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 Editorial UOC 125 Capítulo III. El individuo como...
Capítulo III
El individuo como unidad de análisis

La influencia de los valores, percepciones y actitudes
en el comportamiento laboral
Francisco Díaz Bretones y Manuel Montalbán Peregrín
Introducción
En este capítulo presentamos dos cuestiones esenciales para comprender el

comportamiento humano en las organizaciones desde el nivel individual de
análisis: los valores, las creencias y las actitudes, por una parte, y la motivación,
por otra.
Los valores son elementos de gran importancia para la comprensión del
comportamiento humano, pues influyen en nuestras percepciones y en nues-
tras actitudes hacia determinados acontecimientos, guiando en última instan-
cia el impulso de las acciones que acometemos.
Su estudio es fundamental para comprender nuestra forma de comportarnos,
tanto de modo individual como colectivo, en las organizaciones. Los valores
dan expresión a las necesidades humanas y constituyen un poderoso compo-
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nente de la motivación. Por tanto, consideramos su estudio y análisis de gran

utilidad para comprender la manera como se comportan los seres humanos en
las organizaciones actuales.
Asimismo, el estudio sobre las actitudes de los empleados hacia el trabajo y
hacia la organización es otro de los temas centrales en Psicología de las organi-
zaciones. Históricamente los autores se han centrado en analizar, sobre todo, el
grado de satisfacción de los trabajadores, así como los factores que los motiva-
ban, incidiendo, por tanto, más en los factores externos (económicos y no eco-
nómicos) que internos (personales); sin embargo, en las últimas décadas se
están abordando otros aspectos de gran relevancia para una mejor comprensión
Díaz, B. F., & Fuertes, M. F. (2004). Psicología de las organizaciones. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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 Editorial UOC 126 Psicología de las organizaciones
del comportamiento en las organizaciones, tales como la actitud hacia los líde-
res, actitudes de abandono de la organización o la implicación y el compromiso
del trabajador con el proyecto de la organización, con lo que se abre un hori-
zonte más amplio que nos ayuda a conocer mejor ambas realidades: individuo
y organización.
La motivación laboral es otro de los temas centrales e indiscutibles en cual-
quier programa de Psicología de las organizaciones. Se podría afirmar, incluso,
que constituye una de las señas de identidad más importantes de la aproxima-
ción psicológica al mundo del trabajo.
En torno a su estudio se ha generado y promovido un discurso estructurado
acerca de la naturaleza y del comportamiento humanos, cuya metáfora más sin-
gular es la de la persona que pretende “autorrealizarse” en su trabajo. Así, traba-
jar no sería exclusivamente una manera de asegurarse la supervivencia y de
satisfacer necesidades básicas, sino un signo y una oportunidad para nuestra
propia construcción personal como seres humanos.
Sin embargo, tradicionalmente, en la época del nacimiento de las primeras
aplicaciones de la psicología al ámbito laboral e, incluso, en ciertas culturas de
las organizaciones de hoy en día, se entiende que la empresa está constituida
fundamentalmente por dos atributos principales: capital y trabajo.
La consideración del factor humano propiamente dicho, no como simple
mano de obra, sino como facilitador de la gestión y del éxito empresarial, no se
hace explícita hasta bien entrado el siglo XX. Los autores clásicos, inspirados en
principios hedonistas de las teorías económicas al uso, relegaron el tema de la
motivación de los trabajadores al ámbito de la mera incitación monetaria, en-
tendiendo la producción como el fin último y la mano de obra como un simple

recurso para su obtención.
Desde esta visión la única forma imaginable de despertar y centrar el interés
del empleado en su trabajo para mejorar la productividad es por medio de las
condiciones económicas. Cuando éstas alcanzan su propio límite en los criterios
de rentabilidad se pueden esgrimir, en todo caso, otras medidas de presión rela-
cionadas, por ejemplo, con la conservación del puesto de trabajo. Sin embargo,
a partir de la década de los treinta, y conectando con el espíritu del denominado
movimiento de relaciones humanas, se comienza a cuestionar este tipo de prác-
ticas.
El ciclo que hasta entonces se había mantenido para enlazar producción,

motivación y remuneración sufre algunas modificaciones, aunque parece con-
solidarse la relación existente entre producción y motivación, si bien se cuestio-
na el supuesto casi axiomático de que el único motivador eficaz sea la
remuneración económica.
En la actualidad, desde la mayoría de los estudios realizados en este ámbito,
se va a considerar el nivel de desempeño en el puesto como la expresión esencial
de las habilidades propias del trabajador y de su motivación.
En este apartado revisaremos, por tanto, los diferentes modelos propuestos
para explicar los diferentes aspectos relacionados con la motivación en las orga-
nizaciones. Para ello, comenzaremos presentando las teorías de contenido, cen-
tradas en el estudio de las necesidades, para proseguir después con las teorías de
procesos, que recurren fundamentalmente al concepto de expectativa y a la prác-
tica del establecimiento de metas. Nos detendremos, por último, en algunas pers-
pectivas alternativas que han surgido en los últimos tiempos y que consideramos
de interés que conozcáis.
1. Valores, percepciones y actitudes
Presentamos tres conceptos interrelacionados, que en ocasiones utilizamos

