Cap.2 LA INTERLOCUCIÓN: COMUNICACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO.

La comunicación interpersonal como herramienta de gestión.

2.1. La interlocución como proceso de gestión.

La persona con responsabilidades de gestión en una actividad, organización o sistema tiene
como una de sus funciones básicas representar válidamente a esa unidad de actividad,
organización o sistema, en una variedad de interacciones con una diversidad de interlocutoras
tanto internas como externas.

2. Enfoque.1. La supervisión en las organizaciones de intervención social.

Al termino supervisión, entendido como control y mando que la persona con

responsabilidades de gestión ejerce sobre sus subordinados, muy vinculado al trabajo manual,
se le ha abierto nuevas líneas de dialogo y confluencias sobre todo en sistemas relacionados
con la intervención sociales.

Con lo que , la supervisión es una proceso continuo de seguimiento, de análisis, pero también,
de reflexión, que se hace dentro de una organización.

Supongamos dentro de un equipo de intervención donde todos hacen de todo dentro de la

dinámica cíclica, planificación. ejecución y evaluación y vuelta a empezar. Imaginemos que
empiezan a configurarse y adjudicarse algunas funciones de gestión y que alguien asume una
responsabilidad de gestión, pasando a convertirse en responsable general de la actividad y pr
tanto responsable de la evaluación de la planificación y de la ejecución. Ahora bien, se
entiende que, en cuanto a la ejecución de la intervención se liberará, al menos en parte, de
una serie de tareas operativas, y se convertirá en :

-Se dedicará a entregar y recibir información relacionándose con las personas de dentro y
fuera de la unidad de la actividad (disponiendo de una información más global que otras
personas)

-Mantiene y reproduce una función y posición de autoridad (formalmente autorizada) con

posibilidad de influencia para una serie de acciones, interacciones y decisiones.

De aquí la importancia que unas o unos responsables dediquen gran cantidad de tiempo y
energías a realizar funciones de interlocutor es y de mejorar sosteniblemente su posición y
capacidad como interlocutores. Son quienes inician, sostienen, estructuran o refuerzan
relaciones. Relaciones que representan a la unidad organizativa a cuyo frente están.

2.Enfoque.2. El sistema cooperativo de Barnard.

Las ideas de Barnard, acerca del fundamento ético, la importancia de la estructura informal y
el comportamiento cooperativo en la organizaciones suponen un enfoque alternativo al de la
gestión científica de Taylor y al de la burocracia propuesto por Weber. Tuvieron gran influencia
en las teorías de la toma de decisiones de Simon, en la escuela de las relaciones humanas y en
autores como Selznick, estudioso de los procesos de institucionalización de las organizaciones.
Barnad es considerado precursor en atribuir importancia a la comunicación, la colaboración y
los valores en las organizaciones.

Co esto, entendemos que el conocimiento útil para definir, llevar a cabo y valorar esta función
de interlocución es , básicamente, la comunicación interpersonal y, por ello los mismos
conceptos y herramientas útiles para la comunicación y relación en la intervención social y de
igual modo, todo el acervo de conocimiento y herramientas útiles para conocer a los grupos.
Por tanto válidos para la intervención como para la gestión.

2.2 La comunicación interpersonal como herramienta de gestión.

Comunicación: es una actividad compartida (o sistema de comportamiento) en la que se da
transmisión de información (y en general, relación, contacto psicológico) entre dos y más
personas.

Desde la teoría de la comunicación (Watzlawiich) de corte sistémico, concibe comunicación

como un proceso social permanente, siempre circular (ida y vuelta) y multidireccional, en el
que las personas participamos tanto si queremos o no, consciente o inconscientemente, y que
integra múltiples modos de comportamiento (vocal, gestual, de indumentaria, territorial…). No
es posible no comunicarse ya que todo comportamiento es comunicación.

Una aportación fundamental de esta teoría es que siempre que comunicamos, por una parte,
transmitimos un contenido, pero por otra, inevitablemente hacemos una propuesta de
relación. Se establecen dos niveles en la comunicación: Contenido y Relación. Hay que hacer
notar que esa dimensión relacional de la comunicación va implícita , en buena medida , en los
componentes no verbales de la comunicación.

Así, toda comunicación incorpora una propuesta de relación. Y en la medida que la

comunicación va teniendo lugar , se va estructurando la relación. Se va estableciendo,
inevitablemente un contrato, programa o estructura de relación que regula la comunicación,
estableciendo lo que se podrá o esperará o no, decir y hacer. Estructuramos la relación y la
relación nos estructura.

