 INTRODUCCION

Esta metodología desarrollada por Michael Porter estudia las técnicas del análisis de la
industria o sector industrial, definido “como el grupo de empresas que producen
productos que son sustitutos cercanos entre sí”, con el fin de hacer una evaluación de los
aspectos que componen el entorno del negocio, desde un punto de vista estratégico.

Esta metodología permite conocer el sector industrial teniendo en cuenta varios factores
como: el número de proveedores y clientes, la frontera geográfica del mercado, el efecto
de los costos en las economías de escala, los canales de distribución para tener acceso a
los clientes, el índice de crecimiento del mercado y los cambios tecnológicos.

Estos factores nos lleva a determinar el grado de intensidad de las variables

competitivas representadas en precio, calidad del producto, servicio, innovación; ya que,
en algunas industrias el factor del dominio puede ser el precio mientras que en otras el
énfasis competitivo se puede centrar en la calidad, el servicio al cliente o en la
integración o cooperación de proveedores y clientes.

Por lo que en el presente trabajo, se describen las 5 fuerzas y como es su aplicación a

una empresa. 

 Objetivo General.-

1. Investigar las 5 fuerzas de Michael E.Porter, su funcionamiento y el

papel que este desempeña al momento de analizar una empresa. 

 Objetivos Específicos.-

1. Comprender las 5 fuerzas de de Michael E. Porter para así poder

aplicarlas.

2. Aplicar las 5 fuerzas de Michael Porter a una empresa y de esta manera

estudiar y conocer la empresa así como sus fortalezas y debilidades

3. Implementar las 5 fuerzas de Porter a un caso práctico y así poder

vincular la teoría con la práctica y lograr una mejor comprensión. 

4. Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a las

que las empresas se enfrente día a día y lograr así implementar tácticas y
estrategias que ayuden a administrar la empresa con éxito.

 FUERZA #1 
Poder de negociación de los Compradores o Clientes

Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia aumentará,

logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan;
También, ocasionará un aumento en los costos ya que si la organización desea mantener
su nivel en el mercado deberá realizar gastos adicionales.

Esta amenaza depende de:

 Concentración de compradores
 Grado de dependencia de los canales de distribución.

 Posibilidad de negociación, especialmente en costos fijos.

 Volumen comprador.

 Costos o facilidades del cliente (economía).

 Disponibilidad de información para el comprador.

 Capacidad de integrarse hacia atrás.

 Existencia de productos sustitutos.

 Sensibilidad del comprador al precio.

 Ventajas diferenciales del producto.

 Análisis del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen de ingresos

que deja).

 Calidad de la atención ( ineficiente, muy profesional)

 FUERZA #2

Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores.

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por

parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de
concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos
insumos en el costo de la industria, etc.

Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable
porque tienen un alto poder de negociación con los clientes. De la misma manera, una
empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de
negociación muy alto.

La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por

ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayoría indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

 Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

 Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
 Presencia de productos sustitutivos.
 Concentración de los proveedores.
 Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
 Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
 Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
 Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.

 FUERZA #3

Amenaza de productos sustitutivos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías

muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente
una muy alta rentabilidad.

Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,
suponen por lo general baja rentabilidad.
Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:

 Propensión del comprador a sustituir.

 Precios relativos de los productos sustitutos.

 Coste o facilidad de cambio del comprador.

 Nivel percibido de diferenciación de producto.

 Disponibilidad de sustitutos cercanos.

 FUERZA #4

Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las
cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un
sector:

Cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y

viceversa.

Porter identificó seis barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la
organización una ventaja competitiva:

1. Economías de escala.
2. Diferenciación del producto.

3. Inversiones de capital.

4. Desventaja en costos independientemente de la escala.

5. Acceso a los canales de distribución.

6. Política gubernamental.

 FUERZA #5

Amenaza de nuevos competidores entrantes.

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.
Cuanto más fácil sea entrar mayor será la amenaza. O sea que si se trata de montar un
pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores

En conclusión tenemos que el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un

modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector,
normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o
unidades de negocio que operan en dicho sector.