en el lenguaje cotidiano como sinónimos, pero que en realidad presentan aspec-
tos diferenciales.
En primer lugar, los valores se podrían definir como:
“Una creencia duradera de que un modo específico de conducta o estado final de exis-
tencia es preferible, personal y socialmente, a su opuesto.”
M. Rokeach (1973). The nature of human values (p. 5). New York: Free Press.
Éstos se organizan en un sistema que guía nuestras percepciones y creencias

y, finalmente, el comportamiento.
Por su parte, la percepción es el conjunto de estímulos físicos que el organismo
recibe gracias a nuestros sentidos y que seleccionamos en función de nuestros
valores e intereses.
En cualquier caso, ambos conceptos (valores y percepciones), a pesar de su

importancia, presentan algunos problemas que dificultan su operatividad, entre
los que destacan los siguientes:
– Son procesos más o menos estables en el tiempo, hecho que impide su

cambio y manipulación.
– Son difícilmente observables de manera objetiva, por lo que también re-
sulta difícil medirlos y observarlos.
De ahí que desde el campo de la Psicología social y del trabajo específicamen-

te se haya centrado el objeto de estudio más en las actitudes.
La actitud es una predisposición a realizar una acción. Por tanto, su principal
virtualidad es que gracias a ella podemos predecir el comportamiento de las per-
sonas, y en consecuencia las promovemos o las inhibimos.
Existen multitud de definiciones acerca de las actitudes, de manera que algu-
nos autores han señalado que es más fácil medirlas que definirlas.
En cualquier caso, la mayoría de las definiciones coinciden en señalar que las
actitudes:
– tratan de una predisposición aprendida a actuar;

– se componen de elementos cognitivos, afectivos y conductuales (lo que
se piensa, lo que se siente, lo que se hace). Esto explica que un cambio en
alguno de los elementos no suponga automáticamente un cambio en el
otro (podemos modificar nuestras cogniciones sin variar nuestros afectos
o conductas, o cambiar nuestra conducta pero no nuestras cogniciones o
afectos);
– están organizadas de manera estructurada.
Una de las definiciones más empleadas es la enunciada por Fishbein y Azjen

en 1975:
“Predisposición aprendida a responder de una manera consistentemente favorable o

desfavorable respecto a un objeto dado.”
M. Fishbein y I. Ajzen (1975). Belief, attitude, intention, and behavior: An introdution to

theory and research. Reading, MA: Addison-Wesley.
Fishbein y Ajzen (1975) han diseñado un modelo (la teoría de la acción ra-
zonada) que ha sido ampliamente aplicado en multitud de campos concretos
(entre otros el organizacional).
El modelo establece que la conducta de una persona está condicionada por
la “intención” que ésta tenga de realizar la acción. Esta intención será positiva
o negativa en función de la actitud individual de la persona, así como del valor
que la persona cree que su acción supondrá socialmente. El modelo se comple-
menta con las creencias que, según la teoría de la acción razonada planteada por
los autores, determinan la actitud y la norma subjetiva. Como vemos, de nuevo
los tres conceptos aparecen interconectados.
Puesto que la mayoría de los comportamientos están bajo control consciente
de la persona, la teoría considerará la intención de realizar o no una conducta
como el determinante más inmediato del comportamiento. Una conducta que
surja de la intención de una persona, y que tenga en cuenta tanto su propia
orientación como la de su ambiente social más próximo, se puede calificar de
conducta razonada. El modelo excluye cualquier otro factor (características de
personalidad, roles sociales o variables demográficas) para explicar el comporta-
miento. La representación gráfica del modelo presentaría el siguiente diseño:
Figura 3.1. Modelo de la teoría de la acción razonada.

Si observamos lo explicado hasta ahora, veremos que los conceptos valor y

actitud presentan bastante similitud e incluso inducen a confusión.1
Como vemos, las actitudes y los valores se diferencian en su nivel de abstrac-
ción. Las actitudes representan bajos niveles de abstracción, muy específicos y
concretos (actitud hacia mi trabajo actual) frente a los valores que representan
un mayor nivel de abstracción (el valor trabajo en mi vida). Esto explica por
qué los valores son más consistentes (y por tanto menos propicios al cambio)
que las actitudes.
Sin embargo, ¿cómo afectan estos conceptos al comportamiento individual
de las personas en su puesto de trabajo? Veamos las implicaciones laborales y
organizacionales de estos procesos cognitivos.
1.1. Los valores en el trabajo
Los valores son de gran importancia en la gestión del comportamiento hu-

mano en las organizaciones.
Uno de los primeros autores en señalar la importancia de los valores en el de-
sarrollo de la empresa fue Weber. Desde entonces, el asunto de los valores ha
sido frecuentemente abordado en la literatura empresarial y de gestión, de ma-
nera que se ha caracterizado cierta estructura de valores de acuerdo a determi-
nados grupos sociales, culturales o geográficos.
En el campo específico de la Psicología, los primeros estudios acerca de los
valores se remontan a la década de los años treinta, aunque en la década de
los setenta se elaboran los cuestionarios y teorías más usados en la investiga-

ción actual.
De entre las diversas teorías, la más conocida ha sido la enunciada por
Rokeach (1973). Este autor clasificó los valores en terminales o estados finales
de existencia (tales como libertad, igualdad, paz) e instrumentales o relacionados
con modos de conducta (tales como honestidad, coraje, responsabilidad) aun-
1. Un ejemplo nos permitirá aclarar las diferencias entre ambos. Si en un cuestionario nosotros
preguntáramos: “¿Está satisfecho con el sueldo que recibe?” es una pregunta de actitud. En cambio
si la pregunta fuera: “¿Qué importancia tiene para usted el sueldo que recibe?” estaríamos ante una
pregunta de valor.
que, a veces, la clasificación de un valor entre una de estas dos categorías resulta
bastante confusa.
Los valores, según este autor, se integrarán en una estructura jerarquizada de-
nominada sistema de valores. Estos valores serán iguales, aunque con diferentes
grados de intensidad, en todas las partes del mundo, de manera que todos los
hombres comparten los mismos valores, aunque con distinta jerarquía.
Sin embargo Rokeach (1973) ha sido conocido, más que por su teoría, por su
cuestionario de valores. Éste ha sido aplicado en infinidad de muestras con el
fin de discriminar entre grupos diferentes.
Así, por ejemplo, se han realizado estudios para identificar valores comunes
a los emprendedores (hombres y mujeres), quienes han manifestado patrones
de valores diferenciados administrando el cuestionario de valores de Rokeach
frente a otras muestras de directivos y directivas (Fernald y Solomon, 1987; Fa-
genson, 1993)
Más recientemente, Hofstede (1980), realizó un estudio acerca de los valores
de los directivos de la multinacional IBM en cuarenta países. Mediante análisis
factorial agrupó los resultados en cuatro categorías:
1) Distancia respecto al poder (grado en el que el poder se concentra o se dis-

persa en diferentes niveles de la organización).
2) Evitación de la incertidumbre (tolerancia a la desviación de las normas y de
los valores establecidos)
3) Masculinidad-femineidad (grado en el que se aprueba la asertividad o la do-
minancia sobre otros frente al cuidado y al apoyo de los demás).
4) Individualismo-colectivismo (grado en que la cultura o el clima fomenta la
independencia y la confianza en sí mismos).
Sin embargo, la principal novedad de Hofstede (1998) radicó en considerar que

los valores no son universales, sino que también están afectados por la cultura de
la organización, siendo ésta un agregado de valores, creencias y costumbres que de-
finen características comunes de un grupo humano. Este autor considera que, aun
siendo fenómenos independientes, cultura y valores están relacionados, de manera
que la cultura de la organización conforma los valores de sus trabajadores y encuen-
tra perfiles de valores diferenciados en función de diversas variables organizaciona-
les, tales como el tamaño de la organización.
Actualmente han surgido nuevos enfoques cognitivistas para el estudio de

los valores como el enunciado por Schwartz (1992), quien tras revisar la litera-
tura existente sobre el tema de valores, describió diez dimensiones.
Hui (1992), a su vez, caracterizó un total de doce dimensiones, que represen-
ta en forma de tarta. Éstas son las siguientes:
1) Buenas relaciones con los superiores.

2) Candidatos a promoción.
3) Ingresos elevados.
4) Agradables condiciones de trabajo.
5) Trabajo sin estrés.
6) Empresa de prestigio.
7) Tiempo para la familia y para uno mismo.
8) Oportunidad de ayudar a los demás.
9) Claridad del papel.
10) Contribución a la empresa.
11) Reto.
12) Ser consultados en decisiones que afectan.
Según este autor, es más probable la compatibilidad de equipo entre dos per-
sonas con dimensiones de valores adyacentes (por ejemplo, “buenas relaciones
con los superiores”, “candidatos a promoción” y “consultados en decisiones”),
que con su opuestos (“candidatos a promoción” frente a “oportunidad de ayu-
dar a los demás”).
Como vemos, estas doce dimensiones pueden agruparse a su vez en dos ca-
tegorías: aquellos que se asocian con la ética en el trabajo (“reto”, “empresa de
prestigio” por ejemplo) y aquellos otros que están asociados a las relaciones in-
terpersonales (“oportunidad de ayudar a los demás”, “agradables condiciones
de trabajo”). Los primeros estarán más orientados hacia el contenido del traba-
jo, los segundos hacia el contexto.
1.2. El proceso perceptivo en el trabajo
Recordemos que la percepción es el conjunto de estímulos que seleccionamos

en función de nuestros valores e intereses.
Cómo reciben, interpretan y evalúan la información de la empresa tanto los

trabajadores como los directivos integrantes en la misma, será fundamental
para comprender muchos de los procesos organizacionales (toma de decisiones,
estilos de liderazgo, éxito en el trabajo, etc.).
En el campo específico de la Psicología de las organizaciones, estos intereses per-
sonales estarán en función de nuestra experiencia laboral previa, la influencia de
nuestro grupo de referencia, así como del puesto de trabajo o rol desempeñado.2
La principal función de la percepción es seleccionar de entre la multitud de es-
tímulos que nos rodean aquellos que sean de interés, bien para la superviviencia
(por ejemplo, el toque de la campana del sistema contraincendios), bien para com-
probar algunas de nuestras creencias. Por ejemplo, si yo tengo una idea preconce-
bida de que el trabajador X tiene un desempeño inferior al resto del grupo, mi
percepción selectiva hacia los comportamientos de dicho trabajador será mayor (si
llega tarde al trabajo, los fallos de calidad, etc.), con lo que corroboraré mis expec-
tativas iniciales.
Esta diferenciación en las percepciones también se hace patente, por ejem-
plo, en las impresiones que puedan tener sobre carga de trabajo el jefe de un
equipo y los restantes miembros del mismo. Katz y Kahn (1966) señalan que la
posición que se tenga en el espacio social determina el modo de pensar de los
individuos. Es decir, su situación en el espacio organizacional afectará a sus co-
nocimientos, sus experiencias, sus actitudes y sus juicios.
En este sentido, los directivos y personal de mando deben ser conscientes de las
percepciones diferenciadas que tendrán los miembros de su equipo ante un mismo
hecho o circunstancia. Puesto que las percepciones se sustentan en el sistema de va-
lores individual de cada persona, es lógico suponer que éstas serán distintas.
1.3. Las actitudes hacia el trabajo y la organización
El estudio sobre las actitudes hacia el trabajo y la organización es uno de los

temas centrales en recursos humanos.
2. Un ejemplo de ello se observa en las percepciones visuales que tendrían dos personas de diferen-
tes oficios al visitar una nave industrial. Las percepciones y observaciones de un responsable de
seguridad e higiene (quizá más preocupado por los medios de extinción de incendios) posible-
mente serán muy distintas a las de un informático, por ejemplo (más preocupado por las instala-
ciones de comunicaciones del edificio).
Las actitudes determinan en gran medida la percepción de los trabajadores

hacia su entorno. Su estudio y conocimiento es una tarea bastante compleja.
Sin embargo, su análisis y comprensión es necesario, ya que influyen en el
comportamiento humano.
En general se considera que nuestras actitudes están integradas por tres com-
ponentes:
1) Componente afectivo (lo que siento): condiciona nuestros sentimientos y

procede de la observación y aprendizaje de nuestra familia o grupos de afiliación.
2) Componente cognitivo (lo que pienso): creencias evaluativas que hace-
mos de nuestro entorno y que proceden de nuestras impresiones y percepciones
del mismo.
3) Componente conductual (lo que hago): predisposición a comportarse de
una determinada manera.
Así, las actitudes se forman, en parte, por factores sociales. Para su génesis to-
mamos en consideración las informaciones que las personas de nuestro entorno
con un cierto poder social o de referente para nosotros nos transmiten.3
Sin embargo, el componente social no será el único que determine la for-
mación de las actitudes. Éstas se verán conformadas tanto por la informa-
ción que recibamos de nuestro medio como por nuestra disposición o juicios
previos. 4
Existe la creencia de que las actitudes de los trabajadores (y de las personas
en general) permiten predecir su comportamiento futuro. Esta afirmación es en
parte falsa por varios motivos. En primer lugar, porque las actitudes se miden
en un nivel muy general, mientras que el comportamiento se refiere a hechos y

situaciones concretas.5
3. Si el director de una sucursal bancaria tiene una actitud negativa hacia un determinado departa-
mento (extranjero, por ejemplo) de los servicios centrales de la organización, es posible que trans-
mita tal actitud al resto de los trabajadores de la sucursal.
4. Si en dicha sucursal bancaria uno de los empleados ha trabajado anteriormente de manera satisfac-
toria en ese departamento de extranjero, su actitud posiblemente sea más positiva que la de su director
y compañeros de oficina.
5. Tomemos otro ejemplo. Es posible que cierto trabajador tenga una actitud negativa hacia la
organización en la que trabaja y desee irse. Sin embargo, dicha actitud es posible que no sea un
predictor de su desempeño laboral, de manera que su comportamiento para resolver un determi-
nado problema o para atender a un cliente puede ser positivo.
Además, las actitudes no determinan de manera única el comportamiento

del trabajador, sino que éste se verá afectado por las circunstancias del en-
torno.6
Por otra parte, generalmente un solo comportamiento está asociado a varias
actitudes, por lo que deberíamos conocerlas todas para poder predecir con éxito
el comportamiento futuro.
Para precisar la intención de irse del trabajador en cuestión, deberíamos co-
nocer no sólo su actitud hacia la organización, sino hacia jefes y compañeros,
satisfacción con las tareas desempeñadas, con el salario recibido, etc.
1.3.1. Actitudes y comportamiento laboral
Hemos visto la importancia de las actitudes en el ámbito laboral y organiza-

cional. Existen diversos parámetros que nos pueden alertar sobre la existencia
de actitudes negativas. Su estudio y conocimiento es importante, ya que su ca-
rácter negativo puede afectar a diversos resultados de la organización.
Este interés viene marcado por tres circunstancias importantes:
1) El deseo de los gerentes y administradores de conocer las causas antece-

dentes de ciertos resultados organizacionales, tanto negativos (absentismo y ro-
tación) como positivos (desempeño).
2) La creciente tendencia a considerar a los recursos humanos como elemen-
to estratégico de la organización, de manera que estos conceptos son sinónimos
de éxito y alto desempeño empresarial.

3) La posibilidad de cambiarlas.
Algunas de las más estudiadas y documentadas en la literatura especializada

han sido la satisfacción/insatisfacción, el compromiso y la implicación, y la ro-
tación y el absentismo.
Veamos brevemente cada uno de estos resultados organizacionales.
6. Este trabajador, a pesar de su malestar con la organización, decide no abandonarla, dado que el
mercado laboral en su ciudad no ofrece puestos similares con niveles de retribución parecidos.
Satisfacción en el trabajo
La satisfacción es un concepto globalizador, ya que bajo este sustantivo se

agrupan diversas actitudes de las personas con respecto a su trabajo (Poza,
1999). La satisfacción es el estado emocional resultado de nuestras percep-
ciones y experiencias personales en el trabajo (Locke, 1976).
Es posiblemente la actitud hacia el trabajo más estudiada, al menos por la
cantidad de publicaciones al respecto (O´Connor, Peters y Gordon, en su re-
visión de trabajos de 1978, señalan más de cuatro mil). Su estudio y conoci-
miento es importante no sólo para la organización, sino también para la
calidad de vida de los trabajadores.
Sin embargo, a pesar de ser uno de los conceptos más estudiados, es a la vez el
más ateórico de todos. Es decir, junto con este voluminoso número de investiga-
ciones no ha existido una teoría comprensiva del fenómeno de la satisfacción, a
excepción de la teoría bifactorial de Herzberg, Mausner y Snyderman (1959) y la
teoría de la equidad de Adams (1963).
La teoría bifactorial (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1959) distingue
entre los factores que producen satisfacción o no satisfacción, llamados mo-
tivadores (éxito, reconocimiento, promoción) y los que producen insatisfac-
ción o no insatisfacción, llamados higiénicos (estilo de liderazgo, salario,
seguridad).
En cuanto a la teoría de la equidad de Adams (1963), establece que la sa-
tisfacción viene determinada por nuestras percepciones sobre las relaciones
de equidad o inequidad entre nuestro esfuerzo y resultados, y los realizados
por otros miembros de la organización.

Históricamente los autores se han centrado en analizar principalmente la
satisfacción de los trabajadores, así como los factores que los motivaban.
Aunque los primeros estudios sobre este concepto aparecen en 1935 en la
obra de Hoppock, su desarrollo se realiza a partir de la Segunda Guerra Mun-
dial con los experimentos de Elton Mayo y la escuela de relaciones humanas.
Ésta tenía como postulado básico el relacionar directamente la satisfacción
de los trabajadores con su desempeño laboral, aunque estudios posteriores
han rebatido tal relación causal (Porter y Lawler, 1968) o al menos en el sen-
tido y la intensidad enunciada por dicha escuela.
Además de los estudios sobre factores psicosociales que afectan a la satis-

facción de los trabajadores, se ha investigado la relación entre este construc-
to y determinadas variables sociodemográficas. En este sentido:7
• se han encontrado correlaciones positivas entre satisfacción y edad;

• no existen diferencias en función del género (obteniendo puntuaciones
similares hombres y mujeres);
• los casados presentan mejores niveles de satisfacción que los solteros.
También se ha relacionado la variable “satisfacción” con otras de tipo labo-

ral. En concreto:
• existe una mayor satisfacción entre trabajadores directivos que entre los
de línea o que ocupan puestos base;
• hay relación entre satisfacción y estilos de liderazgo (mayor en los estilos
democráticos y participativos);
• no existe acuerdo entre la satisfacción de los empleados y la antigüedad
de los mismos en la empresa.
Sin embargo, algunos autores (Katz y Kahn, 1966) señalan que tras estas va-
riables pueden ocultarse otras de carácter psicosocial (por ejemplo, las personas
de mayor edad, antigüedad en el puesto y con funciones directivas tendrán un
mejor sueldo, mayor reconocimiento, horario y situación del trabajo) que expli-
quen tales diferencias.
En los últimos años se ha producido un resurgimiento del concepto, aunque
no entendido tanto de manera global, sino segregado en varios campos.

Esta parcelación del campo de estudio ha tratado de comprobar las relacio-
nes entre satisfacción y otros constructos tales como el síndrome de sentirse
quemado o burnout, implicación (Montalbán, Bonilla e Iglesias, 1996), promo-
ciones o ascensos (Lam y Schaubroeck, 2000), responsabilidad en el trabajo (Ka-
tz y Kahn, 1966), o variedad de tareas (Bass, 1965).
7. Una ampliación de las relaciones entre satisfacción y variables sociodemográficas y laborales se

encuentra en el artículo de revisión de O’Reilly (1991). Organizational behavior: where we’ve
been, where we’re going. Annual Review of Psychology, 42, 427-458.
En resumen, como destaca Staw (1984), las contribuciones al estudio de la

satisfacción no vendrán por el desarrollo de teorías explicativas específicas, sino
por la investigación en áreas parceladas relacionadas con dicho constructo.
Compromiso e implicación
Los primeros estudios sobre implicación y compromiso aparecen a partir
de mediados de los sesenta, a raíz de los estudios de Lodhal y Kejner (1965),
aunque será sobre todo en la década de los setenta, con la crisis de la Psico-
logía del trabajo y el decaimiento de las teorías clásicas cuando se popularice
su estudio en el ámbito norteamericano, sin embargo, ha sido recientemente
cuando han empezado a proliferar los estudios en otros países (Randall,
1993).
A pesar de que puedan parecer conceptos sinónimos, compromiso e im-
plicación tienen significados distintos. Para la mayoría de los autores son
conceptos independientes, de manera que mientras que el compromiso hace
referencia a la organización, la implicación hace referencia al trabajo en sí
mismo.
El origen de tal polémica se remonta al nacimiento de los primeros estu-
dios e instrumentos fabricados para su medida. De hecho, Lodhal y Kejner
(1965) ofrecen dos conceptos distintos del término implicación: “grado en
que el desempeño del trabajo de una persona afecta a su autoestima” y “gra-
do en el que una persona se identifica psicológicamente con su trabajo”. Im-
plicación (o involucración, del inglés involvement) es el “grado en que los
empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energías en ellas
y conciben el trabajo como parte central de su existencia” (Davis y News-
trom, 1999, p. 278).

Varias han sido las variables que se han relacionado positivamente con la im-
plicación y se consideran, por tanto, como precursoras o antecedentes de ésta,
a saber:
• Edad.
• Participación en la toma de decisiones.
• Internalismo, según la teoría del locus de control de Rotter (1966).
• Aceptar y seguir la ética protestante.
• Satisfacción en el trabajo.
En este sentido, la implicación es un buen predictor del desempeño laboral,

mejor incluso que el compromiso (Keller, 1997).8
También se ha comprobado una relación entre el constructo implicación y
la intención de abandonar la organización o rotación (Blau y Boal, 1987).
El compromiso (o commitment en inglés) ha sido definido de diversas mane-
ras, aunque la más seguida quizá sea la enunciada por Meyer y Allen (1991): el
compromiso es un estado psicológico que caracteriza una relación entre una per-
sona y una organización. Para estos autores, el compromiso se divide en tres
componentes diferenciados (Meyer y Allen, 1991/1993):
1) Compromiso afectivo, es decir, la adhesión emocional del empleado hacia

la empresa, adquirido como consecuencia de la satisfacción por parte de la or-
ganización de las necesidades y expectativas que el trabajador siente.
2) Compromiso de continuación, como consecuencia de la inversión de tiem-
po y esfuerzo que la persona ha logrado por su permanencia en la empresa y que
perdería si abandona el trabajo. En este sentido, en sociedades con altos índices
de desempleo existe un bajo grado de compromiso de continuación (Vanden-
berghe, 1996).
3) Compromiso normativo, o deber moral o gratitud que siente el trabajador
que debe responder de manera recíproca hacia la empresa como consecuencia
de los beneficios obtenidos (trato personalizado, mejoras laborales, etc.).
Para las organizaciones es importante conocer cuál es el tipo de compromiso

de sus trabajadores y su intensidad, ya que sus consecuencias son muy distintas.
Así, el compromiso puede ser un buen indicador de los comportamientos de es-
cape o rotación y el absentismo (Matthieu y Zajac, 1990, Arias y Heredia, 1999),

de manera que los trabajadores con un alto grado de compromiso (tanto afecti-
vo y de continuidad como normativo) poseen mayor intención de permanecer
en la empresa que otros trabajadores con niveles inferiores de compromiso.
La adquisición del grado o nivel de compromiso organizacional en cada traba-
jador suele ocurrir en los primeros meses o incluso semanas tras su incorporación
laboral. Es decir, ésta va aparejada a los procesos de socialización laboral inicial.
8. Ante problemas de un deficiente desempeño por parte de nuestros trabajadores, tendremos que
intentar resolver tres preguntas: ¿no sabe?, ¿no puede? ¿no quiere?
En este sentido, los empleados no sólo deben tener un contrato laboral, sino
que debemos implantar un contrato afectivo psicológico entre el nuevo emplea-
do y la misión y visión de la empresa.
Varios son los antecedentes que modulan el compromiso de las personas con
su organización. A grandes rasgos, podemos agruparlos en dos: características
personales y factores situacionales.
Entre los personales podemos citar el género, la edad y la educación (Allen y
Meyer, 1993, Matthieu y Zajac, 1990).
Entre los situacionales Harrison y Hubbard (1998) han señalado:
• Características del trabajo: la satisfacción hacia la tarea es un antecedente

del compromiso. También la pertenencia o estar insertos dentro de gru-
pos de personas altamente comprometidas.
• Características de la organización: tales como eficiencia organizacional y
adaptabilidad.
• Experiencias laborales ocurridas durante la vida laboral del trabajador.
Entre éstas podemos citar las conductas de supervisión de los jefes o la
participación en la toma de decisiones.
En cualquier caso, un alto grado de compromiso puede acarrear consecuen-

cias negativas para la empresa (inflexibilidad, inadaptación a los cambios, re-
chazo a las innovaciones, etc.) que pueden frenar el desarrollo y crecimiento de
la organización.
Rotación y absentismo
Estas dos conductas de escape (rotación y absentismo), al igual que en el caso

anterior, han sido conceptos tratados comúnmente como sinónimos. Pero, pese
a esa similitud (ausencias en el trabajo), existen más diferencias que concordan-
cias entre ambas. La rotación es el cese de pertenencia a una organización por
parte de un individuo que recibe una compensación monetaria de la misma
(Mobley, 1982). Según el grado de intencionalidad, la rotación puede ser invo-
luntaria o voluntaria. Será esta última la que represente un problema para las
organizaciones, ya que ocasiona severos costes, tanto tangibles (selección y ca-
pacitación de la persona y del sustituto), como intangibles (pérdida de produc-
tividad, fallos en la calidad, aumento de la accidentabilidad). Además de estos
costes, pueden aparecer otros problemas sociales como la disrupción de las es-
tructuras sociales y de comunicación de la organización (Levin y Kleiner, 1992).
Sin embargo, la rotación no siempre es perniciosa o perjudicial para la or-
ganización. Algunos autores han señalado efectos beneficiosos que cierta ro-
tación ocasiona, tal como el aumento de la productividad de los equipos que
llevan muchos años trabajando juntos, la mejora de la innovación y la crea-
tividad, la introducción de nuevos conocimientos y tecnología por medio
del reemplazo o el abandono de personas con bajos rendimientos o alta con-
flictividad (Staw, 1980; Levin y Kleiner, 1992). No obstante, ¿cuáles son las
causas que originan que algunos trabajadores decidan abandonar la organi-
zación en la que trabajan?
Algunos autores han señalado las oportunidades de empleo del entorno como
el principal factor (Bretz, Boudreau y Judge, 1994). Pero el factor empleo como mo-
tivador del comportamiento de abandono presenta algunos problemas explicati-
vos (Steel y Griffeth, 1989; Vanderberg y Nelson, 1999), ya que no discrimina entre
los que abandonan la organización y los que no lo hacen.
Además, estas teorías, al no profundizar en las causas internas del abandono,
no permiten introducir mejoras organizacionales que reduzcan o minimicen el
problema.
A partir de los estudios desde el campo de la Psicología se empiezan a realizar
abordajes más explicativos que configuran modelos predictivos de los compor-
tamientos de abandono. Es decir, junto con las condiciones laborales del entor-
no (no controlables por la organización), deberemos considerar otras variables
perceptivas y cognitivas.
En este sentido, Mobley (1977) sugiere que la rotación sería una consecuencia
de la insatisfacción, de manera que ésta produce pensamientos de abandono en

