Universidad Abierta Para Adultos

(UAPA)
Escuela de Negocios

Administración De Empresas

Participante:

Jarol Rafael Batista Ferreras

17-2365

Sección

2GV70

Facilitadora:

Manuel de Jesús Tejeda Marte

Asignatura:

Estrategia Empresarial
Introducción:
A continuación, podremos ver como algunas empresas que compiten en
industrias en declive o con bajo crecimiento tienen que aceptar las difíciles
realidades de continuar estancadas y deben fijarse metas de rendimiento que
sean consistentes con las oportunidades disponibles del mercado. El flujo de
efectivo y el rendimiento en la inversión son criterios más adecuados que las
mediciones orientadas al crecimiento del rendimiento, pero las compañías no
tienen que descartar el crecimiento de las ventas y de la participación en el
mercado.
UNIDAD V: Estrategias y Ventajas Competitivas
5.1- Estrategias de diferenciación.
La estrategia de diferenciación consiste en ofertar en el mercado un producto o
servicio similar al de otra empresa pero que tiene ciertas características que
hacen que el cliente lo perciba como único y, por ello, esté dispuesto a pagar
un precio superior.
Son estrategias de comercialización usadas por las empresas para resaltar un
producto sobre ofertas similares en el mercado.
Esta estrategia busca proporcionarle a la empresa una ventaja competitiva, es
importante que esta estrategia se dirija directamente a un segmento específico
del mercado y entregue un mensaje concreto y positivo acerca de lo distinto del
producto a los demás productos en un mercado.
Esta estrategia ofrece una oportunidad de supervivencia a pequeñas empresas
cuando compiten en un mercado dominado por grandes compañías.
Es importante que la empresa tenga claro el principio de este tipo de estrategia,
pues lograr ser diferente no es el objetivo, la particularidad es ser relevante y
lograra la preferencia del consumidor, es decir, no basta ser distinto a los otros,
esa diferencia debe ir seguida de un beneficio que el cliente suponga
importante y eficaz.
Por tanto, esa relevancia será una gran diferencia, que hará el producto único
ante el resto de productos similares.
Factor diferencial en estrategias de diferenciación
El factor diferencial debe tener impacto, Según Philip Kotler, debe tener
impactar en alguno de los siguientes aspectos:
Producto: Hace referencia a las características de los productos o servicios que
se ofertan, es decir la marca se diferencia resaltando los atributos de forma,
duración, resultado, confiabilidad, diseño o estilo, considerando siempre
su ciclo de vida
Servicio: Hace referencia a la manera en que se entrega un bien o servicio.
Recursos humanos: se refiere a las capacidades del personal que integra el
equipo de trabajo, en este caso la diferenciación de la marca radica en la
alta capacitación de recursos humanos como una fuerza especializada.
Imagen: Hace referencia a la forma en que es percibida la marca.
Canal: Se refiere a la vía o vías que se utilizan para distribuir el producto y/o
servicio. En este sentido la estrategia busca facilita la adquisición del producto
por parte del cliente.
El concepto de diferenciación ha evolucionado, luego que en 1980 Theodore
Levitt expuso que todos los productos y servicios son diferenciables.
Fue entonces cuando Philip Kotler introdujo un concepto más amplio de lo que
es la variable del producto, hablando de como este aumenta, entendiendo que
si se aumentan los beneficios no tangibles (servicio posventa, soporte técnico,
garantías), se logra diferenciación y preferencia.
Luego Jack Trout postula la diferenciación como un elemento de vida o muerte
en su obra “Diferenciarse o morir”.
Con los cambios ocurridos en los mercados y en los hábitos del consumidor, la
diferenciación ha pasado de ser atribuible al producto a un elemento que se
construye sobre múltiples variables, con las que se logra que una marca,
negocio u empresa sobresalga ante la vista de sus clientes.

