vuelve realidad el sueño de llegar al país de la samba y el

carnaval. El 1ro de diciembre se abre en Villa Olimpia el primer Crepes & Waffles
en Sao Paulo – Brasil.

Chile 2012

Nuestro sabor por primera vez en Chile, en el Mall Costanera Center, en Santiago
de Chile.

Nuevo Crepes & Waffles Arte-Sano 2013

Nace Crepes & Waffles Arte-Sano, un lugar para experimentar, para crear nuevos
sabores muy diferentes y al mismo tiempo… familiares.

FILOSOFÍA

Propósito

Un arte que transforma el alimento en amor y alegría, nutre el alma y el cuerpo,

cautiva paladares, conquista corazones. Queremos despertar admiración en cada
cliente por servir Arte-Sano con amor y alegría a precios razonables.

10
 ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

DIMENSION POLITICO – LEGAL

NORMATIVIDAD

LEGISLACIÓN SANITARIA

DECRETO 3075 DE 1997. Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 9 de

1979 y se dictan otras disposiciones. La salud es un bien de interés público. En
consecuencia, las disposiciones contenidas en el presente Decreto son de orden
público, regulan todas las actividades que puedan generar factores de riesgo por
el consumo de alimentos, y se aplicaran:

a. A todas las fábricas y establecimientos donde se procesan los alimentos;

los equipos y utensilios y el personal manipulador de alimentos.
b. A todas las actividades de fabricación, procesamiento, preparación, envase,
almacenamiento, transporte, distribución y comercialización de alimentos en
el territorio nacional.
c. A los alimentos y materias primas para alimentos que se fabriquen,
envasen, expendan, exporten o importen, para el consumo humano.
d. A las actividades de vigilancia y control que ejerzan las autoridades
sanitarias sobre la fabricación, procesamiento, preparación, envase,
almacenamiento, transporte, distribución, importación, exportación y
comercialización de alimentos, sobre los alimentos y materias primas para
alimentos.

PERSONAL MANIPULADOR DE ALIMENTOS

Artículo 13. ESTADO DE SALUD.

a. El personal manipulador de alimentos debe haber pasado por un

reconocimiento médico antes de desempeñar esta función. Así mismo,
deber efectuarse un reconocimiento médico cada vez que se considere
necesario por razones clínicas y epidemiológicas, especialmente después
de una ausencia del trabajo motivada por una infección que pudiera dejar
secuelas capaces de provocar contaminación de los alimentos que se
manipulen. La dirección de la empresa tomara las medidas
correspondientes para que al personal manipulador de alimentos se le
practique un reconocimiento médico, por lo menos una vez al año.
b. La dirección de la empresa tomara las medidas necesarias para que no se
permita contaminar los alimentos directa o indirectamente a ninguna
persona que se sepa o sospeche que padezca de una enfermedad
susceptible de transmitirse por los alimentos, o que sea portadora de una
enfermedad semejante, o que presente heridas infectadas, irritaciones
cutáneas infectadas o diarrea. Todo manipulador de alimentos que

11
 represente un riesgo de este tipo deberá comunicarlo a la dirección de la
empresa.
EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN.

c. Todas las personas que han de realizar actividades de manipulación de

alimentos deben tener formación en materia de educación sanitaria,
especialmente en cuanto a prácticas higiénicas en la manipulación de
alimentos. Igualmente deben estar capacitados para llevar a cabo las tareas
que se les asignen, con el fin de que sepan adoptar las precauciones
necesarias para evitar la contaminación de los alimentos.

d. Las empresas deberán tener un plan de capacitación continuo y

permanente para el personal manipulador de alimentos desde el momento
de su contratación y luego ser reforzado mediante charlas, cursos u otros
medios efectivos de actualización.

e. Esta capacitación estará bajo la responsabilidad de la empresa y podrá ser

efectuada por esta, por personas naturales o jurídicas contratadas y por las
autoridades sanitarias. Cuando el plan de capacitación se realice a través de
personas naturales o jurídicas diferentes a la empresa, estas deben contar con
la autorización de la autoridad sanitaria competente. Para este efecto se
tendrán en cuenta el contenido de la capacitación, materiales y ayudas
utilizadas, así como la idoneidad del personal docente.

f. La autoridad sanitaria en cumplimiento de sus actividades de vigilancia y

control, verificara el cumplimiento del plan de capacitación para los
manipuladores de alimentos que realiza la empresa.

g. Para reforzar el cumplimiento de las practicas higiénicas, se han de colocar en

sitios estratégicos avisos alusivos a la obligatoriedad y necesidad de su
observancia durante la manipulación de alimentos.

h. El manipulador de alimentos debe ser entrenado para comprender y manejar el

control de los puntos críticos que están bajo su responsabilidad y la importancia
de su vigilancia o monitoreo; además, debe conocer los límites críticos y las
acciones correctivas a tomar cuando existan desviaciones en dichos límites.

Última Actualización: Resolución 2674 del 2013. A partir de Julio de 2014 entra en
vigencia el Decreto 3075 de 2013.

NORMA TÉCNICA SECTORIAL COLOMBIANA NTS-USNA 007

12
REQUISITOS SANITARIOS PARA LOS MANIPULADORES DE ALIMENTOS

• Todo manipulador de alimentos para desarrollar sus funciones debe recibir

capacitación básica en materia de higiene de los alimentos y cursar otras
capacitaciones de acuerdo con la periodicidad establecida por las autoridades
sanitarias en las normas legales vigentes.

