Capítulo 11 y conclusivo: Calidad y excelencia en la gestión de la intervención social

En este capítulo intentaremos hacer una síntesis integrada de los planteamientos que en la actualidad
se proponen para una mejora continua de la calidad de la gestión de las organizaciones, sistemas y
redes dedicadas a la intervención social.

Calidad y excelencia en gestión

Éstos son los dos términos más utilizados por quienes intentan brindar propuestas y herramientas para
la mejora de la gestión en intervención social. Hemos de aclarar que:
Sólo algunos de los enfoques o herramientas se presentan bajo estos términos de calidad o
excelencia. Existen propuestas excelentes y de mucha calidad que no otorgan centralidad a estas
expresiones o ni siquiera las usan.
Existe gran diversidad y heterogeneidad entre las aproximaciones que las usan y, si bien todas
tienen un aire de familia, son diferentes en su origen, desarrollo y consecuencias.

11.Enfoque.1. Peters y Waterman en busca de la excelencia

La popularización del término excelencia se debe a estos dos autores y a su libro “En busca de la
excelencia”de 1982 y que simboliza el renacimiento del interés por la gestión en Occidente como
reacción a la pujanza empresarial de Japón. Estos autores plantean las que denominan eses (por la
inicial en inglés) fundamentales enla gestión: estrategia, estructura, sistemas, estilo directivo, funciones
directivas, valores compartidos o cultura y habilidades.
Peters y Waterman también identifican las características de las compañías excelentes o atributos para
la gestión de la ambigüedad y la paradoja:
énfasis en la acción
proximidad con el o la cliente
autonomía e iniciativa
productividad contando con las personas
valores claros y manos a la obra
zapatero a tus zapatos
estructuras sencillas, staff reducido
tira y afloja simultáneos
Aunque evaluaciones posteriores a las empresas por ellos analizadas demostraron el carácter simbólico
de su aportación que en conceptos de gestión pone más énfasis en los aspectos culturales de las
organizaciones.

Si tuviéramos que identificar las tradiciones o narraciones desde las que se plantean las
propuestas de calidad o excelencia podríamos hablar de:
1. La que procede del mundo industrial: el sector empresarial convencional
2. La que surge de las evaluaciones de programas sociales
3. La vinculada a propuestas de modernización de las administraciones públicas
4. La que emerge del concepto de calidad de vida como enfoque reorientador de la intervención s.
La primera es la más frecuente en los discursos de propuestas de mejora de la gestión. Suele
hacerse una síntesis de cuatro niveles o pasos en la evolución de la gestión de la calidad:
1. Inspección: Hecha por personal contratado y sin involucrar a los productores
2. Control de calidad: Involucrando a los productores y con sistemas de retroalimentación hacia la línea
de producción
3. Aseguramiento de la calidad: Acciones sistemáticas y planificadas, auditoría interna y evaluación
externa
4. Gestión de Calidad Total: Aplicada a todos los aspectos del negocio

11. Enfoque.2. La gestión de la calidad en las normas de la familia ISO 9000

En los años 50 del siglo pasado se incrementó la necesidad de la normalización o estandarización para
facilitar el intercambio de productos o servicios con certificación que brindara seguridad. ISO son las
siglas de la International Organization for Standarization creada en 1947 por Naciones Unidas.
Esta organización, con la familia de normas ISO 9000, ha venido siendo el referente para el
aseguramiento de la calidad, aunque en la versión 2000 se habla de gestión de calidad.
Estas normas se basan en los siguientes principios:
Organización enfocada en el cliente
Liderazgo
Participación del personal
Enfoque basado en procesos
Enfoque del sistema hacia la gestión
Mejora continua
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor
Implantar un sistema de calidad es estructurar y documentar una serie de procesos de modo que se
garantice la calidad de los productos o servicios de la organización.
Las organizaciones que lo hacen suelen solicitar la correspondiente certificación por parte de una
entidad acreditada y la conservación de este certificado las obliga a auditorías periódicas.

