Livro Manutenção Insdustral PDF

GRADUAÇÃO
Unicesumar
MANUTENÇÃO
INDUSTRIAL
Professor Me. Alessandro Trombeta
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Reitor
Wilson de Matos Silva
Reitor
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Wilson de
Wilson de Matos
Matos Silva
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de Graduação e Pós-graduação
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Coordenador
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Designer Educacional
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Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
C397CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a José Jhonny Coelho
Distância; TROMBETA, Alessandro.
Arte Capa
Manutenção Industrial. Alessandro Trombeta. Arthur Cantareli Silva
Maringá-Pr.: Unicesumar, 2019. Ilustração Capa
192 p. Bruno Pardinho
“Graduação - EaD”.
Editoração
1. Manutenção. 2. Industrial . 4. EaD. I. Título.
Robson Yuiti Saito
ISBN 978-85-459-1773-1 Qualidade Textual
Jaqueline Mayumi Ikeda Loureiro
CDD - 22 ed. 338.454
Ilustração
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Marta Sayuri Kakitani
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário

João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade,
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil:
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba,
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades
de todos. Para continuar relevante, a instituição
de educação precisa ter pelo menos três virtudes:
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Crian-
do oportunidades e/ou estabelecendo mudanças
capazes de alcançar um nível de desenvolvimento
compatível com os desafios que surgem no mundo
contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar, mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógi-
ca e encontram-se integrados à proposta pedagógica,
contribuindo no processo educacional, complemen-
tando sua formação profissional, desenvolvendo com-
petências e habilidades, e aplicando conceitos teóricos
em situação de realidade, de maneira a inseri-lo no
mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm
como principal objetivo “provocar uma aproximação
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita o
desenvolvimento da autonomia em busca dos conhe-
cimentos necessários para a sua formação pessoal e
profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita.
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fó-
runs e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe
das discussões. Além disso, lembre-se que existe uma
equipe de professores e tutores que se encontra dis-
ponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em
seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe
trilhar com tranquilidade e segurança sua trajetória
acadêmica.
CURRÍCULO

Possui Mestrado em Engenharia Química com Ênfase em Modelagem,
Controle e Automação de Processos, pós-graduação em Gestão Ambiental
(UEM), Engenharia da Manutenção (PUCPR), Automação Industrial (UEM),
MBA em Gerenciamento da Engenharia da Manutenção (Unicastelo) e
graduação em Engenharia Química pela Universidade Estadual de Maringá
(2003). Atualmente atua como Coordenador de Confiabilidade e possui
experiência na área de Gestão da Manutenção, em projetos de Análise &
Diagnóstico da Manutenção, Implementação e Reestruturação de Planos de
Manutenção e Auditoria do Sistema de Gestão da Manutenção.
APRESENTAÇÃO
MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a), seja muito bem vindo(a) à disciplina de Manutenção Industrial.
É com grande satisfação que apresento a você o meu livro. Sou o professor Alessandro
Trombeta e preparei este material especialmente a você, aluno(a), com muita pesquisa,
empenho e dedicação.
O meu objetivo com este material é apresentar conhecimento relevante para você que
está em um curso de graduação e que necessita de informações para a construção de
sua própria formação profissional e intelectual.
Este livro está dividido em cinco unidades e, em cada uma delas, os assuntos foram
subdivididos em tópicos. A disciplina de Manutenção Industrial é super importante para
a formação básica de qualquer engenheiro de produção. Assim, há bastante conteúdo
a ser discutido e, com certeza, precisará de mais profundidade e muito mais pesquisa,
caso você necessite utilizar os conceitos em sua vida profissional, acadêmica, científica
ou até mesmo pessoal.
Na Unidade I, apresento a você uma breve introdução a respeito da Manutenção Indus-
trial, com seus principais conceitos, como se deu a sua evolução, as principais terminolo-
gias e tipos de manutenção que podem ser aplicadas em um processo industrial.
Já na Unidade II, estudaremos o fator humano e o seu impacto nas atividades de manu-
tenção industrial.
Seguindo para a Unidade III, será abordado um tema de extrema importância em qual-
quer organização: o Planejamento e Controle da Manutenção. Este assunto é funda-
mental para a definição das rotinas de manutenção preventiva, alocação de recursos
(mão de obra e materiais), cadastro e classificação de equipamentos.
Dentro da Unidade IV, os conteúdos a serem apresentados são relacionados ao conceito
de Manutenção Centrada em Confiabilidade e o objetivo é aprender uma metodologia
a ser aplicada nos equipamentos mais complexos e, ao mesmo tempo, com maior criti-
cidade, objetivando eliminar as falhas.
Por fim, a Unidade V tratará, especificamente, de temas modernos relacionados à ges-
tão da manutenção, conceituando-os e mostrando como sua aplicação pode contribuir
para a melhoria dos resultados da manutenção.
Espero que aproveite muito este material e o conteúdo, o qual está sendo disponibiliza-
do a você com o intuito de despertar o seu interesse em adquirir novos conhecimentos.
Ainda, há muita informação a ser lapidada a respeito dessa área, por isso, não se acomo-
de em apenas uma única informação ou ponto de vista.
Explore mais conhecimentos e ótimos estudos!
09
SUMÁRIO
UNIDADE I
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
15 Introdução
16 Introdução à Manutenção
20 Terminologias da Manutenção
22 Tipos e Estratégias de Manutenção
35 Considerações Finais
40 Referências
41 Gabarito
UNIDADE II
O FATOR HUMANO NA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
45 Introdução
46 As Pessoas e a Manutenção
50 O Fator Humano na Manutenção
54 Papéis e Responsabilidades na Manutenção
58 Insucesso e Perdas de Produtividade na Manutenção
67 Referências
68 Gabarito
10
SUMÁRIO
UNIDADE III
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO
71 Introdução
72 Introdução ao Planejamento e Controle da Manutenção
74 Tagueamento, Codificação e Cadastros
79 Criticidades e Prioridades na Manutenção
85 A Ordem de Serviço
90 Plano Mestre de Manutenção Preventiva
101 Contratação de Mão de Obra na Manutenção
112 Referências
113 Gabarito
UNIDADE IV
MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE
117 Introdução
118 Conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade
121 Termos e Definições em Manutenção Centrada em Confiabilidade
126 Análise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA)
131 Análises de Causas Raízes de Falha
134 Indicadores de Desempenho de Confiabilidade

11
SUMÁRIO
147 Referências
148 Gabarito
UNIDADE V
FERRAMENTAS E FILOSOFIAS APLICADAS À MANUTENÇÃO
151 Introdução
152 Gestão Estratégica na Manutenção
153 5S na Manutenção
155 TPM na Manutenção
167 Qualidade na Manutenção
172 OEE (Overall Equipment Effectiveness)
175 Gestão de Ativos
185 Referências
186 Gabarito
187 Conclusão
INTRODUÇÃO À
I
UNIDADE
Objetivos de Aprendizagem
■ Conceituar e contextualizar a manutenção industrial.
■ Compreender as estratégias de manutenção.
■ Estabelecer a importância socioeconômica da manutenção.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■ Introdução à Manutenção
■ Terminologias da Manutenção
■ Tipos e Estratégias de Manutenção
15
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Apresento a você a primeira unidade do livro Manutenção

Industrial. Tenho certeza que você já passou por situações no seu dia a dia
envolvendo tarefas de manutenção, porém pode não ter se dado conta disso. A
manutenção faz parte do nosso dia a dia, seja na substituição de uma lâmpada
queimada da sala da nossa residência, seja na troca de óleo do motor do nosso
carro, seja na substituição de um simples reparo da torneira do banheiro que
está pingando.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Nesta unidade, faremos uma abordagem de conceitos relacionados à manu-

tenção. Você sabe o significado da palavra manutenção? Manutenção vai muito
além do conceito de “manter” algo em funcionamento. Trocar uma lâmpada
queimada garante a manutenção da iluminação do ambiente, mas trocar o óleo
do motor de forma preventiva garante que não teremos uma falha que poderá
comprometer o funcionamento do veículo e gerar custos elevados.
Por isso, é importante entender o significado da palavra manutenção e tam-
bém o seu histórico e evolução, que nos mostra o quão inovadora é a manutenção
ao longo desta sua trajetória com a implementação de ferramentas, técnicas e
metodologias, tendo por objetivo eliminar as falhas e as paradas não programa-
das dos equipamentos.
Também, abordaremos as principais terminologias relacionadas ao tema. É
importante esse alinhamento de conceitos antes de entrarmos a fundo no estudo
da manutenção.
Por último, e não menos importante, estudaremos os tipos e estratégias de
manutenção que podem ser aplicadas no dia a dia de uma organização para
manter os equipamentos disponíveis, confiáveis e seguros, contribuindo para
que as organizações atinjam os seus objetivos de produção, qualidade e com
um custo adequado.
Tudo o que você verá, daqui para frente, é extremamente importante para
atingir os objetivos: entender que a manutenção é estratégica para uma organi-
zação, ao contrário do que muitos pensam, ao acharem que trata-se apenas de
um centro de custo. Preparado? Espero que sim. Bons estudos!
Introdução
16 UNIDADE I
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO
O surgimento da manutenção se deu em virtude da necessidade de manter algo em

funcionamento. O termo manutenção, segundo Viana (2002), vem do latim manus
tenere, que significa manter o que se tem. Nos dá uma ideia de manter um item
em pleno funcionamento, de maneira a atender às expectativas associadas a ele.
Viana (2002), ainda, afirma que o termo manutenção industrial surge no
século XVI, ao mesmo tempo que surgiram os primeiros teares, porém as ati-
vidades de operação e de manutenção eram de responsabilidade do operador
da máquina.
Desde então a manutenção passa por profundas mudanças, dentro de qua-
tro gerações distintas.
A primeira geração teve início em 1914 e tinha como característica predomi-
nante a Manutenção Corretiva, ou seja, os reparos eram realizados após a quebra.
Vale lembrar que esses reparos eram realizados pela equipe de operação, pois a
manutenção, ainda, não havia se consolidado como um departamento dentro das
organizações da época. Isso resultava em desperdícios, perda de tempo, retraba-
lho, muito esforço com pouco resultado, além do custo, é claro.

17
Com o passar do tempo, com a crescente demanda de itens de todos os tipos

após a guerra, as organizações perceberam que já não havia mais espaço para impro-
visos, “soluções paliativas” e desperdícios. Concluiu-se que era preciso fazer algo
para reduzir o número de quebras dos equipamentos. Logo, as inspeções e lubri-
ficações começaram a fazer parte do dia a dia da operação. Surge, então, no início
da década de 50, o conceito da Manutenção Preventiva, que era baseada em inspe-
ção e lubrificação dos equipamentos. Vale lembrar que o conceito da Manutenção
Preventiva surgiu nos Estados Unidos, mas se desenvolveu no Japão, que tinha sido
devastado pela Segunda Guerra Mundial e precisava de novos caminhos para se
reerguer e retomar as suas atividades. A Manutenção Preventiva marca, no início

da década de 50, um novo marco histórico, conhecido como a segunda geração da
manutenção. Nessa geração, temos o destaque das atividades de planejamento da
manutenção, que foram realizadas em conjunto com as tarefas preventivas. Outro
ponto de destaque da segunda geração consiste no início das atividades de manu-
tenção preditiva, mesmo que de forma modesta (VIANA, 2002).
Na década de 70, tem início a terceira geração da manutenção, decorrente
do elevado custo de manutenção frente aos custos operacionais. Essa geração
chega em meio a um mercado competitivo em uma época de avanços tecno-
lógicos nas áreas de informática e automação, tornando as plantas industriais
cada vez mais complexas, com exigência cada vez maior da manutenção e da
operação. Uma ferramenta de grande destaque nessa geração foi o TPM - Total
Productive Maintenance, conhecido, também, como Manutenção Produtiva Total,
que tem por filosofia integrar a produção e a manutenção na busca por um obje-
tivo comum: quebra zero, acidente zero e defeito zero! A manutenção autônoma,
que consiste nas atividades e cuidados básicos dos equipamentos, realizada pelo
operador, passa a ter uma grande força nessa geração. Também ficam evidentes
os cuidados com padrões de qualidade, meio ambiente e segurança ocupacio-
nal. Custos, Disponibilidade e Confiabilidade passam a ser vistos como pontos
chave dessa geração.
A manutenção não evoluiu somente em campo, o seu conceito também pas-
sou por mudanças ao longo do tempo. Vejamos alguns exemplos:
Conjunto de ações para assegurar o bom funcionamento das máquinas e ins-
talações, garantindo o rendimento proposto ao equipamento (CABRAL, 2006).
Introdução à Manutenção
18 UNIDADE I
Formalmente, a manutenção é definida como a combinação de ações técnicas

e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolo-
car um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida
(ABNT, 1994).
Combinação de todas as ações técnicas, administrativas e de gestão, durante
o ciclo de vida de um bem, destinadas a mantê-lo ou repô-lo em um estado em
que pode desempenhar a função requerida (EN 13306, 2010).
Logo, fica evidente a grande mudança do conceito de manutenção, iniciando
da necessidade de manter um item em operação, no seu primeiro momento,
passando, em seguida, pela incorporação de ações administrativas, cujo foco é pla-
nejar e controlar as tarefas a serem realizadas e o custo da manutenção, chegando
a um terceiro momento, no qual a manutenção passa a se preocupar, também,
com a gestão, o que faz todo o sentido quando analisamos a terceira geração.
Outro ponto importante abordado na norma europeia diz respeito ao ciclo
de vida de um bem, que nos introduz a quarta geração da manutenção, que teve
início a partir de 2010. A quarta geração chega em um cenário de competitivi-
dade global, no qual a manutenção está, literalmente, cada vez mais perdendo o
seu significado. Quando falamos em manutenção, estamos nos referindo a um
sistema de gestão, ou seja, uma nova organização da forma de entendimento da
necessidade de sinergia entre todos os departamentos envolvidos nos processos
produtivos. Assim, podemos dizer que o termo “Manutenção”, aos poucos, será
substituído por “Gestão de Ativos”, pois esta nova visão não é de responsabili-
dade apenas do Departamento de Manutenção, mas de toda a empresa, e o que
se espera é resultado. Esta nova geração tem como foco maximizar a eficácia de
um ativo, minimizar as falhas, reduzir perdas e maximizar ganhos. Para isso, de
acordo com Mortelari et al. (2011), novos desafios devem fazer parte do dia a dia
da manutenção, como: Gestão de Risco, Confiabilidade Humana e Acuracidade
na Medição e Demonstração dos Resultados. A Figura 1 mostra um compara-
tivo entre as gerações da manutenção.

19
Quarta Geração
• Gestão do Risco aplicada

aos Ativos
• Confiabilidade Humana
• Novos métodos preditivos
Terceira Geração • Acuracidade na medição e
demonstração de
• Maior disponibilidade resultados
e confiabilidade das • Maior disponibilidade e
instalações confiabilidade das
• Maior segurança instalações
• Melhor qualidade dos • Maior segurança
Segunda Geração produtos • Melhor qualidade dos

• Ausência de danos ao produtos
• Maior disponibilidade meio-ambiente • Ausência de danos ao
das instalações • Maior vida útil dos meio ambiente
Primeira Geração • Maior vida útil dos equipamentos • Maior vida útil dos
equipamentos • Maior efetividade de equipamentos
• Conserto após avaria • Custos menores custo • Maior efetividade de custo
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2010 2011

Figura 1 - Evolução da Manutenção
Fonte: Mortelari et al. (2011, p. 40).
Conseguimos enxergar, no nosso dia a dia, essa evolução da manutenção

nas empresas brasileiras?
A seguir, discutiremos as principais terminologias abordadas na manutenção, e os

tipos e as estratégias mais comuns de manutenção, como: Corretiva, Preventiva,
Preditiva, Autônoma e Engenharia da Manutenção.
Introdução à Manutenção
20 UNIDADE I
TERMINOLOGIAS DA MANUTENÇÃO
Para um bom entendimento da manutenção, é preciso entender alguns termos

comumente utilizados: item, função requerida, falha e defeito.
O termo item é definido pela ABNT (1994) como qualquer parte, compo-
nente, dispositivo, subsistema, parte funcional, equipamento ou sistema que possa
ser considerado individualmente. Para facilitar o nosso entendimento, utiliza-
remos um exemplo simples, de um item comum e que muitas pessoas possuem
em suas residências: o carro.
Após definido o item, a ABNT (1994, p. 2) nos traz a definição de função
requerida, como: “função ou combinação de funções de um item que são consi-
deradas necessárias para promover um dado serviço”. Continuando com o nosso
exemplo, para o item carro, podemos definir a sua função requerida como trans-
porte. Com o carro podemos transportar várias coisas, como pessoas, animais,
objetos etc. Assim, definimos o item, no caso, o carro, e a sua função requerida,
o transporte.
Agora, é importante entendermos a diferença entre falha e defeito. A ABNT

21
(1994, p. 3) define falha como sendo “o término da capacidade de um item em

desempenhar a sua função requerida”. É importante ressaltar que após a falha, o
item tem uma “pane”. Falha é um evento e pane é um estado. Para o nosso carro,
são consideradas falhas todas as ocorrências que impedirão o veículo de desem-
penhar a sua função requerida. Assim, podemos citar como exemplos de falhas:
bateria sem carga, correia dentada quebrada e pneu furado.
Em relação ao defeito, a ABNT (1994, p. 3) traz a seguinte definição: “qualquer
desvio das características de um item em relação aos seus requisitos”. É impor-
tante ressaltar que um defeito não compromete o item em realizar a sua função
requerida. Para entendermos melhor, voltaremos ao nosso item do exemplo, o

carro. A função requerida é o transporte, um pneu furado é considerado uma
falha, entretanto um pneu descalibrado é um defeito, pois não está atendendo a
um requisito de projeto do veículo, que é a pressão de 30 psi, por exemplo. Veja
que o pneu furado impede o carro de cumprir a sua função requerida, que é o
transporte. Já com o pneu descalibrado o carro pode rodar. É muito importante
deixar claro que o defeito, se não tratado, pode evoluir para uma falha, além de
trazer prejuízos. No caso do nosso veículo do exemplo, o defeito de pneu descali-
brado vai gerar maior consumo de combustível, desgaste prematuro do pneu e até
o comprometimento da segurança do veículo em curvas e frenagens emergenciais.
Como aumentar a produtividade de uma planta industrial reduzindo-se o

número de falhas e defeitos?
Na sequência deste capítulo, abordaremos as mais importantes estratégias aplicadas

na manutenção. Começaremos com as manutenções corretiva e preventiva, e suas
variantes, conforme o anexo A da norma EN13306 (2010), mostrado na Figura 2.
Terminologias da Manutenção
22 UNIDADE I
ANTES DA MANUTENÇÃO DEPOIS DA

FALHA FALHA
PREVENTIVA CORRETIVA
BASEADA NA
CONDIÇÃO SISTEMÁTICA
CONTÍNUA,
PROGRAMADA PROGRAMADA IMEDIATA ADIADA
E A PEDIDO
Figura 2 - Manutenção Corretiva e Preventiva segundo a Norma EN13306:2010

Fonte: EN13306 (2010, p. 20).
TIPOS E ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO
Neste tópico, abordaremos os tipos de manutenção que podem ser definidos

para cada equipamento, de acordo com a sua importância para o processo em
geral, com o objetivo de atingir os resultados operacionais de custo, disponibi-
lidade e confiabilidade dos equipamentos.
MANUTENÇÃO CORRETIVA
A manutenção corretiva é efetuada após a ocorrência de uma falha em um

equipamento, com o objetivo de recolocá-lo em uma condição na qual possa
desempenhar a sua função requerida.
A manutenção corretiva, de acordo com a norma EN13306 (2010), pode ser
dividida em dois tipos, a manutenção corretiva imediata e a manutenção corre-
tiva adiada, conforme a gravidade da ocorrência.

23
A manutenção corretiva imediata ocorre quando uma falha em um equipamento

de extrema importância dentro de um processo faz com que este equipamento
deixe de operar, vindo a comprometer a produtividade da planta, por exemplo.
Assim, a ocorrência deve ser solucionada o mais breve possível, pois existem cus-
tos elevados envolvidos em função da parada da planta, por exemplo.
É dever da manutenção trabalhar em busca da eliminação da ocorrência de
falhas em equipamentos de alta importância para o processo, visto que o custo
da manutenção corretiva imediata é, em média, sete vezes maior que o custo de
uma manutenção preventiva. A quebra de um componente pode comprome-
ter outros que estavam em bom estado, elevando o custo da manutenção com
as peças utilizadas no reparo. Além dos custos indiretos, como energia elétrica
que está comprada e não está sendo utilizada, mão de obra ociosa e estoque de
matéria-prima parado.
A manutenção corretiva adiada pode ser definida como a atividade que não é
efetuada imediatamente após a detecção de uma falha, mas é retardada de acordo
com certas regras da manutenção. A queima de uma lâmpada em um setor com
várias luminárias é um exemplo deste tipo de manutenção. A troca não neces-
sariamente tem que ser feita na hora, de imediato, podendo ser adiada.
Tipos e Estratégias de Manutenção

24 UNIDADE I
Casos em que a manutenção corretiva pode ser aplicada como uma estratégia
de manutenção, sem perdas para o processo: em equipamentos de baixo cus-
to operacional, em equipamentos que possuem back up, em equipamentos
de baixa criticidade e em equipamentos de fácil e rápida manutenção.
Fonte: Pereira (2009).
Manutenção Preventiva
A manutenção preventiva, de acordo com a norma EN13306 (2010), é caracteri-
zada por ações efetuadas a intervalos de tempo pré-determinados, ou de acordo
com outros critérios prescritos, como quantidade produzida e quilômetros roda-
dos, por exemplo, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação
do funcionamento de um item.
A norma EN13306 (2010) divide a manutenção preventiva em dois tipos,
com abordagens distintas: manutenção preventiva sistemática e manutenção
preventiva baseada na condição.
A manutenção preventiva sistemática ocorre a intervalos pré-estabelecidos
de tempo, ou segundo um número definido de unidades de utilização, ou até
mesmo outro fator relacionado ao desgaste do equipamento. A sua principal
característica consiste na ausência de controle prévio do estado do equipamento
ou componente a ser substituído, por exemplo, o manual de um equipamento
possui uma tarefa de manutenção preventiva sistemática descrita como a subs-
tituição de um determinado rolamento a cada 8.000 horas de utilização. Assim,
a cada intervalo de 8.000 horas, o item é substituído, sem uma análise prévia
do seu estado de conservação e de sua condição operacional, simplesmente, é
trocado por um novo. Aqui, não existe a máxima “roda mais um pouquinho!”.
A manutenção preventiva sistemática é muito vantajosa quando se conhece
a durabilidade de um componente, ou seja, o seu TMPF - Tempo Médio para
Falha, caso contrário, estaremos substituindo um componente antes da hora, ou
seja, um componente será substituído ainda em condições de uso, contribuindo
para o aumento do custo da manutenção.

25
Já a manutenção preventiva, baseada na condição, possui processo bem

diferente. Este tipo de manutenção preventiva tem como objetivo reduzir a quan-
tidade de paradas do equipamento durante a sua utilização, bem como utilizar
o máximo possível da vida útil de um componente. Essas ações privilegiam o
tempo de operação do equipamento, contribuindo para um maior faturamento
da empresa e um menor custo de manutenção.
A manutenção preventiva, baseada na condição, é definida pela norma
europeia EN13306 (2010) como um conjunto de ações de monitoramento do
funcionamento de um determinado item e/ou dos parâmetros significativos desse
funcionamento, integrando as ações daí decorrentes. Nesse caso, um componente

passa a ter um monitoramento de sua condição operacional durante toda a sua
vida útil, garantindo maior disponibilidade e confiabilidade ao processo e, con-
sequente, maior faturamento e menor custo de manutenção.
Manutenção Preditiva
A manutenção preditiva é definida pela norma ABNT (1994) como um conjunto

de ações condicionadas e efetuadas de acordo com previsões extrapoladas da aná-
lise e da avaliação de parâmetros significativos da degradação do bem. Trata-se
de uma atividade preventiva baseada na condição e que permite um maior con-
trole da vida útil dos equipamentos a partir da aplicação sistemática de técnicas
de análise e da utilização de meios de supervisão centralizados ou de amostragem.
O objetivo consiste em reduzir ao máximo a manutenção preventiva sistemática
e diminuir a manutenção corretiva, aumentando a disponibilidade da planta. É
considerada uma forma de manutenção inteligente, pois a intervenção só ocorre
quando realmente é necessário.
O Quadro 1 apresenta vários exemplos de técnicas de manutenção preditiva.
Análise de Vibração Ultrassom
Termografia Líquidos Penetrantes
Partículas Magnéticas
Boroscopia
Emissão Acústica
Raio X
Quadro 1 - Exemplos de Técnicas de Manutenção Preditiva
Fonte: o autor.

26 UNIDADE I
A manutenção preditiva é eficaz quando podem ser identificados parâmetros

mensuráveis que estão diretamente ligados aos sinais de falha, por exemplo, a
medição dos níveis de vibração, a análise da temperatura ou a análise do óleo
lubrificante quanto à oxidação.
Kardec e Nascif (2009) elencam as condições básicas para se adotar a manu-
tenção preditiva:
■ O equipamento, sistema ou instalação devem permitir algum tipo de
monitoramento ou medição.
■ A utilização deste tipo de manutenção deve ser justificada pelo equipa-
mento, sistema ou instalação em função dos custos envolvidos.
■ As falhas devem ser provenientes de causas que possam ser monitoradas
e cuja progressão possa ser acompanhada.
■ Seja estabelecido um programa de acompanhamento, análise e diagnós-
tico sistematizado.
A manutenção preditiva pode ser classificada em três fases distintas, de acordo
com Mirshawka (1991):
1. A detecção do defeito que se desenvolve.
2. O estabelecimento de um diagnóstico.
3. A análise da tendência.
A Detecção do Defeito que se Desenvolve
A detecção de um defeito é a primeira etapa da manutenção preditiva. Hoje, a

manutenção dispõe de modernos equipamentos capazes de identificar defeitos
em equipamentos e sistemas em operação, como: vibração de um rolamento;
temperatura em um painel elétrico; espessura da chapa de um vaso de pressão;
viscosidade de um óleo lubrificante.

27
O Estabelecimento de um diagnóstico
Após a detecção de um defeito a partir da aplicação de uma técnica preditiva, o

técnico responsável precisa estabelecer o diagnóstico do problema, incluindo a
origem e a gravidade do defeito constatado. É extremamente importante reali-
zar o diagnóstico com sucesso para que se possa programar o reparo.
A Análise da tendência
A análise do diagnóstico possibilitará ao responsável pela manutenção determi-

nar o tempo que ele dispõe até que a falha ocorra. A Figura 3 mostra a evolução
do defeito ao longo do tempo, também, comumente conhecido na manutenção
por intervalo P-F.
Início da
INTERVALO P-F
Condição
Falha
Falha
Potencial
Falha
A B C Funcional
D
Tempo
Figura 3 - Intervalo P-F
Fonte: adaptado de Gulati e Smith (2009).
Na figura, a zona A indica o início de uma falha, que pode ser por uma redu-
ção da lubrificação, uma falha humana, defeito no material ou qualquer outra
razão. Na zona B, temos uma evolução da falha ao longo do tempo. A partir do
ponto “Falha Potencial”, a equipe de manutenção precisa identificar os efeitos

28 UNIDADE I
que estão sendo gerados pela falha e, com isso, programar a solução para o pro-
blema, antes do término da zona C. Caso a falha não seja identificada, no final
da zona C, temos a ocorrência da Falha Funcional, que é quando o equipamento
tem a sua operação interrompida e não exerce mais a sua função requerida. A
zona D é caracterizada pelo equipamento fora de operação.
Para Gulati e Smith (2009), a melhor estratégia para procurar e encontrar
um defeito ou condição anormal, na zona B, é a utilização de tarefas baseadas
na condição, como a manutenção preditiva.
As principais vantagens da aplicação da manutenção preditiva são:
Evita a ocorrência de falhas, reduzindo a manutenção corretiva emergen-
cial, e evitando assim a interrupção da produção.
Possibilita um controle efetivo de peças sobressalentes, diminuindo os cus-
tos com estoques elevados.
Permite que a produção e a manutenção tenham conhecimento do estado
real dos equipamentos, a qualquer instante, permitindo a tomada de decisões
no momento certo.
Permite que as intervenções, independente do porte, sejam programadas.
Cria um histórico da planta, dos equipamentos e componentes.
Possibilita a tomada de decisão com base em dados e fatos concretos, e não
mais no famoso “achômetro”.
Aumenta o OEE (Eficiência Global do Equipamento).
Os principais tipos de manutenção preditiva são: análise de vibração, ter-
mografia, ultrassom, raio X, boroscopia, líquidos penetrantes e análise de óleo.
Análise de Vibração
A análise de vibração consiste em uma técnica preditiva destinada a detectar

falhas em componentes mecânicos móveis de um equipamento, sem a necessi-
dade de parada.
Kardec e Nascif (2009) afirmam que a maior ênfase de acompanhamento
da vibração está concentrada nos equipamentos rotativos, para os quais tanto a
metodologia de análise quanto os instrumentos e aparelhos, além de softwares
de apoio e sistemas especialistas, se encontram em um estágio bem avançado.

29
Toda máquina possui uma característica de vibração definida em função

dos seus componentes mecânicos e sua vibração está associada às frequências
características de seus componentes. Dessa forma, o equipamento é avaliado
em pontos acessíveis e a sua condição operacional passa a ser conhecida. Cabe
ao técnico definir a necessidade, ou não, de intervenção após uma medição e
análise de tendência. Cada componente possui uma característica própria de
vibração, possibilitando diagnosticar com exatidão qual é o problema que está
ocorrendo no equipamento.
Termografia
A termografia consiste em uma téc-

nica muito utilizada na indústria e de
grande importância para a manuten-
ção. A partir da radiação infravermelha
emitida por um corpo, a câmera ter-
mográfica realiza o registro gráfico
das temperaturas em diversos pontos,
como mostra a Figura 4.
A partir da inspeção é possível
identificar os componentes que apre-
sentam temperatura fora do normal, Figura 4 - Análise termográfica de um painel elétrico
podendo evoluir para uma falha, como

mostra a Figura 5.
Ultrassom
Trata-se de outra técnica muito utili-

zada no meio industrial. O ultrassom
tem seu funcionamento baseado nas leis
da física e detecta lacunas, trincas, poro-
sidades e espessura de paredes por meio
Figura 5 - Pontos de Aquecimento - Inspeção
da propagação de ondas sonoras de alta Termográfica

30 UNIDADE I
frequência em determinados mate-

riais sólidos. Kardec e Nascif (2009)
alertam para o cuidado com trincas
e outras descontinuidades do mate-
rial, pois podem comprometer a sua
utilização pretendida, podendo até
colocar vidas em risco. A Figura 6
mostra a análise de espessura de uma
tubulação industrial utilizando-se a
técnica de ultrassom.
Figura 6 - Medição de espessura por ultrassom
Fonte: Utmaax ([2018, on-line])1.
Raio X
Esta técnica consiste basicamente

na aplicação de radiações ionizantes
em determinada peça e as falhas são
determinadas por meio da absorção
diferenciada da radiação penetrante
pela peça que está sendo inspecio-
nada. A radiografia industrial é
amplamente utilizada na inspeção
de soldas, materiais fundidos e for-
jados. A Figura 7 mostra a análise de
uma determinada peça utilizando a Figura 7 - Inspeção de solda em tubulação por Raio X
radiografia.
Boroscopia
A boroscopia é uma técnica de inspeção em equipamentos industriais por meio

da utilização de uma câmera de videoscopia. Esta técnica também é ampla-
mente utilizada na indústria e permite visualizar possíveis falhas e danos na
parte interna de equipamentos.