• Todo manipulador de alimentos se debe practicar exámenes médicos

especiales: Frotis de garganta con cultivo, KOH de uñas (para detectar hongos),
coprocultivo y examen de piel antes de su ingreso al establecimiento de la
industria gastronómica y de acuerdo con las normas legales vigentes.

LEY 9 de 1979

Código Sanitario Nacional por cuanto dicta medidas sobre las condiciones
sanitarias básicas para la protección en el medio ambiente, suministro de agua,
saneamiento de edificaciones, alimentos, droga, medicamentos, cosméticos,
vigilancia y control epidemiológico, prevención y control de desastres, derechos de
los habitantes respecto a la salud.

RESOLUCIÓN 5109 DE 2005

Reglamento Técnico sobre los requisitos de rotulado o etiquetado para alimentos

envasados y materias primas de alimentos para consumo humano, expedido por
el Ministerio de Protección Social y publicado en el Diario Oficial 46150 de enero
13 de 2006.

DECRETO 1575 DE 2007

El objeto del presente decreto es establecer el sistema para la protección y control

de la calidad del agua, con el fin de monitorear, prevenir y controlar los riesgos
para la salud humana causados por su consumo, exceptuando el agua envasada.

Aplica a todas las personas prestadoras que suministren o distribuyan agua para
consumo humano, ya sea cruda o tratada, en todo el territorio nacional,
independientemente del uso que de ella se haga para otras actividades
económicas, a las direcciones territoriales de salud, autoridades ambientales y
sanitarias y a los usuarios.

RESOLUCIÓN 765 de 2010: Deroga a Res.1090 de 1998 y 127 del 2001.

ARTÍCULO PRIMERO. – OBJETO.

La presente resolución tiene por objeto regular el proceso de capacitación para

manipulación de alimentos dirigida a:

13
 1. Las personas Naturales y Jurídicas – establecimientos destinados al
almacenamiento, distribución, preparación y/o expendio de alimentos y de
transporte de éstos, en los que se deberá ofrecer al personal manipulador
el curso de manejo higiénico de alimentos con intensidad mínima de seis
(6) horas, desde el momento de su contratación.

Parágrafo: Las fábricas de Alimentos deberán regirse a lo estipulado en la Ley

1122 de 2007 en la que se establecen las competencias del INVIMA.
2. Las personas Naturales y Jurídicas – establecimientos donde se,
almacenen, distribuyen, transporten, expendan y manipulen alimentos que
no estén considerados en el numeral anterior y que deberán obtener
constancia de asistencia al curso de educación sanitaria en manejo
adecuado de alimentos, mínimo una vez al año, el cual no podrá ser inferior
a seis (6) horas.

PARÁGRAFO:

En los establecimientos antes señalados, donde la capacitación se ofrezca por

capacitador particular, deberá reposar como soporte junto a la certificación en
manejo higiénico de alimentos, copia de la autorización vigente de los
capacitadores particulares, solicitud de la supervisión la cual debe tener evidencia
de radicación ante la autoridad competente y la lista de personas capacitadas.

ARTÍCULO SEGUNDO. – REQUISITOS PARA SER MANIPULADOR DE

ALIMENTOS.

Para ser manipulador de alimentos se requiere:

1. Certificado de capacitación en educación sanitaria para el manejo

adecuado de alimentos expedido por las Empresas Sociales del Estado o
capacitador particular autorizado por el ente rector de salud o quién hagas
sus veces en el Distrito Capital.
2. Reconocimiento médico con certificado sobre las condiciones del estado de
salud del manipulador de alimentos.

PARÁGRAFO PRIMERO: De conformidad con lo establecido en el artículo 80 de

la Resolución 2905 de 2007, cuando se trate de personal de establecimientos
dedicados al expendio y almacenamiento de carne y productos cárnicos
comestibles se deberá cumplir con los requisitos de capacitación de dicha norma.

SALARIO MINIMO

El código sustantivo del trabajo Art, 146 establece que para la fijación del salario
mínimo se tiene que tener en cuenta factores como el costo de vida, las
modalidades de trabajo, la capacidad de las empresas entre otros; busca
garantizar que los trabajadores reciban una compensación por los trabajos
realizados y que con esta puedan suplir sus necesidades básicas tanto suyas
14
como las de su familia. El salario mínimo se reajusta antes de iniciar un año nuevo
por un valor porcentual que no puede ser inferior al Índice de Precios al
Consumidor (IPC). En 2019, el salario es de $828.116 por una jornada laboral de
48 horas por semana, más un auxilio de transporte de $97.032 para los
trabajadores que devenguen hasta dos salarios mínimos.

IMPUESTOS

El impuesto nacional al consumo –INC– para bares y restaurantes tiene origen en

la prestación de un servicio o la venta al consumidor final, o la importación por
parte del consumidor de los bienes y servicios mencionados en el artículo 512-1
del Estatuto Tributario –ET–. Este impuesto es causado al momento del
cumplimiento de las formalidades aduaneras, la entrega material del bien, la
prestación del servicio, o la expedición de la cuenta de cobro o documento
equivalente por parte del responsable. Para el comprador, el INC constituye un
mayor valor del costo deducible del impuesto sobre la renta como mayor valor del
bien o servicio adquirido.