 APLICACIÓN A EMPRESA INTERNACIONAL.-

Datos generales.-

Denominación: Gloria S.A

Gloria S.A es una empresa que integra el grupo gloria si principal accionista es la
empresa de José Rodríguez Banda S.A, que también forma parte del referido
económico.
Gloria S.A se dedica a la industria de preparar, envasar, manufacturar, comprar, vender,
importar, exportar y comercializar toda clase de productos alimenticios.

 CRECIMIENTO.-

Gloria S.A inicio sus operaciones en 1941 teniendo como accionista mayoritario general
MILK company Inc.

Adquirida posteriormente por Camation Company, iniciándose en ese momento la etapa

de diversificación y de comercialización de productos no lácteos, lo que motivo el
cambio de razón social a Gloria S.A en 1978.

En 1906, la empresa peruana José Rodríguez Banda S.A adquirió un paquete

mayoritario de acciones de Gloria, Generándose formalmente el inicio de lo que hoy se
conoce como grupo gloria.

Este grupo económico es desde 1988, propietario de la marca Gloria dentro del territorio
peruano. En julio de 1999, Gloria compro el 99.98% del capital social de Camilac S.A
empresa propietaria de tres plantas de derivados lacteos, ubicadas en Huacho, Trujillo y
Cajamarca, la cual fue posteriormente absorbida por Gloria S.A

Continuando con el proceso de su expansión local, en septiembre de 19999, gloria

adquirió los activos de Friestand Peru S.A, suscribiendo un contrato con la empresa
matriz Friestand Brands B.V (Holanda), para la cesion de uso de la licencia y el pahgo
de regalías de las marcas Bella Holandesa y Yomost.

Apartir del ejercicio 2003, a través de su matriz JORBSA, Gloria ha xpandido sus
negocios en el mercado internacional, a través de la adquisición de diversas empresas.

Gloria tiene presencia en otros países de la región como:

 Bolivia (1996)
 Puerto Rico(2003)

 Colombia (2004)

 Argentina(2005)

 Ecuador(2005)

 Uruguay(2012)

 HISTORIA.-
 Gloria S.A es una empresa que inicio sus operaciones en Arequipa en 1941; la empresa
mantiene importante participación en el mercado de refrescos, de jugos, de néctares, de
conservas de pescado, de café instantáneo y mermeladas, entre otros productos de
consumo masivo.

Gloria cuenta actualmente con una participación de 82.4% en el mercado de leche

evaporada.

 MISION.-

Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a través de la

producción y comercialización bienes con marcas que garanticen un valor agregado
para nuestros clientes y consumidores.

 VISION.-

Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con servicios

y productos de la mas alta calidad y ser siempre su primera opción.

Presencia en Perú y otros cinco

VENTAJA COMPETITIVA. países de Latinoamérica y una
diversificación de negocios, lo cual lo
ha convertido en uno de los mayores
conglomerados industriales del país.

Gloria se basa en el liderazgo de

sus marcas, ya que esta se VENTAJA COMPARATIVA
encuentra posicionada en el
FACTORES
mercado EXTERNOS.-
donde opera.

El notable crecimiento económico peruanos se ha basado en una

ENTORNO ECONOMICO. dinámica demanda interna dentro de la cual resulta la inversión
privada que se expandió cerca del 25%, con especial fuerza en la
minería y también en actividades orientadas al mercado interno,
como la construcción

Perú ha estrechado lazos comerciales en Brasil, donde no se

subsidia las exportaciones de leche ni de productos lácteos. El
ENTORNO POLITICO- gobernó federal de Brasil ha creado el fondo lechero, Pro-
Leite, con 200 millones de reales, equivalente a 74 millones de
dólares, con el objetivo de aumentar la producción y la calidad
de la leche.
 Gloria S.A cuenta con asesores de campo en los temas de
forrajes, alimentación, genética y veterinaria. Que visitan a
ENTORNO TECNOLOGICO. los ganaderos con una frecuencia predeterminada, siento
todo esto parte de una bien planificada política de apoyo
técnico.

Cultural.- la cadena del negocio lácteo, productores

ENTORNO SOCIAL. ganaderos transporte e industrial permite la interrelación
de diferentes estratos sociales, la que en la medida de una
adecuada productividad de la cadena permitirá una mejor
calidad de vida de los participes.

 FACTORES INTERNOS.-

Gloria confirma su posición de liderazgo en el

mercado con la producción de leches industrializadas
y de derivados lácteos a nivel nacional, siendo su CLIENTESS
principal producto la leche evaporizada Gloria S.A
exporta leche evaporada a 40 países en el Caribe,
América latina, medio oriente y el oeste de áfrica.

El principal insumo de los productos elaborados por Gloria es la

leche fresca, la cual proviene de más de 11mil proveedores
ubicados en las zonas norte, centro y sur del Perú. Asimismo, la
PROVEEDORES.
leche en polvo evaporada y otros producción gloria se abastece
principalmente de este insumo a través de las plantas del Grupo
ubicadas en Bolivia y argentina.
Actualmente son tres los principales competidores: gloria, Nestlé y
Laive. Si bien el mercado es libre a la entrada de nuevos
participantes, el posicionamiento de las marcas existentes
dificulta el ingreso de nuevas empresas. E los noventa, new Zeland COMPETENCIA.
y Friesland Brands ingresaron sin éxito al mercado local. La
primera cerró sus operaciones en junio del 200, mientras que la
segunda vendió sus activos a Gloria y Firmo un contrato de
licencia para el uso de la marca Bella Holandesa.
  MATRIZ FODA.-

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 La leche fresca representa en promedio entre 35% y 85% del

costo de producción, dependiendo del tipo de producto. El
abastecimiento se realza de diversos proveedores tales
como Fogales (fondos ganaderos lecheros.) ganaderos o
atraves de ganadería propia. Como ya se menciono el
 5 FUERZAS DE PORTER.- proveedor mas importante son los ganaderos y fogales.
 Actualmente el acopio de la leche se ha extendido a casi
toda la costa y una parte importante de la sierra. Sin
embargo a pesar del esfuerzo de la industria láctea por
expandir su red de acopio.
 Existe cierta rivalidad entre las empresas por incrementar su
participación en el aprovisionamiento local de leche debido
al déficit de producción. Esto podría suponer cierto poder de
negociación por parte de los proveedores para fijar sus
precios. Los que sin embargo, se han mantenido
relativamente estables, de forma similar al de los productos
terminados.
 Tan solo Gloria S,A compra el 70% del total de producción
de leche fresca del país. Lo que nos conlleva a colocar como
de importancia “media” a esta fuerza.
 PODER DE NEGOCIACION
DE LOS PROVEEDORES.

 Los productos del sector lácteo son de consumo masivo y tienen

una amplia gana de clientes tanto mayoristas como minoristas lo
que hace poco probable que estos puedan ejercer algún tipo de
poder de negociación.
PODER DE NEGOCIACION  La distribución de sus productos en el mercado es variada, pero
en general, esta la realizan las mismas empresas productoras, lo
DE LOS COMPRADORES.
que reduce aun más la importancia que podría tener esta fuerza.
 En vista de esto podemos decir que el poder de negociación de
los compradores es muy bajo lo que implica considerar a esta
fuerza como de importancia “baja”

 La empresa gloria usa como materia prima básica la

leche fresca, la cual es de difícil sustitución si se toma
en cuenta el nivel nutricional.
 Agregando que la mayoría de productos gloria
conforman parte de las “canastas familiares” (que se
AMENAZA DE PRODUCTOS puede definir como productos esenciales de consumo
SUSTITUTOS. en las familias.)
 Asimismo estos productos cuentan con precios
comparativamente bajos lo que dificulta su reemplazo
por otros bienes de consumo masivo. En todo caso la
sustitución por otros productos se da dentro de la
misma industria.
  El sector lácteo ha mostrado un crecimiento de 7% en
los últimos años, esto podría ser un aliciente para el
ingreso de nuevos competidores pero la amplia red de
acopio de leche fresca por parte de las ya existentes
compañías lecheras impone una barrera de entrada
muy importante.
AMENAZA DE NUEVOS
COMPRADORES.  El desarrollo de economías de escala y la integración
hacia delante en la empresa Gloria S.A, genera otra
barrera de entrada puesto que implica un
enfrentamiento directo con las nuevas empresas que
se arriesguen a competir contra las ya existentes
empresas líderes del mercado.

 Agregándole que la empresa Gloria cuenta con

diversos canales de distribución y el valor de marca
que ha obtenido por más de 60 años de trabajo
podemos clasificara esta fuerza como de importancia
“Baja”.

 Las característica especial del sector lácteo es que es un

sector muy competitivo pero con pocos participantes.
Las principales industrias en este rubro son: Gloria S.A,
Nestlé y Laive el resto son pequeños productores que
conforman la industria “artesanal”.
LA RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES.  El principal participe del mercado es gloria ya que posee
su propia envasadora de hojalata, colocando asi a la lata
como envase por excelencia de su leche evaporada, la
misma que representa un alto porcentaje de sus ventas.

 Nestlé y Laive también mantienen una participación en

el mercado ya que ofrecen una amplia gama de
productos a los consumidores los cuales son
categorizados como de buena caidad
  ANALISIS FINANCIERO.-

Gloria S.A obtiene préstamos de SCOTIANBANK y Banco Continental.

Las emisiones de bonos corporativos permiten a Gloria adquirir y de costo financiero,

más adecuados respecto a sus requerimientos y a su estructura financiera y operativa.

 CONCLUSIONES GLORIA S.A.-

1. El grupo Gloria se sustenta a base de liderazgo de sus marcas en el mercado

donde operan.

2. Ve también la variedad y calidad de sus productos que fabrica y comercializa.

3. Es capaz de desempeñarse con éxito en un entorno altamente competitivo.

4. Por otro lado en el marco de una política de puertas abiertas y total transparencia
con la comunidad se vigorizo el programa de visitas guiadas a las plantas de
producción para escolares, universitarios y público en general.

5. La política de servicio orientada 100% al cliente se basa en el soporte necesario

que se brinda a cada mercado reconociendo las necesidades de los clientes en
cada país que Gloria exporta.

 APRENDIZAJE.-

La marca busca mantener su presencia en todos los productos ligados al rubro de

lácteos.

 APLICACIÓN A EMPRESA NACIONAL.

Datos generales.-
FarmaCorp, Cadena Nacional de Farmacias es una Unidad de Negocios del grupo
empresarial NEXOCORP, dedicada a la comercialización de productos farmacéuticos y
de consumo masivo, con más de 76 años en el mercado boliviano.

 La oferta de productos a sus clientes es variada, desde farmacéuticos, insumos médicos,
hasta de cuidado personal, cosméticos, suplementos alimenticios y otros. A la fecha
cuenta con 60 Sucursales a lo largo del país, de las cuales 44 Sucursales se encuentran
ubicadas en el departamento de Santa Cruz, 9 en Cochabamba, 4 en la ciudad de La Paz,
2 Sucursales en el departamento de Tarija y 1 en Oruro.

FarmaCorp, es una empresa innovadora que trabaja día a día con Tecnología Avanzada,
Estándares Internacionales y una Excelente Administración, continuamente implementa
nuevas formas de actualización, brindando capacitación permanente a todo su plantel
administrativo y operativo, en técnicas de atención al cliente, farmacológica, manejo de
modernos programas operativos y otros; que la han hecho merecedora a varios
reconocimientos por su óptimo desarrollo y eficiente atención a los clientes.

 HISTORIA.-

Hace 76 años, Osvaldo Gutiérrez, de profesión bioquímico, abrió la primera farmacia a

la que puso por nombre Gutiérrez, y durante mucho tiempo la administró. Don Osvaldo
nunca imaginó que aquella iniciativa permanecería por tanto tiempo, pero su hija mayor,
Rosario, mirando el espíritu emprendedor del padre, quiso seguir sus pasos y en 1964,
con la ayuda de su esposo Lorgio Paz, pusieron en marcha la farmacia Santa María;
ubicándola frente a la Gutiérrez. Posteriormente, María René se integró al negocio de su
padre y más tarde lo haría su hermana Rosemary que también formó parte del equipo
Gutiérrez.

Entre tanto, María Eugenia, la menor de las cuatro hermanas se incorporó en el desafío
para llevar adelante a la Santa María. Desde esa época, ambas farmacias compartieron
liderazgo dentro del departamento.
1993 fue un año muy importante para la familia Gutiérrez, una de sus empresas daría un
salto dentro de lo que es el servicio en el rubro farmacéutico, puesto que con la apertura
del segundo punto de venta de la Santa María, nació el concepto de cadena. De esa
manera las cuatro hermanas se convirtieron en rivales circunstanciales en sus farmacias,
pero sólo en el trabajo porque luego de la jornada, la familia se reunían en largas tardes
y noches de charlas y festejos, criando a los hijos y soñando con que la siguiente
generación se encargara de seguir con el emprendimiento de los Gutiérrez.

Este sueño no tardaría en llegar, puesto que en 1996 se dio la primera incorporación de
la tercera generación a una de las farmacias. Rosario, nieta de Osvaldo Gutiérrez,
incursionó en el rubro ayudándole a su madre en la administración de farmacia Santa
María, y Ximena hija de María Reneé lo hizo en la Gutiérrez. Ambas empresas
continuaron creciendo y abriendo sucursales dentro del departamento.

Una vez consolidadas las dos farmacias, Santa María y Gutiérrez, y ante la necesidad de
encarar nuevos proyectos, nació la idea de fusionarlas para evitar la competencia entre
ambas, puesto que pertenecían a la misma familia.

La visión y misión estuvo a cargo de los nietos de Osvaldo Gutiérrez, quienes cada uno
con sus profesiones distintas, lejos del entorno farmacéutico con el que habían crecido,
tomaron la iniciativa de crear la compañía FarmaCorp.

Entonces empezó el trabajo y tras la primera reunión, nace el nombre que fue ideado por
Chiqui, la más creativa y la que lanza la mayoría de las ideas, indicaron sus primos
Ximena y Erwin. Se quedó en que no se miraría para atrás, pase lo que pase, y "eso es lo
que hemos hecho hasta el momento", recuerda Ximena. Esteban y Erwin se encargaron
de ver los aspectos financieros y económicos para la viabilidad de la nueva empresa,
mientras que Ximena y Chiqui se encargaban de la organización.

La fusión fue un momento histórico para la familia, ya que cada uno de los integrantes
recién se dio cuenta de lo mucho que se había logrado hasta entonces. “Recuerdo que el
momento de la fusión no costó, lo complicado fue unir recursos humanos y las personas
idóneas para desempeñar las funciones”, indicó Erwin.

FarmaCorp logró llegar a Cochabamba y a La Paz, se crearon diferentes servicios, como

el servi express, farmaclub, farmamóvil y otros.
Los nietos, que son los máximos directivos de la compañía, creen que no han
defraudado las expectativas que tenía la familia en ellos, puesto que han introducido una
nueva marca al mercado y con bastante éxito. “Tenemos muchas expectativas y lo que
nos falta por hacer, es seguir creciendo en número de sucursales y en servicios” indicó
Erwin.

No todos creen que sus hijos se desenvolverán en el mismo rubro, sin embargo, Erwin
opina que le gustaría mucho que sus hijos continúen en el oficio y que sean ellos los que
tengan que emprender nuevos desafíos en FarmaCorp.

Recuerdan a su abuelo como un hombre visionario y justo con la gente, sienten una gran
admiración por él.

 Misión.-

“Somos FarmaCorp, Un equipo de colaboradores comprometidos y altamente

profesionales que apoyados en innovación constante y tecnología avanzada trabajamos
unidos generando experiencias memorables que ayudan a las familias a llevar una vida
feliz y saludable”. 

