Dirección y Organización de Empresas Turísticas PDF

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MARÍA ÁNGELES GALLEGO ÁGUEDA CRISTÓBAL CASANUEVA ROCHA
PROFESORA TITULAR DEL ÁREA DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS PROFESOR TITULAR DEL ÁREA DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
EN LA FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS DE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA EN LA FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS DE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA
2.ª edición
Dirección
y organización
de empresas
turísticas
EDICIONES PIRÁMIDE
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COLECCIÓN «ECONOMÍA Y EMPRESA»
Director:
Miguel Santesmases Mestre
Catedrático de la Universidad de Alcalá
Edición en versión digital
Está prohibida la reproducción total o parcial

de este libro electrónico, su transmisión, su
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quier medio, ya sea electrónico, mecánico,
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so escrito de los titulares del copyright.
© María Ángeles Gallego Águeda y Cristóbal Casanueva Rocha, 2016

© Primera edición electrónica publicada por Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2016
Para cualquier información pueden dirigirse a piramide_legal@anaya.es
Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid
Teléfono: 91 393 89 89
www.edicionespiramide.es
ISBN digital: 978-84-368-3522-9
Índice
Prólogo................................................................................................................... 11
Introducción......................................................................................................... 15
1. La administración de la empresa turística.............................................. 19
1. La administración de empresas.................................................................... 19
1.1. La administración y las organizaciones............................................... 19
1.2. Particularidades de la administración de empresas turísticas.............. 21
2. El trabajo directivo en la empresa turística.................................................. 23
2.1. Niveles jerárquicos y tipos de directivos.............................................. 23
2.2. Roles o papeles directivos.................................................................... 24
3. Funciones directivas: secuenciales y continuas............................................. 26
3.1. Las fases del proceso de administración. Las funciones secuen-
ciales................................................................................................... 27
3.2. Las funciones continuas...................................................................... 30
4. Análisis de problemas en la empresa turística.............................................. 31
4.1. Los problemas en la empresa turística................................................ 31
4.2. Las oportunidades en la empresa turística.......................................... 33
5. La toma de decisiones en la empresa turística.............................................. 37
5.1. El proceso de toma de decisiones........................................................ 37
5.2. La racionalidad en la toma de decisiones............................................ 39
5.3. Tipos de decisiones............................................................................. 40
5.4. El entorno de la toma de decisiones.................................................... 41
5.5. Decisiones secuenciales. Los árboles de decisión................................. 42
6. La comunicación.......................................................................................... 46
6.1. El proceso de comunicación................................................................ 46
6.2. Tipos de comunicación en la empresa turística................................... 49
Casos prácticos................................................................................................... 52
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Índice
2. Planificación y control en la empresa turística...................................... 57
1. La planificación y su importancia en las organizaciones.............................. 57

1.1. Relación entre planificación y control................................................. 58
2. El proceso de planificación........................................................................... 60
2.1. Tipos de planes................................................................................... 63
2.2. Algunas consideraciones para un correcto proceso de planificación... 65
3. Planes estratégicos........................................................................................ 65
3.1. La misión............................................................................................ 66
3.2. Los objetivos....................................................................................... 66
3.3. Las estrategias..................................................................................... 69
4. Planes operativos.......................................................................................... 70
4.1. Las políticas........................................................................................ 71
4.2. Procedimientos.................................................................................... 72
4.3. Reglas.................................................................................................. 72
4.4. Presupuestos....................................................................................... 73
4.5. Programas........................................................................................... 73
5. La fase de control......................................................................................... 73
5.1. El proceso de control.......................................................................... 74
5.2. Tipos de control.................................................................................. 80
Casos prácticos................................................................................................... 81
3. La dirección de la empresa turística......................................................... 85
1. La dirección y el pilotaje. Las personas en las organizaciones turísticas...... 85

1.1. Las dificultades de la función de dirección.......................................... 85
1.2. Las personas en las organizaciones turísticas...................................... 87
2. La motivación en la empresa turística.......................................................... 92
2.1. Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow........................... 93
2.2. Teoría de las tres necesidades de McClelland...................................... 94
2.3. Teoría de la motivación-higiene de Herzberg...................................... 95
2.4. Teoría del refuerzo.............................................................................. 96
2.5. Teoría de la equidad............................................................................ 97
2.6. Teoría de las expectativas.................................................................... 102
3. El liderazgo en la empresa turística.............................................................. 104
3.1. El concepto de liderazgo..................................................................... 104
3.2. Las teorías de los rasgos..................................................................... 105
3.3. Los estudios de la Universidad del Estado de Michigan..................... 106
3.4. Los estudios de la Universidad del Estado de Ohio............................ 107
3.5. La parrilla de Blake y Mouton............................................................ 108
3.6. El enfoque contingente del liderazgo: el modelo de Fiedler................ 109
3.7. El enfoque contingente del liderazgo: el modelo de Hersey y Blan-
chard................................................................................................... 112
4. Los grupos en la empresa turística............................................................... 114
4.1. Grupos y equipos en las organizaciones.............................................. 114
4.2. Papeles, normas, cohesión y cooperación............................................ 115
4.3. La toma de decisiones en grupo.......................................................... 117
8 © Ediciones Pirámide
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Índice
5. Gestión de los recursos humanos en el turismo............................................ 117

5.1. La planificación de los recursos humanos........................................... 118
5.2. El reclutamiento.................................................................................. 119
5.3. La selección......................................................................................... 120
5.4. La integración de personal.................................................................. 121
5.5. La formación y capacitación del personal........................................... 122
5.6. La evaluación del rendimiento............................................................ 123
5.7. La promoción y la carrera profesional................................................ 124
5.8. Salarios y recompensas....................................................................... 124
6. Desarrollo de habilidades interpersonales.................................................... 125
6.1. Habilidades de comunicación.............................................................. 127
6.2. Gestión del tiempo.............................................................................. 128
6.3. Delegación.......................................................................................... 129
6.4. Manejo del conflicto........................................................................... 131
6.5. Negociación........................................................................................ 132
Casos prácticos................................................................................................... 134
4. Fundamentos de organización de empresas turísticas....................... 139
1. La función de organización y su papel en las organizaciones....................... 139

2. El origen de la función de organización: la división del trabajo................... 140
3. La estructura de la organización.................................................................. 146
3.1. Un modelo de estructura organizativa: el organigrama...................... 148
4. Mecanismos de coordinación....................................................................... 150
4.1. Adaptación mutua.............................................................................. 150
4.2. Supervisión directa.............................................................................. 151
4.3. La normalización o estandarización................................................... 152
5. Las partes de la organización....................................................................... 156
5.1. Núcleo operativo................................................................................. 157
5.2. Ápice estratégico................................................................................. 158
5.3. Línea media........................................................................................ 158
5.4. Tecnoestructura................................................................................... 159
5.5. Staff de apoyo..................................................................................... 159
5.6. Línea y staff........................................................................................ 160
Casos prácticos................................................................................................... 162
5. El diseño organizativo de la empresa turística...................................... 167
1. El diseño de las organizaciones.................................................................... 167

2. El diseño de puestos..................................................................................... 168
2.1. La especialización de los puestos de trabajo....................................... 169
2.2. Formalización del comportamiento.................................................... 172
2.3. Capacitación y adoctrinamiento......................................................... 173
2.4. Las organizaciones y sus puestos de trabajo....................................... 174
3. El diseño de las unidades............................................................................. 175
3.1. Bases de agrupación............................................................................ 177
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Índice
3.2. Agrupación según la función.............................................................. 178

3.3. Agrupación según el mercado............................................................. 180
3.4. Agrupación matricial.......................................................................... 182
3.5. El tamaño de las unidades.................................................................. 185
3.6. Las organizaciones y sus unidades...................................................... 186
4. Diseño de los vínculos laterales.................................................................... 187
4.1. Sistema de planificación de acciones y control del rendimiento.......... 187
4.2. Mecanismos de enlace lateral.............................................................. 189
5. Diseño del sistema decisor........................................................................... 191
5.1. La total centralización y la descentralización...................................... 192
5.2. La descentralización vertical............................................................... 193
5.3. La descentralización horizontal.......................................................... 195
Casos prácticos................................................................................................... 198
6. Las configuraciones estructurales y el diseño contingente de la

organización................................................................................................... 203
1. Las organizaciones y el diseño organizativo................................................. 203

2. Las configuraciones estructurales................................................................. 204
2.1. Estructura simple................................................................................ 205
2.2. Burocracia maquinal........................................................................... 205
2.3. Burocracia profesional........................................................................ 207
2.4. Adhocracia.......................................................................................... 208
2.5. Forma divisional................................................................................. 208
3. El diseño contingente de la organización..................................................... 210
3.1. El tamaño de la organización.............................................................. 212
3.2. El sistema técnico del núcleo de operaciones...................................... 213
3.3. El poder.............................................................................................. 214
4. El entorno de las organizaciones.................................................................. 215
4.1. Entornos organizativos....................................................................... 215
4.2. La influencia del entorno en el diseño de la organización: el modelo
contingente.......................................................................................... 218
Casos prácticos................................................................................................... 222
Bibliografía............................................................................................................ 227
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Prólogo
Cuando se acepta escribir el prólogo de un libro se asume una gran responsa-

bilidad, pues se trata del mayor honor que pueden otorgar los autores. Por este
motivo, mis primeras palabras son de agradecimiento sincero a M.ª Ángeles y
Cristóbal; bien sé que su elección se ha basado sobre todo en criterios de amistad.
En este caso, además, ese privilegio es también un placer, ya que la temática de la
obra me resulta especialmente atractiva, al estar relacionada con mi área de ense-
ñanza e investigación, la gestión y dirección de empresas, y en un contexto, el
turismo, con el que he tenido una estrecha vinculación profesional durante algu-
nos años.
No hace falta proporcionar muchos datos para reconocer la importancia que
el sector turístico tiene para nuestro país. España es una auténtica potencia tu-
rística, que recibe cada año ingentes cantidades de visitantes extranjeros atraídos
por el sol, las playas y el patrimonio cultural. La competitividad del sector turís-
tico español viene determinada por unas condiciones naturales, geográficas e
históricas excepcionales, pero también, y siguiendo las ideas de Porter, porque
los españoles somos grandes demandantes de actividades de ocio y unos clientes
bastante exigentes, lo que fuerza a las empresas turísticas a prestar servicios de
calidad y a estar continuamente avanzando en innovación y diferenciación.
Los ingresos que generan las actividades turísticas representan un elevado
porcentaje del PIB nacional y suponen una entrada de divisas y recursos que per-
miten compensar, en cierta medida, el saldo comercial negativo de nuestro país.
Pero más allá de las consideraciones económicas, el turismo significó un revulsivo
para la anquilosada sociedad española de mediados del pasado siglo, y con él se
inició el proceso de apertura económica, cultural y social que tan relevante ha sido
para la transformación de nuestro país.
Tanto por razones económicas como de otra índole, desde hace varias décadas
los gobiernos de todo signo y orientación han apoyado decididamente las activi-
dades turísticas en España. Inicialmente, y todavía en la actualidad de manera
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Prólogo
notable, esas políticas de fomento del turismo se centraban en actuaciones sobre

la demanda a través de los medios más variados, dando a conocer el destino tu-
rístico «España» y tratando de atraer el mayor número posible de visitantes. No
obstante, la propia evolución del sector ha puesto de manifiesto la necesidad de
actuar sobre la oferta, es decir, sobre los servicios que proporcionan las empresas
del sector, con el fin de mejorar su calidad y variedad.
En cualquier actividad humana, la profesionalidad es un atributo esencial,
pues es la condición necesaria para que se obtenga un resultado excelente y una
satisfacción por parte de sus beneficiarios. Esta cualidad del actuante es aún más
relevante en los servicios relacionados con el tiempo de ocio de las personas, pues
nuestras expectativas en esas situaciones son bastante elevadas. Los trabajadores
del sector turístico han elevado considerablemente su capacidad para llevar a cabo
sus tareas, gracias a amplios y prolongados programas de formación, desarrolla-
dos tanto por instituciones públicas como por las propias empresas y asociacio-
nes, que han deparado fructíferos resultados. Los casos de los restauradores es-
pañoles y del personal de la hostelería son harto visibles y han sido extensamente
publicitados.
Como ha sucedido en otras muchas actividades económicas, la mejora en la
cualificación de los trabajadores se ha producido sobre todo en el nivel del perso-
nal que presta el servicio básico y realiza las tareas complementarias. Sin embar-
go, la realización del servicio turístico tiene lugar, habitualmente, en el marco de
una empresa u organización que requiere una adecuada gestión y dirección para
que pueda sobrevivir y prosperar.
Desde hace varias décadas existen en nuestro país escuelas de turismo que
imparten cursos de gestión para empresas turísticas, y de las que han egresado
excelentes profesionales que han contribuido a la modernización de las estruc-
turas empresariales del sector y a la internacionalización de muchas de ellas,
sobre todo hoteleras. El salto cualitativo y cuantitativo en la formación de ges-
tión turística ha tenido lugar en fechas recientes, cuando los estudios turísticos
han adquirido el carácter de universitarios. La reciente aprobación de un grado
oficial de turismo, junto con el desarrollo de los estudios de posgrado y docto-
rado, han supuesto el reconocimiento explícito de la relevancia de esa especia-
lidad.
Ahora bien, la naturaleza universitaria de los estudios en turismo no es una
cuestión meramente de adjetivo o nominal, sino que tiene sustanciales repercusio-
nes para los alumnos y profesores que participan en la enseñanza y aprendizaje
de esas materias. La condición universitaria ha de implicar un superior rigor en
los contenidos y una mayor atención e innovación en los métodos docentes, pero
sin perder el carácter práctico que estos estudios han de tener. No obstante, se
debe trascender la simple praxis de una actividad, por excelente que sea, para
profundizar en las teorías y modelos que permiten la mejora de su ejecución des-
de una perspectiva de racionalidad y siguiendo el método riguroso de la investi-
gación científica.
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Prólogo
Los autores de este libro, M.ª Ángeles y Cristóbal, son unos excelsos exponen-
tes del buen trabajo universitario que se ha realizado en los últimos años en el
ámbito de los estudios en turismo, tanto desde la óptica de la docencia como de
la investigación. Igual que ellos, otros muchos profesores e investigadores están
contribuyendo a disipar las dudas y reticencias que la incorporación de los estu-
dios de turismo a la universidad han generado en algunos, pues con su esfuerzo y
dedicación se han creado potentes y dinámicas áreas de investigación que están
dando lugar a relevantes publicaciones y a recomendaciones prácticas que son
aplicadas por los profesionales y directivos del sector.
Los profesores M.ª Ángeles Gallego y Cristóbal Casanueva son auténticos
universitarios que se definen por su rigor intelectual, su vocación docente e inves-
tigadora, su generosidad, su entrega desinteresada y su afán permanente por
transmitir a sus estudiantes la pasión que sienten por lo que enseñan. No niego
que mis palabras están cargadas de subjetividad, pues los autores son buenos
amigos y los aprecio profundamente. Sin embargo, un repaso a sus publicaciones,
con numerosos manuales de amplia utilización en muchas universidades, a las
innovaciones docentes que han introducido en los programas de las asignaturas y
en sus clases, y al cuidado material que entregan a sus alumnos, demuestran que
mi opinión, aunque sesgada por el afecto, no se encuentra muy alejada de la rea-
lidad.
El propósito de un prólogo debe ser la realización de un exordio del libro, con
el objeto de atraer la atención y preparar el ánimo de los lectores. La tarea en este
caso es sencilla, pues la obra que tiene entre sus manos está cuidada con esmero
y realizada por dos artesanos del noble oficio de enseñar que conocen bien la ma-
teria y saben presentarla para que pueda ser asimilada con comodidad y seguri-
dad. Una bien pensada estructura de los contenidos, junto con los numerosos
ejemplos de empresas y organizaciones turísticas que jalonan los capítulos, la cui-
dada redacción, las excelentes figuras y cuadros ilustrativos, las preguntas de re-
paso y los casos propuestos al final de cada tema convierten las páginas que tiene
entre sus manos en un magnífico y necesario manual sobre la dirección y organi-
zación de empresas turísticas.
Sevilla, noviembre de 2010.
JOSÉ LUIS GALÁN GONZÁLEZ
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Introducción
La gestión de las empresas turísticas presenta indudables singularidades res-

pecto a la gestión de otro tipo de empresas y organizaciones, particularmente
respecto a las empresas industriales de gran dimensión, que han sido en las que
se ha concentrado la mayor parte de la literatura tanto divulgativa como científi-
ca en el área de organización de empresas. Estas singularidades provienen prime-
ramente de su condición de empresas de servicios, con lo que su gestión está
ampliamente determinada por el componente intangible de las salidas de sus pro-
cesos productivos, por la importancia de las personas (clientes y empleados) en la
adecuada prestación del servicio y por la heterogeneidad del mismo, derivada de
lo anterior. Pero las empresas turísticas presentan otro rasgo diferenciador frente
a otras del sector servicios, y es que están ligadas a una parte del tiempo especial-
mente apreciado por los clientes: su tiempo de ocio. Están ligadas a la parte de su
ocio en la que han depositado el mayor interés y sobre la que han generado gran-
des expectativas. Los viajes, el descanso, el conocimiento de nuevos lugares y gen-
tes o la ruptura con la vida corriente hacen que el consumo turístico sea vivido
como una intensa experiencia por el cliente. Las altas expectativas con las que el
turista llega a su destino son difíciles de cubrir por las empresas turísticas y pue-
den verse defraudadas con el más mínimo contratiempo. Por ello, la adecuada
gestión de las empresas turísticas se presenta como un reto especial para sus di-
rectivos.
Esta obra va a realizar un recorrido por los aspectos más destacados de la
dirección de las empresas turísticas, centrándose en la tarea que hacen y deben
realizar los directivos que están a cargo de las mismas. Dirección y organización
de empresas turísticas supone un recorrido por los conceptos básicos de la direc-
ción de empresas, e intenta hacer llegar al lector el conocimiento asentado sobre
la materia y las herramientas básicas para comprender o realizar adecuadamente
el trabajo directivo. Pero está enfocado primordialmente a la actividad de las em-
presas y organizaciones turísticas, con lo que buena parte de sus contenidos han
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Introducción
sido adaptados para acercar los conceptos generales a la problemática particular

del sector turístico.
En el título se habla no sólo de empresas turísticas, sino también de organiza-
ciones. En la actividad turística se mueven diferentes tipos de organizaciones a
distintos niveles. Sin duda, las organizaciones empresariales son las más numero-
sas y posiblemente las más vistosas del sector, pero no hay que olvidar que una
parte importante de la actividad turística también está condicionada por las or-
ganizaciones no empresariales encargadas de gestionar los destinos o por distintas
entidades de tipo público o semipúblico que actúan como dinamizadoras del sec-
tor. Por último, la cooperación y el asociacionismo están igualmente muy vincu-
lados al turismo, por lo que otro tipo de organizaciones también están presentes
en el mismo. Esto hace que el conjunto de organizaciones no empresariales liga-
das a la actividad turística sea realmente importante. En dichas organizaciones
también se desarrolla trabajo directivo aplicado a la actividad turística, conside-
rado también este hecho en la presente obra.
La manera de afrontar la exposición de los conocimientos básicos sobre ges-
tión de empresas turísticas en esta obra, que ha condicionado la estructura de la
misma, está ligada a lo que se ha denominado tradicionalmente funciones direc-
tivas o administrativas. Se ha optado por la distinción entre funciones secuencia-
les y continuas para explicar el trabajo directivo y para estructurar el libro. Así,
en el primer capítulo se plantean de manera introductoria los principales concep-
tos ligados a la dirección de las organizaciones. El propio concepto de organiza-
ción, el papel de los directivos, los diferentes tipos de directivos, qué significa
realizar las tareas de administración y la distinción entre trabajo directivo y ope-
rativo ocupan la primera parte del capítulo. A continuación se hace una exposi-
ción somera de las funciones directivas, tanto las secuenciales como las continuas,
y de las imbricaciones entre ellas. El resto del primer capítulo se dedica a un aná-
lisis detallado de las funciones continuas: analizar problemas, tomar decisiones y
comunicar. Las funciones secuenciales son estudiadas en los cinco capítulos si-
guientes.
El segundo capítulo de la obra está dedicado a las funciones de planificación
y de control, optando por un estudio conjunto de las mismas debido a las fuertes
conexiones entre una y otra. Se tratan los conceptos claves de planificación pa-
sando por conceptos ligados a la dirección estratégica hasta llegar a aspectos de
planificación más operativos, dándose un lugar destacado a la formulación de los
objetivos y a su utilidad para la dirección empresarial. A continuación se plan-
tean las principales características de la tarea de control dentro de las organiza-
ciones, entrando tanto en el proceso de control como en las distintas formas de
realizarlo.
El tercer capítulo se centra en la función de dirección, realizando un amplio
recorrido por todos los aspectos ligados a la dirección de las personas en las em-
presas turísticas. Comienza planteando el carácter diferencial de la gestión del
recurso humano, ya que cada persona es diferente a las demás y responde de ma-
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Introducción
nera diferenciada a los mismos estímulos y las repercusiones que esto tiene en la
tarea de los directivos. A continuación, se tratan los aspectos básicos de la moti-
vación en las organizaciones, esquematizando los planteamientos más asentados
sobre la cuestión. Una labor explicativa similar se realiza respecto al liderazgo en
las empresas turísticas, intentando abarcar un amplio abanico de propuestas y
teorías que son explicadas y contextualizadas. También se hace referencia a los
grupos y equipos de trabajo dentro de las organizaciones y un desarrollo amplio
del proceso de gestión de los recursos humanos (planificación, reclutamiento, se-
lección, integración, formación, evaluación, carreras, retribución...). El capítulo
finaliza con la presentación de una serie de habilidades directivas que están rela-
cionadas con las tareas diarias o periódicas de los jefes en las organizaciones tu-
rísticas (habilidades de comunicación, de negociación, de gestión del conflicto, de
delegación y de gestión del tiempo).
Los tres últimos capítulos, aproximadamente la mitad de la obra, están dedi-
cados a la función de organizar. Organizar, dar orden y coordinación a las empre-
sas turísticas sigue siendo una de las tareas más complejas a las que se enfrentan
los directivos. Está íntimamente ligada a la dirección estratégica, a cómo la em-
presa se enfrenta a su entorno y al posible éxito o fracaso final de la misma. La
adecuada comprensión del diseño organizativo no sólo es necesaria para la reali-
zación de esta función de organizar, sino que es imprescindible para conocer
cómo se comporta la organización y cada uno de sus componentes en el día a día.
Para sistematizar la función de organizar se ha dividido en tres grandes temas,
dedicándose a cada uno un capítulo.
En el capítulo cuatro se presentan los fundamentos de la organización de em-
presas turísticas. Se plantea la propia necesidad de la función de organizar y se
desarrollan los planteamientos clásicos respecto a la división del trabajo y a la
coordinación del trabajo dividido. En este capítulo también se presentan las he-
rramientas básicas para utilizar el organigrama como medio de representación de
las organizaciones. También se analizan las distintas partes de la organización y
los comportamientos que caracterizan a cada una de ellas.
El capítulo cinco se centra propiamente en el diseño organizativo. Para su ex-
posición se adopta un planteamiento clásico ligado a los cuatro elementos de di-
seño: diseño de los puestos de trabajo, diseño de la estructura, diseño del sistema
decisor y diseño de las conexiones. Se utiliza un esquema ligado al diseño de pues-
tos para ligar los distintos componentes del diseño y para conectarlo con las con-
figuraciones estructurales efectivas que serán estudiadas en el capítulo siguiente.
El sexto y último capítulo del libro se dedica precisamente a plantear las con-
figuraciones estructurales básicas y a analizar los factores de contingencia que
pueden aconsejar que sea más conveniente uno u otro tipo de estructura organi-
zativa. Se presta una atención particular al entorno como elemento que afecta al
diseño de las organizaciones turísticas.
La obra va dirigida a dos tipos básicos de lectores. Por un lado, aquellos que
se estén formando en las disciplinas ligadas a la gestión de las empresas turísticas,
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Introducción
básicamente en los distintos niveles universitarios. En ellos se ha pensado espe-

cialmente a la hora de escribir el libro. El lenguaje utilizado, el contenido presen-
tado, la forma de abordar los temas, etc., se han realizado intentando resaltar el
carácter pedagógico de la obra, de forma que el lector tenga un hilo conductor
reconocible y que sea consciente en cada momento de las conexiones de lo que
está leyendo con el contenido anterior y presentando, a la vez, contenidos poste-
riores. Por otro lado, este tipo de libros son en la práctica una herramienta pode-
rosa para el aprendizaje de los estudiantes universitarios en los distintos niveles,
de forma que permita el doble objetivo de que se adentre de manera autónoma
en la disciplina y de que sirva de soporte del conocimiento requerido en la con-
formación de sus competencias académicas y profesionales. Sin embargo, esta
obra también puede ser de interés para los profesionales que deseen introducirse
o volver a repasar los elementos e instrumentos básicos del trabajo que realizan
los directivos en las organizaciones turísticas. Les permitirá acercarse de forma
rigurosa a unos conceptos, algunos básicos y otros innovadores, imprescindibles
para la comprensión de lo que ocurre en el mundo organizativo.
A lo largo de Dirección y organización de empresas turísticas se ha intentado
emplear un lenguaje simple pero científicamente preciso, de forma que sea com-
prensible por todos, asimilable por los que se acercan por primera vez a los con-
ceptos y riguroso para aquellos que ya están trabajando habitualmente con ellos.
Cada capítulo del libro se basa en un cuerpo central de conceptos teóricos que se
ilustra con gran cantidad de ejemplos del sector turístico. Este texto se completa
con cuadros con lecturas de empresas turísticas, generalmente bien conocidas, que
intentan ser el reflejo práctico de los conceptos teóricos de cada capítulo. Además,
en cada uno de estos capítulos se incluyen dos casos de empresas que permiten
hacer un extenso recorrido por la posible aplicación a situaciones reales del con-
tenido de ese capítulo. Por último, los textos se acompañan de abundante material
gráfico en forma de esquemas, cuadros y tablas.
Finalmente, hay que señalar que este libro está estrechamente ligado a una
obra anterior de los mismos autores, Empresas y organizaciones turísticas, que
puede ser un interesante complemento para comprender globalmente el trabajo
de los directivos en las empresas turísticas. Muchos de los conceptos y de las pro-
blemáticas a los que los gerentes y administradores se enfrentan en su quehacer
en las organizaciones ya habían sido planteados en dicha obra, por lo que en la
presente son tratados someramente o sencillamente no se han abordado.
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1 La administración
de la empresa turística
1. LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
1.1. La administración y las organizaciones
En una empresa se realizan multitud de tareas, entre ellas muchas de bastante

complejidad, ejecutadas cada una por un grupo variable de personas, que puede
llegar a ser muy numeroso. Todo el conjunto de tareas y el conjunto de personas
que trabajan en una empresa turística tienen que ordenarse y coordinarse adecua-
damente para que ésta consiga sus objetivos y procure la satisfacción del cliente. La
tarea de guiar y dirigir el conjunto de decisiones y acciones que en la empresa turís-
tica realizan los empleados está encomendada al subsistema de dirección de la mis-
ma. Este subsistema se encarga de pilotar la nave de la empresa turística. Dentro de
una organización, las personas que se encargan de dirigir y controlar el trabajo de
otras personas se llaman directivos. Los directivos son la pieza fundamental del
subsistema de dirección y su trabajo constituye la esencia del mismo.
Los directivos son los guías, los pilotos y los conductores de las organizaciones
y empresas turísticas. Ellos van a gobernarlas. A lo largo de esta obra se va a ana-
lizar la forma en que los directivos guían y controlan sus organizaciones. Se va a
estudiar cómo es su trabajo, qué tiene de diferente al de otras personas en las or-
ganizaciones y cuál es su importancia real. La esencia del trabajo directivo es
conseguir que otras personas (incluyendo otros directivos) realicen las acciones
apropiadas para que las organizaciones turísticas consigan sus metas y objetivos.
Por tanto, el trabajo directivo consiste en conseguir cosas por medio de otros.
Los directivos desarrollan su trabajo en organizaciones, siendo las empresas
el tipo más importante de organización. Para evitar confusiones vamos a delimi-
tar estos dos conceptos; después nos adentraremos en la definición del directivo
y de su trabajo.
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Dirección y organización de empresas turísticas
Una organización es una unidad social o conjunto de personas que están

relacionadas con cierto orden para alcanzar un fin. Así, una empresa sería una
organización, puesto que está compuesta, como hemos visto, por un grupo de
personas que se relacionan por medio de una estructura organizativa (con nive-
les jerárquicos, departamentos, etc.) para conseguir una serie de objetivos. Pero
existen algunas empresas que podrían no considerarse propiamente como orga-
nizaciones al no poseer una estructura organizativa. Nos referimos a las empre-
sas formadas por una única persona o por pocas con un carácter familiar. Las
relaciones entre los miembros o no existen (una única persona), o son extrema-
damente simples. Sin embargo, la mayoría de las empresas deben ser considera-
das como organizaciones. De otro lado, existen organizaciones que no son em-
presas. Según nuestra definición, una organización puede ser un equipo de
fútbol, una ONG, la Iglesia o un ejército. En el sector turístico existen impor-
tantes organizaciones que no son empresas y que intervienen activamente en las
actividades turísticas, como los patronatos locales y provinciales de turismo, las
oficinas de turismo, las direcciones, consejerías y delegaciones de turismo en el
ámbito de la administración pública nacional, autonómica y local, respectiva-
mente, o las asociaciones de empresarios turísticos. A lo largo de este capítulo y
de los siguientes vamos a estudiar una serie de conceptos, de técnicas y de he-
rramientas que conforman la administración y la organización de empresas. Los
mismos serían aplicables a otras organizaciones no empresariales relacionadas
con el turismo para su correcta gestión y dirección.
El trabajo que realizan los directivos se denomina administración. Es la tra-
ducción del término inglés management, aunque se pueden emplear otras deno-
minaciones como dirección o gestión, sin que varíe su significado. La administra-
ción consiste en el proceso de realizar actividades con personas y por medio de
ellas de manera eficaz y eficiente. De esta definición podemos extraer algunos
rasgos importantes de la administración de empresas:
a) La primera idea es que se tiende a considerar a la administración como

un proceso, es decir, como un conjunto de fases o actividades relacionadas
entre ellas secuencialmente (planificación, organización, dirección y con-
trol); de esta idea parte la teoría de la administración, que será desarro-
llada en el siguiente apartado.
b) La segunda idea destacable es que el objetivo perseguido por las personas
que trabajan en la organización sea realizar una serie de tareas (identifi-
cadas por la actividad concreta de la organización). Por tanto, los encar-
gados de la administración de la empresa deben hacer que otros trabajen,
más que realizar ese tipo de trabajo ellos mismos. Esto permite la distin-
ción entre directivos y operarios dentro de la organización. Un directivo
turístico decía que su trabajo consistía no en trabajar como diez, sino en
hacer que diez trabajen.
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La administración de la empresa turística
c) La tercera idea es que la administración busca la eficacia, la cual se puede

definir como el grado en que se consiguen los objetivos. Es decir, la efica-
cia es la relación entre los resultados obtenidos y los objetivos previstos.
Por tanto, la administración de una empresa turística busca que ésta cum-
pla con los objetivos que tenía marcados.
d) El cuarto rasgo definitorio de la administración es que busca realizar las
tareas con eficiencia, que es la relación entre los resultados y el consumo
de recursos necesarios para alcanzar esos resultados. Es el cociente entre
salidas (outputs) y entradas (inputs), que la administración debe maxi-
mizar. Podemos conseguir eficiencia si obtenemos los mismos resultados
con menos recursos o si con los mismos recursos obtenemos mayores re-
sultados. La reducción de costes es una de las formas típicas de incremen-
tar la eficiencia, si realmente no afecta a los resultados finales. La eficacia
y la eficiencia son conceptos bien distintos. Podemos encontrar empresas
turísticas eficaces y no eficientes, como algunos hoteles de gran lujo que
se explotan casi sistemáticamente con pérdidas, ya que dan un buen ser-
vicio y atraen a la clientela esperada (dos de sus más importantes objeti-
vos), pero invierten para ello un número de recursos muy elevado (insta-
laciones en edificios históricos, cartas muy variadas y de gran coste,
decoración de lujo, etc.). Y también eficientes y no eficaces, como muchos
chiringuitos de la playa, que no cumplen con objetivos como calidad,
atención al cliente o la salubridad, pero son muy eficientes (utilizan poco
personal, escasas instalaciones e ingredientes de bajo coste con los que
obtienen importantes resultados). El principio básico de la administra-
ción es realizar las tareas de forma eficaz y eficiente a la vez.
1.2. Particularidades de la administración

de empresas turísticas
Existen algunos rasgos que deben ser tenidos en cuenta por los directivos de
las empresas turísticas a la hora de realizar sus funciones administrativas. Aun-
que las funciones y las técnicas de dirección son de aplicación general, el sector
turístico presenta una serie de particularidades que apuntan a una necesidad más
amplia de atención en las distintas actividades que realizan los directivos de ma-
nera específica, sobre todo lo que tiene que ver con su trabajo de planificar, orga-
nizar, dirigir y controlar el trabajo de otras personas (otros directivos y otros
operarios).
La primera cuestión es que el sector turístico opera principalmente con servi-
cios, que suponen una salida para la empresa intangible, no almacenable y depen-
diente de la persona que lo presta. Esto hace que el tipo de planificación, de di-
rección y de control que realizan los directivos no pueda responder a la lógica
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tradicional y requiera una mayor inmediatez del directivo con el proceso de pres-
tación del servicio para guiar a sus subordinados y ejercer un control efectivo.
La segunda e importante cuestión es que la atención al cliente y la calidad
exigida por éste al servicio turístico hacen que todo el proceso directivo se impreg-
ne cada día más de la filosofía de la gestión de la calidad total. La gestión de la
calidad total es un proceso de mejora continua en todos los ámbitos de la admi-
nistración de la empresa (operativo, comercial, de aprovisionamiento, de recursos
humanos, de dirección, etc.), en el que se persigue la satisfacción del cliente con
los productos y todos los servicios que lo acompañan.
Respecto a la toma de decisiones y la dirección cabe hacer varios comentarios.
El primero es que las decisiones han de tener siempre al cliente como referencia
principal, ya que es el que va a proporcionar la competitividad y la rentabilidad
de la empresa a largo plazo. El segundo es que todos los miembros de la empresa
tienen que saber qué hacer ante los requerimientos de un cliente. En las empresas
turísticas no se puede desviar al cliente al escalón superior de la jerarquía para
que allí se resuelva el problema, sino que cada empleado debe dar una respuesta
apropiada. Para ello debe establecerse un conjunto de procedimientos y reglas que
ayuden a cualquier empleado a tomar una decisión. Por último, los procedimien-
tos no pueden abarcar los problemas nuevos y poco conocidos, que suelen ser la
mayoría de los que presenta un cliente a una empresa turística (se suelen dar sobre
todo incidentes o peticiones no repetitivas por parte de éste), por ello a los direc-
tivos y a los grupos de trabajadores de las empresas turísticas hay que entrenarlos
en las habilidades de la creatividad y de la empatía, para tomar la decisión, y de
la amabilidad, para implantarla.
La planificación se convierte en una de las tareas fundamentales de las empre-
sas turísticas. Las previsiones pueden ser relativamente fáciles de hacer basándose
en las tendencias, en la estacionalidad, en la rivalidad del sector, etc. A partir de
ellas la planificación debe corregir los efectos de la estacionalidad y de los cam-
bios en los gustos y las modas del sector para presentar un perfil de actividad
homogéneo y aprovechar al máximo los recursos.
También es crucial en el sector la imagen que proyecten los directivos de las
empresas, tanto como punto de referencia y de imitación por parte de los subor-
dinados como por la imagen que dan al cliente de la empresa que representan.
Los flujos de comunicación también son uno de los puntos de interés especial en
las empresas turísticas. La mayor parte de los servicios se realizan por varias per-
sonas que tienen que ajustar sus trabajos y los momentos en que realizan las ta-
reas. Los sistemas de comunicación son un elemento esencial de trabajo en acti-
vidades como la hostelería, la hotelería o las reservas en las agencias.
Por último, las empresas turísticas deben prestar una atención especial a la
eficacia, muchas veces en perjuicio de la eficiencia. El objetivo esencial de una
empresa turística es la satisfacción del cliente, y hay que cumplir con éste como
norma en el proceso de dirección de la empresa. De todas formas, no hay que
descuidar la eficiencia. El problema es que si no se consigue la eficacia para alcan-
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zar este objetivo, de nada sirve ser una empresa eficiente, por lo que nuestros re-
sultados se verán afectados a medio y largo plazo.
2. EL TRABAJO DIRECTIVO EN LA EMPRESA TURÍSTICA
2.1. Niveles jerárquicos y tipos de directivos
En las organizaciones, y en particular en las empresas turísticas, existe una

serie de empleados que realizan las tareas y actividades principales para fabricar
los productos, para prestar los servicios y para cumplir las metas de las mismas.
Así, el profesor enseña en la universidad, el sacerdote ejerce su labor de guía en
su iglesia, el bombero apaga fuegos, el cocinero elabora un plato, el camarero lo
servirá, el piloto hará volar el avión y el animador que la gente se divierta. Todas
estas tareas son operativas de las organizaciones. Llamamos operarios a aquellas
personas de la organización que se encargan de la ejecución material de las tareas
operativas. Ésa es su única función dentro de la empresa, la realización de las ta-
reas propias de su actividad, y no dirigen el trabajo de otras personas. Los direc-
tivos son las personas de la organización que planifican, organizan, dirigen y
controlan las tareas que se realizan en ella. Por tanto, planifican, organizan, diri-
gen y controlan el trabajo de otras personas, en concreto, de las personas que
ejecutan materialmente las tareas características de la organización. Así, el jefe de
cocina elabora la carta, distribuye el trabajo de los cocineros, coordina el trabajo
de los distintos especialistas (salseros, reposteros, asadores, etc.) y controla la ca-
lidad, la presentación y el servicio de los platos, y la gobernanta se encarga de
coordinar y controlar a todo el equipo de limpieza de un hotel. Por tanto, los di-
rectivos se encargan de administrar, es decir, de que otras personas realicen las
tareas organizativas de manera eficaz y eficiente. A los directivos se les llama tam-
bién administradores, supervisores o jefes.
La mayor parte de los directivos no realizan sólo tareas directivas (dirigir y
controlar el trabajo de otros), sino que también ejecutan tareas operativas. Es
decir, el jefe de cocina, a pesar de disponer de un grupo amplio de cocineros, ayu-
dantes, pinches y aprendices, puede elaborar él mismo algunos platos o intervenir
en la elaboración de muchos de ellos. El grado en que un directivo se dedica más
a tareas administrativas que a tareas operativas depende, de forma fundamental,
de su posición en la jerarquía de la empresa turística.
Las empresas se suelen representar en forma de pirámide. Es una manera de
presentar la estructura jerárquica de las mismas. En su base se sitúa a los opera-
rios, es decir, aquellos empleados que ejecutan materialmente las tareas operativas
y que no dirigen ni controlan el trabajo de nadie. Son, por tanto, el escalón más
bajo de la jerarquía de la empresa.
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Existen ciertos directivos que se dedican a dirigir y controlar directamente el

trabajo de los operarios. Son los supervisores o directivos de primer nivel o de
primera línea, que pueden ser un coordinador de asignatura, un capataz en una
obra, un cabo en el ejército, un entrenador en un equipo deportivo, un jefe de
recepción o de animación, una gobernanta, un comandante de vuelo, etc. Su ca-
racterística esencial es que dirigen el trabajo de un grupo de operarios y no de
ningún otro directivo.
En lo más alto de la pirámide se encuentra la alta dirección, los directivos de
mayor nivel jerárquico, llegando en su punta a los máximos responsables de la
organización, cuyo trabajo no es supervisado por otros empleados.
Entre los directivos de la alta dirección y los de primer nivel tenemos los di-
rectivos intermedios o de nivel medio. Tienen como característica común que
supervisan y dirigen el trabajo de otros directivos.
Como se ha apuntado anteriormente, los directivos realizan tareas adminis-
trativas y operativas en distinta proporción dependiendo de su nivel jerárquico.
La norma general establece que cuanto mayor sea el nivel jerárquico de un direc-
tivo, más centrado estará en las tareas de planificación, organización, dirección y
control y menos en la ejecución material de las tareas operativas. En sentido in-
verso, cuanto más descendamos en la pirámide, más ocupados estarán los direc-
tivos de las tareas operativas, aunque sin descuidar las administrativas.
2.2. Roles o papeles directivos

Existen muchos estudios que se han planteado qué deben hacer los directivos.
Pero, ¿qué es lo que realmente hacen? Mintzberg realizó un amplio estudio entre
altos directivos y estableció que muchas de estas funciones administrativas o direc-
tivas ocupaban un lugar marginal en el trabajo cotidiano de los administradores.
En cambio, definió un conjunto de roles o papeles que realizan habitualmente los
directivos, agrupándolos en tres tipos distintos: interpersonales, informativos y
decisionales.
Los roles interpersonales se refieren al gran volumen de actividad que desarro-

llan los directivos en contacto con otras personas, tanto dentro como fuera de la
organización. Son los roles de cabeza visible, líder y enlace:
— Cabeza visible. El directivo asume la representación de la empresa en el exte-

rior. Es la imagen de la empresa. Cuando surge un problema con la empresa,
los clientes, los proveedores y terceros interesados acuden a él. También ac-
túa en actos protocolarios y profesionales en representación de la empresa,
como convenciones, conferencias y charlas, recepciones oficiales, etc.
— Líder. Una de las actividades fundamentales de los directivos es estimular
y motivar a los empleados que están a su cargo. Son responsables de su
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reclutamiento y selección y de recompensarlos adecuadamente. Tienen que

interactuar con ellos para que se realicen convenientemente las actividades
de la empresa. Cuando un jefe se dirige a sus empleados para exponer los
objetivos de la empresa turística, cuando tiene que solventar un conflicto
o cuando premia a un subordinado está realizando este papel.
— Enlace. En sus contactos personales, el directivo está encargado de estable-
cer una red amplia de contactos y de fuentes de información, tanto inter-
nas como externas. En su papel de enlace, les corresponde a los adminis-
tradores establecer los canales de comunicación e información que puedan
ser utilizados en el futuro. Si un directivo de un hotel entrega su tarjeta de
visita a un representante de un turoperador, está ejerciendo este rol, inde-
pendientemente de que se establezca después una comunicación más inten-
sa entre ellos.
Los roles informativos se refieren a todo el trabajo directivo relacionado con

la recogida y transmisión de información y de datos. Si cuando realiza el papel de
enlace el directivo ha establecido los canales y las vías de comunicación, estos
roles suponen poner en uso esos canales para hacer circular la información:
— Monitor. Los directivos realizan una importante labor de recogida de in-

formación, normalmente la buscan activamente. Esta información la reci-
ben tanto del interior de la empresa como del exterior. Buscan información
fiable, disponible en el momento adecuado, organizada y pertinente (no
accesoria). Si el directivo escucha las quejas de sus subordinados, estará,
realizando el rol de monitor.
— Difusor. El directivo es el encargado de transmitir información dentro de
la organización. Se tiene que ocupar de que ésta circule convenientemente
y de que llegue a las unidades y personas que necesitan de ella. Cuando un
directivo transmite órdenes o cuenta una historia relativa a los valores de
la empresa está actuando según este rol.
— Portavoz. El directivo también transmite una serie de informaciones al ex-
terior de la empresa sobre los planes y programas que ésta va a realizar. El
directivo es el interlocutor y un experto en las relaciones dentro del sector.
La comunicación comercial y la presencia de los directivos en los medios
de comunicación son dos ejemplos de estas actuaciones.
Los roles decisionales son los de emprendedor, gestor de anomalías, asignador

de recursos y negociador. Todos ellos suponen en distinto grado un proceso de
toma de decisiones para la empresa:
— Emprendedor. El directivo realiza este papel cuando toma iniciativas y bus-

ca oportunidades para la empresa. Intenta adelantarse a los acontecimien-
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tos, buscar nuevos mercados, nuevos productos, nuevos procesos y nuevas

formas de gestión. Cuando el directivo de un turoperador descubre la po-
tencialidad de un nuevo destino para incorporarlo en uno o varios paque-
tes a su oferta, ejerce este rol.
— Gestor de anomalías. Una de las funciones del directivo es el análisis y la
solución de problemas. Es un solucionador de problemas en la empresa. Si
no puede darle una solución por sí mismo, reenvía el problema a la parte
de la empresa que lo pueda resolver.
— Asignador de recursos. Dentro de su campo de competencia, el directivo
decide la asignación de los recursos disponibles a distintas actividades,
unidades o puestos. Él evalúa la importancia de cada cosa y establece las
prioridades. Hay que pensar que uno de los recursos más valiosos de la
organización, y que también asigna libremente, es su propio tiempo. La
asignación presupuestaria entre distintas divisiones de un grupo hotelero
puede ser un buen ejemplo.
— Negociador. Los directivos se encargan también de preparar y supervisar
los procesos de negociación que se llevan a cabo dentro de la empresa y
con agentes del entorno. Fija los límites de la negociación y establece las
estrategias negociadoras. Normalmente, el directivo que negocia es el que
tiene capacidad para llegar a compromisos en nombre de la empresa. Los
procesos de negociación en las empresas turísticas son muchos y variados,
pero dos ejemplos habituales son las negociaciones con los principales
clientes y con los sindicatos para fijar las condiciones salariales y laborales.
En realidad los directivos realizan de forma simultánea varios de estos roles o

papeles cuando están ejecutando cualquier actividad. Estos roles son también
compatibles con el ejercicio de las funciones directivas que se verán a continua-
ción.
3. FUNCIONES DIRECTIVAS: SECUENCIALES Y CONTINUAS

Para comprender mejor qué es la administración debemos adentrarnos en su
contenido; es decir, qué tareas o tipos de tareas y actividades constituyen el tra-
bajo de administrar o de dirigir una empresa turística. Para ello vamos a consi-
derar a la administración como un proceso, esto es, como la ejecución secuencial
de una serie de pasos o fases que constituyen el trabajo característico de un di-
rectivo o administrador. Establecer con claridad y exactitud cuáles son las fases
del proceso tampoco es fácil, y los distintos autores no se han puesto aún de
acuerdo sobre ello. Proponemos un esquema simple del proceso en los siguientes
términos.
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Como se ha señalado, una empresa turística busca alcanzar una serie de me-
tas; por tanto, lo primero que tiene que hacer el directivo de una organización es
establecer los objetivos de la misma y las formas de alcanzarlas. A esto se llama
planificación. De otra parte, también hemos visto que el trabajo del directivo no
es ejecutar directamente las tareas para conseguir los objetivos, por lo que tiene
que plantearse que otras personas tienen que realizar cada una un grupo de tareas
especializadas y que tienen que coordinar su trabajo. Esto se realiza en la segun-
da fase, que se denomina organización. Una vez establecidas las relaciones jerár-
quicas y funcionales entre los miembros de la empresa mediante la fase de orga-
nización, hay que buscar a las mejores personas para ocupar los puestos,
formarlas, integrarlas, motivarlas, remunerarlas, liderarlas y hacer existan flujos
de comunicación entre ellas; de ello se ocupa la fase de dirección. Una vez que la
empresa turística ha entrado en funcionamiento, se van a obtener ciertos resulta-
dos, y los directivos querrán saber si con ellos se han conseguido los objetivos
previstos. Si no es así, deberían producirse ajustes y cambiar los objetivos o las
acciones para alcanzarlos en el siguiente período de planificación. Ésta es la fun-
ción de la fase de control. Así, la administración de empresas turísticas es un
proceso secuencial que consta de las fases de planificación, organización, direc-
ción y control. Estas fases del proceso administrativo se denominan también fun-
ciones administrativas o funciones directivas, ya que son las que definen a un
directivo.
3.1. Las fases del proceso de administración.