Ahora bien, la nueva reforma tributaria, Ley 1943 de 2018, también conocida como
Ley de financiamiento, efectuó cambios respecto al tratamiento de los bienes
inmuebles, así como también introdujo las condiciones para figurar como no
responsables del INC para restaurantes y bares

DIMENSION ECONOMICA

Debido al incremento en impuestos y la alta demanda de la competencia en el

Sector Restaurantes y Comidas, no ha permitido un incremento importante en la
economía. Sin embargo, las ventas de los líderes del negocio, Crepes & Waffles y
El Corral, crecieron por encima del promedio y se alejan de sus inmediatos
perseguidores (McDonald’s y Frisby).

Es importante mencionar que han cerrado otras cadenas alimenticias de gran

engranaje como T. G. I. Friday’s, Chili’s (comida mexicana), que llegó a abrir
varios locales en el país y también cerró. En lo que tiene que ver con Oma, cerró
19 cafeterías y algunos restaurantes, Astrid & Gastón (franquicia), La Cigale y
Madam Tusan, en Bogotá, y Que areparaenamorarte en Medellín.

El en 2017 el sector Restaurantes y comidas rápidas reportaron ingresos por valor

de $10.2 Billones y para el 2018 $10.9 Billones con 6.200 empresas para un
incremento total del 6.8%. Por segmentos, el de mayor participación fue catering,
con 25,7 por ciento, seguido por las hamburgueserías, con 13,7 por ciento, y los
restaurantes a manteles, con el 12,6 por ciento. Entre tanto, la facturación de las
16 cadenas especializadas en pollo subió 3,6%, al ubicarse en 877.432 millones
de pesos.

15
Luego de dos años de estancamiento a causa de la reforma tributaria el sector
restaurantes está mejorando en las ventas y se siente que el consumidor se ha
dinamizado esta actividad; hoy la oferta es enorme y casi que a una familia le
puede dar lo mismo salir a comer que cocinar. También está el cambio en los
hábitos de consumo, que está muy ligado a la transformación de las familias:
entonces podemos encontrar personas que prefieren un domicilio y otras que
prefieren salir y visitar un restaurante. Eso es muy importante porque mantiene
una actividad económica permanente, genera hábitos de consumo interesantes y
algo que tiene que llegar a pasar en Colombia es que nuestro mercado adquiera
mayor nivel de cultura gastronómica, porque en la medida que los clientes sean
exigentes con el producto, la oferta va a tener un mejor nivel.
Por otra parte, hemos visto un interés de inversión internacional, hay exploración
de sectores que nunca habían ingresado al sector gastronómico y que ahora
muestran un interés por acercarse. Adicional, vemos como positivo el interés por
las generaciones jóvenes por desarrollar modelos de negocio que han ayudado a
dinamizar el sector.

No sobra mencionar que es un sector de alta mortalidad empresarial, sucede

porque las personas a simple vista creen que este es un negocio bueno y fácil y la
verdad estamos frente a una operación muy exigente, es necesario crear
conciencia del alto nivel de exigencia y compromiso que requiere un sector como
este.

Finalmente debemos tener en cuenta que la informalidad está presente e impide

dar una medición de qué tanto se corrige la mortalidad empresarial; el Gobierno
está intentando activar el impuesto simple con objeto de que la competencia sea
leal y no se siga afectando el sector.

Por otro lado, este sector genera aproximadamente un millón de empleos, pero lo
que más le aporta esta industria a Colombia es la formación de talento humano,
porque el nivel de exigencia que requiere el sector hace que las cadenas de
restaurantes pidan calidad en el talento humano. También generamos un impulso
para las nuevas generaciones, pues esta es una industria motivacional.

Este sector tiene un gran número de contratación informal, lo cual debe mejorar,
es necesario que las personas vinculadas cuenten con se seguridad social y con
todas las garantías de ley.

La meta del Gobierno es generar en el país 6 puntos del PIB reformando la

economía de esta industria, se cree que la gastronomía puede ser un protagonista
importante dentro de los planes del Gobierno.

DIMENSION TECNOLOGICA

Definitivamente el reto tecnológico es el más importante para la industria. No se ve

como una amenaza, sino como todo lo contrario, ha estimulado las ventas con
otras estrategias, la data se vuelve relevante y permite a los empresarios poder
16
descubrir aquellos aspectos que motivan a una persona para comer fuera de casa;
entonces hay que pensar en la tecnología como ese acceso a información que nos
facilita la creación de nuevos modelos que lleva a garantizarle al cliente una muy
buena experiencia. Las nuevas tecnologías y emprendimientos como Rappi están
transformando todas las industrias y el sector de los restaurantes no escapan.

DIMENSION SOCIO-CULTURAL

Los colombianos prefieren las comidas hechas en casa, el porcentaje de

comensales fuera del hogar -una o más veces por semana- está incrementando
(38%), aunque es aún menor al promedio Latinoamericano (41%) y el global
(48%). Así lo revela el más reciente Estudio Global de Nielsen sobre Tendencias
de Comida Fuera del Hogar, aplicado en 61 países del mundo, 7 de ellos en
América Latina, con metodología online.

En la región, Colombia ocupa el cuarto lugar entre los países en los que se aplicó
la encuesta. Los brasileños son los consumidores que más comen por fuera de su
casa durante la semana (51% de los participantes), seguido de Perú 42% y
México 40%. Los argentinos son los que menos comen fuera, pues el 42%
respondió que menos de una vez al mes o nunca, ingiere alguna de las tres
comidas principales en un restaurante u otro establecimiento, comparado con el
18% de colombianos.

