Como Iniciar e Administrar Um Pequeno Negocio Quase Sem Dinheiro

COMO INICIAR E
ADMINISTRAR UM
quase
PEQUENO NEGÓCIO √ SEM DINHEIRO
DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS
Autor : Moacir Rodrigues Reis Filho
“Não procure emprego, procure clientes.”

Charles B. Handy
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ÍNDICE
MÓDULO I - À PROCURA DO TALENTO

• Introdução
• Qualificações de um empreendedor
• A identificação do empreendedor com o empreendimento
• Alternativas para iniciar um negócio sem dinheiro
o Introdução ao tema
o Análise de casos reais e perspectivas
MÓDULO II – A GESTÃO DO NEGÓCIO

• Mercado
o A análise do mercado
o Como fazer uma pesquisa de mercado
o A determinação da estratégia
o O comportamento mercadológico: agregando valor
o A divulgação da empresa
• A formação da empresa e sua dinâmica
• A preparação e análise do plano de negócios
• Legislação tributária pertinente às micro e pequenas empresas
• A ação administrativa
• A administração dos recursos
o Humanos
o Materiais
o Financeiros
o Informações
• Epílogo
• Anexo
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MÓDULO I - À PROCURA DO TALENTO
INTRODUÇÃO
Entrevista concedida pelo Sr. José da Silva (nome fictício, para manter o sigilo), em
data recente (2002), devidamente traduzida para uma linguagem compreensível:
Montar meu próprio negócio? Você está doido? Porque faria isso se:
• todos me dizem que é muito melhor ser empregado: não correr riscos,
dinheirinho garantido no fim do mês, férias, 13º salário, finais de semana;
• não tenho dinheiro para montar meu próprio negócio – só para rico;
• não tenho vocação para empreendedor (afinal, o que é isso?);
• minha mãe, meus amigos e alguns professores (só tiro nota baixa em
matemática) vivem dizendo que não presto para nada, que não vou dar
nada na vida, que não passo de um imprestável.
• dá muito trabalho (o futebol, o bate papo com os amigos é muito melhor);
• não sei o que gostaria de fazer, nem nunca me preocupei com isso –
pego o que aparece; não sei o que poderia oferecer aos possíveis
“clientes” (já não tenho que aguentar os da loja onde trabalho, cada vez
mais chatos e exigentes?);
• além do mais já passei da idade de me aventurar (já tenho 20 anos);
• tenho visto muitas empresas quebrarem por aí – o mar não está para
peixes – porque me arriscaria?
• já me acostumei com as chatices de meu chefe e com os “pontapés” que

levo diariamente;
• antigamente eu até sonhava em “conquistar o mundo”, me realizar, ser

dono de meu próprio nariz, crescer como gente, evoluir – mas todos
diziam que tinha que arrumar um empreguinho e ficar quieto no meu
lugar - é mais seguro;
• ah, antes que eu me esqueça: não tenho escolaridade – nem completei o

2º grau e estou velho para continuar (além do mais uma cervejinha com
os amigos no boteco do “seu” Zé é muito melhor);
• o mundo já tem de tudo - como poderei concorrer com empresas antigas

e tradicionais?
E quer saber de uma coisa: já estou cansado desse papo todo que não vai a lugar
nenhum. Cai fora, que vou dormir.
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QUALIFICAÇÕES DE UM EMPREENDEDOR
Existem várias listas das características de uma pessoa empreendedora. Todas
são ótimas. Existem também vários questionários para auto-avaliação, onde você poderá
verificar se tem as qualificações necessárias para ser um. Entretanto, uma me chamou a
atenção por ser ampla, completa e, acima de tudo, dirigida a pessoas humanas, normais.
De acordo com essa lista, um empreendedor (afinal o que é isso?) tem:
• uma cabeça
• dois olhos
• duas orelhas
• uma boca
• dois braços
• duas mãos
• duas pernas
• dois pés, etc..
Se compararmos essa lista com algumas pessoas empreendedoras que

conhecemos, verificaremos sua autenticidade. Senão vejamos:
• O Sr. José da padaria: tem todas as características necessárias;

• O Sr. Pedro do bar da esquina: igualmente, embora questionável.
Além do mais, o fato de alguns não terem algumas das características acima não
impedirá que sejam empreendedores, caso o queiram.
Caso o queiram? Como assim?
Bem, além das características acima citadas, essas pessoas querem ser o que
fazer o que fazem. Duvida? Vá até eles e pergunte. Aproveite e pergunte também
são,
“porque querem ser o que são, fazer o que fazem”. As respostas poderão ser
do tipo:
• Gosto de vender;
• Gosto de costurar;
• Gosto de cozinhar, etc.
Observe que as respostas acima começam com a palavra Gosto.
Aproveite que está amolando e tirando eles do que gostam de fazer e faça outra
pergunta: quando começou o seu negócio, você... (trate-o por Senhor, afinal ele é um
empreendedor) o Senhor esperava alcançar o sucesso que teve? Ou foi fazendo o que
gostava de fazer e as coisas foram acontecendo? A resposta poderá ser do tipo: “comecei
em casa, aproveitando que não tinha nada que fazer e como gostava de cozinhar...” ou do
tipo: “queria fazer alguma coisa e refleti sobre o que gostava de fazer mais”.
Aproveite o gancho: Ah!, é simples assim? As coisas foram acontecendo, como se
fosse um filme do Rambo, onde tudo dá certo para o mocinho? A resposta poderá ser do
tipo: “não é bem assim - no começo foi simples e depois começaram a surgir
dificuldades e problemas.”
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É agora - enfie a faca: “e como conseguiu vencer essas dificuldades?
Debaixo de sua roupa há uma outra, azul, com um grande S no peito e uma capa
vermelha?” Segundo um deles: “Não é bem assim: quando você pega amor por algo,
você luta como um leão, busca tudo que é necessário dentro de si para manter o que
conquistou. Quando tem um problema que não sabe resolver, vai atrás: pergunta, lê,
pesquisa, enfim, faz tudo o que é necessário, até solucionar a
questão.”
O camarada já está ficando cansado de suas perguntas. Aproveite e lance: “já que
é tão simples assim, por que tão poucas pessoas procuram esse
caminho para suas vidas e preferem outros caminhos, até
mais difíceis?” Finalmente peguei o cara no pulo! Segundo o camarada acima: “eu
não disse que é simples. Às vezes, até pelo contrário: a gente tem vontade de desistir,
largar tudo e sair correndo. Mas aquilo é seu, é sua conquista e você se orgulha dela e
não vai entregá-la facilmente. Entretanto, existem mitos que procuram desviar as
pessoas, existe o pessimismo cultural (o brasileiro só serve para empregado), o
pessimismo familiar. Afinal, ninguém quer aumentar o número de concorrentes.
Existe também a ignorância das pessoas: não fazem porque não conhecem as
possibilidades, sejam as próprias, sejam as oferecidas pelo mercado.”
Caramba! Parece discurso de professor. Mas não deixa de ter seu lado real. Se as
pessoas aproveitassem suas potencialidades o mundo seria outro! Se tentassem,
tateando no escuro, levantando a cada tombo, acabariam por encontrar essas
potencialidades e a autoconfiança necessária para conseguir tudo que desejarem. Não
sabem que seu limite é definido por eles mesmos.
Por outro lado, alguns procedimentos devem ser observados, a fim de aumentar as
possibilidades de sucesso de qualquer empreendimento:
• Pesquisa e planejamento são essenciais para se reduzir os riscos;
• Conheça bem o ramo em que atua e esteja atento às oportunidades de

mercado;
• Mantenha-se bem informado com o que está acontecendo com seus clientes,
fornecedores, concorrentes, mercado, conjuntura econômica, economia
mundial, avanços tecnológicos, etc. e os reflexos no seu negócio;
• Assuma plenamente a liderança de seu negócio, seja planejando, organizando,

dirigindo ou controlando. A responsabilidade pelos resultados é sua, bem como
as consequências;
• Cumpra rigorosamente seus compromissos (contratos, prazos, etc.) – uma boa

imagem ajuda muito no sucesso de seus negócios;
• Seja rigoroso na qualidade de seus produtos ou serviços – não tolere de forma

nenhuma a incompetência.
“Da avaliação dos obstáculos vem o fracasso,

dos meios nasce o sucesso”
Tantra – Século VII, ou antes,
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A IDENTIFICAÇÃO DO EMPREENDEDOR COM O
EMPREENDIMENTO
“Ninguém irá melhorar o seu lote,
se você mesmo não se mexer.”
Bertold Brecht
Muita gente se perde no mundo dos negócios porque sua personalidade e seu
estilo de vida não se compatibilizam com o negócio em que atual. É feliz uma pessoa que
gosta de dormir e trabalha com padaria?
Assim, conhecer suas características pessoais e confrontá-las com as exigências
do negócio que se propõe é fundamental para que o “casamento” dê certo. Assim sendo,
esta parte do curso será destinada à reflexão a auto-análise, de acordo com as tarefas
abaixo:
1ª tarefa: cite as 10 coisas que mais gosta em você, por ordem de prioridade;
2ª tarefa: cite as 10 coisas de que mais se orgulhou de ter feito, também por ordem
de prioridade;
3ª tarefa: cite 10 coisas que gostaria de fazer, por ordem de prioridade;
4ª tarefa: cite 10 coisas de que não gosta (ou não gostaria) de fazer, idem.
5ª tarefa: cite 10 coisas de seu dia a dia que detesta (ou detestaria) fazer, idem.
6ª tarefa: se ganhasse R$10.000,00 na Supersena, em que tipo de negócio

aplicaria seu dinheiro?
7ª tarefa: no caso acima, cite 10 coisas que acha que teria que fazer em seu
negócio.
8ª tarefa: no quadro abaixo, compare o que gosta de fazer com o que teria que
fazer em seu negócio (caso o leve adiante);
Exigências de seu negócio O que você não gosta

7
9ª tarefa: para uma melhor compreensão das tarefas acima, responda algumas
das questões abaixo, propostas por Halloran, James W., em “Porque os empreendedores
falham” – Ed. Makron Books:
• Que satisfação pessoal você espera obter com esse empreendimento?
• Com essa empreitada, você terá um sentimento de auto-estima?
• Como resultado dessa decisão, que tipo de atividade desempenharia na maior
parte de seu tempo?
• O contato direto com o seu público deverá ter que frequência? Esse nível de
contato á aceitável para você/
• Quantas horas por semana você está disposto a dedicar a esse negócio? Quais
seriam essas horas?
• Qual o volume de viagens você prevê?
• A que horas do dia estará ativo nesse negócio?
• Quanto de diversão para os clientes será necessário promover? E para você?
• Envolvimento com organizações sociais ligadas ao setor em que atua (sindicatos,
etc.) é aceitável para você/
• Você tem capacidade física (saúde, aptidão, etc) e psicológica (paciência quase
infinita para lidar comas pessoas e seus problemas, tolerância, calma, etc.) para
lidar com as exigências do negócio?
• Você tem capacidade financeira para entrar no negócio, suportar os primeiros
meses (ou anos) sem lucros? Você estaria disposto a deixar de lado alguns de
seus prazeres pessoais pelo negócio? E sua família/
• O risco envolvido no negócio (e todo negócio tem um, por melhor que sejam as
pesquisas, planejamento, organização) é aceitável para você e sua família?
10ª tarefa: caso você seja empresário ou deseje sê-lo, por quê?
❒para ficar rico?
❒para ter uma vida mais tranqüila?
❒para ganhar dinheiro?
❒por que quer construir alguma coisa?
❒para “ aparecer para os outros?
❒para mostrar aos outros que é competente?
❒para ser dono do “próprio nariz?
❒outros
11ª tarefa: tabela de sentimentos (Dean, Amy D. - “Um sentido para a vida” – Ed. Best
Seller) - Sinto-me (marque com um X, após reflexão):
Sentimentos negativos Sentimentos positivos

Com medo Esperançoso
Ansioso Sereno
Cansado Calmo
Sem perspectivas Cheio de Energia
Letárgico (sem energias) Motivado
Rejeitado Com a mente aberta
Só Disposto a servir de apoio
Inseguro Engajado
Frustrado Realizado
Culpado Seguro
Outros (o que?) Outros (o que?)
quase
ALTERNATIVAS PARA INICIAR UM NEGÓCIO √ SEM DINHEIRO

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INTRODUÇÃO AO TEMA
Porque as pessoas querem ter seu próprio negócio

Segundo artigo da revista VEJA (24/5/2000 – pg. 137), o empregado quer ter firma
própria por que:
• identificou uma oportunidade 70%
• tem experiência na área em que vai atuar 47%
• desempregado 19%
• tinha tempo sobrando 18%
• estava insatisfeito no emprego 15%
Mitos que bloqueiam potenciais empreendedores

Segundo Ronald Degen, em “O Empreendedor” – Ed. McGraw-Hill existem alguns
mitos (como do bicho-papão, do coelhinho da páscoa, etc.), que inibem pessoas que tem
todo um potencial para ser empreendedor, como:
• É preciso dinheiro para fazer dinheiro (segundo o autor a

melhor desculpa encontrada pela grande maioria para explicar por
que não inicia um negócio próprio); a verdade, comprovada pelas
pesquisas de Degen, “é que a maioria dos empreendedores bem
sucedidos começou sem dinheiro”, e “é verdade, também, que
muito dos que nasceram ricos perderam suas fortunas por falta de
visão comercial.”
• É feio ter dívidas.
• Uma boa capitalização faz um bom negócio.
• Começar sem dinheiro é começar pequeno.
• Meu negócio não pode começar sem dinheiro.
• Somente aventureiros conseguem começar sem dinheiro.