los que el empleado examina los costes y beneficios de irse del trabajo. Tal rela-
ción se ha podido comprobar en diversos estudios aplicados (Hellman, 1997;
Shaw, 1999).
Sin embargo, para algunos autores tal relación no es tan consistente como
hipotetizan, sino sólo en aquellos casos de estabilidad o sobreoferta del mercado
de trabajo (Carsten y Spector, 1987).
Lo que sí parece comprobarse es que la insatisfacción ejerce mayor influencia
que otros comportamientos o actitudes percibidas cuando ya existe un fuerte
deseo de dejar la organización (Arnold y Feldman, 1982).
Otros investigadores han relacionado la rotación con el constructo compro-

miso (Mowday, Porter y Steers, 1982; Matthieu y Zajac, 1990), teniendo un po-
der de predicción mayor que la satisfacción.
En cuanto al absentismo, éste ha sido definido como la no concurrencia del
empleado a su puesto de trabajo previsto (Farrell y Stamm, 1988). Sheridan (1985)
establece que el comportamiento absentista se origina por una percepción nega-
tiva del trabajador hacia la organización, fruto, por una parte, de una relación con
su jefe insatisfactoria, así como, por otra, de la ausencia de oportunidades reales
de promoción dentro de la propia organización.
En este sentido, podemos considerar también la insatisfacción como una de
las principales causas del absentismo (Levin y Kleiner, 1992), aunque otros au-
tores relativizan tal causalidad (Hammer, Landau y Stern, 1981; Hacket, Bycio y
Guion, 1989).
1.3.2. Medición de las actitudes
Aunque la medición de las actitudes puede hacerse por medio de cualquiera

de sus componentes (observación, registros psicofisiológicos), su mayor desa-
rrollo ha tenido lugar gracias a los cuestionarios.
Pensemos que las actitudes se reflejan en nuestras opiniones, de ahí que para
conocerlas debamos recurrir a los cuestionarios.
La conceptualización de éstas ha ido evolucionando paralelamente con la
construcción de varios tipos de instrumentos para su medición, entre los que
destacan las escalas Thurstone y Likert.9

En general, aunque con diferencias, ambas proponen un método basado en
la preparación de entre cien y ciento cincuenta ítems, formulados de manera
clara y sencilla, la evaluación de éstos (bien por jueces, bien por pilotaje) para
finalmente analizar las puntuaciones obtenidas, y la selección de los ítems con
mejores resultados.
9. Podemos encontrar una traducción al español de los artículos originales de Thurstone (1929) y
Likert (1932), en los que se explica el procedimiento de elaboración de cuestionarios de actitudes,
en el libro: C. H. Wainerman (1976). Escalas de medición en ciencias sociales. Buenos Aires: Ediciones
Nueva Visión.

Psicología - de - Las - Organizaciones - Valores - (PG - 126 - 143) (1) - 1

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 Editorial UOC 125 Capítulo III. El individuo como...

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1.1. Los valores en el trabajo

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los setenta se elaboran los cuestionarios y teorías más usados en la investiga-

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independencia y la confianza en sí mismos).

Sin embargo, la principal novedad de Hofstede (1998) radicó en considerar que

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1.3. Las actitudes hacia el trabajo y la organización

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en un nivel muy general, mientras que el comportamiento se refiere a hechos y

Además, las actitudes no determinan de manera única el comportamiento

1.3.1. Actitudes y comportamiento laboral

Hemos visto la importancia de las actitudes en el ámbito laboral y organiza-

1) El deseo de los gerentes y administradores de conocer las causas antece-

de éxito y alto desempeño empresarial.

Algunas de las más estudiadas y documentadas en la literatura especializada

La satisfacción es un concepto globalizador, ya que bajo este sustantivo se

por otros miembros de la organización.

Además de los estudios sobre factores psicosociales que afectan a la satis-

• se han encontrado correlaciones positivas entre satisfacción y edad;

También se ha relacionado la variable “satisfacción” con otras de tipo labo-

no entendido tanto de manera global, sino segregado en varios campos.

7. Una ampliación de las relaciones entre satisfacción y variables sociodemográficas y laborales se

En resumen, como destaca Staw (1984), las contribuciones al estudio de la

trom, 1999, p. 278).

En este sentido, la implicación es un buen predictor del desempeño laboral,

1) Compromiso afectivo, es decir, la adhesión emocional del empleado hacia

Para las organizaciones es importante conocer cuál es el tipo de compromiso

cape o rotación y el absentismo (Matthieu y Zajac, 1990, Arias y Heredia, 1999),

• Características del trabajo: la satisfacción hacia la tarea es un antecedente

En cualquier caso, un alto grado de compromiso puede acarrear consecuen-

Estas dos conductas de escape (rotación y absentismo), al igual que en el caso

de la insatisfacción, de manera que ésta produce pensamientos de abandono en

Otros investigadores han relacionado la rotación con el constructo compro-

1.3.2. Medición de las actitudes

Aunque la medición de las actitudes puede hacerse por medio de cualquiera

destacan las escalas Thurstone y Likert.9

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