Teoría matemática de la administración

Jairo Andrés Saldarriaga Hurtado

Cristian David González Arenas

Fecha

03/05/2020

Ingeniería en procesos sostenibles de las maderas

Universidad Tecnológica de Pereira

Pereira, Risaralda/Cartago, valle del cauca

Introducción
La teoría general de la administración recibió muchas contribuciones una de ella
es la teoría matemática que se encarga de dar soluciones a los problemas
empresariales, (se conoce como investigación de operaciones) IO.

Esta teoría busca construir modelos matemáticos capaces de simular situaciones

reales en la empresa. La creación de modelos matemáticos enfoca la resolución
de problemas en la toma de decisiones. El modelo es la representación de algo o
el estándar de algo a ser hecho.

La teoría matemática no es propiamente una escuela, al igual que la teoría de las

relaciones humanas, sino una corriente que se encuentra en varios autores que
enfatizan el proceso de decisión y lo tratan de modo lógico y racional a través
de un enfoque cuantitativo, determinístico y lógico.

Justificación

Este trabajo se realizó con el fin de culminar la materia administración con

todos los méritos y bases de conocimiento para aplicar esta materia en nuestra
vida profesional.

Orígenes de la teoría matemática en la administración.

Los temas principales de la administración de las operaciones son:

1. 1.1. Operaciones. - Se enfoca a los procesos productivos y productividad,

especialmente cuando la globalización impone productos mundiales.
1.2. servicios. - Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.
2. Calidad.- Involucra el tratamiento estadístico de la calidad, la mejora continua,
programas de calidad total y certificación ISO.
3. Estrategia de operaciones. - Define la alineación estratégica y la naturaleza
estratégica de la administración de las operaciones.
4. Tecnología. - L a utilización de la computadora en la administración de las
operaciones.

La teoría matemática surgió en la teoría administrativa a partir de cinco causas:

1. El trabajo clásico sobre Teoría de juegos de Von Neumann y

Morgenstem. (1947) y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teoría
estadística de la decisión.
2. El estudio del proceso de decisión por Herbert Simon entonces un autor
conductista, y el surgimiento de las teorías de las Decisiones resaltaron
una mayor importancia a la decisión que a la acción que de ella se deriva
en la dinámica organizacional.
3. La existencia de decisiones programables. - Simon había definido las
decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las
decisiones cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y
las decisiones cualitativas (no programables y programadas para la
máquina).
4. La computadora proporcionó medios para la aplicación y desarrollo de
técnicas de las matemáticas más complejas y sofisticadas.
5. La teoría matemática surgió con la utilización de la investigación
operacional (IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial.

La teoría matemática pretendió crear una ciencia de la administración con bases

lógicas y matemáticas.

Proceso decisorio
La teoría matemática disloca el énfasis en la acción para ubicarlo en la decisión
que antecede. El proceso de decisión es su fundamento básico. Constituye el
campo de estudio de la teoría de la decisión que es aquí considerada un
desdoblamiento de la Teoría matemática.

La toma de decisión se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la del

problema.

1. Perspectiva del proceso. Se concentra en las etapas de la toma de decisión.

Dentro de esa perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa de
decisión. Enfoca el proceso de decisión como una secuencia de tres etapas
simples:

a. Definición del problema.

b. Cuáles son las posibles alternativas de solución al problema.
c. Cuál es la mejor alternativa de solución (elección)

Su énfasis está en la búsqueda de los medios alternativos. Es un enfoque

criticado por preocuparse con el procedimiento y no con el contenido de la
decisión.

2. Perspectiva del Problema. - Está orientado hacia la resolución de problemas.

En la perspectiva del problema, el que toma la decisión aplica métodos

cuantitativos para transformar el proceso de decisión lo más racional posible
concentrándose en la definición y en la elaboración de la ecuación del problema
a ser resuelto.

Modelos matemáticos en la administración

La teoría matemática busca construir modelos matemáticos capaces de simular
situaciones reales en la empresa.