Además a la hora de analizar secuencias de comunicación entre personas, esta teoría alerta
sobre la necesidad de situarlas en sus correspondientes contextos. Y su influencia para
entender porque las personas participantes perciben las cosas como las perviven y, por tanto,
reaccionan como reaccionan. (hechos psicológicos, físicos, culturales o de otra índole) que se
convierten en aspectos subjetivos que hacen que cada persona realice su propia puntuación
de la secuencia de hechos, estableciendo una particular historia de relaciones causa-efecto
únicos y diferentes a otra persona.

2. Enfoque.3 La comunicación interpersonal.

Ciertamente cada persona accede a la comunicación acarreando sus necesidades,

expectativas, recursos y capacidades. Una misma relación puede contribuir a que diferentes
personas den respuesta a diferentes necesidades y pongan en juego diversas capacidades, y
pueden hacer que se cubran unas necesidades y aparezcan otras, igualmente hace posible el
desarrollo de capacidades. También una relación puede bloquearse o tornarse conflictiva al no
satisfacer de manera equilibrada las necesidades de las personas o porque no les ayuda a
desarrollar sus capacidades.

El nivel relacional, aun inadvertidamente para la persona, ayuda o influye a la persona a

ubicarse e interpretar el contenido de la comunicación.

Frecuentemente, más que a la información que se nos transmite (que sería la dimensión más
explícita y objetiva de la comunicación) reaccionamos a la propuesta de relación que hemos
percibido (más implícita y subjetiva). Y esta reacción nace una nueva propuesta de relación
que volverá a ser interpretada por la otra persona.
Podemos hablar de una estructura sin fin o situación tramposa donde los intentos de cambiar
las cosas suelen resultar más de lo mismo, también llamado error de tipificación lógica, donde
no se distinguen convenientemente los planos, niveles, marcos o encuadres y las relaciones
causales circulares que se dan entre los hechos.

Desde el punto de vista de la teoría de la comunicación, la situación problemática más

arquetípica es la Bateson (1956) la cual denominó trampa doble o doble vínculo: Designa un
mensaje prescriptivo que se impone desde una posición dominante a otra subordinada y que
incluye una paradoja pragmática de cumplimiento imposible.. El ejemplo más típico es la orden
de desobediencia obligatoria formulada dentro de una relación de poder. En cualquier caso se
trata de mensajes cuyo significado referencial, digital e instrumental siempre contradice a su
sentido relacional, analógico y expresivo. Se utiliza como un modelo heurístico universalmente
aplicable a diversas situaciones sociales. Es una propuesta tramposa solicitar opiniones a un
grupo cuando implícitamente se está pidiendo que se nos de la razón y así reforzar nuestro
discurso. Si las personas asienten se las tilda de participativas y si llevan la contraria serán
castigadas por no respetar la posición del “facilitador”.

Sin embargo la teoría de la comunicación afirma que no hay una condena que nos obligue a
jugar siempre esos juegos sin fin. Es posible introducir cambios en el guion, saltar a un nuevo
plano y metacomunicarnos sobre la comunicación patológica en la que nos hemos encerrados.

2.Enfoque.4 El liderazgo en la teoría de la gestión.

Robert Blake y Jane Mouton, por medio de un grafico analizan dos dimensiones en la persona
con responsabilidades directivas, estas dos dimensiones son : la preocupación por las personas
y la preocupación por la producción, su objetivo es que la preocupación alcance por igual a
ambas dimensiones.

Kurt Lewin, Ron Lippit, y Robert White plantearon 3 tipos de liderazgo:

-Autoritario :(toma personalmente las decisiones, control rígido según su propio criterio
-Democrático: (las decisiones se toman mediante consenso)
-Laisser-faire, dejar hacer: (tiende a inhibirse de la acción y no realiza valoraciones).

Desde la teoría de la contingencias se critica la tendencia a preferir en forma sistemáticas un

tipo o características de liderazgo o a considerarlo vinculado a determinados rasgos de
personalidad (sería , el liderazgo carismático).En esta corriente se enmarca la propuesta de
liderazgo situacional (Paul Harsey), según la cual el líder se centraría más en la tarea o en la
relación dependiendo del grado o nivel de madurez de las personas o los grupos. Bernard
Bass, por su parte propone el liderazgo transformacional (que busca cambios de actitud y
valores compartidos)

En resumen y revisando la actualidad, se entiende el liderago en términos de influencia y

motivación que contribuyen a la satisfacción y colaboración de las personas y se usa
profusamente el concepto de empoderamiento (fortalecer la autonomía y capacidad de riesgo
e incrementar el conocimiento y el dominio sobre los asuntos de los que se ocupan las
personas a su cargo)

En definitiva debe desarrollar en la medida de lo posible habilidades de comunicación (útiles

para la comunicación interpersonal en contextos de gestión).
2. Herramientas. 1 (habilidades de comunicación):

-Escoger el momento adecuado y preparar la situación: No aproximarnos para iniciar la

interacción si la persona esta ocupada o intuimos que no esta dispuesta para lo que le vamos a
decir. Tener en cuenta el entorno (ambiente físico, ruido, probabilidad de ser interrumpidos).

-Enganchar: Establecer una relación positiva de inicio, para ello es fundamental la apertura y la
flexibilidad, el tanteo suave sobre el código, atención a la situación concreta y su contexto y la
claridad en la propuesta de relación.

-Escuchar atenta y activamente: Tanto a la verbal como la no verbal, mostrar que estamos
escuchando, retroalimentando específica y oportunamente (verbal y no verbal) dejando
terminar sus intervenciones.

-Empatizar: Ponerse en lugar del otro, captar su sentimiento y comprender su punto de vista
(requiere atención especial a la comunic. no verbal), suspender o relativizar análisis y juicios
que nos impidan ponernos en su lugar. Sobre todo supone cultivar el convencimiento acerca
de la dignidad y derechos de cada persona con independencia de sus características.

-Resumir: Sintetizar mentalmente o de palabra lo que la persona ha dicho.

-Preguntar adecuadamente: de forma moderada, gradual, desde el interés genuino del caso,
con la intención de ayudar a la otra persona.

-Reforzar positivamente: Proporcionar consecuencias gratificantes a aquellas conductas que

queremos que se repitan o fortalezcan, a ser posible de forma inmediata, cariñosa y autentica.

-Enviar mensajes “yo”: Contribuye a una comunicación menos tensa y más eficaz, estos
mensajes son típicos del comportamiento asertivo (ni apocado ni agresivo).

-Mostrar acuerdo parcial: Indicar las partes en las que estamos de acuerdo antes de pasar a
mostrar con las que estamos en desacuerdo. Facilita la búsqueda del consenso.

-Mantener silencio: Los silencios también comunican, desorientación, tensión, reflexión.. por
ejemplo ayuda a las personas que les cuesta lanzarse a hablar.

-Desdramatizar: Supone ubicar la tensión en un contexto más amplio, mirarla desde otro
punto de vista, siempre y cuando tengamos legitimidad y tacto para hacerlo.

-Hacer reír: Habilidad muy útil

-Narrar: Estructurar el discurso para captar y mantener el interés y la atención aportando

información significativa y útil.

-Ayudar a analizar y valorar: Retener hasta cierto punto nuestras interpretaciones y juicios y
acompañar a la otra persona en su reflexión. Aportándole información, haciéndole preguntas o
manteniendo silencio.

-Apoyar y contener: A partir de nuestras palabras, comunicación no verbal y de nuestro

cuerpo para ayudar al control emocional e incluso físico de otra persona.

-Cambiar el guion: Supone comprender la propuesta de relación implícita que nos hace la otra
persona (autocompadecimiento o conflicto) sin hacer notar que la hemos advertido (sin
referencias explicitas a ello) y en lugar de entrar en su juego, cambiar el guion (descolocándola
-Diálogo interior: Como forma de autocontrol del dialogo interior que se produce
inadvertidamente y nos lleva a reaccionar de determinada manera.

2.3 Comprender los grupos, trabajar en equipo.

El pequeño grupo es una realidad omnipresente en las unidades, organizaciones…

Grupo: Un grupo es una serie recurrente de actividades en las que actúa e interactúa un
número discreto de personas, de modo y hasta el punto que, como sistema, emerge, se
construye y se diferencia de un entorno, aunque , en general con un limitado grado de
formalización.

En un entorno determinado un número de personas comienzan a actuar e interactuar con una

finalidad común.

Presentamos a continuación un modelo de desarrollo grupal como herramienta para analizar

la dinámica de los grupos y como guía para el trabajo grupal útil en diversos ámbitos y también
en el de la gestión(elementos identificativos y las diversas etapas):

1ª Etapa- Iniciación: Sentimiento predominante de inseguridad, se producen ensayos, tanteos

en cuanto a actividades, roles, o propuestas. Alta dependencia de la persona dinamizadora.
Quien propone actividades y normas sencillas para arrancar, aportando seguridad y reforzar la
ilusión y ayudar a que se expresen los temores y expectativas(más atención indivializada)

2ª Etapa- Acción: La actividad es el primer elemento grupal. El grupo hace conjuntamente y se

reconoce en esa capacidad colectiva. El dinamizador ayuda al éxito de esas actividades e
intenta que estas contribuyan a iniciar relaciones de participación e inclusivas

3ª Etapa-Relación: La acción común a posibilitado relaciones y con ellas la construcción de una

estructura informal que pasa a ser el elemento nuclear del grupo (normas no formuladas
regulan el funcionamiento, roles, estatus, ubicación en redes afectivas, de comunicación..). La
actividad pasa a un segundo plano. El dinamizador Acompaña al grupo a sentirse agusto,
respeta la estructura informal intentando velar por la cabida de todas las personas, recuerda la
importancia de la actividad.

4ª Etapa-Formalización: Una vez desarrollada la estructura informal se trata de recuperar la

actividad desde una estructura más formal que dote de más eficacia y eficiencia a esa
actividad. Normas formuladas y funciones oficiales regulan la vida del grupo. El dinamizador
acompaña el ajuste entre relación y acción y apoya al grupo en la resolución de conflictos
relacionados con dicho ajuste. Facilita que el grupo cada vez sea más autónomo.

5ª Etapa-Autorregulación: Los conocimientos cognoscitivos, afectivos y culturales van pasando

al centro de la vida grupal, adquiere capacidad de autorregularse, para continuar su camino o
para terminarlo. El dinamizador ha de rencontrar su sitio, ayudando al grupo y leer sus
procesos. Si es el caso ayudará al grupo a reinventarse o a terminar con su vida, a que solo un
grupo maduro es capaz de saber cuando hay que tomar estas decisiones.

Este es un itinerario generalista, entrando en más detalle se puede apreciar que la historia de
un grupo sigue caminos muy diversos y a veces retorcidos e inesperados (la entrada de un
nuevo miembro, hacen que sea necesario un volver a empezar) ,aun así, es una herramienta
que construye esquemas de referencia para poder leer la historia de un grupo y contribuir a su
desarrollo.
La experiencia cotidiana y la investigación en el campo de la gestión de organizaciones deja
bien claro que dedicar tiempo y enrgias a la construcción de un grupo es la mejor inversión de
recursos en su proceso de maduración que son rentabilizados, ya que las prestaciones de un
equipo superan en calidad y sostenibilidad la suma de las aportaciones individuales.

Distintas formas de trabajar en equipo:

-Multidisciplinar o pluridisciplinar: Confluyen distintas profesiones en la unidad organizativa al

servicio de los mismos destinatarioas, pero no hay trabajo profesional conjunto propiamente
dicho.

-Interdisciplinar: Cando existe una coordinación o colaboración entre profesionales en un

proyecto común de intervención.

-Transdisciplinar: Cuando el proceso de compartir competencias y tecnologías lleva a una

integración entre las distintas disciplinas y las funciones de cada persona (cada vez más
polivalentes) tienden a basarse más en el proyecto que en su profesión original.

Algunas técnicas básicas de utilidad en el trabajo con grupos:

-Binas: Sirve para compartir puntos de vista, además para conocerse y reflexionar sobre la
comunicación interpersonal.
Se divide el grupo en parejas (juntando a quienes menos se concen), se les da un tiempo para
que hablen sobre el tema en cuestión. Luego se reúnen con otra pareja y cada uno comunica lo
que su pareja le comunico a el, conversando después sobre el asunto entre las cuatro
personas. Después se pasa al plenario.

-Philiphs 6-6: Pretende facilitar la participación de todas las personas y el rápido acopio de
reflexiones o propuestas.
Se expone el problema o pregunta , se divide al grupo en grupitos de 6 personas (cada gupo
con su moderador, secretario y portavoz) y discuten durante 6 minutos (negociable),antes de
pasar al plenario cada grupo comprueba si lo que ha recogido quien hará de portavoz es
correcto. Poseriormente se hace una puesta en común (pleno) usando una pizarra.

-Diagramas de pareto : Busca identificar relaciones de causa-efecto y, en especial, aquellas

causas que tienen más o mayores efectos.
Se basa en la fórmula 20/80 que supone que el 20% de las causasa provocan el 80% de los
efectos. Se trata de representar gráficamente las diferentes causas identificadas, ordenándolas
según su envergadura de sus efectos. Luego se presentan propuestas de mejora y se escogen
las más factibles y efectivas.

-Espinas de pescado: También llamado diagrama de causa-efecto, sirve para identificar y

articular el mayor número de causas y efectos relacionados con un problema.
Se plantea el problema y se pide a todas las personas que escriban en tarjetas todos los
fenómenos que puedan estar relacionados con el problema. Luego se intentan ir encadenando
las tarjetas según relaciones causa-efecto, hasta llegar al problema que nos preocupa. Una vez
encadenadas se dialoga y se plantean propuestas de mejora.

-Cuchicheo: Sirve para desbloquear el tratamiento de una cuestión en un momento dado.

Se pide alas personas del grupo que conversen en parejas durante 2 o 3 minutos sin moverse
del sitio donde están. Luego se inicia una conversación común.

-Torbellino de ideas: Pretende estimular la creatividad y poner encima de la mesa el mayor

número de alternativas posibles.
Se plantea la cuestión de manera sencilla( una frase, una palabra o varias), intentando crear un
espacio de receptividad y silencio. Luego todos escriben u opinan (todo vale, cuantas más
opiniones mejor) no se puede criticar preguntar o explicar mientras se proponen las ideas.
Luego se abre un turno para que se puede expresar (apoyar, subrayar con las que se esta de
acuerdo) se puede abrir otro turno para las que son rechazadas. Al final se abre un dialogo
intentando extraer conclusiones.

-Método de caso: Se trata de partir del análisis y las respuestas de una situación particular,
como forma eventual de suscitar el análisis o reflexión más amplia sobre algún tema o alguna
situación.
Se comienza por una presentación detallada (escrita y verbal) del caso y se abre una rueda de
primeras impresiones. Después se entre en un análisis detallado intentado identificar la
información objetiva en la basamos nuestras consideraciones. A partir del análisis se alcanzan
consensos y se formulan conclusiones de aplicación en diferentes situaciones.

2.4 El proceso de interlocución en las organizaciones dedicadas a la

intervención social.
La intervención social (en cualquier versión o modelo) es una actividad con una fuerte
dimensión relacional. Quienes estudian la gestión de servicios los clasifican en un continuo que
va de la máxima intangibilidad a la máxima intangibilidad (servicio residencial) , pero incluso
aquí las relaciones interpersonales siguen siendo vitales.

Y si es que la intervención social pretende incidir en el desenvolvimiento autónomo y en la

integración social de las personas, no tiene básicamente otra forma de hacerlo que mediante
situaciones sociales de relación y participación.

La relación interpersonal es la herramienta de trabajo fundamental y principal. Y constituyen

la médula espinal de la intervención social, al igual e las relaciones personales identificadas
como relaciones de interlocución (en procesos de gestión) están íntimamente relacionadas,
forman parte del mismo sistema relacional. Son secuencias interactivas que afectan a todas las
demás (fisica cuántica) . Y si queremos que las organizaciones y redes de intervención social,
quieren desencadenas autonomía y participación, estas relaciones interrelacionadas deberán
ser inclusivas y participativas. Por lo tanto no se trata de hablar de inclusión y participación
como de ser capaces de estructurar relaciones inclusivas y participativas, en todos los
momentos, esferas…

2.Actividad.1 Estilo inhibido (que no afrenta con firmeza la situación), agresivo o asertivo.

2. Enfoque.6. Protaagonismo humano y organizaciones en conflicto.

Hasta los años 60 los estudios sobre las organizaciones de trabajo operaban con una
concepción que estaba de acuerdo con los intereses de los directicos organizacionales y
tendían a no emplear conceptos como los de conflicto, clase, significado, cultura, poder,
política, interés o desiguadad. Hacia los 70 una serie de sociólogos en pezaron a cuestionar la
ortodoxia.

Según Watson el autor más representativo en esta línea es David Silverman, para el las
sociedades. Organizaciones y grupos no son estructuras prefijadas, sino, mdelos interactivos
de la actividad humana.
Goffman (1922-1982) hace relevnates aportaciones en el estudio de la microsocilogia de las
organizaciones, desarrolla los importantes conceptos de estigma e institución total, claves en
la reflexión sobre organizaciones y sistemas de intervención social.

Losé Maria Peiro, considera que en los años 80 y 90 se incorporaron perspectivas de corte
fenomenológico o constructivistas, e interesadas por tanto en la acción humana significativa,
por la cultura organizacional y por la visión de las organizaciones como conflictiva arena
política.

Otra visión, en lugar de privilegiar la dimensión racional y formal de las organizaciones, se fija
más en su carácter dinámico y conflictivo, esta visión es la del análisis institucional, Planteada
desde el campo de la orientación psicoanalítica. Este análisis comprende las organizaciones
desde la dialéctica entre lo instituido (lo establecido, normas, roles, valores dominantes) y lo
instituyente (las fuerzas de protesta, negación, voluntad de cambio) que pueden a su vez
convertirse en instituido y convocar nuevas fuentes instituyentes, en una dialéctica
relacionada con aspectos como el deseo o el poder que, en ocasiones, se escapan al las
perspectivas de corte funcionalista o sistémico.