31
Líquidos Penetrantes
O ensaio por líquido penetrante é utilizado para detectar descontinuidades em

superfícies abertas, tais como: trincas, poros, dobras etc., podendo ser aplicado
em todos os materiais sólidos e que não sejam porosos ou com superfície muito
grosseira. Kardec e Nascif (2009) alertam para o cuidado da aplicação dessa téc-
nica, que só pode ser aplicada para detectar trincas superficiais e porosidades.
Análise de Óleo
A análise de óleo consiste na submissão de uma amostra de óleo a diversos testes

laboratoriais. Os resultados levantam informações essenciais sobre as condições
do óleo, viscosidade, os níveis de contaminação e o desgaste dos componentes
do equipamento lubrificado pelo óleo. É uma técnica também utilizada na área
elétrica, na análise de óleos isolantes de equipamentos, como de transformado-
res. O quadro 2 mostra alguns ensaios físico químicos que podem ser realizados.
Quadro 2 - Análises físico químicas de óleos lubrificantes
ENSAIOS FÍSICOS-QUÍMICOS DE ÓLEOS LUBRIFICANTES

Padrão Ensaio Finalidade
Padronização de produção e estando de oxida-
ASTM D 1500 Cor
ção do óleo lubrificante
ASTM D 445 Propriedade mais importante do óleo lubrifican-
(Saybolt Viscosidade te, definida como a resistência ao escoamento
Universal) apresentado pelos fluidos
ASTM D 2270 Índice de Viscosidade Variação da biscosidade com a temperatura
Determinação da mais baixa temperatura na
qual uma amostra de óleo desprende vapo-
res, ao ser aquecida, em proporção suficiente
ASTM D 92 para formar uma mistura inflamável com o ar e
Ponto de Fulgor
(Open Cup) provocar um “flash” ou se aorixunar uma chama
padrão definida no ensaio
Grau de acidez da reserva alcalina do óleo
lubrificante
ASTM D 644 Índice de Acidez (TAN) Grau de acidez do óleo lubrificante
Índice de Basicidade Determinação da reserva alvalina do óleo lubri-
ASTM D 4793
(TBM) ficante

32 UNIDADE I
Característia de um óleo separar-se da água

ASTM D 2711 Demulsibilidade
rapidamente
Característica de se misturar co ma água, neces-
ASTM D 1401 Emulsibilidade
sária em certos tipos de óleo
ASTM D 482 Cinzas Materiais não-combustíveis presentes no óleo
Estabilidade da espuma formada sob condições
ASTM D 892 Espuma
de aeração
Resíduos de Carbono
Resíduo obtido quando da evaporação lenta
ASTM D 189 (Conrand Residue Car-
sem a presença de ar em condições definidas
bon Test)
Fonte: Kardec e Nascif (2009, p. 293).
MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
A manutenção autônoma tem origem na metodologia TPM - Total Productive

Maintenance, e tem por objetivo unir forças da manutenção e da produção na busca
por um objetivo comum: melhorar os resultados, eliminar falhas, acidentes e defeitos.
O papel da manutenção autônoma é desenvolver nos operadores um senso
crítico de cuidado com os equipamentos, capacitando-os para realizarem tarefas
básicas, como limpeza, reaperto e lubrificação, também inspeções com o objetivo
de detectar possíveis problemas nos equipamentos. A manutenção autônoma é
implementada em sete passos:
■ Passo 1: limpeza inicial.
■ Passo 2: eliminação de fontes de sujeira e locais de difícil acesso.
■ Passo 3: definição dos padrões provisórios de limpeza e lubrificação.
■ Passo 4: inspeção geral.
■ Passo 5: inspeção autônoma.
■ Passo 6: padronização da organização e ordem.
■ Passo 7: consolidação da manutenção autônoma.
■ Este assunto será aprofundado na Unidade 5.

33
ENGENHARIA DA MANUTENÇÃO
A engenharia da manutenção é o ramo da engenharia voltado para a otimização

dos equipamentos, processos e custos, de modo a atingir um outro patamar de
confiabilidade, disponibilidade e manutenibilidade dos equipamentos.
Tem como objetivo deixar de ficar consertando continuamente os equipamen-
tos para procurar as causas básicas das falhas, modificar situações responsáveis
pelo baixo desempenho, deixar de conviver com problemas crônicos e focar na
manutenibilidade. Viana (2002) complementa afirmando que o objetivo da enge-
nharia da manutenção é de promover o progresso tecnológico da Manutenção,

por meio da aplicação de conhecimentos científicos e empíricos na solução de
problemas encontrados em processos e equipamentos, buscando a melhoria da
manutenibilidade dos equipamentos, maior produtividade e eliminação de ris-
cos em segurança do trabalho e danos ao meio ambiente.
As principais atribuições da engenharia da manutenção, de acordo com
Kardec e Nascif (2009), são:
■ Aumentar a confiabilidade.
■ Aumentar a disponibilidade.
■ Melhorar a manutenibilidade.
■ Aumentar a segurança.
■ Eliminar problemas crônicos.
■ Solucionar problemas tecnológicos.
■ Melhorar a capacitação do pessoal.
■ Gerir materiais e sobressalentes.
■ Participar de novos projetos, fazendo interface com a engenharia.
■ Dar suporte à execução.
■ Conduzir análises de falhas e estudos de melhoria.
■ Elaborar planos de manutenção e de inspeção, fazendo a sua análise crítica.
■ Monitorar os indicadores de desempenho da manutenção.
■ Zelar pela documentação técnica.

34 UNIDADE I
O potencial de ganho está na busca constante de desenvolvimento e implemen-

tação de soluções na intenção de aumentar a disponibilidade e a confiabilidade
dos equipamentos e reduzir os custos de manutenção. A engenharia da manu-
tenção deve estar focada na consolidação das rotinas de manutenção e também
na implementação de melhorias, segundo Kardec e Nascif (2009).
A Figura 8 mostra os ganhos que podem ser obtidos com a engenharia da
manutenção.
Resultados
ENGENHARIA
CORRETIVA PREVENTIVA PREDITIVA DE
Disponibilidade, Confiabilidade
MANUTENÇÃO
Segurança, Meio Ambiente
Custos
Tipo de Manutenção
EVOLUÇÃO
Figura 8 - Ganhos com a Engenharia da Manutenção

Fonte: Kardec e Nascif (2009).
Com tantas estratégias de manutenção, por que ainda temos um índice de

manutenção corretiva tão elevado no Brasil?

35
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade, introduzimos os conceitos de manutenção e

vimos como se deu a evolução da manutenção ao longo dos anos. Hoje, falamos
muito em inovação e, por esse motivo, vale ressaltar a importância da inovação
nos processos de manutenção. A manutenção surgiu com o objetivo de man-
ter as máquinas e equipamentos, mas com o passar do tempo, evoluiu e inovou,
sempre buscando novas ferramentas e metodologias com o objetivo de evitar as
falhas e garantir os equipamentos disponíveis e confiáveis para a produção por
um maior período de tempo.

Também, entendemos as principais terminologias associadas à gestão da
manutenção. Isso é importante para que possamos falar a mesma língua quando,
por exemplo, estivermos dialogando com pessoas de diferentes empresas, porém
da área de manutenção.
Por fim, abordamos os tipos de manutenção mais comumente utilizados nas
empresas, mostrando as diferenças entre cada uma e como sua aplicação pode
contribuir para uma gestão com resultados na manutenção.
Esperamos que, ao fim desta unidade, você tenha percebido a importância da
manutenção para todas as organizações. A manutenção não pode ser vista ape-
nas como um centro de custo, pelo contrário, deve ser uma área de inteligência
na empresa, que possa agregar valor ao processo, aumentando a disponibilidade
dos equipamentos e, consequentemente, o faturamento e os lucros.
Na próxima unidade, iremos abordar o fator humano na manutenção.
Entraremos em detalhes nos papéis e responsabilidades de cada função dentro
da manutenção. Você verá que manutenção não é somente a utilização de fer-
ramentas e procedimentos, mas também uma sinergia entre pessoas de várias
áreas. Até lá!
Considerações Finais
36
1. A Manutenção tem por objetivo manter os equipamentos em condições nas

quais possam operar de forma segura e confiável. A Manutenção pode ser de-
finida como:
a) A recolocação de um equipamento, após uma falha, em um estado no qual
possa desempenhar uma tarefa dentro de um contexto industrial.
b) Conjunto de ações para assegurar o bom funcionamento das máquinas e
instalações, garantindo o rendimento proposto ao equipamento.
c) Combinação de ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervi-
são, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa
desempenhar uma função requerida.
d) Combinação de todas as ações técnicas, administrativas e de gestão, du-
rante o ciclo de vida de um bem, destinadas a mantê-lo ou repô-lo em um
estado em que pode desempenhar a função requerida.
e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
2. Manter os equipamentos consiste em um processo em constante evolução e
com a implementação de técnicas inovadoras ao longo do tempo. Leia as afir-
mações a seguir:
I. A manutenção passou, ao longo do tempo, por várias gerações. Atualmente
estamos na terceira geração.
II. A primeira geração da manutenção tem foco na manutenção corretiva, ou
seja, conserto após a falha.
III. A terceira geração está totalmente apoiada no conceito de manutenção
preventiva, não levando em consideração outros pontos, como custos, qua-
lidade e meio ambiente.
IV. A quarta geração da manutenção consiste em uma extensão da terceira ge-
ração, agregando pontos importantes, como gestão de riscos, confiabilida-
de humana, acuracidade e novos métodos preditivos.
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas:
a) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
b) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.
c) Somente a afirmativa IV está correta.
d) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
37
3. Buscar as causas dos problemas e otimizar a operação e a manutenção dos

equipamentos é parte das atividades da manutenção. Assinale verdadeiro (V)
ou falso (F):
( ) A Engenharia da Manutenção tem como foco fabricar novos equipamentos.
( ) A Engenharia da Manutenção promove a otimização de equipamentos,
processos e custos associados.
( ) Um dos objetivos da Engenharia da Manutenção é buscar a causa raiz dos
problemas, além de eliminar problemas crônicos.
( ) A Engenharia da Manutenção não pode ser aplicada a processos industriais
que possuam tarefas mais simples de manutenção.
A sequência correta para a resposta da questão é:
a) V, F, F e V.
b) V, V, F e F.
c) F, F, V e V.
d) V, F, V e F.
e) F, V, V e F.
4. As estratégias de manutenção são aplicadas de forma a se ter o cuidado mais
adequado com o equipamento, e de acordo com a sua importância no pro-
cesso industrial. Associe as definições da primeira coluna com as alternativas
a seguir:
(A) Manutenção Corretiva.
(B) Manutenção Preventiva.
(C) Manutenção Preditiva.
(D) Manutenção Autônoma.
( ) Manutenção realizada pelo próprio operador da máquina.
( ) Manutenção realizada com base em parâmetros mensuráveis.
( ) Manutenção realizada após a ocorrência de uma falha.
( ) Manutenção realizada em intervalos de tempo pré-determinados.
5. Explique o significado do intervalo P-F e qual a sua importância para as ativi-
dades da manutenção.
38
A Manutenção no coração de qualquer empresa industrial

O diretor comercial de uma empresa queixa-se de atrasos de entrega pontuais ou re-
gulares. É frequentemente colocado em cheque perante o serviço de clientes da sua
empresa. Os clientes reclamam e os vendedores inquietam-se. Comunica o problema
ao diretor industrial e reclama-lhe uma correção imediata sem a qual os objetivos de
venda correm o risco de não serem atingidos e os clientes podem ser tentados pela
concorrência.
O diretor industrial indaga a causa profunda dos atrasos. É difícil descobrir a causa ou
as causas. Seja como for, é necessário encontrar uma solução para o problema. Decide
atacar desde logo os sintomas: “aumentar os estoques de produção acabados” e “enviar
encomendas expresso quando for necessário”.
O diretor financeiro comunica um descontrole dos custos logísticos e da necessidade
de um fundo de maneio. O aumento dos estoques de produtos acabados absorve
muito capital.
O diretor industrial, não podendo intervir diretamente nestas áreas, sob pena de re-
gressar à situação inicial, tenta compensar estes aumentos de custos com reduções de
outros custos. “Vamos comprimir os nossos custos industriais: os da manutenção e da
produção”. “Vamos impor orçamentos mais apertados e proibir qualquer desvio”. “Para
compensar os aumentos de estoques de produtos acabados, vamos impor uma redução
drástica dos estoques de manutenção”.
No mês seguinte, as despesas de manutenção já diminuíram e os estoques de manuten-
ção reduzidos de forma mais ou menos significativa (ainda que algumas pessoas conti-
nuem a não compreender “porque é que aquele motor estratégico estava em estoque
há seis anos foi enviado para a sucata”). Mas os problemas do serviço ao cliente e da
perda de volume de vendas subsistem! Pior! Agravaram-se!
A melhoria obtida é uma melhoria que responde a objetivos a curto prazo e põe real-
mente em perigo o desenvolvimento sustentável da empresa. Em princípio, teria sido
preferível tratar o problema em uma outra perspectiva, começando por um aumento
na confiabilidade dos processos de produção, por meio de uma manutenção verdadei-
ramente eficaz e pertinente. Os resultados obtidos teriam seguradamente ultrapassado
em grande medida os anteriores.
O ensinamento deste exemplo é que “atingir a excelência na manutenção permite, natu-
ralmente, diminuir os custos de manutenção, mas, sobretudo, a toda a empresa, alcan-
çar a excelência”. A manutenção não é um processo menor da empresa, mas antes um
processo essencial.
Fonte: Cuignet (2006).
MATERIAL COMPLEMENTAR
Técnicas de Manutenção Preditiva

Nepomuceno, L. X.
Editora: Blucher
Sinopse: inicialmente, o presente trabalho deveria ser uma segunda
edição do livro Procedimentos Técnicos de Manutenção Preditiva em
Instalações Industriais. Como este livro foi utilizado em vários cursos
de extensão, reciclagem e mesmo treinamento de interessados em
problemas de Manutenção, foi decidido elaborar um outro livro,
totalmente diverso do original, embora baseado nos mesmos motivos.
Foram feitas várias modificações e ampliações, como: a) Acrescentado
capítulo sobre alguns conceitos básicos, assim como os métodos
de investigação da ocorrência dos diferentes tipos de falhas. b)
Ampliação da descrição dos processos de medição dos parâmetros de
interesse à Manutenção. c) Acrescentado um capítulo sobre Vibrações
Mecânicas e Movimento Ondulatório, visando os fundamentos que
interessam aos envolvidos com a Manutenção. d) Acrescentado um
capítulo sobre o processamento e análise dos sinais de interesse
à Manutenção, incluindo ideias básicas da análise pelas Séries de
Fourier, e) Acrescido um capítulo descrevendo e apresentando vários estudos sobre a elaboração
de diagnóstico de falhas através do espectro das vibrações, com o seu acompanhamento a partir
de um dado instante até o momento adequado à intervenção. f ) Ampliado o capítulo referente à
limpeza ultrassônica, incluindo descrição do novo processo de desobstrução de tubulações. g) Os
ensaios não-destrutivos, assim como a medida e controle da pressão e temperatura e a análise dos
lubrificantes são apresentados por especialistas que possuem longos anos de experiência prática.
h) Foi introduzido um capítulo referente aos ensaios não destrutivos não-convencionais. É fornecida
uma ideia do cálculo da vida útil residual de componentes que apresentam descontinuidades.
Material Complementar
REFERÊNCIAS
ABNT - Associação Brasileiras de Normas Tecnicas. NBR 5462: Confiabilidade de

mantenabilidade. Rio de Janeiro: ABNT, 1994.
CABRAL, J. P. S. Organização e Gestão da Manutenção - Dos conceitos à prática.
Lisboa: Lidel Edições Técnicas, 2006.
CUIGNET, R. Gestão da Manutenção. Lisboa: Lidel Edições Técnicas, 2006.
EN - European Committee for Standardization. BS EN: 13306:2010: Maintenance -
Maintenance terminology. Union European, 2010.
GULATI, R.; SMITH, R. Maintenance and Reliability Best Practices. New York: Indus-
trial Press, 2009.
MIRSHAWKA, V. Manutenção preditiva: caminho para zero defeitos. São Paulo:
Makron, McGraw-Hill, 1991.
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 3 ed. Rio de Janeiro: Qua-
litymark, 2009.
MORTELARI, D.; SIQUEIRA, K.; PIZZATI, N. O RCM na quarta geração da manuten-
ção de ativos. São Paulo: RG Editores, 2011.
PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção - Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora
Ciência Moderna Ltda., 2009.
VIANA, H. R. G. PCM: Planejamento e Controle da Manutenção. Rio de Janeiro: Qua-
litymark, 2002.
Rerência On-Line
1
Em: <http://www.utmaax.com.br/imagens/informacoes/ultrassom-convencional-
-industrial-01.jpg>. Acesso em: 27 ago. 2018.
41
GABARITO
1. Alternativa E
2. Alternativa B
3. Alternativa D
4. D, C, A, B
5. O intervalo P-F consiste no tempo decorrido entre a detecção de uma falha po-
tencial (P) e a ocorrência de uma falha funcional (F). Este intervalo é importante
para que a manutenção possa se programar e corrigir a falha potencial, evitan-
do-se assim a falha funcional com a possível parada do equipamento e até do
processo.
O FATOR HUMANO NA
II
UNIDADE
■ Entender como as pessoas interagem na manutenção.
■ Entender os papéis e responsabilidades das pessoas na manutenção.
■ Compreender as causas de insucesso na manutenção.
■ Aprender a aumentar a produtividade da manutenção.
Plano de Estudo
■ As Pessoas e a Manutenção
■ O Fator Humano na Manutenção
■ Papéis e Responsabilidades na Manutenção
■ Insucesso e Perdas de Produtividade na Manutenção
45
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), na Unidade I, abordamos os primeiros conceitos relacionados

à manutenção, bem como a sua evolução, que ocorreu a partir da necessidade
de reparar um equipamento em falha, passando também pela fase de aplica-
ção de novas técnicas com o objetivo de eliminar a ocorrência de falhas e, por
último, pela busca da otimização dos equipamentos. Em todas estas etapas, o ser
humano foi protagonista, o que nos leva, após entendermos os conceitos bási-
cos da manutenção, as terminologias e os tipos e estratégias, a buscarmos mais
informações a respeito da influência das pessoas na manutenção.

O fator humano é essencial para o atingimento dos resultados nas mais diver-
sas áreas, e na manutenção não é diferente, uma vez que as pessoas se relacionam
entre si e entre os departamentos. Operação e manutenção precisam trabalhar
de forma alinhada e em cooperação na busca pelos mesmos objetivos.
Nesta unidade, você entenderá a importância das pessoas nos processos
relacionados à manutenção, além de fatores importantes para um gestor de manu-
tenção, como liderança, resiliência e capacidade de adaptação. As pessoas estão
constantemente em busca de conhecimentos e aprimoramento de suas ações e
é, também, papel do gestor da manutenção cuidar do desenvolvimento das equi-
pes, seja este técnico ou comportamental.
Em seguida, abordaremos os papéis e responsabilidades das principais pes-
soas envolvidas na manutenção, dos quais os resultados dependem diretamente.
A definição de papéis e responsabilidades é importante para evitar dúvidas, con-
flitos e contribuir para que as atribuições de cada indivíduo sejam conhecidas,
bem como o seu papel e importância para o processo.
Por último, abordaremos as causas de insucesso e de perda de produtividade
na gestão da manutenção. É importante entender o que leva a manutenção a ter
um baixo desempenho e, assim, montar uma estratégia para o desenvolvimento
de equipes de alto desempenho. Vamos em frente. Bons estudos!
Introdução
46 UNIDADE II
AS PESSOAS E A MANUTENÇÃO
A palavra manutenção nos induz a pensar em ferramentas, técnicas, metodologias

e equipamentos, e acabamos nos esquecendo de um item de extrema importân-
cia para o sucesso deste processo, o fator humano.
De acordo com Pinto (2013), a manutenção é uma atividade que muito
depende das pessoas que a executam e das pessoas que a planejam. Por este
motivo, a manutenção deve estar integrada no organograma da empresa, deve
fazer parte da sua cadeia de valor, deve ter um número adequado de colaborado-
res e uma gestão adequada à extensão e complexidade do trabalho a desenvolver.
A capacitação de todos os colaboradores de uma empresa é um trabalho muito
importante para o crescimento não só das pessoas, mas também das organizações.
Gerir uma equipe de manutenção é um trabalho árduo, que exige conhe-
cimento, disciplina e liderança, visto as diversidades que encontramos na
manutenção: níveis de conhecimento diferentes; interação das pessoas da manu-
tenção com outros setores, como a produção; nem sempre as regras e princípios
da manutenção estão claros para todos, incluindo o gestor; falta de atribuição
de tempos para as tarefas; nem sempre as tarefas são repetitivas, uma vez que
os equipamentos apresentam muitos componentes e diversos modos de falha.

47
Você já ouviu falar em “equipes de alta performance”?
PESSOAS DA MANUTENÇÃO
As pessoas da manutenção, de acordo com Pinto (2013), podem ter como prove-
niência cursos técnicos, profissionalizantes e até de diversos ramos da engenharia.

Trata-se de uma formação e experiência profissional muito diversificada. Um téc-
nico de manutenção deverá ser um autodidata com forte senso crítico e grande
capacidade para discernir entre o trivial e o importante. Os processos e seus equi-
pamentos evoluem muito rápido, e essa evolução tecnológica exige do profissional
de manutenção constante aprendizado e atualização de técnicas e conhecimentos.
Para um bom andamento das atividades de manutenção, cada grupo ou
equipe deve estar associado a um responsável que realize a coordenação das ati-
vidades, conforme definido a seguir, por Pinto (2013, p. 201):
■ Atribuir as ordens de serviço aos elementos de cada equipe de acordo
com a sua disponibilidade e qualificação.
■ Assegurar que os trabalhos são executados nas condições e nos tempos
previstos.
■ Assegurar a qualidade do trabalho executado.
■ Identificar e procurar remover obstáculos à boa execução das ordens de
serviço.
■ Promover o aperfeiçoamento profissional e a formação de seus
colaboradores.
De um modo geral, Pinto (2013, p. 201) afirma que o responsável pelo departa-
mento de manutenção deverá possuir as seguintes qualidades:
■ Ter formação técnica e pessoal adequada às atividades de liderança e de
gestão.
As Pessoas e a Manutenção
48 UNIDADE II
■ Estar sempre informado sobre o que se passa na empresa, sobre a evolu-

ção tecnológica e as tendências de gestão e liderança de pessoas.
■ Concentrar-se no essencial, evitar a dispersão, saber dizer não ao trivial.
■ Ter sentido político, nas relações com outros departamentos.
■ Saber escolher o momento para intervir.
A satisfação no trabalho depende de fatores associados às necessidades supe-

riores e que se encontram, geralmente, no conteúdo do trabalho. Esses fatores
incluem o reconhecimento, o trabalho a executar, a responsabilidade, a realização
e o avanço tecnológico. A insatisfação no trabalho depende de fatores associados
às necessidades básicas e que se encontram, geralmente, no ambiente de traba-
lho. Esses fatores incluem a política da empresa, a supervisão, as condições de
trabalho, a remuneração e as relações de trabalho.’
Stevenson (2002) afirma que não se deve racionalizar o trabalho para se
aumentar a eficiência das equipes, e sim enriquecê-lo de modo a produzir uma
motivação real.
LIDERANÇA NA MANUTENÇÃO
A liderança está relacionada com a capacidade de um indivíduo de atrair segui-

dores, influenciando de forma positiva o seu comportamento, gerando motivação
e, por consequência, ótimos resultados. Pereira (2009) acredita não existir um
líder ideal, mas um perfil mais adequado às pessoas que se lidera, e de acordo
com a cultura da empresa.
O gestor de manutenção precisa passar da viabilização do possível para a
viabilização do impossível, sempre buscando direcionar a equipe para novos
desafios, estimulando-a de forma contínua. Os desafios do gestor da manuten-
ção são imensos e dobrados: diagnosticar rápido um problema e a sua solução
(em uma manutenção corretiva) ou definir tarefas para evitar que a máquina ou
equipamento tenha uma falha.
O líder é caracterizado por um profissional que faz acontecer, tem compe-
tência para decidir e para negociar as necessidades assegurando a realização das

49
ações no tempo e no espaço. Essa negociação, geralmente, envolve o pessoal da

produção, uma vez que é papel da manutenção colaborar para o equilíbrio entre
o risco e a recompensa, além do foco em antecipação e prevenção das falhas,
falhas estas que podem estar relacionadas à segurança, ao meio ambiente e, na
maioria dos casos, à produção.
Para um bom líder de manutenção, Zen (2004, p. 32) afirma que “o passado
é para se meditar e não para se reproduzir”. Assim, busca-se aplicar no dia a dia
da manutenção o princípio da melhoria contínua.
É importante ressaltar que não existe um líder ideal. Pereira (2009) afirma
que o líder deve possuir um perfil mais adequado às pessoas que lidera, sem
deixar de lado a cultura da empresa. O líder de manutenção precisa ser flexível,
sabendo se reportar à alta direção de uma organização e ao mesmo tempo à fun-
ção mais simples, mas não menos importante, da organização. E, além destes, o
líder de manutenção também se depara com líderes de outros departamentos,
uma vez que todas as áreas de uma empresa demandam manutenção, ele pre-
cisa saber lidar muito bem com essa situação, buscando atender a todos os seus
clientes internos, evitando conflitos e fazendo negociações.
Armstrong (2011, p. 25) ressalta a necessidade de se fazer uma distinção
entre gestão e liderança:
■ A preocupação da gestão é alcançar resultados a partir da obtenção,
destinação, aplicação e controle de todos os recursos necessários (pes-
soas, dinheiro, infraestrutura, instalações, equipamentos, informações
e conhecimentos).
■ A liderança já tem seu objetivo nas pessoas. É um processo de desenvol-
vimento e comunicação de uma visão de futuro, que envolve e motiva as
pessoas.
O que realmente motiva as pessoas?
As Pessoas e a Manutenção
50 UNIDADE II
O FATOR HUMANO NA MANUTENÇÃO
Alguns pontos são extremamente importantes quando o assunto é o fator humano

na manutenção, como: a criatividade, a comunicação, a tecnologia e a resiliên-
cia. Falaremos de cada um deles na sequência.
CRIATIVIDADE NA MANUTENÇÃO
Ser criativo é essencial nos dias atuais, principalmente para as equipes de manu-
tenção, que precisam acompanhar a velocidade dos eventos sociais, políticos,
econômicos e culturais, não podendo deixar de lado o foco no futuro e o avanço
acelerado da tecnologia.
É preciso estimular a capacidade criativa das equipes, pois só assim é possível
gerar processos de mudança nas organizações, no comportamento dos profissio-
nais, além de facilitar uma consequente quebra de paradigmas. Vale lembrar que:
■ O homem de manutenção do passado se sentia realizado quando reali-
zava um bom reparo.
■ O homem de manutenção do presente se sente realizado quando evita a
ocorrência de falhas.
■ O homem de manutenção do futuro se sentirá bem ao conseguir extrair
do equipamento/planta a sua melhor performance (KARDEC E NASCIF,
2009).

51
A criatividade é uma capacidade humana incrível na superação dos obstáculos

encontrados no dia a dia.
COMUNICAÇÃO NA MANUTENÇÃO
Comunicação é uma palavra derivada do termo latino communicare, que signi-

fica “partilhar, tornar comum”. Por meio da comunicação, os seres humanos e
os animais partilham diferentes informações entre si, tornando o ato de comu-
nicar uma atividade essencial para a vida em sociedade.