Las funciones secuenciales
En los capítulos siguientes, las funciones administrativas van a ser objeto de

un estudio detallado, ya que son el componente esencial de la gestión y organi-
zación de las empresas turísticas. Dedicaremos el próximo capítulo al análisis
conjunto de la función de planificación y control, debido a las intensas relaciones
entre las dos funciones, el siguiente a la dirección y cerraremos la obra con otros
tres capítulos dedicados a la organización de las empresas turísticas. En este
apartado nos limitaremos a hacer una conceptualización de las funciones direc-
tivas:
Planificación. La planificación consiste básicamente en el establecimiento de

las metas de la empresa turística y en especificar las acciones que se deben desa-
rrollar para conseguirlas. En la empresa turística, la planificación comienza esta-
bleciendo su misión, es decir, definiendo qué hace la empresa y en qué negocios
quiere estár presente, e incluye también el establecimiento de objetivos. Éstos se
determinan a tres niveles temporales: corto, medio y largo plazo. Los objetivos a
corto plazo deben contribuir a la consecución de los de medio y largo plazo y no
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contradecirlos. Los objetivos deben ser concretos, claros y, en la medida de lo

posible, cuantificables, ya que esto permitirá compararlos después con los resul-
tados. La planificación incluye también el conjunto de acciones y actividades
necesarias para alcanzar los objetivos y previsiones sobre los medios necesarios
para llevarlas a cabo. Todas estas cuestiones se van a concretar en planes, en pro-
gramas y en presupuestos. Estos tres elementos serán una referencia fundamental
para el desarrollo de la actividad de la empresa turística y la base para la función
de control. Por ejemplo, la función de planificar incluye que una cadena quiera
ser líder en el Caribe y que para ello vaya a construir seis nuevos hoteles allí, pero
también que se persiga incrementar la ocupación de un hotel durante un puente
vacacional hasta un 80 por 100 y la preparación de una oferta en la página web
para conseguirla.
Organización. Como función directiva, la organización consiste en determi-

nar funciones y tareas, establecer unidades y departamentos y la forma en que se
van a comunicar. Comienza con la necesidad que tiene una empresa u organiza-
ción de dividir el trabajo entre todos sus miembros de tal manera que a cada uno
le corresponda una parte de la actividad global. Ese trabajo dividido en funciones
(incluyendo la diferenciación entre funciones directivas y operativas) y puestos
debe ser coordinado de alguna manera. Esa coordinación se hace mediante el
establecimiento de una serie de relaciones permanentes entre los miembros de la
empresa, conformándose así el armazón o la estructura de la organización. Esta
estructura organizativa se basa en la agrupación de los puestos en unidades y
departamentos y en una estructura jerarquizada de la autoridad. Además, la
función organizativa se encarga de establecer medios alternativos de comunica-
ción fuera de los departamentos y las estructuras jerárquicas, y establece el grado
de centralización o descentralización con el que tienen que ser tomadas las deci-
siones. Un ejemplo de la función de organizar es la división de responsabilidades
entre los directivos que se plasma en un organigrama, pero también cómo se re-
parten sus tareas y su capacidad de decidir los que trabajan en la recepción de un
hotel.
Dirección. La función de dirección consiste en hacer que todos los empleados

de la empresa (incluyendo los directivos) dirijan sus esfuerzos a la consecución de
los fines organizativos. Una vez que la empresa comienza su actividad hay que
guiar a todos los empleados en la misma dirección. La función parte de la bús-
queda de las personas que van a ocupar los puestos y funciones diseñados en la
función de organización. Incluye los procesos de integración del personal, es decir,
el reclutamiento de los candidatos, la selección y la incorporación a la empresa.
Se busca sobre todo la motivación del personal, por ello es tan importante esta-
blecer el sistema de liderazgo más adecuado y contar con un sistema de recom-
pensas en términos de promoción jerárquica y de remuneraciones. Un ejemplo de
dirección sería cómo algunos directivos motivan a sus empleados tratándolos
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como personas y como un grupo de trabajo más que como una máquina de pro-
ducir.
Control. El control se encarga de que todo se haga según lo previsto, de forma

que cada vez se aproximen más a los objetivos de la organización. El control se
realiza mediante la comparación de los resultados reales con los resultados espe-
rados que se recogían en los distintos objetivos. Si no se produce un ajuste entre
lo deseado y lo realizado, los directivos tienen que emprender acciones correctoras
para disminuir en lo posible la desviación. Por tanto, control y planificación están
estrechamente unidos. Si no se marcan objetivos, no existe referencia para el con-
trol, y la medición de los resultados que hace la función de control permite esta-
blecer unos objetivos más realistas en el siguiente período. Un ejemplo típico de
control es cuando en el hotel se miran las cifras de ocupación para compararlas
con las previstas por si existen desviaciones y ver si es necesario actuar.
Pero la visión de la administración como un proceso no está exenta de críticas.

Las más importantes provienen de su secuencialidad. En realidad, las fases del
proceso administrativo no se dan en secuencia (es decir, una comienza cuando
termina la anterior) y lo que ocurre es que se cambia el orden de dicha secuencia,
otras veces se pueden saltar algunos pasos y, en la mayor parte de las ocasiones,
estas funciones no se dan en el trabajo directivo de forma secuencial, sino simul-
táneamente.
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Figura 1.1. Funciones secuenciales y funciones continuas.
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3.2. Las funciones continuas

Un planteamiento complementario sobre la administración y las tareas pro-
pias de los directivos es la que establece una diferenciación entre las funciones
secuenciales, que acabamos de estudiar, y las funciones continuas. En realidad, las
funciones secuenciales no se realizan constantemente por los directivos, sino en
momentos determinados (que son los más importantes en la vida de la empresa).
Es decir, no se planifica todos los días, sólo al principio de un período; el control,
en cambio, se realiza al final del mismo; el diseño y el rediseño de la estructura
organizativa deben ser algo totalmente excepcional, y sólo una parte de las tareas
de la función de dirección, como la motivación y el liderazgo, tienen mayor cabi-
da en el trabajo diario. Pero los directivos no se quedan parados durante el resto
del tiempo, sino que realizan las llamadas funciones continuas: analizar proble-
mas, tomar decisiones y comunicar. Estas funciones continuas las realizan perma-
nentemente, incluso cuando realizan las funciones secuenciales. Cuando están
planificando, los directivos de las empresas turísticas analizan los problemas que
tratan de resolver y toman decisiones sobre el futuro, decisiones que después co-
munican a los demás miembros de la empresa. Vamos a exponerlas someramente
aquí, aunque las desarrollaremos en los siguientes apartados del presente capítulo:
Análisis de problemas. En las empresas turísticas constantemente se están pro-

duciendo problemas, incidentes y perturbaciones. Los directivos deben detectar-
los, analizarlos y establecer sus causas. Todo ello servirá para valorar los distintos
problemas, comparar su importancia y establecer una prioridad en su resolución.
El análisis y la valoración también van a servir para clasificarlos en distintos tipos,
de manera que se envíen a distintas partes de la organización para ser resueltos.
Los directivos de un hotel realizan esta función, por ejemplo, si se produce un
incendio en una habitación, si abren un hotel similar al lado o si han detectado
un importante aumento de la demanda.
Toma de decisiones. Los directivos están tomando decisiones permanentemen-

te. Cuando les surge un problema o una oportunidad del entorno y tienen que
hacer algo, despliegan las distintas alternativas que pueden elegir, valoran esas
alternativas, muchas veces desde más de un criterio, cada uno con distinta ponde-
ración, y eligen la mejor, que después deben implantar. Ante un aumento en la
demanda de un hotel, su director se puede plantear incrementar su capacidad
construyendo nuevas habitaciones o alojar a los turistas sobrantes en otro hotel
con el que se esté cooperando.
Comunicación. La mayoría de las acciones y actividades de una empresa no

las realizan directamente los directivos, sino sus subordinados. Los directivos,
cuando toman decisiones, deben comunicarlas a otros para que las pongan en
práctica; además, para tomarlas necesitarán de mucha información, buena parte
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de la cual han obtenido mediante su comunicación con los demás miembros de la

organización. En general, todo el trabajo de un directivo está lleno de procesos de
comunicación, tanto recibiendo información del interior y del exterior como
aportándola él mismo a otros actores internos y externos.
4. ANÁLISIS DE PROBLEMAS EN LA EMPRESA TURÍSTICA

La primera de las funciones continuas es el análisis de problemas. Está ínti-
mamente relacionada con la toma de decisiones, ya que dicha toma de decisiones
parte de los problemas detectados por los directivos que requieren habitualmente
cursos de acción alternativos entre los que hay que elegir uno. La idea de proble-
ma que necesita una solución ha sido la tradicional en la gestión empresarial. Sin
embargo, en la actualidad en las organizaciones los problemas no tienen una con-
notación negativa desde un primer momento. Un problema puede ser una opor-
tunidad, una oportunidad para reflexionar sobre alguna cuestión, una oportuni-
dad de cambio, una oportunidad para mostrar habilidades directivas... La misma
idea de oportunidad está ligada al análisis de problemas, ya que la gestión de las
mismas supone, igual que en el caso de un problema, la posibilidad de vías de
acción alternativas para aprovecharlas. Además, se debe entender el problema en
sentido amplio como la existencia de una desviación entre una situación deseada
y la situación real. Por tanto, en este apartado se van a recorrer los principales
conceptos del análisis de problemas, en el sentido más tradicional del término, por
un lado, y en la búsqueda de oportunidades, por otro.
4.1. Los problemas en la empresa turística
Definido un problema en términos generales como la desviación existente en-

tre la situación deseada y la situación real, éste puede haberse generado por dis-
tintos motivos y llegar al directivo por diferentes vías. Se puede encontrar un
problema al analizar los resultados de ocupación o de ventas de paquetes al final
de la temporada turística o puede llegar sobrevenido porque se ha inundado una
planta del hotel o porque un crucero se ha quedado sin motor en medio del
océano.
El adecuado tratamiento de los problemas y su análisis es la base de una bue-
na solución del mismo. Es decir, la eficacia de las decisiones que se vayan a tomar
están muy condicionadas por cómo se ha planteado el problema. De hecho, un
análisis fino de un problema puede llevar a una decisión casi automática.
En general, los problemas pueden provenir para la empresa turística de dos
fuentes diferenciadas y cada una de ellas genera problemas de naturaleza distinta.
Una parte de los problemas vendrá del entorno de la empresa turística: de sus
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clientes, de sus proveedores, de su entorno competitivo, de la administración pú-

blica, de los ciudadanos en general, de los grupos de presión, etc. La otra parte
de los problemas vendrá del interior de la empresa turística: de algunas de sus
funciones, de sus empleados, de la actuación de los directivos, de la forma de or-
ganizar el trabajo, de los resultados obtenidos, etc.
Existen dos tipos de problemas si se toma como criterio clasificatorio la infor-
mación necesaria para resolverlos. No es lo mismo que se haya averiado un motor
del avión en vuelo que la posibilidad de guardar las maletas de un cliente en la
recepción. Existen dos tipos básicos de problemas. Los problemas pueden ser bien
estructurados cuando son directos, el objetivo del decisor es claro, el problema es
familiar o rutinario y la información para la toma de decisiones es fácil de conse-
guir. Un ejemplo sería la queja de un cliente de que el café está frío, algo conoci-
do y más o menos habitual. Y también pueden ser problemas mal estructurados,
que son nuevos, para los que la información es ambigua o incompleta y el decisor
se enfrenta a mucha incertidumbre, como cuando una cadena hotelera tiene que
decidir a qué zona del planeta extender su expansión internacional o cuando se
produce un secuestro en un avión.
Un análisis de problemas racional debería incluir al menos tres etapas o pasos.
La primera etapa es la identificación del problema. Habitualmente un problema no
se presenta solo, sino como un conjunto de elementos extraños a la situación
ideal. En ese caso hay que intentar identificar todos los problemas que están im-
plicados en la situación y tratarlos independientemente, por un lado, y sus posi-
bles interrelaciones, por otro. Por ejemplo, si el hotel tiene un porcentaje de reser-
vas significativamente inferior al de la temporada anterior, puede verse como un
problema simple o como varios conectados: menos ingresos, recursos ociosos,
capacidad de completar la ocupación a última hora, etc. Por otro lado, algunos
problemas son más bien un síntoma de un problema más importante o que per-
manece latente. En el caso anterior, el bajo nivel de reservas podría estar relacio-
nado con que el hotel haya aparecido en la prensa ligado a vertidos tóxicos. Ade-
más, en la etapa de identificación del problema debe existir algún tipo de presión
para actuar sobre el directivo para que emprenda el proceso de identificarlo. Si no
es así, puede que el problema exista, que sea importante, pero que no sea moni-
torizado hasta tiempo después.
La segunda etapa es el estudio de las causas del problema. Las causas de un
problema pueden ser muchas. A veces se intenta buscar una única causa. Esto es
peligroso porque supone una simplificación del problema. Pero sí es cierto que es
interesante buscar las causas principales del problema y no perderse en la multitud
de causas que pueden haberlo provocado. Además, hay que tener en cuenta que
unas causas contribuyen a otras formando una red causal que puede resultar
compleja de manejar. Muchas de las posibles causas se muestran finalmente in-
significantes para analizar el problema. Las herramientas de gestión de la calidad
han significado una interesante aportación en el estudio de las causas de los pro-
blemas.
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La tercera etapa es la de valoración de los problemas. Algunos problemas son

simplemente insignificantes. No tienen importancia para la organización turística
y, por tanto, no hay que actuar sobre ellos. Otros problemas no son responsabili-
dad del directivo o necesitan para su solución de la intervención de otras partes
de la organización; en estos casos hay que desviar el problema hacia otros o com-
partirlo con ellos. Por último, los problemas tendrán una importancia y una ur-
gencia variables dependiendo de los intereses de la empresa turística y de las in-
quietudes y responsabilidades del directivo. Es necesario, pues, un trabajo de
jerarquización de los problemas y el establecimiento de un orden de prioridad en
la solución de los mismos.
4.2. Las oportunidades en la empresa turística

Aunque todo problema sea una oportunidad para la empresa turística, tam-
bién existen oportunidades como tales. Estas oportunidades pueden provenir del
entorno de la empresa o deberse a alguna modificación, cambio o innovación en
su interior. La monitorización de todas las oportunidades que se le puedan pre-
sentar a una empresa turística y las posibilidades de aprovecharlas es una tarea
directiva muy importante (está ligada al rol de emprendedor señalado por Minzt-
berg). La vigilancia competitiva se ocupa de ello. Una vez identificadas las opor-
tunidades, el proceso es similar al de cualquier análisis de un problema, sólo que
hay que centrarse en su valoración más sobre las consecuencias posibles de la
oportunidad que sobre sus causas. Después, las distintas alternativas de aprove-
chamiento formarán parte del proceso normal de toma de decisiones.
Sin embargo, el problema principal es detectar en el momento adecuado las
oportunidades que se le presentan a la empresa turística. Esto supone cierto gra-
do de predicción del futuro. Tradicionalmente en el mundo empresarial el futuro
se concebía como una continuación del pasado y el presente. Por ello, para pre-
decir el futuro (ventas futuras, crecimiento de los mercados o de los negocios,
conocimientos necesarios, etc.) se tenía en cuenta las tendencias que venían del
pasado. Hamel y Prahalad, sin embargo, proponen el concepto de señales débiles
como punto de partida para pensar en el futuro. Las señales débiles son referen-
cias informativas que suponen un elemento extraño en el presente pero que pue-
den condicionar el futuro de una empresa o de un sector. Por ejemplo, aquellos
que a comienzos de los años noventa del siglo pasado intuyeran la influencia que
Internet iba a tener en la actividad turística a través de las redes personales, po-
drían haberse posicionado adecuadamente y haber obtenido ventajas sobre los
demás. El concepto ya existía, pero todavía no estaba desarrollado y, mucho me-
nos, su posible aplicación para el sector turístico. Esta idea de proyectar el futuro
a través de señales débiles del presente en vez de hacer predicciones a partir de las
tendencias es especialmente importante para generar nuevos entornos competiti-
vos y nuevas reglas de juego en un sector.
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La prospectiva ya se había ocupado anteriormente de esta idea. La prospecti-

va se ocupa del futuro. El futuro puede ser analizado de diferentes formas, pero
la técnica ligada a la construcción de escenarios es la más habitual. Se trata de
elaborar escenarios futuros a partir de proyecciones del presente, de los deseos
sobre cómo deben ser las cosas o de esas señales débiles antes mencionadas. Se
pueden construir diferentes escenarios futuros: el escenario deseado, el escenario
más probable, escenarios creados con criterios pesimistas, escenarios construidos
con criterios optimistas, etc. Un adecuado análisis debería incluir la vuelta desde
el futuro hasta el presente, es decir, qué cosas deben hacerse para pasar del esce-
nario actual al escenario futuro que se quiere conseguir.
Una de las formas más populares de buscar oportunidades para las empresas
es el uso del benchmarking. En términos coloquiales consiste en un proceso de
imitación de aquella empresa que entendamos es la que mejor hace una cosa. Más
formalmente se trata de comparar las actividades de nuestra empresa turística con
las que realizan otras empresas, básicamente buscando aquella que mejor las rea-
liza. El benchmarking abarca un proceso de varias fases o etapas. La primera de
ellas es señalar la actividad concreta que se quiere mejorar y que será objeto de
benchmarking (imitación). La segunda consiste en la localización de aquellas or-
ganizaciones que mejor ejecutan dicha actividad. La tercera busca toda la infor-
mación posible sobre cómo dicha empresa que hemos señalado como de referen-
cia realiza la actividad (esto vendrá condicionado por la información externa
disponible o por la posibilidad de obtenerla directamente de dicha empresa). La
cuarta fase es la más delicada, ya que se trata de pensar en cómo adaptar las en-
señanzas de la empresa elegida como referencia a las actividades de nuestra em-
presa. Esto implica conocer las diferencias internas y del entorno entre las dos,
reflexionar sobre hasta dónde se puede generalizar la forma de hacer las cosas,
considerar que se pueden dar procesos de imitación incierta (ya que las causas
reales del éxito de la otra empresa puede no ser evidentes), etc. Después hay que
implantar la nueva forma de realizar las actividades, que está sujeta a todos los
condicionantes que tiene cualquier cambio en la empresa turística.
Las empresas turísticas también buscan oportunidades para el futuro y alter-
nativas de elección utilizando las técnicas de gestión de la calidad. Dentro de la
misma existe una vertiente de aseguramiento de la calidad (de cumplimiento de
ciertas normas); sin embargo, desde otra perspectiva, la calidad también es enten-
dida como un proceso de mejora continua. Los círculos de calidad son quizá el
instrumento más popular en este sentido. Se trata de la existencia en las empresas
de grupos voluntarios de trabajadores (normalmente con cierto carácter interdis-
ciplinar e interdepartamental) que se preocupan de plantear alternativas para
solucionar problemas y de la búsqueda de oportunidades de mejora en su trabajo.
Estos grupos asumen un papel de consejo respecto a la dirección de las empresas.
Una interesante forma de encontrar oportunidades, en la medida en que se
pueden localizar nuevas formas de ver las cosas, nuevos criterios con los que eva-
luarlas o nuevas alternativas para resolver los problemas, son las técnicas de crea-
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tividad. Existe una amplia variedad de técnicas de creatividad (seis sombreros,

relaciones forzadas, hacer preguntas, analogías...), pero la más popular es la tor-
menta de ideas o brainstorming, que consiste en que un grupo de expertos o inte-
resados genere una serie de ideas sobre un tema que les ha sido expuesto siguien-
do una pauta determinada. Básicamente se trata de que cada miembro del grupo
exponga su opinión sin que ésta pueda ser criticada por los demás. Estas opiniones
se apuntan y luego se puede trabajar sobre ellas para agruparlas, pulirlas, etc.
CUADRO 1.1
Creatividad. Clave para diferenciarse de la competencia

La creatividad es el activo esencial de futuro de las empresas, porque se basa en las
personas, en sus conocimientos y en su habilidad por imaginar lo diferente. Así lo explicó
a HOSTELTUR Matilde Martínez, consultora senior de Orbita97, quien ofreció la con-
ferencia «Plan de creatividad en la empresa» en la Cámara de Comercio de Mallorca.
Martínez asegura que «las empresas del sector turístico tienen que impulsar especial-
mente la creatividad ya que les permitirá encontrar, imaginar y definir lo nuevo». Para ella,
las empresas se tienen que adaptar, tienen que cambiar y mejorar de forma continuada.
Para ello es necesario innovar, por lo que la creatividad es un arma muy valiosa que debe
existir en cualquier empresa para poder diferenciarse de sus competidores, y tiene que
formar parte de la cultura empresarial de las compañías. «Nuestros competidores en un
breve lapso de tiempo ya nos habrán copiado —sostiene la consultora—, así que nosotros
debemos ir siempre más allá para llevar ese paso por delante que nos diferencie del resto».
Creatividad e innovación pasan a ser elementos muy importantes del sector turístico, y
disponer de la cultura y los espacios adecuados para su desarrollo es un factor clave de
éxito.
Ante la situación económica actual, se deben proponer medidas novedosas y las pro-
puestas originales se multiplican para convencer y captar al cliente. El sector turístico debe
adaptarse al nuevo marco socioeconómico.
Y para Martínez esto se ha reflejado en los últimos meses con iniciativas como los
menús con descuento para parados; el «hotel hallazgo», que explota la mejor relación
calidad-precio (hoteles de calidad al mínimo precio no inferior a un tres estrellas); el 20
por 100 de descuento para los madrugadores; los hoteles «más cool»; el turismo sostenible
y un largo etcétera.
En definitiva, para la consultora se trata de tener esa capacidad de pensar más allá de
los convencionalismos, pensar de forma atrevida, incluir la creatividad en todos los depar-
tamentos de la empresa, en el marketing, en cómo comunicar todas las novedades a los
clientes y así marcar la diferencia. «En Orbita97 hemos tenido la oportunidad de colabo-
rar con diversas empresas del sector turístico —continúa Martínez— y hemos podido
analizar el positivo impacto que han tenido sus políticas de capacitación de sus equipos
humanos, que se llevaron a cabo en momentos de bonanza económica. Actualmente se
enfrentan a este período de incertidumbre con mayor motivación y optimismo».
La creatividad es una actividad empresarial más y como tal tiene que ser gestionada
empezando por la dirección. Martínez comenta que «nos hemos encontrado en bastantes
ocasiones con empresas que piden a sus empleados que sean creativos e innovadores y
luego abren un buzón de sugerencias, una intranet o un concurso de ideas para que todos
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aporten sus ideas. Lo que ocurre es que en la mayoría de esos casos las ideas se quedan
allí, gestionando de una forma tan simplista que la calidad de las ideas deja bastante que
desear, se frustran las expectativas de los participantes y no conducen más que a un des-
contento de sus empleados».
«Institucionalizar y sistematizar esos programas dentro de las compañías no es una
tarea fácil, por eso es conveniente buscar el soporte externo especializado para que se haga
de una manera profesional, con rigor metodológico y de forma más eficiente» —asegura.
Para conseguir este objetivo la consultora explica que debe transformarse la cultura
de la compañía: motivar a los empleados, fomentar esos ambientes creativos, diseñar es-
tructuras poco jerárquicas y realizar las cosas de manera diferente, empezando por acep-
tar y dar la bienvenida a los errores, realizar reuniones periódicas y mantener sesiones
creativas que utilicen técnicas y metodologías diferentes de aproximación a los problemas
de la compañía.
La consultora pone como ejemplo a la compañía 3M, «una verdadera máquina de
innovar que constantemente va sacando cientos de productos de éxito innovadores preci-
samente porque tienen una sistematización de la innovación dentro de la propia compa-
ñía». Cualquier empleado, desde el del almacén al más alto directivo, puede dedicar un
15 por 100 de su tiempo a proyectos de investigación y desarrollo que tengan que ver o
no con su área de competencia. Todas las ideas son bienvenidas y nunca se coarta la crea-
tividad. Por otra parte, en Google, aún más agresivos, pueden dedicar un 20 por 100 de
su tiempo para proyectos de interés personal sólo con la condición de que potencialmen-
te se traduzca en algo productivo para la empresa.
¿Innovación o copia?
Se han propuesto muchos criterios para determinar si una idea es considerada como
creativa o no, pero sólo existe un consenso generalizado con respecto a los dos más bási-
cos: originalidad y adecuación. Originalidad en cuanto a que contenga un grado de no-
vedad, y adecuación en cuanto a que responda a las demandas de la situación para la que
se están buscando soluciones. Martínez comenta que en su empresa clasifican las ideas
como creativas cuando dan respuesta a una necesidad, solucionan un problema o satisfa-
cen alguna demanda y, sobre todo, incorporan algún grado de originalidad.
Ahora es el mejor momento
«Cuando todo va bien normalmente no nos preocupamos, mientras que en tiempos

de crisis es cuando aflora lo mejor de cada uno» —sostiene la consultora—. «Si algo debe
ocurrir en tiempos de crisis es el aumento de la productividad creativa, hasta niveles nun-
ca antes vistos. La creatividad sabe superar los obstáculos y seguir creciendo» —explica
Martínez.
En los últimos años son cada vez más numerosas las empresas que le empiezan a dar
un valor a esta actividad estratégica, pero todavía queda bastante recorrido por delante.
FUENTE: Noelia Cedrés. HOSTELTUR, núm. 187, octubre de 2009.
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5. LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA TURÍSTICA

En las empresas turísticas constantemente se están tomando decisiones, deci-
siones de todo tipo, desde la carta que se sirve, hasta a quién comprar los ingre-
dientes de la cocina, desde quién será el director del hotel hasta si a un cliente se
le guardan las maletas en recepción, desde qué ruta aérea es más rentable para la
compañía hasta si una azafata debe prestar especial atención a una pasajera con
un bebé. Pero si la afirmación es válida para toda la empresa turística, la toma de
decisiones es fundamental en los directivos. La toma de decisiones es la esencia
del trabajo directivo. Toman las decisiones más importantes de la empresa, las
referidas a la planificación, organización, dirección y control de las tareas.
La toma de decisiones es un proceso de elección entre dos o más alternativas.
Si sólo se tiene una vía de actuación, no hay decisión. Una de las alternativas más
habituales es no hacer nada. Vamos a ver cómo se toman las decisiones, es decir,
las fases del proceso.
5.1. El proceso de toma de decisiones

Identificación del problema. La toma de decisiones comienza cuando se detec-
ta algún problema, alguna desviación entre lo deseado y lo realizado o alguna
oportunidad. Lo primero que hay que hacer es analizar el problema para saber su
naturaleza o sus causas (muchas veces es sólo un síntoma de un problema mayor).
Un problema puede ser notar que nuestro hotel tiene un exceso de demanda, lue-
go hay que dar una solución que permita recoger esos clientes potenciales.
Identificación de los criterios que van a servir para tomar la decisión. Se trata
de ver qué criterios o factores son los más relevantes para tomar una decisión. Los
criterios que no se consideren son irrelevantes. Los criterios para solucionar el
problema anterior pueden ser los gustos de los clientes por distintos alojamientos
hoteleros, el coste y la cercanía al hotel.
Ponderación de los criterios. Los criterios no van a tener una importancia uni-
forme para el decisor, algunos serán más importantes y otros menos. Hay que
asignar pesos distintos a cada criterio según su importancia. Podemos ponderar
los criterios anteriores de acuerdo con los siguientes pesos: gusto de clientes, 4;
coste, 4; cercanía, 2. Eso significa que las preferencias del cliente y los costes valen
el doble que la cercanía al hotel y que los dos son igualmente importantes.
Desarrollo de las alternativas. Se tata de enumerar todas las alternativas posi-

bles de elección que sean viables para resolver el problema. Sólo se trata de enun-
ciarlas. Para nuestro problema tenemos distintas alternativas, como ampliar el
hotel, arrendar un establecimiento hotelero a 10 km, construir un bloque de apar-
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Definir Desplegar Identificar Ponderar

el problema alternativas criterios criterios
?
10
Evaluación Implantación Selección Valorar

de decisión de alternativas de alternativas alternativas
Figura 1.2. El proceso racional de toma de decisiones.
tamentos en los terrenos aledaños o construir bungalós en una zona propiedad

del hotel a 2 km.
Evaluación de las alternativas. Ahora hay que analizar cada una de las alter-
nativas según sus puntos fuertes y débiles en relación con los criterios de elección
que estamos considerando. Esto llevará a asignar un valor o una puntuación a
cada alternativa para cada criterio. Esta asignación de las puntuaciones se puede
basar en datos objetivos o en opiniones y juicios subjetivos del decisor. Esta fase
incluye también ponderar estos valores asignados a cada alternativa para cada
criterio con el distinto peso de los criterios. Sumando los valores ponderados ob-
tenemos la puntuación total de cada alternativa. En el caso del hotel tendríamos
la siguiente valoración:
4 4 2 4 4 2
Total
Gusto $ km Gusto $ km
Ampliar 4 5 9 Ampliar 16 20 18 54
Arrendar 4 8 2 Arrendar 16 32 4 52
Apartamentos 6 4 8 Apartamentos 24 16 16 56
Bungalós 9 2 5 Bungalós 36 8 10 54
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Selección de una alternativa. Se trata de escoger la alternativa con mayor pun-

tuación conforme a las calificaciones obtenidas una vez ponderados los criterios.
En nuestro caso la mejor alternativa es la construcción de un bloque de aparta-
mentos al lado del hotel.
Implantación de la alternativa. No basta con realizar una elección. Las deci-

siones deben traducirse en acciones y en hechos para poder resolver el problema
o aprovechar una oportunidad.
Evaluación de la decisión. Una vez implantada, se debe controlar que la deci-

sión ha dado los resultados esperados; si ha sido así, podríamos utilizarla en el
futuro en procesos de toma de decisiones con la misma problemática.
5.2. La racionalidad en la toma de decisiones

Se supone que la toma de decisiones de los directivos debe ser racional y ob-
jetiva y seguir el proceso antes indicado. Pero esto no ocurre así en la mayor par-
te de las ocasiones. La racionalidad implica que el problema ha sido identificado
de forma clara y precisa, que se tienen unos objetivos claros, que todas las opcio-
nes son conocidas (podemos conocer todos los criterios relevantes y todas las
alternativas posibles), que las preferencias son claras y constantes (la importancia
de cada criterio y el valor de cada alternativa para cada criterio son objetivos y
permanentes en el tiempo), que no existen limitaciones de tiempo ni de informa-
ción para tomar la decisión y que se busca maximizar los intereses de la organi-
zación.
Pero en realidad la mayoría de las decisiones que toman los directivos en las
empresas turísticas no responde a estos supuestos. Los directivos tienen una ca-
pacidad limitada de procesar información y sólo se quedan con información par-
cial que esté accesible y más o menos relevante; tienden a mezclar problemas y
soluciones, prefiriendo desde el principio una mejor solución posible de forma
intuitiva; no analizan en profundidad un problema complejo, sino que tienden a
simplificarlo; dentro de la organización existen objetivos e intereses distintos y
contrapuestos, etc. Todo ello da lugar a que la mayor parte de la toma de decisio-
nes se dé bajo una racionalidad limitada, es decir, los directivos construyen mo-
delos simplificados del problema y buscan la primera buena solución satisfactoria
que se presente ante ellos, teniendo en cuenta que el tiempo y el acceso a la infor-
mación son limitados.
Por ello es tan importante en los procesos de toma de decisiones tener en cuen-
ta que una gran parte de los mismos se ve influida por la experiencia y la intuición
del decisor. Es decir, en la toma real de decisiones van a intervenir una serie de
procesos no racionales que van a influirla en gran medida. La empresa turística
debe valorar, por tanto, algunos aspectos de sus directivos a la hora de tomar las
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decisiones que van más allá de sus conocimientos, su capacidad de obtener infor-
mación o sus aptitudes para razonar. Factores como la creatividad, la experiencia,
la intuición, la generación de propuestas nuevas, etc., deben ser especialmente
valorados.
5.3. Tipos de decisiones

A. Según el grado en que las decisiones pueden anticiparse
El tipo de problemas con el que se encuentre el directivo de una empresa tu-
rística es fundamental para ver qué decisión se debe tomar. Para solucionar los
problemas bien estructurados (los conocidos y sobre los que se posee toda la in-
formación) se utilizan decisiones programadas, que son repetitivas, rutinarias y
para las que existe un método definido para afrontarlas y tomarlas. Existe una
forma estandarizada de resolver el problema que es esa decisión programada, y
un procedimiento para cambiar el café frío del cliente y pedirle disculpas, por
ejemplo.
Los problemas mal estructurados (nuevos y de los que se desconocen los datos
básicos) son resueltos mediante decisiones no programadas, que son únicas y no
suelen haberse llevado a cabo con anterioridad. No existe una solución o decisión
instantánea y ya probada con éxito. El decisor debe ser creativo, desplegar alter-
nativas al problema y darle una solución novedosa. El comandante de vuelo to-
mará las medidas adecuadas para proteger a la tripulación y al pasaje en caso de
secuestro y los altos directivos de la cadena hotelera tendrán que estudiar deteni-
damente el entorno de cada zona y sus oportunidades y amenazas para elegir su
mejor estrategia de internacionalización.
B. Según el alcance de la decisión

Otra forma de clasificar las decisiones dentro de la empresa turística es la que
tiene en cuenta el alcance de las mismas (su importancia para la empresa) y su
plazo. Las decisiones más importantes y más a largo plazo son las decisiones es-
tratégicas, que afectan normalmente al conjunto de la organización turística. En
ellas, la empresa realiza elecciones a largo plazo (a veces a muy largo plazo) para
adaptarse a su entorno, para modificar los parámetros de éste en beneficio de la
empresa, para competir adecuadamente con sus rivales... Básicamente, en las de-
cisiones estratégicas, la empresa turística decide en qué negocios va a competir y
cómo piensa hacerlo en cada uno de ellos. En el caso de una cadena hotelera, una
decisión estratégica sería la elección de entrar en el mercado del Caribe, constru-
yendo o gestionando una serie de hoteles en esa zona. Esta decisión tardará tiem-
po en ponerse en práctica y afecta a la forma de competir de la empresa (inclu-
yendo el encuentro con nuevos competidores, que ya estaban en la zona del
Caribe).
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El segundo tipo de decisiones según su alcance son las decisiones tácticas. És-
tas se refieren a un plazo menor y afectan a partes o departamentos específicos de
la empresa turística. Suelen representar concreciones de las decisiones estratégi-
cas. En el ejemplo anterior de la cadena hotelera, sería el proceso por el que se
fijan los precios medios de los hoteles que tiene en la Costa del Sol. La decisión
afecta a una parte concreta de la organización y se toma para un horizonte tem-
poral menor (una temporada turística).
El tercer tipo son las decisiones operativas, que resuelven cuestiones de muy
corto plazo relacionadas con el quehacer diario de la empresa turística y afecta a
los niveles inferiores de la misma, particularmente a compras, operaciones, ventas,
etcétera. La decisión de qué pescado se compra en el mercado para el restaurante
que la cadena posee en Benalmádena sería de este tipo.
5.4. El entorno de la toma de decisiones

A la hora de valorar las diferentes alternativas para tomar las decisiones en la
empresa turística el directivo se va a encontrar con diferentes niveles de informa-
ción sobre ellas y sobre los distintos criterios que ha elegido como importantes
para su toma de decisiones. El grado en que se tiene conocimiento e información
sobre el valor de cada alternativa está dentro del entorno o ambiente de la toma
de decisiones que dicen el grado en que existe más certidumbre o más incertidum-
bre en el proceso. En matemáticas se establecen tres condiciones relacionadas con
el grado de incertidumbre que son útiles para encuadrar adecuadamente el pro-
ceso de toma de decisiones en las organizaciones: certidumbre, riesgo e incerti-
dumbre.
Así, en primer lugar, las decisiones se pueden tomar en condiciones de certidum-
bre. Esto significa que se tiene toda la información necesaria para tomar una deci-
sión. Se conocen todos los criterios, todas las alternativas y el valor de cada alter-
nativa para cada criterio. Se supone que esta información está disponible y no es
difícil de obtener ni consumirá mucho tiempo hacerlo. Si para comprar un ordena-
dor en una agencia de viajes se conocen las distintas características técnicas de cada
oferta (procesador, memoria interna, disco duro, etc.) y también su precio y servi-
cios complementarios (garantías, financiación...), el decisor tendrá toda la informa-
ción para comparar claramente una alternativa frente a otras. La elección depen-
derá de cómo valore cada alternativa según cada criterio y del peso relativo que
asigne a cada criterio. Pero éstas son elecciones del decisor en las que cuenta (o pue-
de conseguir fácilmente) con la información necesaria para realizar la evaluación.
En un segundo nivel, las decisiones se pueden tomar en condiciones de riesgo.
Este escenario supone que no se tiene información exacta del valor de cada alter-
nativa (o de otros parámetros relevantes) porque, en realidad, se pueden dar di
ferentes escenarios posibles. Por ejemplo, en el caso anterior, el precio y la finan-
ciación van a depender de si otras oficinas de la agencia compran el mismo
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ordenador que nosotros o no. Sin embargo, sí se conocen todos los escenarios
posibles que se pueden dar y también la probabilidad de ocurrencia de cada uno
de ellos. Es decir, en el caso anterior se pueden dar dos situaciones: que otras
agencias compren el mismo ordenador, o que no. Pero se sabe que la probabilidad
de que otras oficinas también lo compren es de un 80 por 100, por lo que se ha
hablado en una reunión anterior (obviamente, la probabilidad de que no lo com-
pren es del 20 por 100).
El tercer nivel en cuanto al acceso a la información son las decisiones tomadas
en condiciones de incertidumbre. En este caso no existe información ni sobre las
situaciones posibles que se pueden dar ni sobre la probabilidad de ocurrencia de
ellas. En general, una gran parte de las decisiones que se toman en las empresas
turísticas está sometida a un entorno de incertidumbre, es decir, de información
incompleta. En algunos casos la incertidumbre es mayor que en otros, dependien-
do de la información que se posea y que se pueda obtener. Cuando esto ocurre
las decisiones están muy condicionadas por la experiencia previa, por la intuición
del decisor y también por su visión de las cosas, ya que puede hacer juicios sobre
las posibles situaciones que se pueden dar siguiendo criterios más optimistas o
más pesimistas.
5.5. Decisiones secuenciales. Los árboles de decisión