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O que é preciso fazer para começar sem dinheiro
Ainda, segundo Degen:
• Não acreditar nos mitos acima.
• Ter grande necessidade de realização.
• Estar disposto a trabalhar duro.
• Não se abater com as dificuldades e as negativas que for

encontrando.
• Conseguir contagiar a todos, com grande entusiasmo, quanto

à oportunidade do negócio.
Como iniciar sem dinheiro
Finalmente, segundo Degen, no livro citado acima:
• Definição de objetivos realistas: evitar os extremos – pensar

pequeno ou pensar grande. Segundo o autor, sua experiência
demonstrou que é mais perigoso pensar pequeno do que pensar
grande, porque o sonhador (pensar grande), na maioria dos casos,
não realiza seu sonho, mas o modesto tenta e amarga o fracasso.
Por isso, sejamos realistas.
• Conhecimento dos custos preliminares:

o listar o que parece necessário, para chegar ao que
realmente se precisa;
o reduzir cada item de custo ao mínimo possível, procurando
as alternativas mais econômicas;
o evitar custos inesperados, que podem representar o
fracasso para quem inicia sem dinheiro.
• Aplicação com rentabilidade: é fundamental aplicar o dinheiro

onde há resultado imediato – portanto, cada aplicação precisa ser
avaliada e priorizada no fluxo de caixa, em função das entradas
operacionais.
• Financiamentos pequenos, em fontes do tipo:

o compra de ativos a prazo, quando possível , com carência;
o aluguel ou leasing de ativos;
o crédito de fornecedores através de prazos de pagamentos;
o factoring ou desconto de duplicatas;
o empréstimos de amigos, parentes ou capitalistas;
o crédito de clientes sob a forma de adiantamento por conta
de entregas futuras;
o deferimento de salários e comissões.
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• Otimização dos financiamentos
o o custo de cada financiamento deve ser o menor possível,
nunca superior ao custo do mercado, e bem abaixo do
retorno do novo negócio;
o o prazo de cada financiamento deve ser negociado em
função do fluxo de caixa do novo negócio, isto é, os
vencimentos devem coincidir com as disponibilidades de
caixa, geradas pelo novo negócio;
o as garantias dos financiamentos devem ser as menores
possíveis, para não comprometer excessivamente a
capacidade de obtenção de recursos adicionais. Devem ser
também evitadas as garantias pessoais do futuro
empreendedor.
• Controle do fluxo de caixa: muitos negócios não teriam

conhecido o fracasso se seus empreendedores tivessem o
cuidado necessário no planejamento e controle do fluxo de caixa.
• Início na época certa: não devemos iniciar uma sorveteria no

inverno, nem uma fábrica de guarda-chuva em época de estiagem.
Considerar, portanto, a sazonalidade de cada tipo de negócio
(para fazer caixa) e ainda buscar alternativas p/ as épocas fracas.
• Elevação rápida das vendas: na medida do possível, o futuro

empreendedor deve iniciar o novo negócio com uma carteira de
pedidos firmes. È um erro fatal montar primeiro o novo negócio
e depois sair à cata de clientes para conseguir vendas. O
correto é primeiro conseguir as vendas e depois montar o
novo negócio para atendê-las.
• Planejamento pessimista: deve esperar o melhor, mas planejar o

pior – lembre-se que os seus estoques não tem data certa para
virar dinheiro, mas seus compromissos sim. Nove entre dez
empreendedores são otimistas. Este fato explica o grande número
de novos negócios iniciados a cada mês. Mas explica, também, os
numerosos fracassos. São os que superestimam os recebimentos
e subestimam os pagamentos.
• Cuidado com as contas a receber

o Se possível, venda a vista: um novo negócio sem dinheiro
não pode dar-se ao luxo de oferecer crédito a seus clientes.
o É preferível aplicar descontos do que vender a crédito.
o Se for inevitável, muita cautela quanto ao beneficiário e
quanto às contas a receber.
o No caso de atraso do cliente, procure sempre negociar, pois
medidas mais enérgicas, como protesto, acarreta a perda
do cliente.
o Muito cuidado para vendas para empresas estatais, pois
são pouco sensíveis às dificuldades de um novo negócio.
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• Minimização dos custos fixos
o Todo custo fixo é perigoso no início de um novo negócio.
o O menos arriscado é minimizar os custos fixos, transferindo
o máximo para os custos variáveis.
o Algumas das medidas para transformar custos fixos em
custos variáveis:
 Remunerar os empregados à base de comissões em
vez de salários;
 Subcontratar serviços de terceiros ao invés de criar
uma estrutura na empresa para executá-los.
 Conciliar os pagamentos com os recebimentos de
vendas.
• Proteção da margem
o Para proteger a margem de contribuição deve fugir à
competição direta com grandes concorrentes estabelecidos
no mercado.
o Para isso deve procurar um nicho de mercado para seu
negócio que permita praticar preços mais elevados. Para
justificar o preço mais elevado é necessário ter algo mais a
oferecer ao seguimento de mercado.
• Manutenção dos credores

o Não é o excesso de dívidas o responsável pelo fracasso de
muitos novos negócios. O responsável é a falta de
planejamento do fluxo de caixa.
o Se o empresário tiver um bom negócio e agir corretamente,
é mais fácil negociar com os credores a fim de conseguir
um prazo maior para os pagamentos.
o Todo credor prefere receber atrasado, a não receber.
o Todo fornecedor tem interesse em investir em um novo
cliente, com o intuito de expandir seu negócio.
o O novo negócio iniciado sem dinheiro terá uma
extraordinária resistência financeira, se adotar a estratégia
adequada, conforme alguns pontos são listados abaixo:
 Planejar cuidadosamente o pagamento antes de
iniciar o novo negócio, considerando eventuais
problemas de recebimentos;
 Não entrar em pânico, se não puder efetuar um
pagamento, mas expor o problema honestamente ao
credor e negociar um novo prazo de pagamento que
possa cumprir sem problemas.
 Manter todos os grandes credores informados do
desenvolvimento do novo negócio, para conseguir
simpatia e credibilidade, se houver a necessidade de
renegociar algum pagamento.
 Priorizar os credores, se defrontar com a
necessidade de atrasar pagamentos, da a sua
relevante importância para o novo negócio.
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• Controle da operação
o Não se deixe cair na tentação de controlar a operação do
novo negócio por instinto ou estimativas.
o Algumas das medidas de controle, essenciais para um novo
negócio, são:
 Fluxo de Caixa diário, atualizado diariamente.
 Fluxo de Caixa anual, atualizado mensalmente.
 Cálculo do Ponto de Equilíbrio operacional e
financeiro.
 Cálculo da taxa interna de retorno.
PROVIDÊNCIAS QUE PODEM FACILITAR A ENTRADA DA EMPRESA NO MERCADO

(RESUMO)
• Reduzir a aquisição do Ativo Fixo

o Evitar a compra de ativos fixos, podendo:
 Alugar imóvel ao invés de comprar;
 Utilizar sua residência como escritório, etc
 Alugar móveis, máquinas e equipamentos ao invés de comprar;
 Buscar uma incubadora de empresas;
 Pedir emprestado a conhecidos.
 Participar de leilões públicos.
 Terceirizar (pagar fretes ao invés de adquirir veículo);
 Usar seu próprio veículo ou de parentes para entregas.
 Terceirizar a produção.
 Seja simples e não compre por vaidade, para se exibir aos outros.
• Reduzir o Custo Variável

o Se possível comprar somente após a encomenda do cliente.
o Negociar com fornecedores uma parceria, onde todos ganharão com
aumento das vendas.
o Buscar novos fornecedores, inclusive importar, se valer a pena.
o Terceirizar a produção;
o Reduzir desperdícios (veja o programa 5S);
o Faça uma análise de seus processos, buscando a redução de custos.
o Peça e recompense opiniões de funcionários que economizarem
recursos;
o Cuidado com os impostos: pague somente o que deve (planejamento
tributário);
o Analise criteriosamente as encomendas recebidas de fornecedores;
o Procure conhecer a necessidade de seus clientes para efetuar compras
de acordo e evitar estoques parados;
o Periodicamente verifique os estoque, separando os que não tem giro e
venda-os através de promoções, ou troca com fornecedores;
o Pense numa cooperativa de compras, com outras empresas, para
comprar em maior quantidade e com menores preços.
o Critério rígido nas vendas a crédito.
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o Mantenha informações permanentes sobre o giro de seus estoques.
o Mantenha-se permanentemente informado sobre o mercado, clientes,
fornecedores, concorrentes, conjuntura econômica, etc.
• Reduzir o Custo Fixo

o Reduza o desperdício (programa 5S)
o Evite a aquisição de veículos (despesas com combustíveis, salários,
encargos, manutenção, impostos e taxas, seguro, multas, etc.);
o Procure, dentro do possível, transformar os custos fixos em variáveis.
o Reduzir ao mínimo necessário o pró-labore e retiradas.
o Evite atrasos de pagamentos para não pagar juros, multas, correção, etc.
o Analise criteriosamente a contratação de funcionários, para a empresa
crescer e não inchar. Evite a contratação por vaidades pessoais e não
tolere, de forma nenhuma, a incompetência.
o Treine permanentemente o pessoal.
o Mantenha as despesas administrativas sobre controle: água, luz,
telefone, etc.
o Tente uma renegociação com os locadores sobre o valor do aluguel.
• Como obter recursos

o Faça, dentro do possível, permutas com fornecedores.
o Negocie pagamento a fornecedores com duplicatas a receber, de bons
clientes.
o Tente uma incubadora de empresas.
o Financiamento por etapas, à medida que o negócio vai crescendo
o Venda um bem que não seja muito necessário;
o Empréstimos de parentes, amigos, etc.;
o Economias;
o Acertos com empregos;
o Cooperativas de crédito:
o Instituições de micro-crédito, como o Banco do Povo, Banco da Mulher,
etc.
o Operações de leasing, vendor, compror, lease-back, etc.
o Crédito de fornecedores.
o Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal, que tem linhas especiais;
o Bancos estatais, do tipo BNDES, com taxas de juros abaixo do mercado.
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ANÁLISE DE CASOS REAIS E PERSPECTIVAS
ANÁLISES INICIAIS
• Por que escolhi este negócio para estudar?

• Quais são as habilidades necessárias para levá-lo
adiante?
• Quais são as habilidades que tenho e quais as
que preciso desenvolver? Como? (Ora, fazendo o
que precisa ser feito!)
• Considero divertido trabalhar neste negócio?
• Teria orgulho deste trabalho?
• Objetivos do negócio?
• Que benefícios os meus produtos dão aos
clientes?
• Recursos para começar?
• Quem serão meus clientes?
• Onde encontrá-los?
• Como me comunicar com eles?
• Ações para começar:
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POSSIBILIDADES DE NEGÓCIOS COM POUCOS RECURSOS
• Alfaiate
• Colocação de vidros
• Confecção de placas e letreiros
• Criador de cães
• Empresa de paisagismo
• Fabricante
• Gerente de aluguéis
• Hotéis para animais
• Instalação de alarme de automóveis
• Instalação e conserto de automóveis
• Levantamento de estoques
• Limpeza de piscinas
• Manutenção de computadores
• Promoção de eventos (festas infantis, etc.)
• Trabalho de Contabilidade
• Trabalho de decoração de interiores
• Guia turístico
• Trabalhos de digitação de textos
• Babá
• Acompanhamento de idosos
• Acompanhamento de doentes e deficientes
• Aulas particulares
• Objetos de decoração em madeira
• Produtor agrícola e vendedor ambulante
• Reforma de cozinhas
• Serviços de afiação
• Serviço de alarme para residências e escritórios
• Serviço de apicultor
• Serviço de carpintaria
• Serviços de cestas de presente
• Serviço de colocação de molduras
• Salgadeira e doceira
• Despachante
• Costureira
• Lavanderia
• Artesanato
• Serviço de colocação de papel de parede
• Serviço de conserto de bicicletas
• Serviço entrega de refeições
• Confecção
• Venda de roupas
• Corretor
• Representante comercial
• Serviço de estofador
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• Serviço de faxina
• Serviço de floricultura
• Serviço de inspeção de carros usados
• Serviço de inspeção de prédios
• Serviço de jardinagem
• Serviço de limpeza
• Serviço de limpeza de carpetes
• Serviço e limpeza e manutenção de veículos
• Serviço de manutenção do lar
• Serviço de marcenaria
• Serviço de mensageiro/entregador
• Serviço de pedreiro
• Café da manhã
• Bijuterias
• Preparação de licores, chocolates, bolos, balas, massas caseiras,
• Bordados
• Lingeries
• Malhas
• Arranjos florais
• Velas artesanais
• Serviço de pintura
• Serviço de poda de árvores
• Serviço de remoção de entulhos
• Serviço de restauração de antiguidades
• Serviço de segurança
• Serviço de vigia
• Tratador de animais
• Manutenção de computadores
• Embrulhos e caixas de presentes
• Gravação em vídeo
• Artesanato em vidro
• Arrumação de vitrines
• Animação de festas (palhaços, brincadeiras, etc.)
• Grupo teatral
• Criação de sites
• Transporte (se tiver veículo)
• Confeitaria
• Reforma de roupas
• Venda de roupas usadas
• Voluntariado (ajuda aos semelhantes)
• Sorveteiro
E outras muito mais que existem no mercado, basta pesquisar, e ainda que a
sua criatividade visualizar.
As alternativas acima são indicadas para pessoas de 16 a 100 anos (lembre-
se de Bertrand Russel, que, com 100 anos, brigava contra a guerra do Vietnã, pelo
mundo afora).
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MÓDULO II – A GESTÃO DO EMPREENDIMENTO
MERCADO
A ANÁLISE DE MERCADO
Necessidades não satisfeitas
▼
Identificação de oportunidades
▼
Pesquisas de mercado
▼
Elaboração do Plano de Negócios
▼
Implantação
• Necessidades não satisfeitas

