Cap.4. LAGESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

4.1 ¿Qué es la gestión de recursos humanos?

Gestión de recursos humanos es el proceso mediante el cual se pretende influir en las
personas y es sus entornos organizacionales, con el fin de buscar siempre el ajuste dinámico
más satisfactorio y eficiente entre la persona y la actividad en la que ese involucra y, por tanto,
la mayor y mejor aportación de la persona a la organización y de la organización a la persona.

Contar con los recursos humanos necesarios en la cantidad adecuada, con la mejor calidad y
en el momento oportuno. Buscando tanto un trabajo de calidad como la calidad de la vida
laboral para las personas que lo desarrollan.

4.E.1. La escuela de las relaciones humanas y la motivación de las personas.

La escuela de las relaciones humanas surge en los años 40 como reacción a enfoques como los
Taylor o Weber, en los que se observa una instrumentalización de las personas, sometidas a las
estructuras. Esta escuela pone énfasis en la satisfacción de las necesidades de las personas, en
este enfoque aparecen autores como, Lickert, Leavitt, Follet, Mayo. Si tuviéramos que resaltar
los conceptos o propuestas de estos autores que han tenido mayor recepción, podríamos
escoger las relacionadas con la motivación y empezar con la teoría de la higiene de la
motivación (Herzberg), quien clasifico los elementos motivacionales del trabajo en dos
categorías:
-Aquellos que atienden a las necesidades básicas de las personas (factores de higiene) y
-Los que satisfacen necesidades en una línea de autorrealización (factores motivacionales).
Según Herzberg, la verdadera motivación, se deriva de los logros, del desarrollo personal, de la
satisfacción en el trabajo y del reconocimiento; sin embargo los factores de higiene son los
principales creadores de insatisfacción. Vinculado a esta teoría de motivación está el concepto
de enriquecimiento del puesto de trabajo, que supone incorporar al trabajo más
responsabilidad y, por tanto, un componente de reto.
En una línea similar esta la teoría de la motivación con base en las necesidades de McClelland,
que habla de poder, afiliación y logro. En relación a la motivación Maslow jerarquiza las
necesidades: Fisiológicas, de seguridad, de amor, de estima y autoestima, de autorrealización,
de conocimiento y estéticas.
Se recoge también la línea de McGregor sobre la teoría X y la teoría Y. Este autor sostiene que
los supuestos teóricos que mantiene la dirección sobre la forma de controlar sus recursos
humanos determinan el carácter general de la empresa. La teoría X se basa en la fábula de la
zanahoria y el palo y, la teoría Y se basa en que la gente quiere y necesita trabajar.
Posteriormente la teoría Z sintetiza los imperativos organizacionales y las necesidades de las
personas. El desarrollo de la función de gestión de R.H. se ha visto influido por distintas
corrientes y a pasado por diferentes etapas. Desde planteamientos centrados en labores
rutinarias de debido cumplimiento o cuestiones de disciplina, a negociaciones colectivas,
protección social en el seno de la organización, para llegar en la actualidad a perspectivas en
que el pape de la gestión de R.H. como staff de apoyo a la dirección de la organización, en una
labor de consultoría interna muy vinculada con políticas y procesos de gestión de la calidad.
4.E.2 La gestión de RH según Idalberto Chiavenato

Entiende la gestión de RH constituida por los siguientes subsistemas:

-Subsistema de alimentación de RH: incluye la investigación del mercado, la mano de obra, el
reclutamiento y la selección.
–Subsistema de aplicación de RH: incluye el análisis y descripción de los cargos, integración e
inducción, evaluación del mérito o el desempeño, movimiento de personal (vertical, horizontal
o diagonal)
-Subsistema de mantenimiento RH: Incluye remuneración (administración de salarios), planes
de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, registro y controles de personal.
–Subsistema de desarrollo de RH: Incluye entrenamiento y planes de desarrollo del personal.
–Subsistemas de control de RH: Incluye el banco de datos, sistemas de información de RH
(recolección, tratamiento de datos, estadística, registros, informes, mapas.) y auditoria de RH.

