Capítulo

Clasificación de las empresas

según sus operaciones
Objetivos de aprendizaje

Al finalizar este capítulo, el estudiante esta-

rá en capacidad de:
Contenido del capítulo
Comprender la importancia de tener muy
clara la clasificación de las empresas por
sus operaciones productivas. Clasificación de las empresas según sus
Entender las diferencias fundamentales en- operaciones
tre bienes y servicios.
Matriz del proceso de trasformación
Comprender la estructura de un proceso
productor de bienes y uno de servicios.
Modelo generalizado esquemático de un siste-
Conocer la matriz del proceso de trasfor- ma de operaciones
mación y comprender cómo se comportan
los procesos según su posición en ella.
Conocer las funciones que desarrollan los
procesos operativos productivos.
Conocer el modelo generalizado de un sis-
tema de operaciones y establecer cómo
puede aplicarse a su entorno.
Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones

La administración de operaciones existe desde que la humanidad comenzó a pro-

ducir bienes y servicios.
Un bien es algo tangible, como los bienes tienen una naturaleza física, se les
puede almacenar, trasformar y trasportar.
Un servicio es intangible por naturaleza. El servicio es algo que se consume o
se usa de manera simultánea con el proceso. No se puede almacenar, ni trasportar.
De esta manera, cualquier proceso en el que se trasforme un insumo y se con-
siga un resultado (satisfactorio o no) implica una operación que debe ser adminis-
trada por un responsable.
El campo de aplicación de la administración de operaciones productivas puede
delimitarse de la siguiente manera:

Los administradores de operaciones son los responsables de la produc-

ción de bienes y servicios en una organización.
Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan
con la función de las operaciones y los sistemas de trasformación que se
utilizan.

La producción está relacionada con la creación de bienes y servicios, comprende el

planeamiento, diseño, operación y control de los sistemas que producen bienes y servi-
cios y abarca un amplio rango de actividades y no sólo las de fabricación de bienes. El
servicio legal, la escritura de un libro, la exhibición de una película y el servicio de una
cuenta bancaria, son ejemplos de operaciones productivas de servicios.
La administración de operaciones no es un agregado de herramientas, sino una
síntesis de conceptos, técnicas y estrategias que se relacionan directamente y que
contribuyen a la eficiente administración de las organizaciones.
En el campo conceptual, la producción es el corazón de la organización, y no
interactúa mucho con el medio ambiente, a pesar de ser influido sustancialmente
por éste. Los otros dos pilares funcionales que se mencionaron en el capítulo 1
(marketing y finanzas) tienen mucho más contacto con el medio ambiente. Estas
áreas funcionales tienden a realizar operaciones relacionadas con la función de
producción, es decir, proveer bienes y servicios necesarios para los consumidores.
Debido al relativo grado de aislamiento de las operaciones con el entorno y a su
interacción con aspectos más tangibles, puede hacer un mejor planeamiento y con-
trol de sus actividades.
Matemáticamente es posible modelar la función de producción (procesos)
e incluso desarrollar una fórmula para la retroalimentación de la información
(feedback) como función del resultado obtenido (ver figura 2.1).
En general, los modelos de procesos revisten una complejidad matemática que
requiere el manejo de métodos matemáticos o solución de ecuaciones diferenciales
para su identificación.
El contacto con una abundante gama de bienes y servicios producidos bajo la
supervisión de administradores de operaciones es un hecho cotidiano. La tarea del
gerente de operaciones es manejar el proceso de trasformación de manera eficiente
y efectiva.
 Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones

Figura 2.1

Una primera división de la administración de operaciones es la separación en admi-

nistración de la producción de bienes físicos y la administración de la producción de
servicios (ver figura 2.2).

Figura 2.2

Las operaciones de producción de bienes físicos son aquellas destinadas a

obtener un producto físico cuyo valor está relacionado directamente con sus pro-
piedades físicas; las operaciones de producción de servicios son aquellas en que el
resultado del proceso no está asociado con propiedades físicas del producto, y
tiene relación directa con las personas que reciben el proceso.
El propósito de toda operación es añadir valor a los costos de los recursos en
el proceso productivo (valor agregado).