A continuación, presentamos grafica resumen con los porcentajes de las

preferencias de los colombianos:

17
18
 ANÁLISIS PEST

DIMENSIÓN POLITICO-LEGAL DIMENSIÓN TECNOLÓGIA

 1 implementación de sistema de
audio alrededor del local para
 1 adaptación a la normatividad
generar comodidad en la espera
de consumo de comidas rápidas
del producto
 2 proceso de contratación
 2 uso de pantallas tecnológicas
adaptable al ser una de las
táctiles que permite al cliente
grandes franquicias de comida
realizar el mismo el pedido
rápida
 3 no cuenta con gran publicidad
 3 oscilaciones del PIB y la
por redes sociales
demanda
 4 implementación de APP
 3 cambio de la divisa
propia para hacer pedidos y
 4 implementación de políticas pagos en línea; tabletas en
ambientales en el uso de punto de venta
elementos renovables
 5 utilización de tecnologías en el
 5 oscilaciones del PIB proceso de los productos que
ofrece

DIMENSIÓN ECONÓMICA DIMENSIÓN SOCIOCULTURAL

 1 aportes al sector de  1 diversificación nuevos
restaurantes y hoteles mercados y productos
 1 apertura de establecimientos  1 imagen representativa en los
en EEUU y en Latinoamérica restaurantes por la
 2 dificultades con la inflación al caricaturización de personajes
tener sucursales y franquicias reconocidos a lo largo de la
 3 productos de alta calidad a historia
precios razonables  1 la mayoría de los insumos
generalmente por debajo de la provienen de productos
competencia naturales previamente
 3 reducción de impuestos seleccionados (carnes, lácteos,
gracias a los proyectos de aceite vegetal)
responsabilidad social  2 ofrece variedad de menús y
 4 implementación de programas constantes ofertas impactando a
de responsabilidad social gran parte de clientes
 5 franquicia reconocida a nivel  2 campañas de estilos de vida
mundial por los cambios de las equilibrados
divisas fluctúan las ganancias  3 venta de platos típicos y

19
 saludables
 3 publicidad ecológica e
inclusión al no ser un
restaurante exclusivo
 4 empresa reconocida por los
colombianos por su imagen
corporativa y su calidad en los
productos
 4 metodología Biodanza en la
cual pretende mejorar la
expresividad y comunicación
entre los colaboradores y hacia
los clientes
 5 política de bienestar animal en
el procesamiento de los
productos

20
 ANÁLISIS SECTORIAL

El objetivo del análisis sectorial es identificar a partir del modelo de las cinco
fuerzas competitivas el nivel de impacto (alto, medio, bajo) de las mismas sobre
las empresas que integran el sector.

Este modelo permite identificar las características, oportunidades y amenazas del

sector.

El modelo considera cinco fuerzas competitivas que determinan las condiciones de

competencia en el sector. El éxito de una empresa depende de saber aprovechar
mejor que los competidores los factores externos favorables (oportunidades) y de
tener la capacidad de combatir los factores desfavorables (amenazas).
Estas fuerzas afectan la competitividad de la empresa dentro de un sector y
determinan las posiciones dominantes.

FUERZA COMPETITIVA OPORTUNIDAD AMENAZA

Rivalidad  Buscar nuevas  Mejores ofertas a
estrategias para precios por debajo
● 1
competir del costo
● 2  Oportunidad de  Publicidad por
buscar nuevos imagen
● 3
nichos de  Contratación
mercado personal idóneo
 Replicar la marca, misma industria
generalmente el
nombre es
importante
Poder de Negociación  A mayor cantidad  No aceptar la
con Proveedores mejores precios primera oferta y
mejor economía después que se
● 1
para ambos quiera adquirir el
● 2  Proveedores que producto materia
se fidelicen con la prima, el
● 3
marca proveedor no
 Mayor control de quiera negociar
rotación del  Comprar cierta
producto cantidad o
volumen de
productos
dependiendo el
consumo incurre

21
 demasiado costo y
perdidas
 No contar con un
sistema de pago
transferencia
anticipada o pago
inmediato
Poder de Negociación  Nuevas  Que los clientes
con Compradores tecnologías de no afiancen el
sistema de pedido sistema
● 1
tipo europeo tecnológico
● 2  Nuevos espacios implementado
para disfrutar la para el realizar los
● 3
comida pedidos
 Mejores  El espacio
promociones y disminuye con
tipos de menús mucho mobiliario
 Buscar estrategias
para
Sustitutos  Mejorar los  Pone en riesgo los
productos de la mejores productos
● 1
carta optando por a los que se crean
● 2 mejores opciones directamente
de menú desde la marca
● 3
 Complementar los  Confiabilidad a la
menús de acuerdo hora de adquirir el
a la norma producto
alimentaria  No interés al
 Mayores opciones consumo
a la hora de elegir

Nuevos Competidores  Nuevas  Nicho de mercado

negociaciones atraído por nueva
● 1
para franquicia de imagen ejemplo,
● 2 la marca o Tostao
producto  Manejen costos
● 3
 posibles fijos por periodos
distribuidores indeterminados
minoristas del para ganar
producto para el creencia en el
consumidor final, mercado
PUNTOS DE  Sustituyan los
22
 VENTA productos con
estratégicos nueva
 Visibilidad de presentación
productos en el
mercado hace
mayor consumo

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO CREPES & WAFFLES

En el plano de la gastronomía y en general en cualquier tipo de actividad

económica contamos con un constante cambio que exige a las organizaciones
dinámicas donde se pongan a funcionar nuevos conceptos y relaciones, pero para
hacerlo no basta con crear nuevos cuadros organizativos, nuevos trabajos, otras
responsabilidades, otras líneas jerárquicas o con reescribir las descripciones de
cargos para abrir espacio a nuevos autores de decisión, también es necesario
identificar la información realmente crítica para la determinación de objetivos, la
formulación de estrategias, la toma de decisiones y la evaluación de desempeño
que hacen parte fundamental en el éxito o fracaso de una empresa; a continuación
analizaremos los factores críticos de éxito de Crepes & Waffles, una empresa
colombiana creada hace 39 años, actualmente cuenta con más de 3.300
empleados, líderes en el sector gastronómico, con sucursales a nivel nacional e
internacional, este año recibieron el premio Emprendedor del Año EY en
Colombia en la categoría Máster, y representarán al país en el Emprendedor del
Año Mundial EY que será en Mónaco en junio del 2020.

En su parte administrativa podemos resaltar la planeación, organización,

integración, dirección y control de toda la organización; Crepes & Waffles logro su
posicionamiento implementando una óptima selección, capacitación, perfiles de
competencia, inventario, descripción de cada uno de los puestos, objetivos,
formación, promoción y remuneración del recurso con más alto nivel de
23
importancia y relevancia que lo conforman el personal implicado en las
actividades laborales, un personal con excelentes niveles de motivación y con
estrategias para trabajo en equipo han sido los pilares fundamentales de Crepes &
Waffles, por otra parte hacen mucho énfasis en la capacitación constante a todos
y cada uno de los funcionarios, incluyendo los directivos porque es una industria
innovadora que requiere constante actualización.

Servicio al cliente fundamental, sus principios son; paz, amor, armonía y felicidad.

Por otra parte, es importante mencionar las políticas implementadas por Crepes &
Waffles, las cuales son fundamentales para mantenerse en los primeros puestos
en el sector gastronómico, entre ellas están:

Política de Calidad: La organización está enfocada en satisfacer las necesidades y

expectativas del cliente, con un compromiso de mejora continúa para así lograr
sus objetivos empresariales con criterios de eficacia, eficiencia y efectividad.

Política Ambiental: Crepes & Waffles por su actividad de prestador de servicio

relacionada con la comercialización de restaurantes y heladerías es consciente de
la interdependencia con el medio ambiente, es por esta razón que fue promotor y
fortaleció la campaña evite el uso del pitillo. “Tu cambio de conciencia transforme
y cuida”.

Política de Servicio: Con más de 39 años de experiencia en el mercado, basados

en su filosofía de hacer Arte elaborada por mujeres colombianas cabeza de familia
o víctimas de algún tipo de condición social proporcionan a sus clientes la
máxima satisfacción.

CALIFICACION DE SERVICIO

24
En las estrategias de crecimiento de Crepes & Waffles, una empresa que definió
como un desafío gastronómico, un desafío humano y un desafío financiero. El
ahorro y la eficiencia, sin agredir a los colaboradores, los grandes volúmenes en
las compras y un manejo logístico adecuado, son algunos de los temas que hacen
exitoso sus restaurantes.

Analizando la parte financiera de Crepes & Waffles, según la revista dinero en su

artículo de fecha 15 de octubre de 2019, según la encuesta de Merco, Crepes &
Waffles en el 2019 paso del puesto 44 al 18 entre las 100 mejores empresas en
Colombia, y número 1 en Restaurantes, esto nos demuestra su gran momento y
su fortalecido musculo financiero.

De acuerdo con el ránking de la revista Dinero, estos son los restaurantes que
más vendieron en el país en 2017:

25
 Arcos Dorados (McDonald´s): Generó ventas de 363.684 millones
superando las obtenida en 2016 en 20,1 %.
 Hamburguesas El Corral: Tuvo ventas de $363.330 millones aumentando
10,5 % en relación el 2016.
 Frisby: Reflejó un aumento del 9,3 % en sus ventas en relación con el 2016.
Sus ventas el año pasado fueron de 344.261 millones de pesos.
 Crepes & Waffles: Sus ventas fueron de 344.135 millones de pesos,
mostrando un alza de 14,38 % de las ganancias generadas en 2016.
 Archie’s: La firma realizó ventas por 190.511 millones de pesos, 250,62 %
más que en 2016.
 Restcafe OMA: Obtuvo 156.139 millones de pesos en ventas, aumentando
0,45 % en relación con el 2016.
 Andrés Carne de Res: Hizo ventas de 134.508 millones de pesos
mejorando 1,78 % de lo generado en 2016.
 KFC: Generó ventas por 128.240 millones de pesos, 55,93 % más que en
2016.
 Frayco (Presto): Facturó 117.343 millones de pesos en ventas en 2017.
 Gate Gourmet Colombia (presta el servicio de catering a aerolíneas):
Reportó ventas de 114.087 millones pesos, superando las ventas de 2016
en 12,83 %.

26
Podemos concluir que Crepes & Waffles es una marca posesionada y en continuo
crecimiento, va de la mano con la innovación y la responsabilidad social, cuenta
con un robusto musculo financiero que le permite diversificar sus productos y abrir
nuevos puntos de venta no solo en Colombia sino en el extranjero.

