QFD

SIGNIFICADO DE QFD

Q - Quality Desenvolvimento
da
F - Function Função
Qualidade
D - Deployment

ONDE E QUANDO SURGIU O QFD

No estaleiro japonês Mitsubishi Heavy Industries na

década de 60, existia uma grande dificuldade para se
desenvolver o projeto e construir navios tanques (carga)
pois os mesmos deveriam ter características bem diversas,
como por exemplo :

Poucas unidades ;
Flexibilidade para manobras;
Particularidades específicas de cada cliente ;
Sistema de controle de equilíbrio perfeito na
operação .

A Mitsubishi recorreu ao governo japonês para o

desenvolvimento de uma logística que permitisse a
construção de navios com tais características . O governo
recorreu a professores universitários, que desenvolveram

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um sistema que assegurasse que cada etapa do processo
estivesse efetivamente ligada a uma particular exigência do
cliente . Sendo assim surgiu

HIN SHITSU KI NO TEM KAI

QUALIDADE FUNÇÃO DESENVOLVIMENTO

DEFINIÇÃO

Um sistema para traduzir os

requisitos do cliente em requisitos
apropriados da organização, em
cada estágio, desde a pesquisa e o
Desenvolvimento do
Produto/Serviço, até Engenharia,
Fabricação, Marketing/Vendas e
Distribuição .

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BENEFÍCIOS :

Modificações de produtos/processos feitas com

maior antecipação e em número menor ;
Menor tempo de desenvolvimento ;
Identificação de modificações necessárias antes
da realização de maiores despesas ;
Redução de custos iniciais de produção ;
Integralização de profissionais de todos os
setores da empresa ;
Redução de problemas de campo ;
Maior satisfação dos clientes ;
Trás uma vantagem competitiva em relação aos
concorrentes ;
Etc. .

Exemplo : TOYOTA
Reclamações
sobre o
produto

Sem usar o
QFD

Depois de
usar o
QFD

Meses
-5 -4 -3 -2 -1 5 4 3 2 1
Start-
Prof. Pedro Ernesto Produção
up
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FASES DO QFD

QFD se divide em 4 fases . São elas :

FASE 1 - Planejamento do Produto ou Serviço ;

FASE 2 - Planejamento do Projeto ;
FASE 3 - Planejamento do Processo ;
FASE 4 - Planejamento da Produção .

Exigência do
Cliente

FASES DO
QFD

Planejamento
do Produto

Planejamento
do Projeto

Planejamento
do Processo

Planejamento
da Produção Satisfação do
Prof. Pedro Ernesto Cliente
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FASE 1 DO QFD
Objetivos :

Identificar necessidades do consumidor ;

Determinar oportunidades competitivas ;
Determinar especificações gerais de produtos
ou serviços de maneira consensual ;
Determinar metas ;
Determinar necessidades de posteriores
estudos .

FASE 2 DO QFD
Objetivos :

Selecionar o melhor conceito do produto ou

serviço ;
Determinar componentes ou aspectos críticos ;
Determinar características dos componentes
críticos ;
Determinar metas para as características ;
Determinar itens para futuro desenvolvimento .

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FASE 3 DO QFD
Objetivos :

Selecionar a melhor relação entre projeto e

processo ;
Determinar parâmetros críticos do processo ;
Estabelecer metas para os parâmetros do
processo ;
Determinar itens para posterior desenvolvimento
.

FASE 4 DO QFD
Objetivos :

Identificar a melhor interação entre o processo e

a produção ;
Determinar os possíveis “gargalos” de produção
e minimizá-los ;
Assegurar o menor impacto possível da entrada
do produto ou serviço em regime normal de
produção ;
Garantir que os parâmetros definidos nas fases
anteriores sejam atingidos .

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METODOLOGIA DE APLICAÇÃO DO QFD

O desdobramento da Função Qualidade é apresentado

através de uma série de gráficos que parecem complexos à
primeira vista .

De fato, há muita informação contida nestes gráficos, o que

representa habilidade e responsabilidade . Os gráficos têm
muito valor por que contém muitas informações em uma
única página , sendo que o seu entendimento é de fácil
compreensão, uma vez analisados o conteúdo e as funções
de suas partes .

O gráfico da página seguinte, é frequentemente chamado

de “Casa da Qualidade”, devido ao seu formato . Pode-se
dividir a casa em quartos, a fim de serem melhor entendidos
. Iremos agora percorrer os vários quartos, entendendo
cada um deles e seus relacionamentos .