La producción de bienes físicos

La producción de bien físico entraña el cambio físico de los materiales y se divi-
de en: producción manufacturera, producción de conversión y producción de
reparaciones.
 Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones

En las figuras 2.4 y 2.5 se muestran los procesos productivos de bienes físicos
y servicios.
A pesar de que la administración de operaciones maneja conceptos válidos
para ambos grupos de empresas, diferenciarlas ayuda a tomar decisiones parti-
culares, pues el manejo es diferente si una empresa es productora de bienes o si
lo es de servicios, y dentro de cada una si pertenece a una u otra de las divisiones
ya mencionadas.

Figura 2.4

Figura 2.5
 Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones

El punto c representa únicamente al productor de servicios. Cualquier bien

tangible que se entregue con relación al servicio, es algo incidental. Por ejemplo, los
estilistas proporcionan el champú para el lavado del cabello; sin embargo, este
material es incidental al servicio primordial que se presta.
Richard Chase, en 1978, sugirió que se clasificaran las organizaciones según
el porcentaje de tiempo durante el cual el productor está en contacto directo con
el cliente mientras se produce el producto. Los que sólo producen bienes ten-
drían un contacto de 0% y los que sólo producen servicios tendrían un contacto
de 100%. Esta propuesta es un método preciso para la clasificación de todo tipo
de operaciones.
La comparación entre las características más importantes de las empresas pro-
ductoras de bienes y las de servicios aparece en el cuadro 2.2.

Cuadro 2.2

El primer paso para gerenciar adecuadamente una empresa es clasificar las empresas
por sus operaciones, es decir, establecer si producen bienes o servicios. Las producto-
ras de bienes pueden ser manufactureras, de conversión o de reparaciones y las pro-
ductoras de servicios, a su vez, pueden ser logísticas, de protección o de bienestar.
El segundo paso es su clasificación según el tipo de proceso que administrarán,
que se basa en la tecnología productiva (volumen) y en la repetitividad del proceso
(frecuencia), para cada corrida productiva, sea ésta de bienes o de servicios, lo
cual lleva a desarrollar la matriz que aparece en el cuadro 2.3.
Esa matriz, vista en un continuo, podría analizarse mediante aquellas empresas
ubicadas en la diagonal, que son sin lugar a dudas las más comunes.

Artículo único
Es producir un solo producto, como su nombre lo indica, único en su género, que
normalmente toma mucho tiempo en ser producido; involucra gran cantidad de
recursos, su costo unitario es alto, por lo regular no estandarizado, su corrida de
producción es larga, usa maquinaria de carácter general y el operario, por su
artesanalidad, desempeña un papel preponderante.
Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones

Cuadro 2.3

Normalmente, las tareas que se desarrollan en este tipo de producción no se

repiten, a pesar de que puedan producirse de nuevo otros artículos iguales, ya que
las condiciones del entorno pueden cambiar, la tecnología mejorar, la capacitación
y la curva de aprendizaje incrementarse.
Estos artículos únicos, además, se producen usualmente una sola vez y se les
denomina proyectos.

Intermitencia productiva
Se da cuando un mismo proceso “produce” diferentes productos. El nombre provie-
ne porque varia de manera intermitente, de acuerdo con la demanda, van cargándo-
se los productos en el proceso o línea productiva. La diferencia está en que la inter-
mitencia puede tomar tres formas: lote de trabajo (job lot), cuando el volumen de
productos iguales es pequeño, la corrida de producción es corta y normalmente se
usan equipos o máquinas de carácter general con operarios altamente calificados;
serie (large batch), cuando el volumen de productos iguales para fabricarse es ma-
yor, se requieren más recursos especializados, el tiempo de preparación (set up) es
mayor, las órdenes son agrupadas y priorizadas y las corridas de producción mayo-
 Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones

res; masivo (mass production), esta producción está asociada con líneas de ensam-
blaje, con corridas de producción muy largas y requieren equipos muy especializa-
dos, con personal de alta calificación en lo relativo a programación y mantenimiento
de la maquinaria especializada.
La ventaja de la intermitencia es su flexibilidad, su adaptación rápida a células pro-
ductivas, su respuesta a cambios en el comportamiento de la demanda y del entorno.

Producción continua
Desarrolla grandes volúmenes de producción de productos iguales y sus corridas
de producción son permanentes, 24 sobre 24. Su gran ventaja radica en las econo-
mías de escala que pueden obtenerse, el uso de equipo especializado diseñado
para producir “ese producto” y el producir para stocks. Su gran desventaja radica
en la inflexibilidad del proceso que no permite cambiar a otro tipo de producto, si la
demanda se contrae, debido a la especialización de su maquinaria y al diseño de la
planta que conforma el proceso. Un resumen de los tipos de proceso con relación
a las etapas de la administración de las operaciones se presenta en el cuadro 2.4.
A pesar de que la mayor parte de las empresas cuentan con procesos situados
en la diagonal de la matriz, pueden haber corridas productivas que se ubican muy
particularmente en los otros espacios.

Cuadro 2.4
Un ejemplo podría ilustrar estas situaciones. Una persona hace un pedido de
seis embarcaciones de 300 toneladas a una empresa que fabrica bolicheras. La pre-
gunta que surge es: ¿dónde está ubicada esta empresa en la matriz de acuerdo con su
proceso de trasformación? Muchas respuestas pueden suscitarse, pero antes de
responder, hay que saber cuántos procesos tiene dicha empresa; para este caso
gradas de construcción, y cuál es su capacidad instalada en talleres, maquinarias y
trabajadores. Las opciones podrían ser desde una grada hasta seis gradas, en un
caso específico. Entonces, si tuviera una sola grada tendría que fabricarlas una cada
vez y si tuviera seis gradas, en el otro extremo, podría hacer las seis de una sola vez.
Una pregunta importante y necesaria para centrar el problema es: ¿cuánto tiempo
toma la fabricación de una bolichera? ¿Seis meses, si se usa su capacidad instalada?
Luego, si se cuenta con una grada la respuesta sería artículo único-continuo y si
Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones

tuviera seis gradas, serie-una vez. Toda. Las decisiones financieras, logísticas, pro-
ductivas y comerciales serían totalmente diferentes para cada una. No es lo mismo
comprar insumos, muchos de ellos caros, para seis, que para una a la vez.
Financieramente, la situación es totalmente diferente si se desea adquirir insumos
para una o para seis. Logísticamente, las gestiones de compras, almacenes, distribu-
ción física y otras actividades serían diferentes para cada alternativa y productiva-
mente iguales; en lo referente a planeamiento y control de la producción, control de
calidad, inventarios y costos, mantenimiento de máquinas, programación de activi-
dades y personal, lo mismo. En resumen, el planeamiento agregado es diferente para
cada alternativa.
Otro concepto importante es el de que las empresas se desplazan en esa matriz,
muchas comienzan con la producción de un prototipo y terminan, según el éxito del
mismo, en una producción continuo-continuo. Los casos del Mirage y Airbus, en la
aviación militar y comercial, respectivamente, ilustran con claridad esta situación.
El cuadro 2.5 presenta ejemplos que combinan el espectro de las operaciones
con la repetitividad del proceso.
Cuadro 2.5

La mayor parte de las empresas intentaban trasladarse hacia la posición conti-

nuo-continuo, en busca de las tan ansiadas economías de escala y automatización
de plantas, cosa que en la actualidad no es lo mejor por la flexibilidad que se busca
de los procesos; por ello, están orientándose hacia la intermitencia, es decir, inten-
tan ubicarse en la parte central de la matriz, para capitalizar las ventajas de las
partes alta y baja y neutralizar las desventajas de las mismas. Hoy día, es el pensa-
miento estratégico más valioso en el difícil tablero del mercado y del entorno que lo
influye. Más adelante se ampliará este concepto representado en la figura 2.7, que
de alguna manera pertenece a Robert Hayes y Steven Wheelright3.

3. R. Hayes y S.Wheelright presentan una matriz innovadora de proceso-producto de gran utilidad.

 Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones

Figura 2.7

En ese momento pueden integrarse los diferentes conceptos y presentar un modelo

generalizado esquemático de un sistema de operaciones, en el que puede verse la
influencia del entorno en la entrada, en el proceso y la salida (ver figura 2.8).
Del mismo se desprenden los factores externos, llamados no controlables, pues
escapan del control de la gerencia, y son un resultado de la influencia macroeco-
nómica en la empresa. Estos factores influyen en la entrada y salida, y son los facto-
res políticos, sociales, tecnológicos, económico-financieros, legales, ecológicos y
Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones

Figura 2.8 Adaptado de J. Monks.