Vamos ilustrar com uma ocorrência contada por Craig R. Hickman, em seu
livro “Talento na Condução dos Negócios” – Ed. Makron Books:
“Não faz muito tempo, um vendedor bateu a minha porta sábado à tarde e
imediatamente tentou vender-me um novo solvente que, segundo ele, limpava toda
e qualquer coisa. Quando lhe disse que não estava interessado, tirou de uma
grande pasta algumas gravuras e perguntou-me se queria comprar arte original de
artistas locais. Quando repeti que não estava interessado, entregou-me um folheto
descrevendo uma coleção de livros infantis que garantiam notas altas para meus
filhos na escola. Não quis comprá-los, o que não desanimou o sujeito arrojado.
Passou a oferecer-me uma variedade de serviços, desde cuidar da grama até lavar
as janelas. A esta altura, estava achando o jovem muito divertido e perguntei-lhe
de onde tirava a inspiração para esta singular abordagem de vendas. Ele sorriu:
- Todos precisam de algo, por isso ofereço uma coisa depois da outra até
descobrir do que precisam ou até me mandar embora.
Acabei pagando ao jovem para lavar as janelas”.
Quais necessidades do cliente você está procurando preencher?
o Segundo a revista “Você S/A”, de novembro de 1998, são “bandeiras de

necessidades não satisfeitas”:
 Uma parte que falta num padrão ou sequência.
 Um recurso subutilizado.
 Um “acontecimento sinal”, especialmente um fracasso ou sucesso inesperado.
 Uma mudança não reconhecida como tal.
 Uma situação intolerável.
 Um serviço inexistente porém necessário.
 Um problema novo ou emergente.
 Um engarrafamento, ponto de sufocamento, escassez, limitação ou debilidade
crônica.
 Uma interface entre grupos que possuem valores, linguagens ou perspectivas
diferentes.
18
• Identificação de oportunidades.
19
Segundo Ronald Degen, em “O Empreendedor” (Ed. McGraw-Hill): “A
predisposição para identificar oportunidades é fundamental para quem deseja ser
empreendedor e consiste em aproveitar todo e qualquer ensejo para observar negócios.
Todas as pessoas são expostas diariamente a centenas de empreendimentos, mas a
grande maioria vê somente os anúncios e as fachadas. O empreendedor de sucesso é
aquele que não se cansa de observar negócios, na constante procura de novas
oportunidades, seja no caminho de casa, do trabalho, nas compras, nas férias, lendo
revistas, jornais ou vendo televisão. Ele é curioso e está sempre atento a qualquer
oportunidade de conhecer melhor um empreendimento. Sabe que suas chances de
sucesso aumentam com esse conhecimento, e que o sucesso só vem para quem trabalha
duro para conseguí-lo.”
E continua: “Nenhum empreendedor nasce com o conhecimento e a
experiência necessários para identificar e avaliar negócios. Assim como qualquer
estudante ou atleta, ele tem de se esforçar para desenvolver essa capacidade.
Explorando todo e qualquer ensejo de ver, observar, falar com seus consumidores,
fornecedores, empreendedores e concorrentes, ele, lentamente, degrau por degrau,
desenvolve o conhecimento e a experiência necessários para identificar e avaliar os
mais diversos empreendimentos. Com o tempo, observando uma loja ou lendo um
anúncio, ele é capaz de dizer como funciona o negócio e se terá sucesso; se é mais
um dos milhares fadados à mediocridade ou, mesmo, se vai fracassar.”
Ainda, segundo o autor acima:
Fórmulas para identificar oportunidades

• Observação de necessidades;
• Observação de deficiências;
• Observação de tendências;
• Derivação da ocupação atual;
• Procura de outras aplicações
• Exploração de ‘hobbies’;
• Lançamento de moda;
• Imitação do sucesso alheio.
E termina: “Como tudo na vida, o mundo dos negócios não difere do mundo dos
esportes e das artes. O sucesso de um atleta como Joaquim Cruz ou de um pianista
como Arthur Moreira Lima, por exemplo, é função direta do esforço que fizeram em muitas
horas diárias de treinamento.”
Alguns problemas a serem evitados

• Desconhecimento do mercado em que pretende atuar;
• Erro na estimativa das necessidades financeiras;
• Subavaliação dos problemas técnicos do negócio;
• Falta de diferenciação em relação aos concorrentes;
• Desconhecimento dos aspectos legais;
• Escolha dos sócios errados;
• Localização inadequada
20
Fatores a serem considerados
• Sazonalidade;
• Efeitos da situação econômica;
• Controle governamental;
• Dependência de elementos de disponibilidade e custos incertos;
• Ciclo de vida do setor – expansão, estagnação ou retração;
• Lucratividade;
• Mudanças que estão ocorrendo no setor;
• Efeitos da evolução tecnológica;
• Grau de imunidade à concorrência;
• Atração pessoal;
• Barreiras à entrada;
• Globalização.
COMO FAZER UMA PESQUISA

Ao contrário do que se pensa, uma pesquisa de mercado não exige recursos
financeiros elevados. Assim, de acordo com o Sebrae (Curso “Orientação para o crédito”):
”Se você conversar com dez clientes por semana fizer as mesmas perguntas para esses
clientes e ainda anotar os resultados, estará fazendo uma autêntica pesquisa de mercado
junto a seus consumidores.”
Mas você não tem ainda uma empresa e muito menos consumidores para
pesquisar. Já que é assim, que tipo de informações precisa? Vejamos algumas, para
começar (considerando sempre seus próprios objetivos):
• Informações sobre mercado potencial

o Total da população de uma região;
o Total dos domicílios da mesma região;
o Renda média dos residentes;
o Faixa etária,
o Cultura da região: religião, política, esportes, hábitos, tabus, etc.;
o Idade, sexo, escolaridade, etc
• Informações sobre preferências pessoais

o Necessidades não atendidas;
o Produtos consumidos;
o Distribuição (loja, a domicílios, por telefone, etc.);
o Qualidade exigida
o Preços adequados ao nível de renda média;
o Tipo de atendimento;
o Formas de divulgação de maior abrangência, etc..
• Informações sobre a concorrência

o Quantos concorrentes existem no local;
o Tipo de atendimento;
o Ponto: vantagens e desvantagens (circulação de pessoas,
estacionamento, etc.)
21
o Qualidade dos produtos;
o Preços;
o Imagem da empresa junto à população;
o Cumprimento de prazos;
o Pós-venda;
o Divulgação;
o Promoções;
o Rapidez na entrega, etc.
• Informações sobre fornecedores

o Melhor preço no mercado;
o Facilidade de transporte;
o Melhores condições de pagamento;
o Rigor no prazo de entrega das encomendas;
o Qualidade dos produtos;
o Capacidade de produção e entrega;
o Assistência técnica;
o Cumprimento das especificações técnicas;
o Imagem do fornecedor no mercado;
o Impostos envolvidos (no Estado, em outros Estados, vantagens e
desvantagens, etc.)
• Onde buscar essas informações?

o Pesquisas diretas;
o Páginas amarelas;
o Prefeituras e órgãos públicos (ex. vide sites como www.prodabel.gov.br,
conforme anexo 1);
o Amipeme – Associação Mineira de Micro, Pequena e Média Empresa;
o Associações Comerciais e Industriais;
o Federações da Indústria e Comércio;
o Jornais e Revistas (Gazeta Mercantil, Diário do Comércio, etc.)
o Concorrentes de outros bairros;
o Câmara dos Dirigentes Lojistas – CDL, etc..
Mas uma pesquisa de mercado é realmente necessária antes de montar um

negócio?
No artigo “Vamos abrir uma pequena empresa” – parte 6 – Revista EXPORTAR, da
autoria de João Humberto Azevedo, lemos: “Supõe-se que mais da metade dos pequenos
negócios abertos no país não passam do primeiro ano. Muitos motivos levam essas
empresas a fecharem suas portas. Entretanto, um dos mais sérios é o desconhecimento,
por parte do empresário, do mercado em que ele atua.”
Adiante, continua: “Para tanto é preciso considerar, em primeiro lugar, que o
mercado não é um todo compacto. Ele é formado por um conjunto de parte menor,
diferentes umas das outras, como se fossem fatias de um todo. Cada uma das partes ou
fatias que compõe o mercado é chamado de segmento de mercado. Segmento de
mercado é, portanto, uma parcela do mercado, composta de pessoas e empresas que
tem características comuns: consomem ou tendem a adquirir os mesmos produtos ou
produtos semelhantes.
22
Diante disso, o empresário interessado em colocar um produto qualquer no
mercado deve descobrir qual o segmento de mercado interessado em seu produto. A
partir desse conhecimento, ele vai concentrar os esforços de vendas
exatamente nesse segmento.”
• Principais métodos de pesquisa

o Pesquisa direta, em conversação direta ou informal;
o Utilização de questionários;
o Observação;
o Consultar as fontes acima mencionadas.
• Roteiro para se elaborar uma pesquisa (de acordo com o autor acima
mencionado)
o Defina a região ou área de atendimento da empresa e sua população
alvo;
o Obtenção do cadastro dessa população;
o Definição da amostra a ser pesquisada (1% a 5% já é confiável);
o Elaboração do questionário;
 Aplicação do questionário;
o Tabular os dados
o Analisar os dados.
O tópico ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS será tratado em

seção própria, adiante.
IMPLANTAÇÃO
A BUSCA DO CLIENTE
A revista “VOCÊ S.A.”, de novembro de l998, dá algumas sugestões interessantes

para as primeiras providências, através da listagem de alguns mercados para “se
começar a procura”. A lista, evidentemente, não é completa, porém acréscimos poderão
ser feitos com criatividade, observação e determinação. Vejamos:
o O grupo, departamento ou equipe específicos no interior da organização para a

qual você trabalha (se estiver empregado no momento).
o A organização para a qual você trabalha, como um todo. Se for pequena, você
talvez conheça a organização inteira tão bem quanto conhece o seu departamento.
o Alguma outra área da organização. Sua rede de contatos na empresa talvez o

leve a conhecer os problemas de outros departamentos.
23
o Alguma organização anterior com a qual você já tenha trabalhado de alguma
maneira. Este mercado pode ser especialmente apropriado se você já não tiver
emprego.
o Seu ramo. Os problemas que ocorrem em sua empresa talvez sejam endêmicos
em todo o setor.
o Sua profissão. Se você é contador, por exemplo, será que existem necessidades
não satisfeitas que atingem todos os contadores?
o Sua comunidade. Seu mercado não precisa necessariamente estar ligado ao

trabalho. A cidade onde você vive e trabalha constitui um mercado potencial.
o Algum grupo, comunidade ou organização que você conheça. Eles podem estar
precisando de ajuda.
o Indivíduos como você. Se tiver necessidades não satisfeitas, pode ser que outras
pessoas como você tenham as mesmas.
o O mercado de massas. A população geral de consumidores ou empresas. Para

identificar necessidades aí, você precise recorrer a pesquisas gerais de mercado e
não a conhecidos e contatos pessoais. Além do mais poderá concorrer com
grandes empresas.
E, para terminar a seção, ainda segundo a revista acima:
Um produto é alguma coisa que:
►resolve o problema do cliente

►confere benefícios ao cliente
►produz o resultado que o cliente quer
24
A DETERMINAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Algumas considerações sobre estratégia
• Como nas batalhas, o objetivo da estratégia empresarial é produzir as condições

mais favoráveis ao seu lado e procurar com exatidão o momento apropriado para
atacar ou recuar, avaliando-se sempre com correção os limites do compromisso
que assume.
• A análise constitui elemento fundamental do raciocínio estratégico. Colocado diante

de problemas, acontecimentos ou situações que pareçam compor um todo
harmonioso ou que lhe cheguem dentro de um pacote fornecido pelas idéias
predominantes no momento, o encarregado do raciocínio estratégico disseca-os,
separando e analisando individualmente os componentes, um a um. Aí, tendo
verificado o que significam esses componentes, ele os recompõe segundo cálculos
destinados a proporcionar-lhe o maior proveito possível.
• Decisivo é o momento. A estratégia mais brilhante será inútil se deixar de

considerar as tendências do mercado, que mudam permanentemente. A chave
para a vitória estará em formular uma estratégia de mercado que conceda à
empresa uma pequena vantagem – mesmo que muito reduzida – em relação à
concorrência, e depois em explorar essa vantagem exatamente no momento
certo.
Ohmae, Kenichi - O Estrategista em Ação - Ed. Pioneira
1. DIAGNÓSTICO INTERNO: pontos fortes e fracos
Empresa Concorrente A Concorrente B Concorrente C

Atendimento
Ponto
Qualidade produtos
Preços
Seriedade
Cumpre contratos
Imagem
Pós-venda
Propaganda
Promoções
Acabamento
Rapidez na entrega
f = fraco, r = razoável, b = bom, o = ótimo
2. Definição do negócio: necessidade do mercado ou tecnologia;
3. Análise macro-ambiente (cenário): identificar oportunidades ou ameaças

(variáveis do mercado: políticas econômicas, etc.);
4. Vantagens competitivas ou diferenciação: porque seus clientes compram na sua

loja ao invés do concorrente;
5. Definir objetivos: O QUE e QUANDO vamos fazer?

25
O COMPORTAMENTO MERCADOLÓGICO:
AGREGANDO VALOR
“Pensar em vendas é trocar produto por dinheiro; pensar em

marketing é satisfazer o consumidor.” Theodore Levitt
PORQUE PERDEMOS CLIENTES?
• aproximadamente 2% dos clientes falecem;
• aproximadamente 4% mudam de endereço;
• aproximadamente 5% mudam de ramo;
• aproximadamente 10% por amizades comerciais;
• cerca de 14% por reclamações não atendidas;
• aproximadamente 65%
por indiferença da pessoa que
atende ou maus atendimentos.
ATRIBUTOS FUNDAMENTAIS P/ UM BOM ATENDIMENTO AO CLIENTE
• disponibilidade: quanto que o produto está disponível, sempre

que o consumidor necessita (24 horas por dia, 365 dias por ano);
• acessibilidade: o grau com que os clientes conseguem contar o

fornecedor no período em que está disponível (número de
tentativas para uma ligação de sucesso);
• cortesia: os atendentes são sempre corteses e polidos no

atendimento ao cliente;
• prestabilidade: o quanto que a unidade de atendimento satisfaz a

solicitação do cliente (percentual de casos resolvidos pelos
atendentes);
• confiança: habilidade que o fornecedor demonstra para prestar

serviço prometido de forma confiável e precisa;
• competência: o atendente é capaz de responder às perguntas e

solicitações do cliente;
• comunicabilidade: a linguagem usada com os clientes é acessível

e de fácil compreensão?
Fonte: Revista Tendências do Trabalho - 09/97
26
AÇÕES QUE AGREGAM VALOR
• Pesquisa permanente: a sua empresa/carreira é o resultado de suas

decisões (que se baseiam em sua visão do que acontece);
• Atenção aos 4 P’s do Marketing:

o Produto;
o Preço;
o Ponto de Venda;
o Promoções;
• Clientes:
o Conheça suas necessidades;
o Como dimensionar o seu mercado;
o Como se comunicar com eficiência;
• Fornecedores: conheça sua cadeia de valor e trabalhe em conjunto para

melhorar a competitividade de seus produtos;
o Pontos fracos e fortes: como analisar;
• Concorrência:
o Como ela trabalha;
o Como são seus produtos;
o Quais são seus preços;
o Como é seu atendimento;
o O que pensam seus clientes;
o Pontos fracos e fortes: como analisar e agregar valor a seus
produtos;
o Principais forças que determinam a concorrência;
• Valor agregado ao produto;
• Caracterização dos produtos;
• Capacidade de negociação dos clientes;
• Poder de barganha dos fornecedores;
• Entrada de novos concorrentes no mercado;
• Possibilidades de novos produtos.
27
A DIVULGAÇÃO DA EMPRESA
Júlio Ribeiro assim inicia o prefácio do livro “A Comunicação da Pequena
Empresa”, de Nelson Gomes & Paulo Nassar – Ed. Globo:
“No dia 4 de abril de 1980 iniciei uma empresa de propaganda com o seguinte
ativo: eu, uma mesa, seis lápis, um pacote de papel, uma cadeira e um telefone. Clientes:
nenhum; faturamento no primeiro mês: zero. Perspectivas de faturamento para os
próximos meses: zero; funcionários: um. Metade das pessoas com quem conversei sobre
meus planos disse que a empresa iria fechar em seis meses. Essa empresa chamava-se
Talent e alguns anos depois já estava entre as vinte maiores do setor no Brasil, com um
faturamento anual de US$30.000.000. Hoje situa-se entre as dez maiores, com um
faturamento de US$100.000.000. Por que a Talent, com pouco capital, sem clientes e
aparentemente sem futuro, deu certo, enquanto outras empresas com muito mais
condições fecharam? Eu acho que a razão principal reside no fato de que, embora a
Talent fosse uma empresa pequena, eu nunca pensei como um empresário pequeno.”
E continua: “Na primeira semana, chamei a imprensa para uma entrevista coletiva.
Lógico que não foi ninguém. Mas um jornalista da Gazeta Mercantil ficou curioso e
telefonou. Ganhei duas colunas de notícia. Tirei cópias da matéria e mandei para
centenas de empresas. Por sorte, dois antigos amigos ocupavam posições importantes
em empresas que receberam o recorte. A roda começou a girar. Conseguir dois clientes.
Descobri que o conhecimento pessoal era uma das únicas formas de obter aval para uma
empresa que estava começando mas tinha o atrevimento de procurar clientes grandes.
Raciocinei: “Se ninguém souber que eu quero uma recomendação, jamais poderão me
dar”.
Ainda: “Visitei pessoalmente ou telefonei para todos os conhecidos, parentes,

vizinhos, ex-patrões, ex-empregados, enfim, todos de quem pude lembrar, e contei o que
desejava. Deu resultado: recebi telefonemas de todo tipo. Uma farmácia querendo pagar
os meus serviços com medicamentos, uma doceira que queria comprar dois cartazes de
rua e uma firma de caldeiras que queria um folheto. No meio deles, um dia me telefona
um amigo perguntando se eu queria uma conta de sapatos plásticos. Era a Grandene. O
produto era a sandália Melissa. Começamos a crescer exponencialmente.”
A divulgação de seu negócio, seja no lançamento, ou após, dependerá da verba

que dispuser para a propaganda. Ou, no nosso caso, nenhuma. Não vamos desanimar.
Segundo os autores acima citados, do livro “A Comunicação da Pequena Empresa”: “O
sucesso da empresa, dos seus produtos e serviços está diretamente relacionado com a
maneira como ela pensa e trata as suas diversas formas de Comunicação. Não é
exagerado dizer que todo e cada detalhe da empresa falam por ela.”
• O que divulgar? Em primeiro lugar não se esqueça que a sua empresa, o seu
produto ou, ainda, o seu serviço, é a imagem que você está divulgando:
o O que essa imagem divulga?
o O que seu produto transmite?
o O que você transmite: sua aparência, seus modos, sua voz, etc.?
o O que sua loja transmite?
28
O que sua imagem transmite? O que você quer que ela transmita? O que o cliente espera que sua imagem
transmita?
• Problemas resolvidos.
• Que benefícios ele terá.
• Que terá bons resultados.
• Para quem divulgar? Para o consumidor, evidentemente. Mas,

o Quem é o consumidor que quero atingir?
o Quais são suas características: idade, sexo, escolaridade,, etc.?
o Onde ele está?
o Qual é o produto ou serviço que ele necessita?
o O meu produto é inovador, adequa-se às necessidades dos consumidores?
o Qual é o comportamento de compra desse consumidor?
o Ele se deslocará até o meu ponto de venda?
o O que posso oferecer para ele em termos de atendimento, de serviços, que
me diferencie dos concorrentes?
o Como estão meus preços?
o Como serão as minhas ações de divulgação?
o Como eu e meus funcionários estamos nos preparando para fazer o
sucesso do negócio?
o Como fazer o cliente saber da nossa disposição de atender bem?
o Conforme Gomes e Nassar.
• Como divulgar (algumas alternativas)?

o Propaganda
o Relações Públicas
o Feiras, eventos
o Catálogos
o Patrocínios de eventos
o Ponto de venda
o Cinema
o Brindes (agendas, chaveiros, etc.)
o Internet
• E, como divulgar sem recursos (ou quase) – algumas alternativas:

o Pela excelência no atendimento aos consumidores: “A fórmula para o
cliente ser fiel é simples: atender bem e ter muito carinho com ele. No
entanto, poucos empresários colocam a barriga no balcão e seguem
esse lema que leva uma empresa ao pódio.” Gomes e Nassar, no livro
acima.
o Pela aparência do estabelecimento, produtos e pessoas envolvidas.
o Pela qualidade de seus produtos ou serviços?
o Pela criatividade e inovação, seja dos produtos, estabelecimentos ou
atendimento.
o Boca a boca.
o Telemarketing (você mesmo não pode telefonar?)
o Visitas pessoais.
29
o Demonstrações pessoais.
o Atendimento personalizado (pelo proprietário).
o Pelo diferencial em relação a seus concorrentes.
o Por ouvir o cliente.
o Faixas, cartazes, etc. na entrada da loja
o Cartões de visita.
o Folders.
o Ofereça comissão a quem trouxer clientes ou serviços.
o Pintando a b.... – ah!, desculpe.
o Esteja onde o consumidor precisa do produto ou serviço.
o Balões gigantes, pipas, camisetas com inscrições.
o Use seu carro (se tiver) ou de seus parentes, amigos como mídia.
o Cadastre-se em órgãos públicos, associações de classe, sindicatos, etc. que
possam necessitar de seus produtos ou serviços.
o Ofereça produtos ou serviços em troca de anúncios em jornais.
o Peça a seus clientes para indicar possíveis clientes.
o esforço de divulgação de um produto, uma

Finalmente,
empresa, deve ser assumido de corpo e alma.
30
A FORMAÇÃO DA EMPRESA E SUA DINÂMICA
“FERRAMENTAS” PRÁTICAS PARA

ANÁLISE E GESTÃO DO
CAPITAL DE GIRO
Já foi dito muitas e muitas vezes que o Capital de Giro é o combustível que move a
empresa. Nada mais correto. Administrar bem o Capital de Giro, bem como todo o resto, é
fundamental para a sobrevivência e o crescimento das empresas.
Este trabalho tem dois objetivos básicos:
• Apresentar o Capital de Giro (todos o conhecem de nome, mas

nem todos o compreendem), sua formação, estrutura e, por fim,
sua dinâmica;
• Passar aos participantes uma série de “ferramentas” para uma
“viagem” segura em meio a um ambiente conturbado e em
permanente mutação. Entre essas “ferramentas” destacamos:
o Análise de cenários
o Fluxo de caixa
o Avaliação de alternativas de produtos bancários (captação)
o Controles administrativos e financeiros
o Técnicas para gestão de bens do Capital de Giro, etc.
O material a seguir exposto não é meramente teórico, mas foi testado por vários
anos, em várias empresas, pelo autor, o qual sempre obteve os resultados desejados.
Foram utilizados para diagnóstico e recuperação de empresas em dificuldades
financeiras.
Finalmente, a compreensão do material abrirá caminho para as outras técnicas que
seguirão, dada a interdependência entre elas. Uma correta visão das ligações e do todo,
é como visualizar as ligações financeiras de uma empresa e suas relações com o
ambiente.
31
ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO:
ASPECTOS CONCEITUAIS
FORMAÇÃO, ESTRUTURA E DINÂMICA

DO CAPITAL DE GIRO
QUADRO I
o Abertura da empresa (comercial), com imediata integralização do capital,

mediante depósito em conta corrente, no valor de R$5.000,00:
Investimentos Fontes
Capital de Giro Capital de Terceiros
Bancos 5.000 Fornecedores
Estoque Empréstimos
Duplicatas a Receber Salário e Encargos
Impostos
TOTAL DO CAPITAL DE GIRO: 5.000 TOTAL DO CAPITAL DE TERCEIROS: 0
Capital Fixo Capital Próprio
Imóveis Capital Social 5.000
Móveis e Utensílios Lucros
Máquinas e Equipamentos
Instalações
Veículos
TOTAL DO CAPITAL FIXO: 0 TOTAL DO CAPITAL PRÓPRIO: 5.000
TOTAL DOS INVESTIMENTOS: 5.000 TOTAL DAS FONTES: 5.000
QUADRO II
o Aquisição de Móveis e Utensílios, R$500,00 e Instalações, também

R$500,00, com pagamento a vista:
Bancos 5.000 – 500 – 500 = 4.000 Fornecedores
Impostos
Móveis e Utensílios 500 Lucros
Instalações 500
Veículos
TOTAL DO CAPITAL FIXO: 1.000 TOTAL DO CAPITAL PRÓPRIO: 5.000

32
QUADRO III
o Aquisição de um veículo para entregas, com pagamento a vista: R$2.000,00

Bancos 4.000 – 2.000 = 2.000 Fornecedores
Impostos
Imóveis Capital Social 5000
Instalações 500
Veículos 2000
QUADRO IV
o Aquisição de 10 cadeiras para comercializar, no valor de R$100,00 cada

uma, pagamento a vista
Bancos 2.000 – 1.000 = 1.000 Fornecedores
Estoque 1.000 Empréstimos
Impostos
Instalações 500
Veículos 2.000
QUADRO V
o Aquisição de 10 cadeiras para comercializar, no valor de R$100,00 cada

uma, com pagamento em 60 dias
Bancos 1.000 Fornecedores 1.000
Estoque 1.000 + 1.000 = 2.000 Empréstimos
Impostos
TOTAL DO CAPITAL DE GIRO: 3.000 TOTAL DO CAPITAL DE TERCEIROS: 1.000
Móveis e Utensílios - 500 Lucros
Instalações 500
Veículos 2.000

33
QUADRO VI
o Venda de 5 cadeiras, a R$200,00 cada uma, com pagamento em dinheiro.
Bancos 1.000 + 1.000 = 2.000 Fornecedores 1.000
Estoque 2.000 - 500 = 1.500 Empréstimos
Impostos
TOTAL DO CAPITAL DE GIRO = 3.500 TOTAL DO CAPITAL DE TERCEIROS: 1.000
Instalações 500
Veículos 2.000
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS
VENDAS = 1.000
IMPOSTOS INCIDENTES SOBRE VENDAS
CUSTO MERCADORIAS VENDIDAS = 500
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
DESPESAS ADMINISTRATIVAS
RESULTADO DO EXERCÍCIO
IR
LUCRO LÍQUIDO
34
QUADRO VII
o Recolhimento do imposto sobre faturamento, no valor de R$180,00, com

pagamento em dinheiro
Bancos 2.000 – 180 = 1.820 Fornecedores 1.000
Impostos
TOTAL DO CAPITAL DE GIRO = 3.320 TOTAL DO CAPITAL DE TERCEIROS
Instalações 500
Veículos 2.000
TOTAL DO CAPITAL FIXO: 3.000 TOTAL DO CAPITAL PRÓPRIO: 5000
TOTAL DOS INVESTIMENTOS: 6.320 TOTAL DAS FONTES: 5000
VENDAS = 1.000
IMPOSTOS INCIDENTES SOBRE VENDAS = 180
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO = 320
DESPESAS ADMINISTRATIVAS
IR
LUCRO LÍQUIDO
35
QUADRO VIII
o Pagamento de despesas administrativas (aluguel, água, luz, telefone, etc.)

em dinheiro - R$120,00.
Bancos 1.820 – 120 = 1.700 Fornecedores 1.000
Impostos
TOTAL DO CAPITAL DE GIRO: 3.200 TOTAL DO CAPITAL DE TERCEIROS
Instalações 500
Veículos 2.000
TOTAL DO CAPITAL FIXO: 3.000 TOTAL DO CAPITAL PRÓPRIO: 5000
VENDAS = 1.000
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO= 320
DESPESAS ADMINISTRATIVAS = 120
IR
LUCRO LÍQUIDO
36
QUADRO IX
o Provisão para o Imposto de Renda, R$60,00, a pagar no exercício seguinte.
Impostos 60
Instalações 500
Veículos 2.000
VENDAS = 1.000
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO: 320
RESULTADO DO EXERCÍCIO: 200
IR = 60
LUCRO LÍQUIDO: 140

37
QUADRO X
o Apuração dos resultados e do Lucro Líquido, com determinação da empresa
em não distribuí-lo.
Impostos 60
Móveis e Utensílios 500 Lucros = 140
Instalações 500
Veículos 2.000
VENDAS = 1.000
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO = 320
RESULTADO DO EXERCÍCIO = 200
IR = 60
LUCRO LÍQUIDO = 140

38
ANÁLISE DO RESULTADO E SEU REFLEXO NO CAPITAL DE

GIRO
Resultado do Exercício (Lucro Líquido) R$ 140,00

(reinvestido totalmente na empresa)
Evolução do Capital de Giro

Saldo inicial R$ 5.000,00
Aplicação em Capital Fixo R$ 3.000,00
Valor aplicado em Capital de Giro R$ 2.000,00
Saldo no final do período R$ 3.200,00
Aumento do Capital de Giro R$ 1.200,00
Fontes
Capital de Terceiros (Fornecedores) R$ 1.000,00
Imposto (IR) a pagar R$ 60,00
Lucro Líquido do Exercício R$ 140,00
Total R$ 1.200,00
Acréscimo ao Capital de Giro após pagar IR R$ 1.140,00

Acréscimo Capital de Giro após pagar R$ 140,00
Fornecedores
(acréscimo líquido do Capital de Giro)
ALGUNS PARÂMETROS PARA A GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO

(considerar, porém, empresa, ramo, setor, conjuntura econômica, etc.)
• Reinvestir os lucros na empresa, pelo menos nos primeiros anos;

• Aplicar o menor possível em Ativo Fixo;
• Aplicar em estoques e recebíveis o mínimo possível, sem perder a
competitividade;
• Aplicações de curto prazo, utilizar financiamento de curto prazo;
aplicações com retorno de longo prazo, utilizar financiamento de longo
prazo;
• O meio mais prático de ganhar dinheiro é parar de perdê-lo;
• Não esperar dificuldades financeiras para controlar sua empresa (custos,
estoques, caixa, recebíveis, fornecedores, etc.)
• Buscar sempre o equilíbrio entre entradas e saídas de caixa;
39
Principais causas da morte das empresas
• Falta de capital de giro 26,3%

• Falta de clientes 21,1%
• Carga tributária elevada 17,5%
• Recessão econômica 14,0%
• Maus pagadores 12,3%
• Concorrência muito forte 10,5%
• Problemas financeiros 8,8%
• Falta de crédito 7,0%
• Ponto inadequado 5,3%
• Falta de mão-de-obra 5,0%
• Instalações inadequadas 3,5%
• Falta de conhecimentos gerenciais 3,5%
• Outros 3,0%
Fonte: SEBRAE
40
A PREPARAÇÃO E ANÁLISE DO PLANO DE

DESENVOLVIMENTO DE NEHGÓCIOS
• O plano de Marketing
o Descrição do produto e que necessidade dos clientes se propõe satisfazer;
o Mercado potencial;
o Necessidade dos clientes (pesquisa);
o Concorrência (pontos fracos e fortes, satisfação dos clientes, valor agregado);
o Fornecedores (localização, preço, formas de pagamento, atendimento,
qualidade, etc.);
o Riscos do negócio e como minimiza-los;
o Estratégia
 Qualidade
 Preço
 Atendimento
 Formas de pagamento
 Pós-venda
 Localização
 Pontualidade na entrega
 Garantias
 Divulgação do produto
 Promoções
• O plano financeiro
o Investimento Inicial em ativo fixo
Ativo Fixo Valor

Instalações
Máquinas e equipamentos
Máquinas industriais
Móveis e utensílios
Veículos
Total do Ativo Fixo
Capital de Giro
Investimento total
Fontes dos Recursos

Capitais Próprios
Capitais de Terceiros
Total
 Previsão de vendas
Produto Preço jan fev mar ab mai jun jul ago set out
Unitário q Valor q Valor q Valor r Valor q Valor q Valor q Valor q Valor q Valor q Valor
q
Total
q = quantidades previstas
 Previsão dos custos variáveis
Discriminação Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Total
Mercadorias
Simples
Com. s/vendas
Encargos
Energia
Manutenção
Outras
Total
 Previsão dos custos fixos
Mão-de-obra
Encargos
Pró-labore
Encargos
Aluguel
Água
Luz
Telefone
IPTU/IPVA
Combustíveis
Serviços terc.
Seguro
Depreciação
Outros
Total
Depreciação: Instalações, Móveis e Utensílios, Máquinas e Equipamentos: 10% ao ano; veículos: 20% ao ano
43
 Demonstração de Resultados
Faturamento
Custos
Variáveis
Margem
Contribuição
Custos Fixos
Resultado
operacional
IR
Lucro líquido
 Fluxo de Caixa Projetado
Entradas
Vendas a vista
Vendas prazo
Empréstimos
Outras
Total Entradas
Saídas
Fornecedores
Impostos
Folha (1)
Encargos (2)
Empréstimos
Aluguel
Água, luz, tel.
Seguro
Serviços terc.
Combustíveis
Outras
Total Saídas
Saldo (E-S)
Acumulado
(1) Folha: inclui salário + comissões + pró-labore – em dezembro o 13ª, sobre salário e comissões.
(2) Encargos mensais: inclui 20% sobre salário, comissões e pró-labore como INSS e 8% sobre salário e comissões p/ FGTS.
Os encargos referentes a empregados não foram considerados, porque são pagos no mesmo mês do salário.
44
• Legislação tributária pertinente às micro e pequenas empresas
Antes de iniciar seu negócio, procure um contador competente, com o qual

analisar todos os aspectos legais e tributários envolvidos, os custos, impostos, reflexos
nos resultados da empresa, etc.
45
AÇÃO ADMINISTRATIVA
O PROCESSO ADMINISTRATIVO
• Planejamento
• Organização
• Direção
• Controle
PLANEJAMENTO
• Níveis de planejamento
 Nível estratégico – proprietários
 Nível gerencial - gerentes
 Nível operacional - áreas operacionais: supervisores e funcionários
Obs.: no seu caso, que está iniciando uma empresa, tudo acima.
Tempo? Veja: o dia tem 24 horas – digamos que passe 8 horas
trabalhando em seu negócio: sobram 16 horas, inteirinhas, todinhas à
sua disposição para planejar, organizar e controlar. Isso não é ótimo?
Coisas como dormir, cerveja com os amigos, futebol, família (inclua-a
para ajudar no negócio), farras e outras amenidades serão muito
melhores quando estiver estável em seu novo negócio. Por outro lado,
ocorre que, em seu início, o empreendedor se dedica, praticamente,
às tarefas operacionais, deixando de monitorar o ambiente,
perdendo oportunidades e não vendo ameaças e riscos ao seu
negócio.
• Nível estratégico: o que fazer, quando: o assunto foi analisado anteriormente (se
não se lembra é porque estava dormindo na aula).
• Planejamento gerencial: como fazer (partes desta seção foram baseadas em

“Administração Eficaz” de Loen, Ed. Zahar).
 Tenha em vista os objetivos (o que, quando) estabelecidos no

planejamento estratégico.
 Elabore um programa, o que pode ser feito, considerando:
• Seus objetivos
• Seus recursos (pessoas, dinh...desculpe, materiais, etc.)
• Os obstáculos (falta de recursos, qualificação, etc.)
• Ações que fará para atingir seus objetivos, considerando os
recursos que tem (ou que não tem) e os obstáculos – lembre-
se que há pessoas que não tem mãos e pintam quadros
(aliás, muito bons) usando pés ou a boca – pare de
procurar justificativas para não fazer nada e aja!!!!!!!!
46
 Desenvolva um cronograma
• Tendo em vista as ações definidas conforme o item acima,
faça um quadro conforme o modelo abaixo, considerando:
o Tempo necessário para cada ação;
o Lembre-se que você tem outras tarefas rotineiras;
o Considere a possibilidade de imprevistos;
o Especifique prazos para iniciar e completar cada ação.
Ações Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
 Elabore um fluxo das despesas necessárias para iniciar seu

negócio, conforme o modelo abaixo:
Mês:
Despesas Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia
• considerar somente os dias úteis de cada mês.

• procure negociar os pagamentos considerando seus recursos ou a entrados dos mesmos.
• considere as despesas de acordo com as pesquisas efetuadas e os recursos realmente disponíveis.
 Defina suas políticas

• Políticas podem ser definidas como “uma orientação geral para
tomar decisões e agir.”
• Como definir políticas?
o Defina sua finalidade a longo prazo (como gostaria que
estivesse seu negócio após 5 anos?);
o Definia os critérios com que pretende chegar lá, ou seja,
coisas como: desenvolvimento de pessoal, distribuição
dos lucros, autoridade, responsabilidades, ética nos
negócios etc.;
o Defina as orientações que nortearão as atividades de
cada área da empresa: nível de atividades compras,
pagamentos, recebimentos, crédito, cobrança,
produção, vendas, ativo fixo, capital de giro, aplicações
e origem dos recursos, comissões, salários,etc.
o Acompanhe a observância das políticas:
 você deve dar o exemplo;
 uma política deve ser cumprida, mas não pode
engessar a empresa (as exceções, quando
conveniente para os resultados, devem ser
consideradas e aprovadas pela direção).
o As políticas devem ser revistas periodicamente, ou
quando alguma mudança justificar.
47
 Desenvolva seus procedimentos
• Procedimento é a descrição, por escrito, dos métodos para a
aplicação das políticas definidas. Exemplo: política de crédito
→ devem ser definidos as ações e critérios necessários para
aprovação de crédito.
• Como definir procedimentos?
o Os procedimentos devem se restringir a questões que
colocam em jogo valores expressivos. Não se justificam
estudos para se definir procedimentos para uso de clips.
o Os procedimentos devem ser formulados por escrito,
através de explicações e formulários, claros e objetivos,
de modo a serem entendidos por todos.
o Para a formulação de procedimentos que inclua mais de
um setor da empresa, deve haver negociação entre as
partes, de modo a se obter o comprometimento geral.
o Os procedimentos devem ser desenvolvidos,
basicamente, para operações repetitivas com
expressivo impacto de custo e lucro.
o À aplicação de um procedimento deve haver
treinamento para os envolvidos.
o Os procedimentos não podem engessar a empresa,
mas expressar maneiras lógicas de se desenvolver
determinadas tarefas. As exceções devem ser
consideradas pela direção.
o Os procedimentos devem ser revistos periodicamente,
ou quando alguma mudança justificar.
 Determine seus padrões

• Padrão: um nível de desempenho individual ou de grupo,
definido como adequado ou aceitável.
• Como determinar padrões?
o Analise os cargos de sua empresa;
o Defina padrões de desempenho, mensuráveis, para
cada cargo, sejam quanto à quantidade ou qualidade.
o Defina como serão efetuados os controles de
desempenho, quem, quando e como serão feitos, de
modo a não engessar a empresa e ser econômico.
o Os padrões devem ser periodicamente avaliados, de
modo a acompanhar o desenvolvimento da empresa e
as exigências dos clientes.
Ah!, não se esqueça: TUDO POR ESCRITO. Se achou tudo isso muito pesado
para você é porque ainda não encontrou o que Gosta de fazer. Continue a busca. Fazer
cafuné na cabeça de sua gata é muito mais gostoso, mas não dá dinheiro e sem ele pode
ficar sem gata.
• Planejamento operacional: tarefas do dia-a-dia → esse nível se refere às

operações e tarefas diárias, tendo como base as decisões definidas como acima.
48
ORGANIZAÇÃO
A estrutura da pequena empresa
• Você planeja?
• Você organiza?
• Você dirige?
• Você controla?
• Você está bem informado com o que está acontecendo no mercado onde atua?
• Você se mantém bem informado com a evolução da conjuntura econômica e como
isso se reflete nos resultados da sua empresa?
• Você busca novas oportunidades?
• Você vende somente?
• Você elabora produtos na produção somente?
Nascimento de uma pequena empresa:

• geralmente um empregado de uma empresa sai e cria sua própria empresa;
• passa daí a executar aquilo que conhece melhor, se esquecendo das
responsabilidades de outros setores, que mal conhece;
• ocorrendo o crescimento da empresa, começa a distribuir tarefas entre os seus
funcionários, geralmente o que menos gosta de fazer;
• assim, muitas das tarefas necessárias a uma boa administração são deixadas de
lado, com a empresa inchando ao invés de crescer;
Para evitar que isso ocorra na sua empresa é necessário organizar sua empresa
em torno de funções e não em torno de pessoas. Isso implica, muitas vezes que todas
as funções sejam exercidas pela mesma pessoa.
O 1º passo é organizar um organograma da empresa, que pode ter a forma:
Diretoria
Setor Setor Setor

Produção Vendas Adm. Finan.
O 2º passo é especificar responsabilidades e tarefas das funções do organograma:

• Quais serão as tarefas e responsabilidades da Diretoria?
• Quais serão as tarefas e responsabilidades do setor de Vendas?
• Quais serão as tarefas e responsabilidades do setor de Produção?
• Quais serão as tarefas e responsabilidades do setor Administrativo Financeiro?
Finalmente, 3º passo é distribuir as funções pelos participantes da empresa:

• A Diretoria será exercida pelos sócios A e B da empresa;
• O setor de Produção será dirigido pelo sócio B;
• O setor de Vendas será dirigido pelo sócio A;
• O setor Administrativo Financeiro será exercido pelo sócio B.
49
A “organização interna” da pequena empresa: o 5S
SEIRI (SENSO DE UTILIZAÇÃO)

• há coisas de que não precisamos e que estão sempre perto de nós,
incomodando;
• há coisas de que precisamos toda hora e estão sempre onde é difícil
alcançá-las;
• é preciso saber o que se vai fazer para ficar claro quais são as coisas
úteis e as inúteis;
• a utilidade ou não das coisas depende do tipo de atividade;
• avaliar a utilidade de cada coisa conforme a atividade a ser exercida;
• estratificação pela ordem de importância;
SEITON (SENSO DE ORDENAÇÃO)

• um lugar certo para cada coisa, cada coisa em seu lugar;
• o que a gente mais usa deve ficar mais perto;
• definir critérios para guardar e sempre localizar rapidamente as
coisas;
• definir lugares de modo que uma coisa não bagunce as outras ao ser
tirada/ guardada;
• ordenação agradável aos olhos;
SEISOU (SENSO DE LIMPEZA)

• eliminar o lixo, varrer, lavar;
• limpeza é purificar o corpo e espírito;
• evitar sujar, manter o ambiente arrumado;
SEIKETSU (SENSO DE SAÚDE)

• eliminar as fontes de acidentes;
• evitar vícios, abusos físicos e mentais;
• estar de bem com a vida;
• cuidar para manter ambiente, corpo e mente saudáveis;
SHITSUKE (SENSO DE AUTO-DISCIPLINA)

• fazer do 5s um bom hábito;
• gostar de manter as coisas arrumadas e limpas;
• praticar o bem, desejar o bem para todos;
• fazer auto-avaliação e tomar atitudes para melhorar, quando
necessário.
50
Vantagens do 5S
• Aumentos dos espaços disponíveis.
• Melhora a eficiência dos funcionários.
• Melhoria da qualidade de vida.
• Melhoria do ambiente de trabalho.
• Melhora as relações entre os funcionários.
• Aumenta o espírito de equipe e a moral dos funcionários.
• Redução de estoques e custos.
• Padronização de processos.
• Redução dos índices de acidentes.
• Incentiva a criatividade.
• Não exige grandes investimentos.
• Os cuidados tomados aumentam a vida útil dos bens da empresa.
• Conscientização dos diversos tipos de desperdícios
• A aparência da empresa comunica limpeza e eficiência aos clientes,
melhorando sua imagem.
• Melhoria na produtividade.
• Aumenta o controle sobre os diversos materiais utilizados pela empresa,
facilitando a visualização de defeitos, falhas, riscos, perigos (incêndio,
roubo, etc.)
• Diminui o risco contra doenças.
• É um conjunto de ações de fácil operacionalização.
• Proporciona resultados de curto prazo.
• Motiva a Direção e aos funcionários a buscarem outras ações de
Qualidade.
DIREÇÃO
Responsabilidades da Direção como ação administrativa
• Assumir a liderança e responsabilidade pelos resultados;
• Formação do quadro de pessoal da empresa;
• Proporcionar treinamento;
• Supervisão;
• Delegação de responsabilidades e tarefas;
• Motivação;
• Coordenação (faça com que as atividades sejam integradas, isto é,

executadas considerando as prioridades e sem conflitos).
51
DIREÇÃO E LIDERANÇA
“A melhor maneira de se dar uma ordem é dando o exemplo”.

- Alfonso Milagro – “Los cinco minutos de Dios”
Liderar é:
• saber definir objetivos e se concentrar neles;
• criar padrões e parâmetros operacionais e treinar as pessoas

permanentemente: não tolerar a incompetência;
• combinar métodos e tarefas em função dos objetivos;
• coordenar as tarefas;
• estimular as pessoas nos rumos dos objetivos;
• criar um ambiente cooperativo e equilibrado;
• controlar os resultados das operações: previsto x realizado.
Motivação:
• “Podemos comprar o tempo de uma pessoa. Podemos comprar a sua
presença física num dado local. Podemos até mesmo alugar à hora um
certo número de seus movimentos musculares especializados. Mas não
podemos comprar o seu entusiasmo. Não podemos comprar a sua
iniciativa. Não podemos comprar a devoção do coração, da mente e da
alma. Essas coisas tem que ser conquistadas.” (Clarence Francis:
For executives only).
• A hierarquia das necessidades (Maslow)
AUTO-REALIZAÇÃO
E S T I M A
S O C I A L
S E G U R A N C A
F I S I O L Ó G I C A S
A AUTORIDADE DEVE SER COERENTE COM A RESPONSABILIDADE.

52
CONTROLE
Finalidade e natureza do controle
• PRINCÍPIO DE GARANTIA DE OBJETIVO: os controles devem contribuir para a

realização dos objetivos grupais, pela verificação das discordâncias com os planos,
em tempo de permitir ação corretiva.
• PRINCÍPIO DA EFICIÊNCIA DOS CONTROLES: quanto mais as abordagens e

técnicas de controle detectarem e esclarecerem as causas de desvios potenciais ou
reais em relação aos planos, com o mínimo de custos ou de outras conseqüências
não pensadas, mais eficientes serão esses controles”. São ineficientes:
• controles orçamentários pormenorizados, que amarram as mãos dos
subordinados;
• controles complexos que tolhem a criatividade e,
• controles de compras que atrasam e custam mais do que o artigo comprado.
• PRINCÍPIO DA RESPONSABILIDADE DO CONTROLE: o controle só deve ser

exercido pelo administrador responsável pela execução dos planos.
• PRINCÍPIO DO CONTROLE DIRETO: quanto mais elevada a qualidade dos

administradores e de seus subordinados, menor será a necessidade de controles
indiretos.
O PROCESSO DE CONTROLE
• PRINCÍPIO DOS PADRÕES: o controle adequado requer padrões objetivos, precisos

e convenientes.
• PRINCÍPIO DO PONTO ESTRATÉGICO DE CONTROLE: o controle adequado exige

atenção para aqueles fatores que sejam estratégicos para a avaliação do
desempenho; seria, de ordinário, dispendioso e desnecessário a um administrador
acompanhar todos os detalhes da execução de um planejamento.
• PRINCÍPIO DE EXCEÇÃO: quanto mais um administrador concentra seus esforços de

controle em exceções, mais eficientes serão os resultados de seu controle
• PRINCÍPIO DA FLEXIBILIDADE DOS CONTROLES: os controles devem ter

flexibilidade suficiente para permanecer eficazes a despeito do fracasso dos planos.
• PRINCÍPIO DA AÇÃO: o controle só se justifica quando se tomam providências

para corrigir os desvios indicados ou verificados, em relação aos planos.
53
A ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
Digamos que o “pessoal” de sua empresa seja somente você mesmo. Isso não
implica que você não tenha que ter uma atitude profissional com esse “seu pessoal”.
Vamos considerar algumas questões quanto à qualificação e desempenho desse
“seu pessoal”:
• como “seu pessoal” está administrando as finanças da empresa?

• como “seu pessoal” está administrando os estoques da empresa?
• como “seu pessoal” atende seus clientes?
• como “seu pessoal” trabalha o marketing da empresa, quanto a:
o está focado em algum segmento do mercado? Qual?
o sabe quem são seus clientes?
o conhece suas necessidades?
o conversa com seus clientes para pesquisar e criar vínculos?
o trata profissionalmente seus clientes, sejam homens, mocinhas de mini-
saia, velhinhas de noventa anos, crianças, cach.. (desculpe)?
o administra a imagem da empresa? Por falar nisso, já perguntou a
algumas pessoas de confiança o que você, sua aparência, suas
maneiras, sua empresa, seus produtos ou serviços, transmitem?
• “seu pessoal” conhece, ou está procurando conhecer bem o mercado em que
atua, acompanhando-o permanentemente?
• “seu pessoal” conhece perfeitamente todas as obrigações legais, fiscais,
trabalhista, etc. de sua empresa?
• “seu pessoal” (se é um “saco” ler essa repetição toda, imagine digitar) está
atento às oportunidades oferecidas ou está concentrado em “fritar pastéis”?
• “seu pessoal” sabe o que está acontecendo na economia, seja nacional ou
internacional, e analisa os reflexos em sua empresa?
• “seu pessoal” acompanha os preços de mercado de seus produtos, seus
concorrentes, seus custos, buscando sempre meios de aumentar sua
produtividade?
• “seu pessoal” assume plenamente a responsabilidade e a liderança pelo
negócio (insinue discretamente ao pé do ouvido que é ele que vai “pagar o pato”
se quebrar)?
Caso alguma resposta às perguntas acima seja NÃO, trate de treinar “seu
pessoal” enquanto é tempo, pois as consequências do despreparo são previsíveis
e, geralmente, desastrosas. Como fazer isso? Estudando, lendo, frequentando
cursos, se informando, enfim, CORRENDO ATRÁS.
Quando foi abordado o assunto “Organização”, como parte da Ação Administrativa,

foi mencionado que a empresa deve ser estruturada, independentemente da quantidade
de empregados (inclusive você sozinho). Caso isso não ocorra, você vai ficar fritando
pastéis e se esquecer do resto. À medida que a empresa cresce, você vai admitindo
pessoas, que terão obrigações definidas, de modo a liberá-lo para aquilo que é essencial:
administrar (planejar, organizar, dirigir e controlar), se ligar ao mercado em busca de
oportunidades, acompanhar a conjuntura econômica e seus reflexos nos resultados de
sua empresa, enfim tudo que é essencial.
54
Entretanto, no que se refere a Recursos Humanos, algumas tarefas são
importantes, à medida que cresce a empresa, ou seja:
• análise da estrutura e dimensionamento do pessoal;
• recrutamento e seleção;
• rotinas trabalhistas;
• acompanhamento e desenvolvimento do pessoal, inclusive “seu pessoal”;
• proporcionar treinamento
• estabelecer padrões de desempenho, avaliação e sistema de recompensas ou
castigos (não tolere, de forma nenhuma, a incompetência, o desinteresse, pois
seu custo é altíssimo);
Ferdinand F. Fournies (não me pergunte como se pronuncia isso), em seu livro

“Porque os subordinados nunca fazem exatamente o que se espera deles” – Ed. Makron
Books, lista os principais motivos do fraco desempenho de um funcionário (que pode ser
“seu pessoal”):
• Eles não sabem por que devem fazer;
• Não sabem como fazer;
• Não sabem o que devem saber;
• Acham que o seu modo não vai dar certo;
• Acham que a maneira deles é menor;
• Eles pensam que outra coisa é mais importante;
• Não vêem nenhum benefício em fazer a coisa certa;
• Eles pensam que estão fazendo certo;
• São compensados por não fazê-lo;
• São punidos por fazer o que se pretende que façam;
• Eles antecipam uma consequência negativa;
• Não há nenhuma consequência negativa em caso de desempenho fraco;
• Obstáculos além de seu controle;
• Suas limitações pessoais impedem seu melhor desempenho;
• Problemas pessoais;
• Ninguém poderia fazer;
Para a solução desses problemas o diálogo (lembre-se, o empregado não está

contra você, a não ser que o force a isso), o treinamento, constantes, é fundamental, além
de outras providências, como: normas e procedimentos definidos por escrito, liderança
participativa, supervisão, motivação, etc..
Finalmente, para terminar a seção, alguns indicadores da falta de treinamento,

inclusive para “seu pessoal”:
• Baixo desempenho;
• Falta de motivação;
• Falta de coordenação entre setores da empresa;
• “Turn-over” alto;
• Baixa produtividade;
• Falta de comunicação
• Desperdício de materiais, tempo, dinheiro, etc.
• Na admissão de empregados, promoções.
• Mudanças nas rotinas de trabalho;
• Modificações de normas e procedimentos;
55
• Aquisição de equipamentos novos, aplicação de novas tecnologias, etc
56
MATERIAIS
Principais problemas com estoques

Falta de controle
• compras em quantidades, qualidade e variedades erradas
(excessiva/insuficiente)
• perdas e desvios de mercadorias
• estocagem de materiais de baixa rotatividade (sem saída)
• desconhecimento de saldos de estoques
• dificuldades para determinar a época mais apropriada para a compra
• incertezas na decisão quanto a preços e quantidades a serem compradas
• aquisição e manutenção de mercadorias fora de uso, moda, etc.
• poucos/muitos fornecedores
• ciclo financeiro (PMR + PME – PMP)
Má organização nos estoques
• dificuldades na realização de inventários
• aproveitamento inadequado do espaço disponível (vertical e horizontal)
• deterioração de estoques
• risco de incêndio, roubo, tempo, etc.
Custos básicos dos estoques

Custo da manutenção de estoques
• custo do investimento em estoque, ou seja, os recursos investidos na compra
do material, pago aos fornecedores, incluindo fretes, impostos, juros se compra
a crédito, seguros, taxas de importação se for o caso, etc.
• custo de estocagem, formado por salários, encargos, benefícios pagos ao
pessoal envolvido nas operações de armazenagem; equipamentos de
movimentação, papéis e controles burocráticos, computadores e programas de
controle, seguros, segurança contra roubo, incêndio e contra o tempo, cuidados
contra a deterioração, local destinado à armazenagem, etc.
• custo de ociosidade ou excesso de estoque: ligado à ocorrência de estoques
não utilizados ou desnecessários;
• custo da insuficiência ou falta de estoques, caracterizado pela perda de
vendas, paradas da produção, compras mais caras de última hora, etc.
• custos provenientes da perda de materiais, ou seja: obsolescência, quebras,
sucateamento, perda de utilidade, esquecimento do material,etc;
• custo de oportunidades, pois a empresa poderia empregar esses recursos em
outras alternativas de investimentos;
• custo de manutenção dos estoques, ou seja, a aplicação de recursos em
estoques pode levar à empresa a obter empréstimos para equilibrar seu capital
de giro, ou, em outras palavras, atender ao fluxo de caixa.
Técnicas de administração dos estoques
O sistema ABC
É utilizado para identificar a importância dos itens de acordo com seu valor. Serão
controlados mais detalhadamente os itens de maior valor, enquanto os itens de menor
valor serão controlados com menos rigor e menos custo.
57
Classificação:
• A: número pequeno de itens, mas de grande valor, com alta participação no
valor total dos estoques;
• B: número de itens que podem ser grande, médio ou pequeno, mas de valor
médio, isto é, não tão reduzidos nem tão altos;
• C: grande número de itens, de pequeno valor unitário, com pouca expressão no
estoque total.
É evidente que os itens A,B e C terão tratamento diferenciado quanto a:

• quantidade estocada;
• cuidados especiais na guarda e conservação
• forma de inventário
• controle mais ou menos rígidos.
Quadro de classificação de custos (ABC)

Material Código Custo Consumo Estoque Estoque Estoque Classe
unitário médio/mês total mínimo máximo ABC
Processo de gerenciamento do estoques

• Estoque mínimo
o Previsão de vendas
o Prazo médio entre o pedido e o recebimento
o Estoque para período definido ( x dias/meses)
• Pesquisa de preços com fornecedores (critérios para escolha do
fornecedor: vide seção Análise do Mercado)
• Negociação
• Pedido
• Recebimento
• Armazenagem
• Inventários periódicos
• Saída (venda)
Previsão de vendas – em quantidades físicas

Produto:
Meses Ano 1 Ano 2 Evolução % Previsão p/o Venda real
ano
Janeiro
Fevereiro
...
Novembro
Dezembro
Total
“Como posso fazer previsões, se a empresa ainda não existe?” Parece coisa de um
javanês que conheço, chamado Manuel. Compre inicialmente pequenas quantidades dos
58
produtos que seus clientes precisam, de acordo com suas pesquisas, e não aquilo
que gostou (erro também cometido pelo javanês acima).
59
Plano de compras
Produto: Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Total
Estoque Inicial
(+) Compras
(-) Vendas
Estoque Final
F I N A N C EI R O S
O Fluxo de Caixa como Instrumento de Decisão
• A Tesouraria solicita a outros setores as suas previsões:

Comercial (ou o proprietário)
• vendas para os próximos, separando:
• vendas à vista
• vendas com prazo de 30 dias ou mais
Contabilidade
• impostos a pagar, já definidos
• impostos a pagar incidentes sobre as vendas previstas conforme
acima
Produção/compras
• necessidade de materiais, de acordo com as previsões de vendas
• compra de máquinas e equipamentos
• outros custos
Gerência Administrativa
• pagamentos referentes contratos de prestação de serviços
• compras de equipamentos necessários à administração
• outros pagamentos
Gerência Financeira
• valores referentes contratos de empréstimos, leasing, etc.
• previsão de despesas bancárias (custo cobrança, taxas, etc.)
Contas a Pagar
• previsão de recebimentos de acordo com as duplicatas em carteira,
ou em cobrança bancária
• previsão de atrasos nos pagamentos de duplicatas (em %)
Departamento Pessoal
• salários a pagar, pelo seu valor líquido
• encargos a pagar (por encargo e pelo valor a pagar)
Observações:
a. considerar as datas de pagamento e não a competência
b. para as previsões acima poderão ser utilizados os mapas apresentados adiante, os
quais deverão ser guardados para detalhamento das análises efetuadas:
• Análise do resultado para correção de possíveis discrepâncias
• Acompanhamento diário das realizações de entradas e saídas
• Preparação das análises de “Previsto x Realizado”
• Correção de possíveis discrepâncias nos fluxos
• Como planejamento, faça alterações, procurando alternativas (simulações)
60
FLUXO DE CAIXA DIÁRIO MÊS:

Em R$mil
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 ... 26 29 30 total
Saldo inicial
Vendas a vista
Cobrança - carteira
Cobrança - bancos
Aplicações -
Empréstimos empr. grupo
Empréstimos bancos
Outras
TOTAL ENTRADAS
Fornecedores
Folha
IAPAS
FGTS
Outros encargos
Empréstimos
Despesas bancárias
ICMS
IR
IRRF
Outros impostos
Empréstimos terceiros
Empréstimos empr.grupo
Despesas de viagens
Aplicações financeiras
Outros pagamentos
TOTAL SAÍDAS
SALDO ( E - S )
Acumulado
61
FLUXO DE CAIXA ANUAL ANO:

Em R$mil
JAN. FEV. MAR. ABRIL ... NOV. DEZ. TOTAL
Saldo inicial
Vendas a vista
Cobrança - bancos
Aplicações
Empréstimos bancos
Outras
TOTAL ENTRADAS
Fornecedores
Folha
IAPAS
FGTS
Outros encargos
Empréstimos
Despesas bancárias
ICMS
IR
IRRF
Outros impostos
Despesas de viagens
Outros pagamentos
TOTAL SAÍDAS
SALDO ( E - S )
ACUMULADO
62
ANÁLISE PREVISTO X REALIZADO - MÊS:

Em R$mil
PREVISTO REALIZADO DIFERENÇA %
Saldo inicial
Vendas a vista
Cobrança - bancos
Aplicações
Empréstimos - bancos
Outras
TOTAL ENTRADAS
Fornecedores
Folha
IAPAS
FGTS
Outros encargos
Empréstimos
Despesas bancárias
ICMS
IR
IRRF
Outros impostos
Despesas de viagens
Outros pagamentos
TOTAL SAÍDAS
SALDO ( E - S )
ACUMULADO
63
Controle e administração dos custos
Custos Fixos e Variáveis
Custos Fixos são aqueles que, dentro de determinada capacidade de produção da

empresa tendem a permanecer constantes, apesar de variações da produção ou das
vendas. Esses custos devem ser pagos, seja qual for o nível de vendas.Podemos citar
como custos fixos:
• salários, encargos e benefícios, administrativos
• depreciação de máquinas
• juros
• despesas de escritório
• seguros
• impostos sobre a propriedade
• despesas administrativas
Custos Variáveis são aqueles que tendem a variar, de acordo com as flutuações
das atividades operacionais da empresa. Entre os custos variáveis citamos:
• mão-de-obra direta, encargos e benefícios (se vinculados ao
resultado)
• matérias-primas
• outros custos de fabricação
• comissões pagas a vendedores
• prêmios por produção
• energia industrial
• impostos e contribuições calculados sobre o faturamento
• mercadorias (de revenda)
Custos Semivariáveis, finalmente, são aqueles que incluem elementos fixos como
variáveis. Em sua maioria, os custos semivariáveis podem ser decompostos em seus
elementos fixos e variáveis. Abaixo citamos alguns exemplos:
• pagamentos a vendedores: salário fixo (1 salário mínimo, por
exemplo) até um determinado limite de vendas - acima desse limite,
comissões.
• custo de energia elétrica, que tem uma parte como gasto das
instalações administrativas e outras como parte das instalações
industriais, máquinas e equipamentos da produção.
A classificação de um custo como variável, como fixo, ou separação mediante

estudos de suas partes fixas e variáveis, podem ser resultados de uma decisão
administrativa. Existem métodos técnicos e estatísticos que podem ser utilizados para a
separação (ex. correlação) - entretanto, uma análise apurada, a experiência dos
funcionários envolvidos, bem como o bom senso, resolverão o problema. O mesmo se
aplica à análise do que é fixo e do que é variável.
Custos/despesas Semivariáveis Fixos - % Variáveis - %

Sal. administrativos - 100 -
Energia elétrica apuração 25 75
Salários produção - - 100
Salários vendedores apuração até 2 SM acima de 2 SM
64
65
Acompanhamento dos custos fixos e variáveis da empresa:
Discriminação Mês Mês Mês Mês Mês

Vendas totais (bruto)
Despesas de administração- (A)
Salários fixos
Pró-labore
Encargos s/ salário e pró-labore
Aluguéis + IPTU + condomínio
Água, luz e telefone
Material de escritório, limpeza
Depreciação
Serviços de terceiros
Outras (IPVA, eventuais, etc.)
Despesas de vendas – (B)
Propaganda
Despesas financeiras – (C)
Despesas bancárias
Juros pagos
IOF
CPMF
TOTAL CUSTOS FIXOS (A+B+C)
Despesas de aquisição (D)

Custo Mercadorias Vendidas - CMV
Frete e seguro
Despesas de vendas (E)
Comissões sobre as vendas
Encargos sobre as comissões
Despesas Tributárias (F)
ICMS
PIS
COFINS
IR
Total custos variáveis (D+E+F)
Custos Totais (fixos + variáveis)
Análise do Ponto de Equilíbrio
A análise do ponto de equilíbrio é um excelente instrumento para se diagnosticar o

efeito que os diferentes custos, condições de operação, os métodos para o
estabelecimento de preços e outras políticas administrativas e financeiras exercem sobre
os lucros. Em outras palavras,permite compreender como o lucro pode ser afetado pelas
variações nos elementos que integram as receitas de vendas e os custos e despesas
totais.
O ponto de equilíbrio é o nível de vendas (em volume ou em termos
financeiros) no qual as vendas equivalem aos custos.
66
A análise do ponto de equilíbrio é muito utilizada nos seguintes casos:
• lançamento de novos produtos: qual é o volume de vendas para se
atingir o ponto de equilíbrio?
• para avaliar o potencial de alavancagem dos lucros da empresa;
• para avaliar as consequências de mudanças na estrutura de custos
da empresa (ex. terceirização (que pode transformar custos fixos em
variáveis), contratação de funcionários, etc.)
• análise das consequências de aumentos ou reduções no nível de
atividades da empresa;
• consequências de investimentos em expansão, máquinas, veículos,
etc.
• quanto às vendas podem cair sem causar perdas;
• analisar a lucratividade e viabilidade de se manter certos produtos à
venda.
Para o cálculo do PONTO DE EQUILÍBRIO POR VOLUME DE VENDAS (PE)

poderá ser utilizada a fórmula abaixo:
PE = CUSTO FIXO TOTAL

1 ─ CUSTO VARIÁVEL
VENDAS TOTAIS
• Com o resultado temos o valor em que as vendas podem cair sem que a empresa
tenha prejuízo ou seja, temos o nível de vendas no qual estas equivalem aos
custos.
• Uma das grandes vantagens da análise do ponto de equilíbrio é evidenciar a
estrutura do lucro através da decomposição de cada item de custo e de despesa
em duas partes: fixa e variável.
• Quanto mais baixo for o ponto de equilíbrio da empresa, tanto mais flexível ela
será. Deve, para isso, procurar manter o mais possível de custos variáveis e
substituir os custos fixos por variáveis, quando for possível (alugar imóveis,
máquinas e equipamentos, terceirizar serviços, contratar autônomos, etc.).
• Quanto menor for o custo fixo da empresa, menor será o seu risco.
• O que pode ser feito para melhorar o Ponto de Equilíbrio da Empresa:
• Reduzir os custos fixos
• Melhorar a Margem de Contribuição (Vendas – Custos
Variáveis)
• Vender mais
Capital de Giro
Ativo Passivo
Disponibilidades Fornecedores
Estoque Salários a pagar
Contas a receber Encargos
Despesas antecipadas Impostos
Outras Empréstimos
Outras
Total Ativo Circulante Total Passivo Circulante
67
68
• Capital de giro = ativo circulante
• Financiamento do capital de giro = passivo circulante
• Ativo circulante - passivo circulante = capital circulante líquido
• Capital circulante líquido positivo ( AC > PC ) = parte do ativo circulante é

financiado de longo prazo
• Capital circulante líquido negativo ( AC < PC ) = parte do ativo fixo está sendo
financiado com capital de curto prazo
RELAÇÃO ENTRE VALORES A RECEBER / A PAGAR
Ativo Circulante Passivo Circulante

Disponibilidades
Clientes em atraso Valores a pagar - em atraso
A vencer - menos de 30 dias A pagar - menos de 30 dias
A vencer - de 30 a 60 dias A pagar - de 30 a 60 dias
A vencer - de 60 a 90 dias A pagar - de 60 a 90 dias
A vencer - mais de 90 dias A pagar - mais de 90 dias
O FINANCIAMENTO DO CAPITAL DE GIRO
O conceito e implicações do Capital Circulante Líquido
CCL = AC - PC
• quanto maior o CCL menor será o risco de insolvência

• quanto menor o CCL maior será o risco de insolvência
Observações:
• Lembre-se, ainda, que o único dado certo é o vencimento das obrigações: o
estoque pode não ser vendido, o cliente pode atrasar seus pagamentos.
• Por outro lado, é preciso considerar o retorno obtido pelas aplicações em capital
de giro ou ativo fixo, a fim de obter um equilíbrio entre risco e rentabilidade.
Fontes de financiamento do capital de giro
Necessidade de capital de giro: cálculos p/ fluxo de caixa.
Existem duas fontes de financiamento do capital de giro:

• capital próprio
• endividamento (capital de terceiros)
69
No caso da utilização de capitais próprios, temos as opções:
• retenção de lucros
• subscrição de ações (S/A)
• aumento de capital (Ltda)
• empréstimos de sócios
• aumento do número de sócios
No caso de financiamento através de capitais de terceiros:

• crédito mercantil (fornecedor)
• empréstimos diversos de outras empresas
• empréstimos de pessoas físicas
• empréstimos de bancos e instituições financeiras
• arrendamento de ativo fixo (leasing, lease-back)
• adiantamento de clientes
• salários, honorários e participações (cuidado c/custo)
• impostos e contribuições (governo - cuidado c/ custo)
Para opção de fonte a ser utilizada, devemos considerar

• qual representa o menor custo?
• no caso de capital próprio, qual o custo de oportunidade?
• qual o custo do endividamento ( valor a vista x valor financiado)
Evolução do capital de giro e capital de giro próprio
Contas 1ª Trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim.

R$ % R$ % R$ % R$ %
Disponibilidades
Clientes (líquido)
Estoques
Outras contas
Ativo Circulante
Fornecedores
Emp.bancários
Salários
Encargos
Impostos
Outras contas
Passivo Circulante
CCL ( AC ─ PC )
70
Ciclo Financeiro
O ciclo operacional e financeiro representa o prazo que a empresa tem que aguardar
(com recursos próprios ou de terceiros) para suprir suas necessidades de estocagem,
produção, venda e recebimento, descontando-se os prazos concedidos por fornecedores,
impostos, funcionários e encargos. Para se apurar:
CF = PME + PMR - PMP
em que:
• CF = ciclo financeiro
• PME = prazo médio de estocagem
• PMR = prazo médio de recebimento
• PMP = prazo médio de pagamento
São calculados pelas fórmulas abaixo:
*
PME = estoque médio x 360
custo prod.vendidos
* estoque médio = { (saldo inicial + saldo final) ÷ 2 } ou (saldos mensais ÷ 12)
*
PMR = valores a receber (média) x 360
vendas do ano a prazo
* val. receber (média) = { (saldo inicial + saldo final) ÷ 2 } ou (saldos mensais ÷ 12)
*
PMP = fornecedores (média) x 360
compras do ano a prazo
* fornecedores (média) = { (saldo inicial + saldo final) ÷ 2 } ou (saldos mensais ÷ 12)

71
A política tradicional da empresas recomenda que:
• os pagamentos a fornecedores deverão ser retardados o mais possível, sem

comprometer a imagem da empresa;
• os recebimentos de clientes deverão ser acelerados o mais possível, sem
que isso acarrete perda de competitividade;
• o giro dos estoques deverá ser aumentado sem que isso justifique perda de
vendas por falta de produtos.
• Crescer com capitais próprios.
• Aumentar as vendas.
Em resumo: as empresas devem produzir, vender e receber o mais

rapidamente possível, bem como pagar suas matérias-primas, funcionários e
impostos no prazo mais longo possível.
Para melhorar sua situação nesse aspecto a empresa tem que ter um bom poder
de barganha, ou seja:
• uma boa imagem no mercado

• ter vários fornecedores ( não ficar dependendo de poucos)
• ter vários clientes (da mesma forma, não ficar na dependência de poucos)
Preço de Venda
Atualmente o preço de venda de um produto é reflexo, basicamente, de:
• Preço praticado pela concorrência (preço de mercado)

• Disposição de compra do consumidor
• Estrutura de custos da empresa
72
Avaliação de resultados
Rentabilidade = Lucro Líquido x 100

Investimento total
A taxa de Rentabilidade reflete o retorno do investimento total aplicado no

empreendimento.
Lucratividade = Lucro Líquido x 100

Receita total
A taxa de Lucratividade, por sua vez, indica o percentual do lucro liquido em

relação à Receita Total, considerando, portanto, a Venda Total, os Custos e Despesas.
Para uma melhor avaliação dos resultados obtidos, esses índices devem ser
comparados com:
o Taxas de investimentos do mercado financeiro.
o Taxa mínima aceitável, definida pela empresa.
o Custo de oportunidade, ou seja, taxas obtidas em outras aplicações.
o Média do setor econômico da empresa.
o Concorrentes.
o Evolução histórica da empresa (no caso de empresas que já funcionam há
vários exercícios).
73
INFORMAÇÕES
Para que as decisões sejam tomadas corretamente são necessárias informações

corretas, no momento certo (óbvio, né?).
Para a tomada de decisões a nível estratégico e a consequente definição de
políticas são necessárias informações do tipo:
• estrutura atual do capital (balanço);
• resultado do exercício e níveis de atividade atuais (demonstrativo de
resultados);
• estratégia global da empresa para o próximo exercício;
• conjuntura econômica atual e previsão de sua evolução (políticas
econômicas)
• previsão de investimentos;
• situação do mercado financeiro;
• margem de contribuição por produto;
Para controle (acompanhamento) da evolução dos negócios:

• evolução da conjuntura econômica e do mercado financeiro;
• posição de vendas;
• posição dos custos:
• posição das despesas;
• posição financeira, etc.
A nível operacional, as informações que o chefe de setor precisa para tomar as

suas decisões (para o setor financeiro, a título de exemplo) podem ser do tipo:
Tesouraria
Informações sobre o que nível de detalhe frequência
disponível caixas e bancos por caixa e banco diária
recebimentos do dia pagamentos de clientes por cliente diária
pagamentos do dia pagamentos a fornecedores por fornecedor diária
taxas financeiras taxas referente aplicações por banco diária
taxas financeiras taxas referente juros por banco diária
Contas a Receber
programação semanal valores a receber por cliente/ por dia semanal
vendas do dia a prazo valores a receber por cliente diária
clientes inadimplentes duplicatas não pagas por vencimento/ cliente semanal
programação trimestre valores a receber por cliente mensal
solicitações de crédito vendas por cliente/valor na venda
limites de crédito limite venda por cliente por cliente/valor mensal
medidas p/ atraso medidas de cobrança por cliente semanal
Contas a Pagar
programação semanal valores a pagar por despesa semanal
compras a prazo compras previstas de acordo com valor mensal
programação trimestre valores a pagar por vencimento/ tipo mensal
posição inadimplência duplicatas vencidas por fornecedor semanal
posição bancos valores a pagar por vencimento/banco semanal
74
EPÍLOGO
Como?
Você nunca viu epílogo em cursos técnicos, mas somente em

romances?
Mas quem te falou que não é um romance?
É sim:
• o da sua vida!
• e é você que vai escrevê-lo!
Como? Você não sabe como fazer?

As pessoas não fazem porque não sabem “como fazer”!
Aliás, um bom argumento – ATÉ AGORA!
Mas, AGORA VOCÊ SABE!
Portanto, AJA!!!
JÁ!!!
75
ANEXOS
Mas isso tudo funciona realmente?

Vamos responder isso com um caso, que acontece (de formas diferentes, é claro) o
tempo todo.
Vamos supor que você seja um empresário e, pela manhã, tranqüilamente, esteja
lendo o jornal. Você lê, por exemplo:
• que o Atlético ganhou do Cruzeiro, como sempre;

• que a taxa de inflação no mês de ...... foi de 0,65%;
• que a crise da Argentina continua;
• que o compulsório vai passar de 10% para 20%;
• que o dólar teve uma alta de 0,02% ontem;
• que o América Futebol Clube vai comprar outra Kombi (afinal ganhou um
campeonato) para transportar seus torcedores, que já chegam a 18;
• que o Presidente do Brasil está viajando na Espanha, etc. etc. etc..
À tarde, aparece na sua loja o Carlos, seu velho amigo de infância, pessoa correta
e honesta, que lhe informa que a mãe dele está muito mal e está liquidando o negócio
(dele), às pressas. O negócio é igual ao seu, só que em outro bairro. E lhe oferece:
• o estoque da loja a 65% do valor pago ao fornecedor;

• você pagará somente o material que estiver bom;
• tudo virá com nota fiscal, tudo legal e de acordo com a lei;
• você terá 30,60,90 dias para pagar.
Diante disso, você verifica a sua necessidade das mercadorias, apurando que seu
estoque está já no ponto de pedido e que, portanto, as mercadorias de seu colega virão
em boa hora, ainda mais com as vantagens oferecidas. Você aceita o negócio?
E, alguns meses para frente você quebra!!!! Porque?
Por que você leu e não entendeu e fez um negócio na hora errada.
Entre as várias notícias acima, vimos que o compulsório (dinheiro que todo banco é
obrigado a recolher ao Banco Central, sem remuneração) passou de 10% para 20%. Você
viu isso e, como não é economista, julga que não é obrigado a saber disso. Entretanto, o
“escorpião” não perdoa. Quer ver:
• aumentando o compulsório reduz a quantidade de dinheiro no mercado;

• reduzindo a quantidade de dinheiro no mercado:
o aumenta a taxa de juros;
o cai o consumo;
o cai o investimento;
o e, você, como se lembra, tem um estoque sem data para virar dinheiro e
dívidas com data marcada para pagar. O seu amigo negociou, com sua
permissão, as duplicatas com um banco. Em resumo: você dançou.
Mas, o que tem a ver esta história com a pergunta inicial?

T u d o!
76
• era hora de comprar? Se você soubesse o que é compulsório não teria
comprado.
• as condições foram boas? Sim, mas na hora errada.
• você tem bola de cristal que lê o futuro? Não? Então aprenda.
Mas, então, ser empregado é melhor, pois não corre esse tipo de risco. Será? Por
acaso, seus empregados continuaram no emprego, ou dançaram junto com você? Será
que receberão o que lhes é de direito? Você terá como honrar esse compromisso? Hoje
em dia, muitas pessoas perdem o emprego e não recebem nada. E nem sempre é
desonestidade do proprietário. O escorpião não perdoa, amigo!
Isso se aplica a tudo. Entra o talento, o conhecimento, a experiência, o bom senso,
a nossa análise, bem como de outros, mas de repente, seu vizinho esqueceu o botijão de
gás aberto e aí, bum! Por outro lado, alguém disse que, quando você sabe o que quer, o
universo conspira a seu favor. Quem sabe? Além disso, se você não se arrisca, não se
expõe, você não cresce e outro “alguém” disse também que “as únicas coisas de que me
arrependo, foram aquelas que não fiz.”
Podemos ver os acontecimentos de várias formas e, entre elas temos:
• o imponderável, segundo a Enciclopédia Larousse Cultural: “circunstância

difícil de avaliar, de prever.” Que pode funcionar a seu favor ou contra. Ex. o
gás do vizinho ou encontros casuais que resultam em grandes negócios.
• o ponderável, que, segundo a mesma Enciclopédia: “que se deve ponderar”,
“avaliar, estudar, pesar, avaliar a importância relativa de vários argumentos
numa situação.” Por sua vez, o ponderável pode ser:
o incontrolável: você não tem como controlar, mas pode prever – como o
caso do compulsório, política econômica, que, lendo os jornais, você
pode se antecipar e tomar as medidas cabíveis, de acordo com a
situação. Basta monitorar o ambiente, o mercado, os clientes, os
concorrentes, os fornecedores, a conjuntura econômica, enfim, tudo o
que pode refletir nos resultados de seu negócio.
o controlável, que você pode perfeitamente controlar, como por exemplo:
a forma como atende a seus clientes, seus funcionários, o estoque, os
recursos, os investimentos, etc. Basta monitorar o que se passa em sua
empresa.
E tudo isso é responsabilidade sua, exclusivamente sua, como proprietário e

detentor dos recursos. Entretanto, a vida é um jogo – e um jogo de cartas marcadas: se
você é persistente, competente, comprometido, procurar aprender com seus próprios
erros, corre atrás e não fica sentado, esperando que as coisas venham a você, procura
aprender sempre mais, é inevitável: você terá sucesso, mais cedo ou mais tarde.
Não existem regras definitivas, que funcionam o tempo todo, para todas as
empresas – cada negócio tem suas peculiaridades e reage de formas diferentes às
mudanças, seja do mercado, seja de tecnologia, cliente, economia e, agora, mundial. Por
isso fique atento!
77

Como Iniciar e Administrar Um Pequeno Negocio Quase Sem Dinheiro

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COMO INICIAR E

PEQUENO NEGÓCIO √ SEM DINHEIRO

Autor : Moacir Rodrigues Reis Filho

“Não procure emprego, procure clientes.”

MÓDULO I - À PROCURA DO TALENTO

MÓDULO II – A GESTÃO DO NEGÓCIO

• não tenho vocação para empreendedor (afinal, o que é isso?);

• dá muito trabalho (o futebol, o bate papo com os amigos é muito melhor);

• além do mais já passei da idade de me aventurar (já tenho 20 anos);

• já me acostumei com as chatices de meu chefe e com os “pontapés” que

• antigamente eu até sonhava em “conquistar o mundo”, me realizar, ser

• ah, antes que eu me esqueça: não tenho escolaridade – nem completei o

• o mundo já tem de tudo - como poderei concorrer com empresas antigas

De acordo com essa lista, um empreendedor (afinal o que é isso?) tem:

Se compararmos essa lista com algumas pessoas empreendedoras que

• O Sr. José da padaria: tem todas as características necessárias;

• Conheça bem o ramo em que atua e esteja atento às oportunidades de

• Assuma plenamente a liderança de seu negócio, seja planejando, organizando,

• Cumpra rigorosamente seus compromissos (contratos, prazos, etc.) – uma boa

• Seja rigoroso na qualidade de seus produtos ou serviços – não tolere de forma

“Da avaliação dos obstáculos vem o fracasso,

3ª tarefa: cite 10 coisas que gostaria de fazer, por ordem de prioridade;

6ª tarefa: se ganhasse R$10.000,00 na Supersena, em que tipo de negócio

Exigências de seu negócio O que você não gosta

Sentimentos negativos Sentimentos positivos

ALTERNATIVAS PARA INICIAR UM NEGÓCIO √ SEM DINHEIRO

Porque as pessoas querem ter seu próprio negócio

• identificou uma oportunidade 70%

• tem experiência na área em que vai atuar 47%

• tinha tempo sobrando 18%

• estava insatisfeito no emprego 15%

Mitos que bloqueiam potenciais empreendedores

• É preciso dinheiro para fazer dinheiro (segundo o autor a

• É feio ter dívidas.

• Uma boa capitalização faz um bom negócio.

• Começar sem dinheiro é começar pequeno.

• Meu negócio não pode começar sem dinheiro.

• Somente aventureiros conseguem começar sem dinheiro.

• Ter grande necessidade de realização.

• Estar disposto a trabalhar duro.

• Não se abater com as dificuldades e as negativas que for

• Conseguir contagiar a todos, com grande entusiasmo, quanto

Como iniciar sem dinheiro

Finalmente, segundo Degen, no livro citado acima:

• Definição de objetivos realistas: evitar os extremos – pensar

• Conhecimento dos custos preliminares:

• Aplicação com rentabilidade: é fundamental aplicar o dinheiro

• Financiamentos pequenos, em fontes do tipo:

• Controle do fluxo de caixa: muitos negócios não teriam

• Início na época certa: não devemos iniciar uma sorveteria no

• Elevação rápida das vendas: na medida do possível, o futuro

• Planejamento pessimista: deve esperar o melhor, mas planejar o

• Cuidado com as contas a receber

• Manutenção dos credores

PROVIDÊNCIAS QUE PODEM FACILITAR A ENTRADA DA EMPRESA NO MERCADO

• Reduzir a aquisição do Ativo Fixo

• Reduzir o Custo Variável

• Reduzir o Custo Fixo

• Como obter recursos

• Por que escolhi este negócio para estudar?

• Necessidades não satisfeitas

Quais necessidades do cliente você está procurando preencher?

o Segundo a revista “Você S/A”, de novembro de 1998, são “bandeiras de