En las empresas turísticas no se toman normalmente decisiones individuales
para resolver un problema concreto, sino que lo habitual es encontrarse con un
grupo de decisiones sobre un mismo tema que se dan a lo largo de un período
de tiempo más o menos prolongado. Vamos a estudiar las decisiones secuencia-
les, que son un grupo de decisiones que dependen unas de otras en el tiempo (las
decisiones que se toman en un momento afectan a las que se produzcan después
y unas se toman una vez ejecutadas las anteriores) y que también dependen de
circunstancias ajenas a la voluntad del decisor. Es decir, se dan circunstancias
en el entorno que alteran los resultados de esas decisiones, pero el decisor sabe
qué circunstancias se pueden dar y cuál es la probabilidad de ocurrencia de cada
una. Para poder utilizar los árboles de decisión como herramienta de la toma
de decisiones, éstas se tienen que producir en condiciones de riesgo, no de incer-
tidumbre.
Los árboles de decisión son un modelo basado en una representación gráfica,
llamada grafo o red, que nos permite estudiar y analizar las decisiones secuencia-
les. Los árboles representan las decisiones secuenciales mediante unos elementos
y sus relaciones. Los elementos básicos de un grafo son los nudos, y las relaciones
entre los nudos se llaman flechas. Las flechas indican las relaciones entre los nu-
dos, y se representan mediante una línea que une un nudo con otro. El significado
de las flechas será muy diferente dependiendo de que salgan de un tipo de nudo
o de otro. En un árbol de decisión utilizamos tres tipos de nudos:
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a) Los nudos decisionales, que son el origen de las flechas que se correspon-
den con las distintas alternativas de elección del decisor. Se representan
por un cuadrado. Por tanto, de cada cuadrado saldrán tantas flechas
como alternativas tenga el decisor para escoger. Por ejemplo, en un día
nublado, al salir de casa podemos coger el paraguas o no cogerlo; cada
una de estas dos alternativas se representaría como una línea que sale del
nudo decisional (en forma de cuadrado).
b) Los nudos aleatorios o de azar, que se representan mediante un círculo.
Son la salida de las flechas que se corresponden a las distintas circunstan-
cias que se pueden dar y que no dependen del decisor, que se llaman es-
tados de la naturaleza. El conocimiento del decisor sobre los estados de la
naturaleza debe ser exhaustivo para poder trabajar realmente en un am-
biente de riesgo y no de incertidumbre. Esto quiere decir que para poder
usar el árbol de decisión se deben conocer todos los estados de la natura-
leza que se pueden presentar y además la probabilidad de ocurrencia de
cada uno de ellos. Obviamente esto condiciona que la suma de las proba-
bilidades de todos y cada uno de los estados de la naturaleza que se pue-
den presentar sea igual a 1 o del 100 por 100. Ese día nublado puede
ocurrir que llueva o que no llueva. Al observar las previsiones, éstas dicen
que la probabilidad de lluvia es del 90 por 100, por lo que habría un 10
por 100 de probabilidad de que la lluvia no aparezca.
c) Los nudos finales, que son las terminaciones de las ramas que representan
las distintas posibilidades que se pueden dar teniendo en cuenta la liber-
tad de elección del decisor y las circunstancias externas. Se representan
mediante una línea vertical, que cierra las últimas flechas del árbol.
Además de ser un elemento de representación, los árboles de decisión incor-

poran un algoritmo que permite la elección de la secuencia de decisiones que
optimiza los resultados esperados. Para realizar esta elección se comienza valo-
rando los nudos finales y se sigue un recorrido desde atrás (empezando por esos
nudos finales) hacia delante (terminando por el nudo inicial). La valoración de
los distintos tipos de nudos también es distinta:
1. Cada nudo final se valora como si sucediesen todas las circunstancias ex-
ternas y se tomaran todas las decisiones que recogen las flechas a lo largo
de la rama que va desde el nudo final al nudo inicial. No se utilizan las
probabilidades. Sería una valoración en condiciones de certidumbre. Se
sabe qué va a pasar si se sigue la rama que va desde el nudo inicial a ese
nudo final, o se entiende qué es lo que pasaría.
2. Los nudos decisionales se valoran a partir del valor de las flechas que sa-
len de él. El valor de una flecha es igual al valor del nudo al que llega. Si
las decisiones buscan un máximo, el valor del nudo decisional será el valor
mayor de las flechas, y si se minimiza, el valor será menor.
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3. Para la valoración de los nudos aleatorios tenemos que contar con la pro-
babilidad de las distintas circunstancias que se pueden dar (estados de la
naturaleza). El valor del nudo aleatorio es la suma de las multiplicaciones
del valor de cada flecha por la probabilidad de esa flecha (las flechas de
los nudos aleatorios representan estados de la naturaleza).
Una agencia de viajes minorista con más de 500 oficinas está pensando abrir
agencias especializadas. Quiere comenzar en un único segmento de entre los tres
que se ha planteado: viajes para deportistas, viajes para solteros (singles) y viajes
para mayores. Ha realizado un estudio de mercado para ver la potencialidad de
cada segmento y ahora sabe que la demanda será alta en un 70 por 100, en un 80
por 100 y en un 60 por 100, en las agencias para deportistas, solteros y mayores,
respectivamente. El coste de la red de agencias especializadas varía por su núme-
ro, sus características y su localización. El coste de las agencias de deportistas
sería de 10.000, el de las de solteros de 8.000 y el de las de mayores 4.000 (figu-
ra 1.3). Si monta las agencias de deportistas y finalmente la demanda es alta,
podría plantearse especializarlas por deportes, con lo que obtendría unos ingresos
de 20.000, o no especializarlas y obtener unos ingresos de 16.000. Si la demanda
es baja, sólo se plantearía la posibilidad de seguir igual o cerrarlas poco a poco,
consiguiendo en este último caso unos ingresos de 8.000. En el caso de la especia-
lización en solteros, si la demanda fuera alta, tendría dos alternativas: centrarse
en solteros «solos» o en solteros «con hijos», con ingresos de 9.000 y 10.000, res-
pectivamente. Si la demanda fuera baja, abandonaría las agencias de solteros,
pero mientras obtendría unos ingresos de 6.000. Si las agencias de mayores tuvie-
ran una demanda alta, tendría unos ingresos de 6.000, y si fuera baja, de 5.000.
¿Cuál sería la mejor secuencia de decisiones de la empresa para elegir la forma de
crecimiento de su negocio?
Para ver la secuencia de decisiones que optimiza el valor esperado, valoramos
todos los nudos desde atrás hacia delante, es decir, desde los nudos finales hasta
el nudo inicial. En el ejemplo se valoran primero los nudos finales. Así, el primer
nudo se valoraría como si se dieran todas las circunstancias que van desde el nudo
inicial hasta ese nudo final; es decir, como si realmente ocurriera que se especiali-
zan en deportistas, la demanda es alta y deciden que cada agencia se dedique a un
deporte en particular. En ese caso, el valor del nudo inicial serían los ingresos
obtenidos según esa situación (20.000) menos los gastos de montar ese tipo de
agencias (10.000), por lo que el valor de ese nudo final sería de 10.000. Así se ha-
ría con todos los nudos finales.
A continuación se valorarían los nudos que están a su izquierda. En este caso
se trata de nudos decisionales (cuadrados) y estamos intentando maximizar (con-
seguir los máximos beneficios), por lo que se elegiría el mayor valor de las flechas
que parten de ese nudo. Si el valor de una flecha fuera el valor del nudo al que
llega esa flecha, la valoración del nudo decisional más alto sería el mayor entre
10.000 y 6.000 y, por tanto, 10.000.
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10.000
10.000
Varios
8.800 Alta 0,7 No 6.000
6.000
6.000
Baja 0,3 Igual
No
Deportistas –2.000
8.800 1.200 2.000

Alta 0,8 1.000
Sin niño
Solteros Con
2.000
Baja 0,2 –2.000
Mayores
1.600
Alta 0,6
2.000
Baja 0,4 1.000
Figura 1.3
Los nudos aleatorios se valorarían de nuevo teniendo en cuenta el valor de las

flechas que parten del mismo. Hay que multiplicar este valor de cada flecha por
su probabilidad y sumar el resultado de todas las flechas. Para el nudo aleatorio
situado más arriba tenemos una flecha con valor 10.000 y probabilidad 0,7 y otra
con valor 6.000 y probabilidad 0,3. El cálculo sería (10.000 × 0,7) + (6.000 × 0,3),
que da un resultado de 8.800. El proceso continúa con la valoración de todos los
nudos hasta llegar al nudo inicial.
La secuencia óptima está formada por la secuencia de flechas que salen de los
nudos decisionales con el mayor valor general. El valor del nudo inicial represen-
ta la máxima ganancia esperada según todas las circunstancias y decisiones ana-
lizadas en el árbol. En nuestro caso la secuencia sería crear la red de agencias
especializadas en deportistas. Si la demanda es alta, entonces se decidiría especia-
lizar las agencias según los diferentes tipos de deportes, y si la demanda es baja,
entonces se quedaría todo como está. El resultado esperado de esta opción es
de 8.800.
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6. LA COMUNICACIÓN
La tercera de las funciones continuas es la de comunicar. La comunicación se
refiere a la transferencia de información que se produce en las organizaciones. En
realidad, la comunicación se da de forma consciente o inconsciente entre los seres
humanos en todo momento y desde el comienzo de la vida. No dejamos de co-
municarnos en ningún momento, aunque, a veces, esa comunicación es más acti-
va y premeditada. Particularmente nos comunicamos más cuando nos relaciona-
mos constantemente con otras personas, cuando estamos en un contexto social.
En las organizaciones, como entidades sociales que son, los flujos de comunica-
ción son continuos y se dan de distinta forma a todos los niveles. Los directivos,
por tanto, pasan buena parte de su tiempo comunicándose con otros. Reciben
multitud de información y transmiten otra buena parte de la misma. La informa-
ción que llega, que transforman y que sale de los directivos suele ser muy impor-
tante para las organizaciones turísticas. Para realizar las restantes funciones di-
rectivas, sean secuenciales (planificar, organizar, dirigir y controlar) o continuas
(analizar problemas y tomar decisiones), los directivos necesitan información,
procesar información y transmitir información, necesitan comunicarse.
6.1. El proceso de comunicación
Como otros muchos elementos en la gestión de las organizaciones, para ana-

lizar adecuadamente la comunicación que se produce dentro de ellas, es conve-
niente considerarla como un proceso en el que se dan diferentes acciones y en el
que intervienen distintos actores.
Toda comunicación parte de un deseo de comunicar algo. Esta acción que da
comienzo a la comunicación se sitúa en el primer actor de la misma, llamado
emisor. Emisor es la persona (o la entidad) con necesidad de dar a conocer a otro
o a otros un concepto o una idea. La otra parte importante de la comunicación,
el otro actor principal, es el receptor, a quien va dirigido ese deseo de hacer llegar
alguna información. Ese concepto o esa idea que está en la mente del emisor y
que ha de hacer llegar al receptor tiene que ser traducido a un lenguaje que sea
comprensible por dicho receptor. Es el proceso de codificación. El lenguaje al que
se traduce se llama código. Una vez codificada la idea o información que se quie-
re transmitir tenemos un mensaje. Ese mensaje se hace pasar por un canal de
comunicación que llega desde el emisor hasta el receptor. Cuando el mensaje lle-
ga al receptor, éste tiene que descodificarlo, es decir, utilizar un código similar al
del receptor para transformar ese mensaje de nuevo en una idea o información
para él. Por último, es habitual que el receptor establezca un nuevo proceso de
comunicación con el emisor en respuesta a su mensaje. Esto es el proceso de
retroalimentación. Todo este proceso comunicativo se produce dentro de un con-
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texto particular que puede distorsionar y desvirtuar la comunicación. Cualquier

cosa que altere o distorsione el mensaje se llama ruido.
Codificación Mensaje Descodificación
¡Ru
ido
!
Emisor Receptor
Retroinformación
Figura 1.4. El proceso de comunicación.
En las organizaciones, la comunicación suele desarrollarse como el tipo de

proceso de comunicación antes descrito. En principio, el emisor en una organiza-
ción turística puede ser cualquiera de sus miembros o la organización en sí misma.
Todo aquel que tenga alguna información o idea que transmitir dentro de la em-
presa turística, sea operario o directivo, una unidad de contacto con el cliente o
una unidad con labores más internas, hacia otras partes de la empresa o hacia el
exterior de la misma, iniciará el proceso de comunicación asumiendo el papel de
emisor. Pero es importante tener en cuenta que, para los procesos de administra-
ción de las organizaciones turísticas, la comunicación no tiene una finalidad en sí
misma, sino que es una herramienta de la que disponen los miembros de la em-
presa para alcanzar otros objetivos y metas o para realizar otras funciones y tareas
que tienen encomendadas. Por tanto, los objetivos de la comunicación están liga-
dos a otros objetivos más generales en la organización.
Respecto a los códigos utilizados en el mundo organizativo, suelen ser básica-
mente el oral, el escrito y el no verbal. El código oral se refiere a todos los proce-
sos de comunicación que se entablan utilizando el lenguaje verbal mediante la
transmisión de sonidos. El código escrito recoge todos los flujos de comunicación
soportados por la escritura, sean en papel o en otros soportes. El código no verbal
es más general y se refiere a toda la comunicación que no pasa por la lengua que
se esté utilizando. Incluye una gran cantidad de códigos, desde el lenguaje corpo-
ral y gestual hasta el uso de colores y formas, pasando por la indumentaria o por
la arquitectura de un edificio.
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Los mensajes que se transmiten en las organizaciones turísticas van a depender

de su origen (de los emisores), de sus destinatarios (receptores), de la finalidad de
éstos cuando se comunican y del tipo de información que se está intercambiando.
Varía desde instrucciones de cómo tiene que realizarse el trabajo hasta quejas de
los subordinados a los superiores, pasando por la transmisión de puros chismes
o cotilleos. Y todos ellos tienen algún tipo de utilidad organizativa o social.
En cuanto a los medios o soportes, los canales utilizados en la comunicación
organizativa están muy ligados al mensaje que se quiere transmitir y al código que
se está utilizando para ello. Una adecuada elección del soporte y su uso conve-
niente evitarán muchos problemas a la hora de que la idea del emisor llegue final-
mente bien al receptor.
El proceso de descodificación es esencial en la comunicación. La descodifica-
ción consiste en descifrar e interpretar el mensaje del emisor. La tarea no es fácil.
La primera dificultad consiste en que el receptor debería ponerse en el lugar del
emisor para saber qué le quiere transmitir (empatía). Además, el receptor debe
conocer perfectamente el código que utilizó el emisor (por ejemplo, dominar el
idioma de la comunicación). También va a verse sometido el receptor en este pro-
ceso a una serie de limitaciones en su percepción, a una serie de ideas previas y
prejuicios y a una influencia de sus propios valores para la interpretación que
pueden obstaculizar la correcta comprensión del mensaje.
Por otro lado, la retroalimentación es una acción habitual, ya que la mayor
parte de la comunicación dentro de la empresa turística es de carácter bidireccio-
nal, es decir está sometida a algún tipo de respuesta o a continuar un proceso de
intercambio más o menos constante de información. La retroalimentación sirve
para que el emisor esté seguro de que su idea ha llegado al receptor. A veces no
es necesario mucho esfuerzo para realizarla, basta con mensajes cortos o con el
lenguaje no verbal. Incluso en los procesos de comunicación unidireccional existe
algún tipo de retroalimentación o de respuesta, aunque se dilate en el tiempo.
El ruido forma parte del contexto de cualquier proceso de comunicación. El
contexto es todo lo que rodea a la comunicación y sirve muchas veces para inter-
pretar los mensajes de la misma. Dentro de ese contexto, el ruido es cualquier
elemento que distorsione el proceso de transmisión de información. Ruido puede
ser el propio ruido físico, las interrupciones en la comunicación, la falta de volun-
tad para entender al otro, el mal uso de un soporte, etc.
CUADRO 1.2
Las comunidades online como herramienta de comunicación interna

Cada vez es más habitual el uso de comunidades online por parte de los viajeros. Sin
embargo, no es tan usual encontrar en el sector comunidades dirigidas a empleados. La
cadena Artiem, anteriormente Rtm hotels, ha lanzado Fresh People, con la que pretende
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generar en sus trabajadores un sentimiento de pertenencia a la marca y lograr así su inte-

racción.
En un contexto en el que el trabajador ha pasado de ser un simple asalariado a llegar
a ser calificado de cliente interno, Internet y la web 2.0 se presentan como aliados a la
hora de tratar con él. Rtm hotels ha cambiado de marca y de imagen y ha visto en la
creación de una comunidad online un buen soporte interno para comunicar esas noveda-
des, sobre todo para transmitir los valores de la empresa, englobados bajo la filosofía
fresh people. «La idea es no sólo que la gente pueda escribir, sino también que pueda
transmitir esos valores de bienestar, vida sana y optimismo que nos caracterizan» —ha
explicado a HOSTELTUR Víctor Mayans, director del Artiem Audax y promotor de la
iniciativa.
Todo esto requiere a su vez de un trabajo tanto de promoción como de formación
interna. Con el objetivo de que los empleados utilicen esta web cada vez más, Mayans
afirma que la meta es llegar a que todos los temas susceptibles de interesar a la compañía
sean «colgados» en ella «antes que en ningún otro sitio». El e-mail o la intranet dejarán
paso así a una nueva vía de comunicación.
Conocer mejor a los compañeros, y al cliente
Además de permitir la interacción empresa trabajador, esta comunidad también bus-

ca ser una plataforma para que los empleados se relacionen. Mayans comenta que, gracias
a ella, las plantillas de los dos hoteles de la cadena han comenzado a conocerse y a inte-
ractuar.
Pero no sólo eso. La idea es que en un futuro sirva también como un punto de en-
cuentro entre empleados y clientes. Para potenciarlo, al dejar el hotel, los huéspedes reci-
ben una carta en la que se les agradece su estancia y se les anima a participar en la comu-
nidad. «Queremos que los clientes nos conozcan a través de la comunidad» —señala el
director.
FUENTE: Araceli Guede. HOSTELTUR, 15 de septiembre de 2008.
6.2. Tipos de comunicación en la empresa turística

Dada la cantidad y variedad de flujos de comunicación en las organiza
ciones turísticas, es preciso clasificar dichos flujos siguiendo diferentes criterios
para analizar las circunstancias particulares atribuibles a cada tipo de comuni
cación:
1. Según la situación de los receptores y emisores. Comunicación externa

e interna
Como se ha visto anteriormente cuando se trató sobre los roles directivos li-
gados a la información, la comunicación en las organizaciones puede circular
dentro de la misma o salir a su exterior.
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La comunicación externa recoge todos los flujos de información que se dan

entre la empresa y su exterior. Son muy importantes, ya que suponen recoger y
transmitir información al entorno de la organización turística. Destaca la recogi-
da de información estratégica, las ofertas de proveedores, la entrada de nuevo
conocimiento, etc., en el flujo de entrada y la comunicación con los clientes como
flujo principal en las salidas. La comunicación con los clientes tiene su propio
tratamiento específico en el mundo de la empresa turística dentro del ámbito de
la función de marketing, posee soportes y mecanismos que son propios. Cuando
se habla de comunicación externa casi siempre se hace referencia a esa relación
informativa con los clientes.
La comunicación interna recoge todos los flujos de comunicación que se pro-
ducen en el interior de las organizaciones turísticas, entre directivos y subordina-
dos, a lo largo de la jerarquía, fuera de la misma, para tratar cuestiones organiza-
tivas o puramente sociales, para resolver conflictos o transmitir las metas de la
empresa o de un departamento.
2. Según la voluntariedad de la comunicación por la organización.

Comunicación formal e informal
Dentro de las organizaciones turísticas existen unos flujos de información que

son provocados o amparados por la propia dirección. Son los flujos de informa-
ción necesarios para que la organización funcione y cumpla con sus metas. Esta
comunicación fluye a través de los canales, soportes y medios establecidos por la
propia organización y sirve para poner en contacto sus distintas unidades, depar-
tamentos, funciones, etc., que necesitan coordinarse entre sí. Ésta es la comunica-
ción formal. El flujo más evidente de comunicación formal es la transmisión que
se produce a lo largo de la jerarquía.
Sin embargo, dado que las organizaciones turísticas son entes sociales, de la
interacción entre los individuos surgen procesos de comunicación que no son pro-
movidos por la dirección de dichas organizaciones, sino que nacen de forma es-
pontánea para transmitir informaciones entre sus miembros. Este tipo de comu-
nicación se denomina informal. La comunicación informal suele tener como causa
y como objetivo mantener los vínculos sociales entre los miembros de la organi-
zación. Por tanto, no es mala en sí misma. Los directivos deben estar atentos a
este tipo de comunicación y controlarla en la medida de lo posible para que sirva
también a los objetivos globales de la organización. La comunicación informal
tiene además ventajas como su rapidez y su alta capacidad de difusión de los
mensajes. Tampoco es costosa.
Una forma particular de comunicación informal es el rumor, que es una infor-
mación no contrastada ni verificada que circula por la organización. Los rumores
pueden ser utilizados por la propia organización en diferentes ocasiones: para ver
la respuesta a una determinada decisión (globo sonda), para contrarrestar otros
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rumores, para apoyar a determinados miembros o controlar a otros, para hacer

llegar mensajes que no se pueden decir formalmente...
3. Según la dirección de los flujos. Comunicación descendente, ascendente

y cruzada
Una importante cantidad de transmisión de información dentro de las orga-
nizaciones turísticas transcurre por los canales formales previstos para que se den
los flujos de comunicación más importantes. Estos canales formales se correspon-
den con la estructura jerárquica de la organización. Dependiendo de en qué di-
rección fluya la comunicación en la jerarquía, tenemos tres formas de comunica-
ción: descendente, ascendente y cruzada:
(b) (a)
(c)
(b) (a)
(c)
Figura 1.5. Tipos de comunicación según la dirección de los flujos.
a) La comunicación descendente se da cuando el flujo de la comunicación

fluye de arriba hacia abajo a lo largo de la línea jerárquica. Es decir, los
directivos de mayor nivel van transmitiendo información a los de los ni-
veles inferiores hasta llegar a los operarios. Este flujo de comunicación
responde a directrices sobre cómo realizar las tareas, a la transmisión de
los valores y la cultura de la empresa, a la comunicación de los objetivos
a alcanzar...
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b) La comunicación ascendente sigue el sentido contrario. Es decir, parte de

los operarios y de los niveles inferiores de la jerarquía y pasa a los niveles
directivos superiores. Es una información muy importante porque los di-
rectivos de más alto nivel necesitan de la información que se produce en
los niveles inferiores para tomar decisiones y valorar sus actuaciones. Pue-
de incluir sugerencias y quejas, retroalimentación sobre los resultados ob-
tenidos, peticiones, etc. Es un flujo de comunicación que los directivos de
nivel superior deberían fomentar para estar convenientemente informados
de todo lo que ocurre en su organización.
c) La comunicación cruzada ocurre cuando se salta el orden habitual en la lí-
nea jerárquica como canal de comunicación principal, tanto si se da trans-
misión de información entre unidades y directivos a un mismo nivel jerár-
quico (comunicación horizontal) como si se da entre unidades y directivos
de distintos niveles jerárquicos pero sin una dependencia directa entre ellos
(comunicación diagonal). Estos flujos de comunicación facilitan la coordi-
nación (casi siempre con un carácter más informal) entre unidades y depar-
tamentos, y también son útiles para resolver problemas y excepciones.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué es la administración?
2. ¿Qué diferencia existe entre eficiencia y eficacia?
3. ¿Qué es un directivo de primer nivel o de primera línea?
4. ¿Cuáles son los roles decisionales y en qué consisten?
5. ¿Cuáles son las funciones continuas?
6. ¿En qué consiste planificar?
7. ¿Cuáles son las fases del análisis racional de problemas?
8. ¿Qué es el benchmarking?
9. ¿Qué es una decisión no programada? Ponga un ejemplo.
10. ¿En qué consiste tener condiciones de riesgo en la toma de decisiones?
11. ¿Cuál es el valor de un nudo decisional?
12. ¿Cómo es la comunicación ascendente y para qué se usa?
CASOS PRÁCTICOS
Caso 1. Asador Burgalia

Burgalia, la famosa ciudad del norte de Feudalia, es conocida por la calidad
de sus restaurantes. Uno de los de mayor prestigio es el Asador Burgalia, cuyo
propietario, Carlos Alcocer, lleva 30 años en el negocio. Actualmente, es una em-
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presa familiar con más de cuarenta empleados que atienden el restaurante (que
ocupa la planta baja de la casa familiar de los Alcocer) y un hotel (que ocupa las
tres plantas superiores). Después de asistir a un curso de alta dirección organiza-
do por la Cámara de Comercio de Burgalia, Carlos Alcocer ha reunido a los diez
empleados (entre ellos sus dos hijos) que ocupan puestos directivos en la empresa.
De su hija, la directora del Hotel Alcocer, dependen la gobernanta, el jefe de re-
cepción, el jefe de mantenimiento, el jefe de administración y el jefe de reservas, y
de su hijo, el encargado del Asador Burgalia, dependen el chef y el metre. Alcocer
expresa a sus directivos sus inquietudes sobre el futuro del negocio después de
asistir al curso. Su principal preocupación era que, analizando un informe sobre
la evolución de la empresa en los últimos cinco años, el restaurante seguía un rit-
mo de crecimiento pequeño pero imparable, mientras que el hotel se mantenía en
el mismo nivel de ingresos y beneficios en el mismo período de tiempo. Quería
explicarles que, según su opinión, este estancamiento era debido a que el hotel no
se centraba en un tipo concreto de clientes. Carlos daba a este asunto la máxima
prioridad y quería que entre todos le dieran una buena solución y escuchar qué
pensaban sus directivos sobre el mismo, ya que era algo muy importante para su
futuro y porque entendía que sus sugerencias eran lo más importante para acabar
de decidir sobre el devenir del hotel y del restaurante.
En todo caso, el objetivo era incrementar los beneficios del hotel un 10 por 100
de forma sostenida en los siguientes tres años, y para ello había pensado que tie-
nen que seguir una de las tres estrategias que se ha planteado (teniendo en cuenta
los cálculos sobre previsiones que ha realizado el jefe de administración). Las dis-
tintas opciones pueden afectar a los puestos de trabajo de estos directivos y de sus
subordinados, porque podrían suponer eliminar unidades, reasignar a personal
dentro de ellas e incluso agrupar a los directivos del hotel y del restaurante.
La primera opción consistía en centrarse en el mundo universitario e intentar
hacer un convenio con la Universidad de Burgalia, cuyo principal campus está
justo enfrente del negocio, para que fuese el alojamiento preferente en congresos
y actos académicos organizados por la universidad a los que asistirán profesores
de otras universidades. Había hablado con el gerente de la universidad y éste le
comentó que habría un 90 por 100 de probabilidades de que se pudiera firmar el
convenio. Si no se firmase, todo seguiría igual, con una ocupación baja del hotel;
si lo suscribiera, podría ocurrir que la ocupación fuese alta, en un 80 por 100. Si
esto es lo que pasara realmente, podrían plantearse ampliar el hotel por la parte
trasera de la casa familiar, para atender a la mayor demanda, o, por el contrario,
seguir igual. Si la demanda fuese baja, también podrían seguir igual, pero habría
que plantearse la posibilidad de dedicar la primera planta del edificio (ocupada
ahora por habitaciones del hotel) a poner los nuevos comedores para el restau-
rante, que se está quedando pequeño. Esto supondría los mayores cambios para
los trabajadores de Alcocer.
La segunda opción era concentrarse en los peregrinos de mayor poder adqui-
sitivo que hacían el Camino de los Peregrinos que pasa a menos de 50 metros del
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hotel-asador. Las posibilidades de que así la ocupación fuese alta las había esti-
mado el jefe de administración en un 70 por 100. Si realmente lo fuesen, también
podrían plantearse ampliar o no el hotel. En cambio, si fuese finalmente baja, lo
único que se podría hacer es dejar la planta primera para el restaurante.
Por último, la tercera opción consistía en centrarse en los turistas que visita-
ban Burgalia en vacaciones, puentes y fines de semana. Era una opción bastante
generalista y en la que el contacto con los futuros clientes era más difícil, por eso
las posibilidades estimadas de que la ocupación fuese alta eran sólo del 60 por
100. Si conseguían esa ocupación, seguiría todo como está. Si fuese baja, habría
que ceder el espacio al asador.
Poner en práctica cada una de estas opciones suponía realizar una intensa
campaña comercial dirigida al público universitario, a los peregrinos del Camino
y a los posibles turistas de Burgalia. El coste de la campaña comercial sería de
150, 200 y 300 millones de feudodólares, respectivamente. Los beneficios estima-
dos por el jefe de administración eran diferentes según la configuración final del
negocio y del nivel de ocupación del hotel, según se recoge en la tabla siguiente en
millones de feudodólares:
Situación actual Ampliación Asador mayor
Ocupación alta 500 700 400

Ocupación baja 300 400 200
CUESTIONES
1. ¿Qué niveles directivos ocupan Carlos Alcocer, su hija, el jefe de administración,
el chef y el cocinero?
2. Señale los roles de Minztberg que realiza Carlos Alcocer durante la reunión.
3. Indique con un ejemplo la realización de cada función directiva.
4. Explique dónde se ven las fases del análisis de problemas.
5. Señale la secuencia óptima de decisiones para el Asador Burgalia y diga cuál
sería la ganancia esperada de la misma.
6. Localice los procesos de comunicación que aparecen y clasifíquelos.
Caso 2. Agua de Sevilla
Agua de Sevilla negocia con socios financieros para su expansión

La compañía proyecta abrir once hoteles en los próximos diez años, dos de
ellos en Sevilla a finales del próximo verano, otros dos en distintos lugares de An-
dalucía —en Málaga y Granada— y el resto en otras ciudades del resto de España.
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El grupo empresarial Agua de Sevilla no ha abandonado su ambicioso plan

de expansión hotelera, pero ha dado un giro a su estrategia, ya que ahora se plan-
tea crecer tanto con establecimientos propios como en alquiler. Para ello, además,
está negociando la participación de socios financieros. «Estamos estudiando ofer-
tas de empresarios españoles que quieren diversificar su actividad con la idea de
crear una sociedad en la que Agua de Sevilla será la responsable de la gestión y
del control de los nuevos hoteles que se creen» —aclara José Antonio Sáenz, pro-
pietario de la compañía junto con su esposa, Isabel Rodríguez de Quesada.
En menos de dos meses, la compañía firmará la compra de dos hoteles en
Andalucía —concretamente en Málaga y Granada— por 12 millones de euros y
la gestión de otro en alquiler en Madrid. Tales establecimientos serán rehabilita-
dos por Agua de Sevilla y abrirán sus puertas al público en 2008, según las previ-
siones de Sáenz. Estas primeras inversiones serán sufragadas por la compañía con
recursos propios, «aunque los hoteles [todos salvo la Hacienda La Boticaria y los
dos de Sevilla] pasarán a formar parte de la nueva sociedad cuando se constitu-
ya». Y de cara al futuro, los planes de este empresario sevillano pasan por abrir
establecimientos en Valencia, Barcelona, San Sebastián, Vigo, La Coruña y Tole-
do, en esta última ciudad por las buenas comunicaciones con Madrid.
En lo que respecta a la inversión prevista en el plan de expansión proyectado
por Agua de Sevilla, Sáenz apunta que la cuantía máxima que está dispuesto a
destinar a cada hotel nuevo que sea gestionado en propiedad, incluyendo la edi-
ficación del mismo, será de 15 millones de euros, cifra que baja hasta 9 millones
para los establecimientos que sean gestionados en régimen de alquiler, «inversión
que podremos rentabilizar sin duda alguna porque el tiempo de duración del con-
trato no será nunca inferior a 30 años».
Para crear imagen de marca, la compañía aglutinará a sus establecimientos
bajo la denominación de Hoteles Club. «Todos serán cinco estrellas gran lujo con
un máximo de 100 habitaciones y un mínimo de 50, que en decoración y servicios
rozarán la excelencia», comenta Sáenz, para quien «los hoteles ya no pueden sor-
prender con la cocina, sino con un estilo singular, con figuras como la mayordo-
mía y un amplio programa de servicios de fidelización de clientes». José Antonio
Sáenz sostiene asimismo que a esta división pertenecerán todos los hoteles de la
compañía, incluidos los gestionados en alquiler.
El primer complejo hotelero de la compañía, la Hacienda La Boticaria —sita
en el municipio sevillano de Alcalá de Guadaira—, no se incluye en este grupo,
pero sí los dos hoteles que inaugurará Agua de Sevilla el próximo mes de septiem-
bre en las calles Abades y Segovias, dos palacetes en los que la compañía ha in-
vertido 30 millones de euros y que le reportarán, en su primer año, una factura-
ción prevista de 7,2 millones de euros.
La Hacienda la Boticaria —primer y único hotel operativo de Agua de Sevi-
lla— ha aportado al grupo en su segundo año de funcionamiento unas ventas
superiores a los 6 millones de euros, ingresos que la compañía prevé incrementar
este año en un 50 por 100, hasta los 9 millones. «Será en 2007 cuando esperamos
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alcanzar la velocidad de crucero, con unas ventas cercanas a los 15 millones de

euros» —avanza el responsable.
Para ello, la compañía está a punto de cerrar una alianza comercial con una
multinacional hotelera a fin de comercializar el complejo en el exterior.
Inversión de 9 millones en 60 habitaciones
En el término municipal de Alcalá de Guadaira, el complejo Hacienda la Bo-

ticaria ocupa una superficie de 170.000 metros cuadrados (17 hectáreas), sobre los
que Agua de Sevilla ha levantado un hotel de casi 28.000 metros cuadrados y 136
habitaciones. Ahora, el objetivo de la compañía es ampliarlo en 15.000 metros
cuadrados más para construir otras 60 habitaciones, actuación que supondría una
inversión de 9 millones de euros y la creación de 80 empleos directos, según el
empresario José Antonio Sáenz, quien aclara, no obstante, que todo dependerá
del nuevo plan de ordenación urbanística del municipio. Como novedades, el
complejo ha puesto en funcionamiento este año un spa —centro de salud y belle-
za— de 5.000 metros cuadrados y ha empezado a ofrecer cursos de hípica.
FUENTE: C. González. Diario de Sevilla, 16 de febrero de 2006.
CUESTIONES
1. ¿Qué papeles directivos realiza José Antonio Sáenz cuando comenta sus proyec-
tos a la periodista?
2. ¿Qué funciones secuenciales aparecen en el artículo?
3. ¿Qué funciones continuas?
4. Piense que los dueños de Agua de Sevilla han hablado con los inversores y éstos
les han dicho que no tienen fondos actualmente para afrontar todas las inversio-
nes, por lo que tendrán que elegir. Las opciones básicas son comprar los hoteles
en Andalucía o ampliar la Hacienda la Boticaria. En el primer caso, los ingresos
anuales variarán dependiendo de si la demanda final es alta o baja. Si es alta, se
vendería lo mismo que el 2007 en la Hacienda la Boticaria, y si es baja, lo que en
2005. La probabilidad de que sea alta es de un 60 por 100. Y sólo si es alta se
plantearía la posibilidad del alquiler de Madrid, en que tendría unos ingresos igua-
les a los de la Hacienda la Boticaria en 2006 durante cada año. La ampliación de
ésta sólo es posible si lo permiten los planes urbanísticos de Alcalá, cosa que
puede ocurrir con una probabilidad del 90 por 100. Los ingresos adicionales de la
ampliación son justo el incremento de ventas que se da entre 2007 y 2006, cuya
cifra se estabilizará en el tiempo. Teniendo en cuenta que las inversiones mencio-
nadas en el artículo se refieren a todos los gastos de puesta en marcha y al resto
de gastos en los dos siguientes años, señale la mejor secuencia de decisiones
considerando los rendimientos de cada opción a dos años vista.
5. ¿Qué tipo de comunicación se da entre José Antonio Sáenz y la periodista?
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2 Planificación y control
en la empresa turística
1. LA PLANIFICACIÓN Y SU IMPORTANCIA
EN LAS ORGANIZACIONES
Son muy escasas las organizaciones, en general, y las turísticas, en particular,

que nacen para cumplir un objetivo puntual y luego desaparecen por propia vo
luntad de sus integrantes. Puede ocurrir, por ejemplo, cuando un grupo de alum
nos de último curso de unos estudios determinados planifica un viaje para finali
zar dichos estudios, pero no suele ser lo habitual.
Las organizaciones turísticas nacen, en su amplia mayoría, con la vocación de
perdurar en el tiempo. Esto querrá decir, algunas veces, sobrevivir; otras, mante
nerse; otras veces, crecer, y algunas incluso decrecer. Y todas esas cosas le van a
ocurrir a la organización hasta en el caso de que su máximo representante (direc
tivo de alto nivel si hablamos de empresas) sólo se ocupe de gestionar el día a día
de la misma, asumiendo simplemente esa evolución con la imprevisibilidad que
llegue. Así, una pareja dueña de un pequeño bar que explota personalmente, está
todos los días pendiente de proveedores, cocina, clientes, etc., e irá afrontando los
problemas tal y como van llegando, pero no hará un análisis en profundidad de
la situación ni se adelantará a los mismos.
Lo que ocurre es que, si las organizaciones quieren no ya asegurarse sino
aumentar sus probabilidades de supervivencia y de éxito a medio y largo plazo,
deben salir de esa gestión diaria y mirar al futuro para desear de una forma rea
lista lo que quieren ser en ese futuro y, así, poder trabajar para conseguir que ese
proyecto se termine convirtiendo en realidad.
Ese juego de barajar los deseos sobre el futuro de la organización, la realidad
de sus capacidades, la incertidumbre que envuelve siempre a ese futuro y, en la
mayoría de las ocasiones, al entorno de la empresa, y de construir con todo ello
una hoja de ruta que guíe de manera más o menos firme y precisa los pasos y las
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decisiones de la organización es lo que se entiende por planificar, y es la primera

tarea que debe afrontar el administrador.
Esta labor es la que permite que la dirección de una organización tenga una
verdadera conciencia y control de la realidad presente y futura de la empresa,
aumentará considerablemente su probabilidad de supervivencia a largo plazo y,
en algunos casos, será la única vía para conseguirla.
Además, para alcanzar un mismo objetivo dos empresas distintas recurrirán
a formas diferentes de hacerlo. Una empresa hotelera con una gran conciencia
ecológica no podrá asumir la destrucción de un parque natural para instalar
se en él, mientras que otra que no tenga ese nivel de compromiso con los valo
res medioambientales sí lo hará. Por tanto, sus planes de expansión serán, en
localizaciones y en costas, diferentes. Y lo que marca esa diferencia es que cada
una de ellas entenderá qué es lo que considera válido o no para conseguir
esos objetivos, qué acciones se ajustan a la idiosincrasia de la empresa y cuáles
no lo hacen, etc. Con ello, en definitiva, la empresa está determinando algo tan
importante como sus valores éticos y culturales, otro de los productos de la pla
nificación.
1.1. Relación entre planificación y control

Si la empresa pretende conseguir en el futuro unos objetivos, debe llegar un
momento en el que se pare a comprobar si los ha conseguido. Si los objetivos son
a largo plazo, no sería recomendable que se hiciese esa comprobación sólo cuan
do se agotase el plazo, sino que se debería hacer en el corto y en el medio plazo
para asegurarse de que va por el camino adecuado para culminar la consecución
de sus logros. No sería recomendable que una empresa turística que aspire a re
ducir un 25 por 100 su gasto energético en cinco años comprobara al cabo de ese
tiempo si realmente lo ha conseguido o no, sino que lo normal sería que fuera
comprobándolo antes y periódicamente. Estas actividades, que realiza el directivo
y que tienen como finalidad verificar el cumplimiento o no de los objetivos de la
organización y el grado en el que se está produciendo ese cumplimiento, consti
tuyen la función de control.
Por su propia naturaleza, la planificación y el control no se pueden disociar.
Para controlar si se están cumpliendo unos objetivos es obligatorio que éstos exis
tan, y si existen, por definición, es que se ha planificado (de una forma más o
menos estructurada). Al contrario podemos decir lo mismo, no parece tener mu
cho sentido que un directivo consuma su tiempo en marcar objetivos y establecer
la forma de conseguirlos si después, en ningún momento, va a tener interés en
comprobar que se están llevando a cabo las acciones marcadas y cumpliendo di
chos objetivos. Sería dedicar el tiempo de la dirección (que es caro y escaso) a
realizar una declaración de intenciones del que no tiene por qué disponer después
en correspondencia con lo que hagan sus subordinados.
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Planificación y control en la empresa turística
Como veremos más adelante, las grandes estrategias que se marcan en la pla
nificación a más alto nivel se terminan concretando en una serie de acciones que
han de ponerse en marcha. Periódicamente se establecerán controles para com
probar si el cumplimiento de esos planes es satisfactorio. En esos controles nos
podemos encontrar con cuatro situaciones diferentes:
1. Que el control sea satisfactorio y se estén alcanzando los objetivos en la

medida esperada, con lo cual se seguirá en la misma línea de actuación.
En el caso de la empresa que pretendía ahorrar un 25 por 100 del gasto
en energía en cinco años, sería satisfactorio comprobar cada año una re
ducción del 5 por 100 sobre el nivel inicial.
2. Que al establecer el control se detecten desviaciones respecto a la situa
ción prevista y que dichas desviaciones se deban no a una incorrecta pla
nificación, sino a una puesta en marcha errónea. En este caso se deben
establecer acciones correctoras para reconducir esos aspectos prácticos.
Sería la situación en la que la empresa observara que no se está consi
guiendo esa reducción del 5 por 100 anual sobre el gasto energético, por
que la decisión de llevar a cabo la sustitución de todas las bombillas de la
empresa por otras de bajo consumo no se está llevando a cabo debido a
que dicha instrucción no ha llegado al personal de mantenimiento.
ción prevista y que dichas desviaciones estén provocadas por errores co
metidos en algunas fases o cuestiones de la planificación. En este caso se
deben establecer acciones para corregir esas cuestiones parciales. En nues
tra empresa se daría esta situación si no hubiesen considerado que algu
nos de los centros que tienen en los países nórdicos tienen mayores nece
sidades energéticas debido a las menores horas de luz solar y a las bajas
temperaturas gran parte del año, en comparación a los centros de países
más próximos al ecuador.
ción prevista y que dichas desviaciones sean debidas a un proceso de pla
nificación erróneo en su conjunto, ya que se llevó a cabo partiendo de
planteamientos inciertos. En este caso la acción correctora pasa por co
menzar de nuevo todo el proceso. La empresa, al revisar sus planes, se da
cuenta de que, dada la dependencia energética de su sistema productivo,
no podrá conseguir sus objetivos sólo con medidas de ahorro, sino que
tendrá que recurrir a otras vías, como, por ejemplo, generar parte de su
propia energía mediante placas solares.
Al margen de su estrecha relación con la función de control, la planificación

se sitúa en el primer lugar de las funciones administrativas secuenciales porque
orienta al resto de las funciones. Dependiendo de lo que se quiera hacer y de cómo
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quiera hacerse, la organización va a tener que dividir su trabajo de una forma u

otra, lo cual condicionará al resto de toda su estructura (función de organiza
ción), y también va a establecer un determinado estilo de liderazgo y comunica
ción u otro (función de dirección). Si una agencia de viajes quiere aumentar sus
beneficios incrementando sus ventas, tendrá que dar prioridad a la ampliación de
sus unidades comerciales, mientras que si opta por reducir costes, se deberá cen
trar en tener una unidad financiera más fuerte.
Esta relación también se da a la inversa, puesto que cualquier decisión sobre
organización o dirección de la empresa terminará limitando las posibles metas a
conseguir y los caminos que se pueden tomar o no para conseguirlas. Evidente
mente, una empresa de guías turísticos que no cuente con personal que hable
chino no se puede plantear la estrategia de aumentar su negocio introduciéndose
en este mercado.
2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Si partimos tanto del concepto de organización como de empresa, vemos que
ninguno puede existir sin perseguir unos fines y metas. El problema es que, mien
tras que esos fines y metas últimos que persigue la organización los establecen su/s
máximo/s responsable/s (que en muchos casos coinciden con los propietarios), los
encargados de llevar a la práctica las acciones necesarias para conseguirlos son el
conjunto de personas que constituyen el resto de la organización.
Siendo esto así, evidentemente, debe existir un mecanismo que cumpla con
una doble utilidad: traducir esos enunciados, más o menos «filosóficos», que se
llaman fines y metas últimos, en objetivos más concretos, y, a su vez, convertir esos
objetivos y la forma en la que la máxima dirección quiere alcanzarlos en algo que
pueda ser entendido y acatado hasta por el operario de menor nivel de la organi
zación. Ese mecanismo es la planificación.
Por tanto, desde el momento en que toda organización o empresa persigue
objetivos, todas, de manera más o menos consciente, planifican. Es decir, no sólo
existe planificación cuando se hace bien y de forma consciente, sino también cuan
do se hace mal y/o de forma inconsciente. El problema es que, muchas veces, se
tiende a esta segunda opción por falta de formación o de tiempo, al tener que
centrarse el directivo en el día a día de su empresa en vez de dedicar parte de su
tiempo a proyectar el futuro de la misma. Así, en el caso que señalamos antes de
la pareja que trabajaba en su propio bar, perseguirán objetivos (aunque sea el que
el bar les dé lo suficiente para vivir y no tener que cerrar) y tendrán sus formas de
ir cambiando elementos para contentar y adaptarse a sus clientes. Pero es muy
complicado que se sienten a realizar el esfuerzo consciente de planificar.
La cuestión es que cuando esto pasa la organización está condenada a andar
dando palos de ciego y no con un rumbo marcado, por lo que muchas veces sus
aciertos (si existen) son más fruto del azar que de un esfuerzo consciente, lo cual
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supone, en el mejor de los casos, un derroche de medios para alcanzar dichos lo
gros. Si la clientela habitual del bar son personas que van a desayunar y almorzar
en los descansos de su trabajo, puede que poner una «hora feliz» de 8 a 9 de la
noche de lunes a jueves para que el establecimiento no se quede vacío esos días a
esa hora tenga éxito y atraiga a otro tipo de clientela, pero puede que no sirva ni
para ser apreciado por sus clientes habituales. Si no se ha hecho algún tipo de
análisis previo de la demanda, las probabilidades de acertar quedan en manos del
azar. Y, evidentemente, son las organizaciones más pequeñas y que cuentan con
menos recursos (de formación, financieros, directivos, etc.) las que más aquejadas
se ven por este problema, que se ha convertido así en una de las grandes asigna
turas pendientes de las pymes.
La planificación nace para cumplir con el fin último de la organización, que
sólo excepcionalmente irá cambiando a lo largo de la vida de la misma. Por ello,
esa misión se ha de concretar en aspiraciones más específicas que se esperan al
canzar a largo plazo, los objetivos, que para poder ser manejados a medida que se
desciende a niveles inferiores de la organización han de dar lugar a objetivos a
medio y corto plazo. Por ejemplo, una empresa hotelera puede tener como obje
tivo aumentar sus ventas en período de temporada baja un 15 por 100.
Evidentemente, una vez decidido lo que se quiere alcanzar, hay que decidir
cómo alcanzarlo. Para conseguir cualquier objetivo, la organización habitualmen
te es capaz de diseñar más de una forma posible de conseguirlo. Pero ha de optar
por una de ellas, la que considere que es la mejor. Estas formas de intentar alcan
zar los objetivos son lo que se llama estrategias. Por ejemplo, el hotel anterior
puede optar por intentar conseguir el objetivo señalado captando asociaciones de
jubilados para que éstos se hospeden en sus instalaciones en sus viajes, que se
realizan en temporada baja. Dichas estrategias, a su vez, se tendrán que traducir
para cada negocio de la organización y para cada función de la misma, conser
vando la coherencia entre todas las estrategias resultantes. En nuestro caso, se
tendrán que marcar planes de acción para la recepción, gestión financiera, man
tenimiento, restauración, etc., en dicha actividad.
CUADRO 2.1
Confortel aminora su ritmo de expansión y se centra en exclusiva en el urbano

