INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

UNIDAD 1

CLASE 1

SANTIAGO ANDRES ROMERO SILVA

INSTRMENTOS DE GESTION

JUNIO 2020
 Dell Computer Corporation*

En 2005 Dell Computer Coporation (en adelante Dell) era la mayor compañía de venta directa de
ordenadores presente en más de 170 países a través de sus 57.600 empleados.

La compañía fue fundada en 1984 por Michael Dell en Austin (Texas) cuando contaba con 21 años.
Desde sus orígenes la compañía se ha basado en un concepto simple: Entender mejor las necesidades de
los clientes, proveer con eficiencia las mejores soluciones informáticas y vender las mismas de forma
directa a los compradores finales. Con este modelo de negocios directo se eliminaban los vendedores e
intermediarios que añadían tiempo y costes innecesarios, además se permitía a los consumidores poder
personalizar los sistemas que requerían a medida, con gran calidad y a precios especialmente
competitivos.

De esta forma Dell introducía las tecnologías más modernas mucho más rápido que sus competidores
que contaban con sistemas de distribución mucho más lentos y tediosos. De esta forma Dell superó en
menos de dos décadas a HP o IBM entre otros.

La cadena de valor tradicional en la industria consistía en producir para almacenar, los fabricantes de PC
diseñaban y producían sus productos con características preconfiguradas basadas en pronósticos de
demanda del mercado. Los productos eran almacenados y se despachaban a revendedores, tiendas y
otros intermediarios que agregaban un margen del 20 o 30% al vender a sus clientes. Estos
intermediarios o vendedores justificaban sus márgenes debido a beneficios adicionales que decían
ofrecer a sus clientes: Locales bien ubicados Surtido de marcas Posibilidad de prueba Asesoría de
vendedores especializados

Sin embargo Dell reinvento el modelo creando su propia cadena de valor. Dos tendencias de comienzo
de la década de los 80 permitieron a la compañía esta reingeniería radical de la cadena de valor.

En primero lugar los clientes corporativos se habían vuelto más conocedores, esto es, las empresas que
compraban ordenadores sabían lo que necesitaban y por tanto no necesitaban tanto apoyo de
vendedores al tener sus propios expertos. En segundo lugar los componentes básicos de un PC (pantalla,
teclado, memoria, disco duro, etc.) se convirtieron en módulos estandarizados que permitían configurar
en masa diferentes y personalizadas configuraciones.

Así Dell desarrollo su propio modelo, nombrado internamente como “Dell Directo”, basado en:

 Subcontratación de todos los componentes de los PCs a otros fabricantes, realizándose el

montaje de los mismos por la compañía.
 Eliminación de los vendedores e intermediarios realizándose los servicios directamente de las
fábricas a los consumidores finales.
 Recepción de pedidos personalizados directamente desde los consumidores por diferentes
canales, fax, teléfono, tienda online, etc.
 Diseño de una cadena de suministros envidiada por su eficiencia de forma que la comunicación
y servicios entre Dell y sus proveedores y fábricas de ensamblados era casi perfecta.
 Competitividad en precio repercutiéndose en el mismo los ahorros generados con la
reingeniería de la cadena de valor y las consecuentes eficiencias.
Las eficiencias y la pericia que adquirió Dell en la venta directa de PCs se extendió al mercado de
electrodomésticos, valorado en 2004 en unos 100.000 millones de dólares. Uno de los catalizadores que
supuso este interés por un nuevo mercado fue la desaceleración del crecimiento del negocio de los PCs.
Así en octubre de 2004 Dell lanzó un gran surtido de aparatos electrónicos desde reproductores mp3,
televisores, cámaras, impresoras, etc.

Antes de entrar en una categoría de productos Dell evaluaba cuidadosamente el mercado, los
competidores ya existentes, las posibilidades de proveedores, los niveles de precio y si decidía entrar
directamente o a través de una sociedad con algún socio.

A finales de 2004 alrededor del 15% de los ingresos de Dell venían ya del negocio de los
electrodomésticos. No obstante la compañía no descuidó su “core business” (negocio principal) que era
el negocio informático. De esta forma diversificó su portfolio de productos en este negocio centrándose
en nuevas necesidades como servidores online, redes inalámbricas, etc.

En 2005 Dell era, según la revista Fortune, la compañía más admirada de los Estados Unidos y el
crecimiento de sus ingresos (+19%) era 6 puntos porcentuales mayor que el promedio de la industria.

Cuestiones

 ¿Cuál es la estrategia de Dell? ¿Cuál es la base de su ventaja competitiva?

La estrategia de DELL es mantener un concepto enfocándose en las necesidades de sus consumidores, y

así proveer sistemas informáticos que aportaban soluciones y ventajas vendiendo directamente a los
compradores finales, diferenciándose de sus demás competidores y creando una ventaja competitiva
por la rapidez de entrega de sus productos, así como también, el ahorro en costos con los revendedores;
todo esto lo logra creando su propia cadena de suministro la cual tenia como base el sistema modular
para la fabricación de sus equipos y la comunicación entre las partes o proveedores con DELL.

 En este entorno, ¿cómo afectan las diferentes fuerzas competitivas (Porter) a las decisiones de
entrar en nuevos mercados? ¿Cómo clasificarías los distintos negocios de la compañía en
función de la matriz BCG estudiada?

La decisión de entrar en nuevos mercados era algo que Dell acompañaba de un análisis profundo en el
cual desarrollaban interrogantes como evaluar el mercado al que se insertaría, evaluaba los
competidores existentes, evaluaba los posibles proveedores, los niveles de precios en el mercado, lo que
nos indica con claridad que tomo en cuenta consciente o inconscientemente las 5 fuerzas de Porter para
insertar a nuevos mercados, estrategia que le dio éxito aportando nuevos ingresos y diversificando el
portafolio.

Los distintos negocios de la compañía los calificaría a mi juicio de la siguiente forma:

Computadores y televisores: Estrella

reproductores mp3: Interrogante

cámaras: Perro

impresoras: Vaca