5.2. Ventajas de la estrategia de diferenciación .

Variables de la estrategia de diferenciación
La ventaja competitiva en diferenciación tiene su origen en una serie de
variables:
1) Características del producto o servicio.
A su vez incluyen:
Características físicas del producto (tamaño, forma, color, tecnología).
Rendimiento del producto (fiabilidad, consistencia, sabor, rapidez, duración y
seguridad).
Complementos al producto (rapidez de entrega, flexibilidad, servicio postventa).
Aspectos intangibles (consideraciones sociales, emocionales, psicológicas y
estéticas en busca de estatus y exclusividad). Las características intangibles
son muy importantes en productos o servicios cuyas cualidades y rendimiento
son muy difíciles de comprobar, por ejemplo, cosméticos, servicios médicos y
educación.
2) Forma en la que la empresa hace negocios y se comunica con sus clientes,
su comportamiento ético y socialmente responsable y su reputación en el
mercado.
3) Características del mercado, es decir, la variedad de gustos y necesidades
de los clientes que encontremos en el mercado.  No obstante, la ventaja
competitiva en diferenciación puede verse en peligro por una serie de riesgos
que pueden aparecer:
Que la diferencia de precio frente a un producto no diferenciado sea demasiado
grande, por lo que perdamos la fidelidad de nuestros clientes.
Que aparezcan falsificaciones o imitaciones de los productos que perjudican a
la imagen de marca, dado que el producto original pierde exclusividad.
Que el cliente deje de percibir al producto diferenciado como único en el
mercado. Para evitarlo la empresa debe realizar fuertes inversiones en I+D+i
Ejemplos de empresas que utilizan la estrategia de diferenciación son:
Duracell: El conejito al que no se le agotan sus pilas con la misma rapidez que
las de otras marcas.
Geox: Sus zapatos tienen una serie de características intrínsecas( favorecen la
respiración de los pies) en sus suelas que se diferencian del resto de sus
competidores.
Beneficios de la diferenciación
Los beneficios obtenidos de este tipo de estrategia responden a la pregunta
¿Para qué diferenciarse? Cuya respuesta es bien simple, para alcanzar la
preferencia en el mercado, independiente de la variable que impulse la decisión
de compra de un posible cliente.
Existen varios beneficios que percibe una marca cuando utiliza una estrategia
de diferenciación:
Logra sobresalir de la multitud de productos similares.
Genera empatía y lealtad, el cliente compra porque el producto cumple su
función, pero además le gusta y lo disfruta.
Crea un valor que incrementa la precepción de aquello que percibe el cliente y
trasciende más allá de los beneficios reales o funcionales del producto.
Evita la competencia por precio, ubica el producto en otra categoría, pues no es
comparable el valor que representa para el cliente con la relación costo-
beneficio.
Provoca lealtad a la marca, un producto único en la mente del consumidor, es
un producto irremplazable.
Minimiza la competencia, no hay nada que la competencia pueda hacer cuando
el cliente está contento con lo que está obteniendo.
Para concluir vale la pena resaltar que la estrategia de diferenciación se logra
mediante la creación de una ventaja competitiva, esa característica única y de
valor que le da ventaja a una marca o empresa respecto a su competencia
directa, resultando de esta manera relevante para sus clientes potenciales.
De igual manera es importante saber que desarrollar alguna ventaja
competitiva efectiva lleva tiempo, requiere de concebir un beneficio y un valor
añadido para el cliente.
Por otro lado, para que una ventaja de verdad se considere competitiva, debe
ser difícil de igualar, imitar o copiar por los competidores, además debe ser
flexible para que se pueda adaptar a los cambios constantes del mercado.
5.3- Riesgos de las ventajas en diferenciación.
Riesgos de ventajas en diferenciación:
 La diferencia de precio entre los competidores que siguen estrategias de
bajo coste y la empresa diferenciada pueda ser demasiado grande para
que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca.
 Se puede reducir la necesidad o la estimación del comprador por el
factor determinante de la diferenciación.
 La imitación de los competidores limita la diferencia percibida.
 Los competidores con estrategia de segmentación pueden conseguir
una diferenciación más grande en segmentos que cubran que aquellos
otros que lo hacen para el conjunto de la industria.