contables. El funcionamiento de la empresa debe estar orientado a sacar máximo

provecho de aquella influencia que le puede ser provechosa y neutralizar o tratar de
evitar la influencia que le podría ser adversa.
Al interior de la organización se manejan los factores controlables, resultado de
la influencia microeconómica, como son los factores de producción, producto, planta,
proceso y trabajo. El funcionamiento de la empresa debe orientarse a optimizar su
uso a fin de incrementar la productividad.
Hammer y Champy en sus conceptos de reingeniería plantean un compendio
de todas estas ideas en su diamante del sistema de negocios (ver figura 2.9) y lo
unen con el nuevo pensamiento gerencial en los procesos del negocio, con una
nueva forma de estructurar la organización y de diseñar las tareas en estos procesos,
con la necesidad de medir en ellos la productividad y compararse con la competen-
cia u otras empresas de calidad mundial (benchmarking), y con el cambio de actitud
gerencial y de los paradigmas tan arraigados en la forma de manejar las organiza-
ciones en el mundo occidental.
 Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones

Figura 2.9

Adaptado de M. Hammer y J. Champy.

¿En qué empresa estoy?

Una empresa que fabrica lanchas pesqueras, conocidas como bolicheras, recibió un pedido
de seis embarcaciones de 250 toneladas. La empresa es una productora de bienes físicos y
manufacturera.
¿Cuál es el tiempo de ciclo? Toma seis meses producir cada una. Tiempo suficientemen-
te largo como para considerar el producto único, así se hicieran seis iguales.
¿Cuántas gradas de construcción tenían?
Eso hace la diferencia. Si tienen una sola grada, eso significa que tiene que construir de
una en una. Si tiene seis gradas, eso significa que puede construir las seis a la vez.
En el primer caso, sería una empresa de artículo único-continuo y en el otro caso sería
serie-una vez. La diferencia radica en la capacidad instalada, que exige una gerencia total-
mente diferente desde el punto de vista de gestión de recursos: financieros, humanos, logísticos
y productivos. No es lo mismo gerenciar el primer caso, que es conservador, con menos
riesgo, puede programarse mejor, pueden usarse muchos de los mismos recursos; en espe-
32 Etapa 1

¿Qué empresas son más difíciles de gerenciar?

 Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones
Se producen bienes y servicios mediante procesos
y después de la venta de los mismos se tiene otro
proceso, que es el servicio de posventa, que aplica
a la venta de bienes y a la de servicios.
Esta producción de bienes y servicios por su fre-
cuencia puede ser: continua intermitente o única.
Por su volumen puede ser: artículo único, lote, se-
rie, masiva y continua, y conforma la matriz del
proceso productivo.
Todo proceso tiene seis componentes: insumos, in-
directos, proceso, planta, trabajo y productos. En
un proceso productor de bienes, los insumos se
conocen como materiales directos o materia pri-
ma y el producto es un bien tangible. Materiales
se convierte en materiales con valor agregado.
En un proceso productor de servicios, los insumos
son las personas, los clientes, y el producto es el
servicio que reciben los clientes. Personas que
reciben el proceso salen del mismo habiendo reci-
bido el valor agregado.
Los indirectos, en ambos casos, son materiales y
personas, que no forman parte del producto termi-
nado, pero son necesarios para que la trasfor-
mación ocurra.
Cinco etapas fundamentales en el ciclo operativo
son: diseño del producto y procesos que requie-
ren recursos de una cantidad L0, calidad CC0, cos-
tos C0 y tiempo T0 dados; entradas e insumos de
una cantidad L1, calidad CC1, costo C1 y en un
tiempo T1 dados; proceso de trasformación que
requiere indirectos de una cantidad L2, calidad CC2
y tiempo T2 dados; salidas (productos) de una can-
tidad CC3, costos C3 y tiempo T3 dados; y servi-
cio posventa que requiere recursos de una canti-
dad L4, calidad CC4, costos C4 y tiempo T4 dados.
Las empresas pueden ser productoras de bienes,
de servicios o mixtas.
Los bienes físicos se producen independientemen-
te del cliente basados en la proyección de la de-
manda, mientras que los servicios sólo se produ-
cen cuando el cliente llega y lo demanda.
Los bienes se diferencian de los servicios por su
tangibilidad, trasportabilidad, almacenabilidad, lu-
gar de producción y estandarización que incide en
la calidad.
Para gerenciar bien una empresa el primer paso
es conocer cuáles son sus operaciones, la clasifi-
cación de su proceso ampliado y su ubicación en
la matriz del proceso de trasformación.
Las empresas pueden desplazarse en la matriz de
acuerdo con su crecimiento y pueden tener proce-
sos con operaciones diferentes.
Monks presenta un sistema generalizado de ope-
raciones y Hammer y Champy presentan el dia-
mante del sistema de negocios actual.