UNIVERSIDAD AUTÓNOMA “GABRIEL RENÉ MORENO”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS

Y FINANCIERAS

“UNIDAD DE POSTGRADO”

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
(8º VERSIÓN - 2º EDICIÓN)

TRABAJO FINAL

MÓDULO: Formación y Desarrollo de los Recursos Humanos

DOCENTE: Ph.D. Ileana Díaz Fernández
POSTGRADUANTES: Lic. Oscar Jesús Hallens Córdova

SANTA CRUZ, ABRIL DE 2018

 I. INTRODUCCIÓN

1. ORGANIZACIÓN Y TIPO DE ACTIVIDAD

En 1995, un grupo de empresarios bolivianos con actividades económicas de

distintos sectores, acogieron favorablemente la idea de crear una Entidad de
intermediación financiera no bancaria, dirigida a la atención de segmentos de
mercados emergentes de la economía informal.
Es así que el Fondo Financiero Privado Fassil S.A. fue constituido en fecha 14 de
marzo de 1996, en Santa Cruz de la Sierra. Luego de cumplir con todas las
exigencias de ley, la entonces Superintendencia de Bancos y Entidades
Financieras –ahora Autoridad e Supervisión del Sistema Financiero- otorgó
Licencia de Funcionamiento de fecha 9 de agosto de 1996, autorizando el inicio
de actividades a partir del día lunes 12 de agosto del mismo año.
Fassil operó como Fondo Financiero Privado en la prestación de servicios y
operaciones de captación y colocación de recursos a pequeños y
microprestatarios, como instrumento de desarrollo y mecanismo de fomento a los
sectores económicos.
A finales de la gestión 2006, Fassil recibió un importante aporte de capital de la
sociedad de inversiones Santa Cruz de la Sierra Financial Group S.A., que vino
acompañado no sólo del correspondiente crecimiento patrimonial, sino también de
la aplicación de un modelo de gestión integral del negocio que se tradujo en un
importante crecimiento en volúmenes de negocios, inversión en tecnología,
expansión de su Red de Oficinas y Cajeros Automáticos, desarrollo de productos
y servicios, y consecuentemente, la oferta de más y mejores beneficios para sus
clientes y usuarios.
Todos los esfuerzos y compromisos asumidos hacia la población boliviana, se
fueron reflejando en continuos aportes de capital y mejora de indicadores
financieros, manteniendo constante la premisa de fomentar la accesibilidad y
cercanía a los servicios financieros, creando nuevas oportunidades de trabajo y
mejora de la calidad de vida de los bolivianos. Ante importantes cambios
regulatorios, Fassil decide dar un paso trascendental para convertirse en
Banco Múltiple y trabajar atendiendo a todos los segmentos y actividades
económicas.
Banco Fassil, inicia sus actividades el 21 de julio de 2014, con el objeto de la
prestación de productos, operaciones y servicios financieros integrales,
incluyentes e integradores, dirigidos hacia el cliente en general y empresas de
cualquier tamaño y tipo de actividad económica; efectuando toda clase de
operaciones, actos, negocios y contratos autorizados o normados por el
ordenamiento jurídico vigente, de acuerdo a las autorizaciones y regulaciones
legales en la materia, que favorezcan el desarrollo de la actividad económica
nacional, la expansión de la actividad productiva y el desarrollo de la capacidad
industrial del país; velando por la protección del consumidor financiero y la
universalidad de los productos y servicios financieros, y orientando el
funcionamiento de la Sociedad en apoyo de las políticas de desarrollo económico
y social del país.

2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los desafíos de la estrategia demandan la necesidad de incorporar el concepto

de la rendición de cuentas, enfocado en imprimir una cultura de medición y
reconocimiento de las responsabilidades asumidas en todos los niveles y del
compromiso de responder por las decisiones tomadas, las acciones llevadas a
cabo y sus resultados.
La consolidación, el crecimiento y la productividad son los pilares sobre los cuales
se va construyendo una Estrategia Institucional que busca enfocarse en los
negocios y alcanzar el nivel de rentabilidad deseado.
 II. DESARROLLO

3. SITUACIÓN PROBLEMA

Durante la Gestión 2017 el indicador de Clima Organizacional, reflejó un

decrecimiento, bajo la metodología que actualmente se implementa en el Banco,
y las dimensiones que se vieron más afectadas están relacionadas al Promedio
de Confianza, que engloba la Credibilidad, que evalúa la medida en que los
líderes comunican adecuadamente acerca de los planes de la compañía, cuando
son reconocidos por su habilidad para coordinar y delegar las tareas, y cuando su
comportamiento demuestra integridad; el Respeto que expresa la percepción de
los colaboradores cuando sienten que son respaldados por los líderes en el
desarrollo de sus actividades, cuando sienten que pueden participar en
decisiones que los afectan y cuando se sienten cuidados por sus empleadores; e
Imparcialidad que se manifiesta en la equidad en la asignación de esfuerzos y
retribuciones, objetividad al premiar y promover a las personas, y justicia,
entendiendo por tal la ausencia de discriminación y la posibilidad de apelación
ante situaciones consideradas como injustas.
Estos resultados evidenciaron que el gran problema que está enfrentando la
Organización, de cara al cumplimiento de sus objetivos estratégicos, nace del
Liderazgo que se traduce en un desgaste de las relaciones cotidianas, todo por
alcanzar los indicadores de productividad exigidos, sin tomar en cuenta el aspecto
humano dentro del rol que ejercen los Líderes.

4. DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS

Las competencias y los comportamientos que Banco Fassil ha considerado

relevantes para el nivel de Líderes de Área de la Organización son: a) Enfoque en
el Cliente; b) Pasión por los resultados; c) Empoderamiento y Delegación; d)
Desarrollo de Equipo; e) Pensamiento Estratégico; f) Liderazgo y g) Toma de
Decisiones.
Del análisis del presente trabajo consideramos relevante trabajar con las
siguientes tres competencias fundamentales que están relacionadas directamente
con el problema identificado:
 EMPODERAMIENTO Y DELEGACIÓN, que busca compartir la autoridad
y las responsabilidades con los demás miembros del equipo para promover la
toma de decisiones y la responsabilidad hacia abajo en la organización;
permitiendo a los individuos desplegar sus capacidades y crear un compromiso
compartido y una responsabilidad para alcanzar las prioridades estratégicas de la
entidad.
El líder delega y traslada la toma de decisiones y la responsabilidad hacia sus
colaboradores compartiendo las responsabilidades con los demás
apropiadamente; provee guía mediante una apropiada información, recursos y
estímulo para apoyar al éxito del individuo y de la unidad del negocio; y da
seguimiento a las delegaciones con el fin de monitorear el progreso individual de
los temas delegados.
 DESARROLLO DE EQUIPOS, que busca establecer sistemas y
procesos para atraer, desarrollar, comprometer y conservar funcionarios con
talento, creando un ambiente de trabajo donde la gente pueda descubrir todo su
potencial, permitiendo así a la organización cumplir con los desafíos actuales y
futuros del negocio.
El líder determina las brechas de talento y determina la combinación y el nivel de
talento requerido por la organización para apoyar los objetivos actuales y futuros,
evaluando las fortalezas claves y las áreas de mejora de su equipo, y estructura
los Planes de Desarrollo Individual; desarrolla el talento ejecutando estrategias
para desarrollar el talento interno, mientras que equilibra ese esfuerzo con la
contratación externa; apunta a tareas desafiantes de desarrollo que promuevan la
confianza individual y la capacidad organizacional; y enfatiza la retención de
individuos con talento, abordando la necesidad de sus colaboradores por la
satisfacción en la carrera profesional.
 TOMA DE DECISIONES, que busca obtener y comparar información de
múltiples fuentes para identificar problemas del negocio; compromiso con una
acción después de sopesar soluciones alternativas frente a los criterios de
decisión importantes.
El líder reúne información y reconoce la necesidad de información adicional y
hace preguntas para obtenerla; organiza la información y examina los datos
cuantitativos y cualitativos para identificar problemas operacionales, tendencias y
problemas subyacentes y entender posibles relaciones causa-efecto; selecciona
la mejor de las alternativas generando opciones de acción para abordar un
problema o una oportunidad, desarrolla criterios de decisión que priorizan
resultados posibles de negocio, las necesidades del cliente, los recursos
disponibles, los avances tecnológicos y los valores organizacionales; selecciona
el mejor curso de acción; demuestra decisión/acción tomando decisiones
oportunas; actúa para perseguir una oportunidad, abordar un asunto o prevenir un
problema; e involucra a otros en el proceso de toma de decisiones, según sea
necesario para obtener información, generando alternativas, toma la mejor
decisión y asegura la participación, y logra el consenso cuando es apropiado.

5. DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

La primera fuente de Detección de Necesidades de Aprendizaje (DNA) se ha

realizado a través del relevamiento de información obtenido en los grupos focales
de devolución de resultados de Clima Organizacional por área, en el que
participaban los colaboradores del nivel operativo, creando un espacio en el cual
ellos podían, ante los resultados, plantear soluciones directamente relacionadas
con el rol que tiene el Líder en su Equipo.
Una segunda fuente de Detección de Necesidades de Aprendizaje, surge de la
Evaluación de Desempeño Anual que se realizó de manera Ascendente, donde
los colaboradores expresaron las Fortalezas y Oportunidades de Mejora de sus
Líderes, así como propusieron acciones de mejora para el equipo.
Y, solamente con algunos casos particulares, la Gerencia de Recursos Humanos
mantuvo una reunión con los Líderes de las áreas con resultados más críticos, y
se abordó junto a ellos propuestas para encarar los Planes de Mejora de Clima de
cada uno de sus equipos.