5.4- Estrategias orientadas a precios bajos.

Se denomina estrategia de precios a todos aquellos recursos de marketing que
una empresa puede desarrollar consistentes en la modificación de los precios
de sus productos. La empresa proyecta y comunica una imagen perceptible y
clara para que sea percibida a medio y largo plazo.
Puede ser, por ejemplo, una estrategia orientada a ofrecer precios inferiores,
superiores o iguales a los precios medios del mercado.
Las empresas pueden optar por una estrategia de:
 Penetración cuando ofrecen siempre precios inferiores a los de la
categoría y los compradores dan al producto un valor superior al precio
que tiene.
 Alineamiento cuando el precio corresponde con el valor medio del
mercado y con el que los compradores le atribuyen.
 Selección cuando el precio corresponde con el valor que los
compradores dan al producto, pero es muy superior al valor medio de
mercado.

5.5- Estrategias para industrias emergentes.

Las estrategias que pueden llevar a cabo las empresas que entran en esta
industria son las siguientes:

 Influencia en la configuración de la industria

Se recomienda que la organización trate de establecer las condiciones
mediante las cuales se van a desarrollar las políticas de precios, de producto o
servicio… en el caso de que consiga establecerlas, su posición en la industria
será notablemente positiva. Es normal que las organizaciones que se
 encuentran en esta industria establezcan acuerdos y cooperaciones para así
establecer en la industria una mayor consolidación, un establecimiento
determinado de condiciones y un mayor poder de influencia. Por ejemplo: la
empresa española de auto generadores Gamesa suministra a los principales
parques eólicos, tanto nacional como internacionalmente, aumentando
notoriamente su cuota de mercado en Estados Unidos.

 Momento de entrar a competir

La empresa deberá tener en cuenta cuándo deberá entrar en la industria y si
entra en la misma como figura de líder o de seguidor. Existen una serie de
ventajas e inconvenientes asociados a ser la primera empresa en entrar al
mercado.

Ventajas de entrar pronto en la industria:

1. Obtener una ventaja con respecto al aprendizaje o experiencia.

2. Obtención de la lealtad del cliente.
3. Imagen de la empresa.
4. Obtención de ventajas en costes con respecto a factores productivos,
proveedores…

Inconvenientes de entrar pronto en la industria:

Los factores a tener en cuenta para definir a la competencia cambian

con el tiempo.

Elevada competencia cuando en la industria existen muchas empresas

de pequeño tamaño.

Los costes de inicio asociados a entrar y abrir el mercado suelen ser

altos.

Las inversiones que se realizan en el inicio de la vida de la empresa se

volverán obsoletas a medidas que surjan nuevas tecnologías.

Gestión del riesgo

El objetivo será mantener a la empresa en la industria. Para ello disponemos
de distintos sistemas:

1. -Cooperar con los usuarios iniciales

2. -Políticas financieras
3. -Flexibilidad

5.6- Estrategias para industrias en declive.

Muchas compañías operan en industrias donde la demanda crece con más
lentitud que el promedio de la economía, o incluso está en decadencia. Aunque
la maximización de los flujos de efectivo, la venta y el cierre son estrategias
obvias para los competidores no comprometidos con expectativas oscuras
alargo plazo, los competidores fuertes pueden lograr un buen rendimiento en
un entorno estancado del mercado. El hecho de que la demanda se encuentre
estancada o es un factor suficiente para que una industria no tenga atractivo.
La venta puede ser o no práctica, y las operaciones de cierre siempre son el
último recurso.