Na manutenção não é diferente, há uma grande necessidade de troca de infor-
mações, sejam estas referentes aos equipamentos, ao uso das ferramentas, a um
procedimento específico de reparo ou manutenção preventiva, e até para o correto
nivelamento técnico da equipe. A interação entre produção e manutenção também
precisa ter uma comunicação clara e assertiva, para que os serviços preventivos
sejam realizados e a necessidade de ações corretivas cheguem até a manutenção.
Existem diversas formas de comunicação na manutenção, sejam elas diretas
ou indiretas. Saber interpretar um desenho ou diagrama, entender as etapas de
um plano de manutenção e até mesmo identificar os componentes e ferramentas
necessários para a realização de uma boa manutenção fazem parte da comuni-
cação indireta. Relatar um fato, ouvir a reclamação de um operador quanto ao
desempenho de uma máquina, discutir com o supervisor/gerente uma possível
melhoria em um processo ou equipamento fazem parte da comunicação direta.
Infelizmente não é raro encontrarmos problemas relacionados à comuni-
cação nas organizações, sejam eles relacionados à falta de divulgação de um
procedimento, um recado que deixou de ser dado, um e-mail que não chegou
ao destinatário correto, um sobressalente que não foi reservado no almoxarifado
para a manutenção preventiva a ser realizada na próxima semana, ou a falta de
informações nas ordens de serviço referentes às tarefas executadas.
Podemos pensar o departamento de PCM (Planejamento e Controle da
Manutenção) como sendo um “processador de informações”, sejam essas pro-
venientes dos manuais e planos de manutenção dos equipamentos, das falhas
ocorridas, ou das dificuldades enfrentadas pela manutenção. O resultado de
O Fator Humano na Manutenção

52 UNIDADE II
todo esse processamento é a melhoria contínua dos processos de manutenção,

que devem repercutir no aumento da produtividade, da segurança e da redução
dos custos, trazendo mais competitividade para a organização. A comunicação
é fundamental para o sucesso desse processo.
Complementando o que já foi apresentado, Zen (2004) observa que o pro-
fissional da manutenção deve aprender a conviver com a incerteza, dessa forma,
estará sempre em busca de informação e conhecimento, possibilitando uma evo-
lução constante da comunicação dentro da organização.
AVANÇO DA TECNOLOGIA NA MANUTENÇÃO
O nosso mundo se torna mais tecnológico a cada dia que passa. Zen (2004) res-
salta que é necessário que o profissional da manutenção tenha habilidades para
entender o significado das mudanças tecnológicas, uma vez que este tem impacto
direto em diversas áreas, como finanças, marketing, recursos humanos, produ-
ção e é claro, na manutenção.
É incrível a velocidade com que a tecnologia evolui. Já estamos vivenciando
a era dos carros elétricos e autônomos, da impressora 3D, da evolução da inte-
ligência artificial. O mundo encontra-se em constante evolução tecnológica.
Passamos por várias revoluções, quebras de paradigmas e novos conceitos. A
primeira revolução industrial foi marcada pela invenção da máquina a vapor, já a
segunda pela utilização de motores a combustão, energia elétrica e o foco na produ-
ção, com o modelo de produção da Ford. A terceira revolução veio com o advento
do desenvolvimento da eletrônica, com a utilização de controladores lógicos pro-
gramáveis (CLP) no chão de fábrica e sistemas de auxílio à produção, como PIMS
(Plant Information Management System) e MES (Manufacturing Execution System).
Atualmente, se ouve com certa frequência o termo Indústria 4.0, símbolo da
quarta revolução industrial. E o que a Indústria 4.0 traz de novo? Simples, muita
tecnologia aplicada aos processos industriais. A internet, que já faz parte do nosso
dia a dia, passa a fazer parte do chão de fábrica, chegando aos processos, rece-
bendo sinal de sensores instalados nos equipamentos e auxiliando os gestores
na tomada de decisão em tempo real. A manutenção passa ser direcionada pela

53
baixa pressão detectada por um determinado sensor, não mais pela manutenção
corretiva oriunda da falha no equipamento por baixa pressão de óleo, com a con-
sequente parada total de toda planta. A inteligência artificial passa a fazer parte do
dia a dia dos processos, dando mais fluidez ao trabalho, tornando algumas tarefas
automatizadas, gerindo melhor o tempo e melhorando os processos de produção.
O profissional da manutenção precisa conviver com mudanças mais velozes,
mas, sobretudo, deve estar preparado para lidar com elas de forma mais consis-
tente e assertiva.
Um estudo da Confederação Nacional da Indústria aborda as principais tec-

nologias por trás da indústria 4,0 no Brasil, sua interação na cadeia de va-
lor e os impactos esperados com a sua utilização. Para saber mais, acesse o
link: <http://www.pedbrasil.org.br/ped/artigos/079F8BA3E7E5281B.0%20
no%20Brasil.pdf>.
Fonte: o autor.
RESILIÊNCIA NA MANUTENÇÃO
Resiliência é um termo denominado pela física para designar uma propriedade

que alguns corpos apresentam ao retornar à forma original após terem sido sub-
metidos a uma deformação elástica. Apesar de ser uma definição da física, ela pode
ser utilizada de forma análoga para o ser humano. Assim, a resiliência humana é
a capacidade de o indivíduo lidar com problemas, adaptar-se a mudanças, supe-
rar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas − choque, estresse, algum
tipo de evento traumático etc. − sem entrar em surto psicológico, emocional ou
físico, por encontrar soluções estratégicas para enfrentar e superar as adversidades.
Nas organizações, a resiliência pode ser vista como uma tomada de deci-
são quando alguém se depara com um contexto entre a tensão do ambiente e a
vontade de vencer. Essas decisões propiciam forças estratégicas na pessoa para
enfrentar a adversidade.
O Fator Humano na Manutenção

54 UNIDADE II
Para que o profissional da manutenção tenha sucesso em sua carreira, pre-

cisa desenvolver a habilidade da resiliência, pois todos os dias surgem problemas,
obstáculos, mudanças e a pressão pelo atingimento dos resultados é constante, ou
seja, a dificuldade faz parte do dia a dia da manutenção e a resiliência é uma habi-
lidade que o gestor precisa desenvolver para ter sucesso nesse ramo de atuação.
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA MANUTENÇÃO
É importante definir com clareza os papéis e responsabilidades dos persona-

gens que atuam todos os dias nos processos de manutenção. Os principais são:
gerente de manutenção, supervisor de manutenção, planejador de manutenção,
programador de manutenção e manutentor.
GERENTE DE MANUTENÇÃO
O gerente de manutenção tem por responsabilidade conduzir a manutenção no

todo, devendo acompanhar os principais eventos diários da manutenção, cuidar
do fator humano e, principalmente, pensar a respeito do amanhã da manuten-
ção. Também, é papel do gerente de manutenção:
■ Tomar decisões orientadas no sentido de atingir as metas definidas pela
alta direção.
■ Eliminar anomalias crônicas, atuando nas suas causas fundamentais.
■ Dar suporte e direcionamento para a supervisão de manutenção para a
melhoria dos processos e resultados.
■ Saber promover, contratar e recolocar recursos humanos, uma vez que
suas decisões serão de grande impacto no resultado.

55
■ Delegar tarefas.
■ Possuir papel preponderante no processo.
■ Direcionar de forma produtiva os recursos humanos e materiais.
Você consegue pensar como seria a manutenção de uma grande organiza-

ção sem uma gerência de manutenção?
SUPERVISOR DE MANUTENÇÃO
O supervisor de manutenção é uma peça chave para o processo de manuten-

ção, coordenando e orientando as equipes no dia a dia. Também, deve verificar
se a função manutenção está cumprindo os procedimentos operacionais padrão
(com segurança e qualidade), se está promovendo as melhorias necessárias na
manutenção, se os planos de manutenção estão sendo executados e se todas as
informações pertinentes ao processo de manutenção estão sendo geradas e regis-
tradas, para decisões e ações futuras.
Papéis e Responsabilidades na Manutenção

56 UNIDADE II
Faz parte do papel do supervisor de manutenção:

■ Administrar conflitos internos (manutenção) e também com a produção.
■ Saber conduzir negociações e também reuniões.
■ Conhecer a legislação de trabalho.
■ Saber administrar contratos.
■ Promover melhorias nos processos de manutenção, podendo utilizar fer-
ramentas como 5S, TPM, RCM, Kaizen.
■ Realizar análises sistemáticas de falhas.
PLANEJADOR DE MANUTENÇÃO
O planejamento de manutenção busca definir as estratégias de manutenção ide-

ais para cada tipo de equipamento de um processo industrial, sempre pensando
na manutenção a médio e longo prazo.
O papel principal do planejador é questionar a conformidade do sistema de
gestão da manutenção, mensurando a eficiência da manutenção, analisando o
desempenho do sistema, planejando as necessidades de recursos e analisando
os custos envolvidos nas tarefas de manutenção.
Dentre as suas principais responsabilidades, destacam-se:
■ O gerenciamento dos planos de manutenção.
■ A coordenação e tratamento de inspeções.
■ A coordenação de materiais e demais recursos necessários para a
manutenção.
■ O gerenciamento dos cadastros de manutenção.
PROGRAMADOR DE MANUTENÇÃO
O programador de manutenção é responsável pelo dia a dia da manutenção.

Suas principais tarefas são:

57
■ Acompanhar diariamente a disponibilidade e a utilização dos recursos

humanos da manutenção.
■ Programar serviços de manutenção, definindo os executantes e a data
da realização.
■ Utilizar critérios para priorização de serviços emergenciais.
■ Realizar a programação de paradas de manutenção.
■ Manter atualizados os indicadores da manutenção.
O perfil para o programador de manutenção deve incluir: senso de orga-

nização, responsabilidade, iniciativa e principalmente, formação técnica ou
experiência mínima em áreas de manutenção, produção ou qualidade. A
empresa estará fadada ao insucesso caso opte por uma pessoa que não en-
tenda a importância desta atividade.
MANUTENTOR
Os manutentores (mecânicos, eletricistas, instrumentistas, lubrificadores, tor-

neiros mecânicos etc.) são os responsáveis diretos por executar as atividades de
manutenção, com segurança e atendimento às boas práticas de fabricação. Devem
dominar o conhecimento dos processos e equipamentos, possuir educação for-
mal técnica, conhecimentos em informática, atitudes proativas, organização e
espírito de equipe.
Todas as pessoas envolvidas com a manutenção precisam estar atentas às
normas de segurança, respeitando-as e trabalhando como agentes de mudança,
sendo exemplo para outras pessoas e departamentos.
Papéis e Responsabilidades na Manutenção

58 UNIDADE II
Competência Técnica (Conhecimento e Habilidade): é a formação técnica ou

acadêmica somada à experiências adquiridas por um determinado tempo
na área de atuação.
Competência Comportamental: é a característica ou o perfil de cada pessoa
que pode ou não ser de acordo com o cargo, como agilidade, empatia, edu-
cação, capacidade de saber ouvir, etc.
INSUCESSO E PERDA DE PRODUTIVIDADE NA
MANUTENÇÃO
O sucesso de qualquer empreendimento está relacionado às pessoas que esta-

rão diretamente envolvidas com as tarefas. Na manutenção, não é diferente e é
necessário muito comprometimento de todos os envolvidos.
O planejamento é essencial em tudo o que fazemos. Não podemos, por exem-
plo, sair para uma viagem sem planejar o meio de transporte, a rota, o combustível,
as paradas, os pedágios etc. Como atingir bons resultados na manutenção sem
planejamento? Este consiste em um tópico de extrema importância e que pode
ser o fator decisivo para o sucesso da manutenção.
Um mau planejamento contribui negati-
vamente para a manutenção como um todo,
além de comprometer a segurança, a produ-
ção e os custos industriais.
São considerados os principais vilões do mau
planejamento, de acordo com Pereira (2009):
■ Duplicidade de atribuições do pla-
nejador, tirando o foco das tarefas
relacionadas ao planejamento, gerando
falta de materiais ou de recursos, não
cumprindo os planos de manutenção e
culminando com uma grande quanti-
dade de tarefas do tipo “apaga incêndio”.

59
■ Falta de clareza na descrição de tarefas, gerando problemas e atrasos

no planejamento, uma vez que demandará retrabalhos e verificações
desnecessárias.
■ Planejador não qualificado para o cargo, que não conhece os processos e
seus equipamentos, e até mesmo as rotinas de manutenção.
■ Planejador negligente, demonstrando falta de interesse e de motivação,
além de descuidos em relação ao trabalho que deverá ser executado.
■ Tempo insuficiente para o planejamento.
CAUSAS DE PERDA DE PRODUTIVIDADE NA MANUTENÇÃO
Quando nos deparamos com a palavra produtividade logo vem à nossa mente
o processo produtivo, relacionando a produção com os fatores produtivos uti-
lizados. Da mesma forma, podemos relacionar os resultados da manutenção
com os fatores humanos associados, uma vez que a manutenção depende, em
muito, das pessoas.
É muito comum nas organizações a subutilização de recursos humanos, por
diversos motivos, como mostra a Figura 1.
100%
1
90%
2
80% 10 3
4
70%
5
60% 1 Falta de Formação
6
2 Falta de Coordenação
50% 7
3 Deslocamentos Inúteis
4 Falta de Planejamento
40%
5 Falta de Preparação
30% 11
8 6 Deslocamentos Úteis
7 Relatórios de Intervenção
20%
8 Realização da Intervenção
10% 9 Preparação da Intervenção
9 10 NVA
0%
Síntese Causas de 11 VA
VA/NVA VA/NVA
Figura 1 - Desperdício de Tempo na Manutenção
Fonte: adaptado de Cuignet (2006).
Insucesso e Perda de Produtividade na Manutenção

60 UNIDADE II
O índice de produtividade da manutenção é considerado um indicador de classe

mundial e sua meta é de conversão de 85% das horas do manutentor em tare-
fas de valor agregado (VA), de acordo com Cuignet (2006). Nossas empresas,
entretanto estão muito distantes deste valor, ou seja, o não valor agregado pre-
valece (NVA).
Qual o percentual de valor agregado estamos tendo em nossos processos
de manutenção? Paramos para pensar isso no nosso dia a dia?
Este índice é diretamente afetado pelo fator humano, e as causas principais para
a baixa produtividade da nossa manutenção, de acordo com Pereira (2009), são:
Duplicidade de atribuições.
1. Plano preventivo inadequado ou malfeito.
2. Tempo insuficiente para a execução das tarefas.
3. Longo tempo de espera de componentes.
4. Equipe sem ferramental adequado.
5. Descrição incorreta de uma determinada tarefa.
6. Mau uso a disponibilidade do equipamento para a execução da manu-
tenção preventiva.

61
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao final da nossa segunda unidade do livro de

Manutenção Industrial.
Até aqui, apresentamos a contextualização, o histórico e a evolução da manu-
tenção, bem como as terminologias e principais conceitos relacionados ao tema.
Também, abordamos as estratégias que podem ser aplicadas e como as pessoas
tem relação direta com os resultados que desejamos alcançar na manutenção.
Você deve ter notado o quanto que fator humano é importante para que a
manutenção caminhe de forma sustentável e agregue resultados aos processos

industriais. Não basta possuir os melhores equipamentos, instalações perfeitas e
sistemas informatizados de última geração. O ambiente da manutenção, ainda,
depende muito das pessoas que ali trabalham e, por esse motivo, a liderança é
fundamental para o engajamento das pessoas na busca pelo mesmo ideal.
Outro fator importante que abordamos está relacionado com a tecnologia.
O homem de manutenção precisa estar atento e ter em mente que cada vez mais
os avanços tecnológicos terão influência nos processos produtivos, impactando
diretamente no setor de manutenção. A inovação faz parte do dia a dia da manu-
tenção, seja com novos procedimentos, metodologias e até técnicas modernas
de análise e diagnóstico.
Não menos importante, outro assunto que foi abordado trata dos cuidados
que devemos ter com o setor de Planejamento e Controle da Manutenção, que
será tema da próxima unidade. O sucesso deste setor é extremamente dependente
das pessoas, e pode ser considerado o coração da manutenção, pela sua impor-
tância em manter um processo industrial em pleno funcionamento.
Na próxima unidade, abordaremos os principais conceitos de Planejamento
e Controle da Manutenção. Sem um departamento de manutenção estruturado,
pessoas capacitadas e processos bem definidos, dificilmente a manutenção será
um setor agregador de valor para a organização. Está preparado?
62
1. Em relação ao bom andamento das atividades de manutenção, cada grupo ou

equipe deve estar associado a um responsável que realize a coordenação das
atividades, e este responsável deve:
I. Atribuir as ordens de serviço aos elementos de cada equipe de acordo com
a sua disponibilidade e qualificação.
II. Assegurar que os trabalhos são executados nas condições e nos tempos
previstos.
III. Assegurar a qualidade do trabalho executado.
IV. Identificar e procurar remover obstáculos à boa execução das ordens de ser-
viço.
V. Promover o aperfeiçoamento profissional e a formação de seus colabora-
dores.
Assinale a alternativa que apresente as afirmativas corretas:
a) Somente as afirmativas I, II e IV estão corretas.
b) Somente as afirmativas II, III e V estão corretas.
c) Somente as afirmativas I, II, III e V estão corretas.
d) Somente a afirmativa V está correta.
e) eTodas as afirmativas anteriores estão corretas.
2. “Tem por responsabilidade conduzir a manutenção no todo, devendo acompa-
nhar os principais eventos diários da manutenção, cuidar do fator humano e,
principalmente, pensar a respeito do amanhã da manutenção”.
Estamos nos referindo ao:
a) Encarregado de Manutenção.
b) Supervisor de Manutenção.
c) Gerente de Manutenção.
d) Técnico de Manutenção.
e) Líder de Manutenção.
63
3. “Capacidade de o indivíduo lidar com problemas, adaptar-se a mudanças, su-

perar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas − choque, estresse,
algum tipo de evento traumático etc. − sem entrar em surto psicológico, emo-
cional ou físico, por encontrar soluções estratégicas para enfrentar e superar as
adversidades”. Esta definição se refere:
a) À liderança.
b) À resiliência.
c) À capacitação.
d) À criatividade.
e) Ao planejamento.
4. “Na manutenção há uma grande necessidade de troca de informações, sejam
estas referentes aos equipamentos, ao uso das ferramentas, a um procedimen-
to específico de reparo ou manutenção preventiva, e até para o correto nivela-
mento técnico da equipe. A interação entre produção e manutenção também
precisa ser clara e assertiva, para que os serviços preventivos sejam realizados
e a necessidade de ações corretivas cheguem até a manutenção”.
Com base nessas informações, leia as afirmações:
I. O texto faz referência à comunicação.
II. O texto não mostra a necessidade de uma boa comunicação entre produção
e manutenção.
III. O texto evidencia a necessidade de uma boa comunicação dentro da ma-
nutenção.
IV. O texto deixa evidente a necessidade de resiliência por parte do gestor da
manutenção.
V. O texto mostra que a manutenção precisa ter um bom canal de comunica-
ção com outros departamentos da empresa.
a) Somente as afirmativas I e V estão corretas.
b) Somente as afirmativas III e V estão corretas.
c) Todas as alternativas estão corretas.
d) Somente as afirmativas I, III e V estão corretas.
e) Somente as alternativas II, III e IV estão corretas.
64
5. A organização do setor de PCM - Planejamento e Controle da Manutenção é

essencial para o atingimento das metas de manutenção. Assinale verdadeiro
(V) ou falso (F):
( ) A duplicidade de atribuições contribui para que mais pessoas tenham aces-
so às atividades de manutenção, contribuindo para a agilidade dos processos.
( ) O planejador não qualificado contribui para o insucesso do PCM.
( ) O fato de executante ou supervisores ficarem analisando demasiadamente
cada item contribui para a agilidade e assertividade na manutenção.
( ) Executantes que ficam esperando por instruções ou peças contribuem para
o insucesso do PCM.
a) V, F, F e F.
b) V, F, V e F.
c) F, V, F e V.
d) F, F, V e V.
e) V, V, F e V.
65
O ENGENHEIRO DO SÉCULO XXI (A EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA NA INDÚSTRIA)

Os novos comandos eletrônicos são decisivos para uma melhor eficiência e rendimento
de manufatura e boa funcionalidade dos ativos numa indústria. Vamos rever um pouco
da evolução industrial para que possamos entender a importância destes componentes.
No passado, um sistema elétrico era apenas um chaveamento “liga/desliga”, desenvolvi-
do no início da Revolução Industrial. Os trabalhadores e sua habilidade eram vitais para
que uma indústria produzisse com a precisão e qualidade requeridas. Cada país, através
de pesquisadores, buscava se desenvolver tecnicamente para não depender tanto das
habilidades manuais. A meta era obter maior rapidez e precisão. Pouco antes da década
de 60, surgiram os primeiros componentes eletrônicos (como o chip) com um foco prin-
cipal: a corrida espacial que se iniciava. A indústria aeronáutica e os primeiros voos ao
espaço foram fundamentais para alavancar de vez esta nova fase, estendendo-se mais
adiante para a indústria de manufatura. O homem foi à Lua, e a humanidade se deu con-
ta do avanço tecnológico que foi alcançado. Era o início dos anos 70. A abertura entre os
países, como EUA e a então Rússia, permitiu que grande parte dessa nova ciência pudes-
se migrar para o nosso convívio, como, por exemplo, o uso de novos materiais, alimen-
tação balanceada e outros itens usados pelos astronautas durante os vôos ao espaço.
No início dos anos 80, começam a surgir os primeiros computadores pessoais, seguidos
dos jogos eletrônicos (quem não se lembra do ATARI?). O segmento industrial, a partir
deste período, inicia um período de modernização. Primeiramente, foram as áreas ad-
ministrativas utilizando softwares primários para registro e controle de seus serviços. A
escrita nos escritórios e nas máquinas de datilografia começam a sair de cena. Em segui-
da, os fabricantes de maquinários implantam em seus produtos os primeiros comandos,
que lhes permitiam executar operações sem a ação humana. Nos anos 90, surgiu a Inter-
net, e a eletrônica dispara de vez ao avanço tecnológico. Nessa mesma época, abrem-se
as portas para o mercado externo. Os produtos com alta tecnologia fazem parte do nos-
so dia a dia. As fábricas, bem como os automóveis, começam a se modernizar de forma
ampla. A mecatrônica nasce para o mercado, técnicos e engenheiros tradicionais já não
são suficientes, é preciso saber linguagens específicas de programação e conhecimento
de novos materiais. O Brasil entra em uma nova era tecnológica.
Vivemos num mundo globalizado, menos bloqueado aos conhecimentos. Temos aces-
so a informações de países tradicionalmente desenvolvidos, como os Estados Unidos
da América, França, Alemanha e Itália, que permanecem líderes em máquinas e equi-
pamentos de última geração. Também entram neste grupo os países asiáticos, como a
Coréia e o Japão (este demonstra uma fantástica evolução da robótica, que se apresen-
ta, como uma previsão do futuro da humanidade. A cada evento tecnológico, vemos
robôs como se estivéssemos num filme de ficção). A China, Índia e América Latina são
países emergentes, mas possuem projetos mundialmente reconhecidos e em breve te-
rão conhecimentos suficientes para se tornarem independentes de ajuda externa.
66
Com esse breve resumo, quis demonstrar que o mundo evoluiu muito nestas três últi-
mas décadas. O novo Engenheiro de Manutenção do século XXI precisa estar em sinto-
nia com este desenvolvimento e entendimento nesta nova era, seguida de conhecimen-
tos básicos em CLP e Comandos Numéricos. Evidentemente ele não precisará ser um
expert, mas deverá saber lidar com técnicos e fabricantes de forma a organizar ambas
as ideias e prover sistemas preventivos ou corretivos capazes de evitar a deterioração
precoce destes equipamentos especiais. Em síntese, grande parte de sua capacitação se
dará de duas formas pela receptividade ao conhecimento recebido em treinamento e
pela vivência nos ambientes onde ele atuará, seja na área de manutenção dos ativos ou
das utilidades industriais, comerciais, hospitalares etc.
Novamente, indico como fundamental a participação ativa ao lado dos mantenedores,
acompanhando consertos ou mesmo auxiliando-os administrativamente (procurando
itens em catálogos, telefonando para alguma empresa ou até mesmo fazendo tradu-
ções de documentação técnica). Isto o tornará, sem dúvida, um engenheiro cada vez
mais qualificado. Toda a troca de informação é útil para que a formação acadêmica se
fortaleça. A “vivência prática” é uma fonte interminável de conhecimento.
Lembre:
“O conhecimento é uma riqueza que não se esgota. É um valor agregado que diferencia o
indivíduo na sua trajetória profissional.”
Ditado popular
67
REFERÊNCIAS
ARMSTROMG, M. Gerente Eficaz. Tradução de Henrique Amat Rêgo Monteiro. São

Paulo: Clio Editora, 2011.
CUIGNET, R. Gestão da Manutenção. Lisboa: Editora Lidel, 2006
litymark, 2009.
PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção - Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Edito-
ra Ciência Moderna Ltda, 2009.
PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Ed Lidel, 2013.
STEVENSON, W. J. Operations Management. McGraw-Hill International Editions,
2002.
ZEN, M. A. G. O Fator Humano na Manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
GABARITO
1. Alternativa E
2. Alternativa C
3. Alternativa B
4. Alternativa D
5. Alternativa C
PLANEJAMENTO E CONTROLE
III
UNIDADE
DA MANUTENÇÃO
■ Entender os fundamentos de Planejamento e Controle da
Manutenção.
■ Aprender a codificar plantas, equipamentos e seus componentes.
■ Conhecer o conceito de criticidade e aplicá-lo na classificação dos
equipamentos.
■ Saber priorizar os serviços corretivos do dia a dia, definindo uma
sistemática de atendimento.
■ Compreender os passos para a elaboração de um plano de
manutenção preventiva.
Plano de Estudo
■ Introdução ao Planejamento e Controle da Manutenção
■ Tagueamento, codificação e cadastros
■ Criticidades e Prioridades na manutenção
■ A Ordem de Serviço
■ Plano mestre de manutenção preventiva
■ Contratação de mão de obra na manutenção
71
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a). Na presente unidade, discutiremos um tema de extrema

importância para a manutenção: o PCM - Planejamento e Controle da Manutenção.
Trata-se de uma das atribuições da gestão da manutenção, cujo objetivo é man-
ter o controle sobre toda a estrutura da manutenção, ou seja, equipamentos,
recursos, planos e procedimentos. Dada a sua importância, é considerado um
departamento essencial para o sucesso da manutenção e, por consequência, da
organização.
Nesta unidade, aprenderemos mais sobre a codificação das instalações e

dos equipamentos de uma planta, e também como é a estrutura de tags, geral-
mente, utilizadas pelas organizações, além da importância em definir critérios
para o tagueamento de áreas, setores e equipamentos. O tagueamento nos ajuda
a identificar mais rápido um equipamento que passará por intervenção, além
de contribuir para que o histórico de manutenção esteja sempre correto, atua-
lizado e disponível.
Entenderemos que nem todos os equipamentos de uma planta apresentam a
mesma importância para o processo e, com isso, poderemos selecionar de forma
mais assertiva a melhor estratégia para a manutenção. Para classificar os equipa-
mentos de acordo com a sua importância para o processo, trabalharemos com
os critérios de criticidade.
E quando a manutenção receber uma grande demanda de solicitações de
manutenção corretiva, aprenderemos a classificá-las de acordo com a sua prio-
ridade, ou seja, de acordo com os parâmetros de gravidade, urgência e tendência
de cada ocorrência, facilitando e agilizando o tratamento das demandas por parte
do programador de manutenção.
Por último, mas não menos importante, abordaremos as técnicas utilizadas
para elaboração de um plano de manutenção preventiva, essencial para garantir
a confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos e reduzir as ocorrências
de manutenção corretiva. Legal, né? Bons estudos!
Introdução
72 UNIDADE III
INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
MANUTENÇÃO
Nos últimos anos, temos observado profundas mudanças nas organizações, com
aumento de produtividade e inserção de novas tecnologias, bem como novos
modelos de gestão.
Na Manutenção não tem sido muito diferente, uma vez que a função manu-
tenção destaca-se como um dos alicerces de qualquer indústria de transformação,
visto a sua importância na garantia da disponibilidade e confiabilidade dos equi-
pamentos. Os principais motivos para justificar a manutenção são:
■ Aumento da confiabilidade dos equipamentos, com consequente redu-
ção no número de paradas não programadas.
■ Melhora da qualidade, uma vez que máquinas e equipamentos não con-
formes podem gerar erros, baixo desempenho e problemas de qualidade
no produto.
■ Redução de custos, pois quando bem cuidados, os equipamentos funcio-
nam com maior eficiência e, além disso, o custo da manutenção corretiva
em equipamentos críticos é muito maior que o da preventiva.
■ Aumento da vida útil, com cuidados básicos, como limpeza e lubrificação.

73
■ Melhora da segurança, pois máquinas e equipamentos bem mantidos

têm menor chance de se comportar de forma não previsível, evitando
riscos ao operador.
■ Neste contexto, o PCM - Planejamento e Controle da Manutenção tem
como objetivo coordenar de forma eficiente todos os recursos envolvi-
dos na manutenção, atendendo as suas principais demandas, mantendo o
perfeito funcionamento dos equipamentos e buscando sempre a melho-
ria dos processos.
O PCM é definido por Branco Filho (2008) como sendo um conjunto de ações
para preparar, programar, verificar o resultado da execução das tarefas de manu-

tenção contra valores preestabelecidos e adotar medidas de correção de desvios
para a consecução dos objetivos e da missão da empresa.
Desta forma, o PCM pode ser considerado o coração da manutenção, sendo
assim considerado por ser:
■ O elo entre a Produção e a Manutenção.
■ O responsável pelo recebimento das demandas da produção e de outros
clientes internos (áreas de apoio da produção, logística, administrativo etc.).
■ O responsável pela elaboração dos planos de manutenção, incluindo
as tarefas, periodicidades, oficinas, ferramentas necessárias, peças e
sobressalentes.
■ O responsável pela avaliação, programação, detalhamento e priorização
dos serviços (preventivos, corretivos e programados).
■ O responsável por controlar o backlog global, por especialidades e por áreas.
■ Acompanhar o andamento dos serviços.

■ Corrigir a programação antecipadamente.
■ Dar feedback à execução de serviços de manutenção e aos clientes.
■ Monitorar e gerenciar os indicadores de desempenho da manutenção.
Para facilitar o entendimento, o tema PCM abordará os assuntos: tagueamento,

codificação e cadastros; criticidade de equipamentos; prioridades de atendi-
mento; Plano Mestre de Manutenção Preventiva.
Introdução ao Planejamento e Controle da Manutenção

74 UNIDADE III
TAGUEAMENTO, CODIFICAÇÃO E CADASTROS
Viana (2002) afirma que a palavra inglesa Tag pode ser considerada como o RG
do equipamento e tem como significado “etiqueta de identificação”. É impor-
tante para a manutenção, e também para a produção, que todos os equipamentos
possuam etiquetas de Tag para mapear os processos, facilitar a identificação de
equipamentos e agilizar o planejamento e a programação da manutenção. Dessa
forma, as informações podem ser estratificadas mais facilmente.
Apesar de parecer algo relativamente simples, um bom tagueamento do pro-
cesso é capaz de indicar com clareza onde o manutentor esteve e o que ele fez ao
prestar um serviço de manutenção. Além disso, o tagueamento e a codificação
criam uma relação entre o cliente, o equipamento, o material e a especialidade
de mão de obra, possibilitando a gestão saber onde e como foi despendido tudo
o que foi utilizado. Dessa forma, é preciso codificar:
■ Fábricas.
■ Seções.
■ Equipamentos.
■ Componentes.
■ Centros de custo.
■ Mão de obra.

75
É importante que o Tag facilite a identificação do equipamento e também a sua

localização na planta. Portanto, o Tag não está relacionado apenas ao “número”
do equipamento, está inserido na estrutura da organização. Viana (2002) com-
plementa afirmando que o tagueamento é a base da organização da manutenção
e faz uma analogia com o endereçamento das residências dos subconjuntos da
manutenção em cidade, bairro, rua e casa.
A Figura 1 mostra um exemplo de estrutura para codificação.
XXX AAA AA NN
Identificação da Unidade Fabril
Identificação do Setor ou Seção
Identificação do Tipo de Equipamento
Identificação do Equipamento (sequencial)

Figura 1 - Exemplo de Estrutura de Codificação
Fonte: adaptado de Branco Filho (2008).
Os códigos, segundo Branco Filho (2008), devem ser montados de acordo com
a estrutura e também seguindo uma determinada regra, do ponto de vista de
colocação sequencial de códigos. A Figura 2 mostra um exemplo de codifica-
ção de equipamento.
UNIDADE PRÉDIO EQTO SEQUEN.
0 1 C A T Q 0 1
Figura 2 - Exemplo de codificação de um equipamento

Neste exemplo, a leitura deve ser feita da seguinte forma: Tanque 01, instalado
no prédio da Caldeira, na unidade 01.
É essencial entender os níveis relacionados ao tagueamento e codificação
dentro de uma organização. Dentro de uma fábrica, podemos ter vários siste-
mas, que são constituídos por um conjunto de equipamentos, conforme mostra
a Figura 3.
Tagueamento, Codificação e Cadastros

76 UNIDADE III
Agrupamento
Fábrica
de Sistemas
Agrupamento
Sistema 1 Sistema 2
de Equipamentos
Unidade complexa,
composta por conjuntos, Equipam. Equipam. Equipam.
componentes e peças A A C
Figura 3 - Níveis de tagueamento
Devido à complexidade dos equipamentos utilizados nas nossas indústrias, os

equipamentos também podem ser divididos em alguns níveis, facilitando a orga-
nização de estoques de peças de reposição, como apresenta a Figura 4.
Equipamento
A
Agrupamento de Componentes para

executar uma função (ex: conj. trans-
Conjunto 1
missão: motor + embreagem + caixa de
câmbio + semi-eixo + diferencial)
Unidade pertencente a um
conjunto, que geralmente não é Componente Componente
funcional por si mesma (ex: motor A B
a explosão)
Partes ou pedaços de
Peça 1 Peça 2 Peça 1
um todo. Não divisível.
Figura 4 - Divisão do equipamento em níveis

A Figura 5 mostra um exemplo real de codificação de um processo industrial,

em vários níveis.