A partir deste nível de entendimento, podemos analisar

outros gráficos do QFD com maior grau de compreensão .

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1. VOZ DO CONSUMIDOR

O QFD começa com uma lista de objetivos, ou os

“O QUE s” que gostaríamos de alcançar. No contexto do
desenvolvimento de um novo produto ou serviço, esta é a
lista de requisitos do Cliente e é constantemente chamada
de A Voz do Cliente . Podemos dizer que nesta lista devem
aparecer todas as características que o consumidor
realmente quer que o produto ou serviço tenha, para que as
suas necessidades sejam satisfeitas plenamente .

Os itens contidos nesta lista são ás vezes muitos genéricos,

vagos e, por isso, de difícil implantação imediata, sendo
necessário um posterior detalhamento.

“O QUE s”

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2. TRADUZINDO A VOZ DO CLIENTE

Após ter listado uma lista de objetivos ( “O QUE s” ) que os

clientes desejam, surge a seguinte pergunta :

De que maneira ( COMO ) nós poderemos medir a

satisfação do atendimento daquelas expectativas e
necessidades que estão na mente de
nossos clientes ?????

Há um grande número de coisas que podem ser feitas para

afetar o seu produto ou serviço e, portanto, a satisfação do
seu cliente .

Nesta etapa então deverá ser elaborada uma lista de

“COMO s”, ou requisitos chaves do produto ou serviço, que
possam ser medidos, que possam ser avaliados e possam
afetar o atendimento das necessidades e exigências do
consumidor “O QUE s” . Deve ser identificado pelo menos
um COMO que satisfaça cada O QUE .

“COMO s”

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3. RELACIONAMENTOS ENTRE O QUE s e COMO s

Agora se deve determinar os relacionamentos existentes

entre todos os “O QUE s” e “COMO s” . Isto é feito
comparando-se os “O QUE s” e os “COMO s” e
determinando-se a intensidade do relacionamento entre
eles .

Para determinar a intensidade do relacionamento, considere

:

Se o COMO atingir o valor-alvo desejado,

com que intensidade isso afetará a percepção do
cliente de que aquele O QUE em questão
foi atendido ?????

Deverão ser colocados símbolos de relacionamento na

interseção dos “O QUE s” com o “COMO s”, dependendo
da intensidade do relacionamento entre eles . Utilizam-se
símbolos padrões . São eles :

Relacionamento :
Símbolo Tipo
● Forte
▲ Médio
Fraco

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Nenhum símbolo será introduzido caso não exista

relacionamento.

Este método também nos permite avaliar nossas análises

iniciais . Linhas brancas e colunas brancas indicam lugares
onde nossa transferência de “O QUE s” para “COMO s”
não foram adequadas, sendo necessário uma nova
avaliação .

Através do QFD, estaremos frequentemente expostos a

oportunidades de avaliar nossas posições de produtos
melhores e mais competitivos .

Relacionamento
entre os “O QUE s”
e os “COMO s”

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4. A IDENTIFICAÇÃO DOS QUANTO s

O próximo elemento-chave a ser incluído no diagrama são

os Valores-Alvos desejados, os “QUANTO s” , uma medida
dos “COMO s” que devem representar o valor a ser atingido
para garantir a satisfação do cliente .

Não é a medida do desempenho atual . Os “QUANTO s”

são um meio objetivo de garantir que os requisitos dos
clientes sejam atingidos através de metas mensuráveis,
permitindo analisar e otimizar cada requisito .

Eles podem ser obtidos através de informações colhidos em

produtos ou serviços executados pela concorrência,por
exemplo. Se não for possível devem-se arbitrados valores
de referência de aumento de performance de cada um dos
“COMO s” dentro da realidade da organização .

“QUANTO s”

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5. MATRIZ DE CORRELAÇÃO - O TELHADO

A Matriz de Correlação é um diagrama triangular,

semelhante a um telhado, dedicado aos “COMO s” ,
estabelecendo a correlação entre cada um deles . Estas
correlações são usadas para identificar onde ocorrem
conflitos entre requisitos e onde devem ser tomadas
decisões de compromissos entre eles .

Como no relacionamentos dos “O QUE s” e “COMO s”

deverão ser colocados símbolos para descrever o grau de
relacionamento . Normalmente são utilizados os seguintes
símbolos :

Muito Positiva
Positiva
Muito negativa
Negativa

Caso não exista correlação a interseção deve ser deixada

em branco .

Correlações positivas são aquelas nas quais um COMO dá

suporte a outro. Estas são importantes porque podemos
aumentar a eficiência das características não duplicando
esforços para a obtenção de resultados .