6. PLAN DE CAPACITACIÓN

A partir de la revisión de los resultados obtenidos en la etapa de Detección de

Necesidades de Aprendizaje, es que se procede a presentar el siguiente Plan de
Capacitación que se traduce en un Programa de Fortalecimiento y Desarrollo de
Habilidades de Liderazgo dirigido a todos los Líderes de Área de Banco Fassil.
Los Líderes, de acuerdo a los datos que se han logrado obtener, participarán en
todos los Módulos del Programa bajo una Metodología 70/20/10 y Coaching de
todos los miembros del equipo.
El tiempo que se empleará, considerando que buscamos fortalecer y desarrollar
habilidades corresponderá a un proceso de formación, seguimiento, evaluación, y
adecuación de acuerdo lo necesario.
Los recursos que se emplearán estarán en base a la fase del Programa,
intentando alinearnos a la directriz de Liderazgo en Costos que nos manda el
Banco para todos los procesos internos y externos.
La forma de evaluar el logro de los objetivos de nuestro Programa de Formación y
Desarrollo estará en línea a los hitos de avance del mismo, la Evaluación de
Desempeño Anual Ascendente de la siguiente Gestión y el nuevo estudio de
Clima Organizacional que se lleve adelante para este nuevo año.
 ¿En qué se
Eje Programa Participantes Metodología Tiempo Recursos Lugar Evaluación
capacita?
 Seguimiento al
Plan de Mejora de
TOMA DE
Mayo 2018 Clima Trimestral.
DECISIONES  Se precisa Se sugiere realizar
 Grupos Focales
coordinar un los talleres de
Centrado en Necesidades Específicas

Programa de Desarrollo del Liderazgo

Gerente de Calidad y con el Nivel

Facilitador Externo formación en
Procesos Operativo para
que trabaje los competencias, en
Gerente de Imagen considerar el
Conocimientos lugares fuera de la
Institucional Impacto de la
DESARROLLO DE 70/20/10 Junio 2018 relacionados a las dinámica cotidiana
Gerente de Administración EQUIPOS Formación.
+ Competencias. de la oficina.
Gerente de Operaciones  Evaluación Anual
Coaching
Gerente de Compliance de Desempeño
 Coordinar con el El periodo de
Gerente de Riesgos Ascendente –
Coach Interno para el coaching deberá
Gerente de Red de Puntos Gestión 2018 a
acompañamiento que realizarse según
de Atención Financiera realizarse en Enero
EMPODERAMIEN se realizará coordinación
TO Y Julio 2018 de 2019.
trimestralmente interna.
DELEGACIÓN  Resultados de
Encuesta de Clima
de la Gestión 2018.
 III. CONCLUSIONES

Banco Fassil como una Entidad de Servicios Financieros ha evolucionado en los

últimos años, los cambios tienen una influencia notoria e importante en las
decisiones que se toman y las acciones que se llevan a cabo diariamente, y es el
recurso humano el que toma importancia al considerarse que al aumentar sus
capacidades y aptitudes podrá entregar el máximo esfuerzo a su trabajo y se
sentirse orgulloso de su aportación a la Entidad.
La gestión por competencias toma en cuenta los conocimientos, las habilidades,
actitudes y comportamientos de las personas y los alinea a objetivos y metas de
la organización. Esto contempla de forma integral la dimensión estratégica del
negocio, la humana y la conductual, siendo así que las personas no solamente
ocupan un puesto de trabajo y realizan actividades y tareas sino que los ayuda a
desarrollarse para que puedan aportar lo mejor de sí a la empresa a través de
competencias las cuales pueden ser un instrumento útil para la competitividad ya
que son un factor de diferenciación.
Las competencias que tiene Banco Fassil nos permite integrar 3 factores: Saber
(tener el conocimiento); Poder (contar con las habilidades); y Querer (poseer las
actitudes favorables).
La adecuación a las competencias aporta un valor importante a la organización y
maximiza el rendimiento logrando generar la motivación para el cumplimiento de
tareas.
A través del Programa de Formación que se presenta en este trabajo estamos
seguros que se impactará en los siguientes puntos:
1. Contar con una descripción más definida de las competencias que se requieren
para los Líderes.
2. Alinear las competencias específicas que demanda la empresa con las que
posee el Líder.
3. Integrar los objetivos de los Líderes con los que busca la organización
consiguiendo un mayor compromiso.
4. Fomentar un clima laboral de mutua cooperación y un modelo de liderazgo
integrador y comunicativo.
5. Incrementar la motivación y satisfacción de los colaboradores como equipo
común.
9. Asegurar la congruencia entre los planes de desarrollo y capacitación para los
Líderes y los requerimientos de la compañía.
11. Identificar las fortalezas y áreas de oportunidad tanto a nivel organizacional
como individual buscando siempre un ciclo de mejora.
12. Aumentar la productividad al optimizar resultados obteniendo ventajas
competitivas.
13. Concientizar a los colaboradores de asumir la corresponsabilidad en el
desarrollo de sus competencias profesionales.