77
000 Fábrica Geral

100 Fábrica de Cavacos
110 Recepção de Madeira
111 Descarga de Madeira
112 Descascamento de Madeira
113 Picagem de Madeira
114 Cascas de Madeira
114 I 0001
114B0002
200 Fábrica de Celulose 1234 Acoplamento
210 Recebimento de Cavacos 1235 Rotor
211 Digestor 1 1257 Parafuso
212 Digestor 2 1540 Outros

213 Rejeitos de Polpa MO 0001 Motor
214 Estocagem de Polpa BO 0001 Bomba
300 Máquina de Papel 2541 Rolamento
310 Máquina 1 1852 Sobreposta
320 Máquina 2 2564 Eixo
330 Máquina 3 2861 Voluta
330B0001
330M0001
400 Caldeiras de Força
500 Caldeiras de Recuperação
Figura 5 - Exemplo de codificação em níveis de um processo industrial
Fonte: adaptado de Jasinski (2005).
Após realizar a codificação, é preciso realizar o cadastro no sistema de gerencia-

mento da manutenção. Para Tavares (1987), o cadastro consiste em um banco de
dados com os registros da maior quantidade de dados sobre o equipamento, por
meio de formulário padronizado e arquivado de forma conveniente, de forma
que possibilite o acesso rápido a qualquer informação necessária para manter,
comparar e analisar condições operativas, sem que seja necessário recorrer a
fontes diversificadas de consulta.
A Figura 6 mostra o cadastro de um equipamento no sistema de gerencia-
mento da manutenção Astrein.
Tagueamento, Codificação e Cadastros

78 UNIDADE III
Figura 6 - Exemplo de cadastro de um equipamento
Fonte: Astrein ([2018, on-line])¹.
Um bom cadastro traz a maior quantidade possível de informações importantes

referentes ao equipamento. Alguns softwares de gerenciamento da manutenção
possibilitam incluir no cadastro a foto do equipamento e também o manual do fabri-
cante, como mostra a Figura 7. Essas informações são extremamente importantes,
evitando erros, como a troca indevida de um equipamento durante um processo
de manutenção e agilizando o processo de manutenção, por exemplo, durante a
compra de um componente para recolocação do equipamento em operação.
Figura 7 - Cadastro completo de um equipamento

Fonte: Astrein ([2018, on-line])¹.

79
Além do cadastro dos equipamentos, também é importante um bom cadastro

de materiais utilizados na manutenção.
CRITICIDADES E PRIORIDADES NA MANUTENÇÃO

Em uma planta industrial, encontramos uma grande quantidade de equipamen-

tos e componentes que interagem entre si, formando um processo e fornecem um
dado produto. Neste contexto, é necessário criar uma sistemática para estabelecer
critérios para classificação dos equipamentos conforme a sua importância para
o processo, caso contrário, teremos um grande esforço para atender às diversas
demandas de manutenção e o resultado disso poderá ser um grande desperdí-
cio de recursos.
Devemos dar a mesma atenção para todos os equipamentos de uma planta

industrial?
Aqui, vale ressaltar que nem todos os equipamentos de uma fábrica têm a mesma
criticidade. Alguns podem avariar sem verdadeiramente afetar a produção, a
segurança ou o ambiente, como será o caso dos equipamentos repetidos ou dos
equipamentos utilizados ocasionalmente. Em contrapartida, há equipamentos
que têm imperativamente que estar em bom estado de funcionamento. A sua
não disponibilidade pode acarretar a perda de vendas, atrasos nas entregas aos
clientes, acidentes pessoais ou danos ambientais. Estes são os chamados equi-
pamentos críticos.
Criticidades e Prioridades na Manutenção

80 UNIDADE III
O termo criticidade é utilizado para determinar a importância de um determi-

nado equipamento no processo produtivo ao qual está inserido. Os equipamentos
são classificados e priorizados com base em uma avaliação das consequências
das falhas sob a ótica de diversos critérios. Assim, um equipamento pode ser
classificado como de alto risco (criticidade A), médio risco (criticidade B) ou
baixo risco (criticidade C).
O Quadro 1 mostra um exemplo de critérios de classificação para a defini-
ção da criticidade de equipamentos.

81
S CLASSES
Q Risco a Alto Risco médio Risco

segurança risco ou baixo descartado
I Impacto na Apenas
qualidade Reclamação perda Sem
do produto externa interna perdas
MT Indisponibi- Tempo sem Tempo sem Tempo sem
lidade da produção > produção ≥ produção ≤
IF produção 3h 1h e ≤ 3h 1h
TT Maior que 1 falha entre Menor que 01
MTBF uma falha a 2 e 3 meses falha a cada
F cada 2 meses 06 meses
C
MTTR > 2h 0,5h<MTTR< MTTR < 0,5h
MTTR
M 2h
Custo de Maior de Entre Menor que
Manutenção R$ 3000,00 R$ 3000,00 e R$ 1000,00
A B C R$ 1000,00
Quadro 1 - Critérios de classificação de criticidade

Fonte: adaptado de JIPM (1995).
No fluxo, o sistema ou equipamento é avaliado mediante os critérios esco-

lhidos pelos responsáveis pela análise, por meio de perguntas que direcionam
a avaliação do sistema, sendo ao final, classificado em alguma das três classes
(A, B ou C).
É importante relacionar as criticidades definidas com as estratégias de manu-
tenção definidas na unidade 1: manutenção corretiva, manutenção preventiva,
manutenção preditiva, manutenção autônoma e engenharia de manutenção.
A identificação e classificação dos ativos de uma organização, segundo Pereira
(2009), são considerados primordiais para a decisão de implantar, ou não, os
sistemas preventivos. Isso significa conhecer suas características técnicas e sua
importância para o processo produtivo.
Para os equipamentos classificados como críticos A, a estratégia pode ser
definida por meio do cumprimento do planejamento de manutenção preven-
tiva, conforme planos periódicos, melhorias e monitoramento de parâmetros
para substituição conforme condição (manutenção preditiva).
Para os equipamentos classificados como críticos B, a manutenção periódica
baseada em limpeza, lubrificação e inspeção a intervalos regulares e manutenção
programada orientada pelos resultados de inspeção e planos do sistema pode
representar uma boa estratégia.

82 UNIDADE III
Já para os equipamentos classificados como críticos C, a estratégia adotada

pode ser lubrificação e inspeção com intervalos de frequência maiores e tam-
bém a adoção de manutenção corretiva baseada no conceito de rodar até falhar.
O Quadro 2 mostra a relação entre a criticidade e fatores importantes para
uma boa gestão de uma organização.
CLASSE DE CRITICIDADE
A B C
FATORES:
CRÍTICOS IMPORTANTES AUXILIARES
Necessidade de operar a A falta do equipamento afeta A falta do equipamento não
CARACTERÍS- plena capacidade, sempre diretamente o processo traz consequências
TICA DA que solicitado, por questões produtivo, podendo relevantes.
CLASSE de produção ou segurança. comprometer a qualidade ou
quantidade produzida.
ABORDAGEM Confiabilidade Máxima Disponibilidade Máxima Custo Mínimo
Execução de paralisações no Inexistência de intervenções Mínimo aporte de recursos da
menor tempo possível. não programadas ou de manutenção (pessoal, materiais
OBJETIVO emergência. e equipamentos) de modo a
Inexistência de intervenções direcionar os esforços para os
não programas ou emergência. itens de maior importância.
MEIO Os equipamentos devem atender aos requisitos da norma ISO 14000, quanto a geração e
AMBIENTE emissão de resíduos e metas internas da gerência quanto a geração de resíduos.
SEGURANÇA Os equipamentos devem conter meios de eliminação de riscos para atender aos requisitos da
Política de Segurança. As ordens de serviço de segurança deverão ser tratadas prioritariamente.
Os equipamentos devem garantir a Política de Qualidade dos produtos e processos da empresa
QUALIDADE (atendimento a clientes, atendimento a legislação, crescimento profissional dos colaboradores,
desenvolvimento de parceria com fornecedores e a melhoria contínua dos sistema de gestão da
qualidade).
O equipamento é relevante
CONFIABI- Devido ao impacto no Devido ao baixo impacto no
para o processo, porém a
LIDADE processo, o equipamento processo, a confiabilidade é
confiabilidade estará condicion-
exige confiabilidade importante, porém o fator
ada a um custo adequado de
máxima. mais relevante será o custo.
monitoramento.
Quadro 2 - Fatores de impacto na criticidade

Fonte: adaptado de Campos Junior (2006).
Para uma boa análise de criticidade de ativos, se faz necessária a partici-

pação de áreas, como: produção, qualidade, segurança, meio ambiente e
qualquer outra que a equipe de manutenção achar necessária.
Fonte: o autor.

83
PRIORIDADES DE ATENDIMENTO
É muito comum, nas organizações, ouvirmos reclamações relacionadas ao atendi-

mento da manutenção. E assim, como definimos um critério para a classificação
dos equipamentos quanto a sua criticidade, para definição das estratégias de manu-
tenção a serem adotadas, também, precisamos de um critério para atendimento
das demandas do dia a dia, que não são originárias de um plano de manutenção.
• Quem chegou antes é atendido antes?

• Quem grita mais alto será atendido antes?
• Os conhecidos serão atendidos antes dos estranhos?
Para que isso não ocorra, precisamos estabelecer critérios!
Uma boa solução que pode ser adotada, neste caso, é a utilização do Sistema
GUT, que consiste em uma sistemática para priorização de tarefas. Trata-se de
uma montagem matricial que combina três parâmetros de extrema importân-
cia para a manutenção: gravidade, urgência e tendência.
A primeira etapa da utilização do GUT é definir a gravidade do serviço a
ser executado. Para isso, o quadro 3 mostra os pesos que podem ser associados,
conforme critérios de avaliação.
PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DA GRAVIDADE DO SERVIÇO
Se o serviço não for realizado o processo será interrompido drastica-
5
mente e/ou ocorrerá comprometimento da segurança.
3 Quando a produção não for interrompida, porém será reduzida.
O equipamento está envolvido no processo produtivo, mas tem pouca
1
influênciada na produção do setor.
Quadro 3 - Critérios de Avaliação da Gravidade do Serviço
Fonte: adaptado de Amaral (2012).
Em seguida, devemos definir a urgência da ocorrência. Para isso, podemos uti-

lizar os critérios do quadro 4 e seus respectivos pesos.

84 UNIDADE III
PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DA URGÊNCIA DO SERVIÇO

O equipamento está parado ou em condição que implique em uma
5
ação corretiva imediata
O equipamento está operando com deficiência, impedindo o de-
3 sempenho de uma função importante. O problema está reduzindo a
produção e/ou qualidade do produto.
É uma ação de manutenção preventiva no equapamento. É uma nova
1
instalação não existente
Quadro 4 - Critérios de Avaliação da Urgência do Serviço
E por último, e não menos importante, é preciso levar em consideração a tendên-
cia, ou seja, qual a consequência da não solução do problema para o processo.
Os critérios e pesos são mostrados no quadro 5.
PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DA TENDÊNCIA DO SERVIÇO NÃO RESOLVIDO
A não solução do problema trará consequências graves para o proces-
5
so atual ou seguinte em curto prazo.
A não solução do problema trará maiores consequências para o pro-
3
cesso seguinte a médio ou longo prazo.
A não solução do problema não mudará com o tempo, o esquipamen-
1
to está em condições estavél.
Quadro 5 - Critério de Avaliação da Tendência do Serviço não resolvido
O índice GUT é, então, calculado utilizando-se a equação GUT = (G + U) x

T, e os serviços são realizados em ordem decrescente, ou seja, do maior para o
menor GUT.
Exemplos:
a. G = 5, U = 5, T = 5 → GUT = (5 + 5) X 5 = 50
O serviço é grave, é urgente e tende a piorar
b. G = 5, U = 3, T = 5 → GUT = (5 + 3) X 5 = 50
O serviço é grave, não é urgente e tende a piorar
c. G = 3, U = 5, T = 3 → GUT = (3 + 5) X 3 = 50
O serviço não é tão grave, é urgente e pode piorar

85
Por que não criar uma gestão da rotina para as tarefas do PCM, contem-
plando o que deve ser feito diariamente, semanalmente, quinzenalmente e
mensalmente?
A ORDEM DE SERVIÇO
A ordem de serviço é um instrumento de extrema importância na implantação

de um sistema de gestão da manutenção. Trata-se de um documento básico para

o registro da prestação dos serviços de manutenção, o qual se descreve as tarefas
que devem ser executadas pelo pessoal de manutenção, sejam elas oriundas de
programas de manutenção preventiva ou de solicitações de usuários para manu-
tenções corretivas ou modificações. É a entrada das informações que servirão
de base para a gestão, para os indicadores e também para o histórico de ocor-
rências, de manutenções e de melhorias nos equipamentos, processos e plantas.
A ordem de serviço deve ser estruturada de forma a fornecer as informa-
ções necessárias para o bom andamento das tarefas de manutenção. São elas, de
acordo com Branco Filho (2008):
■ O título do trabalho e o que deverá ser feito.
■ Onde o serviço deverá ser realizado. É importante que esta informação
seja clara de forma a evitar erros de localização, principalmente no caso
de existirem várias máquinas e locais na planta. Aqui, destaca-se a impor-
tância de um bom tagueamento.
■ Descrição sobre como executar as tarefas, passo a passo, bem como quais
parâmetros são importantes na tarefa, principalmente nos trabalhos de
manutenção preventiva.
■ Se a rotina for extensa, anexar à OS o Procedimento de Manutenção Padrão
que deverá ser usado e seguido (com os cuidados, a sequência de trabalho,
as ferramentas necessárias, os sobressalentes e peças de troca obrigatória,
quais os valores limites mínimos e máximos para peças em desgaste etc.).
A Ordem de Serviço
86 UNIDADE III
■ É parte obrigatória de uma OS programada a indicação de quem irá exe-
cutar o trabalho. A OS também deverá informar o tempo provável de
execução da tarefa.
■ Com a indicação de quando será feita a tarefa, estamos fazendo com que
exista uma programação prévia. Isto é particularmente importante quando
existem trabalhos que afetam muitas áreas, ou que exigem cuidados espe-
ciais com mobilização de muitos recursos.
■ É importante, na OS corretiva, a identificação da causa da falha que oca-
sionou o problema, como: desalinhamento, queima, curto circuito, fadiga,
vazamento, corrosão, aquecimento ou vibração. Também, é importante,
além da descrição da ocorrência, informar a “intervenção”, por exemplo,
alinhado, substituído, desbloqueado, instalado, soldado, reposto, fixado
ou ajustado.

87
A Figura 8 mostra um exemplo de Ordem de Serviço.

ORDEM DE MANUTENÇÃO Nº ORDEM:________
Data da Manutenção: __/__/____ Centro de custo: ________________

TAG: ____________ Equipamento: _____________________
Oficina: ( ) Mecânica ( ) Elétrica ( ) Automação ( ) Outra: _________
Tipo de Manutenção: ( ) Inspeção ( ) Corretiva ( ) Preventiva
DESCRIÇÃO DO SERVIÇO A SER REALIZADO:

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
DESCRIÇÃO DO SERVIÇO REALIZADO:

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
HISTÓRICO DA ORDEM:
Matrícula: Data: Hora Início: Hora Término:
____________ __/__/____ ___:___ ___:___
____________ __/__/____ ___:___ ___:___
____________ __/__/____ ___:___ ___:___
____________ __/__/____ ___:___ ___:___
____________ __/__/____ ___:___ ___:___
PEÇAS UTILIZADAS
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
TROCA DE EQUIPAMENTOS
TAG Equip. Saiu: _______________ TAG Equip. Entrou: _______________
REGISTRO DE PARADA
( ) Parada de Equipamento ( ) Parada Parcial Planta ( ) Parada Total Planta
_____________________ ______________________
Ass. Liberação Área Ass. Conclusão Serviço
Figura 8 - Exemplo de Ordem de Serviço

Fonte: o autor.
A Ordem de Serviço
88 UNIDADE III
Quando falamos em PCM - Planejamento e Controle da Manutenção, é importante

deixar claro que a finalidade da manutenção não é só de atender as ocorrências
corretivas dos equipamentos de um processo industrial, cujo fluxograma é mos-
trado na Figura 9.
Início
OS Não
executada? Programação OS
Avaria identificada
Sim
OS aberta em campo Encerramento da OS
Fim
Figura 9 - Fluxo da Ordem de Serviço Corretiva

Fonte: adaptado de Viana (2002).
É importante que as ordens sejam geradas a partir de um plano de manutenção

consistente, gerado a partir da matriz de criticidade, para que as estratégias e os
recursos sejam alocados de forma correta. A Figura 10 mostra o fluxo da ordem
de serviço gerada a partir do plano de manutenção.
Início
Programação da OS
OS Não
executada? 1
Criação do plano
de manutenção
Execução da OS
Sim
Geração da 1ª OS Encerramento da
do plano 1ª OS
OS Não
executada?
1 Programação da OS
2 Início da contagem
Sim
Execução da OS Geração da OS do Execução da OS 2
plano
Fim
Figura 10 - Fluxo da Ordem de Serviço Preventiva


89
Com a implementação do TPM e a inserção dos operadores nas atividades

de manutenção, por meio da estratégia de Manutenção Autônoma, também é
importante definir o fluxo para as ordens de serviço geradas por inspeção, con-
forme mostra a Figura 11.
Início
Programação da OS
Rota Não
executada? 1
Criação da rota
de inspeção
Execução da OS
Sim
Geração da OS Encerramento da
da rota OS da rota
OS Não
Programação da executada?
1 Folha Não
rota identificada? Fim
Sim
Execução da rota
Abertura de OS Execução da OS
Fim
Figura 11 - Fluxo da ordem de serviço de Manutenção Autônoma

Assim, a partir dos apontamentos especificados em uma ordem de serviço, é

possível ao gestor conseguir definir os materiais que serão utilizados, bem como
o tipo e a quantidade de mão de obra necessária para executar o serviço com
sucesso, dentro do prazo estipulado. E isso servirá como suporte importante
para o controle dos seus estoques e para a otimização de sua gestão financeira,
demonstrando a importância da ordem de serviço.
Quantos serviços poderiam ter sido evitados caso as ordens de serviço cor-
retivas passassem por uma avaliação criteriosa sobre a real necessidade do
serviço e também sobre o que poderia ter sido feito para evitá-las?
A Ordem de Serviço
90 UNIDADE III
PLANO MESTRE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Como já visto na Unidade 1, a manutenção preventiva é uma estratégia de grande

importância, caracterizada por ações efetuadas a intervalos de tempo pré-de-
terminados, ou de acordo com outros critérios prescritos, como quantidade
produzida e quilômetros rodados, por exemplo, destinada a reduzir a probabi-
lidade de falha ou a degradação do funcionamento de um equipamento.
Esta estratégia deve ser utilizada em função de diversas razões, como:
■ Exigências legais (inspeções).
■ Regras internas do cliente.
■ Redução da frequência de mau funcionamento dos ativos.
■ Aumento da produtividade.
■ Aumento da vida útil de componentes e equipamentos.
■ Redução dos custos de manutenção.
Para que todos os benefícios anteriores sejam alcançados, a manutenção pre-

ventiva deve ser executada de forma sistemática, ou seja, a partir de um plano
de manutenção bem estruturado.

91
O ponto de partida para a criação de um plano de manutenção preventiva

é ter em mãos a relação dos equipamentos. Neste ponto, vale ressaltar que esta
relação deve contemplar todos os equipamentos, com suas respectivas descri-
ções e Tag’s de identificação.
De posse dessa relação, o próximo passo é elencar as tarefas de cada equi-
pamento, que podem ser determinadas de diversas formas:
■ Manual do fabricante.
■ Brainstorming com a equipe de produção e manutenção.
■ Histórico de manutenção existente.

■ Aplicação de uma FMEA - Análise de Modo e Efeito de Falha.
O manual do fabricante é importante por ser o ponto de partida, ou seja, traz
quais são as tarefas imprescindíveis para o bom funcionamento do equipamento,
bem como a sua periodicidade.
O Brainstorming é importante, pois acaba trazendo para o plano de manu-
tenção algumas ocorrências corriqueiras que, às vezes, passam despercebidas
pela manutenção, mas acabam gerando perdas no processo produtivo e podem
ser eliminadas de maneira sistemática.
O histórico de manutenção também é fundamental para a consistência do
plano e um outro recurso que pode ser utilizado é a matriz FMEA. A Análise
de Modo e Efeito de Falha - FMEA, relaciona os modos de falha de equipamen-
tos e seus componentes e os efeitos provocados sobre o sistema. É a aplicação
do conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade, que veremos na pró-
xima unidade. Branco Filho (2008) ressalta que um programa de manutenção
preventiva sistemática montado a partir dos conceitos de Manutenção Centrada
em Confiabilidade é mais enxuto e mais efetivo.
O Quadro 6 mostra um exemplo de matriz FMEA. Nesta matriz, o equipamento
é desmembrado e analisado de forma a se identificar todos os possíveis modos
de falhas e seus efeitos. Com isso, identificam-se as causas e estas são contempla-
das no plano de manutenção preventiva. Assim, o plano de manutenção passa a
abordar tarefas preventivas consistentes, ou seja, que com certeza irão evitar pro-
blemas futuros do equipamento. Aqui, vale o velho ditado: é melhor prevenir do
que remediar! E remediar, neste caso, está relacionado com manutenção corretiva!
Plano Mestre de Manutenção Preventiva

92
Elementos da equipe: Cópias para: Identificação do projeto:

Produto, processo ou serviço:
Descrição: Data:
UNIDADE
Emitido por: Aprovado por:

III
Contramedidas a
Descrição Modo de falha Efeito Causa
implementar
Ocorrência
Severidade
Detecção
NPR
Ocorrência
Severidade
Detecção
NPR

Quadro 6 - Exemplo de Matriz FMEA
Fonte: adaptado de Pinto (2013).
A Figura 12 mostra a aplicação da FMEA a uma bomba centrífuga, com o objetivo de identificar os seus modos de falha,
causas e efeitos e, dessa forma, definir as tarefas de manutenção preventiva.
Funções Modos de falha Efeitos Severidade Causas Ocorrência Controles Detecção Ações recomendadas
Quais são as O que pode dar errado com Qual é o impacto Gravidade Quais são as causas dos Freqüência dos modos Como podem ser detectados Chance de RPN
O que pode ser feito?
entradas as entradas no cliente? do efeito modos de falha? de falha (modos/causas) detecção
4 Desgaste por tempo 1 Inspeção visual 4 16 Inspeção visual
4 Projeto 1 Nenhum 5 20 -
Desgaste do rotor Perda de rendimento 4 Cavitação 1 Inspeção audiva e visual 4 16 Análise de vibração
4 Corpo estranho 1 Nenhum 5 20 -
4 Falha de montagem 1 Nenhum 5 20 -
4 Falha de lubrificação 4 Análise de vibração 2 32 Lubrificação
4 Vibração 4 Análise de vibração 2 32 Análise de vibração
Quebra do rolamento Parada
4 Desalinhamento 4 Análise de vibração 2 32 Prevenva
4 Falha de montagem 4 Inspeção visual 5 80 Prevenva
4 Falha operacional 4 Nenhum 5 80 Inspeção visual
4 Falha de aperto 4 Nenhum 5 80 -
Perda de rendimento,
Vazamento 4 Junta danificada 4 Inspeção visual 4 64 -
contaminação e sujeira
4 Falha de gaxeta 4 Inspeção visual 3 48 -
4 Desgaste do retentor 4 Inspeção visual 4 64 -
4 Falha de montagem 1 Nenhum 5 20 Inspeção visual
Quebra da carcaça Parada
4 Desalinhamento 1 Análise de vibração 2 8 -
4 Tubulação irregular 1 Nenhum 5 20 -
4 Desalinhamento 3 Análise de vibração 2 24 Análise de vibração
Bomba 4 Viibração 3 Análise de vibração 2 24 Análise de vibração
4 Desgaste por tempo 3 Nenhum 5 60 Lubrificação
Quebra do selo mecânico Parada
4 Falha de refrigeração 3 Nenhum 5 60 Inspeção visual
4 Falha de lubrificação 3 Nenhum 5 60 -
4 Sobrecarga 3 Nenhum 5 60 -
4 Falha de lubrificação 3 Nenhum 5 60 Análise de vibração
Queima do motor Parada
4 Falha de operação 3 Nenhum 5 60 -
4 Subtensão (falta de fase) 3 Nenhum 5 60 -
4 Umidade 3 Nenhum 5 60 -
4 Desgaste por tempo 3 Inspeção visual 3 36 Análise de vibração
4 Desalinhamento 3 Análise de vibração 2 24 Inspeção visual
Quebra do acoplamento Parada
4 Projeto 3 Especificação da manutenção 3 36 Prevenva
4 Folga entre eixos 3 Nenhum 5 60 Especificação Manutenção
4 Má qualidade do material 3 Especificação da manutenção 2 24 Especificação Manutenção
Quebra do eixo Parada 4 Vibração 3 Análise de vibração 2 24 Análise de vibração
4 Base danificada 3 Inspeção visual 1 12 Prevenva
4 Aquecimento 3 Nenhum 5 60 -

Figura 12 - Exemplo de aplicação da metodologia FMEA a uma bomba centrífuga

Fonte: o autor.
93
94 UNIDADE III
A metodologia para construção detalhada da FMEA será abordada na

Unidade 4.
Com as tarefas conhecidas, o próximo passo é a definição da periodicidade.
Quais tarefas terão execução diária? Semanal? Quinzenal? Mensal? Bimestral?
Trimestral? Semestral? Anual?
A partir destes dados, já é possível iniciar o planejamento anual da manu-
tenção. Para isso, os mapas de planejamento são considerados ótimos recursos
de suporte e consistem em formulários ou tabelas com diversas colunas, em que
é marcada a data ou semana na qual o equipamento deverá entrar em manuten-
ção. A Figura 13 mostra um mapa de manutenção conhecido como 52C1, que
traz os equipamentos e as semanas nas quais ocorrerão as tarefas preventivas ao
longo das 52 semanas existentes no ano.

Semanas do Ano
Equipamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 10 21 22 23 24 25 ... 50 51 52
Total de Hh
Comprometidos
Figura 13 - Mapa de manutenção preventiva de 52 semanas (52C1)
No mapa 52C1, as tarefas de manutenção que estão nos planos de manutenção

preventiva montados previamente (a partir das tarefas e periodicidades) deve-
rão ser distribuídas, usando a mão de obra, o Hh (Homem-hora) estimado e seu

95
emprego por calendário semanal. É bom ressaltar que o mapa 52C1 considera
todos os equipamentos da planta.
Para facilitar o alinhamento entre produção e manutenção, é possível utilizar
uma variante, o mapa 52C2, que é considerado um complemento do mapa 52C1,
ou seja, é feito para cada equipamento abordado no mapa 52C1. Assim, fica visí-
vel para a produção o dia da semana exato no qual o equipamento passará por
uma intervenção preventiva, ou seja, é utilizado apenas para um equipamento
ou seção, após a criação do mapa 52C1. Recomendado para que a supervisão
de produção da área a ser atendida lembre-se de qual dia está liberado para a
manutenção executar as ações preventivas necessárias (e programadas para o

equipamento). A Figura 14 mostra o mapa 52C2.
PLANO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sab Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sab Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sab
1 19 37
2 20 38
3 21 39
4 22 40
5 23 41
6 24 42
7 25 43
8 26 44
9 27 45
10 28 46
11 29 47
12 30 48
13 31 49
14 32 50
15 33 51
16 34 52
17 35 -
18 36 -
Figura 14 - Mapa de planejamento de manutenção 52C2
Ao implementar este tipo de plano, precisamos nos atentar para dois detalhes
importantes: o plano com hierarquia e o plano sem hierarquia.
No primeiro caso, o plano de manutenção aceita que as ordens de serviço de
periodicidade menor não sejam abertas quando uma maior é ativada, simples-
mente porque as atividades menores já estão inclusas nas tarefas maiores. Dessa
forma, neste tipo de modalidade, se houver uma tarefa mensal, a programação

96 UNIDADE III
semanal não será ativada, pois a tarefa já está inclusa na rotina mensal. Da mesma
forma, se houver uma tarefa trimestral a programação mensal, a quinzenal e a
semanal não serão ativadas, pois já estão contempladas na rotina trimestral.
A Figura 15 mostra um exemplo de plano com hierarquia contemplando
atividades mensais e semestrais.

Semanas do Ano
Equipamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 10 21 22 23 24 25 ... 50 51 52
UNR-0001 M M M S M M M
UNR-0002 M M M S M M
Total de Hh
Comprometidos
Figura 15 - Plano de manutenção preventiva com hierarquia
No segundo caso, o plano sem hierarquia irá buscar todas as atividades progra-
madas e as ordens de serviço serão abertas e disponibilizadas para execução.
Uma atividade anual, neste modelo, permitirá que as ordens de serviço inferiores
sejam ativadas e impressas. Assim, o software irá abrir todas as ordens mensais,
bimestrais, trimestrais e semestrais, por exemplo, como mostra a Figura 16.

97

Semanas do Ano
Equipamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 10 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 ... 51 52
UNREF 01 A A
UNREF 01 S S S
UNREF 01 T T T T
UNREF 01 M M M M M M M M
UNREF 02 A A
UNREF 02 S S
UNREF 02 T T T
UNREF 02 M M M M M M M M M
UNREF 03 A A
UNREF 03 S S
UNREF 03 T T T T
UNREF 03 M M M M M M M M
UNREF 04 A A
UNREF 04 S S
UNREF 04 T T T
UNREF 04 M M M M M M M
Total de Hh
Comprometidos
Figura 16 - Plano de manutenção preventiva sem hierarquia

É importante realizar o balanceamento de horas para que não ocorram discre-

pâncias ao longo do ano, ou seja, caso não seja executada essa tarefa corremos
o risco de necessitar de horas extras em determinadas semanas e termos ocio-
sidade em outras. Assim, é essencial que o PCM determine a quantidade de
Homens-horas (Hh) necessárias para cada tarefa e estas sejam incluídas no plano.
O Objetivo é manter uma quantidade constante de horas necessárias para as ati-
vidades ao longo das 52 semanas.
Como exemplo, consideremos uma pequena empresa que possui, em uma de
suas áreas, doze linhas de produção. Cada linha possui três equipamentos mon-
tados em série. O fabricante recomenda que a manutenção cumpra as seguintes
tarefas (Branco Filho, 2008):

98 UNIDADE III
■ Mensalmente (2 eletromecânicos - 4 horas de serviço: 8 Hh):

Conferir a regulagem do termostato de controle de temperatura (M).
Verificar e testar a operação das válvulas solenóides (M).
■ Semestralmente (3 eletromecânicos - 4 horas de serviço: 12 Hh):
Verificar a fixação e o alinhamento da polia do motor (S).
Substituir o óleo lubrificante (S).
■ Anualmente (4 eletromecânicos - 4 horas de serviço: 16 Hh):
Verificar a fixação e o alinhamento da polia do motor (S).
Substituir o óleo lubrificante (S).
Substituir os rolamentos (A).
Um programa de manutenção preventiva sistemática 52C1 para estes equipa-

mentos, sabendo que ao parar um equipamento a linha é imobilizada. O plano
com hierarquia é mostrado na Figura 17.