Nos parece necesario subrayar la diferencia y complementariedad entre función de gestión de

RH y la que este manual denomina función de interlocución. Vendría a ser las posibles
interferencias o confusiones (conflictos) que pueden derivarse de las decisiones que se puedan
tomar sobre un trabajador de la organización desde la gestión de RH de la misma (autoridad
funcional) al margen de sus responsables directos de actividad (autoridad jerárquica), de ahí
que la función de gestión de RH , es una función no de línea, sino de staff. No ha de sustituir,
sino orientar, y en general apoyar a la autoridad jerárquica de la organización (comunicación y
relación).

4.2. Subprocesos dentro del proceso de gestión de RH.

Ver figura 4.E.3, Estos subprocesos sería: Diseño de puestos > Incorporación > Esta incluye:
Integración, Retribución, Promoción, Salud laboral, Relaciones laborales.

No se menciona el proceso de formación, porque en este manual lo incluimos dentro de la

gestión de conocimiento (cap. 10)
Tampoco la comunicación interna, referida al (cap.6) , en el marco de la gestión de la
información.

4.2.1. Planificación y evaluación de RH.

Conformar y estructurar un proceso de gestión de RH (siempre adaptado a la planificación y
evaluación de la organización), requiere como venimos diciendo que se realice también un
proceso de planificación de RH y uno de evaluación de RH.

La planificación de RH señala objetivos en relación con los RH (incorporación a la organización,

capacidades, motivación) y articulara las actividades y recursos que permitirán alcanzar dichos
objetivos. Para establecer esos objetivos se necesitará información que provendrá de la
planificación general de la unidad u organización y del proceso de evaluación de RH. Entre la
planificación de RH y la planificación general deben intercomunicarse dinámicamente.
En cuanto a las actividades que permitirán alcanzar estos objetivos de RH, frecuentemente no
va a ser actividades que estén en manos de personas con responsabilidades en la gestión de
RH, sino más bien se tratará de gran variedad de actividades que estén dentro de diversos
procesos de la unidad u organización. Por ello en gran medida lo que emana de las personas
con responsabilidad en RH, son políticas, criterios, directrices y orientaciones que habrán de
ser asumidas y aplicadas por todas las personas de la organización. Asunción y aplicación que
solo será posible realmente en la medida que las personas de la organización hayan
participado en la elaboración de esas reglas o guías para la acción.
Por su parte, incluiremos en la evaluación de RH, todo lo que suponga, obtener y procesar
información en relación con RH, con el fin d obtener descripciones, análisis y valoraciones
útiles, en principio, para la planificación de RH. Así, por ejemplo serán actividades dentro del
proceso de evaluación de RH:
-Evaluación sobre la necesidad de RH existente (o mejor previsible) y sobe su disponibilidad
(desde punto de vista cuantitativo y cualitativo) tanto dentro como fuera de la unidad
(incluyendo actividades sistemáticas o esporádicas de investigación sobre RH en el entorno).
–Evaluación del desempeño de las personas que trabajan en la organización (para apreciar la
actuación, rendimiento y el potencial de las personas, retroalimentándolas al respecto).
-La evaluación sobre la situación o estado de las personas y su entorno organizacional
(cuestiones de cualificación, motivación, participación, ajuste persona-presupuesto, dinámicas
perjudiciales y beneficiosas) los indicadores correspondientes sería el absentismo, la rotación,
los accidentes e incidentes laborales, las quejas o reclamaciones vinculadas a personal
concreto por parte de los destinatarios u otras instituciones.
–La evaluación de los propios procesos de gestión de RH y en general de los procesos
organizacionales en tanto en cuanto afectan a las personas y su situación.

El proceso o sistema de evaluación de RH nos permite contar permanentemente con

descripciones, análisis y valoraciones en relación a los RH actuales o potenciales de la unidad
y con las variables del entorno que les afectan.