El modelo es la representación de algo o el estándar de algo a ser hecho.

En la teoría matemática, el modelo se utilizaba como simulación de situaciones

futuras y evaluaciones de la probabilidad de que suceda.

A.- Problemas estructurados

Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues

sus principales variables son conocidas

El problema estructurado puede ser subdividido en tres categorías:

a. Decisiones con certeza. - Las variables y sus consecuencias es

determinística.
b. Decisiones bajo riesgo. - Las variables son conocidas y la relación entre
la consecuencia y la acción se conoce en términos probabilísticas.
c. Decisiones bajo incertidumbre. - Las variables son conocidas, pero las
probabilidades para evaluar la consecuencia de una acción son
desconocidas o no son determinadas con algún grado de certeza.

B.- Problemas no estructurados

El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o más

de sus variables se desconoce o no puede determinarse con algún grado de
confianza. El modelo matemático puede tratar a los problemas estructurados y
no estructurados con ventajas, porque:

a. Permite descubrir una situación mejor

b. Descubre relaciones del problema
c. Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables
principales simultáneamente.
d. Es susceptible de ampliación por etapas e incluye factores abandonados
en las descripciones verbales.
e. Utiliza técnicas de las matemáticas objetivas y lógicas.
 f. Conduce a una solución segura y cualitativa.
g. Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de
computadoras y equipos electrónicos.

C.- Tipos de decisión

En función de los problemas estructurados y no estructurados, las técnicas de

toma de decisiones (programadas y no programadas) funcionan de la siguiente
forma:

1. Decisiones programadas:

las decisiones programadas forman parte del acervo de soluciones de la

organización. Resuelven problemas que ya se han enfrentado antes y que
siempre son los mismos. En estos casos no es necesario hacer un
diagnóstico, crear opciones o elegir un curso de acción original. Basta
aplicar un curso de acción predefinido. Es decir, las decisiones
programadas son las que un gerente, Líder o jefe han encontrado y ya las
ha tomado en el pasado.

Las decisiones programadas también pueden ser repetitivas o rutinarias

debido a que su resultado fue exitoso en el pasado. Por lo general, no le
toma mucho tiempo a un gerente, Líder o jefe para llegar a una
conclusión cuando se enfrentan a una decisión programada relacionada
con el negocio, porque el desafío no es nuevo. Como resultado, las
decisiones programadas permiten a un gerente tomar decisiones
simplificados y consistentemente eficaces.

Ejemplos de decisiones programadas:

• Algunos ejemplos de decisiones programadas son políticas, algoritmos,

procedimientos y reglas para tomar decisiones.

• Por ejemplo, el límite de crédito del cheque especial funciona como un

préstamo automático. Cuando el cliente usa ese crédito, inmediatamente
entra en acción una regla de toma de decisiones: los intereses empiezan a
cobrarse. No es necesario que el cliente vaya al banco, pida el préstamo o
se analice su caso. El procedimiento ya está listo para funcionar.
 • Por ejemplo: en un lote de productos, cierta pieza está defectuosa. La
empresa fabricante convoca a los propietarios para cambiarla. La
convocatoria es la decisión programada para este tipo de problema.

Desde una perspectiva empresarial, una empresa puede crear una rutina
estándar para el manejo de los problemas técnicos, problemas de servicio
al cliente o asuntos disciplinarios. Los deberes de un empleado pueden
convertirse en una rutina con la repetición, al igual que el proceso que un
mecánico utiliza para solucionar los problemas del coche de un cliente.

2. Decisiones no programadas:

Las decisiones no programadas se toman una por una para resolver

problemas que las estandarizadas no logran solucionar. Son las
situaciones nuevas a las que la organización se enfrenta por primera vez y
admite distintas formas de solución, cada una con ventajas y desventajas.
Las situaciones de este tipo necesitan un proceso de análisis sucesivos,
desde la comprensión del problema hasta la toma de una decisión. Es
decir, las decisiones no programadas implican situaciones que son nuevas
o novedosas y para los cuales no hay respuestas comprobadas que puedan
ser utilizadas como guía.
Para estos casos el gerente, líder o jefe debe tomar una decisión que es
única para la situación y los resultados son una solución a la medida. Las
decisiones no programadas generalmente toman más tiempo para
realizarse, por todas las variables que un individuo debe sopesar, y por el
hecho de que la información disponible está incompleta, por lo que un
gerente no puede anticipar fácilmente el resultado de su decisión.
Ejemplos de decisiones no programadas:
• Por ejemplo: Una persona puede tomar una decisión no programada
cuando visita un nuevo restaurante, no está familiarizado con el menú y el
menú está en un idioma que no entiende.
• Por ejemplo: una compañía está endeudada, vende poco y enfrenta una
competencia feroz. Se propone una solución: reducir el número de
empleados para bajar los costos, pero los sindicatos se oponen a ello. Esta
situación es inédita y exige un proceso original de solución de problemas
y toma de decisiones.
• Por ejemplo: Los creadores de las primeras computadoras personales
tenían que tomar decisiones no programadas relativas al tipo de
marketing a utilizar para atraer a los clientes que posiblemente nunca
habían utilizado una computadora en el pasado.
• Por ejemplo: Las compañías de comida rápida también tuvieron que
tomar una decisión no programada respecto a las preocupaciones de los
consumidores sobre los altos contenidos de grasa y la falta de opciones de
menú saludable.

Las decisiones programadas ahorran tiempo y energía intelectual,

evitando así que los gerentes se desgasten en resolver problemas que ya
han sido resueltos. Así pues, uno de los objetivos del proceso de decisión
debe ser procurar el mayor número posible de oportunidades para crear
decisiones programadas.
Investigación de operaciones

La rama de investigación de operaciones (IO) proviene de la administración

científica la cual agrego métodos matemáticos como tecnología computacional
y una orientación más amplia.

La IO adopta el método científico como estructura para la solución de los

problemas con fuerte énfasis en el juicio objetivo.

Las definiciones de la IO varían desde técnicas de las matemáticas específicas

hasta el método científico en sí. En general, esas definiciones incluyen tres
aspectos básicos comunes al enfoque de la IO a la toma de decisión
administrativa.

1. Visión sistemática de los problemas que van a ser resueltos.

2. Uso del método científico en la resolución de problemas.
3. Utilización de técnicas específicas de estadística, probabilidad y modelos
matemáticos para ayudar al que toma las decisiones a solucionar los
problemas.

La IO enfoca el análisis de operaciones de un sistema y no solamente como un

problema particular, la IO utiliza:

1. La probabilidad en el enfoque de la IO para decisiones bajo condiciones

de riesgo e incertidumbre.
2. La estadística en sistematización y análisis de datos para obtener
soluciones.
3. La matemática en la formulación de modelos cuantitativos.

La IO es “la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos científicos a

problemas que involucran las operaciones de un sistema, a modo de
proporcionar, a los que controlan el sistema, soluciones óptimas para el
problema en cuestión”.

Las matemáticas pretenden transformar en científico, racional y lógico el

proceso de decisión en las organizaciones.
La metodología de la IO utiliza seis fases:

1. Formular el problema. - Con el análisis del sistema y sus objetivos y las

alternativas de acción.
2. Construir un modelo matemático. para representar el sistema- El modelo
expresa el sistema el sistema como un conjunto de variables, de las cuales
una por una por lo menos, está sujeta a control.
3. Deducir una solución del modelo. - La solución óptima de un modelo por
medio del proceso analítico o del proceso numérico.
4. Probar el modelo y la solución del modelo. - Construir el modelo que
represente la realidad y que debe ser capaz de prever con exactitud el
efecto de los cambios en el sistema y la eficiencia general del sistema.
5. Establecer control sobre la solución. - la solución de un modelo será
adecuado mientras las variables incontroladas conserven sus valores y las
relaciones entre las variables se mantengan constantes.
6. Colocar la solución en funcionamiento (implementación). La solución
necesita ser probada y transformada en una serie de procesos
operacionales.

Las principales técnicas de la IO Son:

● Teoría de juegos
● Teoría de las colas
● Teoría de los grafos
● Programación lineal.
● Programación dinámica.
● Análisis estadístico y cálculo de probabilidad.
1. Teoría de los juegos

Teoría de los juegos propuesta por los matemáticos Johann Von Neumann
(1903-1957) y Oscar Morgenstern 1902-1962) propone una formulación
matemática para la estrategia y el análisis de los conflictos.

La situación de conflicto ocurre cuando un jugador gana y otro pierde, pues los
objetivos en la mira son invisibles, antagónicos e incompatibles entre sí.

La cantidad de Estrategias disponibles es finita y, por lo tanto, innumerable.

Cada estrategia describe lo que será hecho en cualquier situación.

La teoría de los juegos se aplica cuando:

1. La cantidad de participantes es finita

2. Cada participante dispone de un número finito de cursos posibles de
acción.
3. Cada participante conoce los cursos de acción.
4. Cada participante conoce los cursos de acción al alcance del adversario,
aunque desconozca cuál será el curso de acción escogido por él.
5. Las dos partes intervienen cada vez y el juego es “suma cero”, es decir
puramente competitivos los beneficios de de un jugador son las pérdidas
del otro, y viceversa.

Cuando los participantes escogen sus respectivos cursos de acción, el resultado

del juego mostrará las pérdidas o ganancias finitas, que son dependientes de los
cursos de acción escogidos.

La teoría de los juegos posee una terminología propia.

a. jugador. - Cada participante involucrado.

b. Partido (o disputa). Cuando cada jugador escoge un curso de acción.
c. Estrategia. - Regla de decisión por la cual el jugador determina su curso
de acción. No siempre el jugador conoce la estrategia del adversario.
d. Estrategia mixta. - Cuando el jugador usa todos sus cursos de acción
disponibles en una proporción fija.
e. Estrategia pura. - Cuando el jugador utiliza solamente un curso de acción.
f. Matriz. - Es la tabla que muestra los resultados de todos los partidos
posibles. Los números de la matriz representan los valores ganados por el
jugador. Los valores negativos producen pérdidas.
2.- Teoría de las colas

La teoría de las colas, es la teoría que cuida de los puntos de estrangulamiento y

de los tiempos de espera, o sea, de las demoras observadas en algún punto de
servicio.

En la teoría de las colas los puntos de interés son: el tiempo de espera de los
clientes; la cantidad de clientes en cola; y la razón entre el tiempo de espera y el
tiempo de prestación de servicio.

En una situación de cola, existen los siguientes componentes:

a. Clientes u operaciones.
b. Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes u
operaciones.
c. Un proceso de entrada (imputa).
d. Una disciplina sobre la cola.
e. Una organización de servicio.

3.- Teoría de los grafos

La Teoría de los Grafos se basa en redes y diagramas de flechas para varias

finalidades. Ofrece técnicas de planeación y programación por redes (APM,
PERT, etcétera) utilizadas en actividades de construcción S.S. y de montaje
industrial. Tanto PERT (Programa Evaluación Rebién Technique), como APM
(Critical Path Method) son diagramas de flechas que identifican el camino
crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo,
indicando el “óptimo económico” de un proyecto.

El Neopert es una variación simplificada del Pert, posibilitando economía de

tiempo en su elaboración.

Las redes o diagramas de flechas se aplican en proyectos que involucran varias

operaciones y etapas, varios recursos, diferentes órganos involucrados, plazos y
costos mínimos.
Las redes o diagramas de flechas presentan las siguientes ventajas:

a. Ejecución del proyecto en el plazo más corto y al menor costo.

b. Permiten la interrelación de las etapas y operaciones del proyecto.
c. Distribución óptima de los recursos disponibles y facilitan su
redistribución en caso de modificaciones.
d. Provee alternativas para la ejecución del proyecto y facilitan la toma de
decisión.
e. Identifican tares u operaciones “críticas” que no ofrecen holgura en el
tiempo para su ejecución, y así concentrarse en ellas totalmente. Las
tareas u operaciones “críticas” afectan el plazo para el término del
proyecto global.
f. Definen responsabilidad de órnanos o personas involucradas en el
proyecto.

4.- Programación lineal

Programación lineal (PL) es una técnica matemática que permite analizar los
recursos de producción para maximizar las utilidades y minimizar el costo. Es
una técnica de solución de problemas que requiere la definición de los valores
de las variables involucradas en la decisión para optimizar un objetivo a ser
alcanzado dentro de un conjunto de limitaciones o restricciones, que constituyen
las reglas del juego. Tales problemas involucran asignación de recursos,
relaciones lineales entre las variables de la decisión, objetivo a alcanzar y
restricciones.

El problema de la asignación involucra situaciones como programar la

producción para maximizar utilidades, mezclar ingredientes de un producto para
minimizar costos, seleccionar una cartera excelente de inversiones, asignar
personal de ventas en un territorio o definir una red de transportes intermodales
con el menor costo y mayor rapidez.

La PL presenta características como:

a. Busca la posición óptima de relación con un objetivo. La finalidad es

minimizar costos y maximizar beneficios en función del objetivo
preestablecido.
b. Supone la elección entre alternativas o combinación de esas alternativas.
 c. Considera límites o restricciones que cercan la decisión.
d. Las variables deben ser cuantificables y tener relaciones lineales entre sí.

5.- Programación dinámica

La programación dinámica se aplica en problemas que poseen varias etapas

interrelacionadas, donde una decisión adecuada a cada una de las etapas debe
adoptarse, sin perder de vista el objetivo final. Únicamente cuando el efecto de
cada decisión se evalúa es que se efectúa la elección final.

6.- Probabilidad y análisis estadístico

El análisis estadístico es el método matemático utilizado para obtener la misma

información con la menor cantidad de datos. Una de sus aplicaciones más
conocidas es el control estadístico de calidad (CEQ) en el área de producción.
Los métodos estadísticos permiten producir el máximo de información a partir
de los datos disponibles.

La aplicación de la estadística a los problemas de calidad comenzó con Malter

A. Shewhart en el transcurso de la Segunda Guerra Mundial.

a.- Control estadístico de calidad

La idea inicial era aplicar metodología estadística en la inspección de calidad y

llegando a la calidad asegurada con la finalidad de obtener conformidad con las
especificaciones y proporcionar alto grado de confiabilidad, durabilidad y
desempeño en lo productos.

El control estadístico de la calidad se base en técnicas de determinación del

momento en que los errores tolerados en la producción empiezan a rebasar los
límites de tolerancia, es cuando la acción correctiva se hace necesaria.

El control estadístico de la calidad tiene por objetivo localizar desviaciones,

errores, defectos o fallas en el proceso productivo, comparando el desempeño
con el estándar establecido. Esa comparación puede realizarse de res formas:
 1. Control de calidad 100%. Corresponde a la inspección total de la calidad.
El control de calidad (QC) total hace parte del proceso productivo y se
inspeccionan todos los productos.
2. Control de calidad por muestreos. Es el que se hace por lotes de muestras
recogidos para su inspección. El control de muestras sustituye el control
total ya que no interfiere en el proceso productivo. Si se aprueba la
muestra todo el lote se aprueba. Se rechaza la muestra, se deberá
inspeccionar todo el lote.
3. Control de calidad aleatorio. Es el QC probabilística y consisten en
inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o del trabajo en
forma aleatoria.

b.- Calidad total

J. M. Juran (nació en 1904). Extendió los conceptos de calidad para toda la

empresa con su control total de la calidad.

Mientras el control estadístico de la calidad se aplica apenas en el nivel

operacional, y de preferencia en el área de producción y manufactura, la calidad
total extiende el concepto de calidad a toda la organización, desde el nivel
operacional hasta el institucional, abarcando todo el personal de la oficina y de
la base de la fábrica en un todo.

Las ventajas del TQC son:

1. Reducción de desperdicios.
2. Disminución de los ciclos de tiempo y de los tiempos de resultados.
3. Mejoría de la calidad de los resultados (productos o servicios).

Ambos constituyen enfoques de incremento para así excelencia en la calidad de

los productos y procesos, además de proporcionar una formidable reducción de
costos.
Estrategia organizacional

Aunque la Teoría matemática no se haya caracterizado por incursiones en la

estrategia organizacional, ésta se preocupó con la competencia típica de los
juegos, donde los elementos básicos de la competencia estratégica son los
siguientes.

a. Capacidad de comprender la conducta competitiva con un sistema en el

cual competidores, clientes, dinero, personas y recursos interactúan
continuamente.
b. Capacidad de usar esa comprensión para predecir cómo un movimiento
estratégico dado alterará el equilibrio competitivo.
c. Recursos que pueden ser permanentemente invertidos en nuevos usos
inclusive si los beneficios consecuentes solo aparecieran a largo plazo.
d. Capacidad de prever riesgos y utilidades con exactitud y certeza
suficientes para justificar la inversión correspondiente.
e. Disposición para actuar.

La necesidad de indicadores de desempeño

Una de las más grandes contribuciones de los autores matemáticos fue la

aportación de indicadores financieros y no financieros para medir o evaluar el
desempeño organizacional o de parte de él, como indicadores departamentales,
financieros o contables, de negocios, evaluación del desempeño humano,
etcétera.

1.- ¿Por qué medir?

Los indicadores de desempeño son las señales vitales de una organización pues
permiten mostrar los que hace y cuáles son los resultados de sus acciones.

El sistema de medición es un modelo de la realidad y puede asumir varias

formas, como reportes periódicos, gráficas o sistema de información en la línea
online, etcétera.

El montaje de un sistema de medición de desempeño obedece generalmente a

un itinerario.
Las principales ventajas de un sistema de medición son:

a. Evaluar el desempeño e indicar las acciones correctivas necesarias.

b. Apoyar la mejora del desempeño.
c. Mantener la convergencia de propósitos y la coherencia de esfuerzos en
la organización a través de la integración de estrategias, acciones y
mediciones.

2.- ¿Qué medir?

Las organizaciones utilizan medición, evaluación y control de tres áreas

principales:

a. Resultados. Es decir, los resultados concretos y finales que se pretende

alcanzar dentro de un determinado periodo, como día semana, mes o año.
b. Desempeño. Es decir, la conducta o los medios instrumentales que se
pretende colocar en la práctica.
c. Factores críticos de éxito. Es decir, los aspectos fundamentales para que
la organización sea muy exitosa en sus resultaos o en su desempeño.

3.- Six-Sigma

Sigma es una medida de variación estadística. Cuando se aplica a un proceso

organizacional, se refiere a la frecuencia con que determinada operación o
transacción, utiliza más que los recursos mínimos para satisfacer al cliente.

El programa 6-sigma utiliza varias técnicas en un método proceso paso a paso

para alcanzar metas bien definidas. La principal diferencia es que con el 6-
sigma ya que no se busca calidad por calidad, pero se pretende perfeccionar
todos los procesos de una organización. En la práctica, el 6-sigma se diferencia
de la calidad total en cuatro áreas básicas:

a. Mayor amplitud de la aplicación. La mayor parte de TQM se aplica

dentro del área del producto y manufactura y no en el proyecto, finanzas,
etcétera. El 6-sigma es para toda la organización. Motorota fija boletines
de tiempo de ciclo, datos de defectos y metas de mejora en los comedores
y baños.
b. Estructura de implementación más sencilla. Los cinta negra se dedican
íntegramente a los cambio y quedan fuera del cotidiano. La
administración premia o castiga por la mejora de los negocios.
 c. Herramientas más profundas. Además de las herramientas de TQM, el 6-
sigma se profundiza para describir la situación actual y prever el futuro.
Existe una fuerte dosis de estadística aplicada y una mejor comprensión
de cómo los procesos se comportan, un software para auxiliar y un mapa
para la aplicación de las herramientas. De aplicación de herramientas
permite aclarar los problemas y mejorar.
d. Fuerte vinculación con el saluda (financiera) de los negocios. El 6-sigma
aborda los objetivos de la empresa y se certifica de que todas las áreas
clave para la salud futura de la empresa contienen medidas cuantificables
con meas de mejor y planos y aplicación detallados.

El 6-sigma busca la eficacia organizacional en tres dimensiones que deben

funcionar conjuntamente:

a. Reducción del desperdicio. A través del concepto de emprendimiento

exacto, sin excedentes, sólo lo esencial, o esfuerzo de tiempo futuro, o
reducción del ciclo de tiempo o incluso eliminación de lo que no tiene
valor para el cliente, imprimiendo la velocidad a la empresa.
b. Reducción de los defectos. Es el 6-sigma propiamente,
c. Involucramiento de las personas. A través de la llamada “arquitectura
humana”.

4.- El balance score card (BSC)

Las mediadas e indicadores afectan significativamente la conducta de las

personas en las organizaciones.

Lo que una organización define como indicador es lo que se obtendrá como

resultados. El punto central de los sistemas y medidas tradicionalmente
utilizados en las organizaciones se concentra puramente en aspectos financieros
o cuantitativos, e intenta controlar comportamientos.

El BSC es un método de administración enfocado en el equilibrio

organizacional y se basa en cuatro perspectivas básicas, que son las siguientes:

a. Finanzas. Analiza el negocio desde el punto de vista financiero. Este

punto involucra los indicadores y medidas financieras y contables que
permiten evaluar la conducta de la organización frente a puntos como
utilidad, retorno sobre inversiones, valor agregado al patrimonio y otros
indicadores que la organización adopte como relevantes para su negocio.
 b. Clientes. Analiza el negocio desde el punto de vista de los clientes.
Incluye indicadores y medidas como satisfacción, participación en el
mercado, tendencias, retención de clientes y adquisición de clientes
potenciales, así como valor agregado a los productos/servicios, posición
en el mercado, nivel de servicios agregados a la comunidad por los cuales
los clientes contribuyen indirectamente, etcétera.
c. Procesos internos. Analiza el negocio desde el punto de vista interno de la
organización. Incluye indicadores que garantizan la calidad intrínseca a
los productos y procesos, la innovación, la creatividad, la capacidad
reproducción y la optimización con las demandas, la logística y la
optimización del os flujos, así como la calidad de la información, de la
comunicación interna y de las interfaces.
d. Aprendizaje/crecimiento organizacional. Analiza el negocio del punto de
vista de aquello que es básico para alcanzar el futuro con éxito.

Esas perspectivas pueden ser tantas como la organización necesite escoger en

función de la naturaleza de su negocio, propósitos, estilo de actuación, etcétera.
El BSC busca estrategias y acciones equilibradas en todas las áreas que afectan
el negocio de la organización como un todo, permitiendo que los esfuerzos sean
dirigidos hacia las áreas de mayor competencia y detectando e indicando las
áreas para eliminación de incompetencias.
bibliografía:

- Fuentes, S.T. (2008). Teoría matemática de la administración:

investigación de operaciones. Gestiopolis (fecha de acceso: 11 de mayo
de 2008) Disponible en URL :https://www.gestiopolis.com/teoria-
matematica-administracion-investigacion-operaciones/
- Blog.conducetuempresa.com/ Colombia (agosto 12, 2018). Decisiones
Programadas y No Programadas | Decisiones por categoría.
contacto@conducetuempresa.com. Disponible en:
https://blog.conducetuempresa.com/2018/08/decisiones-programadas-y-
no-programadas.html