Semanas do Ano
Equipamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 10 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Linha 1 A M M M M M S M M M M M
Linha 2 M A M M M M M S M M M M
Linha 3 M M A M M M M M S M M M
Linha 4 M M M A M M M M M S M M
Linha 5 M M M M M A M M M M M S
Linha 6 S M M M M M A M M M M M
Linha 7 M S M M M M M A M M M M
Linha 8 M M S M M M M M M M M M
Linha 9 M M M S M M M M A A M M
Linha 10 M M M M M S M M M M M A
Linha 11 A M M M M M S M M M M M
Linha 12 M M M M M M M M M M M M
Total de Hh
Comprometidos 32 36 24 16 24 32 28 32 24 24 32 28 16 24 24 24 28
Figura 17 - Plano de manutenção preventiva

99
100 UNIDADE III
É importante ressaltar que as tarefas anuais e semestrais foram distribuídas

ao longo de todo o ano, ou seja, das 52 semanas, de forma a não sobrecarregar
períodos específicos do ano.
Para complementar, a Figura 18 mostra o mapa 52C2.
PLANO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA
Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sab Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sab Dom Seg Ter Qua Qui Sex Sab
1 L1 L5 L10 19 37
2 L2 L6 L11 20 38
3 L3 L7 L12 21 39
4 L4 L8 22 40
5 L1 L5 L9 23 41
6 L2 L6 L10 24 42
7 L3 L7 L11 25 43
8 L4 L8 L12 26 44
9 L1 L5 L9 27 45
10 L2 L6 L10 28 46
11 L3 L7 L11 29 47
12 L4 L8 L12 30 48
13 31 49
14 32 50
15 33 51
16 34 52
17 35 -
18 36 -
Figura 18 - Plano de manutenção preventiva
É possível organizar o departamento de manutenção e conseguir bons re-

sultados operacionais sem um plano de tarefas de manutenção preventiva
estruturado?

101
CONTRATAÇÃO DE MÃO DE OBRA NA MANUTENÇÃO
Uma das tarefas do PCM é providenciar recursos para a execução das tarefas de
manutenção, sejam elas preventivas, corretivas, melhorias e até novas instalações.
De acordo com Kardec e Nascif (2009), existem 3 modalidades de contra-
tação de mão de obra para manutenção:
■ Contratação de mão de obra.
■ Contratação de serviço.
■ Contratação por resultados.
A contratação de mão de obra remunera a contratante pela utilização da mão de

obra (homem-hora trabalhado). Já a contratação de serviço remunera a contra-
tante pelos serviços prestados (é contratado um pacote de serviços). Por sua vez, a
contratação por resultados visa a disponibilidade dos equipamentos e instalações,
podendo ser remunerada, proporcionalmente, aos homens-horas empregados.
Contratação de Mão de Obra na Manutenção

102 UNIDADE III
CONTRATAÇÃO POR MÃO DE OBRA
Essa é a forma mais antiga de contratação de mão de obra para a manutenção,

além de ser, também, a de maior risco, apesar de ainda ser muito praticada.
Kardec e Carvalho (2002, p. 50-51) fazem várias considerações a respeito desta
modalidade de contratação:
■ Mão de obra de menor qualificação.
■ Mão de obra mais barata.
■ Baixa produtividade, com ônus para a contratante, não tendo a contra-
tada interesse em aumentar a produtividade em função do impacto direto
no seu faturamento.
■ Não há qualquer compromisso da contratada com os resultados.
■ Maior índice de acidentes.
■ Baixa qualidade dos serviços, exigindo um esforço da contratante na
fiscalização.
■ Menor comprometimento dos empregados por falta de identidade com
qualquer das duas empresas (contratante e contratada): o empregado não
veste a camisa de nenhuma das empresas.
■ Tendência ao descumprimento das obrigações trabalhistas como fonte
de renda.
■ Interferência constante da contratante na administração das atividades
da contatada.
■ Tendência ao descumprimento das obrigações assumidas nos acordos
coletivos.
■ Pagamento da mão de obra por homem hora ou homem dia.
■ A consequência de todos os itens acima é um impacto negativo na dis-
ponibilidade e na confiabilidade.
Além disso, Kardec e Carvalho (2002) abordam essa relação como sendo de
alto risco empresarial e trabalhista, não devendo ser praticada por empresas
que tenham uma visão de futuro moderna e que queiram sobreviver por longo
prazo no mercado. É uma relação de crescimento unilateral, de ganho imediato,
conhecida como política do perde-perde.

103
CONTRATAÇÃO POR SERVIÇO
Segundo Kardec e Carvalho (2002, p. 51-52), esta modalidade representa um

avanço em relação à contratação por mão de obra e possui as seguintes caracte-
rísticas em relação ao contrato de mão de obra:
■ Mão de obra de melhor qualificação.
■ Maior produtividade, já que neste caso o ônus da menor produtividade
passa a ser um problema da contatada.
■ A responsabilidade técnica pela execução dos serviços é da contatada.

■ A qualidade é melhor, uma vez que neste tipo de contratação é comumente
fixado um prazo mínimo de garantia que, se não atendido, o serviço deve
ser refeito com ônus para a contratante.
■ Melhor atendimento consequente do maior interesse da contratante em
realizar os serviços, já que seu ganho é proporcional à quantidade de séri-
cos realizados.
Os autores, entretanto alegam que esta forma de contratação tem objetivos intei-
ramente antagônicos e, por consequência, impede aquela relação estratégica para
garantir bons resultados empresariais, que é a parceria. A contratante busca maior
disponibilidade, que é conseguida apenas com redução na demanda de serviços. Por
outro lado, quanto maior a demanda de serviços maior será o faturamento da con-
tratada e, antagônica, caracterizando este tipo de contratação como perde-ganha.
Gerir corretamente os contratados tornou-se uma tarefa essencial para a

manutenção, por estar estreitamente ligada a importantes desafios finan-
ceiros e operacionais.
Fonte: Cuignet (2006).

104 UNIDADE III
CONTRATO POR RESULTADOS
As características básicas desta modalidade de contratação são, segundo Kardec

e Carvalho (2002, p. 52-53):
■ A contratante tem como objetivo a maior disponibilidade, com conse-
quente menor demanda de serviços, com custos, segurança e confiabilidade
alinhados à sua necessidade.
■ A responsabilidade técnica pelo trabalho realizado é total da contratada.
■ Trata-se de um contrato tipo ganha-ganha, onde a contratante ganha
em disponibilidade e custo menor, e a contratada ganha ao receber
uma remuneração maior em função das melhorias e reduções de custo
implementadas.
Neste ponto, você deve estar questionando: como conseguir maior disponibili-
dade com menor custo, já que trata-se de uma contradição?
Para responder a essa questão, utilizaremos um exemplo abordado por
Kardec e Nascif (2009). Para iniciar, o contrato leva em consideração dois indi-
cadores básicos, que podem ser:
■ Disponibilidade mínima dos equipamentos ou sistemas, estabelecida
contratualmente.
■ Teto de recursos contratados estabelecido de maneira coerente.
Neste tipo de contrato as variáveis se comportam como mostrado na Figura 19.

DISPONIBILIDADE AUMENTA
DEMANDA DE SERVIÇOS DIMINUI
FATURAMENTO/CUSTO DIMINUEM
LUCRO AUMENTA
Figura 19 - Variáveis do Contato por Resultado
Fonte: adaptado de Kardec e Nascif (2009).
Essa aparente contradição de menores faturamento/custo e maior lucro pode ser

mais bem entendida com o exemplo a seguir, de Kardec e Nascif (2009).
Para a manutenção de uma determinada planta contratou-se uma empresa,
definiu-se o teto de recursos e também a disponibilidade esperada. Esse teto foi
de 30.000 homens-horas/ano, caso este teto não seja consumido, o ganho será

105
dividido igualmente entre as partes.

Supondo que o lucro da contratada seja de 10% do seu faturamento, tem-
-se os seguintes resultados:
■ Caso 1: todo o recurso previsto para o ano (30.000 homem-hora) foi
consumido:
■ Faturamento da contratada: 30.000 homem-hora.
■ Lucro da contratada: 3.000 homem-hora.
■ Caso 2: foram consumidos apenas 25.000 homem-hora:
■ Faturamento da contratada: 25.000 homem-hora.

■ Lucro sobre o faturamento: 2.500 homem-hora (a).
■ Sobra de recursos: 5.000 homem-hora.
■ Prêmio da contatada (50%): 2.500 homem-hora (b).
■ Pagamento pela contratante: 27.500 homem-hora.
■ Lucro total da contratada: 5.000 (a + b).
Dessa forma, no caso 2, apesar de ter um faturamento reduzido, de 30.000 para

25.000 homem-hora, o seu lucro saltou de 3.000 (caso 1) para 5.000 homem-
-hora. Sem dúvida foi um bom negócio para ambas as empresas:
■ Para a contratante, que teve uma menor intervenção na planta, mantendo
a disponibilidade contratada, menor risco de acidentes e com desembolso
menor do que o teto estabelecido.
■ Para a contratada, que, apesar de ter um faturamento menor, teve seu
lucro aumentado em função do seu melhor desempenho na busca pela
disponibilidade.
Esse exemplo mostra o que chamamos de política do ganha-ganha, com

busca do crescimento coletivo e ganhos de médio e longo prazos para as
partes envolvidas.

106 UNIDADE III
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao final de mais uma unidade do nosso livro de

Manutenção Industrial, ou seja, já ultrapassamos mais do que a metade do nosso
conteúdo. Nesta unidade, vimos uma área de extrema importância para a manu-
tenção: a área de Planejamento e Controle da Manutenção.
Planejar e controlar a manutenção são atividades essenciais para uma boa
gestão. Saber quem são os equipamentos mais críticos e quais as atividades corre-
tivas que são prioritárias contribui para que as tomadas de decisão no dia a dia da
manutenção sejam mais assertivas e, consequentemente, os recursos, tanto huma-
nos quanto materiais e financeiros, sejam utilizados da melhor maneira possível.
Além disso, vimos que os dados são fundamentais para uma boa gestão e
a forma que a manutenção tem de coletar dados para transformá-los em infor-
mações e em gestão é por meio da ordem de serviço. A ordem de serviço deve
ser o centro das atenções de um departamento de Planejamento e Controle da
Manutenção.
Vimos, também, a importância da manutenção preventiva para evitar as
falhas de equipamentos e paradas de processos. Saber elaborar planos de manu-
tenção faz toda a diferença, por isso, aprendemos a gerar os mapas de 52 semanas
52C1 e 52C2. A manutenção precisa trabalhar de forma a garantir a disponibi-
lidade dos equipamentos para a operação e os mapas de planejamento semanal
contribuem para o alinhamento entre produção e manutenção, trazendo resul-
tados para a organização.
Pensando na evolução do conhecimento, na próxima unidade, trataremos
do conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade. Agora que sabemos
como elaborar um plano de manutenção, aprenderemos a analisar se estamos
fazendo a tarefa certa, no equipamento certo e na hora certa. Não basta garantir
a disponibilidade dos equipamentos, precisamos nos preocupar também com a
confiabilidade! Preparado? Vamos lá?

107
1. Planejar e controlar a manutenção deve ser uma rotina de toda empresa que
busca a excelência. Analise as assertivas a seguir em relação ao Planejamento
e Controle da Manutenção:
I. O PCM pode ser considerado um departamento opcional para empresas de
grande porte e de processos complexos, uma vez que essa complexidade
faz com que os trabalhos já ocorram de forma planejada.
II. A ausência do PCM faz com que as pessoas da manutenção se sintam “livres”.
III. O PCM é capaz de dizer como os equipamentos estão hoje e como poderão
estar dentro de algum tempo.
IV. O PCM existe para que os eventos ocorram dentro de parâmetros aceitáveis
e desejados, tanto em tempo, como em risco de incidentes, quanto no uso
de recursos e seu custo.
V. Cuidados simples, como limpeza e lubrificação, garantem a durabilidade da
máquina, reduzindo os pequenos problemas que podem causar desgaste
ou deterioração, evitando, assim, a necessidade de implementação de um
setor de PCM.
a) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
b) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.
c) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.
d) Somente a afirmativa IV está correta.
e) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.
2. Em relação ao tagueamento de equipamentos, sugira um TAG para o equipa-
mento descrito a seguir:
“Bomba centrífuga número 1 instalada no setor de utilidades da fábrica número 2”.
108
3. Terceirizar a manutenção é uma decisão que pode trazer bons resultados para
uma organização, desde que seja feita seguindo critérios bem claros e defini-
dos. Assinale verdadeiro (V) ou falso (F):
( ) Na modalidade de contratação de serviço por mão de obra, a responsabili-
dade técnica pelo trabalho realizado é total da contratada.
( ) A terceirização da manutenção é vantajosa quando a contratada é especia-
lista no que faz ou quando é a fabricante do equipamento.
( ) Em geral, na contratação por serviço a mão de obra é de melhor qualificação.
( ) A contratação por resultado é do tipo ganha-ganha, na qual a contratan-
te ganha em disponibilidade e custo menor, e a contratada ganha ao receber
uma remuneração maior em função das melhorias e reduções de custo imple-
mentadas.
( ) Na modalidade de contratação por serviço, a responsabilidade técnica pelo
trabalho realizado é total da contratante.
a) V, F, V, F e F.
b) F, V, V, V e F.
c) V, V, V, V e F.
d) F, V, F, V e F.
e) V, F, F, V e V.
4. José Ramos (matrícula 443567) recebeu da área de programação da manuten-
ção da ordem de serviço a seguir:
Então, José foi para campo realizar o serviço. Chegou até o setor e comunicou
o encarregado, solicitando a assinatura da ordem de serviço para liberação.
José, então, seguiu os procedimentos preliminares de segurança, bloqueando
e preparando o equipamento para o início das atividades. Era dia 15 de setem-
bro de 2017. José iniciou a desmontagem do equipamento às 8h42min, fez
a substituição de um rolamento 6208 C3 e o alinhamento do equipamento,
concluindo o serviço às 11h50min. Faça o preenchimento da ordem de serviço
com as informações descritas no texto.
109
5. Uma pequena empresa possui, em uma de suas áreas, três máquinas de extre-
ma importância, que representam 65% da produção e do faturamento da em-
presa. O fabricante recomenda que a manutenção cumpra as seguintes tarefas:
Mensalmente (2 eletromecânicos - 4 horas de serviço: 8 Hh):
Inspecionar vazamentos em tubulações e conexões (M).
Verificar e testar a operação das válvulas de controle de fluxo (M).
Semestralmente (3 eletromecânicos - 4 horas de serviço: 12 Hh):

Verificar o funcionamento do motor e medir a sua isolação (S).
Substituir o óleo lubrificante dos redutores de velocidade (S).
Anualmente (4 eletromecânicos - 4 horas de serviço: 16 Hh):
Verificar o funcionamento do motor e medir a sua isolação (S).
Substituir o óleo lubrificante dos redutores de velocidade (S).
Substituir os rolamentos e retentores (A).
Monte um programa de manutenção preventiva sistemática para essas máqui-
nas, utilizando a programação com hierarquia.
110
Se as máquinas falassem...
Não é possível, você vem mexer comigo de novo! Agora é assim: toda semana você me
abre, me desmonta, me sangra. Será que não percebe como isso me faz sofrer? Sinto
até um arrepio no eixo quando o vejo chegar perto com essa caixa de ferramentas. Em
outros tempos eu achava que você era meu médico, até gostava quando cuidava de
mim. Só que ultimamente, você mais parece um monstro, um sádico com essa mania de
me virar do avesso, me desmontando nas suas preventivas. Você passou dos limites da
última vez, quando rebobinou meu motor. Se eu fosse velha, vá lá. Mas sou tão jovem
e já estou com o motor rebobinado desse jeito! Abre-me para prevenir que eu tenha
falha e me degradê. Nem espera que os sintomas apareçam. Mas, se você pensa que isso
adianta alguma coisa, está muito enganado.
Será que você esqueceu de que fui projetada para produzir 10 toneladas por dia? Agora,
só porque os chineses estão comprando tudo o que faço, me obrigam a dar 13 tonela-
das de produtos por causa das modificações do projeto inicial que fizeram em mim. E
você, em vez de me defender, age como se isso não tivesse nenhuma conseqüência!
Estou aqui me arrebentando para fazer o que a sua diretoria quer, e não adianta ficar tro-
cando minhas peças toda hora. Não resolve trocar meus sensores quando eles começam
a piscar de modo diferente, nem substituir meus rolamentos ou rebobinar meu motor
(que humilhação!) antes da hora. Estou chacoalhando inteira! O problema, meu caro, é
outro. Minha degradação está se acelerando rapidamente, você está mexendo na minha
vida, e desse jeito só vou durar a metade do tempo para o qual foi projetada. Se as coisas
continuarem assim, por mais que você cuide de mim (ou ache que cuida) começarei a
falhar. Eu vou quebrar, você vai me consertar, vou quebrar de novo, você vai me conser-
tar novamente... vai ser um quebra/conserta eterno. Você chama isso de manutenção
corretiva? Até que um dia acharão que eu não sirvo para mais nada, vão me aposentar e
me mandar para o ferro velho.
Como participante ativa do processo desta fábrica não posso me calar! Com que crité-
rios a liderança da manutenção define o plano de manutenção preventiva para mim?
Isso porque esses planos, muitas vezes, parecem um tanto exagerados. E o que é mais
incrível: criados para manter a minha confiabilidade intrínseca, acabam muitas vezes
contribuindo para a minha desconfiabilização ao longo do tempo. Todos da produção
já estão falando que eu não sou confiável! Sei também de amigas que produzem duas
ou três vezes mais do que eu e evidentemente tem mais componentes, mais instrumen-
tação e mais controles, mas não demanda necessariamente mais manutenção como
fazem. Você nunca ouviu falar do conceito de manutenção centrada em confiabilida-
de? Fique você sabendo que está me condenando à morte precoce. Será que não tem
nenhum remorso?
Fonte: Azevedo (2007).
Gerenciamento de Parada de Manutenção

John Moschin
Editora: Brasport
Sinopse: esta obra tornou-se realidade devido à determinação do
autor na busca incansável de melhoria contínua dos processos de
planejamento de uma grande parada de manutenção de uma unidade
industrial. Conhecimento técnico, habilidade na gestão de pessoas,
experiência, percepção dos comportamentos humanos e muita
determinação, interligados e interagindo entre si e complementando-
se, resultaram em uma abordagem nova e diferente no planejamento,
na execução e no controle de uma parada.
Material Complementar
112
REFERÊNCIAS
AMARAL, C. P. Gestão da Manutenção. Apostila do curso de Manutenção Classe

Mundial promovido pela Abraman. Maringá: Abraman, 2012.
AZEVEDO, C. Se as máquinas falassem: uma conversa franca sobre a gestão de
ativos industriais. São Paulo: Saraiva, 2007.
BRANCO FILHO, G. A Organização, o Planejamento e o Controle da Manutenção.
Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda., 2008.
CAMPOS JUNIOR, E. E. Reestruturação da Área de Planejamento, Programação e
Controle na Gerência de Manutenção Portuária: CVRD. 2006. 74 f. Monografia - Cur-
so de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual do Maranhão, 2006.
CUIGNET, R. Gestão da Manutenção. Lisboa: Editora Lidel, 2006.
JASINSKI, A. Modelo de Planejamento de Manutenção. 2005. 120 f. Trabalho de
Conclusão de Curso - Superior de Tecnologia em Processos de Fabricação Mecânica.
Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Ponta Grossa, 2005.
JIPM - Japan Institute for Plant Maintenance. 600 Forms Manual. Japan, 1995.
KARDEC, A.; CARVALHO, C. Gestão Estratégica e Terceirização. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002.
litymark, 2009.
PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Lidel, 2013.
TAVARES, L.A. Controle de manutenção por computador. Rio de Janeiro: Editora
Técnica, 1987.
VIANA, H. R. G. PCM, Planejamento e Controle da Manutenção. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002.
Referência On-Line
¹ Em: <http://www.astrein.com.br/>. Acesso em: 29 ago. 2018.
113
GABARITO
1. Alternativa C
2. Possível resposta: FAB2-UTL-BOM-001
3. Alternativa B
4. Preencher de acordo com o modelo de ordem de serviço apresentado
5. Possível resposta:
PLANO MESTRE
DE MANUTENÇÃO
PREVENTIVA
Semanas do Ano
Equipamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Máquina A A M M M M
Máquina B M M A M M
Máquina C M M M M
Total de Hh Com-
16 8 8 8 8 8 8 16 8 8 8 8 8 8
prometidos
PLANO MESTRE
DE MANUTENÇÃO
PREVENTIVA
Equipamento 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Máquina A M S M M
Máquina B M M M
Máquina C A M M M
Total de Hh Com-
16 8 8 8 12 8 8 8 8 8 8
prometidos
PLANO MESTRE
DE MANUTENÇÃO
PREVENTIVA
Semanas do Ano
Equipamento 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Máquina A M M M
Máquina B S M M M
Máquina C M M M S
Total de Hh Com-
12 8 8 8 8 8 8 8 8 8 12
prometidos
MANUTENÇÃO CENTRADA
IV
UNIDADE
EM CONFIABILIDADE
■ Entender o conceito de confiabilidade.
■ Calcular os indicadores relacionados à confiabilidade e manutenção.
■ Implementar análises de modo e efeito de falhas.
Plano de Estudo
■ Conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade
■ Termos e definições em Manutenção Centrada em Confiabilidade
■ Análises de Modos e Efeitos de Falha (FMEA)
■ Análises de Causas Raízes de Falhas
■ Indicadores de Desempenho de Confiabilidade
117
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), já passamos da metade do nosso livro, nesta unidade, abor-

daremos um assunto ainda pouco explorado nas organizações, entretanto de
fundamental importância para que a manutenção seja elevada a um novo patamar.
Você já se perguntou por que a aviação é tão segura? Nesta unidade, abordaremos
alguns conceitos de manutenção amplamente utilizados na aviação e que podem
ser muito úteis na gestão necessária para as nossas organizações hoje em dia.
Por muito tempo, a manutenção existiu apenas com o objetivo de manter
equipamentos, sistemas e instalações em funcionamento, como vimos na pri-

meira unidade. Na unidade anterior, vimos o quanto é importante estruturar o
departamento de manutenção e trabalhar de forma preventiva, com foco na eli-
minação das falhas.
Nesta unidade, apresentaremos um novo conceito, cujo foco é na disponi-
bilidade e na confiabilidade de equipamentos, sistemas e processos. Este novo
conceito, chamado de Manutenção Centrada em Confiabilidade, tem como obje-
tivo estudar um componente ou sistema em detalhes, seu contexto operacional,
como ele pode falhar e, com isso, definir a melhor forma de fazer a manutenção
de modo a prevenir as falhas e os seus impactos.
No primeiro tópico, entenderemos o conceito de Confiabilidade. No segundo
tópico, abordaremos termos e definições utilizados na metodologia. Já no ter-
ceiro tópico, aprenderemos a fazer uma análise de modos e efeitos de falha, com
o objetivo de conhecer as falhas, as suas causas e os seus efeitos, para, assim, bus-
car tarefas preventivas e evitar a sua ocorrência. No quarto tópico, abordaremos
os principais passos para descobrir a causa raiz de um determinado problema.
Por fim, o último tópico abordará os principais indicadores de desempenho rela-
cionados à confiabilidade. Afinal, como já diz o velho ditado: “quem não mede,
não gerencia!”. Prontos para começar? Bons estudos!
Introdução
118 UNIDADE IV
CONCEITO DE MANUTENÇÃO CENTRADA EM
CONFIABILIDADE
Nos deparamos, muitas vezes, com grandes problemas em equipamentos e ins-

talações e logo vem a pergunta: por que ninguém viu isso antes?
Para evitar esse tipo de problema e também para que se possa atingir a
máxima eficiência de um equipamento, de uma célula de produção ou de uma
planta, é preciso agir preventivamente, antecipando-se aos possíveis problemas
que possam ocorrer. Assim, é fundamental o conhecimento dos conceitos de
confiabilidade.
A Manutenção Centrada em Confiabilidade, também conhecida como RCM
(Reliability Centred Maintenance), consiste em uma metodologia estruturada, que
auxilia no estabelecimento da melhor estratégia de manutenção de determinado
sistema ou equipamento, garantindo confiabilidade, segurança, qualidade, eco-
nomia e, ainda, que seu desempenho não degrade o meio ambiente. De acordo
com Mortelari et al. (2011), o RCM consiste em uma metodologia desenvolvida
para a gestão de ativos complexos e com alta criticidade.

119
A RCM é amplamente utilizada na indústria aeronáutica, de alimentos, de

celulose, de automóveis, do petróleo, entre outros segmentos.
O conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade nasceu, segundo

Mortelari et al. (2011), nas atividades de manutenção de aviões civis, na década
de 60. A necessidade surgiu quando as empresas aéreas, naquela época, come-

çaram a compreender que muitas das filosofias de manutenção eram somente
muito onerosas, mas vivamente perigosas. Os autores, ainda, afirmam que a
RCM consolidou-se como uma ferramenta que possibilita aos usuários a res-
posta para os seguintes desafios:
■ Seleção das técnicas mais apropriadas.
■ Tratar cada tipo de processo de falha.
■ Atender as expectativas de donos, usuários dos ativos e sociedade em geral.
■ Buscar o melhor custo-benefício.

■ Obter cooperação e participação ativa de todo o pessoal envolvido.
A Manutenção Centrada em Confiabilidade, segundo Mortelari et al. (2011, p.

77-79), está baseada nos seguintes preceitos:
■ Uma falha é caracterizada por uma condição não satisfatória e pode ser
detectada pelas equipes de produção (falha funcional) ou descobertas
pelas equipes de manutenção (falhas potenciais).
■ As consequências das falhas funcionais determinam a prioridade de aten-
dimento da manutenção: podem envolver segurança, produtividade,
custos e até qualidade.
■ Se um item ou equipamento apresentar um risco de falha não aceitável,
principalmente se envolver segurança, o item/equipamento deve ser repro-
jetado com o objetivo de alterar as consequências das falhas e o risco de
sua ocorrência.
Conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade

120 UNIDADE IV
■ Todas as consequências das falhas, incluindo as econômicas, são estabe-

lecidas por meio de características de projeto dos equipamentos e podem
ser alteradas somente por meio de mudanças básicas no projeto.
■ Todos os equipamentos apresentam um nível de confiabilidade definida
no projeto, chamada de confiabilidade inerente. Os planos de manu-
tenção são desenvolvidos para assegurar que a confiabilidade inerente
de cada item seja alcançada, porém nenhuma forma de manutenção
pode resultar em um nível de confiabilidade além daquela inerente
ao projeto.
Ao longo das últimas décadas, a metodologia RCM tem sido aplicada nos mais
diversos segmentos de mercado e das mais variadas formas, sempre apresen-
tando resultados benéficos a quem a utiliza.
A Manutenção Centrada em Confiabilidade, de acordo com Moubray
(1992), tem se consolidado como um processo usado para determinar as neces-
sidades de manutenção de qualquer ativo físico no seu contexto operacional,
assegurando que um ativo físico continue a fazer o que seus usuários querem
que ele faça.
A base da RCM consiste no conceito de que a manutenção deve estar
atrelada ao contexto operacional do ativo e, por tratar-se de um processo,
pode ser dividido em sete etapas, comumente conhecidas como as sete ques-
tões básicas da RCM, segundo Moubray (1997, apud Fogliatto e Ribeiro,
2009, p. 218):
1. Quais são as funções e padrões de desempenho do item no seu contexto
operacional atual?
2. De que forma ele falha em cumprir suas funções?
3. O que causa cada falha funcional?
4. O que acontece quando ocorre cada falha?
5. De que forma cada falha tem importância?
6. O que pode ser feito para prevenir cada falha?
7. O que deve ser feito se não for encontrada uma tarefa preventiva?

121
TERMOS E DEFINIÇÕES EM MANUTENÇÃO

CENTRADA EM CONFIABILIDADE
Antes de dar continuidade ao assunto, é preciso definir alguns termos importan-

tes utilizados em um programa de Manutenção Centrada em Confiabilidade. Os
termos e definições nos ajudarão a entender os conceitos e alvos a serem atingi-
dos. Esses termos foram definidos por Siqueira (2009).
FUNÇÕES
Função pode ser definida como aquilo que o usuário deseja que o item ou sistema
faça dentro de um padrão de desempenho especificado. Dentro do conceito de
Manutenção Centrada em Confiabilidade, é de fundamental importância que as
definições das funções sejam estabelecidas para posterior identificação das ati-
vidades de manutenção recomendadas para cada sistema.
Como regra geral, é importante identificar as funções em sua ordem de
importância, observando os seguintes aspectos:
■ Segurança pessoal.
■ Meio ambiente.
■ Operação da instalação.
■ Economia do processo.
■ Instrumentação e controle.
Termos e Definições em Manutenção Centrada em Confiabilidade

122 UNIDADE IV
A função principal de um item físico está associada, principalmente, à razão

pela qual o ativo foi adquirido. O objetivo principal da manutenção é assegurar
o desempenho mínimo dessas funções.
FALHAS
Uma falha, por definição, consiste na interrupção da capacidade de um item desem-

penhar uma função requerida ou esperada. Quando o assunto é a Manutenção
Centrada em Confiabilidade, um novo conceito de falha passa a valer: a falha
passa a ser definida como a cessação da função requerida de um item ou incapa-
cidade de satisfazer a um padrão de desempenho previsto. Dessa forma, Kardec
e Nascif (2009) complementam afirmando que a falha pode também ser repre-
sentada pela redução da produção, pela operação em regime instável e até pela
queda de qualidade do produto.
Para se alcançar os objetivos da Manutenção Centrada em Confiabilidade,
Siqueira (2009) define dois tipos de falhas:
■ TIPO 1 - Falha Potencial: definida como uma condição identificável e
mensurável que indica uma falha funcional em processo de ocorrência.
■ TIPO 2 - Falha Funcional: definida pela incapacidade de um item desem-
penhar uma função específica dentro de limites desejados de desempenho.
As falhas funcionais podem ser classificadas em:
■ Falha Evidente: detectada pela equipe de operação durante o trabalho
normal.
■ Falha Oculta: não pode ser detectada pela equipe de operação durante o
trabalho normal.
■ Falha Múltipla: combinação de uma falha oculta mais uma segunda falha,
ou evento, que a torne evidente.
O entendimento dos termos definidos por Fogliatto e Ribeiro (2009), a seguir,

é de essencial importância para o processo de implementação de um programa
de Manutenção Centrada em Confiabilidade.

123
MODOS POTENCIAIS DE FALHA
Um modo de falha é definido como qualquer evento que cause uma falha funcio-
nal, ou seja, é a maneira com que um item pode falhar em atender aos requisitos
do projeto.
A identificação dos modos de falha consiste em um dos passos mais impor-
tantes no desenvolvimento de um programa de Manutenção Centrada em
Confiabilidade, possibilitando verificar as suas consequências e planejar ações
para prevenir a falha. Alguns dos modos de falha típicos que podem gerar falha
funcional são: fratura, separação, deformação, desgaste, abrasão, desalinhamento,

desbalanceamento, trinca, rugosidade, aquecimento, vibração etc.
Os autores ressaltam que é importante que a lista de modos potenciais de
falha seja construída com base na experiência da equipe, em um ambiente de
brainstorming.
CAUSA DA FALHA
A causa da falha pode ser entendida como uma deficiência no projeto, cuja
consequência é o modo de falha. Pode ser associada a: defeito do material, defi-
ciências durante os processos de fabricação, defeitos de instalação e montagem,
condições de serviço não previstas ou fora de projeto, erro de montagem, erro
de operação e até mesmo erro de manutenção.
Essa é uma das etapas mais importantes do estudo, na qual se busca identi-
ficar a raiz do problema.
EFEITOS DA FALHA
O efeito de uma falha é definido como sendo a ocorrência gerada por um modo de
falha, ou seja, o que ocorre em um determinado processo quando um modo de falha
é detectado. O efeito da falha é percebido diretamente pelo cliente, por exemplo,
para o modo de falha de queima de uma lâmpada, o efeito da falha é a escuridão.

124 UNIDADE IV
É bom lembrar que falhas podem afetar diversos parâmetros dentro de um

processo, como a produção, a qualidade do serviço ou produto, a segurança, o
meio ambiente, podendo até gerar aumento do custo operacional.
Típicos efeitos potenciais de falha são: ruído, vibração, folga, aquecimento,
operação intermitente, falta de operação etc.
SEVERIDADE
O conceito de severidade é utilizado para quantificar a gravidade de uma falha poten-
cial, analisando a consequência da falha e seu impacto no sistema. A severidade
aplica-se exclusivamente ao efeito, ou seja, sempre dizemos “severidade do efeito”.
O Quadro 1 apresenta um modelo de critérios para determinação da severidade.
Severidade do Efeito Escala
Comprometimento da segurança da operação ou
Muito Alta 10
infração a regulamentos governamentais.
Insatisfação total do cliente, sem comprometimento
Alta 8
da segurança ou infração.
Insatisfação devido à queda de desempenho ou mal
Moderada 6
funcionamento.
Leve insatisfação por leve deterioração ou queda no
Baixa 4
desempenho.
Falha que afeta minimamente o desempenho do
Mínima 2
sistema.
Quadro 1 - Sugestão de escala para avaliação dos efeitos dos modos de falha
Fonte: adaptado de Fogliatto e Ribeiro (2009).
OCORRÊNCIA
A ocorrência está relacionada com a probabilidade de que uma causa venha a

ocorrer. A avaliação da ocorrência também pode ser feita utilizando-se uma
escala qualitativa, com critérios definidos, como mostra o Quadro 2.

125
Ocorrência
Taxa de falha. Escala
de falha
Muito Alta Falhas quase inevitáveis. 10
Alta Falhas ocorrem com frequência. 8
Moderada Falhas ocasionais. 6
Baixa Falhas raramente ocorrem. 4
Mínima Falhas muito improváveis. 2
Quadro 2 - Sugestão de escala para avaliação da ocorrência da causa de falha
DETECÇÃO
A detecção está relacionada com a probabilidade de detectar modos poten-

ciais de falhas antes que o componente ou subsistema seja acometido por uma
falha. Também, é possível utilizar uma escala para determinação, como mos-
tra o Quadro 3.
Possibilidade de detecção Escala
Muito Remota O modo de falha não será detectado. 10
Remota O modo de falha provavelmente será detectado. 8
Baixa Há uma baixa chance de detectar o modo de falha. 6
Moderada O modo de falha pode ser detectado. 4

Há uma alta probabilidade de detectar o modo de
Alta 2
falha.
Muito Alta É quase certo que o modo de falha será detectado. 1
Quadro 3 - Sugestão de escala para avaliação da possibilidade de detecção


126 UNIDADE IV
GRAU DE RISCO
O Risco é calculado de forma a priorizar as ações de correção e melhoria do

projeto. É calculado levando-se em consideração a severidade, a ocorrência e a
detecção (Risco = Severidade x Ocorrência x Detecção).
De posse dos valores dos riscos, cabe ao gestor da manutenção priorizá-los
e tomar as ações necessárias de forma a mitigá-los ou reduzi-los para um valor
aceitável.
ANÁLISE DE MODOS E EFEITOS DE FALHA (FMEA)
A Análise de Modos e Efeitos de Falhas, cuja sigla difundida FMEA é origi-

nada do termo em inglês “Failure Modes and Effects Analysis”, que relaciona os
modos de falhas de equipamentos e seus componentes e os efeitos provocados
sobre o sistema. Esta técnica, segundo Raposo (2004), é qualitativa, sistemati-
zada e voltada para o aumento da confiabilidade por meio da identificação de
modos de falha de equipamentos individualmente e os efeitos sobre o sistema, e
indiretamente para a melhoria da segurança do processo, podendo ser utilizada
na análise de risco. A FMEA também pode ser utilizada em estudos de RCM e,
segundo Fogliatto e Ribeiro (2009, p. 173), tem como objetivo:
(i) reconhecer e avaliar as falhas potenciais que podem surgir em um
produto ou processo, (ii) identificar ações e tarefas que possam ser apli-
cadas para eliminar ou reduzir a probabilidade de ocorrência dessas
falhas, e (iii) documentar o estudo, criando um referencial técnico que
possa auxiliar em revisões e desenvolvimentos futuros do projeto ou
processo.
A FMEA é usualmente apresentada em forma de tabelas, como mostrado no

Quadro 4.

127
Elementos da equipe: Cópias para: Identificação do projeto:

Produto, processo ou serviço:
Descrição: Data:
Emitido por: Aprovado por:
Severidade
Severidade
Ocorrência
Ocorrência
Detecção
Detecção
Contramedidas a
Descrição Modo de falha Efeito Causa
implementar
NPR
NPR
Quadro 4 - Exemplo de planilha de FMEA

Tratando-se de um processo de Manutenção Centrada em Confiabilidade

(RCM), a técnica FMEA é utilizada para relacionar os modos de falhas e efei-
tos dos componentes do sistema selecionado, o que é mais uma evidência do
elo existente entre a confiabilidade e a segurança de um processo ou sistema.
A Figura 1 mostra a aplicação da metodologia a um equipamento industrial.
Análise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA)

128
Funções Modos de falha Efeitos Severidade Causas Ocorrência Controles Detecção Ações recomendadas
Quais são as O que pode dar errado com Qual é o impacto Gravidade Quais são as causas dos Freqüência dos modos Como podem ser detectados Chance de RPN
O que pode ser feito?
entradas as entradas no cliente? do efeito modos de falha? de falha (modos/causas) detecção
4 Desgaste por tempo 1 Inspeção visual 4 16 Inspeção visual
Desgaste do rotor Perda de rendimento 4 Cavitação 1 Inspeção audiva e visual 4 16 Análise de vibração
UNIDADE
4 Falha de lubrificação 4 Análise de vibração 2 32 Lubrificação

Quebra do rolamento Parada
IV
4 Desalinhamento 4 Análise de vibração 2 32 Prevenva

4 Falha de montagem 4 Inspeção visual 5 80 Prevenva
4 Falha operacional 4 Nenhum 5 80 Inspeção visual
4 Falha de aperto 4 Nenhum 5 80 -
Perda de rendimento,
Vazamento 4 Junta danificada 4 Inspeção visual 4 64 -
contaminação e sujeira
4 Falha de gaxeta 4 Inspeção visual 3 48 -
4 Desgaste do retentor 4 Inspeção visual 4 64 -
4 Falha de montagem 1 Nenhum 5 20 Inspeção visual
Quebra da carcaça Parada
4 Desalinhamento 1 Análise de vibração 2 8 -

4 Tubulação irregular 1 Nenhum 5 20 -
Bomba 4 Viibração 3 Análise de vibração 2 24 Análise de vibração
4 Desgaste por tempo 3 Nenhum 5 60 Lubrificação
Quebra do selo mecânico Parada
4 Falha de refrigeração 3 Nenhum 5 60 Inspeção visual
4 Falha de lubrificação 3 Nenhum 5 60 -
4 Sobrecarga 3 Nenhum 5 60 -
4 Falha de lubrificação 3 Nenhum 5 60 Análise de vibração
Queima do motor Parada
4 Falha de operação 3 Nenhum 5 60 -
4 Subtensão (falta de fase) 3 Nenhum 5 60 -
4 Umidade 3 Nenhum 5 60 -
4 Desgaste por tempo 3 Inspeção visual 3 36 Análise de vibração
4 Desalinhamento 3 Análise de vibração 2 24 Inspeção visual
Quebra do acoplamento Parada
4 Projeto 3 Especificação da manutenção 3 36 Prevenva
4 Folga entre eixos 3 Nenhum 5 60 Especificação Manutenção
4 Má qualidade do material 3 Especificação da manutenção 2 24 Especificação Manutenção
Quebra do eixo Parada 4 Vibração 3 Análise de vibração 2 24 Análise de vibração
4 Base danificada 3 Inspeção visual 1 12 Prevenva
4 Aquecimento 3 Nenhum 5 60 -
Figura 1 - Exemplo de aplicação de FMEA a uma bomba centrífuga

Fonte: o autor.
129
SEQUÊNCIA DE IMPLEMENTAÇÃO
A metodologia RCM é implementada em 7 etapas distintas, conforme Barbosa (2009).
• Etapa 1 - Seleção do Sistema

Na primeira etapa definimos o sistema ou processo que será submetido à
análise. É importante nesta etapa que fiquem claras as fronteiras do sistema
e também das interfaces.
• Etapa 2 - Seleção das Funções e Padrões de Desempenho

Nesta etapa são identificadas as funções e seus respectivos padrões de desem-
penho dentro do contexto operacional do equipamento ou sistema em questão.
• Etapa 3 - Análise das Falhas Funcionais

A análise das falhas funcionais mostrará como os ativos ou processos estão
sujeitos aos problemas que podem causar a cessação da função requerida ou
mesmo da capacidade em atender aos padrões de desempenho estabelecidos.
• Etapa 4 - Análise de Modo e Efeito das Falhas

Esta etapa é primordial para o sucesso da implementação da metodologia
RCM. A FMEA é um sistema lógico que hierarquiza as falhas e fornece sub-
sídios para que se desenvolvam as ações preventivas. Esta análise mostra, para
os componentes de um sistema ou processo, qual é a relação existente entre
os modos de falhas, seus efeitos e suas causas.
• Etapa 5 - Classificação e Priorização das Falhas

Estudar as falhas não é um processo simples, ainda mais envolvendo outras
variáveis, como seus efeitos, os controles existentes etc. Saber priorizá-las é
essencial para que as ações preventivas possam mitigá-las. Assim, uma boa
análise leva em consideração os seguintes itens:
■ Severidade: qual a gravidade do efeito da falha sobre o processo ou com-
ponente em estudo?
Análise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA)

130 UNIDADE IV
■ Ocorrência: qual a frequência de ocorrência do modo de falha em questão?

■ Detecção: qual a chance de detecção de cada falha associada a cada modo
de falha?
Com essas três informações calcula-se o índice NPR - Número de Prioridade
de Risco: NPR = Severidade x Ocorrência x Detecção. Desta forma, pode-se
classificar os riscos do maior para o menor e, assim, priorizando as tarefas de
acordo com o risco associado.
• Etapa 6 - Definição das Estratégias de Manutenção
Com base no controle existente, ou até na falta de controle, e na causa de cada
modo de falha, define-se a melhor estratégia de manutenção a ser aplicada
para mitigar o risco, ou seja, a possibilidade da ocorrência da falha.
• Etapa 7 - Definição das Tarefas e Periodicidades

Esta etapa determina as tarefas de manutenção que sejam tecnicamente apli-
cáveis para prevenir a ocorrência dos modos de falha. Estas tarefas devem
levar em consideração: resultados do processo, impactos operacionais, segu-
rança física e impactos ambientais.
A Figura 2 mostra um diagrama de seleção de tipos de manutenção que
podem ser aplicadas.
Manutenção Sim A relação da idade x confiabilidade, para
Preventiva essa falha, é conhecida?
Não
Manutenção Sim É possível monitorar alguma

Predetiva condição?
Não
Manutenção Sim A falha é oculta?

Detectiva
Não
Engenharia de Sim O sistema pode ser modificado

Manutenção ou reprojetado?
Não
Manutenção
Corretiva
Figura 2 - Seleção dos tipos de manutenção

131
Muitas vezes, ao ser questionada sobre o porquê de determinadas tarefas

de manutenção preventiva, a resposta da manutenção é: “o fabricante disse
que deveríamos fazer assim!”. É preciso muito cuidado, pois uma recomen-
dação do fabricante pode não levar em consideração situações como con-
dições de operação, de carga, de tempo de processo, condições ambientais
etc. Logo, é preciso ter muita atenção.
ANÁLISES DE CAUSAS RAÍZES DE FALHA
A Análise das Causas Raízes de Falha (Root Cause Failure Analysis - RCFA), de
acordo com Kardec e Nascif (2009), consiste em um método ordenado cujo obje-
tivo é a busca das causas de problemas e a determinação de soluções para evitar
a sua reincidência. O Quadro 5 mostra os principais passos a serem seguidos
em um processo de Análise das Causas Raízes de Falha.
Sequência Passo Responsável
1 Análise de Modo e Efeito de Falha Operação/Manutenção
2 Preservação da informação da falha Manutenção
3 Organização do grupo de análise Gerência Manutenção
4 Análise
4 Relato das descobertas
Grupo de Análise
4 Recomendações
4 Acompanhamento de resultados
Quadro 5 - Passo a passo para um processo de Análise de Causa Raiz
Fonte: Adaptado de Kardec e Nascif (2009).
A metodologia baseia-se no questionamento dos 5 Porquês. Para Pereira (2009),

o método dos 5 Porquês se aplica quando as causas potenciais do problema a ser
analisado são definidas previamente. Esse método define uma das raízes pos-
síveis do problema e tenta explicá-la por meio de respostas dadas aos porquês
questionados pelos integrantes do time. É importante que o time seja multidis-
ciplinar, ou seja, com participantes de diversas áreas.
Análises de Causas Raízes de Falha

132 UNIDADE IV
As respostas obtidas para os porquês serão a base de análise para a implemen-
tação de melhorias e soluções para os problemas encontrados. Kardec e Nascif
(2009) trazem um exemplo de aplicação, mostrado no quadro 6.
PERGUNTA RESPOSTA
Por que a bomba falhou? O selo falhou.

Por que o selo falhou? Desgaste excessivo das faces de vedação.
Por que ocorreu o desgaste? Houve superaquecimento.
Por que houve superaquecimento? O flushing não estava alinhado.
Por que o flushing não estava
O operador se esqueceu de abrir a válvula.
alinhado?
Ele é novo na área e não tinha operado,
Por que ele se esqueceu?
ainda, uma bomba desse tipo.
Por que ele não tinha operado esse O seu treinamento não contemplou esse
tipo particular de bomba? tipo de bomba.
Quadro 6 - Exemplo de aplicação da metodologia 5 Porquês
No caso exemplificado, hipotético, houve uma falha mecânica que teve sua ori-
gem em um superaquecimento. O fato de o flushing não estar aberto pode nos
remeter a uma ação para eliminação da válvula de flushing e/ou instalação de um
dispositivo automático, como uma válvula de controle, para evitar a ocorrência.

133
Neste caso, a causa raiz do problema é a falta de treinamento do operador.

Kardec e Nascif (2009) reiteram que toda análise de causa raiz deve ser docu-
mentada para servir de referência para ações futuras, para melhorias e decisões.
O registro deve conter as informações a seguir, consideradas fundamentais:
■ Data de início e conclusão da análise.
■ Identificação do equipamento, sistema ou planta que está sendo analisado.
■ Descrição da ocorrência, falha ou incidente.
■ Dados que caracterizam as consequências da falha sobre:
■ A produção.
■ A qualidade do produto.
■ O meio ambiente.
■ A segurança pessoal e da planta.
■ Os custos.
■ Identificação das causas raízes.
■ Recomendações para prevenir nova ocorrência.
■ Acompanhamento das ações recomendadas.
Pereira (2009) reitera a importância da utilização da metodologia 5W2H no
plano de ação, para que este seja consistente e a causa da falha seja eliminada:
■ WHAT (o quê?): define as tarefas a serem executadas.
■ WHEN (quando?): define o prazo para a conclusão das tarefas.
■ WHO (quem?): define a pessoa responsável pela tarefa.
■ WHERE (onde?): define o local onde a tarefa será executada.
■ WHY (por quê?): define a razão da execução da tarefa.
■ HOW (como?): define a forma como a tarefa vai ser executada (é impor-
tante uma descrição clara e objetiva).
■ HOW MUCH (quanto custará?): define os recursos financeiros necessá-
rios para a execução da tarefa.
Análises de Causas Raízes de Falha

134 UNIDADE IV
INDICADORES DE DESEMPENHO DE
CONFIABILIDADE
Quando pensamos em indicadores, logo nos deparamos com o seu conceito intui-
tivo, na velha máxima: “quem não mede não gerencia!”. Na maioria das vezes,
porém nos esquecemos de outros fatores importantes, como:
■ Medir o quê?
■ Medir para quê?
■ Comparar a medida com o quê?
■ Qual o objetivo do indicador no contexto?
Fogliatto e Ribeiro (2009) afirmam que metas e indicadores constituem a base

para o gerenciamento do programa de Manutenção Centrada em Confiabilidade.
Devem ser definidos indicadores envolvendo métricas de tempo de parada e dis-
ponibilidade de equipamentos.

135
TAXA DE FALHAS
A taxa de falhas, representada pela letra grega λ, é definida por Kardec e Nascif
(2009) como sendo o número de falhas por unidade de tempo. É calculada con-
forme equações abaixo:
O cálculo da taxa de falhas do sistema leva em consideração as falhas ocorridas

e o tempo em que o sistema operou. Já a taxa de falha por equipamento leva em
consideração a quantidade de falhas, o tempo de operação e também a quanti-
dade de equipamentos considerados.
A Figura 3 mostra uma curva característica típica da vida útil de um pro-
duto, componente, equipamento ou sistema. Também, é conhecida como curva
da banheira.
Mortalidade
Infantil
Vida Útil Envelhecimento

Taxa de Falhas
Tempo
Figura 3 - Curva da Banheira
Kardec e Nascif (2009) definem os estágios da curva da banheira da seguinte

maneira:
Indicadores de Desempenho de Confiabilidade

136 UNIDADE IV
■ Mortalidade infantil: grande incidência de falhas causadas por defeitos

de fabricação ou deficiências de projeto. Também, podem ter origem no
processo de instalação.
■ Vida útil: a taxa de falhas é menor e relativamente constante ao longo do
tempo. As falhas têm origem em problemas menos controláveis, como
fadiga e corrosão, tendo, assim, uma previsibilidade menor.
■ Envelhecimento ou degradação: a taxa de falhas aumenta em função do
desgaste natural, sendo maior conforme a quantidade de tempo decorrido.
Um ponto importante a ser ressaltado são as variantes da curva da banheira. Em

um estudo de 30 anos, a United Airlines chegou em seis curvas características,
conforme mostrado na Figura 4.
Figura 4 - Variantes da curva da banheira

Os padrões de falha são explicados por Kardec e Nascif (2009):

■ Padrão A: curva da banheira padrão.
■ Padrão B: apresenta probabilidade constante de falha seguida de uma zona
de desgaste ao final da vida útil. Ocorre em equipamentos que estão em
contato com o produto e fluidos de processo.
■ Padrão C: apresenta um aumento lento e gradual na probabilidade de
falha sem que haja uma idade definida ou identificada de desgaste. Ocorre
onde há erosão, fadiga e corrosão.
■ Padrão D: traz uma baixa probabilidade de falha em equipamentos novos,

137
seguida de um rápido aumento para um patamar constante de probabilidade

de falha. Sistemas hidráulicos e pneumáticos se enquadram neste padrão.
■ Padrão E: apresenta probabilidade de falha constante durante toda a vida
útil, ou seja, o equipamento apresenta taxa de falha aleatória ao longo da
sua idade. Exemplos: elementos rodantes de rolamentos e também bul-
bos de lâmpadas.
■ Padrão F: este padrão apresenta alta probabilidade de falha no início,
caindo para uma situação de probabilidade constante ao longo do tempo.
Ocorre em sistemas complexos sujeitos a ciclos de partidas e paradas,
manutenções frequentes e com flutuações cíclicas de produção.
TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAS (TMEF OU MTBF)
O Tempo Médio entre Falhas, segundo Branco Filho (2006), consiste na média
aritmética dos tempos existentes entre o fim de uma falha e o início de outra
falha (a próxima falha) em equipamentos reparáveis.
■ Finalidade: determina a média dos tempos de funcionamento de cada
item reparável ou equipamento reparável entre uma falha e outra.
■ Período de Apuração: período em que exista uma amostragem aceitável
(mínimo duas falhas).
A Figura 5 mostra uma representação do Tempo Médio entre Falhas.
TEMPO TOTAL
TEMPO DISPONÍVEL TEMPO EM MANUT.
TEMPO DE FUNC. TEMPO DE NÃO FUNC. EM REPARO
T1 t1 T2 t2 T3 t3 T4 t4
Tempos disponíveis para produção (T)
Tempos em que o equipamento está em manutenção (t)
TMEF ou MTBF = T1 + T2 + T3 + T4 + ... + TN

N
Figura 5 - Representação do tempo médio entre falhas
Fonte: o autor.

138 UNIDADE IV
TEMPO MÉDIO PARA REPARO (TMPR OU MTTR)
O Tempo Médio para Reparo, segundo Branco Filho (2006), consiste na média
aritmética dos tempos de reparo de um sistema, de um equipamento ou de
um item.
■ Finalidade: determina a média dos tempos que a equipe leva para repor
a máquina em condições de operar desde a falha até o reparo ser dado
como concluído e a máquina ser aceita como em condições de operar.
■ Período de Apuração: Período onde exista uma amostragem aceitável
(mínimo duas falhas).
A Figura 6 mostra uma representação do tempo médio para reparo.
TEMPO TOTAL
TEMPO DISPONÍVEL TEMPO EM MANUT.
TEMPO DE FUNC. TEMPO DE NÃO FUNC. EM REPARO
T1 t1 T2 t2 T3 t3 T4 t4
Tempos disponíveis para produção (T)
Tempos em que o equipamento está em manutenção (t)
TMPR ou MTTR = t1 + t2 + t3 + t4 + ... + tN

N
Figura 6 - Representação do tempo médio para reparo
Fonte: o autor.
DISPONIBILIDADE INERENTE
A Disponibilidade Inerente é definida como a relação entre o tempo em que

o equipamento ou instalação ficou disponível para produzir em relação ao
tempo total.

139
É importante ressaltar que para aumentar a disponibilidade precisamos reduzir

o Tempo Médio para Reparo (TMPR) e aumentar o Tempo Médio entre Falhas
(TMEF). Para reduzir o TMPR é preciso investir na capacitação da mão de obra
de manutenção, para que consiga tanto identificar quanto solucionar proble-
mas com rapidez. Também, é importante implementar ferramentas de melhoria,
como 5S, que promove a organização da oficina, a disponibilidade de ferramen-
tas e peças de reposição, além de uma organização que possibilitará um reparo

mais rápido e efetivo.
Para aumentar o TMEF é preciso implementar ferramentas relacionadas
à confiabilidade, como TPM. TPM e 5S serão abordados no próximo capítulo.
DISPONIBILIDADE OPERACIONAL
A Disponibilidade Operacional representa, segundo Kardec e Nascif (2009), a

avaliação mais real da disponibilidade, ou seja, aquela que de fato interessa à
empresa. Ao contrário da Disponibilidade Inerente, que leva em consideração
o Tempo Médio para Reparo, a Disponibilidade Operacional leva em conta o
Tempo Médio de Paralisações (TMP), que inclui o TMPR e também todos os
demais tempos: esperas, atrasos, paradas para manutenções preventivas, desloca-
mentos e outros que contribuem para que os equipamentos ou sistemas fiquem
indisponíveis ou fora da condição de operação.
Os indicadores são de conhecimento do pessoal da manutenção e todos

sabem o que fazer no seu trabalho para melhorá-los?

140 UNIDADE IV
MANUTENIBILIDADE
Este indicador é definido por Kardec e Nascif (2009) como sendo a característica
de um equipamento ou instalação permitir um maior ou menor grau de facili-
dade na execução dos serviços de manutenção.
Monchy (1989, p.159) apresenta a seguinte definição probabilística para
manutenibilidade: “é a probabilidade de restabelecer a um sistema suas condições
de funcionamento específicas, em limites de tempo desejados, quando a manu-
tenção é conseguida nas condições e com procedimentos e meios prescritos”.
Pode ser calculada pela equação:
Em que:
M(t): função manutenibilidade, que representa a probabilidade de que o
reparo comece no tempo t = 0 e esteja concluído, satisfatoriamente, no tempo t.
e: base dos logaritmos neperianos (e = 2,718).
μ: taxa de reparos ou número de reparos efetuados em relação ao total
de horas de reparo do equipamento.
t: tempo previsto de reparo.
Backlog
Viana (2002) define o backlog como sendo o tempo que uma equipe de manu-
tenção deve trabalhar para concluir todos os serviços pendentes, com toda a sua
força de trabalho, considerando que não será adicionado nenhum outro serviço
durante a execução de todos os serviços pendentes já solicitados. O backlog
consiste na relação entre a demanda de serviços e a capacidade da equipe de
manutenção em atendê-los e pode ser calculado pela equação 5.
Lembrando que o backlog é medido em semanas, sendo uma boa prática man-
ter um backlog máximo de 2 semanas.

141
Prezado(a) aluno(a), finalizamos mais uma importante unidade do nosso estudo

e já estamos nos aproximando do final. Nesta unidade, aprendemos que, muitas
vezes, nos deparamos com grandes problemas em equipamentos e instalações e
logo nos perguntamos “por que ninguém viu isso antes?”.
Apesar de termos planos de manutenção preventiva, ainda temos ocorrên-
cias corretivas nos processos, o que mostra que precisamos pensar além dos
problemas, ou seja, o que podemos fazer para nos anteciparmos às falhas? Como
podemos aprender algo com as falhas ocorridas e transformar esse conheci-

mento em tarefas capazes de evitar novas ocorrências, além de tornar os nossos
processos mais confiáveis?
Neste contexto, aprendemos a importância dos conceitos de Manutenção
Centrada em Confiabilidade e o quanto uma Análise de Modos e Efeitos de Falha
(FMEA) pode contribuir para a definição de tarefas mais assertivas de um plano
de manutenção preventiva. Não podemos mais nos conformar com o “sempre
fiz assim”, “fui orientado a fazer assim”, “o manual diz para fazer assim”. Será
que essas tarefas estão alinhadas com a condição operacional do equipamento?
Também, vimos que é importante analisar as falhas e aprender com elas.
Encontrar a causa raiz da falha fará com que ações sejam criadas para que estas
não ocorram novamente, aumentando a confiabilidade do processo. Como ges-
tores, precisamos mudar o nosso comportamento e aplicar a melhoria contínua
nos processos de manutenção.
Por último, aprendemos alguns indicadores de desempenho relacionados à
confiabilidade. Estes são essenciais para uma boa gestão da manutenção. Afinal,
para quem não sabe onde quer chegar, qualquer caminho serve! Já para quem
sabe onde quer chegar, os indicadores mostram se o caminho que está sendo
percorrido é o correto e levará aos objetivos desejados.
Até a próxima unidade!
142
1. Equipamentos confiáveis garantem a operação com segurança, custos ade-

quados e entregas no prazo. Analise as afirmações abaixo em relação à Con-
fiabilidade:
I. A Confiabilidade pode ser entendida como a probabilidade de sucesso de
um equipamento ou sistema.
II. A Confiabilidade, por não depender das condições de operação, está rela-
cionada apenas com a probabilidade de sucesso.
III. A Confiabilidade pode ser definida como a probabilidade de que um pro-
cesso ou produto opere com sucesso por um período de tempo especifica-
do e sob condições de operação também especificadas.
IV. Dentro do conceito de Confiabilidade, as condições de operação podem di-
vidir-se em condições ambientais e contexto operacional.
a) Somente as afirmativas I e IV estão corretas.
b) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
c) Somente as afirmativas I, III e VI estão corretas.
d) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.
e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
2. Considere o texto a seguir:
“Não se restringem ao clima, mas também a fatores tais como empacotamen-
to, transporte, armazenagem, instalação, “usuário”, manutenção e poluentes. A
presença de poluentes tipo poeira, salinidade, claramente afetam a operação
do equipamento”. Este texto refere-se à:
a) Definição de condição de tempo de utilização dos ativos.
b) Definição do conceito de condição ambiental.
c) Definição do conceito de contexto operacional.
d) Definição do conceito de Confiabilidade.
e) Definição do conceito de Mantenabilidade.
3. Considere o texto a seguir:
“Nas indústrias pode ser bastante hostil como, por exemplo, na indústria de
processo (calor, umidade, substâncias químicas), aplicações móveis em aviões,
navios e veículos (vibrações mecânicas, choques, tensão elétrica oscilante, alto
nível de interferência eletromagnética)”. Este texto refere-se à:
143
a) Definição de condição de tempo de utilização dos ativos.

b) Definição de condição ambiental.
c) Definição de contexto operacional.
d) Definição do conceito de Confiabilidade.
e) Definição do conceito de Mantenabilidade.
4. A confiabilidade deve fazer parte da rotina em empresas que buscam competi-
tividade e excelência organizacional. Assinale verdadeiro (V) ou falso (F):
( ) Quando a manutenção preventiva é realizada sem critérios bem estabeleci-
dos de confiabilidade, ela passa a ser destrutiva.
( ) Nas fábricas, ocorre a montagem de rolamentos sem orientação e ferra-
mentas adequadas, mas como os equipamentos conseguem operar, isso não é
considerado grave e tem pouco impacto na confiabilidade dos equipamentos.
( ) Existem muitas modificações informais nos equipamentos, sem registros e
atualização de desenhos. Mesmo com as falhas acontecendo com frequência,
como são analisadas em sua maioria, podemos dizer que o processo é confiá-
vel.
( ) As trocas de peças danificadas são realizadas sem o estudo de causa das
falhas (por que quebrou?) e, com isso, não se encontra a causa raiz do pro-
blema, que se repete indefinidamente, com manutenções corretivas e perdas
constantes.
a) F, V, F e V.
b) F, F, V e V.
c) V, F, F e V.
d) V, V, F e F.
e) F, V, V e F.
144
5. Considere um sistema formado pelos 12 equipamentos mostrados na figura

a seguir. No período de um mês de operação (744 horas), a manutenção foi
requisitada para solucionar 5 falhas:
• Queima do motor da Centrífuga 2: 6 horas de reparo.
• Vazamento na Dorna Volante: 1 hora de reparo.
• Quebra do selo mecânico da Bomba de Fermento: 4 horas de reparo.
• Falha no acoplamento da Centrífuga 4: 1 hora de reparo.
• Queima do motor da Bomba de Ácido: 2 horas de reparo.
CENTRIFUGAS
FIC
1 2 3 4
FT
ÁGUA pHIC
LI DORNA I LI
VOLANTE CUBA pHT CUBA CUBA
ÁCIDO 1 2 3
LT LT
A CAIXA VINHO FERMENTO

DESTILARIA
Com base nestas informações, calcule:

a) A taxa de falhas de cada equipamento.
b) O TMEF (tempo médio entre falhas) de cada equipamento.
c) A taxa de falhas do sistema.
d) O TMEF (tempo médio entre falhas) do sistema.
e) O tempo médio para reparo (TMPR).
f ) A disponibilidade inerente do sistema no mês em questão.
145
A nova organização: a manutenção e a gestão de ativos. Qual a diferença?

A nova organização da gestão de ativos não se trata de uma nova estruturação na em-
presa, mas sim do entendimento da necessidade da sinergia dos outros envolvidos
diretamente no processo operacional, na elaboração de medidas proativas para a ma-
nutenção da confiabilidade dos ativos, nos processos produtivos. Passa pelo reconheci-
mento da importância do ativo na cadeia de valor e deve conduzir a sua gestão para um
modelo top down, elevando assim a importância da função manutenção e operação do
mesmo na organização.
Essa nova visão nos remete a pensar que a confiabilidade leva a resultados financeiros
importantes e que esses resultados são sugeridos em um nível alto da empresa. Portan-
to essa tarefa não deve (e não pode) ser responsabilidade apenas do departamento de
manutenção.
A gestão de ativos remete à visão clara de riscos que podem ou não ser assumidos pela
alta direção da empresa, sempre buscando os melhores resultados, porém, como fazê-lo
sem o adequado suporte técnico daqueles que estão próximos e que efetivamente co-
nhecem o ativo.
Nessa linha de raciocínio, a alta direção deverá tomar decisões estratégicas, gerenciais
baseadas em opiniões técnicas que realmente pesam neste contexto, e não apenas ba-
seadas nos argumentos financeiros.
Notem que gestão, portanto, é diferente de manutenção de ativos. Gestão está muito
mais relacionada ao resultado financeiro, o que não é a missão primária da função ma-
nutenção, que tem como principal função manter o ativo atendendo as necessidades do
seu usuário durante o tempo que for necessário – confiabilidade.
Este novo cenário, portanto, deverá “elevar” a função de operar/manter o ativo a um
grau maior de importância, o grau que realmente ela merece dentro da organização.
Fonte: Mortelari, Siqueira e Pizzati (2011).
Manutenção Centrada na Confiabilidade - Manual de

Implementação
Iony Patriota de Siqueira
Editora: Qualitymark
Sinopse: o autor apresenta um passo-a-passo de como implementar
técnicas de manutenção centrada na confiabilidade. O livro, escrito em
uma linguagem clara, mas sem esquecer da matemática e das técnicas de
probabilidade, apresenta ao leitor como as técnicas de MCC (manutenção
centrada na confiabilidade) estão se tornando uma ferramenta de
grande valor no setor industrial brasileiro. O autor aproveita toda a sua
experiência profissional em um guia, tanto para alunos dos cursos de
graduação em Engenharia, como para o engenheiro de manutenção em
exercício.
147
REFERÊNCIAS
BARBOSA, A. C. Aplicação da Manutenção Centrada em Confiabilidade na fun-

ção transmissão a fim de reduzir o tempos de indisponibilidade. 2009. Disserta-
ção (Mestrado em Engenharia) - Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, 2009. Disponível em: <http://monografias.poli.ufrj.br/monografias/mono-
poli10000970.pdf>. Acesso em: 30 ago. 2018.
BRANCO FILHO, G. Indicadores e Índices de Manutenção. Rio de Janeiro: Editora
Ciência Moderna Ltda, 2006.
FOGLIATTO, F. S.; RIBEIRO, J. L. D. Confiabilidade e Manutenção Industrial. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2009.
litymark, 2009.
MONCHY, F. A Função Manutenção. São Paulo: Editora Durban, 1989.
MOUBRAY, J. Reliability-Centered Maintenance. London: Butterworth Heine-
mann, 1992.
MOUBRAY, J. Reliability-Centered Maintenance. Nova York: Industrial Press, 1997.
PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção - Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora
Ciência Moderna Ltda., 2009.
PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Editora Lidel, 2013.
RAPOSO, J. L. O. Manutenção Centrada em Confiabilidade Aplicada a Sistemas
Elétricos: Uma proposta para uso de análise de risco no diagrama de decisão. 2004.
Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Escola Politécnica, Universidade Federal da
Bahia, 2004. Disponível em: <http://centralmat.com.br/Artigos/Mais/ManutEletri-
caAnaliseRisco.pdf>. Acesso em: 30 ago. 2018.
SIQUEIRA, I. P. Manutenção Centrada na Confiabilidade - Manual de Implementa-
ção. 1. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
VIANA, H. R. G. PCM - Planejamento e Controle da Manutenção. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002.
GABARITO
1. Alternativa c
2. Alternativa b
3. Alternativa c
4. Alternativa c
5. a) 0,00056 falha/hora; b) 1.785,6 horas; c) 0,00672 falha/hora; d) 148,8 horas; e)
2,8 horas.
V
FERRAMENTAS E
UNIDADE
FILOSOFIAS APLICADAS À
MANUTENÇÃO
■ Entender as filosofias associadas à manutenção.
■ Aplicar ferramentas de gestão na manutenção.
■ Quebrar paradigmas relacionados à gestão da manutenção.
Plano de Estudo
■ Gestão Estratégica na Manutenção
■ 5S na Manutenção
■ TPM na Manutenção
■ Qualidade na Manutenção
■ OEE (Overall Equipment Effectiveness)
■ Gestão de Ativos
151
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), chegamos à nossa última unidade de estudo. Aqui, você já pos-
sui muitos conceitos formados a respeito da manutenção. Para complementar o
nosso estudo, abordaremos, nesta unidade, alguns temas relevantes e que con-
tribuem para melhorar a entrega de resultados por parte da manutenção. Como
você pode ter visto, a manutenção não pode ser considerada como um setor a
mais na organização, mas sim um setor estratégico e de extrema importância
para garantir a continuidade das operações, a confiabilidade e disponibilidade
dos equipamentos, as entregas no prazo, e com custos adequados para que a

organização seja competitiva.
Nesta unidade, abordaremos algumas filosofias que podem ser aplicadas ao
processo de gestão da manutenção, como 5S (Cinco Sensos), TPM (Total Productive
Maintenance ou Manutenção Produtiva Total Ferramentas de Qualidade), OEE
(Overall Equipment Effectiveness ou Eficiência Global do Equipamento) e Gestão
de Ativos.
Essas filosofias tem por objetivo complementar a gestão da manutenção,
fazendo com que o gestor tenha uma visão mais ampla deste processo, mudando
o conceito de “manter” os equipamentos para uma nova visão estratégica, na qual
o equipamento não pode parar de forma não planejada.
Além disso, o TPM e o OEE podem contribuir para a identificação e o tra-
tamento das principais perdas do processo, melhorando, significativamente, os
resultados da organização. Por que não inserir os operadores no dia a dia da
manutenção?
Não podemos nos esquecer da Gestão de Ativos, cujo objetivo consiste em
aplicar as boas práticas de gestão que podem ser utilizadas pelas organizações
em seu processo de controle e, incluindo todo o ciclo de vida dos ativos, que bus-
cam alcançar melhores resultados e, o mais importante, de forma sustentável.
Preparado(a)? Vamos começar? Bons estudos!
Introdução
152 UNIDADE V
GESTÃO ESTRATÉGICA NA MANUTENÇÃO
A manutenção vem passando por evolução e quebra de paradigmas ao longo do

tempo. Na década de 50, o Brasil vivia na filosofia de que países em desenvolvi-
mento deveriam favorecer tecnologias primitivas baseadas, principalmente, na
utilização da mão de obra.
Em pouco mais de 50 anos tudo isso mudou. O mercado brasileiro foi aberto na
década de 90 e a concorrência com produtos do exterior fez muitas empresas adota-
rem novas filosofias, fruto da alta competitividade e da grande diferença de preços.
Hoje, podemos dizer que a gestão da mudança é um fator crítico de sucesso
para as empresas. É preciso estar preparado e alinhado com as tendências e exi-
gências de um mercado cada vez mais competitivo.
A manutenção, por estar inserida diretamente na cadeia produtiva indus-
trial, tem papel importante nesta evolução, passando por diferentes paradigmas,
de acordo com Kardec e Nascif (2009, p. 17):
Paradigma anterior: o homem de manutenção sente-se bem quando
executa um bom reparo.
Paradigma atual: o homem de manutenção sente-se bem quando con-

segue evitar todas as falhas e paradas não planejadas do processo.

153
Paradigma do futuro: o homem de manutenção sente-se bem quando

consegue extrair o melhor desempenho do ativo em todas as etapas do
seu ciclo de vida.
A manutenção sempre esteve associada ao termo “manter”, que está relacionado a

“não mudar”. Cabe ao profissional da manutenção, entretanto inovar para garan-
tir que o paradigma do futuro torne-se o presente da manutenção.
Para ajudar nesse processo de mudança tão necessário para a nossa manu-
tenção, alguns temas importantes serão abordados: 5S, TPM, Qualidade, OEE
e Gestão de Ativos.
5S NA MANUTENÇÃO
O 5S é entendido por Kardec e Nascif (2009) como a base para que qualquer
processo seja realizado com qualidade. Sem uma cultura 5S, dificilmente tere-
mos ambientes propícios à realização de trabalhos com segurança e eficiência.
Cuignet (2006) complementa dizendo que um processo de manutenção não pode
ser verdadeiramente eficaz se os seus executantes trabalham em um ambiente
desordenado e sujo ou com ferramentas em mau estado.
A origem do nome 5S está no fato das 5 palavras, tanto em japonês quanto
inglês, iniciarem com a letra S, como mostra o Quadro 1. Consiste em uma fer-
ramenta de origem japonesa e de grande potencial para desenvolver pessoas a
pensarem no bem comum.
JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS
SEIRI SORTING ORGANIZAÇÃO
SEITON SYSTEMATIZATION ORDEM
SEISO SWEEPING LIMPEZA
SEIKETSU SANITIZING ASSEIO
SHITSUKE SELF DISCIPLINE DISCIPLINA
Quadro 1 - Programa 5S
5S na Manutenção
154 UNIDADE V
Os ganhos promovidos pelo 5S na manutenção, de acordo com Kardec e Nascif

(2009), são:
■ Melhoria da qualidade dos serviços executados.
■ Prevenção de acidentes.
■ Melhoria da produtividade, resultado de uma melhor organização geral
da manutenção (ferramentaria, almoxarifado, oficina, procedimentos).
■ Redução de custos em função de uma maior eficiência da manutenção.
■ Conservação de energia.
■ Melhoria do ambiente de trabalho.
■ Melhoria do moral dos empregados.
■ Incentivo à criatividade.
■ Modificação da cultura.
■ Melhoria da disciplina.
■ Desenvolvimento do senso de equipe.
■ Maior participação em todos os níveis.
Como já visto, os 5S são cinco palavras que, em japonês, começam pelo som “S”
e, segundo Pinto (2013, p. 95), são definidos como:
1. Seiri (sentido de organização) – separação entre itens úteis e inúteis,
identificando coisas desnecessárias nos postos de trabalho.
2. Seiton (sentido de arrumação) – definição dos locais para cada coisa,

colocação à mão as coisas de uso mais frequente, identificação dos
itens por meio de etiquetas de identificação (ajudas visuais) e tam-
bém dos seus respectivos locais de guarda.
3. Seiso (senso de limpeza) – divisão dos postos de trabalho e atribui-

ção de responsabilidades a cada elemento do grupo. Definição de
norma de limpeza para cada posto de trabalho.
4. Seiketsu (sentido de padronização) – definição de uma norma pa-

drão de arrumação e limpeza para os postos de trabalho, incluindo
equipamentos e também identificação via recursos visuais.
5. Shitsuke (sentido de autodisciplina) – o principal objetivo é praticar os

155
princípios de organização, sistematização e limpeza; eliminar a varia-

bilidade; estabelecer procedimentos e controle visual. Por tratar-se do
último conjunto de práticas, o shitsuke busca verificar se está tudo no
lugar, se as oficinas e equipamentos estão em boas condições de limpe-
za e conservação, se as ações de inspeção estão sendo realizadas correta
e sistematicamente, e por meio de checklists formais e recursos visuais.
Pinto (2013) ressalta que a aplicação do 5S requer tempo, disciplina e muita per-
sistência. Sua aplicação, contudo irá gerar envolvimento das pessoas em função
das melhorias que irão perceber no seu ambiente de trabalho, principalmente
em relação à redução do tempo procurando coisas, ferramentas e peças nos seus
devidos lugares, mais higiene e mais segurança.

Um programa de 5S bem implementado irá contribuir para a redução do
Tempo Médio Para Reparo, garantindo uma melhor disponibilidade da planta
para a produção e para o resultado operacional.
TPM NA MANUTENÇÃO
Por muito tempo predominou nas empresas a manutenção corretiva, com muitos
desperdícios, perda de tempo, retrabalhos e baixa eficiência, o que refletia direta-
mente nos custos industriais. A competitividade exigiu das empresas uma análise
de seus processos e a manutenção passou a dar ênfase nos sistemas preventivos.
Segundo Pereira (2009), a manutenção preventiva teve sua origem nos Estados
Unidos e foi introduzida no Japão, em 1950. Até então, predominava o conceito
corretivo nas indústrias japonesas. Toa Nenryo Kogyo foi a primeira empresa
japonesa a adotar tarefas preventivas na manutenção, em 1951, obtendo bons
resultados. Em 1960, a Confiabilidade passa a ter uma maior importância para
o ganho de eficiência das organizações, tornando-se ponto chave para a melho-
ria dos processos de manutenção. Na década de 70, surge a metodologia TPM
- Total Productive Maintenance, também conhecida como MPT - Manutenção
Produtiva Total, com o objetivo de levar os conceitos de confiabilidade e pre-
venção na área produtiva, aumentando a sua eficiência.
TPM na Manutenção
156 UNIDADE V
De acordo com Pereira (2009), a Nippon Denso Co., pertencente ao grupo Toyota,
foi a primeira empresa a introduzir a metodologia TPM no seu processo indus-
trial, no Japão, em 1971, foi reconhecida e premiada pelo JIPE (Japan Institute
of Plant Engineers) pela “Excelência em Manutenção”. Mais tarde, o prêmio foi
concedido pela JIPM (Japan Institute Plan of Maintenance).
A manutenção preventiva teve origem nos Estados Unidos da América e

evoluiu para o TPM da maneira como é hoje, anos depois, no Japão.
A metodologia TPM consolidou-se por envolver o pessoal de produção na

conservação dos equipamentos, trazendo uma mudança de cultura dentro das
organizações, buscando o aperfeiçoamento da produtividade do equipamento,
ao invés de apenas consertar e restaurar as condições normais de trabalho.

157
OS PILARES DA METODOLOGIA TPM
A metodologia TPM baseia-se em oito pilares fundamentais, cuja base é o 5S,

conforme mostra a Figura 1.
Segurança, saúde e
Administrativas
Manutenção da
meio ambiente
Treinamento
Manutenção
Manutenção
Educação e
Específicas
Autônoma
Qualidade
Planejada
Melhorias
Controle
Inicial
Áreas
Figura 1 - 8 Pilares do TPM
O TPM é sustentado por 8 pilares que, segundo Nakazato (1999), são essenciais
para combater as seis grandes perdas e obter o sucesso esperado de um pro-
grama TPM.
TPM na Manutenção
158 UNIDADE V
Pilar Manutenção Autônoma
O pilar manutenção autônoma é um dos mais importantes dentro da metodologia

TPM, uma vez que visa o aperfeiçoamento da operação por meio da capacitação dos
operadores para a execução de pequenos reparos e inspeções, ou seja, atuarem como
manutentores de primeiro nível, ficando a equipe de manutenção dedicada ao aten-
dimento de ocorrências de maior complexidade. Dessa forma, se a fábrica fosse um
hospital, o operador seria o enfermeiro e o manutentor o médico dos equipamentos.
Nesse contexto, os operadores serão capacitados para a execução de pequenos
reparos, lubrificação e inspeções, mantendo o processo de acordo com padrões
estabelecidos e antecipando-se aos problemas potenciais. Pereira (2009) traz a
relação a seguir como as principais atividades do manutentor autônomo:
■ Operação correta de máquinas e equipamentos.
■ Aplicação do 5S no dia a dia da manutenção.
■ Registro diário das ocorrências e ações.
■ Inspeção autônoma.
■ Monitoração com base nos sentidos humanos: visão, audição, olfato e tato.
■ Lubrificação.
■ Elaboração de padrões e procedimentos.
■ Execução de regulagens simples.
■ Execução de reparos simples.
■ Execução de testes simples.
■ Aplicação de manutenção preventiva simples.
■ Preparação simples (set up).
■ Participação em treinamentos e em grupos de trabalho.

159
O grande objetivo do pilar manutenção autônoma é mudar a mentalidade e a

relação existente entre a produção e a manutenção. É preciso mudar o conceito
antigo “eu opero, você conserta” para “do meu equipamento cuido eu” e “eu e
você produzimos”.
O pilar manutenção autônoma é implementado em sete etapas:
■ Limpeza e inspeção.
■ Medidas contra fontes de sujeira e locais de difícil acesso.
■ Padrões provisórios de limpeza, inspeção e lubrificação.
■ Inspeção geral.
■ Inspeção autônoma.
■ Efetivação dos padrões provisórios.
■ Gestão da manutenção autônoma.
Limpeza e inspeção
Muitas pessoas não sabem, por isso Pereira (2009) ressalta que a limpeza também
é considerada como um método de manutenção, e o operador precisa entender
que não trata-se de uma simples tarefa. Ao fazer a limpeza, muitos problemas
podem ser detectados, como: vazamentos, pontos de aquecimento, peças sol-
tas e até trincas no equipamento. É importante identificar os pontos de limpeza.
Por que não orientar as equipes para que, após as limpezas, as pinturas se-
jam feitas dentro dos padrões e normas de projeto de máquinas e segurança
vigentes?
TPM na Manutenção
160 UNIDADE V
Medidas contra fontes de sujeira e locais de difícil acesso
Após a realização da limpeza do equipamento, Pereira (2009) ressalta que é de

extrema importância identificar as causas das fontes de sujeira para sua tratativa
e eliminação. Também, é muito importante promover melhorias para facilitar a
limpeza, eliminando os locais de difícil acesso. Esse processo é necessário para
criar um ambiente de melhoria contínua.
Padrões provisórios de limpeza, inspeção e lubrificação
Nesta etapa do processo, Pereira (2009) considera extremamente importante a
definição de padrões, mesmo que provisórios, para limpeza, inspeção e lubri-
ficação. Esse padrão provisório tem por objetivo registrar as informações para
posterior divulgação às equipes, possibilitando a criação de um ambiente que
propicie a ideia de um ambiente limpo, organizado e identificado. Incluem-se
nesta etapa as tarefas de inspeção e lubrificação, que contribuem para manter o
ambiente dentro das condições ideais de trabalho.
Inspeção geral
A inspeção geral tem por objetivo capacitar o operador para realizar a inspeção
autônoma. É realizada em conjunto com o manutentor, e com o objetivo de trei-
namento do operador. Pereira (2009) traz a seguinte relação de componentes e
subsistemas que o operador deve conhecer e problemas que deve saber identificar:
■ Parafusos soltos.
■ Correias soltas.
■ Ruídos anormais em sistemas girantes.
■ Aquecimento excessivo em sistemas térmicos ou elétricos.
■ Níveis de óleo.
■ Pontos de lubrificação de equipamentos.
■ Proteções ausentes ou soltas.

161
■ Componentes soltos ou danificados, como válvulas, botoeiras, polias,

engrenagens, acoplamentos etc.
■ Mangueiras furadas, desgastadas ou com problemas em suas conexões.
Inspeção autônoma
Após a capacitação da equipe de operação, nesta etapa, as responsabilidades já

devem estar registradas e entendidas pela equipe de operação, segundo Pereira
(2009). O autor ainda ressalta a importância das tarefas de operadores e manu-
tentores estarem definidas, planilhadas e com calendários para execução. Nesse

ponto, cabe ao gestor do programa TPM garantir a conscientização e a rotina
das inspeções, conforme o cronograma. A disciplina é essencial para o sucesso
do programa TPM.
Efetivação dos padrões provisórios
Nesta etapa, segundo Pereira (2009), o posto de trabalho deve estar organizado
da seguinte forma:
■ Possuir o descritivo das atividades registrado e divulgado, como folhas
de dados, check lists, painéis autônomos etc.
■ Materiais de limpeza em locais apropriados, seguros e com identificação.
■ Ferramental em local adequado, organizado e identificado.
■ Equipamento limpo, seguro e apresentável.
■ Check lists de inspeção e planilhas de lubrificação consolidados.
Gestão da manutenção autônoma
Nesta etapa, o posto de trabalho já deve estar apto a caminhar sozinho e, de

acordo com Pereira (2009), o operador já deve estar conscientizado da expres-
são “do meu equipamento cuido eu” e deve possuir a seguinte capacitação:
TPM na Manutenção
162 UNIDADE V
■ Capacidade para identificar anomalias e eliminar falhas.

■ Capacidade para tomar rápidas decisões, antecipando ou até corrigindo
anomalias.
■ Capacidade de discernimento para identificar a criticidade da situação e
tomar ações rápidas.
■ Capacidade para executar suas atividades com motivação e disciplina.
É importante uma rotina de auditoria da manutenção autônoma para garantir

a sustentabilidade do pilar.
Pilar Manutenção Planejada
Assim como o pilar de manutenção autônoma, o pilar de manutenção planejada

tem uma grande importância para a metodologia TPM. Este pilar tem por obje-
tivo a conscientização das equipes em relação às perdas decorrentes das falhas
de equipamentos, além das mudanças de mentalidade das divisões de produção
e manutenção, minimizando falhas e defeitos com o mínimo custo.
O pilar manutenção planejada é implementado em seis etapas:
■ Avaliação do equipamento e levantamento da sua situação atual.
■ Restauração das deteriorações e melhoria dos pontos deficientes.
■ Estruturação do controle de informação e de dados.
■ Estruturação da Manutenção Preventiva.
■ Estruturação da Manutenção Preditiva.
■ Avaliação da Manutenção Planejada.
Com a manutenção planejada, Pinto (2013) enfatiza que os esforços das pessoas
são gradualmente modificados de uma abordagem reativa para uma nova abor-
dagem, com características pró ativas.
Este pilar tem uma relação muito próxima com as atividades de Planejamento
e Controle da Manutenção, apresentadas na Unidade 3.

163
Pilar Melhorias Específicas
O foco do pilar melhorias específicas é atuar na erradicação das causas das 6

grandes perdas, mostradas no Quadro 2.
AS 6 GRANDES PERDAS CAUSA DA PERDA INFLUÊNCIA
1. Quebras.
Perda por Paralisação. Disponibilidade.
2. Mudança de Linha.
3. Operação em Vazio e
Pequenas Paradas. Perda por Queda de Velocidade. Performance.

4. Velocidade Reduzida.
5. Defeitos de Produção.
Perda por Defeitos. Qualidade.
6. Queda de Rendimento.
Quadro 2 - As 6 Grandes Perdas (TPM)
Pinto (2013) faz uma relação interessante das influências das 6 grandes perdas,
associando a disponibilidade aos equipamentos, a performance às pessoas e a
qualidade aos processos.
O objetivo, segundo Kardec e Nascif (2009), é atingir a quebra zero, ou seja, a
máquina não pode parar durante o período em que foi programada para operar.
Vale ressaltar que isso não significa que a máquina nunca pode parar! A máquina
deverá ter paradas previstas para manutenção preventiva, conforme definido no
plano de manutenção, desenvolvido pelo Pilar Manutenção Planejada. Algumas
medidas importantes na busca pela quebra zero:
■ Estruturação das condições básicas para a operação (limpeza, asseio, lubri-
ficação e ordem mantida).
■ Obediência às condições de uso: operar os equipamentos dentro das con-
dições e limites estabelecidos.
■ Corrigir os pontos falhos decorrentes de projeto: corrigir eventuais defi-
ciências do projeto original e fazer previsão da vida média por meio de
técnicas de diagnóstico.
TPM na Manutenção
164 UNIDADE V
■ Regeneração do envelhecimento: restaurar os equipamentos periodicamente,

eliminando o envelhecimento e também as suas causas; ter domínio das
anomalias que causam a degradação dos componentes internos por meio
dos 5 sentidos das pessoas e das técnicas e instrumentos que fornecem as
condições das máquinas (vibração, temperatura, espessura etc.).
■ Incrementar capacidade técnica: capacitar e desenvolver o elemento
humano de modo que ele possa perceber, diagnosticar e atuar correta-
mente no equipamento.
Pilar Educação e Treinamento
O pilar Educação e Treinamento tem como objetivo desenvolver novas habilida-

des e conhecimentos tanto para as equipes de operação quanto de manutenção.
Parta do conceito médico - enfermeiro, no qual o médico seria o manutentor,
detentor de conhecimento técnico específico, e o enfermeiro, o operador, que
faz o acompanhamento e os cuidados básicos com o paciente que, no caso, seria
o equipamento.
Pereira (2009) ressalta que os treinamentos nas organizações devem ser enca-
rados de forma ampla e estratégica.
Habilidade é o poder de agir de forma correta e automaticamente (sem
pensar), com base em conhecimentos adquiridos sobre todos os fenômenos e
utilizá-los durante um grande período.
As habilidades podem ser classificadas em cinco fases:
1. Não sabe. Não há compreensão total dos princípios e regras do traba-
lho e do equipamento e o motivo principal é a falta de conhecimento.
2. Conhece a teoria. Conhece os princípios e regras do trabalho e do equi-
pamento, mas não consegue praticá-las por falta de treinamento.
3. Consegue até certo ponto. Age na prática, porém o desempenho é dis-
persivo e não há reprodutividade. A falta de treinamento também é a
causa principal.
4. Consegue com segurança. Aprendeu fazendo e consegue executar as tare-
fas perfeitamente.

165
5. Consegue ensinar os outros. A habilidade está completamente dominada.

Consegue ensinar os demais e explicar os porquês.
Dentro da filosofia TPM, o operador é uma peça fundamental. Por este motivo,
possui algumas habilidades consideradas fundamentais, como: identificar e apri-
morar fontes de pequenos defeitos; entender que limpeza faz parte da inspeção
e que é fundamental para o bom funcionamento do equipamento; conseguir
diagnosticar falhas até certo ponto; conhecer a relação entre as características
de qualidade do produto e o equipamento; aprimorar os conhecimentos rela-
cionados a uma boa operação dos equipamentos.
Da mesma forma, dentro da filosofia TPM, é papel do manutentor: dar apoio

técnico às atividades da manutenção autônoma; garantir a restauração de dete-
riorações por meio de inspeções, verificações e manutenções periódicas; atuar
nas falhas de projeto do equipamento; esclarecimento de dúvidas técnicas rela-
cionadas à condição operacional do equipamento; aprimorar os conhecimentos
em manutenção.
A aplicação do TPM desenvolve as habilidades e transforma a solução dos
problemas da planta em material didático, e reeduca as pessoas para as ações de
prevenção. A Figura 2 mostra a interação entre equipamentos, pessoas, proces-
sos e produtos com o TPM.
Figura 2 - Interfaces do TPM

Fonte: o autor.
TPM na Manutenção
166 UNIDADE V
Dentro da filosofia TPM, a multiplicação de conhecimentos pode ser feita pela

Lição Ponto a Ponto, também conhecida como LPP. Trata-se de um mini pro-
cedimento, feito em uma página, e de forma bem didática e com figuras, de
preferência pelo próprio pessoal da produção. As LPPs são disponibilizadas para
todos em quadros de gestão a vista.
Pilar Manutenção da Qualidade
Este pilar tem por objetivo erradicar falhas no equipamento que estejam direta-
mente relacionadas com a qualidade do produto. Baseia-se no conceito de que
os equipamentos em perfeitas condições mantêm a perfeita qualidade dos pro-
dutos processados. Pinto (2013) também aborda a implementação de sistemas
à prova de erro, também chamados de poka-yoke, capazes de inibir a produção
de defeitos.
Pilar Controle Inicial
O chamado Controle Inicial, de acordo com Pereira (2009), consiste em um con-

junto de ações que tem por objetivo atingir a Prevenção da Manutenção, isto é,
iniciar estudos para aquisição de um determinado ativo, que as áreas envolvi-
das se preocupem com a manutenção. Isso inclui: facilidade de acesso, qualidade
dos componentes, proteções de partes móveis efetivas, itens sobressalentes etc.
Pilar Áreas Administrativas
O principal objetivo deste pilar é eliminar desperdício e perdas geradas pelo tra-
balho de escritório. É necessário que todas as atividades organizacionais sejam
eficientes. Os departamentos são tratados como fábricas de informações e, dessa
forma, busca-se melhorias no processamento das informações recebidas, de forma
que as informações fornecidas sejam ágeis e confiáveis. Pinto (2013) elenca algu-
mas perdas comumente ocorridas em escritórios:

167
■ Perdas de processamento.
■ Perdas (custo) em áreas de apoio, como compras, contabilidade e marketing.
■ Perdas por falhas de comunicação.
■ Perdas por paradas ou inatividades.
■ Perdas por falta de precisão/exatidão das informações.
■ Perdas por falhas nos equipamentos de escritório.
Pilar Segurança, Saúde e Meio Ambiente
O objetivo deste pilar é proporcionar um sistema que garanta a preservação da

saúde e bem estar dos colaboradores e do meio ambiente, buscando-se o con-
ceito de acidente zero.
QUALIDADE NA MANUTENÇÃO
“Qualidade é definida pelo consumidor; o consumidor quer produtos e serviços

que, ao longo da sua vida, satisfaçam necessidades e expectativas a um custo que
representa valor” (SCHERKENBACH, 1991, p. 161).
“Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da varia-
bilidade a um custo razoável” (BROH, 1982, p. 3).
“Qualidade é o grau com que o produto específico se conforma a um pro-
jeto ou uma especificação” (GILMORE, 1974, p. 16).
“Qualidade é adequação ao uso” (JURAN, 1974, p. 2).
“Qualidade é a totalidade das características que um produto ou serviço traz
consigo na sua habilidade de satisfazer necessidades implícitas ou explícitas”
(JOHNSON e WINCHELL, 1989, p. 2).
Qualidade na Manutenção
168 UNIDADE V
E o que podemos dizer sobre qualidade na manutenção?
Abordaremos esse assunto utilizando a ilustração mostrada na Figura 3.
E MELHORIA CONTÍNUA Nível 5 - Excelência

na Manutenção
v
o Nível 4 - Eficiência
l OTIMIZADO na Manutenção
u
ç
ã DOMINADO Nível 3 - Planos de
Manutenção Eficazes
o
Nível 2 - Cuidados
DEFINE, PLANIFICA E ACOMPANHA Básicos Manutenção
Nível 1 - Quebra/
FUNCIONAMENTO BÁSICO Conserta
Tempo
Figura 3 - Evolução da Qualidade e da Manutenção
Fonte: o autor.
O nível 1, denominado “funcionamento básico” na Figura 3, representa a primeira

geração da manutenção, com o seu famoso “quebra e conserta!”. Infelizmente,

169
apesar de ser o primeiro nível e estar relacionado às atividades executadas nas

décadas de 20, 30 e 40, ainda, temos empresas com essa mentalidade nos dias
de hoje. Lamentável.
O nível 2 já remete à segunda geração da manutenção, que se destacou pela
aplicação de tarefas de manutenção preventiva, mesmo que modestas, anteci-
pando-se às falhas. As tarefas foram criadas (definidas), colocadas em planos
temporais (planifica) e são realizadas ao longo do ano (acompanha).
Houve grande dificuldade na definição dessas tarefas e suas periodicidades,
fazendo a manutenção evoluir. E a qualidade? Ela também acompanhou a evo-
lução, pois é preciso ter domínio do equipamento e das tarefas de manutenção

relacionadas ao mesmo. O nível 3 mostra que devemos fazer as tarefas certas,
na hora certa e no componente e/ou equipamento certo. Só assim a manutenção
poderá ser mais efetiva e assertiva, denotando melhor qualidade em seus servi-
ços prestados e seus planos de manutenção preventiva mais eficazes.
O nível 4 mostra que a manutenção precisa ser eficiente, mas o que é ser efi-
ciente? A eficiência é definida como virtude ou característica de alguém, ou algo,
ser competente, produtivo, de conseguir o melhor rendimento com o mínimo
de erros e/ou dispêndios. A manutenção será mais eficiente se medirmos o seu
desempenho. Assim, os indicadores de desempenho são ferramentas básicas
para o gerenciamento do sistema de manutenção e as informações que estes
indicadores fornecem são fundamentais para o processo de tomada de decisão.
No nível 5, o tema é excelência na manutenção. A excelência é atingida por
meio da integração e coordenação das diversas funções e processos de negócio,
buscando a eficácia, para que a tomada de decisões seja a mais célere possível.
O objetivo máximo é atingir a qualidade da prestação do serviço e a satisfação
dos clientes, sejam internos ou externos. Não é possível falar de excelência na
manutenção sem entrar no âmbito da Gestão de Ativos. Quando falamos em
Gestão de Ativos, estamos nos referindo a um sistema de gestão, ou seja, uma
nova organização da forma de entendimento da necessidade de sinergia entre
todos os departamentos envolvidos nos processos, sendo a Manutenção um des-
tes departamentos.
170 UNIDADE V
CICLO PDCA
O PDCA consiste em um método

de gestão utilizado para o controle e
melhoria contínua de processos e pro-
dutos. Para Campos (2004), o PDCA
é visto como um método para se atin-
gir as metas, ou seja, o caminho para
a meta. A Figura 4 mostra o chamado
Ciclo PDCA.
O objetivo do PDCA é facilitar
o atingimento das metas e, segundo
Campos (2004), existem dois tipos de
metas: metas para manter e metas para
Figura 4 - Ciclo PDCA
melhorar.
Quando nosso objetivo é entregar um certo relatório de manutenção no
dia 5 de cada mês, estamos nos referindo a uma meta do tipo manter. Quando
o objetivo é reduzir o custo de manutenção em 5%, aumentar o Tempo Médio
entre Falhas em 10% ou a Disponibilidade em 0,5%, estamos nos referindo a
uma meta do tipo melhorar.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas da qualidade consistem em um conjunto de técnicas utilizadas para

dar mais clareza à tomada de decisões relacionadas a um processo empresarial.
São amplamente utilizadas, em conjunto com o PDCA, na gestão da manutenção.
As ferramentas mais conhecidas e utilizadas na manutenção são: Gráfico de
Pareto, Diagrama de Ishikawa, Check List.
A Figura 5 mostra um gráfico de pareto utilizado para ordenar as frequ-
ências das ocorrências de falhas e/ou perdas associadas aos equipamentos e/ou
processos industriais.