La planificación y evaluación de recursos humanos interactuaría con el resto de subprocesos

que forman parte de la gestión de RH en la medida que todos ellos han de ser planificados y
evaluados en función de la perspectiva general del proceso de gestión de RH. Ejemplo: si se
llega a la conclusión tras el proceso de evaluar los RH, que se ha abusado de incorporaciones
de personas externas en detrimento de internas, en la planificación de RH se tomarán
decisiones que representen una corrección de este error y eso afectará a los subprocesos
correspondientes.

4.2.2. Diseño de puestos. Y rediseño.

Repartir responsabilidades, funciones, actividades o atribuciones formando conjuntos o
paquetes coherentes y adecuados para su ejercicio por parte de personas individuales.

Se trata, necesariamente, de una actividad fronteriza entre la gestión de RH y la gestión de la

estructuración de la que hablamos en el cap.9. Simplificando, desde la perspectiva de la
gestión de la estructuración el puesto a de encajar en la estructura y desde el punto de vista de
la gestión de EH el puesto ha de ser ocupado por personas de carne y hueso. Por ello , la
gestión de RH ha de aportar herramientas par describir, analizar y valorar eso puestos,
empleos, cargos o papeles diseñados sobre el papel y existentes en la realidad (construir
puestos asequibles y estimulantes)
En la descripción de un puesto de trabajo, podemos reflejar cuestiones como las siguientes:
-Nombre del puesto.
–Categoría correspondiente (en su caso).
–Las decisiones que le competen (pudiendo incluir el tope de gasto que puede hacer sin
consulta).
–Las responsabilidades, obligaciones, funciones, atribuciones que le corresponden.
–Las tareas o actividades que incluye.
–Las condiciones espaciales, temporales, o generales del entorno en las que se ejecutan,
-Los recursos de los que dispondrá.
–Las relaciones que supone.
–A que puestos puede sustituir y desde qué puestos puede ser sustituido.
–Las especificaciones del puesto o requisitos de quienes pudieran desempeñarlo (rasgos,
cualidades, actitudes, aptitudes, destrezas, habilidades, capacidades o competencias que
requiere el puesto), así como requisitos de formación, experiencia…

Más ejemplos en el 4.H.1, del libro.

El análisis de los puestos de trabajo puede hacerse sobre este tal como existe( empleo tipo) o
como se desea que se configure (empleo meta) y supone, básicamente, comprobar la
congruencia entre los diferentes elementos presentes en la descripción. Por su parte la
valoración de puestos de trabajo busca determinar el valor de cada puesto, de cara
fundamentalmente a la retribución. Se utilizan técnicas basadas en la jerarquización y
clasificación de los puestos, partiendo de puestos clave de referencia.

Los planteamientos en torno a la descripción, análisis y valoración de los puestos de trabajo a

evolucionado desde los enfoques de Taylor (análisis pormenorizado de las tareas) a los
modelos en la actualidad con enfoques más flexibles y polivalentes, hablándose por ejemplo
de la gestión por competencias (basada en las propuestas de McClelland, mencionada en
4.E.1) donde el foco se desplaza de los puestos de trabajo y sus requerimientos a las personas
y sus habilidades.

La tensión que se vive entre la tendencia a la normalización de funciones y delimitación de

territorios (no exenta , en ocasiones de cierto corporativismo) y los planteamientos favorables
a la flexibilidad y polivalencia (en ocasiones , medidas que privilegias los intereses de las
empresas), se vive de diferente forma en , por ejemplo, el sector público (Estructura funcional
más rígida) y el tercer sector de la intervención social (menos normalizado y más flexible en
general).

4.2.3. Incorporación
En la medida que funcionen los procesos de planificación y evaluación de RH y la descripción,
análisis y valoración de puestos de trabajo, estaremos en condiciones de realizar la captación
o incorporación de RH, entendida como:
El proceso mediante el cual una persona que no estaba vinculada a la empresa, llega a estarlo,
debe de ser proactivo (se hala de atracción de RH), no crear falsas expectativas en las personas
que desean el puesto. Proactivo quiere decir que entre la persona que se interesa y la que al
final se incorpora hay una gran variedad de posibilidades intermedias (ej. Becas, sustituciones,
mantenimiento de relaciones con personas que trabajan en alguna otra época,..) que
gestionadas con claridad y creatividad, pueden ser satisfactorias en si mismas para ambas
partes.

Del trabajo de descripción, análisis y valoración del puesto de trabajo sale el perfil del puesto,
a partir de diferentes técnicas (como las del apartado 3.3) para conocer a las candidatas y
valorar su adecuación al puesto, toma de decisión posterior y comunicación a todas las partes
interesadas. Incorporación esta fuertemente ligado al concepto de selección, la cual a de ser
realizada con el mayor rigor ético (respeto a los candidatos) y técnico (adecuado al puesto).

El tipo de competencias, habilidades o destrezas de índole relacional, muy vinculadas a

características de personalidad, actitudes, principios, valores, y que son necesarias en los
puestos de trabajo relacionados con la intervención social, no son fácilmente detectables en
procesos de selección que cuentan con poco tiempo. De ahí la importancia, como antesala de
la selección, de la gestión de las situaciones intermedias de las que hablábamos antes.

4.2.4. Integración.
En el momento que una persona se incorpora comienza la inducción o integración, que
definimos como:
El proceso mediante el cual una persona que se incorpora a una unidad de actividad llega a
participar plenamente en su dinámica de funcionamiento y red de relaciones. Pues los
momentos de cambios son momentos de estructuración de relaciones, que influirán en gran
medida en las interacciones posteriores entre las personas.

Desde RH debemos realizar funciones de acogida que pretende facilitar la adaptación activa de
la persona por medio de:
-La aproximación progresiva de información significativa.
-Un adecuado soporte emocional.
-Una labor de mediación y representación.
-Una disposición que facilite el acceso de la persona para resolver dudas, conversar sobre
aspectos de su proceso.
Este tipo de apoyo también será importante siempre y no solo en el proceso de integración.

Cabe halar de la cultura de acogida, por oposición a la cultura de iniciación ( que entiende la
adaptación de la persona como una carrera de obstáculos).

4.2.5. Retribución.
Sistema de remuneración o de retribución: El conjunto de criterios, normas y procedimientos
aplicables para definir las percepciones que reciben los trabajadores y, en general, las formas
de compensación o reconocimiento a las personas

En materia de política retributiva se a de buscar el equilibrio entre la satisfacción del personal

existente, el atractivo para las personas que pudiesen incorporarse, la adecuación a la
situación de los RH en el entorno (incluido el denominado mercado de trabajo) y los costes.
También ha de ser coherente con el resto.
Se incluyen decisiones sobre una variedad de aspectos:
-El nivel salarial: Posición relativa de los salarios de una organización con las organizaciones
del mismo sector.
–La estructura salarial: valor relativo entre distintos puestos de trabajo (abanico salarial y la
escala de retribuciones).
–Los criterios de remuneración: (antigüedad o rendimiento)
-La composición del paquete retributivo individual: (a base de, por ejemplo, dinero, beneficios
o prestaciones).

Cabe destacar que dentro del ámbito de la intervención social, particularmente en el tercer
sector, una parte de las personas que trabajan son voluntarias, de ahí la obligación a explorar
con especial interés las posibilidades de retribución no económica, para ejercer la
compensación y reconocimiento del que hablábamos. En la actualidad la cultura del trabajo se
entiende como mercancía, y no como contribución a la sociedad o autorrealización personal,
por poner algunos ejemplos. La gestión de RH esta llamada a reconsiderar la des
mercantilización del trabajo.

4.2.6. Promoción.
Se propone un concepto de promoción más allá de la movilidad entre diferente supuestos
dentro de la misma organización, que incluya otras medidas que tiendan a potenciar el
desarrollo y rendimiento de los RH, como por ejemplo el enriquecimiento del puesto, del que
hablamos en el cuadro 4.E.1. Este subproceso de gestión RH es fundamental tanto para la
satisfacción de las personas como para la renovación de los equipos.