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As correlações negativas devem ser estudadas visando à
remoção de conflitos entre características, quando um

COMO só puder ser satisfeito com prejuízo de outro . Se

uma forte correlação negativa não puder ser eliminada
totalmente, então deverá se fazer um esforço para reduzi-la
a uma correlação negativa .

Os “COMO s” podem ser ajustados para remover-se ou

minimizar-se os efeitos de requisitos conflitantes. Soluções
para esses casos normalmente são percebidas fazendo-se
uma análise dos valores dos “QUANTO s” . Se uma troca
tiver que ser feita, faça-a sempre a favor do cliente e não a
favor daquilo que seja mais fácil de se implementar .
MATRIZ
DE
CORRELAÇÃO

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6. AVALIAÇÃO DA COMPETITIVIDADE

A Avaliação da Competitividade é baseada em diagramas

que representam característica a característica como
produtos ou serviços da concorrência são comparados com
atuais produtos ou serviços atuais da empresa. Isto é feito
para os “O QUE s” bem como para os “COMO s” .

A Avaliação da Competitividade dos “O QUE s” é

frequentemente chamada de Determinação Competitiva do
Cliente Externo, e deve utilizar informações totalmente
orientadas para ele. Pessoas da organização não devem
participar desta avaliação . Ela é normalmente executada
com a organização de uma Clínica Externa com a
participação de consumidores que representem o nicho de
mercado que queremos atingir .

A Avaliação da Competitividade dos “COMO s” .é

frequentemente chamada de Determinação da
Competitividade Técnica e deve utilizar os melhores
profissionais da organização no sentido de se levantar
comparativamente as características técnicas do nosso
produto ou serviço com a nossa concorrência . Ela é
normalmente executada com a organização de uma Clínica
Interna com a participação de colaboradores da empresa
que tenham o melhor conhecimento dos processos
existentes, com a capacidade de tirar o maior número de
informações dos produtos ou serviços concorrentes .

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A Avaliação da Competitividade pode ser útil no
estabelecimento de Valores-Alvos desejados, os “QUANTO
s
” a serem atingidos . Isto é feito selecionando-se valores
encontrados na concorrência que superam os valores
encontrados em nosso produto ou serviço .

A Avaliação da Competitividade provê outro meio de avaliar

o nosso pensamento e detectar falhas nas decisões de
características mensuráveis . Se os “COMO s” evoluíram
corretamente dos “O QUE s” , a Avaliação da
Competitividade deve ser razoavelmente consistente. Itens
de “O QUE” e “COMO” que são fortemente relacionados
devem também exibir um relacionamento na Avaliação da
Competitividade . Se isto não ocorrer , caracteriza uma
falha no desenvolvimento das etapas anteriores . Deve-se
tomar uma ação nesta situação pois podemos atingir uma
performance otimizada em uma característica técnica que
seja irrelevante quando avaliada pelos consumidores .

DETERMINAÇÃO
COMPETITIVA
DO CLIENTE
EXTERNO

DETERMINAÇÃO
DA
COMPETITIVIDADE
TÉCNICA

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7. VALORIZAÇÃO DA IMPORTÂNCIA

A Valorização da Importância é de extrema utilidade para se

priorizar esforços e facilitar a tomada de decisões.

A Valorização da Importância do “O QUE” é estabelecida

baseada no desejo do cliente. Normalmente é expresso em
uma escala relativa ( 5 - mais importante ; 1 - menos
importante ) .É importante que estes valores representem
verdadeiramente a necessidade do cliente, ao invés de
conceitos internos da empresa .

Graus são associados a os símbolos de relacionamento .

São eles :

Símbolo Grau
● 9
▲ 3
1

Para cada coluna ( ou COMO ) , o Valor da Importância do

“O QUE” é multiplicado pelo símbolo da escala de graus,
produzindo um valor para cada relacionamento. Somando
estes valores verticalmente, defini-se o Valor da Importância
do COMO .

É importante que não sejamos cegamente dirigidos por

estes números. Eles tem a função de nos ajudar, não de

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nos confundir. Devemos enxergar os números como outras

oportunidades de avaliar nossas opiniões. Devemos
questionar os valores encontrados à luz de nossos
julgamento .Por exemplo, é razoável que um valor de
COMO de 89 seja dez vezes mais importante que o valor de
COMO de 9 . Como também é razoável considerarmos que
os “COMO s” com valores aproximados tenham também
importância semelhantes .

Valor
da
Importância

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