Las empresas que compiten en industrias en declive o con bajo crecimiento

tienen que aceptar las difíciles realidades de continuar estancadas y deben
fijarse metas de rendimiento que sean consistentes con las oportunidades
disponibles del mercado. El flujo de efectivo y el rendimiento en la inversión son
criterios más adecuados que las mediciones orientadas al crecimiento del
rendimiento, pero las compañías no tienen que descartar el crecimiento de las
ventas y de la participación en el mercado. Es probable que los competidores
fuertes quieran quitar las ventas a los rivales más débiles, y la adquisición o la
salida de compañías más débiles puede ayudar a las compañías que
permanezcan a capturar una mayor participación en el mercado.

1. Temas estratégicos de éxito

En general, las compañías que han tenido éxito en industrias estancadas se

han basado en uno de los siguientes temas estratégicos.

1. Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los

segmentos de crecimiento de la industria. Los mercados con bajo crecimiento o
decadentes, al igual que otros mercados, se componen de varios segmentos y
subsegmentos. Con frecuencia, uno o más de estos segmentos crece con
rapidez a pesar de la falta de crecimiento de la industria como un todo. Un
competidor astuto que sea el primero en concentrarse en los segmentos más
atractivos puede evitar el estancamiento de las ventas y utilidades y lograr una
ventaja competitiva en los segmentos objetivos.

2. Hacer hincapié en la diferenciación basada en la mejora de la calidad y la

innovación de los productos. La mejora en la calidad o la innovación puede
rejuvenecer la demanda al crear nuevos segmentos de crecimiento importantes
o incitando a los consumidores a comprar. La innovación exitosa de los
productos abre un camino para competir con precios iguales o mejores que los
de los rivales. La diferenciación basada en la innovación tiene la ventaja
adicional de que su imitación por parte de los rivales resulta difícil y costosa.
3. Trabajar con ahínco y constancia para reducir los costos. Cuando no se
puede depende de los incrementos en las ventas para generar ingresos
adicionales, las compañías pueden mejorar los márgenes de utilidad y el
rendimiento en la inversión reduciendo continua los costos de operación y
aumentando la eficiencia. Se puede lograr una posición de bajo costo: (1)
mejorando el proceso de fabricación gracias a la automatización y a una mayor
especialización, (2) consolidando las instalaciones de fabricación que se usen
por debajo de su capacidad, (3) añadiendo más canales de distribución para
asegurar el volumen de unidades necesario para la producción de bajo costo,
(4) cerrando establecimientos de distribución con bajo volumen y alto costo, y
(5) renovando la cadena de costos por actividades para eliminar algunas de las
tareas productoras de costos.

Estos tres temas no son mutuamente excluyentes. Los intentos por introducir
versiones innovadoras de un producto pueden crear un segmento del mercado
con crecimiento rápido. De manera similar, la mayor eficiencia operativa
permite reducciones de precios que crean segmentos de crecimiento rápido.
De manera similar, la mayor eficiencia operativa permite reducciones de
precios que crean segmentos de crecimiento conscientes del precio. Es
importante observar que los tres temas son variaciones de las tres estrategias
competitivas genéricas, ajustados para adaptarse a las circunstancias de un
ambiente industrial difícil.

Las industrias en declive más atractivas son aquellas en las cuales el descenso
es razonablemente lento, existe una gran demanda inherente y quedan algunos
nichos redituables. Los peligros de un mercado estancado incluyen:
(1) quedar atrapado en una improductiva guerra de desgaste,
(2) desviar demasiado efectivo de un negocio con demasiada rapidez
(acelerando así la desaparición de la compañía) y
(3) ser demasiado optimista acerca del futuro de la industria y esperar
pacientemente a que las cosas mejoren.
Conclusión:
Al terminar con esta investigación vale la pena resaltar que la estrategia de
diferenciación se logra mediante la creación de una ventaja competitiva, esa
característica única y de valor que le da ventaja a una marca o empresa
respecto a su competencia directa, resultando de esta manera relevante para
sus clientes potenciales.
También es importante saber que muchas compañías operan en industrias
donde la demanda crece con más lentitud que el promedio de la economía, o
incluso está en decadencia.
Anexos: