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Control, Gestión y Estrategia
© Instituto Europeo de Posgrado
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Índice
1 Conceptos Básicos ............................................................................................................................................. 3

1.1 Concepto de Control ............................................................................................................................ 3
1.2 Concepto de Administración y Gestión ..................................................................................... 5
1.3 Concepto de Instrumento ................................................................................................................. 5
1.4 Actividades de Gestión y Control................................................................................................. 6
2 Importancia de la Estrategia ........................................................................................................................ 6
2.1 Concepto de Estrategia ..................................................................................................................... 6
2.2 Estrategias Corporativas ................................................................................................................... 8
2.3 Estrategias de las Unidades Comerciales .............................................................................. 8
2.4 Identificación de la Ventaja Competitiva ............................................................................... 10
3 Conclusiones: ....................................................................................................................................................... 11
4 Referencias Bibliográficas ............................................................................................................................ 12
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Objetivos
 Entender y diferenciar los conceptos de control y gestión como base para la
asignatura.
 Comprender las implicaciones de la estrategia en el control y la gestión de la

compañía.
 Ser capaz de usar instrumentos de análisis básico para determinar la estrategia y las
ventajas competitivas de una compañía o unidad comercial.
En este tema introduciremos los conceptos básicos que nos van a servir de guía para la
asignatura. De esta forma estudiaremos la importancia del control, la gestión, los sistemas e
instrumentos que permiten una correcta y eficaz gestión de una organización empresarial
1 Conceptos Básicos
1.1 Concepto de Control
Imaginemos que estamos conduciendo un coche. Si pisamos el acelerador se incrementa la

velocidad, si pisamos el pedal del freno se reduce la misma y si se gira el volante cambia la
dirección de la marcha. Con estos medios se “controla” el funcionamiento del coche, si
alguno de los elementos falla el coche se convierte en incontrolable. Controlar una empresa
u organización empresarial no es tan sencillo, sin embargo este símil nos introduce en la
importancia del control para poder asegurar una correcta gestión de la organización que
permita a la misma la consecución de sus objetivos.
En todo sistema de control se identifican los siguientes elementos:
 Un Detector: Es el elemento que mide lo que ocurre en cada momento del proceso
que se controla. En el ejemplo del coche hablaríamos del velocímetro que nos indica
la velocidad en cada momento.
 Un Evaluador: Es el elemento que determina la importancia de lo que sucede en el

proceso, esto es, es el elemento que juzga la información procesada por el detector.
En el ejemplo del coche sería el conductor al evaluar si es correcta o no la velocidad
a la que circula el vehículo. Para ello lo compara con alguna “norma” o “medida
estándar” que a priori se supone debería ocurrir.
 Un Efector: Es aquel elemento que modifica el comportamiento del proceso en caso

de que sea necesario hacerlo. Si volvemos al ejemplo del coche estaríamos
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hablando de la acción que el conductor puede llevar a cabo si se da cuenta que está
circulando muy rápido, esto es, el conductor accionaria el pedal del freno.
 Una red de comunicaciones: Que son aquellos medios que transmiten la información
entre el detector y el evaluador y entre el evaluador y el efector.
Ejemplo:
XEROX CORPORATION, la compañía de proceso de documentos, es una corporación

multinacional que atiende las necesidades de gestión de documentación. Su principal línea
de negocio es el desarrollo, la fabricación y comercialización de tecnologías de tratamiento
de documentos cómo son fotocopiadoras, reproductoras, escáneres, software
especializado, etc.
La historia de Xerox es una de los más sobresalientes casos de éxito empresarial. De 1946 a
1973 su incremento anual de ventas fue de más del 25% por año. Además en 1959 introdujo
en el mercado una sofisticada copiadora en papel blanco que revoluciono las técnicas de
copiado de forma que el número de copias en todo el mundo pasó de 20 millones en 1959
a 9.500 millones en 1965. La patente de esta tecnología expiro en 1970 y otros grandes
competidores entraron a competir en el mismo segmento de mercado (CANON, MINOLTA,
IBM, KODAK, etc.). Sin embargo XEROX, acostumbrada a una situación de cuasi monopolio
seguía más centrada en expandirse en nuevos mercados que en blindarse y protegerse de
la incipiente competencia. De esta forma entre 1970 y 1980 la compañía redujo su cuota de
mercado del 96% al 45% en el mercado americano. En 1982 David Kearns asumió la
presidencia de la compañía muy consciente de los retos a los que se enfrentaba y puso en
marcha un plan estratégico que cambió completamente la cultura de la compañía de forma
que desarrollo:
 Una estrategia de calidad – Diferenciándose de sus competidores en calidad la cual

asumió como su ventaja competitiva.
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 Una política de escucha activa a sus clientes para poder adaptarse mejor a sus
necesidades.
 Un sistema de comparación con la competencia “benchmarking” basado en el

proceso continuo de medir y comparar sus productos y servicios con los de la
competencia con la intención de mejorar y batir siempre a la competencia.
Con la puesta en marcha de este plan que dio un giro de 360º a la compañía, esta consiguió
frenar la pérdida de cuota de mercado y mejorar sus resultados.
Fijándonos en este ejemplo podemos identificar claramente los elementos de control en un

caso real. El detector son los informes y medidas de cuota de mercado que en este caso
están indicando lo que ocurre con los resultados de la compañía en su entorno competitivo.
Ahora bien, el detector por sí mismo no es suficiente pues desde 1970 la compañía perdía
cuota. Fue necesario que un evaluador, en este caso el nuevo presidente identificara en
base la información del detector que existía un problema y puso en marcha un proceso de
cambio a través de su plan estratégico (efector) para poder corregir esas debilidades.
1.2 Concepto de Administración y Gestión
Una organización consta de un grupo de personas que colaboran para alcanzar metas u
objetivos comunes. Las organizaciones son dirigidas por una jerarquía de administradores o
gestores que se encargan de maximizar las utilidades de los recursos con los que cuenta la
compañía para alcanzar las metas establecidas. De esta forma en este contexto el proceso
de control de gestión debe servir a los gerentes o administradores para asegurar que sus
equipos trabajan encaminados a conseguir los objetivos marcados ejecutando las
estrategias definidas. De esta forma los administradores o gestores se encargarán de influir
en otros miembros de la organización para implantar las estrategias de la misma. Así en esta
asignatura vamos a estudiar diferentes instrumentos que facilitan esta tarea.
1.3 Concepto de Instrumento
Fijémonos en la definición de Instrumento que encontramos en el diccionario de la Real

Academia Española:
 Aquello de que nos servimos para hacer algo.
 Conjunto de diversas piezas combinadas adecuadamente para que sirva con

determinado objeto en el ejercicio de las artes y oficios
Si trasladamos esta definición al ámbito que nos ocupa, el de la gestión empresarial,

entenderemos por instrumento de gestión aquellas “herramientas” que facilitan y permiten la
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correcta administración y gestión de los recursos disponibles para alcanzar los objetivos de la
organización mediante la implantación y ejecución de estrategias.
1.4 Actividades de Gestión y Control.
 Planear lo que debe hacer la organización

 Coordinar las actividades de las diferentes partes de la organización.
 Comunicar la información disponible dentro de la organización.
 Evaluar esta información disponible.
 Decidir qué acción, si procede, debe tomarse.
 Influir en la gente para cambiar su comportamiento en caso de que no esté alineado
con los deseados para la ejecución de las estrategias definidas.
2 Importancia de la Estrategia
Para poder entender y sacar el máximo provecho de la asignatura es clave comprender el

concepto de estrategia y las implicaciones que tienen en la gestión y control de las
organizaciones orientadas a la consecución de sus objetivos o metas.
2.1 Concepto de Estrategia
Existen múltiples definiciones de estrategia. No obstante existe consenso en que una

La Estrategia marca la dirección en que estrategia marca la dirección en que la organización planea avanzar para alcanzar sus metas.
la organización planea avanzar para
Toda compañía u organización cuenta con una o más estrategias aunque no estén
alcanzar sus metas
explícitamente definidas. Ahora bien, lo primero que necesitamos entender es qué son las
metas de la organización.
Una organización o corporación es un ser artificial, esto es, sin consciencia ni capacidad para
tomar decisiones. De esta forma las metas u objetivos competitivos son marcados por la
cúpula directiva de la misma. En muchas organizaciones las metas siguen siendo las
definidas por el fundador aun siendo adaptadas a tiempos modernos. Así podemos
encontrar los casos de Ford Motor Company (Henry Ford), General Motors (Alfred P. Sloan)
o Wal-Mart (Sam Walton).
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A pesar de que las metas de cada organización son diferentes existen varias metas que
podrían denominarse comunes como pueden ser la Rentabilidad, la maximización del valor
a los accionistas, etc.
El enfoque más utilizado ahora mismo es el de los “múltiples interesados” de forma que las
metas de la compañía son la maximización de todas las utilidades de la misma para todos
los “stakeholders” o grupos de personas relacionadas con la misma:
Para desarrollar sus estrategias, una compañía ajusta sus competencias básicas a las
oportunidades que aparecen en el sector o en el mercado en el que participa. Siguiendo a
Kenneth R. Andrews, la formulación de estrategias es el proceso que siguen los directores
ejecutivos para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía a raíz de las
oportunidades y peligros del entorno en el que compite. Una aplicación de esta teoría es la
evaluación mediante la realización de un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas
y Oportunidades).
Las estrategias se encuentran en dos planos dentro de las organizaciones:
a) Estrategias para toda la organización.
b) Estrategias para las diferentes unidades comerciales.
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Hoy en día la mayoría de las organizaciones empresariales cuentan con diferentes unidades
comerciales de forma que las estrategias de las mismas deben ser congruentes con la
estrategia global de la compañía.
2.2 Estrategias Corporativas
La estrategia corporativa trata de estar en la combinación correcta de negocios. La pregunta

a realizarse es el “dónde” competir, esto es, en qué industria. De esta forma encontramos
tres estrategias corporativas posibles.
 Empresas de una sola industria: Se trata de la seguida por compañías que compiten
en una sola industria. Como ejemplo encontramos el de Repsol (Hidrocarburos).
 Empresas de diversificación diferenciada: Se trata de compañías que operan en

negocios muy diferentes sin un claro grado de afinidad o relación entre los mismos.
Así encontramos compañías como Textron (cotizada en NYSE: TXT) que compite en
campos tan diferentes como la industria aeronáutica o los servicios financieros.
 Empresas de diversificación relacionada: Se trata de la estrategia seguida por

compañías que operan en varias industrias y cuyos negocios están interconectados
por sinergias operativas. Estas sinergias constan de dos tipos de vínculos entre los
diferentes negocios:
a) Capacidad para compartir recursos comunes
b) Capacidad para compartir capacidades básicas.
Como ejemplo encontramos compañías como Procter & Gamble (P&G) que compite en
distintos mercados: ambientadores, pañales, productos de afeitado, etc. De esta forma
aprovecha recursos comunes (fábricas y conocimientos de producción de productos
químicos) y capacidades básicas ya desarrolladas, como son las redes de distribución y
logística o el “know-how” en áreas de comercialización y marketing. De esta forma se
diversifica sobre la base de estos puntos comunes. Así es fácil pensar que si se tiene la
capacidad de distribuir productos en supermercados pueden abrir nuevos mercados de una
forma más veloz y rápida que otros competidores nuevos sin esta red previamente
establecida.
2.3 Estrategias de las Unidades Comerciales
Una vez estudiadas las diferentes estrategias corporativas es preciso que nos centremos en
analizar cómo dentro de las empresas diversificadas las oficinas corporativas o centrales no
producen utilidades por sí mismas sino que estas provienen de las diferentes unidades
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comerciales. De esta manera las estrategias de las diferentes unidades comerciales se

refieren a cómo crear o mantener una ventaja competitiva que le permita batir a su
competencia en el mercado.
En empresas presentes en varios negocios una de las principales funciones de la alta

