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Resumo
O presente artigo buscou identificar através de estudo de caso a relevância da adoção de equipes de
trabalho multidisciplinares para gerir processos de mudanças organizacionais, mudanças estas
constantemente exigidas das organizações como resposta a velocidade das alterações tecnológicas,
da econômica, entre outras. O foco do estudo foi uma empresa de consultoria que tem auxiliado suas
empresas clientes na solução de problemas organizacionais e daquelas que necessitem de
mudanças que tragam benefícios para a organização. Partindo-se do pressuposto de que as
mudanças se dão mais rápida e eficazmente quando todos os envolvidos no processo atuam de
forma participativa, a empresa de consultoria pesquisada propõe a formação de uma equipe
multidisciplinar, composta por pessoas da própria empresa cliente (gerentes e operacionais) e por
consultores, a qual lidera o processo de mudanças a ser implementado na organização. Esta equipe
multidisciplinar, denominada Equipe de Gestão do Projeto, passa a ser o fator de fundamental para o
alcance dos objetivos traçados, pois ela apresenta significativas vantagens em relação ao trabalho
isolado da Equipe de Consultores, como ter o conhecimento da cultura informal, representatividade
junto aos colaboradores da empresa, velocidade na transmissão de informações, entre outras.
Introdução
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Muitos modelos que propõem mudanças de estruturas organizacionais ou de
forma de gerenciamento, tais como: reengenharia, qualidade total e outros, têm sido
apresentados como receitas de sucesso.
Entretanto, são relativamente poucas as organizações que efetivamente
obtêm benefícios ao tentarem instituir mudanças, sendo que muitas delas acabam
em situação pior do que antes.
Isto não implica considerar que seja impossível ocorrerem mudanças
organizacionais de forma exitosa. Para tal, é necessário que se busquem soluções
técnicas apropriadas, com a participação da administração e do corpo funcional na
escolha dos rumos e procedimentos a serem adotados.
Se nas mudanças pretendidas pela empresa há previsão de adoção de novas
tecnologias, por exemplo, deve-se ter em mente a necessidade de novos
conhecimentos, tanto para execução de operações como na gestão de pessoas, e
isso poderá demandar um redesenho organizacional que leve em conta as pessoas
envolvidas no processo. Mudanças nos processos de trabalho requerem, portanto,
uma conexão estratégica entre pessoas e tecnologias, pois estão sujeitas às
influências do clima e da cultura organizacional.
Quando se leva em conta todo o grupo de pessoas que serão afetadas pelas
mudanças requeridas, elas naturalmente terão maior comprometimento com as
metas traçadas, o que poderá assegurar o sucesso das transformações, bem como
reduzir as possíveis quedas na produtividade e na qualidade que normalmente um
processo de mudança poderia ocasionar.
Sem sombra de dúvidas é imprescindível que as pessoas estejam dispostas a
alterar seus comportamentos e, em muitos casos, até a forma de pensar, para que
sejam implementadas as novas soluções técnicas que ocasionarão a mudança
organizacional.
Deve-se considerar, portanto, que para alcançar esse objetivo, são
demandados tempo, motivação, habilidade, métodos, técnicas e prática, aspectos
esses que, se não existentes no ambiente empresarial, podem ser estimulados e
desenvolvidos com o auxílio especializado, como os consultores independentes ou
as empresas de consultorias.
Este artigo pretende então discutir as implicações da utilização de equipes
multidisciplinares, formadas por pessoas da própria empresa (gerentes e
operacionais) e o com auxílio de uma empresa de consultoria especializada em
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gestão empresarial, no processo de mudança organizacional, buscando assim
identificar fatores que possam contribuir ou dificultar o sucesso do processo de
mudança com a adoção de uma gestão participativa.
Para este estudo foi utilizado o método qualitativo com a aplicação da
estratégia de estudo de caso único em uma empresa de consultoria empresarial, o
qual foi analisado através da observação-participante de um dos autores, que
também é associado da consultoria.
Base Teórica
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à organização a ser mais receptiva às mudanças e mais participativa no processo de
aprendizagem, conforme demonstrado por Hickson e Pugh ( 2004, p.208):
a) Recompensas econômicas;
b) Participação e envolvimento das pessoas da equipe no estabelecimento de
metas de alto desempenho e na melhoria dos métodos de trabalho;
c) Comunicação precisa nos dois sentidos e entre colegas;
d) Subordinados e superiores são muito próximos psicologicamente;
e) O processo de tomada de decisão é predominantemente realizado em grupos
e se dá em toda a estrutura formal da organização;
f) A organização é vista como uma séria de grupos se sobrepondo;
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g) Cada grupo está ligado ao resto da organização por meio de pessoas (elos)
que pertencem a mais de um grupo.
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Logo, as empresas passaram a se utilizar de grupos de trabalho na gestão
dos negócios na busca por esta cooperação e produtividade alta. As empresas
organizam equipes que pensam e agem de forma a superar os desempenhos
individuais de profissionais amarrados a hierarquia organizacional.
Moscovici (1999. apud BEATRIZ, 2004) define uma equipe como sendo “um
grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los de maneira
compartilhada”, e destaca que as elas “absorvem e aplicam conhecimentos e
experiências de vida de seus membros para responder agilmente a novos desafios”,
e se for levado em consideração que estas pessoas conhecem bem as culturas
formais e informais da organização, por fazerem parte dela, pode-se concluir que a
adoção de equipes trará não só a vantagem de superar o desempenho individual,
mas também fará isso de forma mais rápida.
Estudo do Caso
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Os projetos definidos são detalhados, com atividades, responsáveis e datas, e
também abordam uma série de tecnologias adequadas à situação (metodologias e
ferramentas administrativas, sejam elas financeiras, de marketing, de produção,
recursos humanos, organização e métodos, entre outros), com as quais a equipe de
consultores responsável pelo projeto pretende promover as mudanças na
organização.
As mudanças que devem acontecer necessárias para a promoção dos
benefícios desejados podem ser de nível estratégico, de nível tático ou operacional.
E para que os resultados possam surgir, todas as ações previstas no projeto devem
ser planejadas, executadas, checadas e, se necessário for, corrigidas com a
participação da equipe de consultores. Porém, como as mudanças envolvem tanto
os líderes como os demais colaboradores da empresa cliente, e logo, impactam
diretamente sobre a cultura organizacional, um conhecimento profundo desta cultura
se faz necessário como forma de favorecer que as ações do projeto possam ser
executadas da melhor forma, sem que haja rejeições, e que sejam assimiladas o
mais breve possível.
Como a equipe consultores não vivencia a cultura da organização e levaria
um tempo relevante para conhecê-la, tempo este que os empresários nunca
dispõem, uma equipe de pessoas da própria empresa cliente é formada para que
junto com a equipe de consultores da GMCA liderem o processo de mudanças a ser
implementado na organização.
Esta liderança do processo de mudança não deve ser entendida como um
simples gerenciamento, que apenas mantém o sistema funcionando
satisfatoriamente, pois esta mais adequada à definição segundo Kotter (1999), que a
definiu como sendo “um conjunto de processos que cria organizações em primeiro
lugar ou as adapta para mudar significativamente as circunstâncias”. Kotter cita
ainda que “a liderança define como deverá ser o futuro, alinha o pessoal a essa
visão e as inspira para a ação, apesar dos obstáculos”.
A Equipe de pessoas da empresa e a Equipe de Consultores se juntam em
uma única equipe, agora denominada Equipe de Gestão do Projeto. Esta passa
agora a ser responsável tanto pelo desenvolvimento das ações como pelos
resultados destas, e recebe poderes da Direção da empresa para deliberar e
promover as mudanças necessárias, integrando-se assim provisoriamente a
estrutura da organização.
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Investida de agora de tamanha responsabilidade, a Equipe de Gestão do
Projeto passa a ser fator fundamental para o alcance dos objetivos traçados,
precisando esta necessariamente estar preparada e ter as condições para
desempenhar bem a sua jornada.
Até que a Equipe de Gestão esteja pronta para atuar produtivamente no
projeto é necessário cumprir duas etapas: a formação e a preparação.
A formação compreende a seleção dos membros da equipe, que possam
junto compor um time coeso e qualificado. Esta seleção é feita da seguinte forma:
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2. Conhecimentos complementares: os conhecimentos técnicos e teóricos dos
Consultores passam a ser complementados pelos conhecimentos práticos da
realidade organizacional da empresa em questão.
3. Representatividade junto à equipe de colaboradores nas áreas da empresa:
os membros da equipe têm voz ativa junto às equipes de colaboradores das
áreas, pois fazem parte delas e conhecem as dificuldades enfrentadas no dia-a-
dia do trabalho na organização.
4. Rapidez e fluidez na comunicação das mudanças: as decisões tomadas pela
equipe são rapidamente transmitidas às pessoas que precisam agora agir de
forma diferente para atender a mudança, pois ultrapassam a hierarquia formal
através dos seus membros.
5. Presença e supervisão permanente nas áreas: a mudança de hábitos no
trabalho, a mudança das rotinas, a fase de adaptação, sempre são difíceis e uma
presença constante de supervisão ajuda a manter o alinhamento. Como os
próprios líderes da mudança (Gerentes ou Operacionais) fazem parte da equipe
que precisa mudar, eles assumem o papel de supervisores do processo de
mudança, realinhando constantemente a equipe.
6. Motivação de toda a equipe: a forma como a mudança é transmitida pelos
membros da equipe, usando para isso a ótica do próprio colaborador, facilita a
compreensão dos benefícios globais da mudança, o que é o combustível
principal na manutenção da motivação. Todos entendem que estão buscando um
benefício que vale a pena.
7. Autoridade para reconhecer e punir: os consultores são pessoas estranhas à
organização, e mesmo tendo recebido poderes da Diretoria, a equipe de
colaboradores não identifica neles a autoridade para reconhecer as pessoas que
ajudam ou para punir as pessoas que atrapalham o processo de mudança.
8. Canal de comunicação bilateral entre liderança e colaboradores: os
feedback’s, quando necessário, devem ser fornecidos de imediato, sejam
positivos ou corretivos, como forma de manter o alinhamento. Nesse momento
informações importantíssimas são esclarecidas tanto por parte do colaborador,
que pode ainda não ter compreendido completamente o sentido da mudança,
como por parte do membro da equipe, que encontra informações relevantes que
podem não ter sido consideradas quando da definição da estratégia da mudança.
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9. Retenção da metodologia do projeto após a saída da Equipe de
Consultores: a empresa garante a concretização da mudança mesmo não
mantendo o investimento no serviço da GMCA, pois a Equipe de Gestão sem o
apoio da consultoria se torna capaz de acompanhar a mudança até sua
integração plena à cultura organizacional.
É importante também ressaltar que quanto mais alto for o nível de maturidade
de Equipe de Gestão melhor serão os debates e mais profundos serão os estudos, o
que acarretará em estratégias com maior possibilidade de sucesso. Porém este nível
de maturidade da equipe logicamente depende do nível de maturidade das pessoas
da organização que se pode contar para o trabalho.
Sempre que o nível de maturidade da Equipe de Gestão é baixo o resultado
do trabalho fica comprometido, pois as próprias pessoas que teriam a função de
liderar as mudanças organizacionais não cumprem suas responsabilidades e não
dão o exemplo para os membros da equipe a qual elas representam.
Outros fatores, além do nível de maturidade, que interferem no desempenho
da equipe é a sobrecarga de trabalho dos membros, que não conseguem encontrar
tempo para desenvolver as ações do projeto dentro do seu horário de expediente, e
também o nível de ansiedade por resultados dos Diretores, ou Proprietários, em
relação à velocidade de assimilação das mudanças pela organização, pois sempre
que a ansiedade é muito alta acontecem interferências da Diretoria na gestão
participativa, o que abala a autoridade da Equipe.
Conclusões
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interessante para a consultoria, por ajudar a criar uma imagem institucional positiva
no mercado, e também para a empresa cliente, por ter seu investimento retornado
na forma de resultados rápidos, satisfatórios e duradouros.
A própria consultoria citada no caso afirma que na maioria dos projetos
considerados sucesso, tanto por ela como pelos clientes, houve grande participação
da Equipe de Gestão do Projeto, onde foi notório o envolvimento e
comprometimento dos seus membros. E já nos projetos onde os resultados não
foram tão satisfatórios, a Equipe de Gestão não demonstrou o mesmo perfil. No
entendimento da GMCA existe uma relação forte e direta entre os sucessos dos
projetos e as suas respectivas Equipes de Gestão.
Referências Bibliográficas
SENGE, Peter M. A quinta disciplina. 7. ed. São Paulo: Editora Best Seller, 1990.
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