Confortel, la cadena hotelera de la ONCE, ha bajado el pistón de su ritmo de creci
miento para 2010 y 2011 ante las expectativas de que los niveles de rentabilidad en el
segmento hotelero que había en 2007 —el último año previo a la crisis— «no volverán
hasta dentro de cuatro o cinco años». El director general de Confortel, José Ángel Precia
dos, asegura que la compañía acaba de revisar su plan estratégico para éste y el próximo
año y limitar, así, a ocho las aperturas mínimas.
«Esto no quiere decir que si aparecen más oportunidades en el mercado no se apro
vechen», —aclara Preciados—. La cadena hotelera tiene en la actualidad 18 hoteles, la
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mayoría urbanos, orientados al segmento corporativo, y dos más firmados que están en
construcción (A Coruña y Córdoba). Confortel se ha marcado el objetivo de alcanzar los
30 establecimientos en un plazo de cuatro años. Por el momento, aplaza su salida al exte
rior. «Hasta que tengamos una presencia consolidada en Madrid y Barcelona, no tiene
sentido abrir en París».
Preciados tiene claras las coordenadas de crecimiento de las que Confortel no se quie
re desprender ni un ápice: hoteles urbanos en capitales de referencia que no supongan
recurrir a endeudamiento. «Nada de hoteles rurales ni balnearios» —aclara—. La fórmula
más empleada por Confortel es el arrendamiento en el que se establece una renta fija y
otra variable en función de los resultados. «No contemplamos crecer en vacacional ni
coger hoteles urbanos en gestión salvo que aparezcan oportunidades excepcionales en el
mercado». De los 18 establecimientos, seis son en propiedad, otro —el Confortel Suites,
en Madrid— fue vendido en 2009, pero se quedó como inquilina (Sale & Lease Back) y
el resto está en alquiler. Preciados no descarta que en un futuro Confortel pueda acoger
se a esta fórmula, aunque lo ve «difícil» por el momento.
Preciados es poco optimista sobre la mejora del mercado español. «La prueba eviden
te de que no hay recuperación es que siguen bajando los precios. Además, el cliente na
cional seguirá flojeando por el elevado desempleo».
Unas 50 operaciones en estudio

Las ofertas para comprar o gestionar hoteles que hay en el mercado se amontonan
en la mesa de José Ángel Preciados, director general de Confortel Hoteles. El ejecutivo
asegura que en la actualidad tiene en torno a 50 ofrecimientos de hoteles de todo tipo,
tanto urbanos como vacacionales y tanto para comprar como para gestionar. Se estudian,
pero hay pocas posibilidades de que se materialicen operaciones al margen del plan estra
tégico diseñado por Confortel y que aprueba la Corporación Empresarial ONCE. «No
queremos crecer a lo loco» —dice Preciados.
FUENTE: Borja Guerrero. Cinco Días, Madrid, 7 de junio de 2010.
Una vez llegados a este punto, están diseñadas y transmitidas las líneas maes
tras que van a hacer que la organización adquiera su propio carácter dentro de su
sector. Sólo queda tratar de conseguir que no queden cabos sueltos, es decir, pro
curar que todo aquello que se pueda predeterminar en el comportamiento de los
miembros de la organización se predetermine, de forma que dicho comportamien
to sea lo más ajustado posible al que la alta dirección entiende que es necesario para
conseguir cumplir con la misión, los objetivos y las estrategias que se han marcado.
En esta línea se van a enunciar guías para orientar a los que tengan que tomar
decisiones (las políticas), por ejemplo, en temporada baja las actividades de ani
mación tendrán que ir dirigidas a un público de la tercera edad. También se van
a elaborar todas las guías que sean posibles para marcar las actuaciones (los pro-
cedimientos); un ejemplo sería el de recepción de los grandes grupos de jubilados
para que no se produzcan esperas muy dilatadas. Además, se va a decir claramen
te qué cosas quiere la empresa que se hagan y cuáles no (las reglas), se va a tra
ducir todo el proceso de planificación a términos monetarios (los presupuestos),
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y, por último, se van a agrupar todas las acciones de la planificación según las
metas a las que sirvan en grandes líneas de actuación (los programas).
El resultado del proceso de planificación son los planes, que podemos definir
como el conjunto de objetivos y metas de la organización y las acciones para
conseguirlos. Estos planes se pueden clasificar en distintos tipos según diferentes
criterios.
2.1. Tipos de planes

No existe una única clasificación de los planes, sino que podemos recurrir a
distintos criterios que nos darán diferentes clasificaciones de los mismos. Noso
tros nos vamos a centrar en tres criterios:
1. Según el alcance de los planes, es decir, en función de la parte de la orga

nización que se ve afectada por ellos.
2. Según el plazo de tiempo para lograrlos.
3. Según su especificación, es decir, de la libertad que dan a los que los eje
cutan para interpretarlos.
A corto plazo
Estratégicos Direccionales
A medio plazo
Operacionales
Específicos
A largo plazo
Figura 2.1. Tipos de planes.
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Según el alcance de los planes
En este caso podemos hablar de dos tipos de planes:
— Estratégicos: cuando afectan a toda la organización, estableciendo la mi

sión y los objetivos globales y situando a la empresa en función del entorno
en el que se desenvuelve. Sería el caso del plan de un touroperador de ad
quirir una compañía aérea para entrar en el sector de la aviación comercial.
— Operativos: especifican de forma detallada el modo de alcanzar los objeti
vos globales definidos en la planificación estratégica y suelen formularse
para períodos de tiempo más cortos que los estratégicos, mientras que este
tipo de planes generan los objetivos, los planes operativos parten de esos
objetivos generados. Un ejemplo sería si lo que decide el touroperador es
renovar en los próximos seis meses la apariencia física de sus oficinas.
Según el plazo de tiempo para su logro
La definición de plazos concretos está muy condicionada por el contexto em

presarial, por el sector de actividad y por las particularidades de cada empresa
turística, por lo que se señalan aquí a modo de referencia general. Cuando el cri
terio es el plazo podemos distinguir tres tipos de planes:
— Corto plazo: cubren un período de tiempo inferior a un año.

— Largo plazo: se extienden más allá de cinco años.
— Medio plazo: los situados entre los dos anteriores.
Según la especificación de los planes
En este último caso podemos distinguir entre:
— Específicos: están definidos con toda claridad y no admiten interpretacio

nes ni ambigüedades. Por ejemplo, si un museo de Sevilla decidiera aumen
tar sus ingresos en un 5 por 100 cobrando un euro más a todos los visitan
tes que no sean nacidos o residentes en la ciudad.
— Direccionales: son más flexibles y sólo marcan las directrices generales,
permitiendo a los gestores elegir entre diversos cursos de acción. Sería el
caso en que dicho museo se planteara mejorar la satisfacción de los visi
tantes.
Ocurre que los planes estratégicos se marcan para el largo plazo y son tremen
damente discrecionales, mientras que, a medida que se desciende por la jerarquía
organizativa, aparecen planes más operativos, que se enmarcan en el corto y me
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dio plazo y son cada vez más específicos. Por ello, para analizar los instrumentos
que forman parte de los planes, vamos a dividir el análisis de dichos planes en dos
grupos, los estratégicos y los operativos, viendo en cada caso los elementos que
les son más característicos.
2.2. Algunas consideraciones para un correcto proceso

de planificación
A la hora de emprender el proceso de planificación es conveniente considerar
las siguientes recomendaciones:
— La planificación es un proceso continuo, abierto y dinámico. El proceso de

control que lleva aparejado hará que continuamente se estén replanteando
cosas.
— La planificación debe contar con las capacidades propias de la empresa,
ya que si no lo hace los planes serán un fracaso al no poder ser llevados a
la práctica.
— La planificación divide los planes en etapas reducidas y manejables. Esto
es, de hecho, en lo que consiste gran parte del proceso de planificación, en
traducir los grandes planes en esas etapas usando los instrumentos de la
planificación.
— Hay que establecer objetivos intermedios.
— Hay que hacer participar al personal en el proceso de planificación, para
motivarlo. Si los empleados de una empresa no están implicados con sus
planes, ocurrirá que éstos serán más difíciles de llevar a la práctica y habrá
que hacer un esfuerzo directivo adicional para asegurarse que los emplea
dos no los boicoteen.
— Se debe planificar antes de hacer el presupuesto. Planificar no es establecer
el dinero que la empresa puede gastar y repartirlo como se crea más opor
tuno, sino decidir lo que hay que hacer para conseguir los objetivos y,
después, analizar cuál es el coste. Si éste es superior al que se puede asumir,
habrá que revisar la planificación para ajustarlo de una forma coherente.
3. PLANES ESTRATÉGICOS
Ya hemos señalado que los planes estratégicos se establecen para toda la or
ganización y, por ello, tienden a ser a largo plazo y bastante discrecionales. Por
ello, los elementos más característicos de este tipo de planes son aquellos que se
sitúan en el lado más cercano a las declaraciones de intenciones de la organización
y menos a las cuestiones prácticas de la misma. Y esos elementos, que guiarán a
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la empresa pero que se tendrán que concretar, son la misión, los objetivos y las
estrategias, que serán definidos en los propios planes estratégicos.
3.1. La misión
La misión de una organización se define como su propósito, su meta última.
Se tiende a confundir este concepto con el de objetivos, con el que está íntima
mente relacionado, ya que éstos se derivan de la misión. Pero mientras que los
objetivos tienen que ver con cosas que quiere conseguir la organización, la misión
es aquello para lo que existe, es decir, la función que cumple en una sociedad el
producto o servicio que pone a disposición de la misma. La misión de una com
pañía aérea es transportar por aire a personas y mercancías, mientras que sus
objetivos pueden ser aumentar las ventas, reducir retrasos, etc.
También hay tendencia a identificar la misión de las organizaciones lucrativas
con ganar dinero. Si esto fuese así, si el fin último de una organización fuese ganar
dinero, daría igual cómo lo ganara. Esto nos llevaría, exclusivamente, a organiza
ciones especulativas que hacen inversiones en negocios que entienden que son
rentables (dando igual a lo que se dedique en esos negocios) para abandonarlos
cuando no colman las expectativas de lucro. Éste es un caso muy excepcional de
organización. Sería, por ejemplo, el de una empresa que se dedicara a invertir en
Bolsa en empresas que auguren buenos dividendos y a vender las que ya no le son
rentables, sin importar a qué se dedican.
Por tanto, podemos decir que ganar dinero es una forma de cumplir con la
misión de las organizaciones con ánimo de lucro (ya que les permite sobrevivir y
crecer), pero su fin último es aquel que la identifica, lo que hace y ofrece la orga
nización y por lo cual se le acercan clientes/consumidores/usuarios y recoge los
aspectos culturales de la misma. Una empresa que se dedica a realizar transfers
necesita ganar dinero para poder sobrevivir y poner en marcha las acciones que
le permitan conseguir sus objetivos, pero su misión es trasladar a los viajeros des
de los aeropuertos, puertos y estaciones hasta sus alojamientos, lo cual acota a
esa actividad sus posibilidades de ganar dinero.
3.2. Los objetivos

Pero, evidentemente, la empresa se paralizaría si únicamente tuviese como
referente su fin último (a los conductores del servicio de transfer no les sirve para
nada conocer la misión de la empresa si no les dicen a quién tienen que recoger y
dónde). Necesita materializar esa misión en cosas más concretas para que los
miembros de la organización tengan una guía de actuación. Por ello, elabora un
futuro deseable más cercano que el que recoge la misión y proyecta para él situa
ciones queridas que se convertirán, así, en la concreción de cómo alcanzar esos
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propósitos genéricos. Estas situaciones futuras deseadas es lo que se conoce con

el nombre de objetivos. Por tanto, los objetivos son los resultados esperados por
individuos, grupos u organizaciones.
Al igual que con los planes, podemos clasificar esos objetivos según distintos
criterios. Un primer criterio es la naturaleza de los objetivos. En este sentido, po
demos clasificarlos en:
— Económicos: hacen referencia a magnitudes que se pueden cuantificar en

términos monetarios y/o financieros. Aquí se incluirán costes, ventas, be
neficios, rentabilidad, etc. Por ejemplo, el objetivo de incrementar los be
neficios en un 8 por 100 durante el próximo año.
— Técnicos: son los que se marcan cuando lo que se pretende es una mejora
en la prestación de los servicios. Podemos, por tanto, incluir aquí la cali
dad, la innovación (en productos y/o procesos), cambio de sistema técnico,
etc. Por ejemplo, el objetivo de una empresa hotelera de cambiar en dos
años su sistema de reservas manual por otro informatizado.
— Sociales: en este caso la empresa no se marca posibles logros que vayan en
su propio beneficio, sino que redunden en cualquier aspecto o colectivo de
la sociedad. De esta forma, aquí se incluyen las condiciones laborales de
algún colectivo desfavorecido o su mejora en la posibilidad de acceso al
empleo, el patrocinio de grupos sociales desfavorecidos, etc. Por ejemplo,
el objetivo de una empresa de cubrir sus vacantes con parados mayores de
45 años y de larga duración.
Otro criterio por el cual podemos clasificar los objetivos es el plazo que se
establece para conseguirlos. Es difícil marcar un espacio temporal específico (me
ses, años, etc.) para hacer esta clasificación, ya que ese espacio va a depender de
la empresa, su sector y su entorno. Lo que sí podemos es diferenciar tres grandes
tipos de objetivos según el plazo:
— Largo plazo: dada la incertidumbre que rodea a la organización, evidente

mente, cuando hablamos del largo plazo es muy difícil establecer objetivos
en términos cuantitativos y precisos, ya que se sabe que esas metas deberán
ir corrigiéndose en función de cómo evolucionen tanto la organización
como su entorno. Por ello, lo habitual es que estos objetivos se planteen en
términos cualitativos e imprecisos. Sería el caso de proponerse ser los líde
res del sector en los próximos cinco años sin especificar el nivel de ventas
a alcanzar, etc.
— Medio plazo: en este caso, los objetivos son algo más concretos que en el
anterior, pero aún no se suele optar por una especificidad muy alta. Por
ejemplo, que el aumento de las ventas se sitúe entre el 10 por 100 y el 15
por 100 en dos años.
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— Corto plazo: normalmente, antes de un año. Aquí la organización sí hace

un esfuerzo por plantearse logros concretos, específicos y rigurosos, ya que
estamos ante los objetivos que van a marcar la actuación diaria de los
miembros más cercanos a los niveles operativos. Sería el caso de una agen
cia de viajes que se marcara como objetivo abrir dos nuevas oficinas en un
año.
Al margen de la naturaleza y del plazo de los objetivos, existe una última cla
sificación de éstos según el nivel jerárquico que los marca y es responsable de los
mismos:
— Como dijimos en primer término, los objetivos parten de la misión, que es

enunciada por la propiedad y/o la más alta dirección de la organización.
Se trata de hacer que esos enunciados tan sumamente generales sean com
prensibles y capaces de guiar la actuación de los operarios de menor nivel
jerárquico. Por ello, la primera traducción de la misión se hace en objetivos
generales para toda la empresa, que parten de la alta dirección de la misma
y de su jefe ejecutivo, que suelen contar para ello con la ayuda de especia
litas y empleados.
— Cada uno de esos objetivos que se marcan para toda la empresa necesita
rá para su consecución de la participación de los distintos departamentos
que la constituyen, por lo que han de ser desglosados según la aportación
que cada departamento deba hacer a cada objetivo por los jefes de los
mismos, dando lugar a los objetivos de los departamentos. Así, si el obje
tivo general que se marca una cadena de restaurantes es abrir en un año
un local en una nueva ciudad donde no tienen implantación, esto se debe
rá traducir en objetivos para recursos humanos (búsqueda de personal),
finanzas (tanto por lo que va a costar el nuevo local como por las perspec
tivas de ventas), marketing (para dar a conocer el nuevo local), etc.
— Además, esos objetivos de los departamentos implican a todos los compo
nentes del mismo para ser conseguidos, por ello los ejecutivos medios de
cada unidad deberán volver a subdividirlos en objetivos para las secciones
que componen el departamento, de forma que la suma de todas las seccio
nes asegure el éxito a la unidad. Así, por ejemplo, en el caso anterior, el
departamento de recursos humanos podrá poner a sus trabajadores de
selección de personal como objetivo que en el plazo de tres meses esté fi
nalizado el reclutamiento e iniciada la selección del nuevo personal.
— Por último, existen objetivos individuales. Cada persona tiene asignados
objetivos que debe cubrir y que son la concreción de los objetivos de los
niveles superiores.
Todo ello hace que los objetivos se jerarquicen desde la misión hasta los últi
mos subobjetivos siguiendo el mismo patrón de jerarquía de toda la organización.
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Planes estratégicos Planes operativos

Misión Políticas
Estrategias Procedimientos
Objetivos Reglas
Presupuestos
Programas
Figura 2.2. Los planes en la empresa turística.
Además, los objetivos deberían tener ciertas características para contribuir a

los diferentes procesos de la dirección de las empresas (planificación, organiza
ción, dirección y control):
— Pocos, si son muchos se desatienden unos para conseguir otros, o, lo que

es peor, por dedicarse a todos no se consigue ninguno.
— Ordenados, para saber cuáles son prioritarios respecto a los demás.
— Realistas, ya que en el caso contrario desmotiva a los trabajadores a con
seguirlos.
— Claros, ya que si no lo son, los trabajadores puede que no sepan lo que se
espera de ellos.
— Bien comunicados, la comunicación de los objetivos a quienes deben al
canzarlos tiene que ser clara.
— Específicos, para que no den lugar a actuaciones discrecionales.
— Mensurables, para poder realizar la función de control de una forma correcta.
— Fijados de forma conjunta entre superior y subordinados. Esto es lo de
seable para motivar al subordinado a conseguirlos, y es un aspecto funda
mental de la dirección por objetivos.
— Con un plazo fijado, ya que si no es así, no guían el esfuerzo a los traba
jadores.
3.3. Las estrategias

Una vez que la organización tiene claro qué es lo que quiere conseguir, es decir,
sus objetivos, llega el momento de enfrentarse a otra cuestión: cómo conseguirlos.
Si una organización hiciera el ejercicio de imaginar todos los posibles caminos
para alcanzar un destino, sería capaz de elaborar una amplia variedad de ideas. La
organización, una vez desechadas todas aquellas propuestas que son evidentemen
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te poco razonables, va a hacer un análisis profundo de las ideas que conserva para
saber cuáles de ellas son realmente posibles y viables. Sería el caso de una empresa
de alquiler de equipos para esquiar que tuviese como objetivo aumentar las ventas
en un 30 por 100 en la siguiente temporada. Podría idear que una forma fácil y
rápida sería introducirse en el negocio de la venta de forfait, pero esta opción no
es realista porque esa actividad la realizan las gestoras de las estaciones de esquí.
Otras opciones más viables serían aumentar la publicidad, bajar los precios, etc.
Una vez hecho este filtro, la empresa estará ante un abanico bastante reducido
de opciones que son igualmente válidas, posibles y viables. Son las mejores opcio
nes. En el caso de que esas opciones sean más de una, será función de la más alta
dirección decidir qué camino se va a tomar definitivamente para intentar alcanzar
los objetivos marcados. En esta decisión, la dirección se va a guiar por la cultura
y los valores de la empresa, por lo que resulte más acorde a su manera de actuar y
su historia, pero también por las preferencias e incluso la intuición de la propia
dirección. En el caso anterior es posible que la empresa tenga una posición finan
ciera holgada y se pueda plantear tanto la posibilidad de bajar los precios como la
de abrir pequeñas tiendas en los hoteles de la propia estación. Pero si la cultura de
la empresa le marca que no debe vender servicios baratos por una cuestión de ima
gen, lo normal es que se decanten por la segunda opción. El camino que finalmen
te se elija es lo que se conoce como estrategia de la empresa, y es lo que va a mar
car que ésta, finalmente, alcance o no el éxito en sus pretensiones de futuro.
Al igual que ocurrió con los objetivos, esa estrategia de empresa se tendrá
que desglosar en las estrategias de sus negocios y éstas, a su vez, en las de sus
departamentos, siguiendo aquí también el patrón de jerarquía de la empresa y
tomando como referencia en cada desglose el objetivo marcado para el nivel
jerárquico correspondiente. La estrategia de abrir pequeñas tiendas en los hote
les de la estación de esquí tendrá que ir acompañada de una estrategia del de
partamento de finanzas (para financiarla), de otra del de marketing (para darle
publicidad), etc.
4. PLANES OPERATIVOS
A diferencia de los planes estratégicos, que ya hemos visto que formulan los
objetivos de la organización, los planes operativos parten de esos objetivos mar
cados. Lo que tratan, precisamente, es de especificar cómo conseguir esos obje
tivos marcados para el corto y el medio plazo. Por ello, aquí los instrumentos que
se utilicen tienen que acercarse mucho más a la vida y la práctica diaria de la
organización turística y ser más concretos; por lo que estos planes tienden a ser
específicos.
Los instrumentos que vamos a analizar que concretan las grandes líneas de
acción de la empresa turística y la acercan a todos sus empleados son las políticas,
los procedimientos, las reglas y los presupuestos.
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4.1. Las políticas

Cuando la empresa ha marcado sus objetivos y estrategias ya sabe qué quiere
conseguir y cómo. Pero incluso cuando el nivel de concreción de esos aspectos
abarque a unidades de muy bajo nivel jerárquico, la realidad de las personas que
acuden cada día a trabajar a dicha empresa queda normalmente lejos de eso; es
decir, los miembros de una organización no suelen pensar en lo que ésta espera
de ellos, en función de los objetivos y estrategias marcados, a la hora de saber
cómo hacer su trabajo. El jefe de los animadores de un parque de atracciones
Disney se dedicará, de forma cotidiana, a organizar los grupos de subordinados
en función de la temporada, las actividades programadas, etc., no en función de
que el presidente de Disney haya declarado que «la empresa quiere fortalecer la
cercanía de los personajes Disney con los más pequeños». Por ello, la empresa, si
quiere enlazar las grandes palabras con las acciones cotidianas, tiene que concre
tar un poco más.
Además, tiene que concretar para todos y para todo lo que se hace en el tra
bajo, ya que va a ser la suma de esos «todos» lo que le va a llevar o no a que
realmente consiga sus objetivos y cumpla con lo marcado en sus estrategias. Todo
lo que se hace en el trabajo cotidiano de una organización se puede resumir en
dos grandes grupos íntimamente relacionados, acciones y decisiones, siendo éstas
últimas las que provocan todas y cada una de las primeras.
En lo que se refiere a las personas que en su trabajo toman decisiones, muchas
de estas decisiones no admitirán discrecionalidad para adecuarse a objetivos y
estrategias (si se rompe un traje de Mickey, el jefe de los animadores, evidentemen
te, tendrá que encargarse de que se repare o reponga), pero otras muchas sí (un
día de mucha afluencia de público podrá decidir si los animadores se deben cen
trar más en animar las colas de clientes que se formen o en ampliar los horarios
de los pases de las actuaciones). Y la empresa tiene que asegurarse de que, al to
mar decisiones de este último tipo, sus empleados sigan un perfil de actuación lo
más similar posible entre ellos y acorde con las directrices generales que quiere
seguir la empresa.
Por ello, para las situaciones que exigen discrecionalidad y sensatez, las em
presas dictan, de forma explícita o implícita, unos enunciados genéricos que
guíen la toma de decisiones, de forma que aumente la probabilidad de que dife
rentes empleados tomen decisiones semejantes cuando afronten de forma inde
pendiente decisiones parecidas. Es decir, las directrices marcan cursos de acción
entre ciertos límites, dejando la forma concreta en que se realizan las cosas en
manos de los empleados que están decidiendo y/o actuando. Disney puede decir
le a sus jefes de animadores que siempre es preferible que un cliente esté atendido
y entretenido (animación en colas y esperas) a que pueda verlo todo en un día
(ampliación de horario de actuaciones), ya que para esto segundo pueden volver
en otra ocasión.
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Estos enunciados son lo que se conocen como políticas, y, al igual que con los
objetivos y estrategias, la empresa las marca a nivel general para toda la organi
zación y a nivel departamental jerarquizándolas entre ellas.
4.2. Procedimientos
En lo referente a las personas que en su trabajo realizan actividades, la orga
nización sabe que hay algunas actividades que no es que siempre se hagan igual,
sino que ha sido capaz de diseñar la forma más eficaz y eficiente de hacerlas. Ya
hablamos de los problemas estructurados y dijimos que eran aquellos que se pre
sentan asiduamente y de forma repetitiva. También señalamos que para resolver
estos problemas había que tomar decisiones programadas, es decir, cursos de ac
ción que siempre fueran los mismos ante situaciones similares. Por ello, la orga
nización quiere que todos los empleados que tengan que realizar dichas activida
des lo hagan de manera similar y según esa forma que ella ha diseñado.
Cuando la organización diseña de forma precisa los pasos que se han de seguir
para realizar ciertas actividades, lo que está diseñando son procedimientos, que a
veces sólo afectan a un tipo de trabajo (por ejemplo, el procedimiento de monta
je de una atracción de feria siguiendo todos los requisitos de seguridad) y otras
llega a afectar a más de un departamento (como es el caso del procedimiento de
reserva de un hotel que implique tanto al departamento de reservas como al de
recepción de la misma, que es quien debe estar informada de la reserva y tener
disponible y a punto la habitación). Son guías para actuar que suponen la con
creción de una secuencia de fases, pasos o tareas a realizar.
4.3. Reglas
Como ya hemos dicho en varias ocasiones, la organización hace previsible
todo aquello que puede; saber lo que va a pasar es, sencillamente, más rentable.
Por la propia naturaleza humana, y por la imprevisibilidad tanto de muchas
situaciones como de los resultados de la interacción humana, la organización no
puede llevar normalmente esa previsibilidad a las acciones de sus miembros.
Ya hemos visto cómo una forma de intentar que eso ocurra es diseñar proce
dimientos. Pero éstos son una guía para actuar que deja cierta discrecionalidad a
los empleados en cuanto a cómo realizar cada paso. Así, un guía turístico puede
tener marcado el itinerario para mostrar un museo de pintura, pero tiene libertad
para explicar cada cuadro como crea conveniente.
Otra forma que tiene la organización de acotar el comportamiento es que, en
aquellos casos en que es posible, se diga específicamente qué hay que hacer (los
cocineros deben llevar el gorro puesto en la cocina) o qué no se puede hacer (los
conductores de autobuses tienen prohibido hacer uso del móvil mientras condu
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cen). Estos enunciados específicos de algo que debe o no hacerse en una situación
dada es lo que se conoce como regla.
4.4. Presupuestos
Cuando la organización ha diseñado estrategias y planes para conseguir sus
objetivos, y termina utilizado todos los instrumentos de la planificación que he
mos ido señalando, llega un momento en que tiene que hacerse otra pregunta:
cuánto. Cuando la empresa de alquiler de equipos para esquiar decidió abrir tien
das en hoteles, debió de cuantificar el coste del alquiler de los locales y el de la
dotación de equipos y personal que esto va a suponer.
Y ese cuánto se refiere tanto al coste de las acciones planificadas como a la
cantidad de recursos monetarios que la empresa puede y está dispuesta a implicar
en ello, como a los resultados que se esperan obtener. El presupuesto es el docu
mento donde se van a recoger esos cálculos, que van a ser la expresión numérica
del proceso de planificación.
4.5. Programas
Por último, hay que señalar que normalmente cada estrategia no se afronta
como un todo indivisible, sino como una suma de cursos de acción que son sepa
rables porque con cada uno se pueden identificar ciertas políticas, procedimientos,
reglas, etc., en concreto, de forma aislada de los demás. Esos cursos de acción son
lo que se conocen como programas, los cuáles también suelen tener asignado un
presupuesto independiente y también se pueden dividir y jerarquizar.
5. LA FASE DE CONTROL
Como ya hemos señalado en varias ocasiones a lo largo de este capítulo, las
organizaciones son sistemas finalistas que, como tales, pretenden alcanzar unos
objetivos. Este tipo de sistemas ha de poseer una función de regulación que le
permita comprobar el grado de cumplimiento de esos objetivos marcados, ya que,
si no, éstos serán meras declaraciones de intenciones que podrían alcanzarse o no
según las circunstancias o el azar, cosas ambas bastante ajenas al espíritu del pro
ceso de planificación.
Si una compañía aérea se marca como objetivo renovar su flota de aviones en
cinco años a un ritmo del 20 por 100 anual, y en ningún momento se para a com
probar que ese propósito se ha cumplido, no sirve para nada el objetivo inicial.
La función administrativa encargada de esa regulación es la función de con
trol, que comprueba así que la misión y los objetivos de la empresa se están lle
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vando a cabo de forma adecuada. Si esto no fuera así, sería la función encargada
de detectar las anomalías que se produjesen o proponer las acciones correctoras.
Así, si en el segundo año sólo se ha renovado el 15 por 100 de los aviones, la em
presa deberá ver qué está fallando y ponerse al día.
5.1. El proceso de control

La función de control es un proceso que se puede estructurar en las siguientes
fases: establecimiento de estándares, medición del desempeño, detección de las
desviaciones y acciones correctoras.
Establecimiento de estándares
En la fase de control, la empresa trata de analizar si los objetivos se están
cumpliendo o se han cumplido. Por ello, para cada objetivo debe buscar «algo»
que refleje esos propósitos, es decir, un instrumento para medir el cumplimiento
del objetivo y una norma o estándar para tomar como referencia. Si, por ejemplo,
una empresa que fabrique guías turísticas quiere lanzar una edición de bolsillo y
se marca como objetivo que no supere los 20 cm de altura y 1 cm de grosor, el
instrumento de medida sería el metro y la norma o estándar el abanico de medida
que consideraran apropiado para que una guía saliese al mercado, en este caso,
máximo 20 cm de alto y 1 cm de grosor.
De esta forma, se pueden definir las normas o estándares como guías preesta
blecidas que sirven de punto de referencia para compararlos con los resultados
que se deben ir alcanzando en el desempeño empresarial. Estas normas deben ser
conocidas por los empleados para que éstos puedan ajustar su desempeño a las
exigencias de la empresa. Además, y en la medida de lo posible, es conveniente
que el propio empleado esté implicado en la fijación de los estándares que afectan
a su puesto de trabajo.
Cuando hablamos de los objetivos ya señalamos que una de las características
que deben tener es ser mensurables, y esto ocurre cuando los objetivos son de tipo
cuantitativo. En este caso, lo habitual es poder fijar las normas sin problemas,
normas que se suelen dividir en dos grupos:
— Físicas: nivel de ocupación, camas hechas por hora, número de personas

atendidas, etc.
— Monetarias: ingresos, costes, inversiones, etc.
El problema de los objetivos cualitativos es que es muy difícil encontrar un

estándar para verificar si se están cumpliendo, por lo que no son muy recomen
dables como tales. Si el objetivo que se marca una empresa que ofrece paseos en
barco por el río es aumentar el confort de los turistas, será difícil medir el cum
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plimiento porque, por un lado, cada persona puede tener su peculiar concepto de
confort, y, por otro, es difícil establecer medidas para ese concepto. En este caso
sería necesario buscar alguna variable que nos sirviera como criterio comparativo
con el desempeño real de una actividad. Por ejemplo, el aumento de la comodidad
de los asientos, la atención recibida por el personal del barco, la opinión de los
turistas mediante un cuestionario, etc.
Establecimiento Medición Acción

Comparación
de estándares del desempeño correctora
Figura 2.3. El proceso de control.
Medición del desempeño

Si el estándar es lo que la empresa marca como ideal a alcanzar, habrá que
saber qué es lo que se alcanza en realidad, es decir, habrá que obtener información
acerca del desempeño real de las personas que ocupan los puestos de trabajo o
forman parte de una unidad organizativa determinada para, de esta forma, reali
zar una comparación. En el ejemplo que pusimos antes de las guías, habrá que
coger el metro y medir la altura y el grosor de las mismas.
Hay que procurar que las mediciones sean fiables y reflejen el desempeño real,
así como que esas mediciones sean comparables en diferentes períodos de tiempo
para estudiar su evolución. Por ello, igual que dijimos en la fase anterior, serán
preferibles los objetivos cuantitativos, que son más fáciles de medir. Es más fá
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cil, en definitiva, medir el grosor de una guía turística que la comodidad de un

asiento.
Una cuestión importante a decidir en cuanto a la medición del desempeño es la
frecuencia con la que debe hacerse. El problema de hacerlo con mucha frecuencia
es que, en algunos casos, esta medición implica un coste para la empresa. Por ejem
plo, para medir la calidad percibida por los clientes de una agencia de viajes habría
que hacer encuestas a los mismos y procesarlas. Esto tiene un coste que aumentará
en la medida que se hagan más mediciones. Hoy en día, este inconveniente se sol
venta muy a menudo con los sistemas informáticos que existen en la gestión de
empresas. Si, por ejemplo, el objetivo es el de incrementar las ventas, al ir registrán
dose éstas en un sistema contable informatizado a medida que se producen, es tan
fácil como apretar un botón y pedir el informe para hacer el seguimiento.
Pero hacer las mediciones muy distanciadas entre sí en el tiempo también tie
ne su inconveniente, y es que, si las cosas no se están haciendo bien y la empresa
se está alejando mucho de sus objetivos, puede que cuando se realicen dichas me
diciones el problema que afronte la empresa sea mucho mayor de lo que podría
haber sido e incluso sea insalvable. Si la agencia de viajes ha decidido aumentar
su calidad en un año porque estima que las carencias en este sentido están ponien
do en peligro la supervivencia de la propia empresa, si el control se realiza en el
undécimo mes, en caso de obtener resultados negativos no le queda tiempo para
saber qué se está haciendo mal y emprender medidas correctoras.
Por tanto, para aquellos casos en los cuales la medición conlleve un coste, la
empresa debe encontrar un equilibrio en función del coste de realización de las
mediciones, de la relevancia de la información que podemos obtener y del coste
de retrasarnos en la detección y corrección de posibles errores.
Detección de las desviaciones y acciones correctoras

Una vez que medimos el desempeño y comparamos los datos obtenidos con el
estándar fijado, evidentemente, pueden ocurrir dos cosas: que coincidan estándar
y realidad o que no lo hagan. En el caso de haber coincidencia, el significado es que
la empresa ha planificado bien y está cumpliendo o ha cumplido sus objetivos según
lo marcado. Si el control se hace antes de que finalice el período marcado para
conseguir los objetivos, la empresa debe seguir según lo previsto; si se ha llegado al
final de dicho plazo con éxito, debe comenzar de nuevo el proceso de planificación
para un nuevo período. En el caso de la agencia de viajes, si el nivel de calidad a los
seis meses es el esperado, habrá que seguir actuando según lo marcado.
La necesidad de actuar surge cuando se detectan desviaciones entre la norma
y el desempeño real. En el caso de que esas desviaciones sean de pequeña relevan
cia o de carácter coyuntural, muchas veces no precisan tampoco de medidas co
rrectoras, aunque sí de una especial observación para que el problema no se agrave.
Cuando las desviaciones son importantes habrá que tomar medidas correcto
ras. Aquí lo primero que tenemos que señalar es que habrá que hacerlo siempre, y
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no sólo en los casos en que las desviaciones sean negativas. Hay una tendencia a
considerar que las desviaciones positivas no sólo no son malas, sino que pueden
ser deseables, ya que se puede tener la tentación de creer que conseguir más de lo
que se buscaba es bueno. Si a los seis meses las mediciones de calidad indican que
ésta ha aumentado el doble de lo previsto para un año, estamos ante un hecho que
esconde un grave problema, y es que la empresa no ha sido capaz de identificar la
calidad que realmente puede ofrecer o el nivel de exigencia de sus clientes. La cues
tión es que cuando una desviación es grande y positiva encierra un problema que
puede ser mucho más grave a la larga que una desviación negativa que podamos
corregir, y es el hecho de que el proceso de planificación se ha hecho mal. Cuando
una empresa se marca unos objetivos que están muy por debajo de lo que realmen
te es capaz de conseguir es que no ha sido capaz de valorar su potencial y/o sus
capacidades, con lo cual seguir acertando o no es una cuestión de suerte. Además,
esto se agrava por el hecho de que cuando los empleados de una empresa perciben
objetivos poco ambiciosos pueden reducir su esfuerzo para ajustarse a lo previsto,
cuando su desempeño podría ser mayor. También en algunos casos obtener resul
tados muy positivos puede llevar a la empresa a tomar medidas de desincentiva
ción para ajustarse a lo previsto y no sobrepasarlo, ya que el exceso podría ocasio
narle problemas graves. Si una compañía ferroviaria regional se propone como
objetivo aumentar sus ventas un 10 por 100 en un año y se prepara para ese
aumento de demanda, si ve que su demanda aumenta en tres meses un 30 por 100,
puede que tenga que poner en marcha medidas para frenar ese incremento inespe
rado (por ejemplo, subiendo los precios), porque, por ejemplo, no tenga trenes y/o
disponibilidad en las vías suficientes para aumentar la oferta tanto.
Por tanto, en cualquier caso, si la desviación es considerable, hay que anali
zarla para determinar su causa. Si ese aumento de las ventas fuera por un acuer
do puntual con un touroperador que le ha enviado una serie de grupos de turistas,
la empresa no tendría por qué poner en marcha ninguna medida correctora.
Y, como señalamos al inicio de este capítulo, esta causa puede encontrarse en
cualquier paso del proceso de planificación o en el proceso de planificación en su
conjunto, indicándonos dónde debemos actuar con las medidas correctoras.
CUADRO 2.2
Checklist de planificación de eventos
Objetivos
— Pregunte al patrocinador cuál es la auténtica razón por la que quiere organizar el

evento, porque ha de estar muy clara antes de emprender la fase de planificación
—muchos eventos fracasan debido a unos objetivos mal definidos.
— Pregúntese si es realmente necesario, ya que es posible que haya una manera más
barata, pero igualmente eficaz, de llegar al público beneficiario.
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Comité de planificación y papel del coordinador
— Constituya un comité de planificación, que debe incluir al patrocinador o a su

representante, además de representantes de todos los implicados (entidades, ins
tituciones, público beneficiario, etc.).
— Nombre como miembros del comité a personas que estén acostumbradas al tra
bajo en equipo y autorizadas para tomar decisiones, y, recuerde: «cuanto más,
mejor» no es cierto en cuanto a comités de planificación.
— Nombre un coordinador que, si procede, esté autorizado para tomar decisiones.
— A fin de controlar gastos, el coordinador debe ser la única persona autorizada
para ordenar pagos.
Público beneficiario
— Determine con precisión cuál es su público beneficiario y, si desconoce sus nece

sidades reales, identifíquelas mediante una encuesta.
— Investigue lo que están haciendo sus competidores directos o asociaciones simi
lares para identificar las tendencias actuales y, consiguientemente, cualquier des
equilibrio en la demanda.
— Si es importante llegar a un público lo más amplio posible, estudie la posibilidad
de organizar un evento multidisciplinario, incluir videoconferencias o utilizar la
difusión por Internet.
Presupuesto
— Base su presupuesto en las estadísticas de experiencias anteriores, de ser posible.

— Fije un presupuesto para el evento, apartando el 10 por 100 para imprevistos.
Esto es crucial porque los recursos financieros disponibles influirán directamente
en las otras decisiones que habrá de tomar.
— Determine quiénes, entre el patrocinador y los participantes, van a asumir cada
capítulo de gastos.
— Si se prevén beneficios o cubrir los gastos, identifique todas las fuentes de ingresos.
— Estudie todos los riesgos potenciales antes de decidir qué tipo de cobertura del
seguro va a necesitar, además de responsabilidad civil, que es imprescindible.
Formato y duración
— Decida qué formato se adapta mejor al público beneficiario.

— Al establecer la duración del evento, sea realista.
Asistencia prevista
— Al calcular la asistencia prevista, no se deje llevar por el optimismo.

— Si no hay estadísticas disponibles de experiencias anteriores, realice investigacio
nes sobre el mercado o una encuesta (a pesar de ser caro y laborioso, puede aho
rrarle mucho dinero y estrés a la larga).
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— Decida si va a invitar a conferenciantes y/o personalidades, y compruebe si va a

necesitar un intérprete.
— Calcule la cantidad de personal que va a necesitar durante el evento y si va a uti
lizar su propia plantilla o a trabajadores ocasionales.
— Tenga en cuenta que los eventos de envergadura, o aquellos en los que participan
personalidades, exigirán medidas de seguridad.
— Tome las medidas necesarias para los asistentes con alguna discapacidad.
Programación
— Si se trata de un evento de envergadura, organícelo con, al menos, 12 meses de

antelación.
— Sea flexible en cuanto a las fechas de celebración; si el presupuesto es ajustado,
tendrá que negociar las tarifas más económicas para el alojamiento, billetes de
avión (en su caso), comidas y salas de reunión o lugares de celebración.
— Tenga en cuenta las fiestas nacionales, regionales y locales, las vacaciones escola
res, otros eventos similares que se celebran al mismo tiempo y las condiciones
meteorológicas previstas, puesto que todos estos factores pueden influir negativa
mente en la asistencia.
— Contrate a los conferenciantes con mucha antelación.
Destino y lugar de celebración
— Decida dónde va a celebrar el evento y en qué tipo de lugar de celebración (que

desde luego, debe adaptarse bien al formato).
— Si está organizando un evento corto o de un sólo día, elija un lugar de celebración
accesible, cerca de donde viva o trabaje la mayoría de los asistentes. (Con el auge
de los vuelos de bajo coste, y mejores enlaces por carretera y ferrocarril, en algu
nos casos se puede pasar por alto esta recomendación.)
— Haga una selección de lugares de celebración potenciales, subrayando las ventajas
y desventajas de cada uno de ellos.
— Al igual que antes, sea realista: no es igual de sencillo transportar a 100 personas
de diferentes países a un retiro en las montañas que a un centro de convenciones
rural a media hora por carretera de un aeropuerto internacional.
— Si va a contratar, parcial o totalmente, una agencia de organización o a un exper
to externo, prepare una petición de presupuesto detallada.
— Haga una selección rigurosa de agencias o expertos cualificados que puedan pro
porcionarle cartas de recomendación o que le hayan sido expresamente recomen
dados.
— Tenga siempre un plan para situaciones imprevistas.
— Aunque la rápida expansión del Internet lo hace innecesario, en el caso de eventos
de envergadura sigue siendo una buena idea hacer al menos una visita de inspec
ción al lugar de celebración.
FUENTE: EVENT PLANNER SPAIN. http://www.eventplannerspain.com
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5.2. Tipos de control
Podemos establecer una clasificación del proceso de control según el momen

to de la actividad en que se lleve a cabo. De esta forma distinguimos entre control
preliminar, control concurrente y control de resultados.
Control preliminar
El control se realiza antes de empezar la actividad que se está controlando.
Con esto se trata de evitar problemas durante la ejecución de la misma. En este
caso los estándares se fijan y la medición se realiza sobre algunos de los atributos
de los recursos empleados por la organización. Sería el caso de una granja escue
la que tenga como elemento diferenciador el uso exclusivo de energías no conta
minantes y que, para no quedarse sin suministro eléctrico, comprueba que sus
placas solares y sus molinos de viento son en número, capacidad y calidad sufi
cientes. Las técnicas de control preliminar más empleadas son: el proceso de se
lección de personal, la inspección de materias primas y materiales y el presupues
to de capital.
Control concurrente
Es el que se lleva a cabo durante la realización de la actividad a controlar. Su
objetivo es detectar lo antes posible las desviaciones sin esperar al final. Por ejem
plo, un balneario que supervisa cada día que la calidad y composición en mine
rales de sus aguas son las adecuadas. Estos controles ayudan a garantizar el cum
plimiento de los objetivos a medio y largo plazo. Dentro de este tipo de control
también se consideran las actividades de supervisión de la dirección mediante la
observación personal y sobre el terreno para determinar si los empleados trabajan
de la manera definida por las políticas y los procedimientos.
Control de resultados
Es el más habitual y se lleva a cabo una vez finalizada la actividad de la per
sona o unidad en estudio. Son datos definitivos que nos informan acerca del
grado de éxito de los objetivos propuestos que nos sirven para medir la evolu
ción en diferentes períodos. Este control se basa en los datos históricos para
corregir el futuro. Los métodos de control de resultados más empleados son los
costes estándar, los estados financieros, el control de calidad de productos ter
minados y la evaluación del rendimiento de los empleados. Sería el caso en el
que un directivo de una empresa turística analiza los beneficios de un ejercicio
que acaba de concluir para ver si se han cumplido las previsiones en dicha mag
nitud.
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PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué es el proceso de planificación?
2. ¿Qué son los planes?
3. Diga los tipos de planes que existen según su especificación y su alcance.
4. Diferencia entre misión y objetivos.
5. Tipos de objetivos según su naturaleza.
6. Diferencia entre política y procedimiento.
7. Defina las fases del proceso de control.
8. Señale los tipos de control.
CASOS PRÁCTICOS
Caso 1. Transporbus, S. L.
La empresa Transporbus, S. L. se dedica al transporte de viajeros por carre
tera en autobús. Actualmente cuenta con dos tipos de líneas regulares: las na
cionales y las regionales. Las primeras son fuente de beneficios para la empresa,
ya que conectan regiones de España que tienen escasa conexión por tren y/o
avión.
Por el contrario, en las líneas regionales sólo cubre gastos, ya que es raro que
los autobuses en sus trayectos vayan completos de viajeros. Si Transporbus, S. L.
no ha cerrado aún estas líneas es por una cuestión de imagen, pero la empresa no
quiere seguir en esta situación. Por ello, ha decidido que es una prioridad el incre
mento de rentabilidad en las mismas en un 15 por 100 en dos años. Como es di
fícil aumentar el número de clientes, han iniciado acciones para reducir costes,
como eliminar la emisión de películas y música en los trayectos (debido al elevado
canon que tenían que abonar a la SGAE) y dejar de repartir en estas líneas regio
nales un folleto informativo sobre la ciudad de destino que ellos mismos elaboran.
Dado lo importante que es la consecución de este objetivo para la empresa, han
decidido hacer una medición mensual de la evolución de la rentabilidad de las
líneas regionales.
Además, la empresa está revisando sus líneas de negocio y ha decidido inter
nacionalizarse. El servicio que quieren ofrecer para esos nuevos mercados inter
nacionales es el alquiler de autobuses con conductor para rutas programadas. En
principio, este nuevo servicio lo van a lanzar para clientes que quieran hacer via
jes por Francia y Portugal.
Para este último proyecto no tienen que realizar una gran inversión, ya que
piensan optimizar recursos que en la actualidad están ociosos en los dos tipos de
líneas existentes en Transporbus, S. L. reorganizando los horarios de los conduc
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tores. En este nuevo negocio quieren introducirse en el mercado ofreciendo una

alta calidad de servicio. Para ello, han decidido tomar dos tipos de medidas:
1. No dejar nada al azar en las rutas contratadas. Para ello, cuando un grupo
solicite al comercial una ruta, éste debe tomar nota del pedido, el cual debe
ser enviado al departamento de análisis, que, a su vez, elaborará la ruta más
corta y con más servicios para el viajero en el trayecto respetando sólo una li
mitación: en la medida en que sea posible deben evitar los peajes. La infor
mación detallada de esas rutas se elaborará por escrito y se dará a los conduc
tores responsables de la misma. Las rutas estarán diseñadas para que dichos
conductores puedan cumplir una norma de seguridad muy importante en
la empresa: cada dos horas de conducción hay que descansar media.
2. Ofrecer una gran puntualidad. Para ello, la elaboración de las rutas se
hará minuciosamente de manera que permita ofrecer a los clientes un
horario asequible y, para que no se produzcan retrasos por paradas injus
tificadas de los conductores, éstos tendrán instalado en el autobús un
sistema GPS que permitirá a la empresa saber dónde están en cada ins
tante, y cuándo y cuánto se detiene.
CUESTIONES
1. ¿Cuál es la misión de la empresa?
2. ¿Qué tipos de planes se establecen en el caso?
3. ¿Qué tipos de objetivos se marcan en el caso?
4. Señale un procedimiento, una política y una regla.
5. Tipos de control que se establecen en Transporbus, S. L.
Caso 2. Iberia
Iberia es el primer grupo de transporte aéreo en España y cuarto de Europa.
Además, es la compañía líder en el mercado Europa-América Latina, con la ma
yor oferta de destinos y frecuencias. Su negocio, en el que lleva más de 80 años de
forma ininterrumpida, se centra principalmente en tres actividades:
— Transporte de pasajeros y carga.

— Mantenimiento de aviones.
— Asistencia en aeropuertos (handling).
Iberia es una compañía privada que cotiza en el selectivo Ibex 35 de la Bol

sa española. Además, es un modelo de compromiso social, y así lo demuestra su
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inclusión en el índice mundial Dow Jones Stoxx, que reconoce las mejores prácti
cas en materia económica, social y medioambiental de las mayores empresas del
mundo. Iberia es una de las tres únicas compañías aéreas que forman parte de este
índice.
Iberia ha puesto en marcha su nuevo Plan Horizonte 2012, con el fin de afron
tar la peor crisis de la industria, cuya prioridad es mantener, e incluso mejorar, la
posición de liderazgo en sus principales mercados estratégicos.
Las principales medidas del plan son:
— Potenciación del negocio de largo radio.

— Disminución progresiva del corto y medio radio, que será complementa
dos por una compañía de nueva creación.
— Reducción de gastos de personal y otros costes.
— Creación de la nueva Business Plus.
— Acciones comerciales más proactivas.
La implicación de Iberia en actividades de interés social es tan larga como su

historia. En la actualidad, sus principales programas están relacionados con el
acceso al empleo de personas discapacitadas, el voluntariado de sus empleados,
el transporte de pasajeros necesitados de algún tipo de ayuda y la cesión de espa
cio en bodegas para el transporte de ayuda humanitaria. Y se asienta sobre tres
pilares fundamentales: la acción social en colaboración con empleados, el apoyo
a instituciones a través de acuerdos de patrocinio y proyectos en colaboración con
clientes.
La gestión de la reputación corporativa en Iberia persigue cumplir con las
pautas marcadas por Naciones Unidas, como lo demuestra la adhesión de la com
pañía a los principios del Pacto Mundial. Además, Iberia está integrada en el
Foro de Reputación Corporativa.
Cinco años de Business Plus

Un único cliente de business puede marcar la diferencia entre un vuelo rentable
o deficitario, y en los tiempos de crisis que corren no es un secreto que éstos esca
sean. En 2009, el número de clientes en estas clases, en el conjunto de las aerolí
neas europeas, se desplomó un 16,1 por 100 respecto a 2008.
Erróneamente, el primer impulso de las aerolíneas cuando esto ocurre es bajar
las tarifas, lo que provoca un deterioro de los márgenes que agrava el problema.
La solución más eficaz, por el contrario, y por la que ha optado Iberia, es ofrecer
el mejor producto y servicio del mercado para fidelizar a los clientes existentes y
captar nuevos. Por contradictorio que parezca, es cuando el mercado desciende el
momento de realizar inversiones que incentiven las ventas. Iberia ha seguido esta
filosofía y va a dedicar 140 millones de su presupuesto a la mejora de su cabina
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de business de largo radio, Business Plus, además de mejorar otros servicios próxi
mos a este segmento de mercado, a los que se ha destinado una inversión de 150
millones de euros, dentro del PISAC (Plan Integral de Servicio al Cliente). Se tra
ta de la única inversión que Iberia no ha reducido.
En noviembre de 2009, en plena crisis del sector, Iberia inicia una nueva remo
delación de la butaca de esta clase para ofrecer más amplitud, comodidad y pri
vacidad. Las butacas se hacen camas completamente planas y para ello se elimina
una fila de asientos. El espacio para cada cliente pasa de 1,90 m a 2,20 m y la se
paración entre filas se extiende de los 152 cm a 188 cm.
En enero de 2010 se inició en Nueva York una gira por varias ciudades ame
ricanas —Miami, Lima, Santo Domingo, Bogotá, Buenos Aires, Sao Paulo y
México— para presentar las mejoras introducidas.
FUENTE: Iberia. http://www.iberia.es
CUESTIONES
1. Defina la misión de Iberia
2. ¿Qué planes y de qué tipo aparecen en el caso?
3. ¿Qué objetivos aparecen en el caso y de qué tipo son?
4. Señale una política de Iberia.
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3 La dirección
1. LA DIRECCIÓN Y EL PILOTAJE. LAS PERSONAS

EN LAS ORGANIZACIONES TURÍSTICAS
1.1. Las dificultades de la función de dirección

Las organizaciones han sido definidas como un conjunto estructurado de per-
sonas. Las empresas turísticas son organizaciones que se enfrentan a diferentes
grados de complejidad que tienen que resolver las personas que la conforman
para ofrecer productos y servicios a los turistas. La singularidad de las empresas
que ofrecen servicios, entre ellas las turísticas, consiste en que en la prestación del
servicio intervienen conjuntamente una persona que presta dicho servicio y otras
que lo reciben, lo cual hace que cada servicio que se presta pueda ser considerado
como único. Además, el servicio turístico lleva consigo para el que lo recibe un
alto valor emocional (entre otras cosas porque afecta a una parte especial de su
tiempo: el ocio) y genera unas importantes expectativas sobre lo que espera recibir
de las empresas y organizaciones turísticas, que pueden verse rápidamente defrau-
dadas. Éstos y otros factores hacen que el componente humano en la actividad
turística sea importante tanto desde el punto de vista cuantitativo (como la ma-
yoría de las empresas de servicios, las empresas turísticas son intensivas en mano
de obra) como desde el punto de vista cualitativo. Especialmente esta última idea,
el hecho de que la forma en que se prestan los servicios turísticos sea tan impor-
tante como las características del servicio que se presta, hace que la adecuada
gestión del personal de las empresas y organizaciones turísticas se convierta en
una de las claves del éxito de las mismas.
Precisamente se había definido anteriormente la función de dirección como la
actividad que realizan los directivos para guiar a las personas de sus organizacio-
nes para conseguir los objetivos de las mismas. Por tanto, cuando los directivos
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realizan la función de dirigir están proporcionando una tarea de pilotaje haciendo

que la gran nave organizativa se encamine al objetivo (o a los objetivos) que tiene
previsto, aunando el esfuerzo de todos. La tarea puede resultar evidente y fácil en
la medida en que a los directivos se les ha investido de autoridad y poder para
hacer que otras personas sigan exactamente los comportamientos que ellos indi-
quen. Pero en la práctica esto es tan difícil como el resto de las actividades que hay
que realizar en cualquier organización o empresa debido al alto grado de comple-
jidad de las tareas que realiza o de los requerimientos internos y externos (funda-
mentalmente de los clientes, en este último caso). En la práctica, pilotar la nave
empresarial requiere de una reflexión profunda sobre la forma de conseguir que
todos y cada uno de los miembros de la organización (incluyendo a sus operarios,
pero también y de forma muy importante a sus directivos) realicen esfuerzos para
conseguir los fines últimos de la empresa. Y esto tampoco es fácil, básicamente
porque en una empresa y en una organización conviven intereses, necesidades y
objetivos diversos, por ejemplo, los globales de la empresa y los particulares de un
mozo de los almacenes de un hotel, muchas veces contradictorios, que hay que
aunar y compatibilizar para que los comportamientos de personas, de grupos, de
departamentos, de establecimientos y de la empresa sean los requeridos para que
cada interesado cubra (aunque sea parcialmente) sus necesidades e intereses.
La dirección consiste, pues, en hacer que cada uno de los individuos y grupos
presentes en las organizaciones turísticas adopten unos comportamientos y unas
actitudes que permitan a dichas organizaciones conseguir sus metas, es decir, ha-
cer que los esfuerzos individuales estén bien orientados hacia un esfuerzo común.
Pero para realizar este trabajo se tiene que contar con las particularidades de per-
sonas y grupos, básicamente con sus intereses. La mejor forma de que todos con-
tribuyan a los fines globales de la organización es que, realizando ese trabajo y
esfuerzo, cubran, aunque sea parcialmente, los fines e intereses propios. Por tanto,
la función de dirección consiste en aunar intereses y conseguir difíciles equilibrios
(que cambian además con el tiempo y con los actores) que permitan que todos y
cada uno consigan algo para sí mismos y para el interés general. Obviamente, los
juegos de poder estarán muy presentes en la administración de esos equilibrios;
es decir, cuanto más poder formal o informal se tenga dentro de una organización,
más posibilidad hay de que se cubran los fines e intereses propios. Pero también
es tarea del directivo limitar en la medida de lo posible los juegos de poder, que
pueden hacer que los poderosos intenten conseguir sus metas por encima de las
de la propia organización.
Por si toda esta complejidad fuese poca, además, los directivos, cuando reali-
zan la función de dirigir, están en todos los niveles organizativos, desde los direc-
tivos de primera línea hasta la alta dirección, por lo que su papel estará muy
mediatizado por su propio poder para tomar decisiones o para relacionarse con
los subordinados, con los superiores o con los iguales.
Así las cosas, la función de dirigir se convierte más en un arte que en una téc-
nica. Las herramientas y la tecnología para realizarla no son para nada infalibles;
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La dirección de la empresa turística
la experiencia realizando esta función es importante, pero hay quien no la realiza

bien nunca; la intuición puede valer, pero todo depende de la respuesta de los
demás...
Las herramientas con las que cuentan los directivos para realizar la función
de dirigir son abundantes, pero su gran mayoría tiene dos problemas: su inmate-
rialidad y su eficacia relativa. Su inmaterialidad proviene de que, en gran medida,
son herramientas basadas en las interacciones de personas. Por ejemplo, pode-
mos elaborar un buen procedimiento para servir un café capuchino para nuestros
camareros y debido al alto componente material de las piezas que se usan (tipo
de café, cafetera, tiempos, etc.) tener el proceso controlado. Sin embargo, para
dirigir cómo es el estilo de liderazgo una herramienta queda mucho más indefi-
nida. No se sabe los resultados que dará que el camarero jefe de esa cafetería
utilice con sus subordinados un liderazgo más autocrático o más democrático.
Su eficacia relativa se debe a que se está actuando siempre con personas, y dife-
rentes personas ante un mismo estímulo responden de manera desigual, por lo
que la creencia de que una determinada actuación llevará a ciertos resultados no
siempre se cumple. En el ejemplo anterior, algunos de los camareros de un mismo
grupo en una misma cafetería se comportarán más adecuadamente para la em-
presa si su jefe sigue un estilo de liderazgo más democrático, y otros si sigue uno
más autoritario.
La psicología aplicada y la psicología social han trabajado sobre los proble-
mas de la dirección de personas, y los instrumentos que se utilizan en las organi-
zaciones están basados en sus propuestas. Algunas de esas propuestas ligadas a la
comunicación o a la toma de decisiones ya han sido apuntadas anteriormente.
Ahora nos vamos a ocupar de las que más importancia tienen en el ámbito em-
presarial: la motivación, el liderazgo, la gestión de los grupos de trabajo, la gestión
de los recursos humanos y el desarrollo de habilidades interpersonales. Pero antes
de conocer cada una de estas cuestiones más detalladamente conviene tener pre-
sente que su uso está muy condicionado, porque utilizan como base un elemento
totalmente extraordinario, muy cercano, pero del que todavía conocemos muy
poco: el ser humano. Es, sin duda, el animal con más rarezas que podamos en-
contrar, y esto afecta de forma definitiva a la función de dirigir.
1.2. Las personas en las organizaciones turísticas
El hecho de que las empresas y organizaciones turísticas necesiten de una gran

cantidad de personas para ofrecer sus servicios y de la cooperación activa de las
mismas para que los clientes los reciban de forma correcta, además de la necesa-
ria cooperación entre ellos, hace que la gestión de los individuos y los grupos (la
función de dirigir) se vea condicionada por las particularidades del ser humano y
por la vertiente social del mismo.
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La frase popular de que «cada persona es un mundo» pone de manifiesto el

carácter singular de cada individuo; somos diferentes unos a otros y nuestros
comportamientos también difieren. Los directivos deben conocer a las personas
con las que trabajan, cómo son, en qué se parecen, en qué se diferencian, por qué
actúan de una determinada forma, cómo actuarán en el futuro, qué deben hacer
para que apoyen los fines de la organización...
Podemos generalizar las diferencias (que son muchas y de distinto carácter)
entre las personas englobándolas en dos grandes grupos. Por un lado, tenemos los
rasgos que son más objetivos y observables externamente; por otro, están los ras-
gos más subjetivos, menos evidentes y que tienen un componente más psicológico
y social.
Entre los rasgos objetivos que marcan las diferencias entre las personas en las
organizaciones que con mayor interés han sido estudiados se encuentran el sexo,
la edad, la experiencia, la raza, la procedencia geográfica y cultural, etc. La par-
ticipación de las mujeres en la vida laboral y empresarial es uno de los temas más
analizados en las últimas décadas, particularmente en lo referente a las limitacio-
nes en su acceso a la dirección de las organizaciones. La edad, relacionada con la
experiencia, también permite explicar muchos comportamientos y actitudes liga-
dos a la asunción de riesgos, al seguimiento de los valores de la cultura, etc. Los
demás factores ligados al origen demográfico y geográfico, incluyendo la proce-
dencia cultural, hacen que las personas sean distintas en sus comportamientos y
reacciones dependiendo de cómo se han ido conformando dentro de los grupos
sociales en donde se han desarrollado y de los que han aprendido. Muchas veces
esas diferencias llegan a niveles muy bajos, como pertenecer a un barrio, el tipo
de institución de la que se recibió educación, el equipo deportivo preferido, etc.
Existen otros rasgos físicos que afectan a la vida dentro de la empresa turística
que también son importantes, como el estado físico, tener algún tipo de minusva-
lía o dependencia, tener o no belleza según los cánones al uso, padecer alguna
enfermedad, etc.
Siendo importantes los rasgos más objetivos, las principales diferencias en los
comportamientos de los individuos vienen condicionadas por los rasgos más sub-
jetivos y psicológicos de los mismos. Desde luego que en este apartado destacan
los rasgos de la personalidad, con los que nacemos o tenemos tan asumidos que
son difícilmente modificables a lo largo de la vida. Esos rasgos de personalidad
marcan el carácter de cada persona, haciéndola más o menos sociable, irascible,
autoritaria, comunicativa, responsable, etc.; en definitiva, haciéndola básicamen-
te distinta a cualquier otra. Otro factor psicológico muy importante es la ontolo-
gía, o la manera de ver el mundo, o la manera de pensar que cada uno tiene. Esta
ontología puede hacer que aceptemos o rechacemos argumentos, explicaciones,
premios o castigos, situaciones..., o que nos comportemos de una manera u otra
ante ellos. Un tercer elemento subjetivo se puede englobar dentro del concepto de
las actitudes o de las emociones, que recoge el tipo de respuesta que se da ante un
estímulo derivada de factores emocionales o procedentes de la cultura asumida.
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Otra cuestión que marca las diferencias entre personas está en sus percepciones.
Un mismo estímulo exterior puede ser interpretado de muy diferentes formas se-
gún la persona, el momento o el contexto en el que lo haga. Los prejuicios des-
empeñan aquí un papel fundamental. Existen otros muchos rasgos psicológicos
que han sido analizados y que pueden afectar a las diferencias entre personas y a
sus diferentes respuestas (puede pensarse en los distintos niveles y formas de in-
teligencia como buen ejemplo de ello). Sin embargo, hay que destacar el hecho de
la interdependencia de todos estos elementos psicológicos como cuestión añadida.
Es decir, la percepción va a influir y estará influida por la personalidad o por la
manera de ver el mundo de una persona o por su inteligencia.
Las consecuencias de las diferencias entre personas debidas a factores objeti-
vos o subjetivos para la función de dirigir pueden resumirse en tres:
— La primera es que distintas personas van a responder de forma diferente

ante un mismo estímulo. Es decir, una subida salarial no tiene que conlle-
var para todos los empleados un mayor nivel de satisfacción en el trabajo,
una mayor productividad en el mismo o una mayor alineación con los ob-
jetivos de la empresa turística.
— La segunda es que el comportamiento de las personas no es estable en el
tiempo. Es decir, una misma persona puede cambiar su comportamiento
ante un estímulo pasado un tiempo. Una subida salarial que en una épo-
ca normal podría parecer una afrenta por parte de la empresa por no ser
de mucha cuantía puede ser especialmente apreciada por un trabajador
en un momento de crisis económica de esa empresa. La evolución de un
individuo y sus circunstancias, esto es, el cambio, están detrás de este fe-
nómeno.
— La tercera es que el comportamiento de las personas no es estable espa-
cialmente. Es decir, dependiendo del lugar (físico o figurado) en el que se
encuentra una persona su respuesta a un mismo estímulo puede variar. No
nos comportamos igual en el trabajo que fuera de él, con un grupo de per-
sonas que con otro, cuando asumimos un papel que cuando asumimos
otros (por ejemplo, el de líder o no de un grupo). Esto puede llevar a un
trabajador a manifestar opiniones diferentes sobre la anterior subida sala-
rial dependiendo de si la está comentando con su superior, con sus com-
pañeros, con personas de otros departamentos o externas a la empresa o
con su familia. En cada caso estará buscando justificaciones válidas para
sus opiniones (es decir, se las está «creyendo», aunque sea parcialmente),
para disminuir su disonancia cognitiva.
Además de estas diferencias derivadas de las características propias de cada

individuo, existen factores de contexto que hacen que las respuestas de las perso-
nas a los estímulos organizativos también sean diferentes. Quizá el factor contex-
tual más importante sea el entorno de esa persona, dentro y fuera de la empresa,
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fundamentalmente los otros actores con los que se relaciona. También son impor-
tantes las reglas de grupo o los valores o la cultura que tiene asumidas. Sus com-
portamientos en sus grupos de referencia y en otras unidades sociales, como la
empresa turística en la que se incluye, estarán muy condicionados por éstos valo-
res y reglas de grupo y por la evolución de las mismas. Por último, el juego de
intereses, necesidades y objetivos en el que se inserte el individuo también condi-
cionará su respuesta.
Esto último enlaza con la problemática de las relaciones de un individuo con
lo que le rodea y, generalizando, entre los actores sociales. Los individuos son
sistemas abiertos que se relacionan con su entorno. En primer lugar se relacionan
en forma de par, de díada. Aunque las relaciones entre cada par de personas pue-
den ser muchas, cobra especial importancia desde el punto de vista organizativo
el componente emocional de dichas relaciones. Las personas nos posicionamos
ante los otros y, muchas veces, ante las cosas, en términos de lo queremos o no
queremos, y le damos un valor positivo o negativo (o neutro). Esto marca y con-
diciona el tipo de relaciones de una persona con todas las demás con las que in-
teracciona: con sus jefes, con sus subordinados, con sus compañeros, con los tu-
ristas, con los proveedores, etc. El comportamiento ante cualquier estímulo de la
organización turística que provenga, afecte, o esté vinculado con otra persona
pasará por el tamiz de las relaciones bilaterales. Los factores emocionales e irra-
cionales realizan aquí un importante papel que hace que todo se vuelva mucho
más imprevisible y menos comprensible. Además, los individuos se relacionan
también con grupos de personas, con los que comparte intereses o todo lo con-
trario, con grupos más o menos afines al suyo o a los suyos... Por otra parte, el
individuo mantiene una relación emocional con la propia organización turística
de la que es parte. Su actitud ante la misma condicionará su comportamiento en
el trabajo de forma fundamental. También hay que considerar las relaciones entre
unidades dentro de una misma organización, que igualmente tienen un compo-
nente emotivo importante, muchas veces derivado de una historia previa común
y de experiencias anteriores de situaciones positivas y negativas. Incluso las per-
sonas se relacionan emocionalmente con las cosas y con el sistema productivo de
la organización turística. Un buen ejemplo de esta situación ha sido la entrada de
la informática en la empresa turística en las últimas décadas, que ha sido bastan-
te traumática para muchas personas y empresas y una importante oportunidad
para otras.
Sabiendo la diferencia esencial entre los individuos y entendiendo que éstos se
vinculan emocionalmente con cada elemento de su entorno, también hay que
considerar que los seres humanos somos seres sociales y que generamos espontá-
neamente vínculos sociales, entre los que destaca la formación de grupos huma-
nos. Dentro de las organizaciones existen grupos formales y grupos informales.
Los grupos formales son conformados de forma consciente por la dirección de la
empresa turística para conseguir sus objetivos. El ejemplo principal son las uni-
dades o departamentos en que la empresa turística, o cualquier otra organización
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medianamente compleja, se organiza. Los grupos informales surgen en las orga-

nizaciones por el mero contacto diario entre las personas que van tejiendo una
red de relaciones, de sentimientos y valores compartidos, de conocimientos comu-
nes, etc., que no han sido provocados voluntariamente por la dirección de la em-
presa turística. Los individuos acaban agrupándose para almorzar juntos, para
tomar café, para charlar sobre su deporte favorito, etc., y se generan grupos hu-
manos alrededor de intereses comunes. Estos grupos informales conviven y se
yuxtaponen a los grupos formales. La organización turística debe conocer la exis-
tencia de todos, conocer el porqué de sus comportamientos e intentar influir en
los mismos para que sirvan de elemento que ayude a la consecución de los fines
organizativos. En este capítulo dedicaremos un apartado a la gestión de los gru-
pos y equipos de trabajo.
La función de dirección se encarga de hacer que los individuos, pero también
los grupos, encaminen sus esfuerzos para la consecución de las metas globales. En
Organización de Empresas existe un amplio conjunto de estudios, englobados
dentro de las teorías del comportamiento organizativo, que se han planteado estas
cuestiones. El comportamiento organizativo intenta explicar y predecir el compor-
tamiento de las personas y de los grupos en las organizaciones. Se basa en el co-
nocimiento de los comportamientos y actitudes de los individuos, por un lado, y
de los grupos, por otro.
La heterogeneidad intrínseca a la existencia de personas y grupos como los
actores principales en la actuación de las empresas y organizaciones, particular-
mente en las turísticas, ha hecho que el estudio de la diversidad sea también uno
de los más desarrollados en el ámbito de la organización de empresas. Es decir,
cómo se gestionan las empresas y a qué nuevos problemas se enfrenta cuando se
cuenta con un grupo de individuos y grupos no homogéneos, sino muy variados
por sus características físicas, psicológicas, culturales o geográficas. Esto es espe-
cialmente importante en un mundo empresarial globalizado o en un negocio con
un amplio componente de intercambio geográfico, cultural e idiomático como es
el turístico.
Volviendo a cómo un directivo debe afrontar su función de dirigir ante el pa-
norama de incertidumbre y de falta de uniformidad antes descrito, es necesario
que conozca a las demás personas con las que trabaja y que pueda prever y, en la
medida de sus posibilidades y con las herramientas que a continuación analizare-
mos, modificar sus comportamientos. Para ello debe entender al individuo como
un todo y no como un simple empleado de la empresa que debe realizar sus fun-
ciones de una forma más o menos maquinal. Debe tener un enfoque holístico de
la persona y actuar en consecuencia.
Por tanto, la idea básica que debe quedarnos de la función de dirigir es que el
directivo se ve enfrentado al problema de que el éxito de su trabajo cuando em-
prende esta tarea no depende de sí mismo (de lo que él haga), sino que está con-
dicionado fundamentalmente por la respuesta y el comportamiento que sigan los
demás actores (sean personas o grupos) y que dicha respuesta y dicho comporta-
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miento son básicamente impredecibles. Así que el uso de los instrumentos de di-
rección que se van a ir señalando a continuación estará muy condicionado por el
comportamiento humano y, dado lo poco que conocemos sobre cómo se confor-
ma, no garantiza el éxito. De hecho veremos que existen siempre teorías y presu-
puestos alternativos en cada una de las cuestiones que vamos a analizar.
2. LA MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA TURÍSTICA

La función de dirigir consiste en hacer que otras personas realicen trabajos y
tareas determinadas y que tengan ciertos comportamientos y actitudes para con-
tribuir con todo ello a alcanzar los fines globales de la empresa turística. Ahora
bien, la autoridad que conlleva el puesto directivo sobre sus subordinados puede
hacer que éste exija determinados esfuerzos y niveles de cumplimiento a aquéllos.
La propia empresa puede dotarse de un sistema coercitivo y de sanciones que
haga que los empleados de la misma (operarios y directivos) sigan el camino de
las metas comunes por puro miedo a las consecuencias de no hacerlo. Por otra
parte, los empleados de la empresa pueden hacer lo estrictamente requerido y
necesario para cumplir adecuadamente su trabajo o, por el contrario, dar lo máxi-
mo de sí mismos, aprovechando todas sus capacidades, para hacer un trabajo
excepcional. La motivación se ocupa de que los miembros de la empresa turística
realicen su trabajo con un alto nivel de esfuerzo para contribuir de esta forma a
las metas organizativas. Pero además incluye un matiz esencial, y es que quieren
realizar ese esfuerzo por propia voluntad, no porque se vean obligados a ello. La
motivación consiste, por tanto, en que los empleados quieran hacer las cosas con
agrado por hacerlas. De esa forma harán las cosas mejor, aprovecharán todas sus
potencialidades, contribuirán a alcanzar las metas organizativas y los empleados
estarán más satisfechos consigo mismos y con su trabajo. Por tanto, motivar con-
siste en que otras personas hagan cosas por propia voluntad y con gusto.
El problema principal para los directivos es cómo conseguirlo. La mayor par-
te de todos los planteamientos sobre la motivación en el ámbito organizativo
parten de una postura racional e indican que los miembros de una organización
van a querer hacer una tarea de buena gana en la medida en que ello contribuya
a satisfacer, aunque sea parcialmente, alguno de sus intereses, necesidades o an-
helos. Por eso varias teorías de la motivación parten del concepto de necesidad
como fuerza impulsora de la acción de trabajar duramente y con agrado. Una
necesidad es la manifestación de una carencia o de un deseo insatisfecho. El ca-
mino desde sentir la necesidad hasta la satisfacción de la misma debido a un com-
portamiento determinado que aprovecha la empresa varía dependiendo de la teo-
ría de la motivación que intente explicar el fenómeno. Vamos a realizar un
recorrido por las teorías clásicas de la motivación, ya que las herramientas para
motivar a los empleados que poseen los directivos, incluso en épocas recientes,
están basadas directa o indirectamente en las mismas.
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2.1. Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

Una de las teorías más populares sobre la motivación, y una de las que toda-
vía tienen más predicamento a pesar de que con el tiempo se ha mostrado su in-
consistencia, es la jerarquía de necesidades propuestas por Maslow. Parte de la
idea de que la motivación de una persona está condicionada a que tenga necesi-
dades insatisfechas, de forma que una necesidad satisfecha no genera un deseo de
actuar y, por tanto, no motiva.
Para Maslow todas las necesidades humanas pueden clasificarse en cinco
grandes grupos. El primero está constituido por todas las necesidades fisiológicas,
que son todas aquellas básicas para mantener la vida o hacerla más placentera:
comida, bebida, cobijo, sueño, calor, sexo, etc. El segundo está constituido por las
necesidades de seguridad. Son aquellas que tienen que ver con el mantenimiento
en el tiempo de las necesidades fisiológicas cubiertas (a través de una vivienda, un
empleo, etc.), además de tener seguridad física, salud, etc. El tercer grupo de ne-
cesidades son las de aceptación o afiliación. Son unas necesidades de corte emi-
nentemente social relacionadas con la pertenencia a un grupo, con la aceptación
por otras personas y con la posibilidad de relacionarse socialmente. Este tipo de
necesidades sólo pueden ser satisfechas por otras personas y grupos. El cuarto
grupo de necesidades son las necesidades de estima. Se trata de obtener de los de-
más y de uno mismo cierto reconocimiento, cierta recompensa inmaterial. Desde
el punto de vista externo, está ligado a la obtención de una posición social, de
poder, de prestigio, etc., y desde el punto de vista interno, el respeto y la confian-
za hacia uno mismo, la autonomía, etc. El quinto y último grupo de necesidades
se refiere a la necesidad de autorrealización, que consiste en un deseo permanente
de superación que tienen las personas de intentar lograr el máximo de su poten-
cial, de llegar a metas cada vez más elevadas...
Autorrealización
Estima
Aceptación
Seguridad
Fisiológicas
Figura 3.1. Jerarquía de necesidades de Maslow.
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Estos cinco grupos de necesidades están jerarquizados en el orden que se ha

comentado anteriormente, y una vez que un grupo de necesidades se ve cubierto
en una persona dejarán de ser motivadoras para ella, pero se activarán automáti-
camente las necesidades de un nivel superior. De este modo, sólo se activarán las
necesidades de seguridad y motivarán a la persona, si ya están cubiertas las nece-
sidades fisiológicas. Sólo serán motivadoras las necesidades de estima si se han
activado, debido a que fueron cubiertas las necesidades de afiliación. Cuando se
satisface esa necesidad de estima, se activará la de autorrealización, que está en la
cumbre de la jerarquía. Por propia definición, esta necesidad de autorrealización
nunca estará completamente satisfecha, ya que el individuo no dejará de empe-
ñarse en mejorar cada situación que consiga. Maslow llama a los dos primeros
grupos de necesidades (fisiológicas y de seguridad) inferiores, y a los tres siguien-
tes (afiliación, estima y autorrealización) necesidades superiores.
En realidad, las personas pueden tener insatisfechas necesidades de varios ni-
veles y estar motivadas por cubrir las de cualquiera de ellos, a veces de forma si-
multánea. La lógica de que unas necesidades se activan cuando se cubren las de
nivel inferior parece ser el principal punto débil de la propuesta de Maslow.
2.2. Teoría de las tres necesidades de McClelland
Los estudios de David McClelland también exponen que las personas en las
organizaciones están motivadas por un amplio número de necesidades, pero las
engloba en tres tipos diferentes:
a) Necesidad de logro. Se trata del impulso que tienen las personas por al-
canzar algo, por conseguir determinadas metas y objetivos, por tener éxi-
to, etc. Pero estas personas no esperan ninguna recompensa ni resultado
posterior a la consecución de dichos logros, sino que consiguen la satis-
facción cuando llegan a ellos.
b) Necesidad de afiliación. Se trata del deseo que tienen algunas personas de
mantener con otras unas relaciones cordiales, amistosas y estables. Quie-
ren el aprecio de otras personas y sentirse ligadas a ellas. La satisfacción
proviene de la pertenencia a un grupo social y de su papel en el mismo.
c) Necesidad de poder. Se trata del deseo de controlar el comportamiento de
otras personas, de forma que éstas realicen sus acciones de acuerdo con
las indicaciones de la persona que tiene necesidad de poder. Esta necesi-
dad se satisface con el ejercicio del mando frente a otras personas.
Desde el punto de vista de la dirección de las empresas turísticas, los directivos

deberían detectar cuáles de estas necesidades tienen activadas sus empleados para
aprovechar el potencial motivador de las mismas. En particular, la necesidad de
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logro parece especialmente presente en los individuos que tienen más carácter
emprendedor o que trabajan en unidades en las que tienen mayor control, mien-
tras que la necesidad de afiliación está muy ligada a una adecuada gestión de su
personal por parte de los directivos. Por último, la necesidad de poder parece pre-
disponer para el ejercicio eficaz de puestos directivos.
2.3. Teoría de la motivación-higiene de Herzberg

Las ideas sobre la motivación que se habían impuesto estaban ligadas esen-
cialmente a la existencia de unas necesidades que provocaban la acción de los
individuos para satisfacerlas. Dependiendo de las teorías seguidas, las necesidades
podían ser unas u otras, pero si se tenía una necesidad, se buscaba satisfacerla,
por tanto, todas tenían el mismo valor.
Sin embargo, Herzberg mostró a través de un estudio que esta lógica no fun-
cionaba correctamente. Observó que el esquema tradicional de que una necesidad
generaba insatisfacción si no se veía cubierta y satisfacción si se cubría no corres-
pondía con la realidad. Entendió que para la mayoría de los posibles factores
motivadores que estaba analizando no se daba una única dimensión en cada tra-
bajador que llevara desde un punto de máxima insatisfacción a otro de máxima
satisfacción. Más bien se veía que existían dos grupos de factores para los que
cabía establecer dos nuevas dimensiones entre las que se movían las respuestas de
los participantes en el estudio. De una parte, estaban una serie de factores que si
no se cubrían generaban insatisfacción, aunque si se cubrían generaban cierta
indiferencia o más bien una falta de insatisfacción; por ejemplo, ciertos elementos
del entorno de trabajo como el ruido pueden ser objeto de insatisfacción si se
producen, pero no generan satisfacción si dejan de producirse. De otra parte, otra
serie de factores permitían obtener satisfacción en los empleados que los cubrían,
pero no generaban insatisfacción, sino más bien no satisfacción o indiferencia en
aquellos que no cubrían dichos factores; por ejemplo, alguna circunstancia ligada
al puesto, como la autonomía para realizar el propio trabajo, hace que algunas
personas estén muy satisfechas con el mismo precisamente por esta característica.
Sin embargo, si las personas no tienen mucha autonomía en su trabajo no por ello
tienen que estar insatisfechas con el mismo.
Al primer grupo de factores Herzberg los llamó factores de higiene. Si se cu-
bren, no generan satisfacción y, por tanto, no serán buenos motivadores. Los in-
dividuos intentarán obtenerlos para mejorar sus condiciones de trabajo, pero no
harán que si los tienen las personas quieran hacer las cosas con gusto y entusias-
mo. Curiosamente, una gran cantidad de elementos que tradicionalmente estaban
ligados a la motivación en las organizaciones aparecen en el estudio de Herzberg
como factores de higiene: las condiciones físicas del trabajo, el nivel de remune-
ración, el tipo de supervisión, las relaciones con los compañeros, las políticas y
formas de actuación de la empresa...
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Al segundo grupo de factores los llamó motivadores. Si no se cubren, no ge-

neran problemas para la empresa, pero son los que anhelan los empleados (según
este estudio) y los que van a permitir que éstos actúen de forma entusiasta para
conseguir los objetivos empresariales si se permite con ello que dichos factores
sean cubiertos. Entre estos factores, encuentra varios ligados al propio puesto de
trabajo (mientras que los factores de higiene se corresponden con elementos del
entorno del puesto y no del puesto en sí mismo), como la responsabilidad, el tra-
bajo en sí mismo, el logro, que el trabajo suponga un desafío o un reto, la auto-
nomía, el reconocimiento, etc.
Aunque ha sido un estudio muy criticado, sí es importante el hecho de que
puso de manifiesto la alta potencialidad de motivación de los factores intrínsecos
del puesto de trabajo, más que otros elementos que lo rodean.
2.4. Teoría del refuerzo

La teoría del refuerzo está ligada a las teorías psicológicas conductistas. Estas
últimas se basan en que el comportamiento está influido por una serie de factores
o estímulos que condicionan como respuesta dicho comportamiento. Estas teorías
no se plantean cómo es el proceso por el que determinados estímulos provocan
ciertas respuestas, sino que lo dejan en forma de caja negra y se preocupan por
tener certeza sobre esa relación entre entradas y salidas.
Desde un punto de vista más popular, la teoría del refuerzo en motivación no
es más que el viejo sistema del palo y la zanahoria como herramienta esencial
para conseguir que alguien haga las cosas.
La teoría del refuerzo parte de la idea de que el comportamiento futuro puede
condicionarse actuando sobre los premios y castigos que se ejerzan sobre el com-
portamiento actual, y esto independientemente del tipo de necesidad que se tenga
activada. Supone un planteamiento más simple, pero pretende ser más eficaz en
cuanto a sus resultados. Toda conducta apropiada del empleado será objeto de
refuerzo positivo, lo que hará que quiera repetirla en el futuro. Un refuerzo posi-
tivo es un premio o algo agradable o deseado por el empleado (que puede ser más
material, como el dinero, o más inmaterial, como el reconocimiento). Las conduc-
tas que no van en línea con los intereses de la organización no tendrán ese refuer-
zo positivo o recibirían un refuerzo negativo o castigo. Con este juego de premios
y castigos se reforzarían las conductas más apropiadas para la empresa. La teoría
del refuerzo aboga por el uso principal de los refuerzos positivos en el mundo de
las organizaciones, limitando el uso de los refuerzos negativos, ya que los primeros
están ligados principalmente a la motivación en el sentido en que ha sido definida
previamente.
La principal debilidad de la teoría del refuerzo y de toda la psicología conduc-
tista es que se pierde de vista la complejidad de los procesos que van desde el es-
tímulo hasta la respuesta y el papel de los condicionantes del entorno, y ambas
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cosas pueden hacer que el proceso de aprendizaje basado en el reforzamiento de

las conductas no dé los resultados apetecidos por la empresa turística.
2.5. Teoría de la equidad

La teoría de la equidad supone que el desarrollo del proceso de motivación no
se plantea en un individuo de forma absoluta sino en términos relativos. Según
esta teoría, que un empleado esté motivado o no depende de sus apreciaciones
sobre el sistema de recompensas de su organización. Además del componente
subjetivo de tales apreciaciones, las mismas suponen tener en cuenta no sólo las
recompensas que recibe dicho empleado, sino las que reciben otros dentro y fuera
de su organización.
En concreto, la teoría de la equidad propone que un empleado (operario o
directivo) esté motivado o no en su organización (que esté dispuesto a hacer un
mayor o menor esfuerzo en su trabajo), dependerá del análisis que realizará del
equilibrio entre su nivel de esfuerzo en relación con sus compensaciones, por una
parte, y del nivel de esfuerzo que realizarán terceros, que toma como referencia en
relación con las compensaciones que éstos reciben. Por tanto, se introducen dos
elementos para realizar este cálculo relativo al considerar, en primer lugar, no sólo
los resultados del esfuerzo, sino la relación entre lo que se da y lo que se recibe
(entre el nivel de esfuerzo y el nivel de los resultados), y, en segundo lugar, com-
parando esta relación con la misma, pero referida a terceros, que se toman como
referencia.
Respecto a quiénes son esos terceros que el individuo toma como referencia
en la teoría de la equidad, pueden ser varios. En primer lugar, lo habitual es com-
pararse con los propios compañeros de trabajo en su organización. Son personas
que realizan un trabajo semejante en un contexto similar. En segundo lugar, es
también normal que se tome como referencia a personas que realizan las mismas
funciones en otras organizaciones, muchas veces antiguos compañeros de estudio
o de trabajo. En tercer lugar, también puede tomarse como referencia al propio
trabajador que realiza el análisis en otros momentos del tiempo o incluso una
imagen ideal del mismo representando lo que sería si toda su evolución hubiera
sido la apropiada o la justa. Incluso otras referencias también pueden ser tenidas
en cuenta como personas en el mismo nivel directivo dentro o fuera de la empre-
sa, la situación general de su grupo profesional, etc. El tercero o los terceros que
se tomen como referencia dependen del propio empleado que esté realizando el
análisis. Esta decisión es totalmente subjetiva, va a variar con el tiempo y las cir-
cunstancias y tiene un alto componente emocional. Este hecho hace que sea difí-
cil utilizar las propuestas de la teoría de la equidad por parte de los directivos que
realizan la función de dirigir, ya que no sabrían cómo realiza este proceso mental
de comparación cada uno de sus empleados y, en caso de conocerlo, no sería es-
table en el tiempo.
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Según la teoría de la equidad, el empleado busca en todo momento sentir una

posición de equilibrio entre el cociente de lo que recibe frente a lo que da, por un
lado, y el cociente de lo que recibe el tercero que usa como referencia y lo que da
ese tercero. Se darían tres situaciones:
a) En caso de equilibrio, el empleado no se vería en la necesidad de empren-

der ninguna acción. Sin embargo, sí lo haría en las dos posibles situacio-
nes de desequilibrio.
b) La primera es un desequilibrio negativo. Sería en la que el empleado se
vea en términos relativos mal compensado; es decir, crea que comparán-
dose con ese tercero, su relación de recompensa por su nivel de esfuerzo
sea menor que la de dicho tercero. En ese caso la teoría de la equidad dice
que el empleado intentaría volver a la situación de equilibrio. Como no
puede actuar sobre las demás variables (las que afectan a los terceros con
los que se compara y a los resultados o compensaciones por su esfuerzo),
lo hace sobre su propio esfuerzo. En este caso, para restablecer el equili-
brio, lo que hace es esforzarse menos, con lo que su relación aumentará
hasta alcanzar la relación del tercero.
c) La segunda posición viene representada por el caso en que se vea sobre-
rrecompensado en términos relativos; es decir, que crea que es mayor la
relación entre lo que él recibe respecto a lo que aporta que la misma rela-
ción referida al tercero con el que se mide. Entonces, para restablecer el
equilibrio, el empleado desearía realizar un mayor nivel de esfuerzo, de
forma que su relación bajara para llegar al nivel del tercero con quien se
compara. Por tanto, sólo en caso de que los empleados entendieran que
están sobrerrecompensados estarían realmente motivados.
Resultados A Resultados B
Aportaciones A Aportaciones B
Figura 3.2. Comparación en la teoría de la equidad.
Esta lógica indicaría que para mantener a sus empleados motivados los direc-
tivos deberían mantenerlos constantemente en una posición en la que se sintieran
en deuda con la organización e hicieran un mayor esfuerzo para restablecer esa
equidad. Esto es bien difícil, principalmente debido al carácter subjetivo de todo
el proceso que se propone y a otros factores psicológicos que entran en juego y
que pueden lograr la equidad sin pasar por un mayor nivel de esfuerzo (por ejem-
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plo, considerando que sus aportaciones o esfuerzos son mayores que los que real-
mente son o que los que consideró en un primer momento). Sin embargo, la teo-
ría de la equidad entra en la complejidad y la subjetividad de los procesos de
motivación poniendo de relieve la dificultad de los mismos, aunque señalando
también puntos de referencia, interesantes para marcar las políticas de la empre-
sa (por ejemplo, indicando que las políticas salariales han de tener en cuenta tan-
to cierto grado de justicia dentro de la organización turística como ser competiti-
vas respecto a otras organizaciones que se dediquen a las mismas actividades).
CUADRO 3.1
El empleado feliz ya viene motivado
La empresa no puede estimular a sus empleados, pero sí debe crear un entorno que
encauce su talento. Un mal ambiente puede llevar al absentismo emocional:
—Buenas, vengo a una rueda de prensa sobre la felicidad en el trabajo.

El recepcionista del hotel levanta una mirada entre el asombro y la diversión y pre-
gunta:
—«¿Eso existe?».
La felicidad en el trabajo es un concepto que pertenece todavía más al territorio de la
filosofía que al de la práctica empresarial. Pero se abre camino, dicen los que saben de
esto, porque nadie atrapará talentos si no proporciona un buen entorno laboral; o perde-
rá a los empleados que lo tengan. Y la productividad se irá por el desagüe a no tardar.
Así, el lema sería parecido a: Sean productivos: proporcionen felicidad a sus empleados.
El primer requisito para ser felices en el trabajo es tenerlo, algo que no pueden decir
millones de personas. Por eso, el director general en España de la Organización Interna-
cional del Trabajo (OIT), Juan Hunt, dice que la felicidad en el trabajo es «tener un em-
pleo digno, que permita trabajar en condiciones de seguridad, con los derechos protegi-
dos, la salud y la formación adecuada. No tener eso es estar, desde luego, lejos de la
felicidad».
Pero, ¿existe o no existe la felicidad en el trabajo? «A mí me gusta creer que sí, aunque
es un concepto temporal. Toda la vida, no sé. Llega un momento en que es la propia per-
sona la que puede haber cambiado de valores, de intereses; en ese caso, quizá es mejor
buscar otro empleo» —comenta el consultor Marcos Urarte.
Pero sí puede crearse un entorno laboral compatible con la sonrisa: hay ya criterios
definidos, y Urarte se dedica a asesorar a las empresas sobre cómo implantarlos. Primer
aviso: si no lo hacen, algunos de sus empleados pueden caer en el absentismo emocional.
Quiere decir Urarte que llegará un día en que desconectarán, perderán el empuje y la
iniciativa que tuvieron y se limitarán a aparecer por la empresa, hacer un trabajo gris y
volver a casa cada día con la única satisfacción de que este mes también podrán pagar la
hipoteca. «Y eso les ocurre a los buenos, pues a los trabajadores malos o a los vagos nun-
ca les pasa, porque nunca tuvieron mayor ilusión ni expectativas en el desempeño de sus
tareas. Las empresas no pueden perder todo ese talento».
Lo que ocurre es que las empresas están muy despistadas sobre este asunto. «En oca-
siones dilapidan recursos económicos para proporcionar a sus trabajadores ciertos servi-
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cios o prebendas que, en el fondo, a ellos les importan un bledo. Y con menos esfuerzo
podrían darles lo que realmente quieren o necesitan» —dice Urarte—. ¿De qué sirve tener
un gimnasio, o un aparcamiento, si ellos lo que quieren es cierta libertad de horarios?; o,
incluso, ¿de qué vale ofrecerles más sueldo si lo que desean es más tiempo?
Hay que motivar a los empleados, pensarán algunos como solución. Y se equivoca-
rán, porque esa idea ya se ha quedado antigua. «La motivación, agua más jabón» —dice
el consultor Joan Elías, que ha sido directivo en grandes empresas y tiene publicado un
libro que se titula Lovework (empresa activa)—. Lo que quiere decir es que el empleado
ya tiene que salir de casa motivado. Urarte le da la razón: «Una empresa no puede moti-
var a sus empleados, pero sí crear un entorno motivador donde cada cual encuentre su
cauce. Las empresas no tienen alma y la felicidad habrá de buscársela cada uno».
Y aquí entra de nuevo el talento. Porque desempleo hay mucho, pero talentos no
tantos. Y por ellos se pegan los empleadores. «¿Qué tienen que darles para que elijan tra-
bajar en esta casa y no en otra?» —se preguntan.
Ya hay algunas pistas sobre ello. El Instituto de la Felicidad de Coca-Cola elaboró
una macroencuesta en 2008 sobre felicidad, la más extensa de España. Se entrevistó a
3.000 personas que contestaron a 900 preguntas cada una. Margarita Álvarez, responsable
de ese instituto, resume alguna de las conclusiones que se extrajeron en lo que al empleo
respecta: «Para ser felices en el trabajo hay dos cosas clave: sentirse útiles, ver que lo que
haces corresponde con tu formación e interés, y que recibamos el reconocimiento tanto
de los jefes como de los compañeros». «Gastamos mucho esfuerzo en medir la satisfacción
de la plantilla desde un punto de vista técnico, pero hay otras cosas. Por ejemplo, los tra-
bajadores valoran mucho tener cierta capacidad de influencia, no de forma vertical, entre
los directivos, sino entre sus propios compañeros: sentir que forman parte de un equipo y
que pueden arrastrase unos a otros hacia una dirección convenida entre todos» —añade
Margarita Álvarez.
Es algo parecido al orgullo de marca, de pertenencia, que cita Urarte. «No hace falta
para ello estar en una gran firma, basta una ONG, por ejemplo, para que los que en ella
trabajan sientan que es su proyecto y que es algo beneficioso, digno» —dice este consultor.
Urarte ha desarrollado, junto a Javier Fernández Aguado, un modelo para gestionar
el talento imperfecto. Así lo llaman. «No hay empresa que sea perfecta en todo, así que
el trabajador debe evaluar qué es lo que él quiere para adaptarse a la que más le conviene;
algunas imperfecciones podrán corregirse y otras no: lo que hay que hacer es no amargar-
se con aquellos asuntos inapelables y ver cómo se modifican los demás» —dice Urarte.
El problema es que las empresas no saben detectar el talento, por tanto, difícilmente
podrán adaptarse para atraerlo. «Toda empresa sabe cómo satisfacer a sus clientes, qué es
lo que les demandan y ajustar su oferta a ello lo más posible, pero no tienen idea de por
qué un trabajador con talento elige una empresa en lugar de otra. Y, para ello, deben de-
cidir en qué quieren ser buenas con sus empleados: si con los salarios, con las vacaciones
o con la flexibilidad de horarios. Nosotros ayudamos a las empresas a definir eso».
Esther Sánchez, profesora de Derecho del Trabajo en la Escuela Superior de Admi-
nistración y Dirección de Empresas (ESADE), habla de esto mismo, pero desde un punto
de vista completamente jurídico: la Ley de Prevención de Riesgos Laborales. «Desde 1995
esta ley se ha vinculado sobre todo a los riesgos físicos, pero hay una dimensión oculta
muy difícil de medir, como son los factores estresantes en la organización del trabajo, las
dinámicas relacionales, las jerarquías que generan estrés o patologías psicosociales. La ley
reconoce estos riesgos, pero prácticamente no se evalúan o se evalúan mal. Y todas esas
cosas originan entornos de infelicidad» —dice.
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Hay dos problemas asociados a esta falta de cultura de la evaluación de riesgos psico-
sociales: que encarecerían aún más estos exámenes obligatorios que han de pasar las em-
presas y que, una vez evaluados, ¿quién se atreve a corregirlos? ¿Quién destituye a un jefe
que ejerce un liderazgo tóxico? «Eso no sólo cuesta mucho dinero, sino que, con ese mismo
jefe se puede ir también un buen talento técnico. No es sencillo» —reconoce Esther Sánchez.
El talento es, al final, la columna vertebral de todo este asunto. De ahí partió esa idea
de la felicidad en el trabajo que a muchos les hace sonreír sólo con oírla. «Pues existe»,
—asegura Antonio Domingo Tudó, presidente de la Asociación Española de Directores
y Desarrollo de Personas (Aedipe) en Galicia—. Aedipe organizará en junio unas jorna-
das sobre ello en A Coruña, con expertos nacionales e internacionales. «Y ya tenemos
algunas empresas que han retocado su organización y alcanzan una buena valoración por
parte de sus empleados. Esto revierte en una mayor productividad, está demostrado»
—asegura Domingo Tudó.
La organización es la clave en ese intento por deshacerse de la cara de perro en la
oficina, o en la fábrica, o en la cabina de un autobús. «Y no se puede hablar de organiza-
ción sin que se mencionen los horarios. El discurso de la gestión del tiempo se lo oímos a
todos los ministros, al presidente del Gobierno, a todos, pero, ¿cómo se hace eso? Nadie
lo ha dicho» —dice el profesor de la Universidad Politécnica de Cataluña, Jordi Ojeda.
Harto de tanto discurso sin concreción, el profesor Ojeda y otros colegas de su uni-
versidad fundaron la empresa Rationaltime. Han desarrollado un sistema informático
utilizando modelos matemáticos aplicados a la organización del trabajo. El resultado es
un programa para gestionar a la carta el horario de los trabajadores. Esos planillos de
turnos de fin de semana, vacaciones, horarios en general que tan laboriosos son, el orde-
nador puede resolverlos en 10 segundos. «Y si alguien ha cuadrado ese planillo y de re-
pente descubre que uno de los empleados estará de baja tales días, no tendrán que emplear
de nuevo una jornada entera en volver a hacer el mismo trabajo, lo hará el ordenador en
otros 10 segundos» —relata Ojeda—. Porque los horarios son cada vez más complejos,
todos no tienen el mismo, y un solo empleado puede tenerlos distintos.
Este programa ya lo han vendido a varias empresas de distintos sectores, «de la segu-
ridad, la salud, tiendas y oficinas e industrias y fábricas» —añade Ojeda—. «Y en alguna
hemos conseguido reducir el absentismo y el abandono del trabajo» —dice satisfecho.
Conseguir un grupo cohesionado y feliz no es fácil, pero, efectivamente, algunas em-
presas lo van logrando. Esther Sánchez menciona la central de transportes MRW, con la
que ha trabajado. «Tienen una conciliación fantástica, buenos estilos de liderazgo, inteli-
gencia emocional y empatía». «Y un proceso de selección de empleados que testa que los
que van a entrar comparten los mismos valores de respeto, solidaridad, trabajo en equipo,
de los demás» —dice Sánchez.
Porque, al final, «la felicidad es un ejercicio de madurez, uno ha de asumir que traba-
ja con personas» y no sólo de manera vertical, del jefe a los empleados, sino entre com-
pañeros —añade esta profesora de la ESADE. «Y convivir lleva aparejados valores y
formas de actuación más allá de los que uno piensa o siente; sólo así se crearán entornos
saludables».
La profesora Sánchez se pregunta: ¿Por qué actuamos en familia distinto que en la
empresa? «Está claro que en casa hay afecto y confianza, pero eso son cosas que se pueden
moldear también en el trabajo».
Pero cuando le preguntan si existe o puede existir la felicidad en el trabajo, que es de
lo que se trata, la profesora Sánchez contesta: «Si entendemos que es difícil ser felices en
la vida en general, ¿por qué habríamos de serlo en el trabajo?».
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Las bases para la sonrisa laboral

La Asociación Española de Directores y Desarrollo de Personas (Aedipe) ha elabo-
rado un decálogo para alcanzar la felicidad en el trabajo a partir de los estudios de diver-
sos expertos que asesoran a las empresas sobre esta cuestión y de otros estudiosos sobre
este asunto. Las recomendaciones son las siguientes:
— Escucha la diversidad de cada empleado.

— Fomenta que cada persona autoevalúe su potencial.
— Potencia el talento personal y profesional.
— Otorga autonomía y responsabilidad en el desempeño profesional.
— Garantiza la tolerancia y la colaboración en todos los equipos profesionales.
— Acuerda flexibilidad individual y colectiva.
— Promueve el trabajo digno y la protección social.
— Vincula la productividad a objetivos medibles que añadan competitividad.
— Recompensa a mandos y directivos comprometidos con la felicidad en el trabajo.
— En resumen, crea felicidad en el trabajo para aumentar la productividad.
FUENTE: Carmen Morán. El País, 16 de abril de 2010.
2.6. Teoría de las expectativas

La teoría de las expectativas también se adentra en la subjetividad y en la
complejidad del proceso de motivación. Parte de la idea de que la fuerza de la
motivación y, por tanto, el nivel de esfuerzo que un empleado quiere realizar, es-
tará condicionado por una serie de cálculos subjetivos de probabilidades o de
expectativa de ocurrencia de determinadas situaciones. También tiene en cuenta
el valor subjetivo que los individuos dan a las recompensas que les aportan las
organizaciones por su esfuerzo.
En concreto, la teoría de las expectativas, según el modelo propuesto por Vic-
tor Vroom, señala que la fuerza de la motivación dependerá de tres factores:
a) La relación entre esfuerzo y desempeño. Se corresponde con el cálculo pro-

babilístico subjetivo que hace el individuo de que un determinado nivel
de esfuerzo dé lugar a un rendimiento determinado. Es decir, es la espe-
ranza que atribuye el empleado a que si se esfuerza conseguirá determi-
nados resultados en el trabajo. En este cálculo entra la percepción que
tiene el trabajador de sus capacidades, de su potencialidad y de sus limi-
taciones, y también de la probabilidad de que los resultados se materiali-
cen en su trabajo si realmente trabaja duro. Por ejemplo, sería la probabi-
lidad que atribuyera un trabajador de una agencia de viajes a que si con
todos los clientes intenta vender un paquete turístico a la Patagonia Ar-
gentina, obtendrá determinadas ventas.
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b) La relación entre desempeño y recompensa. Es la probabilidad subjetiva

que el empleado atribuye a que si ha obtenido determinados resultados
en el trabajo y determinado rendimiento, esto se verá premiado por la
empresa turística con el tipo de recompensa deseado o prometido. En el
ejemplo anterior, sería la probabilidad atribuida por el empleado de la
agencia a que si vende treinta paquetes a la Patagonia en un mes, la agen-
cia le regalará, como tiene comprometido con sus empleados, un viaje a
la Patagonia también para ellos, junto con los diez días de vacaciones
extra que suponen.
c) El valor de la recompensa. En la teoría de las expectativas las recompensas
también son consideradas como algo relativo dependiendo de la valora-
ción que sobre las mismas haga la persona que va a recibirlas. Para algu-
nos empleados es más importante el dinero, para otros el tiempo, para
otros un ascenso y para otros pueden serlo las relaciones sociales dentro
de la empresa. El valor de la recompensa es la valoración que hace el em-
pleado de las mismas de manera subjetiva y sujeta a cambios en el tiempo.
En el ejemplo anterior, se corresponde con el valor que le dé el trabajador
de la agencia a visitar la Patagonia, o simplemente a tener diez días de
vacaciones.
Estos tres elementos, los dos primeros basados en un cálculo subjetivo de pro-
babilidades, es decir, en las expectativas, y otro ligado a la valoración subjetiva,
están relacionados entre sí de forma multiplicativa. Es decir, la fuerza de la moti-
vación dependerá de que las tres variables sean valoradas por el empleado con
cierta fuerza.
La motivación y el deseo de esforzarse serán mayores si la probabilidad o
expectativa de que un determinado esfuerzo le permita obtener cierto rendi-
miento, si la probabilidad o expectativa de que ese rendimiento se vea recom-
pensado por la empresa turística y si la recompensa es atractiva y deseada por
el empleado.
Si alguno de estos elementos es muy bajo o cercano a cero, la motivación no
aparecerá o será muy baja. Por ejemplo, el empleado de la agencia de viajes no
estará motivado a realizar un esfuerzo por vender los paquetes a la Patagonia si
cree que no se lo va a comprar nadie, si piensa que la promesa de las vacaciones
por parte de la agencia no es muy cierta y que luego empezarán a poner proble-
mas para hacerla imposible si logra vender los treinta paquetes o si no tiene nin-
gún interés en ir a Argentina ni a Patagonia:
Fuerza de motivación = Valor de recompensa ×

× Expectativa de recompensa × Expectativa de desempeño
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3. EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA TURÍSTICA
3.1. El concepto de liderazgo
El instrumento esencial con el que cuentan los directivos para realizar la fun-
ción de dirigir (hacer que los miembros de la empresa guíen sus esfuerzos hacia
las metas comunes) es el liderazgo. Liderar de forma efectiva y tener en su orga-
nización buenos líderes que estén comprometidos con los fines de la misma sería
una situación ideal. Pero el liderazgo es un fenómeno también complejo, muy
vinculado a cuestiones subjetivas y de carácter emocional ligadas a los empleados
y a sus relaciones con la empresa turística y, por consiguiente, difícil de manejar.
El propio concepto de liderazgo no es fácil de aprehender a pesar de que se
trata de una noción comprensible de forma intuitiva por cualquiera. De hecho,
las definiciones sobre el liderazgo son muchas y variadas. Quizá la definición más
obvia es que el liderazgo es la capacidad de influencia que una persona tiene sobre
otras para que éstas cambien su conducta y su comportamiento para seguir las indi-
caciones del líder de buena gana y por propia voluntad. En esta definición hay dos
elementos esenciales. En primer lugar, está la capacidad de influencia de una per-
sona sobre otras, pero esta influencia no está ligada directamente (a veces sí) a la
autoridad formal que posea dicha persona en el ámbito social considerado (fami-
lia, grupo de amigos, organización, equipo deportivo...). En segundo lugar, está
la característica del seguimiento por parte de otras personas que posee el líder. La
disposición para seguir al líder se la otorgan los demás, que están dispuestos a
seguirlo, lo cual hace que hagan las cosas que el líder pide con agrado, con gusto
(ellos también quieren hacerlas, ya que el líder quiere que se hagan).
La figura del líder aparece en los grupos sociales, muchos de los cuales se con-
forman justamente alrededor de un líder determinado. Por tanto, el liderazgo
aparece vinculado a las relaciones sociales entre las personas. En las organizacio-
nes se dan dos tipos de relaciones sociales: unas formales (diseñadas, promovidas
o amparadas por la dirección de la propia organización) y otras informales (sur-
gidas de forma espontánea entre los miembros de la organización sin que la di-
rección de la misma haya contribuido a ello, y a veces sin su conocimiento). Por
ello, también aparecen dos formas de entender el liderazgo. De una parte, a lo
largo y ancho de la empresa turística van a aparecer grupos informales con sus
respectivos líderes. Éstos van a ser queridos, respetados y seguidos por una serie
de empleados. Sin embargo, hay que tener en cuenta que los individuos están pre-
sentes simultáneamente en muchos grupos sociales formales e informales. Por eso
puede ocurrir que una persona que es líder en un grupo sea seguidor en otro. Es-
tos líderes informales son aceptados como tales por sus seguidores dentro de los
grupos de la empresa turística, independientemente de lo que quiera la dirección
de la misma. Por otro lado, existen grupos formales dentro de las empresas turís-
ticas, básicamente unidades y departamentos a cuyo cargo existe un directivo. En
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este caso estaríamos hablando de la existencia de un «líder» formal, que sería el

jefe o directivo de esa unidad o departamento. Efectivamente, sus órdenes deben
ser cumplidas por sus subordinados, pero no sería un líder tal y como se ha defi-
nido anteriormente si estos subordinados no aceptan de buen grado la influencia
sobre su conducta ejercida por él.
En este sentido entroncan los conceptos de liderazgo y motivación. A la em-
presa turística le interesa que las personas que ha situado al frente de sus grupos
formales (unidades o departamentos) como directivos sean además líderes de esos
grupos; es decir, le interesa que los subordinados acepten al directivo como la
persona a la que deben seguir y que les debe guiar. Ésta sería la mejor forma de
que la función de dirección se llevara a cabo del modo más eficaz posible. Esto no
siempre ocurre, por mucho que sea el deseo de las empresas turísticas. Por eso hay
que elegir convenientemente a los directivos y hacer una labor de encaje con su
grupo de subordinados. De otra parte, a la organización turística también le in-
teresa tener localizados a los líderes informales que están presentes en la misma.
Su localización, su seguimiento y la actuación sobre ellos pueden hacer que la
empresa turística los gane para su causa, y que influyan a otras personas además
de a ellos para que persigan los fines globales por encima de los particulares (sean
individuales o de grupo).
Vamos a repasar algunas teorías clásicas sobre el liderazgo con la idea de co-
nocer los puntos de partida de cada una de ellas y cómo se pueden utilizar dentro
de las empresas turísticas. Esto puede llevar a la organización turística a intentar
localizar a los líderes más adecuados o a preparar a una persona o integrarla en
un contexto adecuado para que sea un líder efectivo.
3.2. Las teorías de los rasgos

El problema del liderazgo ha sido objeto de análisis sistematizado desde hace
muchos años. Hace ya un siglo, las primeras propuestas sobre el liderazgo consi-
deraban que lo importante para las organizaciones era detectar a las personas que
estuvieran capacitadas para ser líderes. Estas teorías, llamadas teorías de los ras-
gos, se basaban en que el líder nace y no se hace, de manera que existen personas
que tienen cualidades innatas para ser líderes mientras que otras no las tienen.
Existe una larga tradición de estudios que intentan comparar las cualidades y ras-
gos de la personalidad que diferencian a los líderes de los no líderes. La teoría de
los grandes hombres, por ejemplo, elegía a grandes personajes de la historia que
habían sido indudablemente líderes indiscutibles (Alejandro Magno, Napoleón,
Gandhi, etc.) para ver qué cualidades tenían en común. Con ello se hacía un re-
pertorio de rasgos o cualidades. Los distintos estudios han propuesto de esta
forma una lista más o menos amplia de características o rasgos de la personalidad
que tienen los líderes que no poseen las demás personas. Algunos ejemplos son la
fortaleza, la inteligencia, la confianza en sí mismos, la creatividad, el valor, etc. El
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problema es que cada estudio detecta unos rasgos diferentes y la lista es demasia-
do extensa.
Sin embargo, la principal crítica a las teorías de los rasgos es que los líderes,
en realidad, no siempre se comportan como tales. Personas que parecen no tener
capacidades para ser líderes, en determinados momentos y circunstancias toman
las riendas y son seguidas por otras. Algunos líderes lo son en unos grupos y no
en otros. Personas que habían ejercido un liderazgo indiscutible pueden caer en el
ostracismo social... Por tanto, parece que no hay mucha evidencia de que o se es
líder de forma innata o no se es líder. En definitiva, se pierde de vista que la con-
dición de líder proviene de que los seguidores del mismo se la otorguen, más allá
de las características personales de la persona designada como líder. Y la existen-
cia de ciertos rasgos del líder puede ayudar a que ejerza efectivamente su influen-
cia sobre su grupo, pero parece que no lo definen como tal líder (figura 3.3).
Figura 3.3. Las teorías de los rasgos sobre el liderazgo.
3.3. Los estudios de la Universidad del Estado

de Michigan
A partir de los años cuarenta del siglo XX se desarrollan una serie de estudios
que analizan el liderazgo desde el punto de vista de qué comportamientos tienen
los líderes efectivos. Por tanto, ya no está presente la idea de que una persona
puede ser líder o puede no serlo, sino que se entiende que cualquiera puede ser
líder y que lo importante para la organización es que la conducta del líder sea lo
más apropiada para conseguir los fines de ésta. Así, lo que buscan estos estudios
es delimitar qué comportamientos de los líderes existen y cuáles son los más efec-
tivos. Dos importantes estudios se desarrollaron en paralelo en esos años por dos
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grupos de investigadores y llegaron a conclusiones parecidas. Uno de ellos es el

desarrollado en la Universidad del Estado de Michigan.
En este estudio se buscaba qué manera tenían de comportarse los líderes y cuál
era mejor. Después de agrupar los distintos comportamientos se quedaron con
dos posibles. El primero de ellos es el líder centrado en las tareas o en la producción.
En este caso, el líder se ocupa de que el trabajo que tiene que realizar su grupo
esté bien organizado, que exista una coordinación efectiva dentro de él, que los
objetivos estén bien definidos y se cumplan y que los resultados sean los adecua-
dos, independientemente del clima de trabajo que existe en el equipo. El segundo
comportamiento es el del líder centrado en las personas o en las relaciones. Enton-
ces el líder procurará que exista un buen ambiente de trabajo, que los miembros
del equipo se sientan integrados en el mismo, que se tengan en cuenta los senti-
mientos de las personas, que los miembros del equipo cuenten con su apoyo, etc.,
sin mucha consideración a los resultados de las tareas que se están realizando.
Desde el planteamiento de este estudio se entiende que los líderes van a estar
posicionados en uno de los dos comportamientos: serán líderes centrados en las
personas o líderes centrados en la tarea. Entonces comprobaron que los líderes más
efectivos eran los que estaban más centrados en las personas. Lograban una mayor
satisfacción en los individuos y el grupo, y esto generaba mayor productividad.
3.4. Los estudios de la Universidad del Estado de Ohio

Los estudios de la Universidad del Estado de Ohio incluyen un nuevo nivel de
complejidad al analizar el comportamiento de los líderes en la medida en que
considera que cada uno de los dos comportamientos que identificaron como prin-
cipales se correspondía con una dimensión a lo largo de la cual se podía posicio-
nar la conducta del líder.
La primera de las dimensiones del comportamiento del líder que identificaron
es la consideración, que consiste en el grado en que el líder atiende los requeri-
mientos de las personas y sus sentimientos en el trabajo, de forma que se pueda
conseguir un clima de trabajo en grupo agradable y que los miembros del mismo
estén satisfechos. En gran medida se corresponde con el comportamiento del líder
centrado en las personas. La segunda de las dimensiones, que llamaron estructura
de iniciación, se corresponde con un liderazgo que se preocupa por asignar res-
ponsabilidades y tareas de forma precisa, que se ocupa de que el trabajo se reali-
ce adecuadamente y que procura que los resultados sean los deseados. De nuevo,
este estilo de liderazgo recuerda al centrado en las tareas.
En este estudio se consideró que cada una de estas dimensiones (consideración
y estructura de iniciación) podía tener dos posiciones (alta y baja), por tanto, ob-
tenían una matriz de cuatro cuadrantes, representando otros tantos estilos de li-
derazgo, y vieron cuál era el más efectivo. Siguiendo sus resultados, los líderes más
efectivos eran aquellos que tenían una posición alta-alta y, por tanto, se preocu-
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paban simultáneamente porque las tareas se realizaran adecuadamente y por que

las personas estuvieran satisfechas en su trabajo.
3.5. La parrilla de Blake y Mouton

A partir de los estudios anteriores, Blake y Mouton plantean también la exis-
tencia de dos dimensiones en el comportamiento de los líderes, pero consideran
nueve posiciones en cada una de esas dos dimensiones. Éstas se corresponden con
el liderazgo centrado en las personas (eje vertical) y liderazgo centrado en la pro-
ducción (eje horizontal). De esta forma, obtienen una matriz de 9 × 9 en la que
sólo algunas casillas merecen un comentario por situarse en las posiciones más
relevantes (figura 3.4). Los estilos de liderazgo en concreto que analizan estos
autores son los siguientes:
a) Administración empobrecida, correspondiente a la posición 1.1, baja en
personas y baja en producción. Se trata de un estilo de esfuerzo mínimo
en el que al líder no le preocupa especialmente ni cómo se realice la tarea
ni la satisfacción de su grupo.
b) Administración de club campestre, correspondiente a la posición 1.9, alta
en personas y baja en producción. Es un estilo de liderazgo centrado en
las relaciones sociales que se producen en el grupo y en la satisfacción de
las personas, que olvida la consecución de los objetivos y el adecuado
desarrollo de las tareas.
c) Administración por tareas, correspondiente a la posición 9.1, alta en pro-
ducción y baja en tareas. En este caso, el líder se centra en que el trabajo
esté bien hecho y que se cumplan los objetivos organizativos y no se ocu-
pa de ninguna forma de la satisfacción personal de su equipo.
9 (1.9) Administración (9.9) Administración

8 de club campestre por equipos
Interés por las personas
7
6
5 (5.5) Administración
4 a medio camino
3
2 (1.1) Administración (9.1) Administración
1 empobrecida por tareas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Interés por la producción
Figura 3.4. Parrilla de Blake y Mouton.
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d) Administración por equipos, correspondiente a la posición 9.9, alta en per-

sonas y alta en producción. En este estilo de liderazgo, el líder se ocupa a
la vez de que las tareas se realicen adecuadamente y de que su grupo de
trabajo esté satisfecho, ambas cosas en su máximo grado.
e) Administración a medio camino, correspondiente a la posición 5.5, media
en personas y producción. Aquí el líder se ocupa a la vez de que las tareas
se realicen más o menos bien y de que su grupo de trabajo esté suficiente-
mente satisfecho. Se intenta lograr un equilibrio, pero sin hacer hincapié
especial en ninguna de las dos dimensiones.
Según Blake y Mouton, los líderes más eficaces son los que siguen un compor-
tamiento de administración por equipos.
3.6. El enfoque contingente del liderazgo:

el modelo de Fiedler
La existencia de un mejor estilo de liderazgo o de un mejor comportamiento
del líder se correspondía bien con la forma en que se pensaba que debían gestio-
narse las organizaciones hasta los años cincuenta del pasado siglo. Se intentaba
buscar la mejor forma de hacer cada cosa. Esta idea estaba en los propios orígenes
de la organización empresarial, con una amplia predicación de los pensamientos
derivados de la ingeniería. Se buscaba el único mejor camino (one best way). Sin
embargo, no siempre existe ese mejor camino o no sabemos cuál es. A partir de
ello surge el modelo contingente de la organización, que plantea directamente que
no hay una única y mejor manera de hacer las cosas, sino que depende. Pero no
es un enfoque negativo, enseguida se plantea de qué depende.
El enfoque contingente parte de la idea de que todas las decisiones y las ac-
ciones que se tomen en las organizaciones van a depender de algo. Eso de lo que
dependen se denomina factores de contingencia. Los factores de contingencia son
las distintas circunstancias del sistema organizativo, de las personas que lo con-
forman y del entorno de la organización que pueden influir en el éxito de una
decisión o de una acción. El enfoque contingente en los distintos ámbitos organi-
zativos y empresariales en los que se ha utilizado busca encontrar los factores de
contingencia que afectan a las decisiones que se están tomando para comprender
si son adecuadas con respecto a la situación. Por ello, los estudios que utilizan este
enfoque intentan establecer ciertas reglas para decidir qué actuación es mejor de-
pendiendo de cada situación concreta.
Esta lógica del enfoque contingente es la que utilizan las teorías contingentes
del liderazgo. Parten de la idea de que no hay un único mejor estilo de liderazgo
(ni el centrado en las personas, ni la administración por equipos...), sino que un
comportamiento u otro del líder será más o menos adecuado dependiendo de las
circunstancias. Tanto los estilos de liderazgo que se analicen como las circunstan-
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cias o factores de contingencia que se consideren dependerán del estudio concre-

to que se pretende realizar. Fred Fiedler enuncia la interesante propuesta contin-
gente (o situacional) del liderazgo que se analiza a continuación.
En primer lugar, Fiedler considera que los líderes pueden seguir dos estilos de
liderazgo: el liderazgo centrado en las tareas (si el líder se centra en los resultados
y en que se hagan bien las actividades) y el liderazgo centrado en las relaciones (si
el líder se centra en la satisfacción de los empleados y en conseguir unas agrada-
bles relaciones dentro de su grupo). Ambos estilos coinciden básicamente con los
planteamientos generales de los estudios anteriores sobre el comportamiento de
los líderes, pero Fiedler considera que se trata de una única dimensión. Es decir,
el líder estará centrado sobre las tareas o sobre las relaciones. No son dos dimen-
siones ni se puede encontrar un término medio. Además piensa que el líder va a
seguir siempre un estilo u otro dependiendo de su personalidad, que no se puede
modificar con el tiempo. Por tanto, las personas estarán predispuestas a seguir
uno u otro estilo de liderazgo siempre.
Para detectar el estilo de liderazgo que corresponde a cada persona (o a cada
directivo) Fiedler desarrolla una herramienta a la que denomina cuestionario del
compañero de trabajo menos deseado. En ella se pide a la persona cuyo estilo se
está analizando que elija a aquel compañero de trabajo con el que se siente menos
a gusto realizando las tareas (esto no quiere decir que tenga malas relaciones per-
sonales con el mismo, incluso pueden ser los mejores amigos, sino que no son
compatibles en el trabajo). Pensando en esa persona hay que rellenar un cuestio-
nario construido con una escala de diferenciales semánticos en los que se califica
a esa persona de forma más positiva o más negativa. Si el resultado del cues
tionario es que, a pesar de que es la persona con la que menos se quiere trabajar,
el resultado del mismo es positivo, entonces se supone que el líder que realiza el
cuestionario está centrado en las personas, porque ha dado más importancia a la
persona como tal que a su relación de trabajo. Si el resultado es negativo, signifi-
ca que el líder estará centrado en las tareas.
Los factores de contingencia, los elementos que van a modelar la situación
concreta que se va a estudiar, que considera Fiedler, son tres:
— La relación entre el líder y los miembros del grupo. Se trata de ver hasta qué
punto las relaciones del líder y sus seguidores son cordiales, amistosas, de
respeto, de confianza, de lealtad...
— La estructura de la tarea. Considera el grado en que las tareas están clara-
mente especificadas y asignadas y si los procesos de trabajo están clara-
mente definidos.
— La posición de poder del líder. Se plantea la capacidad del líder de dar di-
rectamente a sus seguidores recompensas y castigos, normalmente en el
ejercicio de un poder legítimo ligado a su autoridad, a la jerarquía o a sus
funciones en la organización.
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TABLA 3.1
El modelo contingente de Fiedler
Relaciones
líder/ Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas
miembros
Estructura
de la tarea Alta Alta Baja Baja Alta Alta Baja Baja
Posición
de poder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
Tipo I VIII
de Favora- II III IV V VI VII Desfavo-
situación ble rable
Estilo
efectivo Tarea Tarea Tarea Relación Relación Relación Tarea Tarea
de liderazgo
Cada uno de esos factores de contingencia los plantea Fiedler en dos posicio-
nes. De esta forma la, relación del líder y sus miembros puede ser buena, si son
amigables y de confianza, o mala, si no existe un buen ambiente en la relación; la
estructura de la tarea será alta, si está bien definido el trabajo, bien estructurado
y estandarizado, y baja, si no es así, y la posición de poder será fuerte si tiene ca-
pacidad de administrar las recompensas y castigos, y débil, si no. La combinación
de las dos posiciones en los tres factores de contingencia da lugar a ocho situa-
ciones posibles que Fiedler numera desde la I (la posición más ventajosa para el
líder, con buena relación, con tareas estructuradas y con posición de poder fuerte)
hasta la VIII (la posición menos favorable, con malas relaciones, baja estructura
y posición de poder débil).
Una vez definidas estas ocho situaciones diferentes, Fiedler plantea cuál es el
estilo de liderazgo más adecuado para cada una de ellas. Para ello realiza un aná-
lisis empírico que muestra que en las posiciones extremas es más adecuado un
líder centrado en las tareas (I, II, III, VII y VIII) y en las posiciones intermedias
un líder centrado en las relaciones (IV, V y VI). Con estos elementos cualquier
empresa turística, siguiendo el procedimiento de Fiedler, podría saber si en un
caso particular el líder es el adecuado o no. Es decir, si el cuestionario del compa-
ñero de trabajo menos deseado sitúa al jefe de recepción como un líder centrado
en las personas y si el hotel estima que las relaciones del mismo con los recepcio-
nistas son buenas, que las tareas de recepción están muy estandarizadas y estruc-
turadas y que el jefe de recepción puede influir mucho en el sueldo que se le dará
a los recepcionistas (por ejemplo, porque tienen un sistema de incentivos en el que
cuenta mucho la opinión de su jefe), entonces nos encontraríamos con una posi-
ción I, en la que el liderazgo más adecuado es el centrado en las tareas. Por tanto,
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no sería un buen líder. Ante esta situación, la empresa tendría que cambiar al líder
(no puede modificar su comportamiento porque Fiedler considera que esto no se
puede hacer) o modificar la situación para que fuera adecuada a ese tipo de líder
(por ejemplo, haciendo que las relaciones entre líder y subordinados fueran malas
y se situara la recepción en una situación V).
El modelo de Fiedler es muy conocido y también muy criticado (sobre todo
por algunas de las suposiciones que hace y por la bondad del cuestionario que
utiliza para valorar el comportamiento del líder), pero pone claramente de mani-
fiesto que no existe un mejor estilo de liderazgo en cualquier circunstancia, sino
que debe analizarse cada situación concreta para comprobar su bondad.
3.7. El enfoque contingente del liderazgo: el modelo

de Hersey y Blanchard
Desde la misma perspectiva contingente, una visión alternativa es la que pro-

ponen Hersey y Blanchard. En este caso los autores utilizan un esquema más
complejo de estilos de liderazgo y como factor de contingencia consideran la ma-
durez de los subordinados o seguidores (o de los miembros del grupo del líder).
Hersey y Blanchard consideran que los comportamientos del líder ya presen-
tados en las propuestas clásicas (centrados en las tareas y en la relación) son dos
dimensiones distintas que se pueden desarrollar de forma alta o baja en un líder
determinado. Aparece entonces una matriz con cuatro cuadrantes que represen-
tan otros tantos estilos de liderazgo considerados por este modelo:
— Comunicar. Es una posición alta en tareas y baja en relación. En esta po-

sición los directivos indican exactamente cómo deben hacerse las tareas y
controlar su cumplimiento, sin tener consideración por sus subordinados
o por que el clima de trabajo no sea adecuado.
— Vender. Alto en tareas y alto en relación. Los directivos explican a sus su-
bordinados cómo quieren que se hagan las cosas, pero, además, intentan
generar en ellos un clima de confianza y respeto, explicándoles las cosas e
intentando convencerles de que han de hacerlo así.
— Participar. Estilo alto en relación y bajo en tareas. Los directivos se en-
cuentran con un grupo de subordinados que quieren realizar el trabajo de
buena gana y por ello comparten la forma en que se realiza el trabajo y
fomenta la comunicación entre todos.
— Delegar. Es una posición baja en tareas y baja en relación. El directivo
no presta mucha atención ni a las tareas que se tienen que realizar ni a
crear un clima adecuado entre su grupo de trabajo. Deja que sus subordi-
nados realicen a su forma el trabajo, les da autonomía y pasa a un segun-
do plano.
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El factor de contingencia usado por estos autores es la madurez de los subor-

dinados o seguidores. Realmente descomponen esa madurez en dos apartados: la
madurez psicológica (ligada al concepto de motivación), que consiste en que los
subordinados estén dispuestos a realizar el trabajo y a asumir su responsabilidad,
y la madurez en el puesto (ligada al concepto de capacitación), que consiste en
que los subordinados puedan realizar las tareas que tienen encomendadas. Hersey
y Blanchard establecen cuatro niveles de madurez de los subordinados a partir de
su análisis (figura 3.5):
— M1. Mínima madurez. Ni quieren, ni pueden. Los subordinados no están

capacitados para realizar sus tareas ni están motivados para hacerlo.
— M2. Quieren, pero no pueden. Los subordinados no están capacitados
para realizar la tarea, aunque están bien dispuestos para asumirla.
— M3. Pueden, pero no quieren. Están capacitados, pero no están dispuestos
a realizar las tareas.
— M4. Máxima madurez. Quieren y pueden. Los subordinados están plena-
mente capacitados para realizar la tarea, están dispuestos a realizarla y
asumir sus responsabilidades sobre ella.
Alto
Participar
Vender
Comportamiento
de relaciones
Delegar Comunicar
Bajo
Bajo Comportamiento Alto
de actividades
Madurez Inmadurez
M4 M3 M2 M1
Madurez de subordinados
Figura 3.5. Modelo contingente de Hersey y Blanchard.
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Por último, Hersey y Blanchard establecen la combinación más adecuada en-

tre sus cuatro estilos de liderazgo y las cuatro posibles posiciones del factor de
contingencia que utilizan (la madurez de los subordinados):
a) A una madurez como M1 le corresponde un estilo de liderazgo de comu-
nicar (a los subordinados hay que decirles claramente cómo hacer el tra-
bajo sin más consideraciones).
b) A M2 el de vender (puesto que están motivados, se les explica cómo rea-
lizar las tareas y se les convence para que lo acepten).
c) A M3 el de participar (están preparados para hacer por sí mismos las
tareas, pero hay que cultivar los aspectos relacionales para incrementar su
motivación, por lo que es interesante que participen en la toma de deci-
siones del trabajo).
d) Finalmente, a M4 el de delegar (la figura del líder se hace innecesaria con
unos subordinados capacitados y motivados).
Si la madurez de los empleados va cambiando en el tiempo, los líderes pueden
ir modificando su comportamiento para adaptarse a ellos.
4. LOS GRUPOS EN LA EMPRESA TURÍSTICA

4.1. Grupos y equipos en las organizaciones
El estudio del comportamiento organizativo tiene su segunda columna en el
estudio de los grupos dentro de las organizaciones. Al comienzo del capítulo, ya se
ha señalado el papel de los grupos en las empresas turísticas y su conexión a las
diferencias individuales entre sus miembros.
Se ha definido grupo como un conjunto de individuos que se interrelacionan
para conseguir unos objetivos concretos. Por tanto, el grupo es la unidad social
básica. Dentro de las empresas se han distinguido ya dos tipos básicos de grupos.
Por un lado, los grupos formales, que son los que se promueven y se conforman
por la propia organización y por la dirección de la misma, y persiguen objetivos
definidos por la organización, y, por otro lado, los grupos informales, que se ge-
neran por el propio contacto humano entre las personas en las organizaciones y
que persiguen objetivos, habitualmente diferenciados de los organizativos, sobre
todo de soporte emocional o de afiliación.
Los grupos informales, como todos los aspectos de la organización informal,
asumen un papel interesante para la empresa turística. Complementan a la orga-
nización formal y permiten utilizar vías alternativas y rápidas para conseguir los
objetivos de la empresa si son conocidos, comprendidos y bien gestionados. Sin
embargo, el mayor interés para la organización turística es cómo se produce el
trabajo en los grupos formales. Los más habituales son las unidades o departa-
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mentos que conforman la estructura de las organizaciones. Sin embargo, la direc-

ción de las empresas turísticas está interesada en que exista una serie importante
de grupos formales que superen las unidades o departamentos que controla cada
jefe o directivo. Son grupos de distinto carácter (permanentes o temporales), de
diferente composición (de uno o varios departamentos) y con finalidades diversas.
Varían desde un grupo para organizar la despedida de un directivo hasta una co-
misión para distribuir el presupuesto global de la organización.
Así, los equipos de trabajo son los grupos formales constituidos por la direc-
ción de la organización para cubrir unos objetivos específicos. En los equipos de
trabajo más eficaces se da un alto grado de responsabilidad conjunta por los re-
sultados, se obtienen unos resultados colectivos más que individuales y existe un
alto grado de participación entre sus miembros.
Por otra parte, todos los grupos formales e informales son elementos vivos,
dinámicos y sometidos a cierto grado de evolución. La evolución habitual de los
grupos pasa por cinco estadios o fases:
a) La primera es la de formación o constitución. En esta etapa inicial se con-

forma el grupo, se conocen sus integrantes unos a otros y se discute sobre
la finalidad y las expectativas del grupo, cuál será su estructura y qué pa-
pel representará cada cual.
b) La segunda etapa es la de confusión o tormenta. Es una fase en donde se
ponen de manifiesto los diferentes conflictos dentro del grupo por hacer
valer los propios puntos de vista en cuanto a objetivos, organización, pa-
peles, etc.
c) La tercera etapa es la de normalización. Superada la segunda etapa, se
establecen unas normas de grupo claras que generalmente son aceptadas,
y esto genera un alto grado de cohesión interna. Fines, valores, relaciones
internas, etc., son aceptados y los miembros se reconocen unos a otros.
d) La cuarta fase es la de desempeño. Entonces la situación del grupo es es-
table y existe un alto compromiso por realizar las tareas que el grupo
tiene encomendadas. Además, el grupo es flexible para cambiar sus acti-
vidades sin conflictos.
e) La quinta etapa es la de suspensión o disolución, que implica el proceso pa-
ralelo de terminar convenientemente las actividades y tareas asignadas al
grupo y comenzar a valorar por cada miembro su pasado dentro del grupo
que se va a disolver. Esta etapa es importante en los grupos temporales.
4.2. Papeles, normas, cohesión y cooperación

Dentro de cada grupo humano se desarrollan diferentes papeles. Un papel o
un rol es un conjunto de comportamientos esperados por una persona que ocupa
una posición en una unidad social. Los papeles de un individuo dentro de un gru-
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po son variados y dependen de la naturaleza de éstos. Dentro de las empresas

turísticas, sin embargo, existen tres papeles importantes a señalar. El primero de
ellos ya ha sido estudiado anteriormente. Es el rol de líder. Alguien asume el papel
de ser seguido por los demás, con lo que adquiere responsabilidades de que el
grupo cumpla con los objetivos humanos y organizativos que persigue, gestionan-
do conflictos y motivando a todos. En algunos grupos pequeños y muy cohesio-
nados, esta figura del líder puede diluirse o compartirse, pero es normal en todos
los grupos.
El segundo papel importante es el de facilitador de tareas. La persona que
ocupa este rol se preocupa de que el grupo o equipo consiga los objetivos que
tiene marcados, que cumpla adecuadamente con las tareas que se le encomenda-
ron y de coordinar el trabajo de los demás.
El tercer papel es el de creador de relaciones. Esta persona se ocupa priori-
tariamente de las relaciones informales, sociales y emocionales entre los miem-
bros del grupo. Debe crear un clima de trabajo adecuado que genere satisfacción
entre sus miembros. El rol de líder debería incluir los dos roles siguientes. Exis-
ten papeles no beneficiosos para el grupo, como la existencia de los aprovecha-
dos o free-riders (no aportan nada al grupo, pero buscan todas las ventajas de
éste).
Las normas son los valores y creencias asumidos y compartidos por todos los
miembros de un grupo que van a guiar sus comportamientos individuales y co-
lectivos. Estas normas sirven para encauzar los comportamientos de los miem-
bros de los grupos hacia las metas y fines organizativos; por tanto, son una
importante herramienta de la función de dirigir. Son particularmente impor
tantes las normas de rendimiento dentro del mismo. No es lo mismo para un
nuevo recepcionista que el jefe de recepción le diga que «no va a heredar el hotel»
cuando está a pleno rendimiento a que le diga que para merecer su respeto tiene
que ser un recepcionista las veinticuatro horas del día. Sin embargo, las nor-
mas de grupo también tienen un punto débil, y es que generan comportamientos
de grupo que son contraproducentes, ya que producen la conformidad con la
opinión del grupo, aunque ésta sea la equivocada, y resta creatividad a los indi-
viduos.
La cohesión de los grupos hace referencia al grado en que los miembros del
grupo muestran un sentimiento común o un espíritu de cuerpo: el grado en que
ven al grupo como una unidad. Los grupos cohesionados parecen ser los más
productivos y los que permiten obtener unos mayores beneficios, tanto para el
grupo como para cada uno de sus miembros. La cohesión se consigue en la me-
dida en que se produzca una continua interacción de los miembros y los resulta-
dos sean más asumibles por el grupo que por los individuos.
La confianza entre los miembros del grupo (ponerse en manos de los otros) y
la cooperación entre los mismos (disposición para compartir información y ayu-
dar a otros) son otros dos factores que ayudan, junto a la cohesión, al éxito de
grupos y equipos de trabajo.
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4.3. La toma de decisiones en grupo
La mayor parte de las decisiones que se toman en la empresa son elecciones

en las que interviene una única persona, normalmente un directivo. Éstas son las
decisiones individuales. Pero esto no puede ocultar la existencia de un buen nú-
mero de decisiones en cuyo proceso han intervenido varias personas. Las decisio-
nes grupales o decisiones de grupo o equipo son aquellas en las que varios em-
pleados y directivos participan en las distintas etapas que llevan a la elección de
una alternativa.
Las decisiones grupales tienen importantes ventajas frente a las individuales.
Las más destacadas son: que proporcionan una información más completa, ya
que los distintos miembros del grupo tienen información y conocimientos que
sobrepasan los de un solo individuo; que son más creativas y se genera un mayor
número de alternativas, ya que los grupos suelen ser heterogéneos y aportan dis-
tintos puntos de vista; incrementa la aceptación de la solución, ya que en el grupo
que toma la decisión se suele incluir a representantes de los colectivos encargados
de ponerlas en práctica y existe un mayor compromiso con las decisiones que uno
ha tomado que con otras que vienen impuestas; y que incrementa la legitimidad
de la decisión, al existir una mayor participación de los afectados en el grupo que
las toma o, en cualquier caso, es una garantía de mayor objetividad.
También tienen las decisiones de grupo una serie de puntos débiles como: que
consumen mucho tiempo (en preparación, en convocatorias, en discusión, en elec-
ción, etc.); que se puede producir un falso consenso o pensamiento de grupo (al-
gunos miembros con opiniones diferentes aparentan estar de acuerdo por la pro-
pia presión del resto del grupo); o que se diluye la responsabilidad entre los
distintos miembros del grupo que han tomado la decisión.
En general, las decisiones tomadas en grupo suelen ser mejores, más exactas.
La decisión del grupo es mejor que el promedio de las decisiones que tomarían
sus miembros, aunque no suele superar al miembro más destacado. Para mejorar
las decisiones del grupo hay que cuidar su tamaño (que no puede ser ni muy am-
plio, ni muy pequeño) y su composición (suficientemente heterogéneo para que
existan puntos de vista distintos y suficientemente homogéneos para que se pro-
duzca la interacción adecuada).
5. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL TURISMO

Un elemento clave en la función de dirección es la adecuada gestión de todos
los procesos internos de la empresa turística que se relacionan con la administra-
ción de las personas y de las políticas y procedimientos que les afectan más di-
rectamente. En particular, la búsqueda de las personas más adecuadas para que
se conviertan en miembros de la empresa turística, su capacitación y el control
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de las políticas de personal (como la remuneración y las carreras) requieren de

la atención de los directivos. Esta gestión de los recursos humanos está ligada a
las cuestiones ya estudiadas del liderazgo, de la comunicación, del trabajo en
grupo y, especialmente, de la motivación. La gestión de los recursos humanos
en la empresa turística podemos entenderla como el proceso que se desarrolla a
lo largo de una serie de fases o etapas, las cuales se van a desarrollar en los si-
guientes apartados (figura 3.6).
Planificación
s
ne
R
ec
io
lu
uc
ta
rib
m
et
ie
R
nt
oSelección
Promoción
Gestión
Carreras
de recursos
humanos
n
Ev nd
ió
R
al im
ac
e
ua ein
gr
ci to
te
ón
In
Formación
Figura 3.6. El proceso de gestión de los recursos humanos.
5.1. La planificación de los recursos humanos
La primera fase es la planificación. Consiste en asegurar que la empresa turís-

tica cuente con los empleados en número adecuado y con las habilidades, com-
portamientos y valores requeridos en el lugar y momento precisos, de forma que
se puedan cumplir sus objetivos. Esto pasa por conocer las necesidades de perso-
nal, en cantidad y calidad, que tiene en cada momento la organización. Estas
necesidades pueden presentarse de forma imprevista por un crecimiento extraor-
dinario de la demanda de los servicios turísticos o por la baja de algún trabajador,
y son detectadas por los departamentos funcionales. Esto genera una serie de pe-
ticiones para la contratación de personal. Pero lo mejor es realizar una gestión
previsional de las necesidades de personal a corto, medio y largo plazo y detectar
las necesidades futuras de personal en la empresa turística. Para la detección de
éstas son muchos los factores a tener en cuenta: el crecimiento esperado de la or-
ganización, las previsiones de contratación, ocupación o ventas, la introducción
de nuevas tecnologías, el lanzamiento de nuevos productos y servicios, la incursión
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en nuevos mercados, la rotación del personal, el absentismo de los empleados, la

estacionalidad propia del sector turístico, los ciclos económicos, la competencia
o los cambios en el mercado laboral.
5.2. El reclutamiento
El proceso de reclutamiento está conformado por el conjunto de acciones y
actividades tendentes a conseguir la cantidad suficiente de candidatos que en
principio están cualificados, de entre los cuales se van a elegir aquellos que son
considerados como más adecuados, para, después, iniciar el proceso de selec-
ción. Las fuentes de reclutamiento son los lugares y las formas en los que la
empresa turística puede buscar a los posibles candidatos. Éstos son los más im-
portantes:
Búsqueda interna. Se trata de la captación de candidatos para cubrir los pues-

tos dentro de la misma empresa turística. Las vía más común es la promoción o
ascenso en la jerarquía, que además supone un sistema de recompensa y de mo-
tivación para los empleados. En la empresa turística esto se topa con la excesiva
especialización de los puestos, haciendo que para poder supervisar y dirigir sea
necesario otro tipo de cualificación y no sólo una mayor experiencia. Otra posi-
bilidad dentro de esta fuente es cubrir el puesto con una persona que se encon-
trara al mismo nivel. Esto supone habitualmente movilidad funcional, ya que se
le asignarían ahora al empleado nuevas tareas y responsabilidades. La especiali-
zación en el empleo turístico también es un freno para este tipo de movilidad.
Bases de datos internas: candidaturas espontáneas. La empresa turística puede

crear una bolsa de empleo o un archivo de solicitudes compuestos por candida-
turas provenientes de tres fuentes distintas. La primera son las candidaturas es-
pontáneas, es decir, aquellas que presentan posibles candidatos sin acudir a un
proceso de selección concreto con el fin de que la organización los tenga en cuen-
ta cuando éstos se lleven a cabo. La segunda está formada por los archivos que
posee la organización del conjunto de personas que han intervenido en otros pro-
cesos de selección y que no fueron elegidas o de antiguos empleados. La tercera
proviene de las candidaturas generales que los candidatos presentan en otras ins-
tancias distintas a la propia organización, pero de las que ésta puede estar infor-
mada.
Anuncios en prensa. La inserción de anuncios con ofertas de empleo en diarios

y revistas es una de las fuentes de reclutamiento más utilizadas en todo el mundo.
Es importante elegir la publicación adecuada, dependiendo de a qué población
quiere la empresa dirigirse, elegir el lugar de publicación adecuado, el momento
y el tiempo en que se publican, etc.
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Bases de datos externas. Agencias de colocación. Esta fuente supone una bolsa
de empleo externa que provee de candidatos con determinadas características.
Estas bolsas de trabajo externas son generadas y mantenidas por agencias de co-
locación, normalmente públicas, como las oficinas de empleo.
Organizaciones competidoras. Una fuente de reclutamiento que se utiliza con

bastante frecuencia es buscar los trabajadores en otras organizaciones, normal-
mente competidoras, en el sector turístico. Esto permite que los candidatos co-
nozcan bien el puesto y el negocio y que puedan desempeñar sus funciones desde
el primer momento. Es habitual entre empleados muy cualificados.
Universidades y centros de estudio. Las escuelas de turismo y otros centros de

formación especializados en hostelería, restauración, aeronáutica, etc., son una
excelente fuente de reclutamiento para las empresas turísticas.
Asociaciones profesionales. Las asociaciones profesionales (guías, directivos de

hoteles, pilotos, etc.) son una buena fuente para reclutar personal técnico y con
una determinada formación, así como ciertos puestos directivos.
Empleados de la empresa. Consiste en la utilización de los actuales empleados

de la organización como captadores de candidatos. La organización informa de
los puestos a cubrir y de sus características y los empleados buscan entre familia-
res y conocidos a las personas que se pueden ajustar al perfil y los recomiendan a
la empresa turística para la que trabajan.
Otras fuentes de reclutamiento. Por último, la organización puede acudir a

otras fuentes de reclutamiento como los foros de empleo, donde se reúnen empre-
sas e instituciones para explicar sus políticas de personal y para contactar con
posibles candidatos que también acuden a ellos; realizar presentaciones o jorna-
das de puertas abiertas que den a conocer a la empresa turística y sus actividades
y la hagan atractiva a los candidatos potenciales; puede reclutar candidatos por
medio de la realización de cursos de formación que sirvan tanto para capacitar a
los posibles candidatos como para conocerlos mejor con vistas a la fase de selec-
ción; o pueden utilizar medios de comunicación más modernos y que cada día
están más al servicio del empleo como la radio, la televisión y, sobre todo, las
distintas oportunidades de comunicación que ofrece Internet.
5.3. La selección
El proceso de selección es ante todo un proceso de toma de decisiones, de
elección entre los candidatos suministrados por el proceso de reclutamiento de
aquel que en principio tiene mayores probabilidades de desempeñar de forma efi-
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caz el puesto de trabajo atendiendo a la capacitación y a los comportamientos

presentados durante el proceso. Pero, por ello, el proceso de selección es también
un proceso de predicción sobre el comportamiento y el desempeño futuro de los
candidatos en el puesto de trabajo, que permite a la organización evaluarlos res-
pecto a estos factores y compararlos con otros candidatos para tomar o no la
decisión de su contratación.
Para realizar la selección de las personas que van a trabajar en la empresa
turística se utiliza una serie de herramientas como el análisis de los currículos de
los candidatos o de sus solicitudes de empleo y otras más exhaustivas, como las
pruebas profesionales, los tests psicotécnicos y las entrevistas.
Las pruebas profesionales son ejercicios que intentan poner al candidato fren-
te a situaciones similares a las condiciones reales del puesto que pretende ocupar.
Estas pruebas se basan en la simulación del trabajo real o de una o varias partes
de éste. Los candidatos son sometidos a una réplica o imitación de su puesto de
trabajo o de las máquinas, utensilios, programas informáticos... que utilizarán y se
les pide que desarrollen alguna de las tareas que se incluyen en el perfil del puesto.
Las pruebas o test psicotécnicos y psicológicos intentan medir la adecuación
de las capacidades y características de los candidatos para cubrir un puesto y las
diferencias que existen entre los candidatos en distintas características y rasgos.
Los tests se utilizan para examinar aptitudes mentales, físicas, sensoriales, de
coordinación muscular y motora o rasgos de la personalidad.
La entrevista es la técnica selectiva más utilizada en todo el mundo y su uso
se ha generalizado prácticamente a todo tipo de organizaciones. Consiste en un
intercambio de información entre representantes de la empresa y los candidatos.
En el proceso de selección, la entrevista debe ser entendida como un proceso de
comunicación verbal y no verbal que permite a la organización recoger y contras-
tar información útil para la toma de decisión de contratar a un candidato, y ade-
más sirve para proporcionar a éste información referida a dicha organización y al
puesto.
5.4. La integración de personal

El proceso de integración consiste en que una persona que viene de fuera de
la empresa turística se convierta y se comporte como un miembro de la misma.
Se trata de darle al recién ingresado los datos, la información y las pautas de com-
portamiento para manejarse en la organización y en su puesto.
El proceso de integración y de acogida debe recoger al menos tres áreas o
campos importantes:
1. Área técnica. Se trata de proporcionar al nuevo empleado toda la infor-

mación necesaria para ejecutar convenientemente las funciones de su
puesto (incluye la descripción del puesto con sus tareas y responsabilida-
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des, información de los procedimientos operativos para la prestación del

servicio turístico, conocimiento de máquinas, utensilios o programas uti-
lizados en el puesto, niveles de calidad o de rendimiento exigidos...) y de
adiestrar y formar para ello al nuevo empleado.
2. Área organizativa. Se debe proporcionar al nuevo empleado una informa-
ción completa de la empresa turística, de su misión y actividades, de la
estructura y el organigrama completo de la misma, de sus dependencias
jerárquicas, de las condiciones del convenio, de los aspectos prácticos de
la vida organizativa, de las prestaciones y servicios a los que tiene derecho,
etcétera.
3. Área humana. Incluye todos los aspectos relacionados con los comporta-
mientos formales e informales que debe desarrollar el nuevo empleado.
Incluye informarle sobre la cultura y las normas formales e informales de
la organización, darle a conocer las instalaciones de ésta y los lugares que
serán más importantes para él, presentarle a sus jefes, subordinados y
compañeros, etc.
5.5. La formación y capacitación del personal
La formación busca la transmisión y la transformación de determinados co-

nocimientos, destrezas, actitudes y valores; con ello se pueden conformar sistemas
de competencias y habilidades que sean claves para la empresa turística. En el
sector turístico, la formación de los empleados es especialmente importante por-
que trata fundamentalmente de prestar un servicio por medio de personas que
desarrollan su oficio (cocinero, camarero, piloto, recepcionista, personal de man-
tenimiento, guía, etc.).
Los contenidos de la formación deben ser de dos tipos, uno referido a cono-
cimientos y habilidades y otro referido a valores, comportamientos y actitudes.
Cada uno de ellos debe ser adaptado, tanto a cada una de las áreas funcionales
o de servicios como a los distintos niveles de responsabilidad. Así, los contenidos
de los directivos superiores deben orientarse a la resolución de problemas com-
plejos, al liderazgo y la motivación de sus subordinados, a la toma de decisiones,
a la planificación estratégica, a la comunicación interna y externa, etc. Para un
empleado de bajo nivel dentro de funciones puramente operativas, podría referir-
se a conocimientos de los procesos administrativos, de uso de equipos informáti-
cos o de atención al cliente.
Los métodos que podrían utilizarse en un plan de formación en una empresa
turística son muy variados, pero destacamos los siguientes: formación con un tu-
tor (normalmente el jefe) en el propio puesto de trabajo, realización de trabajos
diferentes, visitas a otras empresas, asistencias a cursos externos y cursos de for-
mación específicos dentro de la empresa.
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5.6. La evaluación del rendimiento
La evaluación del rendimiento es la valoración de los resultados conseguidos

por los empleados respecto al puesto de trabajo que ocupan, a su nivel profesional
y a los objetivos que tenían marcados, teniendo en cuenta los procedimientos y
los recursos empleados. El rendimiento se refiere tanto a la cantidad como a la
calidad del trabajo realizado. Constituye un proceso sistemático, ya que se realiza
de forma periódica y planificada y no de forma esporádica, se basa en ciertas téc-
nicas y procedimientos y desagrega los distintos componentes del rendimiento
para valorarlos separadamente.
Figura 3.7. Los responsables de la evaluación del rendimiento.
Los encargados de la valoración de los resultados pueden ser varios y trabajar

simultáneamente:
— El supervisor inmediato del empleado. Conocen bien el puesto y está muy

cerca del trabajador mientras desempeña sus funciones, pudiendo observar
tanto sus resultados como sus comportamientos. Normalmente es la per-
sona que tiene la autoridad organizativa para realizar la valoración.
— Los iguales del empleado. Se trata de unos evaluadores que conocen el tra-
bajo muy bien, ya que realizan algo similar, y, al ser una valoración colec-
tiva, se gana en objetividad.
— Los propios evaluados. La autoevaluación puede ser interesante cuando se
haga con fines de motivación y de desarrollo, cuando el empleado se en-
cuentre relativamente aislado y si ha sido capacitado para realizar conve-
nientemente su propia evaluación.
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— Los subordinados. Conocen bien los comportamientos de su jefe y pueden

ser las personas más indicadas para poner de manifiesto algunas cuestio-
nes importantes en la evaluación del rendimiento de los directivos.
— Los clientes o usuarios del servicio que presta el empleado. La óptica de la
calidad hace hincapié en la satisfacción del cliente, tanto externo como
interno (persona del interior de la organización que utiliza los servicios o
productos realizados por el empleado). Así, los clientes pueden ser un eva-
luador de primer orden para valorar tanto los resultados como los com-
portamientos de un empleado.
5.7. La promoción y la carrera profesional
El desarrollo de carreras es la gestión de la secuencia de puestos y cargos ocu-

pados por una persona a lo largo de su vida profesional dentro de la empresa
turística. Al referirnos a una secuencia de puestos, estamos hablando de movili-
dad de los empleados. Esta movilidad (o cambios en los puestos) es necesaria para
las organizaciones, ya que su entorno está en un continuo proceso de cambio y
éstas están sujetas a diversas reestructuraciones internas.
La movilidad se desarrolla en dos dimensiones fundamentales. Por una parte,
la dimensión vertical, que supone cambios en el nivel jerárquico y que, salvo en
casos de sanciones disciplinarias, se traduce en un ascenso o en la promoción in-
terna. Ésta se convierte en uno de los factores más importantes de motivación en
la empresa. Por otra parte, la dimensión horizontal hace referencia a los cambios
laterales o funcionales, implican cambios dentro de un mismo nivel jerárquico,
pero modificando las tareas, las funciones o el oficio que se realizaba, o incluyen-
do cambios de unidades (distintos hoteles o sucursales de una agencia de viajes,
por ejemplo) o de departamentos o de localización geográfica.
5.8. Salarios y recompensas
Las compensaciones abarcan tanto los pagos monetarios directos como las
recompensas directas no monetarias que un empleado recibe por su trabajo y su
comportamiento dentro de la organización. El salario puede definirse como los
beneficios que obtiene un trabajador por sus servicios en virtud del trabajo pres-
tado. Es uno de los resultados del trabajo más valorado por los empleados. Las
políticas salariales son un factor decisivo en las relaciones laborales y en la gestión
de los recursos humanos y un elemento importante para la dirección, ya que su-
pone uno de los costes más evidentes para la empresa turística. Las políticas sa-
lariales son una de las herramientas más habituales de motivación de los emplea-
dos de las empresas turísticas.
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6. DESARROLLO DE HABILIDADES INTERPERSONALES

El ejercicio adecuado de la función de dirigir depende también de ciertas ha-
bilidades que deben adquirir, desarrollar, poseer y ejercitar los directivos. Buena
parte de ellas está ligada a los conceptos e instrumentos de dirección que se han
ido recogiendo a lo largo del capítulo. En general, las habilidades más importan-
tes tienen un alto componente de relaciones interpersonales. Es decir, el directivo
debe saber manejar sus relaciones con otras personas tanto dentro como fuera de
la organización turística. Además, el éxito de los jefes cuando realizan la función
de dirigir está, en la mayoría de los casos, más ligado a cómo se enfrentan a las
situaciones y a las habilidades que ponen en juego que a otras capacidades que
poseen (sean conocimiento, formación, experiencia, etc.). El abanico de las habi-
lidades que deben poseer los directivos podría ser extenso y complejo. Sin embar-
go, un conjunto de ellas ha recibido una especial atención tanto en las investiga-
ciones organizativas como en la práctica directiva: las habilidades de comunicación,
las de gestión del tiempo, la forma más efectiva de delegar, la gestión del conflic-
to y la dirección de los procesos de negociación.
CUADRO 3.2
Cómo piensa el directivo español
Infova analiza la cara y la cruz del líder nacional tras encuestar a 800 ejecutivos: op-
timista y enérgico, adaptable al cambio, bien remunerado y muy amigo de sus amigos,
pero también mal planificador, estresado, dueño de una excesiva autocomplacencia y un
nivel de responsabilidad menor del que cabría esperarse en un ejecutivo.
Son la cara y la cruz del directivo español plasmadas en las conclusiones a las que ha
llegado el Instituto de Formación Avanzada (Infova) en su estudio. Es el modo de pensar
de los directivos 2009-2010 en las compañías españolas.
Según el estudio, la estructura directiva de las empresas nacionales es actualmente
una gerontocracia. Los puestos de mayor responsabilidad están ocupados por las perso-
nas de mayor edad, que, además, suelen ser hombres.
Y son los directivos de mayor rango los más móviles, con una media de permanencia
de año y medio en un país extranjero. Del total de la muestra, el 44 por 100 viaja fuera de
su provincia una vez al mes. Los viajes se profesionalizan y no suponen una interrupción
de la jornada laboral, sino una extensión del horario disponible para la empresa debido
a los móviles y portátiles. Tal versatilidad se traduce en que cada vez más se deslocalizan
los equipos de trabajo y se globaliza el directivo.
En cuanto a la imagen de la empresa en la sociedad, los directivos que perciben una
buena imagen social de sus compañías son los que están más satisfechos de su trabajo.
La imagen se vincula de forma decisiva a la satisfacción personal, la fidelización y la
proyección de futuro. Así, el 79 por 100 de los encuestados se siente «integrado», es decir,
satisfecho con los ingresos y la posición que ocupa en la empresa, lo cual es determinan-
te para retener su talento. Según Luis Galindo, experto en formación directiva, «por un
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sueldo, los profesionales cumplen; por un proyecto ilusionante y con sentido, se dejan la
piel».
Los datos globales del estudio otorgan un aprobado raspado a la calidad del lideraz-
go de los directivos españoles, estando éste íntimamente ligado al tamaño de la empresa,
dado que las empresas grandes invierten más en formación. Quizá por eso son los direc-
tivos de las pequeñas compañías los que peor opinión tienen sobre la forma de dirigir de
sus jefes. No obstante, el 72 por 100 de los directivos se siente autorizado a equivocarse,
lo cual es fundamental para un proceso tan importante como la creatividad. «En las em-
presas donde el error se penaliza, los directivos se agarran a las soluciones que ya han
demostrado que funcionan aceptablemente. Para todos ellos, el jefe ideal es ante todo una
persona que comunica bien» —explica Iñaki de Miguel, coautor del informe con Gonza-
lo Martínez de Miguel.
El teletrabajo es otro de los puntos calientes, dado que va a exigir una forma nueva
de dirigir a las personas. Un tercio de los directivos realiza parte de sus tareas desde casa,
con tecnología telemática. Sólo la cuarta parte opina que se rinde más así, aunque sólo
una de cada cinco empresas es partidaria del teletrabajo.
En relación a los conflictos personales, sólo el 15 por 100 de los directivos reconoce
llevarse mal con la gente de la empresa. El valor de la amistad es una variable muy enrai-
zada en la cultura española, no en el resto de Europa y culturas anglosajonas. La amistad
es imprescindible para los directivos españoles.
Con respecto al papel motivador del ejecutivo, el estudio arroja una luz tan interesan-
te como inesperada. «La dedicación más intensa a motivar al equipo corresponde a los
directivos que se sienten más atados por sus circunstancias o tienen falta de equilibrio en
su trabajo. Esto se produce a consecuencia de un mecanismo proyectivo —afirma Gonza-
lo Martínez de Miguel—. «La motivación depende de la estructura de la compañía, de la
libertad en la toma de decisiones que deja y de su visión en cuanto al desarrollo y plan-
teamiento de objetivos» —manifiesta Alfonso Caminos, managing director de Carl Zeiss
Meditec Iberia—. «La participación activa en el diseño/transformación/adecuación de la
compañía es una de las políticas más apreciadas por los directivos, así como el reconoci-
miento en la consecución de los objetivos» —agrega.
La capacidad negociadora no ha sido tradicionalmente una virtud en la cultura em-
presarial española. Y, aunque la mayoría de los directivos se sienta con la formación ade-
cuada para negociar con destreza, son muchos más (el 74 por 100) los que reconocen que
necesitan desarrollar habilidades.
Mayoritariamente, el directivo español tiene una disposición favorable al cambio. Es
sinónimo de reto, no de miedo. El liderazgo es visto como una dificultad y un reto: el 65
por 100 está convencido de que la búsqueda excesiva de consenso dificulta la toma de
decisiones; el 55 por 100 opina que el estilo de liderazgo de su jefe más directo favorece el
desarrollo de las habilidades directivas de los colaboradores; el 30 por 100 está de acuerdo
con que «si los jefes fueran más firmes, nos iría mejor a todos», y es antes que nada opti-
mista; finalmente, seis de cada 10 directivos consultados entienden que sus empresas se
pueden beneficiar de la crisis.
FUENTE: Susana Carrizosa. El País, 1 de agosto de 2010.
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6.1. Habilidades de comunicación

Los procesos de comunicación ya han sido subrayados como principales en la
función de dirigir y, en general, en todas las tareas directivas. El trabajo de los
directivos está ligado al manejo adecuado de los flujos de información en la orga-
nización y de las relaciones entre las personas. Las habilidades de comunicación
son el pilar básico para ambas cosas. Existen diversas habilidades ligadas a la
comunicación que han sido muy estudiadas desde el punto de vista psicológico y
organizativo. Las más destacadas se recogen aquí.
La primera tiene que ver con las habilidades de exposición y presentación. Se
trata de hacer bien el trabajo de emisor en la comunicación. Aunque hay muchos
factores que deben ser considerados, al menos deben tenerse en cuenta: la claridad
del mensaje o de la idea que se quiere transmitir, el conocimiento de los receptores
o del auditorio al que va dirigido el mensaje (esto implica ponerse en el lugar del
otro, o empatía), dominar los distintos códigos y medios de comunicación (habi-
lidades en la expresión oral y escrita, control del tiempo de exposición, prepara-
ción de transparencias, imágenes y otras ayudas a la comprensión), adquirir ex-
periencia y entrenamiento en la exposición de ideas...
La segunda está ligada a la comunicación no verbal. La comunicación no ver-
bal es un poderoso mecanismo de transmisión de información que debe ser ma-
nejado de forma consciente (si no, puede ocurrir que se expresen cosas que no se
deben o que afloren las opciones del inconsciente). Normalmente, la comunica-
ción no verbal permite transmitir sentimientos y actitudes mejor que otras formas
de comunicar. En particular hay que controlar los movimientos del cuerpo (y de
sus distintas partes), concretamente los gestos y la expresión de la cara. También
es muy importante el control de la mirada, sobre todo en la comunicación cara a
cara. El contacto físico puede ayudar a la cercanía o establecer barreras a la co-
municación dependiendo de la persona y la cultura. Lo mismo ocurre con la dis-
tancia física que se guarda con otras personas. Otros aspectos como el vestuario
o el tono de voz también afectan al mensaje que se está transmitiendo.
La tercera está ligada a las habilidades receptoras o de escucha activa. La escu-
cha activa supone que el receptor está dentro del mensaje que se está transmitien-
do y dentro de la cabeza del emisor. La empatía del receptor se hace fundamental
en este caso, pero también no perder el contacto visual, evitar distracciones, ofre-
cer retroalimentación constante al emisor, no interrumpir, preguntar o parafra-
sear lo que el otro está diciendo, etc.
La cuarta está ligada a los procesos de retroalimentación que se realizan con
respecto a las demás personas con las que se trabaja. Particularmente, es impor-
tante la retroalimentación que realizan los directivos respecto a sus subordinados.
La retroalimentación puede ser positiva (si se comunica al otro que los resultados
han sido buenos) o negativa (si se le dice que han sido malos). La primera es me-
nos conflictiva, ya que el directivo está diciendo lo que los otros quieren escuchar,
y la segunda es más complicada, pero más útil, porque forma parte de la función
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de control (contemplada desde un punto de vista positivo) y también es parte

esencial de la de dirección. Para dar la retroalimentación negativa habría que ha-
cerlo sobre hechos concretos (más que sobre opiniones, personalidades, compor-
tamientos generales, etc.), debe ser sobre todo descriptiva y no valorativa de lo
que ha ocurrido, debe centrarse en el logro final de los objetivos (individuales o
de la organización), debe darse en el momento oportuno (generalmente, cuanto
antes mejor), etc.
6.2. Gestión del tiempo

El control del tiempo de los directivos es uno de los problemas que ha preocu-
pado tradicionalmente a la investigación en organización. Es un recurso muy
importante para cualquier organización, aunque es escaso y caro. Por su impor-
tancia, es, además, un recurso estratégico. En las empresas turísticas, intensivas en
mano de obra y con unos procesos productivos muy ligados a los clientes y con-
dicionados por el cómo se presta el servicio, el adecuado uso del tiempo directivo
es especialmente importante.
El tiempo como recurso tiene algunas características especiales. La primera es
su escasez, básicamente condicionada porque está estrictamente limitado, sin po-
sibilidad de ampliarse. La segunda, ligada a la anterior, es que supone una escasez
que sitúa en términos de igualdad a todas las organizaciones turísticas; es decir,
el tiempo de un directivo no se puede ampliar comprándolo si se tiene más capital
o una posición competitiva más favorable. La tercera es que no se puede almace-
nar, esto es, el tiempo que se pierde no se puede recuperar, el tiempo en el que no
se hace nada, no sirve para nada a nivel organizativo.
Por tanto, los directivos deben gestionar adecuadamente su tiempo. Y el tiem-
po de un directivo está relacionado con sus vínculos con otras personas y grupos
tanto dentro como fuera de su organización. Hay directivos que realizan una ges-
tión reactiva de su tiempo. Esto significa que lo utilizan para resolver problemas,
atender a situaciones sobrevenidas, intercambiar informaciones no previstas, etc.,
de manera que su agenda viene impuesta por otros desde el exterior. Otros direc-
tivos realizan una gestión proactiva de su tiempo reservando una parte importan-
te de éste para observar problemas emergentes, anticipar situaciones y oportuni-
dades y, a partir de lo anterior, marcar objetivos y planificar en el tiempo sus
actividades y acciones.
En realidad, lo que ocurre es que los directivos tienen su tiempo dividido en
dos parcelas. Por un lado, tienen el tiempo de respuesta, que es el que ellos no
pueden controlar porque está dedicado a resolver los problemas que surgen, aten-
der las cosas que le piden y hacer todo aquello que tienen que realizar a instancias
de otros (internos o externos o situados jerárquicamente por encima o por deba-
jo del mismo). Por otro lado, está el tiempo discrecional, que es del que realmente
puede disponer el directivo, el que puede gestionar por sí mismo. Normalmente,
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es una parte pequeña que se presenta de manera fragmentada (cuando los demás
dejan de ocupar su tiempo) y está muy condicionado por el ejercicio de tareas
operativas y no directivas.
Para una adecuada gestión del tiempo discrecional hay que tener en cuenta
varias estrategias:
a) La primera es conocer bien cuáles son los objetivos que se persiguen y

clasificar las actividades que conducirán a ellos de acuerdo con unas prio-
ridades relacionadas con su importancia y cómo éstas se relacionan con
los objetivos más importantes. Esto hará que se pueda marcar un plan de
trabajo con las tareas a realizar, con las que se deben delegar o con las que
se pueden posponer. Estos planes de trabajo se harán en términos diarios,
semanales o mensuales. Además, es importante marcar fechas concretas
para la finalización de las tareas.
b) La segunda es conocer que las distintas personas tienen un ciclo diario en
el que tienen más capacidad, más energía y más atención en ciertos mo-
mentos de la mañana, la tarde o la noche. Esto debe ser una buena guía
para condicionar el momento en que se realizan las tareas más importan-
tes o que requieren mayores esfuerzos.
c) La tercera es agrupar las tareas menos importantes y de trámite y asig-
narles un tiempo común para realizarlas.
d) La cuarta es agrupar el tiempo discrecional lo máximo que se pueda, ais-
lándose de las posibles interrupciones mientras se utiliza.
e) La quinta es intentar controlar al máximo las interacciones con los demás,
particularmente en el caso de las reuniones de trabajo, que deben ser tam-
bién gestionadas adecuadamente.
6.3. Delegación
El propósito del trabajo directivo es que una persona sea responsable de que
otras realicen las tareas encomendadas por la empresa turística. Tanto en el aná-
lisis de la gestión del tiempo como en la motivación, el liderazgo o la toma de
decisiones, ya se ha hablado de la delegación como herramienta en manos del
directivo para conseguir los fines que persigue la organización turística. En esta
sección nos vamos a ocupar someramente de lo que supone la delegación en el
trabajo directivo desde un punto de vista práctico, y quedará para capítulos pos-
teriores el análisis que desde el punto de vista organizativo tiene esta importante
circunstancia.
Delegar supone transferir la autoridad para tomar decisiones (y paralela-
mente la responsabilidad de las mismas) y la capacidad para autorizar tareas a
otras personas que normalmente están por debajo en la jerarquía. En definitiva,
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se trata de que el trabajo que tiene encomendado un directivo sea realizado por
otra u otras personas que éste designe. Como vimos anteriormente, es diferente a
dejar participar a otras personas en el trabajo y la toma de decisiones. La partici-
pación implica proponer opiniones y alternativas que son consideradas en presen-
cia del directivo. En cambio, la delegación implica que las decisiones y las acciones
son encargadas a otras personas sin la presencia del directivo en ellas.
Es importante tener en cuenta que la responsabilidad última del trabajo dele-
gado debe permanecer en el directivo que está delegándolo y no debe desenten-
derse de las consecuencias de esa delegación. Esto es especialmente importante
para entender la delegación, ya que se trata, para que sea eficaz, de un doble pro-
ceso de encargo de tareas y toma de decisiones a otros, por un lado, y de control
de éstos, por otro. Básicamente, hay que ser consciente de que la delegación va a
llevar aparejado cierto número de errores (que estarán en la base del aprendizaje
de aquellos en los que se delega), pero este número debe ser limitado. Para ello
debe ejercerse un control suficiente para evitar grandes errores y para dar una
retroalimentación constante a quienes se delega para que vayan aprendiendo y los
eviten. En todo caso, hay que ser conscientes de que si se delega, se delega. Tam-
poco sirve estar constantemente controlando las tareas delegadas o que sean rea-
lizadas parcialmente por el directivo para asegurar su éxito.
Las posibilidades de delegar estarán condicionadas por la complejidad de las
tareas, por la capacidad de los subordinados o las personas en quienes se delegue,
por quién tiene la información para tomar las decisiones, por la importancia es-
tratégica o cultural de las decisiones a tomar o delegar, por los niveles jerárquicos
existentes, por la disponibilidad de personas en quienes delegar, etc.
Respecto a las estrategias para una correcta delegación, se pueden citar varias:
a) La primera es que debe ser un proceso consciente y planificado. El direc-

tivo debe tener claro qué piensa delegar (muy condicionado por sus res-
tricciones temporales, por sus conocimientos, por su acceso a la informa-
ción o por su confianza en el trabajo de otros) y a quién (debe analizar los
candidatos para recibir la autoridad de hacer y decidir para elegir el más
conveniente).
b) La segunda es explicar claramente a la persona en quien se delega qué
debe hacer (preferiblemente haciendo hincapié en los resultados y no en
la forma de alcanzarlos) y, de ser necesario, el plazo para hacerlo.
c) La tercera es marcar los límites de la delegación para que, ni en cuanto a
tareas que se realicen ni a decisiones que se tomen, las personas con auto
ridad delegada comprometan los intereses del directivo o de la organi
zación.
d) La cuarta es establecer un buen sistema de comunicación, de control y de
retroalimentación para ser consciente en todo momento de cómo trans-
curre el proceso delegado y tomar medidas correctoras en caso necesario.
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e) La quinta es dar responsabilidad a las personas en quienes se delega y

reconocer lo que están haciendo. Una buena forma es manteniendo infor-
mados a todos los demás (dentro y fuera de la organización turística) de
que la delegación se ha producido, de en qué consiste y quién es el nuevo
responsable de las cosas.
6.4. Manejo del conflicto
La gestión de los conflictos es otro de los grandes temas del comportamiento

organizativo. El conflicto está presente en todas las organizaciones, y, en general,
en todos los grupos humanos, desde los más básicos a los más complejos. En los
más complejos, como en las empresas turísticas, las múltiples caras del conflicto
(de nuevo internos y externos) son aún más evidentes.
Un conflicto es cualquier forma de desacuerdos y de posturas incompatibles
y opuestas entre los miembros de la organización. En general, las personas somos
distintas unas de otras en cuanto a diferentes factores físicos, psicológicos, socia-
les y culturales, y, además, arrastramos diferentes necesidades y fines como se ha
mencionado al comienzo del capítulo. Esto hace que cada cual tenga una visión
diferente de un mismo tema y que esas visiones lleguen a ser contrapuestas. Por
tanto, en todo grupo humano las condiciones para que se den conflictos están
servidas. Sin embargo, frente a una postura más racional, que indica que el con-
flicto puede ser perjudicial para la organización y, por tanto, debe ser controlado
y evitado, la investigación muestra que ciertos niveles de conflicto (en la medida
en que suponen puntos de vista distintos) pueden ser muy provechosos para las
organizaciones. Se trata del conflicto funcional, que no es perjudicial para la orga-
nización o para el grupo y, por el contrario, permite estimular la creatividad, no
quedarse con la primera solución, generar carreras de aprendizaje y competitivi-
dad cordial entre miembros de un grupo o entre grupos, etc. Este tipo de conflic-
tos debe ser observado o fomentado como parte de la vida normal de la organi-
zación turística. Frente a este conflicto existe un conflicto disfuncional que tiene
efectos negativos en las personas, en los grupos y en la organización. Este tipo de
conflicto debe ser tratado y gestionado por la organización y por los directivos.
Sin embargo, dentro del mismo hay que tener en cuenta también su intensidad.
Puede ser un conflicto de baja intensidad y de baja repercusión, de intensidad
moderada o de intensidad alta (en este caso con resultados muy gravosos para
todos). La actitud con los primeros puede ser simplemente ignorarlos (esto vale
para los conflictos que no merecen la atención, pero también para los que no se
pueden controlar, por ejemplo, cuando existen problemas entre personas no liga-
dos a la organización). La actitud con los conflictos de intensidad moderada o
alta debe ser el conocimiento adecuado del conflicto, de los orígenes del mismo
(personales, organizativos, de mala comunicación...), de las personas, grupos y
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unidades que están implicados y de qué estrategia se puede utilizar para solucio-
narlo.
Esto último está ligado a las distintas posiciones que el directivo puede asumir
respecto al conflicto. Antes se ha apuntado el primer estilo, el de evasión. Supone
evitar el conflicto, no afrontarlo. En determinadas situaciones puede ser la mejor
solución. El segundo estilo es el complaciente o de acomodación, en el que quien
gestiona el conflicto está dispuesto a perder sus posiciones y renunciar a sus inte-
reses con la finalidad de atender los ajenos. El tercer estilo es el impositivo o domi-
nador, que es el caso contrario. Se trata de imponer las posiciones e intereses
propios sobre los demás en la solución del conflicto. Habitual en la gestión em-
presarial, puede ser especialmente apropiado si hay presiones de tiempo. El cuar-
to estilo es el de compromiso. Se trata de que todos hagan concesiones de sus
propios intereses y cedan algo a los demás. Todos pierden algo en pos de una so-
lución aceptable por todo el mundo. El quinto estilo es el estilo integrador o de
colaboración, que supone un ajuste de los intereses de todas las partes del conflic-
to para que todos obtengan beneficios del mismo. Este tipo de situación genera
las mejores soluciones a largo plazo, pero es el más difícil de gestionar, porque se
pueden dar procesos de negociación (que se verán a continuación) que lo hacen
difícilmente realizables.
6.5. Negociación
La negociación se presentó anteriormente como uno de los trabajos comunes
para un directivo. La negociación supone un proceso interpersonal en el que va-
rias personas, grupos u organizaciones intentan intercambiar posiciones para lle-
gar a una solución aceptable para cada uno de ellos. Los directivos deben tener
ciertas habilidades respecto a los procesos de negociación, sea para intervenir en
ellos personalmente o para controlarlos en caso de que los delegue en otros. Esto
último supone decidir quién lo representa, para qué necesita autorización, cuáles
son los márgenes de negociación, etc.
Existen dos formas básicas de negociar. La primera de ellas es la negociación
integradora o de ganar-ganar, que está basada en juegos de suma positiva. Es decir,
se dan situaciones en las que las distintas partes que están negociando pueden
obtener beneficios propios sin restar beneficios a los demás. Es una posición ideal,
que normalmente está condicionada por la naturaleza del problema o situación
que se negocie. Quizá lo más importante es que muchas situaciones que no pare-
cen juegos de suma positiva en realidad sí lo son o pueden ser convertidas en este
tipo de juegos si son manejadas adecuadamente por el directivo.
La segunda forma de negociación es la distributiva o de ganar-perder. Respon-
de a juegos de suma cero, en los que lo que gana una parte, necesariamente es a
costa de lo que pierde la otra. Una parte importante de los procesos de negocia-
ción está ligada a estos juegos de suma cero.
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Las estrategias de negociación más habituales son las siguientes:
a) En primer lugar, planificar adecuadamente la negociación, marcando de

antemano los objetivos de la misma, las debilidades y fortalezas propias
y de la otra parte, los condicionantes de los otros, etc.
b) La segunda estrategia consiste en definir claramente la zona de negocia-
ción. Es decir, ver si existen solapamientos entre las posiciones más favo-
rables y las posiciones de ruptura de las dos partes en negociación. Si no
existe esta zona común, la negociación estará abocada al fracaso.
c) La tercera es seguir un proceso que tome las posiciones maximalistas sólo
como puntos de partida, que durante el mismo acentúe las posiciones
comunes más que las diferencias y analicen las posibilidades de crear jue-
gos de suma positiva.
d) La cuarta es, si las relaciones entre los que negocian son habituales o pe-
riódicas, concentrarse en generar una relación y posición en la negocia-
ción a largo plazo, más que hacer énfasis en la negociación de un aspecto
concreto o de un problema inicial.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Por qué las personas son diferentes unas de otras en las organizaciones?
2. ¿Qué es motivar a un empleado en una empresa turística?
3. El dinero, ¿motiva?
4. ¿Qué es un refuerzo positivo?
5. Según la teoría de las expectativas, ¿qué ocurriría si el valor de la recompensa
es bajo?
6. ¿Qué es un líder?
7. ¿Qué significa que el líder está centrado en las personas?
8. ¿Qué es un enfoque contingente?
9. ¿Cuáles son las fases en que evoluciona un grupo?
10. ¿Son mejores las decisiones en grupo?
11. ¿Qué es una fuente de reclutamiento?
12. ¿Qué tiempo se puede gestionar?
13. ¿Qué es una negociación integradora?
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CASOS PRÁCTICOS
Caso 1. Libretravel
INFORME DE EVALUACIÓN DE DEPARTAMENTOS, AÑO 2010.