En relación a la movilidad interna se han elaborados herramientas como los mapas de

empleos con rutas promocionales o eventuales sucesiones lógicas que permiten elaborar
planes de carrera y sucesión. Estas herramientas contribuyen a un desarrollo dinámico de las
personas en la organización evitando estancamientos o decadencia. En el ámbito de la
intervención, no cuentan comparativamente, con rutas promocionales compuestas por
muchos hitos.

Por otra parte hay que referirse a la gestión de salida que afecta a las personas que se
marchan de la organización y también de las que quedan, Aquí caben elementos como:
-La información sobre la salida con antelación, por parte de la persona adecuada y el entorno
adecuado.
–La información, orientación y apoyo sobre posibilidades futuras.
–La ayuda en la gestión de la despedida por parte de la persona.
–El soporte emocional necesario.

4.2.7. Salud laboral

Se considera en muchas ocasiones como responsabilidad de la gestión de RH el velar por la
salud de las personas y, en particular, el prevenir los efectos nocivos del trabajo. En este
contexto aparecen conceptos como los de prevención de riesgos laborales, enfermedades
profesionales y comunes, seguridad e higiene, mobbing (acoso), burning, la ergonomía o el
diseño, sobre las que volveremos en el cap.7, al halar de la gestión de los R. materiales.
4.2.8 Relaciones laborales.
En la medida que en una organización se estructura una interlocución empresa-representantes
de los trabajadores (normalmente sindical), suele encomendarse a quien tiene
responsabilidades de gestión de RH asumir y gestionar la representación de la organización en
esas relaciones laborales, con sus correspondientes labores de negociación y concertación. En
la medida que se va legislando sobre voluntariado y sobre la figura de los cooperantes, cabe
también un desarrollo paralelo en la relación colectiva con las personas no remuneradas.

4.2.9. Otras funciones de administración de RH.

Las tareas administrativas dentro de la gestión de RH estrictamente reguladas
normativamente y de un carácter eminentemente rutinario, cabe considerarlas dentro de un
apartado propio. Desde este subproceso se daría seguridad jurídica y procedimental al resto
de funciones y asumirían (o se contrataría una asesoría laboral) una serie de labores
relacionadas con contratación (y ayudas a la contratación) nóminas, retenciones, calendarios,
Seguridad social, seguros (ej. Para voluntarios), bajas, sustituciones, conflictos, convenios,…

4.E.4. La gestión de RH según Luis Puchol

Este autor diferencia varias funciones dentro de la de personal o recursos humanos:

-La función de empleo, cuyo objetivo son proporcionar a la organización en todo momento el
personal necesario, Comprende dos tipos de procesos; aditivos (añadir gente) y sustractivos
(reducir). Entre las tareas frecuentes de esta función: planificación de plantillas, la descripción
de puestos de trabajo, estudios del mercado laboral, búsqueda de fuentes de reclutamiento,
realizar procesos de selección, acogida e inserción, relaciones con empresas de trabajo
temporal, estudios de reducción de plantillas, des contratación de efectivos laborales.
–La función de administración de personal, se refiere la manejo burocrático, papeleo. La firma
y registro de contratos, elaborar nóminas y recibos de salarios, retenciones IRPF y SS, y el
consiguiente abono de las mismas, establecimiento e la jornada laboral, turnos de trabajo,
gestión de las horas extras, permisos, vacaciones.
–La función de retribución, Trata e conseguir establecer una estructura de salarios
internamente equitativa y externamente competitiva y motivadora. Los estudios salariales, el
establecimiento de sistemas retributivos, la elaboración de sistemas de incentivos o primas,
los sistemas de medición de resultados individuales y grupales.
–La función de dirección y desarrollo de RH se refiere a la necesidad de que los individuos
crezcan dentro de la organización y con la organización. Comprende las sub-funciones de
comunicación y participación, de formación, promoción, desarrollo,, de evaluación del
desempeño, del potencial, de establecimiento, de planes de carrera, de motivación,
diagnóstico y tratamiento de clima laboral, de los sistemas de liderazgo más adecuados.
–La función de relaciones laborales, tiene que ver con el tratamiento del conflicto individual y
del colectivo. Atención de quejas y reclamaciones-. Tratamiento de contenciosos. La
representación de la empresa ante la magistratura de trabajo. Las relaciones con el comité de
empresa y sus diversas comisiones (seguridad e higiene, relaciones industriales). Las
negociaciones con el comité. El establecimiento de convenios colectivos.
–La función de servicios sociales. El establecimiento y gestión de servicios asistenciales
complementarios y voluntarios. Las actividades sociales y recreativas. Sistema de prestamos y
anticipos. Los comedores de empresa. El asesoramiento legal y gratuito al personal. Las ayudas
en caso de enfermedad., accidente, infortunio familiar. Las becas de estudio para el personal e
hijos. Los sistemas de fondo de pensiones.