Dicha evolución en 4 pasos ha ido aparejada de una evolución en la comprensión del propio
concepto de calidad: de la calidad como el grado en que un producto cumple las especificaciones
técnicas o adecuación del producto a las necesidades de quienes lo reciben a una visión más global en
que la calidad tiene que ver con todas las formas y ámbitos en que una organización satisface las
necesidades y expectativas de sus personas interesadas (tendiéndose cada vez más al uso del concepto
de excelencia).

11.Enfoque. 3. El Modelo EFQM de Excelencia

El movimiento de la Gestión de Calidad Total (TQM, Total Quality Management) tiene suorigen en el
trabajo de los ingenieros norteamericanos Deming y Juran en Japón tras la 2ª Guerra Mundial y tiene
como ideas pricipales:
la aspiración a cero defectos
la implicación de las personas de laorganización en la toma de decisiones
la eliminación de las actividades despilfarradoras
el trabajo en equipo
la polivalencia
el estrechamiento de la relación con proveedor@s (supone el sistema just in time)
la mejora continua
este movimiento se fue extendiendo por los continentes y en Europa su principal referencia es la
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) creada en 1988,
El Modelo EFQM pretende ser un modelo flexible y aplicable a pequeñas y grandes organizaciones tanto
públicas como privadas y se presenta como un marco de trabajo no prescriptivo basado en nueve
criterios (ver cuadro 11.H.1) con diferentes pesos en la valoración que pueden utilizarse para evaluar el
progreso de una organización. En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lógico
denominado con las siglas REDER: resultados, enfoque, despliegue, evaluación y revisión.
Según la EFQM los conceptos fundamentales de la excelencia son:
Orientación hacia los resultados
Orientación al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestión por procesos y hechos
Desarrollo e implicación de las personas
Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social de la organización
La EFQM promueve la práctica de la autoevaluación y brinda herramientas para realizarla.

11. Herramienta. 1. El Modelo EFQM de excelencia

Agentes facilitadores Resultados

Resultados
Personas en las
personas

Política y Resultados Resultados

Liderazgo estrategia Procesos en los clave
clientes

Alianzas Resultados
y recursos en la
sociedad

Innovación y aprendizaje

Toda esta tradición procedente del mundo industrial no es la única desde donde se habla de calidad y
excelencia. Una segunda narrativa de referencia es la queasocia calidad con evaluación de programas o
con la utilización de estándares específicamente diseñados para programas sociales. En lo relativo a
instrumentos de evaluación y estándares de referncia ha sido notoria la influencia de otros ámbitos de
la acción probienestar social (el de la salud) o la importación de modelos de otros países con sistemas
más desarrollados, como los de las agencias norteamericanas o europeas para la acreditación de
servicios para personas mayores, menores o mayores. También son conjuntos de estándares los
denominados guías de buenas prácticas.
 11.Herramienta. 2. La evaluación comparativa (benchmarking)
El benchmarking es un proceso continuo y sistemático que consiste en evaluar y comparar
organizaciones para identificar las mejores prácticas y los mejores enfoques para que sirvan de
referencia para lapropia organización a la hora de poner en marcha acciones de mejora.
En este tipo de ejercicios es importante:
establecer el alcance de la comparación
escoger organizaciones interesantes y comparables
identificar los aspectos que se estudiarán
escoger o diseñar las técnicas que permitan recoger la información
construir las relaciones de confianza y reciprocidad con las organizaciones con las que se va a
realizar la comparación.

Por continuar con el tercero de los encuadres, la referencia a la calidad se hace desde la
preocupación por la reforma, simplificación o modernización de la administración pública, girando en
torno a apuestas como la nueva gestión pública (ver cuadro 11.E.4), la reinvención del gobierno, la
gestión posburocrática, la administración relacional, … Se trata de propuestas que pretenden introducir
la filosofía de la orientación al cliente. En este ámbito han tenido una cierta difusión iniciativas como las
de cartas de servicios, cartas de compromiso y el esfuerzo por el establecimiento de derechos y
obligaciones de los diversos agentes o instancias involucradas en el gobierno, la gestión y la provisión de
los servicios. Aplicando este enfoque al gobierno general de un sistema de servicios llegaríamos a la
legislación con garantía de derechos subjetivos perfectos.

11.Enfoque.4. La nueva gestión pública

Longo y Echebarria (2000) identifican diversos acentos en la comprensión de la denominada nueva
gestión pública:
Como reforma administrativa a la búsqueda de una mayor eficiencia
Como aproximación gerencial a la Administración Pública, lo que supone trasladar al sector
público las técnicas de gestión empresarial convencional, sus valores y significados.
Como cajón de sastre de modelos y técnicas de gestión, más eficientistas (línea taylorista), más
contractualistas más serviciales.

En cuarto lugar la propuesta de la calidad en la gestión puede llegar desde movimientos que
enarbolan el concepto calidad de vida con un énfasis en la vivencia subjetiva de l@s usuari@s.
Estas propuestas suelen aparecer vinculadas a modelos de planificación y evaluación basados en las
preferencias y deseos de las personas destinatarias de los servicios y en los que se intenta diseñar los
apoyos sobre la base de información tan individualizada como sea posible.
Revisando estas cuatro perspectivas encontramos un aire de familia, una serie de constantes que, de
hecho en la realidad aparecen entremezcladas.
Tal y como ha podido verse en este manual, los enfoques y herramientas para la realización de una
buena gestión tienen orígenes y denominaciones diversas. La construcción de un cuerpo de
conocimiento sobre gestión de organizaciones no puede olvidarse de propuestas o métodos vinculadas
a conceptos como calidad o excelencia, pero tampocopuede limitarse a ellas ya que ello supondría dejar
a un lado gran parte de conocimiento útil en el ámbito de la interención social.
Gestionar en el comienzo del siglo XXI
Se quiere terminar el capítulo y el manual sintetizando los rasgos que podrían proponerse para la
gestión de las unidades, organizaciones, sistemas y redes que hacen interención social atendiendo a los
enfoques más avanzados y compartidos. Serían a nuestro juicio, los siguientes:
1. Gestión estratégica (ver cuadro 8.E.4.)
Hablando de ella se asume que no basta con una gestión operativa, del día a día, sino que se ha de
incorporar esta dimensión fijándose en grandes elementos que cambian a medio o largo plazo.
Gestionar estratégicamente supone ubicarse en los bucles más grandes e intentar anticipar y gobernar
los cambios que afectan a la organización. También supone entender que el entorno es cambiante,
complejo y ello exige capacidad de orientación y reorientación. La clave estaría no sólo en una acertada
identificación de las ventajas, sino en una impreganción del conjunto de la organización que sea
coherente con la estategia construida.
2. Liderazgo de proximidad
Las más perspicaces aproximaciones a la realidad de la gestión (MIntzberg) subrayan la necesidad de
que las personas con responsabilidad de gestión ejerzan un liderazgo de proximidad (ver cuadros 0.E.7.
y 2. E. 4.) Se trata de tener un conocimiento experiencial de los procesos operativos y de estar cerca de
las personas involucradas en ellos. No cabe gestionar una actividad sin una experiencia renovada, de
proximidad y afectiva a la actividad y sus protagonistas.
3. Gestión basada en la evidencia
Sin desconocer lo que de intuitivo tiene el arte de la gestión, se subraya la importancia de contar con
información actualizada acerca de las diversas cuestiones, manejando baterías de indicadores (medidas)
que aporten información objetiva y subjetiva al respecto (ver capítulo 3). Se reivindia la necesidad de un
cuadro de mando más potente y sensible como herramienta para un tipo de evaluación proactiva,
integral y prospectiva.
4. Gestión por procesos y estructuras (ver capítulo 9)
La flexibilidad exigida por una gestión estratégica nos lleva a insistir en la importancia deidentificar,
analizar y mejorar los procesos que tienen lugar en las organizaciones. La gestión por procesos está
demostrando su utilidad para muchas labores.
5. Gestión relacional o dialógica
Las propuestas actuales en materia de gestión están cada vez más atentas a la naturaleza conversacional
de las organizaciones y sistemas. Frente al enfoque clásico, muy vinculado al mundo industrial, va
ganando aprecio el enfoque que señala que es la comunicación interpersonal la que constituye las
organizaciones y sistemas (ver capítulo 2)

11.Enfoque.5. La perspectiva de género aplicada a la gestión

Adoptar esta perspectiva spone darse cuenta de que las desigualdades entre mujeres y hombres son la
consecuencia de unas determinadas concepciones y estructuras injustas que no son expresión de las
diferencias entre sexos, sino de construcciones sociales históricas y transformables.
Aplicar el enfoque de género (de forma transversal) a los diversos procesos de gestión supone evaluar le
gestión para ver si está contribuyendo a la discriminación de las personas por su sexo y convertir esos
procesos en otros donde se promueva la equidad de género y la igaldad entre hombres y mujeres.
Si no se elaboran planes, sino se realizan evaluaciones se tiende a reproducir los mecanismos y sistemas
de las relaciones patriarcales y las injustas desigualdades entre mujeres y hombres. Así se ha hablado
del techo de cristal que se impone a las mujeres a la hora de asumir responsabilidades de gestión en las
organizaciones.

6. Gestión en red
La red parece ser la metáfora de la que más nos estamos valiendo para referirnos a los fenómenos
humanos en esta sociedad que está incrementando sus niveles de conectividad y a la vez se hace más
excluyente para otras personas. Una gestión en red es una gestión orientada a l@s destinatari@s y al
conjunto de personas y grupos interesados e implicados (ver cuadro 8.H.1.) Es una gestión capaz de
diseñar, activar y evaluar las sinergias entre las múltiples y complejas relaciones que conforman las
organizaciones que hacen intervención social (ver apartado 8.3.4.).
7. Gestión participativa
Todo ello supone hablar d las tecnologías avanzadas de la información y la comunicación y, sobretodo,
de incorporarlas como herramientas para una gestión participativa. Si las organizaciones quieren
desencadenar procesos de integración y participación han de practicarlas en su funcionamiento
habitual.
8. Gestión orientada a la eficiencia
La gestión no debe olvidar el velar por una adecuada asignación de recursos para laobtención de los
efectos deseados. Se promueve así una gestión ligera, austera, discreta y sencilla; siempre consciente de
ser un proceso al servicio de los otros procesos.
9. Gestión dinámica y basada en el aprendizaje
Se trata de una gestón que se basa en el ciclo continuo planificación-ejecución-evaluación (ver
introducción) en el que se consigue la deseada mejora continua. Estamos hablando de que las personas,
unidades y organizaciones posean cada vez más capacidades y competencias transversales que
posibiliten tanto la flexibilidad y la polivalencia como la autorregulación y la interdependencia (ver
capítulo 10). Y nos referimos también a organizaciones que aprenden en las que se gestiona
proactivamente la construcción de conocimientos, sentimientos y valores compartidos.

11.Enfoque.6. La responsabilidad social de las organizaciones

Se entiende que una organización adopta criterios de responsabilidad social corporativa cuando
establece políticas, formaliza sistemas y realiza actividades transparentes que suponen un compromiso
con el desarrollo sostenible. Las propuestas sobre la responsabilidad social de las empresas se basan en
la atención a las expectativas de las diversas personas y stakeholders: trabajador@s, clientes,
comunidad local, soci@s,... Se habla así de empresa ciudadana o deciudadanía corporativa.
La acción social corporativa es una de las expresiones de la responsabilidad social de una organización.
Otras tendrían que ver con el trato a trabjador@s, la inversión ética o la relación con proveedor@s.
Supone ir más allá del cumplimiento de las leyes y suele expresarse en códigos de conducta (ver
cuadro10.H.1.), aunque se entiende que la ética de la empresa abarca más que la responsabilidad social
corporativa. Organizaciones internacionales están implicadas en su promoción.

10. Responsabilidad e inteligencia social

Schvarstein (2003) denomina organizaciones socialmente inteligentes a aquellas que son capaces de
gestionar efectivamente su responsabilidad social. Sólo una gestión socialmente inteligente y
responsable, que busque el bienestar social, será capaz de dar respuesta a los retos que en ete siglo XXI
tienen ante sí las organizaciones dedicadas a la intervención social.