 Visión.-

“Ser reconocidos globalmente como un modelo de éxito que contribuye al bienestar

diario de las personas con el mejor servicio al cliente”

5 FORTALEZAS DE PORTER.-

1.- Rivalidad Competitiva.-

La rivalidad competitiva es Alta por las siguientes razones:

a) Cantidad de competidores.-

Existen varias cadenas de farmacias en la Ciudad de La Paz (Red de Farmacias Bolivia,

Farmacias Gloria), al igual que farmacias independientes, centros de salud con sus
propios centros farmacéuticos o almacenes, negocios que se dedican a la venta de
medicinas naturales y personas que se dedican la medicina con métodos no
tradicionales. 

b) Agresividad de competidores en el mercado.-

 La agresividad en el ámbito de las farmacias se encuentra de una manera disimulada,
sin mucha publicidad que salte a la vista de los clientes, pero existe una lucha por llamar
la atención de los demandantes mediante:

 Entregas a domicilio
 Descuentos
 Pago a crédito de fármacos
 Mediante médicos particulares, que tienen contacto con cadenas de farmacias
tanto en el extranjero como en nuestras fronteras para poder vender y
promocionar indirectamente sus productos de una manera involuntaria.
 Implementación de sucursales para obtener presencia en varios sectores de la
ciudad.

2.- Amenaza de ingreso de nuevos competidores (directos).-

La amenaza de ingreso de nuevos competidores directos es baja por las siguientes

razones:

a) Existencia de demanda.-

Es evidente que existe una alta demanda de fármacos en la ciudad de La Paz, debido a la
cantidad de personas que viven en ella, al cambio de clima, a personas que vienen del
interior y del exterior que pueden contagiar a los habitantes; pero por la ya existente
cantidad de farmacias y cadenas de farmacias se puede suplir la demanda y hasta existe
un excedente de productos farmacéuticos.

b) Barreras de entrada al sector.-

Las barreras de entrada al sector farmacéutico mas comunes son: 

Economías de Escala.-

Cadenas internaciones y nacionales con alta presencia en el mercado que pueden

conseguir fármacos a menor precio, y por tanto vendarlos a un precio menor

Inversión.-

Debido a ser un negocio de compra y venta de fármacos la inversión necesaria para su

funcionamiento es relativamente alto, por los gastos varios que se puede suscitar en
ejercicio de operaciones como ser:

Gastos de local o alquiler de un local,

Pago a un profesional para la venta de fármacos al público,

Fármacos,
 Muebles.

Estudio de la fecha de caducidad de los fármacos

La demanda de fármacos del entorno.

Y existe la posibilidad de no poder recuperar la inversión efectuada en caso que la

farmacia fracase.

Político.-

Por el poder que ejerce el gobierno en Bolivia se podría prohibir el ingreso de nuevas
redes o cadenas de farmacias al país. (El diputado del gobernante Movimiento Al
Socialismo (MAS) Edwin Tupa informó el anteproyecto de la Ley de Farmacias, que se
debate en la Comisión de Salud de la Cámara de Diputados, no admitirá monopolios ni
oligopolios farmacéuticos en el país. En ese marco, Tupa explicó que al diseñar el
proyecto de ley se constató que existe oligopolio en el país y anunció que se está
trabajando con el Ministerio de Salud, el Colegio Nacional de Farmacia y Bioquímica y
la Asociación Nacional de Farmacéuticos (ANPROFAR) para evitar que las cadenas
monopolicen el mercado de medicamentos.

La propuesta de ley señala que sólo profesionales bioquímicos-farmacéuticos, químico-

farmacéuticos o farmacéuticos pueden ser propietarios de farmacias. Esto implica el
cierre de las cadenas, porque sus dueños por lo general tienen otras profesiones, o
pueden no tenerlas.