dirección es asignar los recursos entre diferentes opciones de inversión. Para ello es muy
útil el uso del modelo desarrollado por la consultora “Boston Consulting Group” en adelante
BCG; por el cual se determina la “misión” o cuál es el foco estratégico de las diferentes
unidades comerciales o negocios en función de la combinación de los siguientes factores:
 Tasa de crecimiento del mercado
 Cuota o participación en el mercado
 Uso o necesidad de recursos (ejemplo: efectivo – cash) de la unidad comercial.
 Retorno, fuente de recursos, rentabilidad de la unidad comercial.
De esta forma se establecen cuatro tipos de unidades comerciales o negocios que

conllevan estrategias diferentes:
a) Unidades Comerciales “Estrella” las cuales suponen altas rentabilidades, en mercados

que crecen dónde la compañía tiene una alta participación en el mercado. La misión
asignada a estas unidades es “Conservar” la posición apostando por las mismas.
b) Unidades Comerciales “Vacas Lecheras” las cuales suponen altas rentabilidades, en

mercados que no crecen o lo hacen moderadamente dónde la compañía tiene una
alta participación en el mercado sin que suponga fuertes inversiones. La misión
asignada a estas unidades es “Cosechar” de forma que estas unidades suponen la
fuente de recursos para poder invertir en otros negocios.
c) Unidades Comerciales “Perro” las cuales suponen bajas rentabilidades, en mercados

que no crecen o lo hacen moderadamente dónde la compañía tiene una baja
participación en el mercado y que suponen fuertes inversiones. La misión asignada a
estas unidades es “Desinvertir” de forma lenta o mediante la venta de la misma al no
suponer utilidades el mantener las mismas.
d) Unidades Comerciales “Incógnita o Interrogación” las cuales suponen bajas

rentabilidades, en mercados que crecen dónde la compañía tiene una baja
participación en el mercado y que suponen fuertes inversiones. En este caso la
misión puede variar en función de las perspectivas para el futuro pues podrán
convertirse en “estrellas” o en “perros”. Si se apuesta por convertirlas en “Estrellas” se
debe “Reforzar” la posición mediante inversión.
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Esta matriz o modelo es un instrumento de gestión muy útil. La representación gráfica del
modelo es muy útil de cara a interpretar las conclusiones:
2.4 Identificación de la Ventaja Competitiva
Una vez identificada la Misión de la unidad comercial o de la compañía (en el caso de

empresas no identificadas) es importante definir la forma en que se va a llevar a cabo la
misma. Lo que permite lograr la Misión es la ventaja competitiva que se obtiene respecto a
los competidores. Para facilitarla determinación de la misma existen dos instrumentos o
análisis ideados por Michael Porter.
2.4.1 Análisis Industrial
Al formular su estrategia una organización deberá de buscar el comprender la totalidad de

la industria en la que opera. Y el análisis de la industria podría centrarse en cinco factores o
fuerzas fundamentales:
 Los competidores
 Los potenciales entrantes en el mercado
 Los productos equivalentes que hay en el mercado
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 La fuerza de negociación de los clientes
La fuerza de negociación de los proveedores
Esas cinco fuerzas son las que Porter ha puesto sobre la mesa para el análisis de una
compañía. El efecto conjunto de esas fuerzas conforma el potencial de beneficios de una
compañía. En general el potencial de beneficios decrece con el incremento de la
competencia, la entrada de fuertes y nuevos competidores en el mercado, la aparición o
potenciación de productos similares y un conjunto de clientes y proveedores fuertes y
concienciados.
2.4.2 Ventaja Competitiva Genérica
El análisis de las cinco fuerzas anteriores es el punto de partida para identificar las
oportunidades y peligros desde un punto de vista del entorno exterior a la compañía. Ante
estas oportunidades y peligros las compañías tienen dos caminos principales para
responder:
a) Liderazgo en Costes. Ejemplos: Wal-mart con tiendas de bajo coste o BIC con sus
gamas de bolígrafos.
b) Diferenciación: Ejemplos: Apple en aparatos tecnológicos o BMW en automóviles.
3 Conclusiones:
Para poder poner en marcha u sistema de control adecuado y sólido es importantísimo

conocer cuál es el modelo de negocio de la organización, empezando por la estrategia
definida por la compañía.
Existen diferentes marcos teóricos para determinar la ventaja competitiva de las compañías
que conviene conocer y aplicar a los casos reales.
El análisis industrial siguiendo el modelo de las fuerzas de Porter es una de las bases para
poder definir la estrategia de la compañía. Esta estrategia marcará y guiará el sistema de
control adecuado para la compañía cuyo fin último será el asegurar que la compañía toma
acciones encaminadas cumplir sus metas y objetivos.
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4 Referencias Bibliográficas
 Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan. Management control systems . Ed.

McGrawHill/Irwin, 2004
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Control, Gestión y Estrategia

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1 Conceptos Básicos ............................................................................................................................................. 3

 Comprender las implicaciones de la estrategia en el control y la gestión de la

1.1 Concepto de Control

Imaginemos que estamos conduciendo un coche. Si pisamos el acelerador se incrementa la

En todo sistema de control se identifican los siguientes elementos:

 Un Evaluador: Es el elemento que determina la importancia de lo que sucede en el

 Un Efector: Es aquel elemento que modifica el comportamiento del proceso en caso

XEROX CORPORATION, la compañía de proceso de documentos, es una corporación

 Una estrategia de calidad – Diferenciándose de sus competidores en calidad la cual

 Un sistema de comparación con la competencia “benchmarking” basado en el

Fijándonos en este ejemplo podemos identificar claramente los elementos de control en un

1.2 Concepto de Administración y Gestión

1.3 Concepto de Instrumento

Fijémonos en la definición de Instrumento que encontramos en el diccionario de la Real

 Aquello de que nos servimos para hacer algo.

 Conjunto de diversas piezas combinadas adecuadamente para que sirva con

Si trasladamos esta definición al ámbito que nos ocupa, el de la gestión empresarial,

1.4 Actividades de Gestión y Control.

 Planear lo que debe hacer la organización

Para poder entender y sacar el máximo provecho de la asignatura es clave comprender el

2.1 Concepto de Estrategia

Existen múltiples definiciones de estrategia. No obstante existe consenso en que una

Las estrategias se encuentran en dos planos dentro de las organizaciones:

a) Estrategias para toda la organización.

b) Estrategias para las diferentes unidades comerciales.

2.2 Estrategias Corporativas

La estrategia corporativa trata de estar en la combinación correcta de negocios. La pregunta

 Empresas de diversificación diferenciada: Se trata de compañías que operan en

 Empresas de diversificación relacionada: Se trata de la estrategia seguida por

a) Capacidad para compartir recursos comunes

b) Capacidad para compartir capacidades básicas.

2.3 Estrategias de las Unidades Comerciales

comerciales. De esta manera las estrategias de las diferentes unidades comerciales se

En empresas presentes en varios negocios una de las principales funciones de la alta

 Tasa de crecimiento del mercado

 Cuota o participación en el mercado

 Uso o necesidad de recursos (ejemplo: efectivo – cash) de la unidad comercial.

 Retorno, fuente de recursos, rentabilidad de la unidad comercial.

De esta forma se establecen cuatro tipos de unidades comerciales o negocios que

a) Unidades Comerciales “Estrella” las cuales suponen altas rentabilidades, en mercados

b) Unidades Comerciales “Vacas Lecheras” las cuales suponen altas rentabilidades, en

c) Unidades Comerciales “Perro” las cuales suponen bajas rentabilidades, en mercados

d) Unidades Comerciales “Incógnita o Interrogación” las cuales suponen bajas

2.4 Identificación de la Ventaja Competitiva

Una vez identificada la Misión de la unidad comercial o de la compañía (en el caso de

2.4.1 Análisis Industrial

Al formular su estrategia una organización deberá de buscar el comprender la totalidad de

 Los potenciales entrantes en el mercado

 Los productos equivalentes que hay en el mercado

 La fuerza de negociación de los clientes

La fuerza de negociación de los proveedores

2.4.2 Ventaja Competitiva Genérica

b) Diferenciación: Ejemplos: Apple en aparatos tecnológicos o BMW en automóviles.

Para poder poner en marcha u sistema de control adecuado y sólido es importantísimo

 Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan. Management control systems . Ed.

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