171
Gráfico de Pareto
12 120%
10 100%
8 80%
6 60%
4 40%
2 20%
0 0%
Falta de
Quebra de Corrente Falha no Queima de Quebra Curto Falha na
energia
acoplamento travada compressor fusível de correia circuito automação
elétrica
Nº de ocorrências
% Acumulado
Figura 5 - Gráfico de Pareto
Fonte: o autor.
Outra ferramenta amplamente utilizada na manutenção é o diagrama de Ishikawa,

cujo objetivo é ajudar a levantar as causas-raízes de um problema, analisando
todos os fatores envolvidos, em diferentes perspectivas. A Figura 6 mostra uma
representação de um diagrama de Ishikawa.
Medicação Pessoas Máquinas

Erros no Falha de Fora de
equipamento supervisão ajuste
Especificações Falta de
incorretas concentração Ferramentas
Métodos Falta de Velhas/
inadequados informação gastas
Problema
de
Controle de parâ- Defeito no Mau design Qualidade
metros ambientais fornecedor do processo
Fora de Problema de
especificações gestão de qualidade
Poeira e Problemas no Falhas na concepção
sujidade manuseamento do processo
Ambiente Materiais Processo

Figura 6 - Exemplo de um Diagrama de Ishikawa
172 UNIDADE V
OEE (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS)
O OEE, também conhecido como Overall Equipment Effectiveness (Eficiência

Global do Equipamento), consiste em um indicador de rendimento global do
processo que integra todas as possíveis influências na eficiência do equipamento,
tornando visível as perdas e as suas respectivas causas.
Esse indicador se baseia em três vertentes: disponibilidade, performance
e qualidade, conforme mostra a Figura 8.
Paradas
Tempo de Operação Total Planejadas
A Tempo Disponível
Paradas não
B Tempo em Operação Planejadas
C Produção Programada
Pequenas
D Produção Real Paradas/Redução
de Produção OEE = B/A x D/C x F/E
E Produção Real
Produtos
F Produção Aprovada Reprovados
Figura 7 - Representação Gráfica do OEE
Fonte: o autor.
O Índice de Disponibilidade indica o quanto estamos utilizando dos nossos equi-

pamentos ou processos, ou seja, qual é o impacto das paradas por manutenção
e ajustes (set ups) no desempenho total. Todos os equipamentos e/ou processos
podem estar em pleno funcionamento, mas não produzindo na sua capacidade
plena. Assim, o Índice de Performance irá indicar o quanto o processo está

173
próximo da sua capacidade total, levando em consideração o impacto das per-

das por ociosidade, pequenas interrupções e velocidade de trabalho reduzida.
Não menos importante que os demais, o Índice de Qualidade irá indicar o per-
centual da produção que está atendendo a todas as especificações, ou seja, os
produtos que foram aprovados (PEREIRA, 2009).
O OEE é o resultado da multiplicação dos três índices:
OEE = DISPONIBILIDADE x PERFORMANCE x QUALIDADE
Um OEE de classe mundial é de 85%, o que equivale a 90% de disponibilidade,

95% de performance e 99% de qualidade.

Por exemplo, considere uma indústria operando 24 horas por dia. A capa-
cidade nominal da planta é de 200 peças/hora. No último mês, foram 720 horas
de operação e com as seguintes paradas de processo:
■ 32 horas por falhas mecânicas e elétricas.
■ 18 horas por falhas operacionais.
■ 10 horas por falta de energia elétrica.
■ 5 horas por falta de vapor.
A produção mensal foi de 125.321 unidades, porém somente 122.456 foram apro-
vadas. Qual foi o OEE da planta no mês em questão?
A resposta será construída passo a passo, para facilitar o entendimento.
Primeiro, começaremos pelo índice de disponibilidade. Considerando o tempo
total, de 720 horas, precisamos descontar deste tempo as horas de parada: 32 +
18 + 10 + 5 = 65 horas. Assim, 720 - 65 = 655 horas de operação. O índice de
disponibilidade será 655/720 = 90,97%.
O próximo passo é calcular o índice de performance. Considerando que a
planta operou por 655 horas no mês em questão, subtraindo as paradas, a quan-
tidade de peças esperadas seria de 655 x 200 = 131.000 peças no mês. Fazendo a
relação entre as peças produzidas e as esperadas, temos o índice de performance
do processo: 125.321/131.000 = 95,67%.
Consideremos a qualidade. Dividindo-se as peças aprovadas pelas produzi-
das teremos o índice de qualidade: 122.456/125.321 = 97,71%.
OEE (Overall Equipment Effectiveness)

174 UNIDADE V
Agora, já podemos calcular o OEE:
OEE = 90,97% x 95,67% x 97,71% = 85,04%
A Figura 8 mostra a representação do OEE.
Paradas
Tempo de Operação Total Planejadas
A Tempo Disponível = 720 horas
65
B Tempo em Operação = 665 horas horas
C Produção Programada = 131.000 peças
5.679
D Produção Real = 125.321 peças peças OEE = B/A x D/C x F/E
E Produção Real = 125.321 peças OEE = 665/720 x 125.321/131.000 x 122.456/124.321
F Produção Aprovada = 2.865 OEE = 86,34%
122.456 peças peças
Figura 8 - Representação do OEE

Fonte: o autor.
As boas práticas de manutenção não são as únicas a influenciar o OEE. O

pessoal da operação também tem uma grande influência nos volumes pro-
duzidos. Ambas, manutenção e operação, tem consciência disso?
De acordo com Cuignet (2006), as boas práticas de manutenção e de produção

tem uma grande influência no OEE, e sua distribuição ocorre conforme Quadro 3.
Boas Práticas de Boas práticas de
Manutenção Produção
Índice de Disponibilidade 80% 20%
Índice de Performance 50% 50%
Índice de Qualidade 20% 80%

Quadro 3 - Influência das boas práticas de produção e manutenção no OEE
Fonte: adaptado de Cuignet (2006).

175
GESTÃO DE ATIVOS
A manutenção tem passado por grandes mudanças ao longo de sua evolução,

buscando tornar os processos cada vez mais eficientes e de forma consciente e
sustentável. Isso justifica a sua preocupação com custo, disponibilidade, confiabi-
lidade, segurança e meio ambiente. Hoje, podemos dizer que esses tópicos estão
em evidência dentro das organizações. Os gerentes de manutenção têm como
desafio satisfazer as expectativas dos proprietários e acionistas, de seus clientes
internos e externos e da sociedade como um todo. Esses são apenas alguns dos
desafios da manutenção moderna.
Hoje, vivemos um cenário de competitividade global e a manutenção está,
literalmente, cada vez mais perdendo o seu significado. Quando falamos em
manutenção, estamos nos referindo a um sistema de gestão, ou seja, uma nova
organização da forma de entendimento da necessidade de sinergia entre todos
os departamentos envolvidos nos processos produtivos. Assim, podemos dizer
que o termo “manutenção” aos poucos será substituído por “gestão de ativos”,
pois esta nova visão não é de responsabilidade apenas do Departamento de
Manutenção, mas de toda a empresa, e o que se espera é resultado.
Gestão de Ativos
176 UNIDADE V
Estamos vivenciando a Quarta Geração da Manutenção, em que o foco é

maximizar a eficácia de um ativo, minimizar as falhas, reduzir perdas e maxi-
mizar ganhos. Para isso, de acordo com Mortelari et al. (2011), novos desafios
devem fazer parte do nosso dia a dia, como: Gestão de Risco, Confiabilidade
Humana e Acuracidade na Medição e Demonstração dos Resultados.
O Quadro 4 mostra a evolução da Manutenção e a Gestão de Ativos na visão
de Kardec e Nascif (2009).
Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração Gestão de Ativos
Aumento das Conserto após a • Disponibilidade • Maior confiabilidade. • Maior confiabilidade.
expectativas falha. crescente. • Maior disponibilidade. • Maior disponibilidade.
em relação à • Maior vida útil do • Melhor relação custo • Melhor relação custo
manutenção equipamento. benefício. benefício.
• Preservação do meio • Preservação do meio
ambiente ambiente.
• Segurança.
• Influir nos resultados do
negócio.
• Gerenciar os ativos.
Visão quanto Todos os equipa- • Todos os equipa- • Existência de 6 pa- • Reduzir drasticamente
à falha do mentos se desgas- mentos se compor- drões de falhas. falhas prematuras.
equipamento tam com a idade e, tam de acordo com
por isso, falham. a curva da banheira
Mudança nas Habilidades volta- • Planejamento • Monitoramento da • Aumento da Manuten-
técnicas de das para o reparo. manual da manu- condição. ção Preditiva e Monitora-
manutenção tenção. • Manutenção Preditiva. mento da condição.
• Computadores • Análise de risco. • Minimização nas manu-
grandes e lentos. tenções preventivas e
• Computadores pe-
• Manutenção corretivas não planejadas.
quenos e rápidos.
preventiva por • Análise de falhas.
• Softwares potentes.
tempo. • Técnicas de confiabili-
• Grupos de trabalho
dade.
multidisciplinares.
• Manutenibilidade.
• Projetos voltados para
a confiabilidade. • Projetos voltados para
Confiabilidade, Manu-
• Contratação por mão
tenibilidade e Custo do
de obra e serviços.
Ciclo de Vida.
• Contratação por resul-
tados.
Quadro 4 - Evolução da Manutenção e Gestão de Ativos

177
Gerir os ativos de forma eficiente e sustentável é o papel do gestor de manuten-

ção moderno, que deve tratar a manutenção como uma unidade de negócio, e
não apenas como um departamento ou um custo adicional para a organização.
É importante que se tenha em mente que todo processo tem riscos, e esses ris-
cos podem impactar em produtividade, segurança, qualidade, meio ambiente
e até na reputação da empresa. Assim, conhecer, minimizar e até mitigar esses
riscos é papel do gestor de ativos.
Para finalizar o item, Mortelari et al. (2011) nos chamam atenção para a dife-
rença entre gestão e manutenção de ativos. A gestão está muito mais relacionada
ao resultado financeiro, o que não é a missão primária da função manutenção,

que tem como principal função manter o ativo atendendo às necessidades do seu
usuário durante o tempo que for necessário – confiabilidade. Este novo cenário,
portanto, deverá “elevar” a função de operar/manter o ativo a um grau maior de
importância, o grau que realmente ela merece dentro da organização.
Gestão de Ativos
178 UNIDADE V
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao fim da nossa última unidade, que abordou

temas importantes para a manutenção e alinhados com as tendências mundiais
de gestão.
Vimos que o homem de manutenção passa por uma evolução, que repercute
diretamente na sua forma de atuação. Antes, o homem de manutenção sentia-
-se bem quando efetuava um bom reparo, mas se analisarmos, para que se tenha
um bom reparo é necessário que se tenha uma falha. Voltamos no princípio da
manutenção, que era de manter algo em funcionamento. Hoje, o homem de
manutenção busca evitar as falhas, mas para atender aos níveis de competitivi-
dade atuais e futuros, isso não é suficiente. Com a gestão de ativos, precisamos
nos preocupar com todo o ciclo de vida do equipamento. Assim, o homem de
manutenção do futuro terá como objetivo extrair do equipamento o seu melhor
desempenho em todas as fases do seu ciclo de vida.
Também, vimos que o 5S é a base para uma boa manutenção, contribuindo
para a organização e a disciplina dos manutentores. O 5S, em conjunto com o
TPM, permite que a manutenção seja estendida a outros níveis dentro da orga-
nização, possibilitando também a participação da operação no cuidado com os
equipamentos. A limpeza é o primeiro passo para uma boa manutenção. Um
equipamento sujo pode esconder muitos problemas e a organização é essen-
cial para que as atividades sejam desenvolvidas a contento e de forma eficiente.
Com a metodologia de cálculo OEE, vimos que é possível conhecer onde
estão ocorrendo as principais perdas no processo, possibilitando tomar ações
para aumentar a disponibilidade e a confiabilidade.
Finalizando o conteúdo, esperamos que tenham gostado e compreendido
sobre este conteúdo e convidamos você a se aprofundar um pouco mais no
assunto de manutenção industrial, um tema de grande importância para que as
nossas organizações se desenvolvam, atinjam suas metas com custos competiti-
vos e de forma sustentável Obrigado pela sua companhia!

179
1. As ferramentas da qualidade são extremamente úteis na identificação e resolu-

ção de problemas. Leia as afirmações a seguir:
I. O diagrama de causa e efeito pode ser utilizado para a definição e o acom-
panhamento das metas da manutenção.
II. As ferramentas da qualidade são extremamente úteis na gestão da manu-
tenção, contribuindo para a identificação e solução de problemas.
III. O diagrama de Pareto associa as causas com um efeito indesejado para o
qual se busca a solução.
IV. O ciclo PDCA consiste em um método de gestão utilizado para o controle e
melhoria contínua de processos e produtos.
a) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
b) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.
c) Somente as afirmativas IV está correta.
d) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
2. Na evolução da manutenção, passamos da manutenção corretiva para a pre-
ventiva, mas observou-se que a operação deveria ser inserida em atividades de
cuidados básicos dos equipamentos. Assinale verdadeiro (V) ou falso (F):
( ) O TPM consiste em uma metodologia brasileira com o objetivo de levar os
conceitos de confiabilidade e prevenção na área produtiva, aumentando a sua
eficiência.
( ) A metodologia TPM consolidou-se por envolver o pessoal de produção na
conservação dos equipamentos, trazendo uma mudança de cultura dentro das
organizações, buscando o aperfeiçoamento da produtividade do equipamento.
( ) A metodologia TPM é composta por 8 pilares, que envolvem a produção, a
manutenção, a qualidade, o RH e o setor de segurança, saúde e meio ambiente.
( ) No pilar de melhoria focada, os operadores serão capacitados para a exe-
cução de pequenos reparos, lubrificação e inspeções, mantendo o processo de
acordo com padrões estabelecidos e antecipando-se aos problemas potenciais.
a) F, V, V e F.
b) F, F, V e V.
c) V, F, V e F.
d) V, V, V e F.
e) V, V, F e V.
180
3. A organização do ambiente de trabalho é fundamental para a qualidade. Com

o objetivo de melhorar os ambientes de trabalho surgiu o 5S. Leia as definições
a seguir:
(A) Separação entre itens úteis e inúteis nos postos de trabalho.
(B) Definição de uma norma padrão de arrumação e limpeza para os postos de
trabalho.
(C) Divisão dos postos de trabalho e atribuição de responsabilidades a cada
elemento do grupo.
(D) Definição dos locais para cada coisa.
(E) Prática dos princípios de organização, sistematização e limpeza; eliminação
da variabilidade; estabelecimento de procedimentos e controle visual.
Associe as definições da primeira coluna com as alternativas:
( ) Organização.
( ) Arrumação.
( ) Limpeza.
( ) Padronização.
( ) Autodisciplina.
4. Uma empresa de manufatura tem uma capacidade nominal de produção de
300 peças/hora, independentemente do tipo de peça, e trabalha em 3 turnos
de produção. No último mês, a empresa produziu 6 lotes de peças diferentes,
em 26 dias (a empresa não opera aos domingos). Os tempos de parada estão
descritos a seguir:
■ Falta de matéria prima: 2 horas.
■ Falta de energia elétrica: 8 horas.
■ Troca de ferramentas (set up): 46 horas.
■ Parada por enrosco de peça na linha: 22 horas.
■ Quebra de equipamentos: 32 horas.
A quantidade total de peças no mês foi de 148.365 peças. Destas, 1.258 unida-
des foram reprovadas pelo departamento de qualidade da empresa. Com base
nestas informações, qual foi o OEE do processo no mês em questão?
181
5. O OEE - Overall Equipment Effectiveness, que significa Rendimento Operacional

Global, visa maximizar o rendimento operacional do equipamento, ou célula
de produção, que são considerados os índices de disponibilidade, performance
e qualidade.
Composição dos tempos do indicador OEE.
Uma indústria de peças adquiriu um sistema MES para monitorar os indicado-
res industriais de forma “on-line” e melhorar a sua performance. Um dos indi-
cadores a ser monitorado será o OEE. A tabela, a seguir, apresenta os dados da
empresa referentes ao mês de fevereiro de 2013, para o equipamento “B”, que
opera 24 horas/dia durante 7 dias na semana. A velocidade nominal do referi-
do equipamento é de 200 unidades/hora.
SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA

MÊS
1 2 3 4
Paradas por quebras do

14 21 7 28
equipamento “B” (horas)
Paradas do equipamento “B”

por falta de matéria prima 5 2 6 10
(horas)
Velocidade real do equipa-

198 185 200 170
mento “B” (unidades/hora)
Quantidade produzida
28.645 27.195 30.678 23.800
(unidades)
Quantidade aprovada (uni-

28.265 26.988 30.211 ?
dades)
Complete a tabela com os dados referente ao mês e, com base nas informações
anteriores, sabendo que o OEE do mês foi de 75,00%, qual será a quantidade de
produtos aprovada na semana 4?
182
Implementando o TPM
Muitas organizações de sucesso geralmente seguem um plano de implementação que
inclui os seguintes 10 passos:
Passo 1: anúncio do TPM.

A alta gerência precisa criar um ambiente que suporte a introdução do TPM. Sem o
apoio da gestão, o ceticismo e a resistência vão matar a iniciativa.
Passo 2: inicie um programa de educação formal.

Este programa informa e educa todos na organização sobre as atividades, benefícios e a
importância da contribuição de todos no TPM.
Passo 3: crie uma estrutura de suporte organizacional.

Este grupo promoverá, coordenará e manterá equipes baseadas em atividades do TPM.
Precisa incluir membros de todos os níveis da organização - da gerência ao chão de fá-
brica. Essa estrutura promoverá comunicação e vai garantir que todos estão trabalhan-
do para o mesmo objetivo.
Passo 4: estabelecer políticas básicas de TPM e metas quantificáveis.

Analise as condições existentes e, em seguida, estabeleça as políticas do TPM e defina
metas atingíveis e realistas.
Passo 5: descreva um plano de implantação mestre detalhado.

Este plano identificará quais recursos serão necessários, bem como quando eles serão
necessários para treinamento, restauração de equipamentos e melhorias, sistemas de
gerenciamento de manutenção e novas tecnologias.
Passo 6: início do TPM.

A implementação do TPM começará nesta fase.
Passo 7: melhore a eficácia de cada equipamento.

Times de Kaizens de Operações e Manutenção irão analisar cada peça de equipamento
e implementar as melhorias necessárias de forma contínua.
Passo 7a: desenvolva um programa de manutenção autônoma para os operado-
res. Os operadores limpam, inspecionam e executam rotineiramente pequenas
tarefas de manutenção que ajudarão a estabilizar e melhorar as condições do
equipamento.
183
Passo 7b: desenvolva um programa de manutenção planejada ou preventiva. Crie

um cronograma para manutenção preventiva em cada parte do equipamento.
Passo 7c: identifique perdas / desperdício e implemente o plano de redução. Crie
equipes Kaizen para eliminar ou reduzir o desperdício.
Passo 8: realizar treinamento para melhorar as habilidades tanto da operação quanto da
manutenção. O departamento de manutenção assumirá o papel de instrutor, treinando
a operação e oferecendo orientação e informações dos equipamentos para as equipes
Kaizen.
Passo 9: desenvolva um programa inicial de gerenciamento de equipamentos. Lições
aprendidas em operações e manutenção devem ser comunicadas para o processo de
design e desenvolvimento de novos equipamentos. Confiabilidade e capacidade de ma-
nutenção devem ser incorporadas ao novo design.
Passo 10: melhoria contínua.
Como em qualquer iniciativa lean, a organização precisa desenvolver uma mentalidade
de melhoria contínua.
Fonte: Gulati e Smith (2009).
Gestão de Ativos
Allan Kardec, João Ricardo Lafraia, João Esmeraldo e Júlio Nascif
Editora: Qualitymark
Sinopse: Gestão de Ativos não é mais um tema que se restringe ao universo
de quem atua no financeiro. Também é pauta para RH, Marketing, Comercial.
Quatro experts nesse tema nos esclarecem de forma didática, mas muito
objetiva, de que forma a gestão de ativos pode ser correlacionada a temas
de grande importância em nosso dia a dia, como liderança, planejamento,
execução, qualidade, meio ambiente e saúde.
185
REFERÊNCIAS
BROH, R. A. Managing quality of higher profits. New York: McGraw-Hill, 1982.

CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Nova Lima:
INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.
CUIGNET, R. Gestão da Manutenção. Lisboa: Editora Lidel, 2006.
GILMORE, H.L. Product conformance cost. Quality Progress: June 1974.
GULATI, R.; SMITH, R. Maintenance and Reliability Best Practices. New York: Indus-
trial Press, 2009.
JOHNSON, R.; WINCHELL, W.O. Production and Quality. Milwaukee: American Soci-
ety of Quality Control, 1989.
JURAN, J. M. Quality Control Handbook. New York: McGraw-Hill, 1974.
litymark, 2009.
NAKAZATO, K. Manual de implantação do TPM. Japão: JIPM - Japan Institute of
Plant Maintenance, 1999.
PEREIRA, M. J. Engenharia de Manutenção - Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Edito-
ra Ciência Moderna Ltda., 2009.
PINTO, J. P. Manutenção Lean. Lisboa: Ed Lidel, 2013.
SCHERKENBACH, W. W. Deming’s Road to Continual Improvement. Knoxville: SPC
Press, 1991.
GABARITO
1. Alternativa B
2. Alternativa A
3. A, D, C, B, E
4. 78,58%
5. 22536 peças. Com as horas paradas, calcular a disponibilidade em relação ao
mês (720 horas). Em seguida, calcular a performance, com a soma das quantida-
des produzidas em relação ao que poderia ser produzido (quantidade de horas
de operação x 200 peças/hora). Com o OEE é possível calcular o índice de qua-
lidade e, a partir do mesmo, calcular a quantidade total e a quantidade apenas
da semana 4.
187
CONCLUSÃO
Prezado(a) aluno(a), estamos finalizando mais uma disciplina, a de Manutenção In-

dustrial. Mais um conteúdo está sendo concluído e muitos ainda virão para comple-
mentar a sua formação.
Apresentamos, na Unidade I, a evolução e os principais conceitos, tipos e termi-
nologias aplicados à manutenção. Você deve ter percebido que a manutenção é
fundamental para a sobrevivência de qualquer organização. Com uma sistemática
de manutenção bem estruturada, a organização terá vantagens competitivas por
manter os seus equipamentos disponíveis e confiáveis.
Na Unidade II aprendemos como o fator humano é importante para a manutenção
e, consequentemente, para a organização. É importante que cada um saiba o seu
papel e suas responsabilidades para que a manutenção trabalhe de forma harmôni-
ca, tanto entre seus colaboradores quanto com as demais áreas.
A partir da Unidade III, pode-se perceber que planejar e controlar a manutenção é
fundamental para garantir um bom atendimento, processos confiáveis e com um
custo adequado.
Já na Unidade IV, vimos o quanto “pensar em manutenção” é importante e o quanto
a manutenção centrada em confiabilidade pode contribuir para a racionalização das
tarefas, atuar de forma correta, ou seja, nos equipamentos certos e na hora certa.
Evitar a falha é fundamental!
Finalizando, na Unidade V, foi apresentado o conteúdo a respeito de temas relacio-
nados à gestão moderna da manutenção e como os mesmos podem contribuir para
uma gestão eficiente e assertiva.
Realmente, esperamos que você tenha aproveitado muito este material. Além dis-
so, queremos que seja despertado a curiosidade de sempre buscar novos conheci-
mentos e experiências sobre os conceitos de Manutenção Industrial. A consulta em
periódicos científicos e na literatura disponível em bibliotecas pode lhe auxiliar na
atualização e aprofundamento de conceitos.
Desejo a você sucesso na sua caminhada!
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GRADUAÇÃO

Professor Me. Alessandro Trombeta

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Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário

Professor Me. Alessandro Trombeta

INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

22 Tipos e Estratégias de Manutenção

O FATOR HUMANO NA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

50 O Fator Humano na Manutenção

54 Papéis e Responsabilidades na Manutenção

58 Insucesso e Perdas de Produtividade na Manutenção

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO

72 Introdução ao Planejamento e Controle da Manutenção

74 Tagueamento, Codificação e Cadastros

79 Criticidades e Prioridades na Manutenção

90 Plano Mestre de Manutenção Preventiva

101 Contratação de Mão de Obra na Manutenção

106 Considerações Finais

MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE

118 Conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade

121 Termos e Definições em Manutenção Centrada em Confiabilidade

126 Análise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA)

131 Análises de Causas Raízes de Falha

134 Indicadores de Desempenho de Confiabilidade

141 Considerações Finais

FERRAMENTAS E FILOSOFIAS APLICADAS À MANUTENÇÃO

152 Gestão Estratégica na Manutenção

155 TPM na Manutenção

167 Qualidade na Manutenção

172 OEE (Overall Equipment Effectiveness)

175 Gestão de Ativos

178 Considerações Finais

Olá, caro(a) aluno(a)! Apresento a você a primeira unidade do livro Manutenção

Nesta unidade, faremos uma abordagem de conceitos relacionados à manu-

O surgimento da manutenção se deu em virtude da necessidade de manter algo em

INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

Com o passar do tempo, com a crescente demanda de itens de todos os tipos

reerguer e retomar as suas atividades. A Manutenção Preventiva marca, no início

Formalmente, a manutenção é definida como a combinação de ações técnicas

INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

• Gestão do Risco aplicada

Segunda Geração produtos • Melhor qualidade dos

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2010 2011

Conseguimos enxergar, no nosso dia a dia, essa evolução da manutenção

A seguir, discutiremos as principais terminologias abordadas na manutenção, e os

Para um bom entendimento da manutenção, é preciso entender alguns termos

INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

(1994, p. 3) define falha como sendo “o término da capacidade de um item em

requerida. Para entendermos melhor, voltaremos ao nosso item do exemplo, o

Como aumentar a produtividade de uma planta industrial reduzindo-se o

Na sequência deste capítulo, abordaremos as mais importantes estratégias aplicadas

ANTES DA MANUTENÇÃO DEPOIS DA

Figura 2 - Manutenção Corretiva e Preventiva segundo a Norma EN13306:2010

TIPOS E ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO

Neste tópico, abordaremos os tipos de manutenção que podem ser definidos

A manutenção corretiva é efetuada após a ocorrência de uma falha em um

INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

A manutenção corretiva imediata ocorre quando uma falha em um equipamento

Tipos e Estratégias de Manutenção

INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

Já a manutenção preventiva, baseada na condição, possui processo bem

funcionamento, integrando as ações daí decorrentes. Nesse caso, um componente

A manutenção preditiva é definida pela norma ABNT (1994) como um conjunto

22 Tipos e Estratégias de Manutenção

50 O Fator Humano na Manutenção

54 Papéis e Responsabilidades na Manutenção

58 Insucesso e Perdas de Produtividade na Manutenção

72 Introdução ao Planejamento e Controle da Manutenção

74 Tagueamento, Codificação e Cadastros

79 Criticidades e Prioridades na Manutenção

90 Plano Mestre de Manutenção Preventiva

101 Contratação de Mão de Obra na Manutenção

106 Considerações Finais

118 Conceito de Manutenção Centrada em Confiabilidade

121 Termos e Definições em Manutenção Centrada em Confiabilidade

126 Análise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA)

131 Análises de Causas Raízes de Falha

134 Indicadores de Desempenho de Confiabilidade

141 Considerações Finais

152 Gestão Estratégica na Manutenção

155 TPM na Manutenção

167 Qualidade na Manutenção

172 OEE (Overall Equipment Effectiveness)

175 Gestão de Ativos

178 Considerações Finais