El diputado del MAS Edwin Tupa, a tiempo de afirmar que en el futuro no se podrán
abrir más cadenas de farmacias, reconoció que éstas ofrecen precios más bajos que los
establecimientos de barrio.
“Las cadenas venden mucho más barato porque no pueden competir los profesionales.
Esos desequilibrios tenemos que empezar a controlar, equilibrar con productos más
baratos, genéricos”, dijo Tupa al programa No Mentirás, de PAT. El diputado, que es de
profesión farmacéutico, impulsa la ley de farmacias, que ya ha sido aprobada en grande
por la Comisión de Salud de la Cámara Baja.

“Diez cadenas de farmacias monopolizan los medicamentos y dejan fuera al profesional

farmacéutico, que no tiene capital y no va a competir jamás con las cadenas, pero al
regular el precio del fármaco tendrá el mismo costo (y los farmacéuticos lograrán
competir)”

3.- Amenaza de ingreso de nuevos competidores con sustitutos (indirectos).-

La amenaza de nuevos competidores con sustitutos (en este caso en particular:

curanderos y medicina natural y en cierto modo centros de salud con su propia farmacia
pero algunas de ellas compran sus productos a las cadenas de farmacias) es baja por las
siguientes razones: 

a) Existencia de Demanda.-

La demanda depende del sector económico de Bolivia, las personas con bajos recursos
financieros optan por los sustitutos: medicina natural y curanderos; pero en la ciudad de
La Paz donde la mayoría de los trabajadores poseen un seguro medico prefiere asistir a
los doctores y comprar los medicamentos que se les recete, solo en casos donde los
doctores no puedan diagnosticar al paciente o ya lo den por desahuciado optan como
última opción asistir a los sustitutos (curanderos y medicina natural).

b) Barreras de entrada al sector.-

No existen muchas personas que tengan la intención de ingresar al mercado con

medicina natural o dedicarse a la profesión de curanderos.

4.- Poder de negociación de los clientes.-

El poder de negociación de los clientes es baja por las siguientes razones:

a) Volumen.-

Los clientes normalmente no adquieren una alta cantidad de medicamentos, mas al

contrario solo compran unas pocas unidades de un producto, y en caso que alguien
quisiera comprar al por mayor prefiere ir directo a las fabricas o encargar pedidos al por
mayor en el extranjero. 

b) Indiferencia del mercado.-

Los clientes no tiene fidelidad o preferencia hacia una farmacia en particular, así que
compran sus medicamentos en la primera farmacia que tenga en existencia.

5.- Poder de negociación de los proveedores.-

El poder de negociación de los proveedores es Alto por las siguientes razones:

a) Pocos proveedores en el mercado.-

Existen varios proveedores en el mercado y aún así todos los proveedores de Bolivia se
pusieran de acuerdo en formar un monopolio, sigue existiendo varios proveedores en el
extranjero que puedan abastecer la demanda de fármacos.

b) Provisión esencial para la organización.-

Los fármacos o medicamentos son esenciales para una cadena de farmacias y para una
farmacia, pues son La razón de ser de las cadenas de farmacias y de las farmacias.

CONCLUSIONES.-

 El modelo de las fuerzas de Porter es una herramienta que se puede utilizar para
estudiar el entorno de cualquier tipo de industria, y que por lo demostrado da
buenos resultados este análisis ayudara a formular estrategias más efectivas.

 Si observamos en los medios nacionales muchas de las empresas que surgen no

logran llegar a la etapa de madures pues en la etapa de introducción fracasan,
muchas veces es por la falta de análisis de su entorno de saber qué es lo que los
rodea o a que se enfrenta, definitivamente realizar el modelo de las fuerzas de
porter es vital para el éxito de las estrategias que el negocio decida seguir

 Independiente el modelo que se utilice para analizar el entorno de un negocio el

éxito que este pueda tener dependerá de la calidad del mismo y de lo atinada que
sea la estrategia que se formule.

UNIVERSIDAD CATÓLICA BOLIVIANA “SAN PABLO”

UNIDAD ACADÉMICA REGIONAL COCHABAMBA
 5 FUERZAS DE PORTER.

NOMBRE: Verónica Sánchez Treviño

DOCENTE: Mgr Mauricio Quintanilla.

Cochabamba - Bolivia
Mes de mayo 2014