4.3. La gestión de RH en las organizaciones y sistemas dedicados a la

intervención social.
Para terminar vamos a compartir unas breves reflexiones sobre algunos perfiles específicos
que tiene la gestión de RH en las unidades, organizaciones, sistemas y redes que se dedican a
la intervención social.

La intervención social es una actividad intensiva en recursos humanos, debido al carácter

altamente relacional e intangible de la actividad.

No nos referimos solo a que las organizaciones y sistemas de intervención social una buena
parte del presupuesto vaya a pagar salarios, sino también el hecho de que la calidad de la
intervención, la o tención de resultados, la satisfacción de los destinatarios (y personas
implicadas o interesadas), esta en gran medida en manos de las personas que prestan estos
servicios, y de forma más general de las personas que realizan las actividades operativas de
intervención.

Por ejemplo al hablar de la incorporación de personal a estas organizaciones de intervención

social podemos decir que esta incorporación se puede producir tanto en un marco o dinámica
de mercado de trabajo (donde la empresa ofrece un puesto), como en un marco o dinámica de
redes sociales (donde la persona solicita un puesto o se ofrece a cubrirlo).

Cuando una organización de intervención social desea incorporar RH no solo va al mercado a

competir, sino que también puede dirigirse a entornos no estructurados como mercado.
Ejemplo: En una entidad que interviene a niños, adolescentes de un barrio y que estas mismas
personas con el paso de los años, se incorporen a trabajar de forma voluntaria o remunerada.

Es verdad que los RH proceden del mercado, pero también es verdad que proceden de las
redes sociales en las que también esta enredada la entidad. Ya que la intervención social es
una actividad que pretende reforzar vivencias, relaciones y derechos no sometidos a la estricta
lógica del mercado. Puede y debe aprovechar y potenciar ese capital social de su entorno (esto
es evidente en el voluntariado, pero también en las personas remuneradas que hacen
intervención social con un compromiso con la actividad, la misión, la organización olas
destinatarias (plus de motivación). Junto a la diversidad de perfiles aparece claramente la
transversalidad de un saber hacer relacional, (saber participar, incluir, estar) que tiene mucho
que ver con los rasgos de personalidad, patrones culturales, actitudes y valores de las
personas. El trabajo de la intervención social está en una situación paradójica, ha de promover
la autonomía e integración desde un sistema social, que en cierto modo, es quien desencadena
situaciones de alienación y exclusión y que después no reconoce alto estatus a quienes
trabajan en intervención social, y además la intangibilidad e interactividad de su actividad no
contribuye a que resulte fácil evaluar sus resultados que se obtienen. Por todo ello , además
no siempre se posible percibir la satisfacción de las destinatarias. Los trabajadores de
intervención social necesitan capacidades y soportes que maximicen las posibilidades de éxito
profesional y desarrollo personal y que minimicen el riesgo de burning.