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Factores críticos de Éxito

Se deben identificar los factores críticos de éxito en cada una de las áreas
funcionales de la organización.
Los factores críticos son puntos clave o elementos de una estrategia que cuando
se ejecutan correctamente, garantizan el desarrollo y el crecimiento de una
organización, para dar respuesta a este punto del trabajo, deben identificar
claramente cuáles son los factores clave del éxito de la empresa elegida de tal
forma que se establezcan las fortalezas y debilidades en cada una de ellas.
Las áreas que evaluar en la organización son:
27
• Tecnología:
Si bien es cierto la tecnología se encuentra relacionada en todos los procesos en
la actualidad, en el caso particular de la empresa crepes and waffles, se refleja en
todos los entornos posibles, como lo es en la cadena de producción de y
procesamiento de los productos ofrecidos tanto en las verduras y la heladería,
siendo visible la utilización de las mejores máquinas de refrigeración.

De igual manera, la utilización de equipos tecnológicos en la entrega de los

pedidos generando un servicio más cercano y cordial al cliente, mejorando los
tiempos entre el pedido y la entrega del producto y así atrayendo más clientes en
la satisfacción del servicio.

Una nueva ventaja que se ha detectado es la implementación de las plataformas y

aplicaciones que sirven para expandir el servicio de domicilio y la promoción del
mismo.

• Marketing
En la satisfacción al cliente esta empresa tiene un compromiso fundamental ya
que se realiza un servicio ejemplarizante entre los empleados y los consumidores,
toda vez que con la política de inclusión social proyectada de emplear a madres
cabeza de hogar le brinda un enfoque familiar impactando cualquier tipo de clase
social y no generando un servicio exclusivo.

Así mismo, al revisar el plan de marketing se puede identificar que se define la

planeación estratégica en su misión, visión y políticas ambientales en el uso de
recursos reutilizables, y de la misma forma es un restaurante de los cuales se
pueden encontrar muchos en el sector, sin embargo, se hace único en el momento
de brindar un servicio diferente atrayendo más clientes a través del servicio y la
variedad de productos que ofrece.

Por otra parte, la reinvención del marketing se refleja en cómo se adapta a la

temporada, es decir dependiendo de la época ya sea navidad, Halloween y entre
otros la decoración de los restaurantes generando una imagen corporativa
confiable y atrayente al consumidor el objetivo final de la empresa en mención.
Al desarrollar el análisis interno de la empresa se deben identificar como mínimo
15 fortalezas y 15 debilidades.

PRINCIPALES FORTALEZAS
F1 Reconocimiento por la Responsabilidad Social
F2 Inclusión de personas en condición de vulnerabilidad de la sociedad
F3 Respaldo como marca Nacional e Internacional
F4 Fidelización de clientes, Reconocimiento y Recordación de la Marca
F5 Recursos de Última Tecnología del Sector
F6 Innovación en los Productos y Servicios
F7 Crecimiento Personal y Profesional del Recurso Humano-Universidad Crepes
& Waffles.

28
F8 Modelo de Negocio con gran expansión que le ha permitido crecer y ser
Competitivo dentro del Sector.
F9 El crecimiento en sus cadenas de producción hace a la empresa una de las
más eficiente del mercado ya que no depende directamente de sus proveedores
para la generación de sus productos ya que estos son cultivados y fabricados en
los lugares donde se encuentra la compañía.
F10 Propietarios con una Gran visión empresarial, lo cual ha puesto a Colombia
en el mapa de la elite de la gastronomía en Latinoamérica.
F11 Profesionalización de los propietarios de los restaurantes. Se ha traducidos
en un óptimo servicios y crecimiento de la oferta de productos.
F12 Adopción de recursos tecnológicos en el sector.
F13 Servicio Al cliente diferenciador
F14 Precios Competitivos en el sector
F15 Diferentes Medios de Pagos para sus clientes

PRINCIPALES DEBILIDADES

D1: Tradicional
D2: No todos los clientes están dispuestos hacer largas filas.
D3: Los restaurantes deberían ser más grandes, pues generalmente se llenan y
hay que hacer fila.
D4: No cuentan con domicilios
D5: No existe actualmente en la compañía procesos de mercadeo y servicio al
cliente apoyados en recursos tecnológicos.
D6: Recursos limitados para el área.

29
 D7: El gremio de los restauranteros se caracteriza por ser improvisador
D8: Se debe trabajar en la rapidez de las entregas y atención a los comensales.
D9: Competencia en sus estándares de calidad de producto.
D10: Escasa diferenciación en ciertos productos.
D11:Alto costo de mantenimiento del sistema ERP y SAP
D12: Fallas en la actualizaciones e migración de datos.
D13: Capacitación de nuevos empleados en el manejo de los aplicativos es un
sobrecosto.
D14: Castes unitarios elevados

D15:Pocas ofertas en sus restaurantes y heladerías.

MATRICES:
Se deben desarrollar las matrices que se describen a continuación, para tal efecto,
deben tener en cuenta la información de las entregas anteriores, a continuación,
se describe cada una de ellas y se da el formato que se debe utilizar.

Matriz de evaluación de factores externos: MEFE

Para construir la matriz de factores externos, debe tenerse el análisis del entorno y
el análisis de las cinco fuerzas competitivas, una vez se tenga ese análisis se
deben elegir 20 factores externos clave de la empresa, los 20 factores deben estar
compuestos de oportunidades y de amenazas y con esos construir la matriz como
sigue:

30
MATRIZ MEFE
VALOR O VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVES PESO
CALIFICACIÓN
PONDERADO
OPORTUNIDADES
F1- Buscar Nuevas estrategias Para 0.03 3 0.15
competir
F2- Oportunidad de buscar nuevos nichos 0.03 3 0.09
de mercado.
F3- Replicar la Marca, Normalmente el 0,03 4 0.12
nombre es importante.
F4- A mayor cantidad mejores precios, 0.03 3 0.09
mejor economía para ambos.
F5- Proveedores que se fidelicen con la 0.02 2 0.04
marca
F6- Mayor control de rotación del producto 0.02 3 0.06
F7- Nuevas Tecnologías de sistema de 0.02 3 0.06
pedido tipo europeo.
F8- Mejores promociones y tipos de menús 0.03 3 0.09
F9- Nuevas negociaciones de Franquicia de 0.03 4 0.12
la Marca o producto.
F10- Posibles distribuidores minoristas del 0.01 2 0.02
producto para el consumidor final, Puntos de
ventas estratégicos.
AMENAZAS
F1- Mejores ofertas a precios por debajo del 0.03 3 0.09
costo.
F2- Publicidad por Imagen 0.03 1 0.03
F3- Contratación Personal idóneo de la 0.03 3 0.09
misma industria.
F4- Compras cierta cantidad o volumen de 0.02 1 0.02
productos dependiendo del consumo incurre
demasiado en costo y perdidas.
F5- No contar con un sistema de pago 0.03 2 0.06
transferencia anticipada o pago inmediato.
F6- Que los clientes no afiancen el sistema 0.03 1 0.03
tecnológico implementado para realizar los
pedidos
F7- Confiabilidad a la Hora de adquirir el 0.03 3 0.09
producto.
F8- No interés al Consumo 0.02 3 0.06
F9- Nicho de mercado atraído por nueva 0.03 3 0.09

31
 imagen
F10- Manejen costos fijos por periodos 0.03 2 0.06
indeterminados para ganar creencia en el
mercado.
TOTAL 0.50 1.46

Matriz de evaluación de factores Internos: MEFI

Para construir la matriz de factores externos, debe tenerse el análisis interno de la
empresa y el análisis de la cadena de valor y el benchmarkin, una vez se tenga
ese análisis se deben elegir 20 factores internos clave de la empresa, los 20
factores deben estar compuestos de fortalezas y de debilidades y con esos
construir la matriz como sigue:

MEFI

FORTALEZAS

32
No Factor Crítico de Éxito Pes Calificació Puntuación
. o n
     
1 Excelente Servicio al Cliente 0,06 4 0,24
2 Calidad en los productos 0,06 4 0,24
3 Personal capacitado 0,06 4 0,24
4 Deficnicion de funciones de cada 0,04 3 0,12
empleado
5 Personal Incentivado y Motivado 0,05 3 0,15
6 Manejo de Idiomas 0,03 3 0,09
7 Plan efectivo de negocios 0,03 4 0,12
8 Liderazgo humano 0,03 3 0,09
9 Capacidad financiera 0,04 4 0,16
10 Proudctos organicos de la mejor calidad 0,04 4 0,16
11 excelente eleccion de proveedores 0,04 3 0,12
12 Presencia en redes sociales 0,02 3 0,06
13 exelntes instalaciones 0,06 4 0,24
14 Innovacion 0,05 3 0,15
15 Correcta elaboracion de presupuestos 0,04 4 0,16
16 Esquema de contabilidad 0,03 3 0,09
17 Informes de gestion continuamente 0,03 3 0,09
18 Balances proyectados 0,03 3 0,09
  SUBTOTAL 0,74 2,61
  DEBILIDADES
         
1 Presupuesto para capacitacion 0,02 2 0,04
2 Consultoria externa para contratacion de 0,02 2 0,04
personal
3 Administracion en salud ocupacional 0,01 2 0,02
4 No cuenta con manuales de 0,02 1 0,02
procedimientos
5 falta de control en los desperdicios 0,02 1 0,02
6 Inventarios 0,02 1 0,02
7 Productos altamente perecederos 0,06 1 0,06
8 No toda su poblacion objetiva tiene 0,03 2 0,06
acceso a las redes sociales
9 Pocos proveedores 0,06 1 0,06
SUBTOTAL 0,26 0,34
  TOTAL 1   2,95

Conclusión: teniendo en cuenta el resultado de nuestra Matriz MEFI podemos

concluir que la empresa
Crepes & Waflles es Internamente fuerte, lo que les ha permitido ubicarse dentro
33
de las mejores
empresas a nivel nacional y la primera en el sector de
Restaurantes

Matriz de Perfil competitivo: MPC

Para construir esta matriz, se deben tener en cuenta dos empresas o más que
sean competencia directa de la empresa que eligieron y determinar los factores
críticos de éxito más importantes para realizar la comparación entre la empresa y
la competencia.

FACTORES VALOR CREPES & EL EL KHALIFA

O WAFLLLES ARMADILLO
PESO CAL PUNT CAL PUNT CAL PUNT

34
 F1: Publicidad 0.17 1 2.0 2 2.0 2 2.0
F2: Servicio al 0.14 4 4.0 4 4.0 3 4.0
cliente de calidad
F3: Personal de 0.14 3 4.0 3 4.0 3 4.0
cocina bien
entrenado
F4: Carta 0.14 4 4.0 3 4.0 4 4.0
balanceada
F5: Precio asequible 0.10 3 3.0 2 3.0 4 3.0
F6: Fidelización a 0.10 3 3.0 3 3.0 3 3.0
clientes
F7: Calidad y 0.14 4 4.0 4 4.0 4 4.0
presentación de
producto
F8:Cobertura 0.07 3 2.0 1 2.0 1 2.0
Nacional e
internacional
F9:Experiencia en el 0.10 4 3.0 1 3.0 3 3.0
mercado
TOTALES 1.1 29 29 23 29 27 29

Conclusión:
Se puede evidenciar que los ítems de servicio al cliente, fidelización de clientes,
calidad, cobertura son unos de los que mayor calificación.
Esto quiere decir que es un establecimiento dedicado a la calidad y servicio al
cliente, así como se destaca la experiencia en el mercado.

MATRIZ DOFA

Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas: DOFA

Se deben integrar las matrices MEFI Y MEFE, para identificar posibles estrategias
resultantes de este análisis.

Internas FORTALEZAS DEBILIDADES

1 Inclusión de personas 1 Rapidez en el
vulnerables en la despacho de las ordenes
sociedad de los clientes
externas 2 Fidelización de los 2 Pocas ofertas en sus

35
 clientes, reconocimiento restaurantes y heladerías
y recordación de la 3 capacidad de atención
marca en los fines de semana
3 Innovación en los 4 Existe todavía un gran
productos y servicios desconocimiento de las
4 Servicio al cliente leyes y políticas que
5 Reconocimiento y
regulan el
respaldo como una
marca nacional e funcionamiento de
internacional establecimientos

OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO

1 Expansión hacia otros 1 Generar expansión de 1 Desarrollar ofertas en
países: Entrada de la marca de restaurantes los distintos ambientes
marcas como Archie´s, a nivel internacional (F5- que atraiga más clientes
O1) (D1-02)
Kokoriko y Crepes &
2 Reconocer la marca de 2 Construir atención agil
Wafles a Ecuador, restaurante nivel al cliente sin descuidar la
Panamá y Estados internacional (F5-O1-O3) calidad de los productos
Unidos. (D1-O4)

2 Un ambiente
cosmopolita: Colombia
es un mercado muy
interesante donde se
puede poner a
disposición del público
un sinnúmero de
opciones gastronómicas
con muy buenos
resultados.

3 Reconocimiento
gastronómico a través
del turismo como insumo
de importación
4 Exclusividad de
servicio a nivel del sector

AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA

1 Incremento en el costo
de vida y la canasta
familiar
2 El aumento en las
tasas de interés altera la
capacidad de
1 Desarrollar inversión 1 Capacitar a la gerencia
en materia prima con el en políticas de
dinero que se genera por financiamiento y
concepto de inclusión optimización de recursos
social (F1-F2-A1) (D4-A2)
2. Generar una atención

36
 endeudamiento, al cliente rápida en los
limitando las inversiones tiempos de preparación
en mobiliario, equipos e de las especialidades
culinarias (D1-A3)
implementos que
mejoren las condiciones
de producción

3. Incremento de
empresas extranjeras en
el sector de restaurantes
con posicionamiento
global

Conclusión

La importancia del ejercicio anteriormente descrito, establece como los factores

internos y externos influyen en las tomas de decisiones siempre en cuando este
alineado a la planeación estratégica de la empresa, es decir que a través de esta
herramienta se logra identificar el camino a seguir en materia de rentabilidad y
satisfacción de las necesidades del cliente ya que al ser una empresa prestadora
de servicios es la razón ser del mismo.

MATRIZ SPACE

37
38
 POSICIÓN INTERNA POSICIÓN EXTERNA

CONSERVADOR AGRESIVO
FF

X= (VC) + FI

X= (1.4) + 5,8 = 4.4

-VC PI Y= PF + (EA)

Y= 5.4 + ( 4.0) = 1.4

DEFENSIVO - EE COMPETITIVO

Conclusión:
Agresivo: Aprovecha los nuevos nichos de mercado, y evitar precios por debajo de
los costos.
Conservador: Alejamiento y control de todo tipo de riesgos excesivos y realizar
mantenimiento de los competencias básicas de la empresa.
Defensivo: Evitar intereses de consumo y rectificar la productividad de la mano de
obra.
Competitivo: Realizar una estrategia de integración en la forma y dinámica del
mercado actual y desarrollar un plan de producto y servicio.

39
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• (2019). Retrieved 10 November 2019, from

http://wpa.aquarius.frisby.com.co/wp-content/uploads/2019/01/frisby-
informe-sostenibilidad-2016-2017.pdf

• Mcdonalds (2019). Retrieved 10 November 2019, from

https://www.mcdonalds.com.co/

• Crepes & Waffles – Arte transformado en alimento. (2019). Retrieved 10

November 2019, from https://crepesywaffles.com.co/

• El Corral. (2019). Retrieved 10 November 2019, from

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• KFC Colombia – Encuentra toda la informacion de KFC en Colombia.

• (2019). Retrieved 10 November 2019, from https://www.kfc.co/

• https://crepesywaffles.com.co/index.php/nosotros

• https://es.calameo.com/read/005620155cab25467a17a
• https://www.eltiempo.com/economia/entrevista-con-creadores-decrepes-
waffles-426912
• https://unicentrobogota.com/gastronomia/crepes-waffles-todo-un-caso-
de-exito-colombiano/

• https://www.marketinginteli.com/
•

40
 CONCLUSIÓN

Con el presente trabajo escrito pudimos analizar el proceso estratégico del entorno
económico de CREPES Y WAFLES y dar a entender un poco mas a fondo el
macroentorno económico de esta industria, pasando por la reseña histórica y
haciendo énfasis a cada uno de los puntos clave para identificar las
oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades que ayudaron al crecimiento de
esta empresa.

41