NOMBRE: Jesús Carrera Borrallo
CARGO: Jefe de diseño de rutas
FECHA: 22 de enero de 2011
El año que acaba de terminar ha supuesto un nuevo avance en nuestra unidad,

con una consecución estimada del 90 por 100 de los objetivos marcados en los
programas en los que intervenimos. El grupo humano está consolidado, todos sus
componentes llevan más de cinco años trabajando juntos, salvo el nuevo geógrafo,
que se incorporó en septiembre. Se ha integrado rápidamente porque, aunque
Personal lo fichó a través de la Oficina de Empleo, ya había hecho antes las prác-
ticas de su máster en Libretravel y era amigo íntimo de otro de los miembros de
nuestro equipo.
Mi labor directiva ha seguido las mismas pautas recogidas en los informes de
evaluación anteriores. En general, entiendo que las características del trabajo que
realiza la unidad (la creación de nuevas rutas y la combinación de las mismas en
los paquetes que ofrece Libretravel) y el alto grado de formación y experiencia
que poseen y han demostrado todos los miembros del equipo, junto a sus grandes
dosis de creatividad, hacen que deje a mis subordinados un gran espacio para
buscar oportunidades, hacer propuestas, plantear alternativas y tomar decisiones.
La mayoría de las tareas se realizan en equipo, con poco trabajo individual, por
lo que el contacto personal entre todos es permanente. Concentro todos mis es-
fuerzos precisamente en generar un clima de cordialidad y confianza que haga que
mis subordinados se sientan satisfechos y puedan realizar su trabajo en un am-
biente relajado, de libertad y de compromiso. Además, el trabajo de la unidad
requiere de ese clima agradable y abierto porque la generación de nuevas rutas y
nuevas combinaciones surge cada vez de una forma diferente y es fruto de la in-
teracción de los componentes del equipo.
En la práctica, mis subordinados están especialmente satisfechos de esa liber-
tad que se les da para trabajar y de encontrarse con un trabajo que supone un
reto nuevo cada día. Este año, de hecho, no han realizado ninguna reclamación
salarial, y no hubiera tenido muchas dificultades en concederla, ya que aún dis-
pongo de reservas para este fin del contrato-programa de mi departamento. Ellos
se sienten ya suficientemente reconocidos por Libretravel. Comentan que ya co-
bran bastante más que el Departamento de Diseño de Librejet, siendo también
de nuestro mismo grupo de empresas. Sólo piensan en hacerlo cada día mejor.
Literalmente, se les nota cada día las ganas de trabajar. Por todo esto no tengo
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que dar nunca indicaciones de cómo se tienen que hacer las cosas, confío de sobra
en mi equipo.
El único acontecimiento destacado del ejercicio 2010 ha sido el intenso proce-
so de apertura del destino Perú. Ninguno de los turoperadores de nuestro grupo
ofrecía este destino y creímos que Libretravel podría intentarlo. Como era algo
totalmente nuevo para nuestra empresa, acudimos a Mundocóndor, una agencia
receptiva muy importante en dicho país. Después de analizar varias alternativas
se decidió que, a cambio de un precio, ellos se encargaban de todo el paquete sal-
vo del transporte internacional. Costó ponernos de acuerdo sobre el mismo hasta
que establecimos un acuerdo de colaboración a largo plazo que garantizara un
incremento del precio conforme pasaran más temporadas y hubiese más deman-
da, con ello consiguieron unas ventas constantes a medio plazo a un precio razo-
nable y Libretravel consiguió un precio muy competitivo para un servicio que se
prestará sin incidencias y con un nivel de calidad garantizado.
CUESTIONES
1. Analice la motivación de la Unidad de Diseño de Rutas siguiendo las propuestas
de Maslow, Herzberg y la teoría de la equidad.
2. Según Blake y Mouton, ¿qué estilo de liderazgo practica su jefe?
3. ¿Es adecuado el estilo de liderazgo según Fiedler?
4. ¿Y según Hersey y Blanchard?
5. ¿Qué fuente de reclutamiento se utiliza para seleccionar al geógrafo?
6. ¿En qué fase de desarrollo se encuentra el equipo?
7. ¿Qué tipo de negociación se dio entre Libretravel y Mundocóndor?
Caso 2. Las personas en NH

«Todos los empleados somos vendedores»
Entrevista: Juan M. de Mora, director de recursos humanos de NH
Juan M. de Mora es el director de recursos humanos y responsabilidad cor-

porativa de la cadena hotelera NH, una compañía que ha añadido a su lema:
«Cuestión de detalle», «cuestión de personas», todo un logro para el departamen-
to que gestiona y una forma de diferenciarse de la competencia en un sector como
el turístico, tan poco dado a destacar en España entre los que mejores prácticas
siguen en sus políticas de personal, al contrario de lo que sucede en NH, donde
«tenemos interiorizado el servicio al cliente de tal manera que todos los emplea-
dos somos vendedores. Cada día tenemos 52.000 habitaciones que vender... y a
buen precio» —dice dando ejemplo mientras destaca que en España, Holanda,
Alemania y México la cadena figura entre los «mejores empleadores» nacionales.
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Presente en 23 países del mundo, con 22.000 empleados, NH tiene un plan de

expansión entre manos que representará la creación de 8.000 puestos de trabajo
de aquí a finales de 2009, los necesarios para poder abrir entre 100 y 150 estable-
cimientos.
Pregunta. Un plan muy ambicioso que será difícil de gestionar para el depar-
tamento de Recursos Humanos. ¿Cómo pretenden hacerlo?
Respuesta. Principalmente tiraremos de nuestra cantera interna. La gente bue-
na y formada en la universidad NH será la encargada de cubrir los puestos críti-
cos. Entre este año y el que viene vamos a formar a unos 150 o 200 directores
de hotel. Hasta ahora, en nuestra compañía, el 95 por 100 de los 350 directores
de hotel actuales proceden de la promoción interna. Lo mismo ocurre con los
jefes de departamento, que antes elegían los propios directores y desde este año
estamos formando también en NH University. Queremos preparar a 900 puestos
intermedios en el mismo plazo. El resto de los empleados que se incorporan a la
cadena suele hacerlo desde abajo, son diplomados en turismo que, a través de
unas prácticas, se quedan en NH en el 70 por 100 de los casos.
P. ¿Y cómo designan a los candidatos?
R. Todos pueden participar en las promociones a través de los planes de ca-
rrera. Los cocineros pueden optar a ser maîtres, las camareras de planta a gober-
nantas, lo mismo que los mozos, los recepcionistas... Tenemos diez jefes de depar-
tamento por hotel y entre nuestros directores hay antiguos maîtres, gobernantas,
personal de mantenimiento, cocineros, etc. Al programa PDI (Programa de De-
sarrollo Interno) para directores de hotel que está en marcha se han presentado
200 personas para cubrir 25 plazas.
P. ¿Cómo se pasa de un puesto a otro?
R. Para promocionar a las personas exigimos una formación obligatoria que,
lógicamente, nuestros empleados realizan de forma voluntaria. Cada uno sabe
nada más entrar cuáles son los cursos que ha de hacer para ascender, el plan de
carrera que le permitirá pasar de un puesto a otro. Para ello hemos creado un
pasaporte que certifica las formaciones cubiertas por cada trabajador, de manera
que al verlo sea posible conocer al detalle cuál es su grado de especialización y si
su perfil se ajusta al nuevo puesto. Los cursos se realizan mediante e-learning, por
lo que pueden recibirse en el trabajo, donde hemos implantado corners con orde-
nadores en todos los hoteles, y también desde casa. La empresa quiere trasladar
la responsabilidad de la formación a sus empleados. No se trata de que la realicen
de forma pasiva, sino al contrario. De hecho, desde que hemos puesto en marcha
el pasaporte, el 80 por 100 de la plantilla accede a la plataforma de enseñanza, en
vez del 1 por 100, como antes.
P. ¿Sólo con el pasaporte?
R. Sí, con una tontería, una cosa tan pequeña como el pasaporte, se ha movi-
lizado el personal, todo el mundo habla de él en la empresa porque representa
formación para todos y posibilidades de crecimiento. No es un juego. Tenemos
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más que comprobado que cuanto más satisfecha está la gente la productividad de
los hoteles es más alta, lo mismo que la calidad del servicio o los beneficios que
consiguen. También se refleja en una menor rotación del personal y un menor
absentismo en el trabajo. La motivación es muy beneficiosa desde el punto de
vista de la compañía.
P. ¿Y cómo la miden?
R. Confeccionamos un ranking de los mejores hoteles de la cadena en el mun-
do, en el que los últimos, los peores, al verse reflejados en él, en el 90 por 100 de
los casos tardan muy poco tiempo en situarse por encima de la media. Para ela-
borarlo hacemos evaluaciones por desempeño de los directores de los hoteles,
medimos la calidad de los establecimientos, sus ratios económicos y la satisfacción
de los empleados.
P. ¿Cuál es el grado de satisfacción de la plantilla?
R. El 75 por 100 de la organización está muy orgullosa de pertenecer a NH, y
el 80 por 100 la recomienda para trabajar. Mi reto ahora es ganarme al 10 por 100
que se declara no satisfecho.
P. ¿Y cómo piensa hacerlo?
R. Implicando a las personas en el negocio con un acercamiento entre los tra-
bajadores y los directivos y dándoles formación de manera divertida. Hemos pa-
sado de cuatro cursos a los treinta que queremos tener en funcionamiento este
año. Son programas que hace nuestra propia gente para que sean entretenidos.
P. ¿Eso quiere decir que para NH la inversión en formación es muy impor
tante...?
R. Destinamos aproximadamente 4,5 millones de euros anuales a este concep-
to, sólo en horas de formación, que impartimos más de 230.000 en nuestros siete
campus propios, sin contar los viajes y gastos que se derivan de ellos.
FUENTE: Carmen Sánchez-Silva. El País, 22 de junio de 2008.
CUESTIONES
1. Analice la motivación de los empleados de NH desde el punto de vista de la teo-
ría del refuerzo.
2. ¿Cuáles son las fuentes de reclutamiento principales en NH?
3. Señale las distintas fases del proceso de gestión de los recursos humanos en NH.
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4 Fundamentos de organización
de empresas turísticas
1. LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN Y SU PAPEL

EN LAS ORGANIZACIONES
Una vez que, en la fase de planificación, los directivos han marcado los obje
tivos a conseguir y las formas en que tienen que conseguirse, es necesario pasar a
la acción para que esos proyectos puedan hacerse realidad. Para ello, es preciso
que aparezcan en escena todas las personas que integran la organización, tanto
directivos como operarios. Esas personas, todas y cada una de ellas, están ahí
precisamente por eso, porque son imprescindibles, e igualmente importantes unas
a otras, para el desarrollo de los planes de la organización.
Es muy importante pararse un momento para dejar claro esto antes de de
sarrollar la fase administrativa de organización. Y es que hay que ser cons
cientes de que en una organización, en aras de la eficacia y eficiencia que bus
ca, no hay un solo recurso (que, como tal, supone algún tipo de coste para la
empresa) que no sea absolutamente necesario para la consecución de sus obje
tivos. Esto es válido sea cual sea el estatus de cada persona dentro de la organi
zación y sea cual sea la actividad que desarrolla, sin que ninguna persona
sea más prescindible que otra y aunque nos pueda dar la impresión de que la
actividad que realiza no tiene nada que ver con la esencia de la organización
(si es así y no se ha subcontratado o prescindido de esa actividad, no es por ca
pricho).
Pero también es importante señalar que cuando hablamos de la función de
organización no nos referimos a esas personas como seres individuales, con
nombre y apellidos, que realizan en un momento dado un trabajo en la entidad,
sino que hablamos de puestos de trabajo en un sentido no laboral, del conjunto
de tareas, funciones, responsabilidades, obligaciones, etc., que son e jecutadas y
asumidas por un individuo y que constituyen su trabajo, aunque ese puesto
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pueda ser ocupado por cualquier persona y aunque puedan existir a la vez en la
empresa varias personas que desempeñan el mismo puesto de t rabajo.
Una vez aclaradas estas cuestiones hay que señalar que si todos esos puestos de
trabajo que son necesarios para conseguir los objetivos de la organización fueran
ejecutados cada día por las personas que los ocupan como mejor crean conveniente,
en un plazo muy corto la organización estaría sumida en el caos más absoluto. Por
ello es necesario que alguien los «ordene», es decir, que establezca las relaciones in
ternas entre esos puestos de trabajo que han de ser permanentes en el tiempo, de for
ma que pueda quedar perfilado de una vez, y hasta que la organización se p lantee un
cambio, cómo se distribuye el trabajo, cómo se agrupan las personas en unidades, qué
poder tiene cada uno, de quién depende, con quién puede comunicarse, etc. Esas re
laciones permanentes forman lo que se conoce como estructura de la organización.
Evidentemente, ese alguien debe ser el mismo que decidió para cada puesto de
trabajo qué tareas, funciones, responsabilidades, obligaciones, etc., engloba, y,
como es de imaginar, todo ello es una labor de los directivos (cada uno a su nivel).
Esa labor que realiza el directivo de dibujar (y retocarlos cuando sea necesario)
los puestos de trabajo y de establecer ese «orden» (y reordenar cuando sea preci
so) es lo que se conoce como función directiva de organización.
Pero antes de empezar a desarrollar esta función tenemos que señalar algo que
ya resultará obvio, y es que llevamos un rato utilizando la palabra organización
para referirnos a dos conceptos diferentes. Por un lado, la organización que ya
definimos como unidad social o conjunto de personas que están relacionadas con
cierto orden para alcanzar un fin; por otro, organización como función adminis
trativa, como una de las fases del proceso de administración. La segunda es la que
vamos a estudiar en los siguientes apartados, y la primera es el lugar donde los
directivos van a desarrollar dicha función.
En esencia, son dos conceptos íntimamente relacionados, ya que la organiza
ción, como unidad social, implica una estructura pensada y diseñada con inten
ciones concretas y formalizada con funciones y puestos definidos. Esto hace que
la principal diferencia entre un grupo cualquiera y una organización sea la insti
tucionalización, más o menos explícita, de su estructura formal. Y esa formaliza
ción se lleva a cabo gracias a la fase administrativa de organización.
Por último, no debemos olvidar que el concepto de organización supera y
contiene al concepto empresa turística; por ello, nos referiremos indistintamente
a ambos.
2. EL ORIGEN DE LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN:

LA DIVISIÓN DEL TRABAJO
Cuando una persona es su propia empresa, por ejemplo, un guía turístico que
actúe en solitario, normalmente todo fluye correctamente. Es decir, es esa persona
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Fundamentos de organización de empresas turísticas
la encargada de recibir el pedido del cliente, de diseñar el producto o servicio que

va a brindar, de ponerlo a disposición del cliente y de cobrar por su trabajo.
Los problemas surgen cuando las actividades que debe realizar la empresa se
vuelven más complejas. Y esto ocurre básicamente por dos motivos: el primero,
porque aumente el nivel de negocio de dicha empresa y se vea obligada a crecer,
en nuestro caso, si el guía turístico empezase a tener una demanda de sus servicios
superior a la que él mismo pudiese atender y, en consecuencia, tuviese que contar
con otras personas, y el segundo, porque la empresa crea conveniente (o se vea
obligada por la presión del mercado y los competidores) ofertar servicios que
antes no daba y que son nuevos para ella, con lo que deberá contar con personal
que tenga los conocimientos necesarios para poder ofertarlos, en nuestro caso,
porque la demanda del servicio de guía en un idioma que no domine nuestro guía
sea cada vez superior.
A partir de ahí la empresa empieza a ver que tiene varios trabajadores que
hacen lo mismo, pero para distintos clientes, o bien que cada trabajador hace una
cosa distinta pero necesaria para que al final se ofrezca el producto o servicio. Es
decir, la empresa siente la necesidad de dividir su trabajo global entre sus distintos
trabajadores. En general, el que ocurra una cosa u otra va a depender del tipo de
actividad y va a dar lugar a un tipo de empresa distinto. Pero es cierto que el pri
mer paso suele ser en el segundo sentido, es decir, el trabajo, la tarea general, se
divide en tareas más pequeñas y fáciles de realizar, llegando a veces a niveles mí
nimos, de forma que cada trabajador hace algo mucho más concreto y reducido
que antes, repitiendo ese algo muchas veces.
Esto es lo que se llama especialización de los trabajadores y de los puestos de
trabajo, que es la consecuencia directa de la división del trabajo. Y el motivo por
el cual es la primera opción que escogen las empresas, salvo que no tengan más
remedio que hacerlo de otra forma, es que esta especialización ha incrementado
notablemente la eficiencia de las empresas turísticas, ya que los trabajadores saben
hacer muy bien aquella tarea en la cual están especializados y que, al ser muy re
petitiva en muchas ocasiones, les va haciendo ganar cada vez más habilidad y
experiencia. Así se incrementa la producción de la empresa y se mejora la calidad
en la prestación de los servicios turísticos. Otra ventaja es que el período de for
mación de un trabajador en el nuevo puesto es más fácil y rápido al tratarse de
una tarea especializada y simple.
CUADRO 4.1
Recepción o Front Desk
—Centrémonos en los servicios del hotel, Carlos. Y comencemos, si te parece, por

recepción, eso que ahora llamáis Front Desk con una cursilería que tira de espaldas.
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—Claro, porque es un único lugar de atención al cliente, con independencia de lo que

allá se haga. Ustedes separaban la recepción de la conserjería de acuerdo con unos crite
rios de tan sutil matización que volvían locos a los clientes intentando adivinar a qué
mostrador tenían que dirigirse para cada información.
—¡Pues siempre estuvo muy claro! Los temas relacionados con su estancia deben
solventarlos en recepción, y las informaciones y gestiones exteriores en conserjería. Si
necesitan posponer su día de salida, se han de dirigir a recepción, y si quieren hacerse con
una entrada para una importante corrida de toros, es el conserje quien únicamente puede
conseguírsela.
«Y ya que hablamos de conserjerías, ¡cuántas anécdotas podrían contar estos profe
sionales, mitad consejeros, mitad comerciantes! Mi amigo A. C., conserje entonces del
hotel LM, me contó un día que el Marqués de G. le había encargado —después de asistir
a una corrida cuya entrada le pudo conseguir cuando desesperaba de obtenerla— que
enviase cincuenta telegramas a la misma dirección y todos con el mismo texto:
Destinatario: Curro Romero. Dirección: Cárcel de Carabanchel. Texto: Olé.
El afamadísimo y discutido diestro se había negado esa tarde a matar su último

toro...»
—Genio y figura. Pero a ver si cree usted que las anécdotas de toreros son propiedad
exclusiva de los de antes, por decirlo suavemente. Nosotros mismamente —¡toma ya!—
alojamos en su día en el Chutean a J. C. en el día de su alternativa. Como los aficionados,
y en mayor medida sus aficionadas —el chico estaba de muy buen ver, moreno, agitanado,
digno protagonista de una ópera clásica, aunque estuviera escrita por un gabacho— aba
rrotaban el hall de hotel, le ofrecimos salir por la gatera, es decir, por una puerta disimu
lada a treinta metros de la principal.
«Vano intento. El tótem hispánico se negó con un rotundo yo saldré por donde están
mis seguidores —quería decir mis seguidoras—, caiga quien caiga. Que esto no está hecho
para capones. Y claro, lo que tenía que suceder, sucedió: empujones, histerias, desmayos,
desmadre general..., pero, al final, el maestro pudo llegar sano y salvo a su limusina.»
—¿Y...?
—Pues ya se lo puede imaginar. El apoderado, muy digno él, preguntó por mí al ter
minar la corrida. Esperando unas amables palabras de reconocimiento —la corrida, al fin
y al cabo, fue todo un éxito— salí a su encuentro.
—¿Y quién se hace responsable de los desperfectos en el traje de luces del maestro?
Es intolerable que se pueda asaltar a un cliente con toda impunidad. Evidentemente, el
servicio de seguridad del hotel deja mucho que desear... Los toreros, esa extraña raza...
Toda la FIAT conoce a estas alturas el episodio del ascensor del M. Palace, un hotel ur
bano de la capital de Solycosta, donde, aparentemente, se desplomó un elevador que
portaba al torero de moda, Séneca segundo, y a dos mil de sus fans. El pobre ascensor no
resistió el excesivo peso de la seguidora multitud enfebrecida y se pasó de rosca, hasta los
mismísimos muelles, obligando a los bomberos a rescatar tanta carne fresca y entusiasta
un par de metros por debajo del nivel normal de descarga. La posterior búsqueda de res
ponsabilidades penales, civiles, mercantiles, personales —y hasta divinas— entra ya de
lleno en el más supino de los aburrimientos y alimenta con interminables legajos la sed
de la inútil burocracia de nuestros días...
—¡Cuánta razón lleva usted! Pero —lamento tener que decirlo— no están tan claras
como nos quiere dar a entender las funciones de recepcionistas y conserjes. Mire, don
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Hipólito, espero que me conceda al menos cierto conocimiento de los hoteles después del
tiempo que llevo trabajando en ellos. Pues bien, cuando viajo por ahí, nunca he consegui
do saber a qué mostrador recurrir. Es más, tengo una rara habilidad para dirigirme siem
pre al que no es, ganándome con ello la displicente —cuando no claramente despreciati
va— respuesta del desdeñoso empleado que me remite al otro mostrador aunque esté
contiguo al primero. Y si me pasa a mí, que se supone que soy un experto, qué no le pa
sará a los pobres clientes.
—Es que siempre has sido un poco torpe, Carlos.
—Muy amable de su parte. ¿Seguro que está claro a quién pedirle una fotocopia? ¿O
cambiar un billete para pagar el taxi? ¿O que te informen de dónde se encuentra una re
unión de cierta empresa que se celebra en un salón cuyo exótico nombre olvidaste? Mire,
la unificación de ambos mostradores no ha supuesto más que ventajas para todos.
—¿Seguro? Entonces, ¿por qué ha aparecido poco tiempo después otro mostrador,
esta vez medio blindado, por donde tienen que pasar todos los clientes que se marchan?
—¡Hombre! Eso lo hicimos por motivos de seguridad para proteger al cajero de po
sibles riesgos, y creo que los clientes lo entienden. Nosotros nos tomamos la seguridad
hoy con mucha más seriedad que ustedes.
—Será que ahora tenéis mucho más chorizos que antes, si no te importa. Y, claro,
tampoco tiene nada que ver con lo que discutimos en esa mesita tan coquetona que le
habéis puesto a Natalie en medio del salón, con el rimbombante cartel de Relaciones Pú
blicas... ¡Valiente unificación! Y me seguirás insistiendo en que el cliente lo tiene más fácil
ahora, ¿verdad?
—Es que... los tiempos cambian. Fíjese, por ejemplo, en la sustitución de las tradicio
nales llaves de las habitaciones por tarjetas perforadas o magnéticas. Ya sé —y lo siento—
que ha dejado a los conserjes de hotel sin su símbolo más conocido, pero ha incrementa
do notablemente tanto la comodidad de los clientes como su seguridad y la de sus
pertenencias.
«En cierta ocasión, dos señoras de mediana edad que viajaban solas me abordaron
crispadísimas porque les habían robado en su habitación todo el dinero, joyas, tarjetas de
crédito, etc., amén de las llaves del coche de alquiler y, consiguientemente, el propio coche,
que estaba aparcado en el garaje del hotel. Como acostumbramos en estos casos, las tran
quilicé y presté ayuda en el proceso de anular sus tarjetas, y les dije que investigaría y
haría un seguimiento personal de las aperturas de la cerradura electrónica. Terminé por
prometerles que las mantendría informadas de lo que pudiera averiguar.
«De todo el proceso no se pudo deducir nada anormal. En las horas sospechosas sólo
había registradas aperturas de la tarjeta del cliente, pero sí hubo un detalle que nos des
concertó un poco: cómo los chorizos habían podido sacar el coche del garaje sin la llave
especial necesaria. La perspicacia del vigilante de seguridad y la visualización de una cin
ta de vídeo hicieron el resto: las señoras habían decidido echar una cana al aire e invitaron
a su habitación a dos apuestos mancebos, quienes —según se apreciaba en la grabación—
protagonizaron el resto de los acontecimientos. Al explicarles a las señoras nuestras ave
riguaciones y preguntarles por los nombres y direcciones de sus amigos para ver si nos
podían aportar algún dato, quitaron toda importancia al robo y desaparecieron para
siempre jamás del hotel.»
—Bueno, a eso lo podemos llamar pseudoseguridad. ¿Y qué me dices de la gestión
del teléfono? Tanto que luchaste por incorporarlo dentro del mostrador —perdón, del
Front Desk—, y ahora todos los nuevos hoteles que aparecen en las numerosas revistas
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hoteleras que recibes y no lees por falta de tiempo —yo sí que lo hago; ventajas de ser
fantasma y tener todo el tiempo del mundo— muestran unos preciosos mostradores inde
pendientes para las centralitas telefónicas, estándares o pizarras, que de todas estas formas
se llaman según el país en el que estés.
—Pues no lo entiendo. Con ello conseguimos en su día un importante ahorro de cos
tes y un servicio más eficiente.
—...gracias —que eso no lo dices— a los avances técnicos, que han reducido drásti
camente las dimensiones de aquellos enormes trastos repletos de clavijas que necesitaban
de una auténtica prestidigitadora —y hasta dos a la vez— para su manejo. ¿Mejor servicio
dices? Lo dudo. Ahora las utilizáis también para cursar mensajes; para despertar a los
clientes por las mañanas; tienen buzón de voz y retorno automático; ideáis sofisticadas
fórmulas para contestar cada llamada que incluyen una enervante letanía con el nombre
del hotel, el saludo, el nombre de la persona que atiende y, a veces, hasta el tiempo atmos
férico y los resultados de fútbol. Pero, ¿te pasan antes con la persona con la que quieres
hablar? No lo tengo tan claro..., aunque, de todas formas, ¡qué más da! Seguro que está
reunida.
FUENTE: Paco Piedras y Fernando A. Fraguas. El Fantasma del Chateau Palace, Gestión Directa, 2001.
Una vez dividido ese trabajo global en tareas mucho más reducidas, y al re
partirlas entre los trabajadores, habrá algunos que sólo hagan una tarea, y otros
que se encarguen de muchas de ellas; es decir, las pequeñas tareas en las que se
divide el trabajo total de la empresa se agrupan en puestos de trabajo que después
ocuparán las personas que tengan la cualificación, las habilidades y las actitudes
necesarias para desempeñarlos correctamente. Por tanto, un puesto de trabajo es
el conjunto de tareas que debe realizar una persona en la empresa.
Hasta aquí todo bien, pero en cuanto todas esas personas se ponen a trabajar
surge un gran problema. Antes, cuando aquella primera persona era su propia
empresa, un solo cerebro daba coherencia y unidad al trabajo global de la misma.
Ahora tenemos varios cerebros (tantos como puestos de trabajo) encargados de
hacer bien su tarea, pero ninguno de ellos estará al tanto del trabajo global. Si
esto no se soluciona, la empresa no será capaz de ofrecer nada al cliente, ya que
serán un conjunto de individualidades haciendo tareas. Es necesario que algo
desempeñe el papel del cerebro inicial y dé coherencia y unidad a todas esas acti
vidades aisladas, y ese algo va a ser la coordinación. Y para establecer esa coor
dinación, la empresa cuenta con una serie de mecanismos, que se estudiarán en
próximos apartados.
Y hacer todo esto es lo que se llama organizar, es decir, dividir el trabajo total
complejo en tareas simples creando puestos de trabajo y diseñar un sistema de
coordinación que relacione dichos puestos como si la empresa fuese un solo tra
bajador que engloba a los demás. Y ésta es la esencia de la organización, la exis
tencia de la división del trabajo entre personas y/o unidades y la necesidad de
coordinar ese trabajo dividido.
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Pero el trabajo de organización no queda aquí. Hasta ahora tenemos a un

grupo de trabajadores que se dividen entre todos el trabajo de la empresa. Pero
hablamos del trabajo operativo, es decir, de las tareas que hay que realizar para
dar lugar a la producción del bien o servicio. Y veremos que varios mecanismos
coordinadores posibilitan la coordinación entre esos puestos de trabajo sin tener
que recurrir a nada más.
Pero normalmente, a poco que aumente el número de puestos de trabajo, es
muy difícil que la coordinación se haga entre iguales, es decir, el reparto del tra
bajo y la supervisión de que éste sea hecho correctamente. Incluso con la mejor
de las voluntades por parte de los trabajadores por hacerlo bien y equitativamen
te se emplearía tanto tiempo que se perdería la eficiencia. Por ello, es necesario
que se produzca otra división del trabajo de forma que aparezcan trabajadores
cuya labor sea la de conseguir que otros realicen correctamente el trabajo, es decir,
la de repartirlo entre los demás y controlar que sea realizado de forma satisfacto
ria. Esta división del trabajo no es de tipo operativo, sino administrativo, entre los
que realizan el trabajo y los que lo dirigen, y con ello aparece en la organización
la figura cuyo trabajo nosotros estamos analizando: el directivo. También veremos
que hay un mecanismo coordinador que permite la aparición de esta figura. El
número de subordinados directos que un directivo sea capaz de supervisar con
eficacia depende de cada situación. Esto es lo que se conoce como ámbito de con
trol, y va a determinar el tamaño de las unidades.
Pero para coordinar el trabajo dividido, tanto operativa como administrativa
mente, la empresa no sólo cuenta con los mecanismos coordinadores. Y es que
ambas divisiones del trabajo van a tener su reflejo en la estructura de la organiza
ción. Por una parte, la división del trabajo operativo en distintas tareas se va a
reflejar en la empresa, que terminará agrupando cada tipo de tarea similar en
unidades, en la aparición de una diferenciación horizontal, es decir, divide sus ac
tividades y las agrupa en unidades o departamentos (figura 4.2).
Por otra parte, la división del trabajo administrativo, al aparecer la figura de
los directivos, se va a reflejar en la empresa en la aparición de la jerarquía de man
do de la organización, que contempla desde la máxima autoridad formal en la
empresa turística hasta las personas con menor autoridad formal en la misma. La
diferenciación vertical de la organización establece la jerarquía y el número de ni
veles de la empresa; cuanto más arriba se sube en la pirámide organizacional,
mayor capacidad de decisión se tiene y, por tanto, una mayor influencia en las
decisiones estratégicas de la empresa.
Estrechamente unido al concepto de jerarquía está el de autoridad. La auto-
ridad no es un atributo personal del directivo (como vimos que sí lo es el lideraz
go), sino que le confiere el puesto y se refiere a un tipo de relación de poder entre
los miembros de la organización. El ejercicio de la autoridad está unido al ideal
del ejercicio legítimo de poder en la organización, y va acompañado de una serie
de responsabilidades y obligaciones parejas al grado de autoridad. La estructura
permite que los puestos estén de acuerdo con una colocación jerárquica, por lo
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que se facilita el ejercicio de la autoridad en la empresa. Dicha autoridad (y su

consecuente responsabilidad) debe fluir de arriba hacia abajo en la organización,
según lo que establece el principio de jerarquía, que es el complementario del prin
cipio de unidad de mando que supone que un subordinado tiene un único jefe
directo.
Departamentalización
Jerarquía
Figura 4.2. La división del trabajo y la coordinación.
La diferenciación horizontal establece la departamentalización básica de la

empresa, y la diferenciación vertical establece la jerarquía de la organización.
Ambas son el otro instrumento esencial con el que cuenta la empresa para coor
dinar el trabajo dividido y ambas se verán reflejadas en las partes en las que vamos
a dividir la organización, que analizaremos posteriormente.
3. LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Ya hemos señalado que la existencia de una estructura pensada y diseñada es
lo que diferencia a una organización de un grupo cualquiera y su diseño es lo que
hace el directivo al desarrollar la función de organización; por ello, vamos a de
tenernos un momento en este concepto.
La estructura organizativa de una empresa turística se refiere fundamental
mente al modo en que, de manera permanente y por un amplio período de tiempo,
las personas se conectan y se coordinan y a la posición que cada una ocupa o
puede ocupar en la empresa. Esta estructura organizativa se basa en el hecho de
que para poder manejar los puestos de trabajo de una empresa turística éstos se
deben agrupar bajo la supervisión común de un directivo o jefe formando unida
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des, que a su vez se podrán agrupar en unidades mayores. Sea cual sea el criterio
para formar estas unidades, este hecho va a permitir que unas unidades se relacio
nen con otras a través de sus directivos y que la empresa funcione en su conjunto.
Ese conjunto de relaciones jerárquicas y formales es lo que se conoce como
estructura organizativa, que establece el poder, la responsabilidad, la posición
jerárquica y las atribuciones de todas las personas en la organización. Describe
también las características de la organización que explican su situación en un
momento determinado y que pueden verse modificadas con el tiempo.
La estructura, al expresar la disposición de las partes que forman la empresa
turística y las relaciones permanentes entre dichas partes, nos va a ser de gran
utilidad, ya que nos ayuda a entender el funcionamiento de la empresa desde una
perspectiva racional, pudiendo articular las diferentes actividades de acuerdo con
un modelo teórico satisfactorio para alcanzar las metas previstas.
Por último, hay que señalar que cuando hablamos de empresa turística se de
ben diferenciar dos clases de organizaciones: la formal y la informal. Ambas tie
nen una clara misión en el desarrollo de la actividad empresarial. La primera
contiene de forma explícita el contenido de los puestos, su actividad, sus funciones
a desarrollar y las relaciones permanentes entre dichos puestos y entre las unida
des que forman a través de la jerarquía. Es lo que hemos llamado estructura de la
empresa, y es una guía muy útil para las personas que trabajan en la misma, ya
que les permite conocer las relaciones establecidas. Así, si en un hotel los recep
cionistas dependen del jefe de recepción y los camareros de la gobernanta, y tan
to el jefe de recepción como la gobernanta dependen directamente del director del
hotel, todos saben quién puede dar una orden y quién no. La forma más común
de modelizar esta organización formal es el organigrama, que veremos a conti
nuación.
Pero no se puede olvidar el papel de la organización informal, que contiene
todas las relaciones no descritas en la organización formal. Surge de manera es
pontánea como resultado de las relaciones personales entre los individuos que
intervienen en la organización, aunque no hay que confundirla con dichas rela
ciones personales. Es decir, a la teoría de la organización no le interesa las cues
tiones personales que dos sujetos traten en su trabajo o en los tiempos de descan
so, lo que le interesa es que, gracias a la empatía, confianza, etc., que genera esa
relación personal se tratan cuestiones de trabajo fuera de los cauces oficialmente
establecidos y de una manera no institucionalizada, no buscada por la empresa,
lo que suele significar para la misma un aumento de su agilidad. Es decir, en el
caso del hotel anterior si una camarera y el jefe de recepción establecen un clima
de confianza, al margen de que puedan contarse sus planes para las vacaciones,
esto tendrá efectos sobre su trabajo. Así, por ejemplo, si en un momento dado un
cliente pide una toalla a un recepcionista, lo más probable es que se salten los
cauces jerárquicos y el jefe de recepción le diga a la camarera que haga el favor de
llevársela al cliente. Es a esta petición, y no a que abarquen temas personales en
sus conversaciones, a lo que llamamos relación informal. Y es el conjunto de esas
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relaciones de trabajo no institucionalizadas y nacidas al calor de relaciones per

sonales lo que se conoce como organización informal, que en muchos casos son
relaciones más eficaces que las estructuradas formalmente, siendo ésa precisamen
te su misión.
3.1. Un modelo de estructura organizativa:

el organigrama
El organigrama es la forma de representar gráficamente el armazón o estruc

tura de una empresa turística. Por ello, la primera ventaja de esta representación
va a ser que nos va a permitir visualizar la estructura de la empresa turística de
una manera fácil y rápida, ya que proporciona una visión resumida e inmediata
de la forma en que se articula la estructura de una organización. Y es que en el
organigrama se recogen principalmente tres aspectos f undamentales:
— Las relaciones jerárquicas entre los miembros de una organización o em

presa.
— Las unidades de la empresa, que reflejan el tipo de actividad que realiza
cada empleado.
— La forma en que se relacionan las distintas unidades. Algunas tendrán un
nivel superior, otras tendrán una dependencia jerárquica, otras estarán al
mismo nivel y otras no tendrán ninguna relación.
A la hora de elaborar un organigrama no hay que olvidar que en el mismo

sólo aparecen unidades, no personas. Por ello, hay que decir que una unidad está
formada por todos los subordinados que dependen de un mismo jefe, entendien
do que cada subordinado tiene un solo superior. Esto último es lo que se conoce
como principio de unidad de mando, que queda reflejado en el organigrama. Es
tas unidades se representan en el organigrama con un rectángulo. Por tanto, en
un organigrama deben aparecer tantos rectángulos como unidades haya en la
organización, ni más ni menos. Esto excluye los dos errores más típicos que se dan
al elaborarlos:
— Cuando una unidad aparece repetida (por ejemplo, si una cadena de res
taurantes tiene 10 locales con idéntica estructura) en el organigrama deben
aparecer todas y cada una de esas unidades (en nuestro caso, habría que
poner un rectángulo por cada restaurante o buscar otra solución, como
podría ser ponerlo una sola vez y multiplicarlo por 10).
— Los operarios, es decir, aquellas personas que dependen de un superior
pero que no tienen a ningún subordinado a su cargo, no aparecen en el
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organigrama. Esto es así incluso si esa persona es la única que realiza una
actividad para su unidad.
Una vez que se tengan definidas todas las unidades de la organización, hay
que relacionarlas uniéndolas mediante líneas que reflejen tanto la dependencia
jerárquica como la vía de comunicación formal entre ellas. En la parte superior
del organigrama se coloca a la persona o unidad que ocupa la máxima posición
jerárquica en la empresa, y que normalmente se corresponde con el cargo de pre
sidente, director general, consejero delegado, etc. De ahí se va descendiendo por
la jerarquía hasta llegar a su nivel más bajo, a los directivos de menor categoría,
es decir, a los directivos de primera línea o primer nivel que sólo supervisan a
operarios y no a otros directivos. El título que se ponga en cada unidad identifi
cará de manera general sus actividades. Así, en un organigrama podemos ver el
reflejo del nivel jerárquico de una persona o unidad, y saber qué unidades son más
importantes o igualmente importantes en la empresa.
Por poner un ejemplo de organigrama, podemos decir que el que se muestra
en la figura 4.1 se corresponde con una cadena de restaurantes en la cual del di
rector general dependen los responsables de los 10 restaurantes de la cadena, el
director de finanzas y el director de marketing. De cada responsable de restauran
te depende un jefe de cocina, con tres cocineros a su cargo, y un maître, con cinco
camareros bajo su responsabilidad. Del jefe de finanzas depende un técnico en
contabilidad y un administrativo. Y del jefe de marketing dependen un responsa
ble de publicidad, con tres técnicos a su cargo, y una persona encargada de estu
dios de mercado que no tiene a nadie a su cargo.
Director general
Restaurante (×10) Finanzas Marketing
Jefe Publicidad
Maître
de cocina
Figura 4.1. El organigrama.
A pesar de la utilidad que tiene el organigrama, no podemos olvidar que es

un modelo, es decir, una representación (en este caso gráfica) de un sistema, el
sistema organizativo. Por definición, los modelos son representaciones simplifica
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das de la realidad, y es de este hecho del que derivan las limitaciones del organi
grama, entre las que podemos destacar que no se refleja ningún tipo de relaciones
informales ni algunas de las relaciones formales, por ejemplo, no se indica el gra
do de a utoridad.
Además, normalmente, al organigrama no se le extrae del todo su rendimien
to porque, para empezar, exige tener un conocimiento lo más exacto posible de la
estructura y, por lo general, en las pequeñas y medianas empresas de turismo esto
no ocurre.
Pero no cabe duda de que el organigrama es de gran ayuda como documento
de reflexión y de estudio, ya que permite racionalizar el funcionamiento de la em
presa. Por ello, con frecuencia se complementa con descripciones de los puestos
y manuales de la organización, que intentan definir las tareas de los diferentes
puestos para poder entonces especificar de manera más clara las relaciones entre
los mismos.
4. MECANISMOS DE COORDINACIÓN
Como ya hemos dicho, el origen de la necesidad de coordinación radica en el
hecho de que la empresa divide su trabajo para poder abarcar la realización de
tareas complejas de la forma más eficaz a la hora de conseguir sus objetivos. La
división de las tareas variará según el grado de complejidad de la empresa, su
tamaño, actividad, etc., y conllevará un mayor o menor grado de necesidad de
coordinación para poder conseguir dichos objetivos. Así, la estructura organiza
tiva de la empresa turística es la división del trabajo en diferentes tareas y su
coordinación, pudiendo recurrir a tres tipos de mecanismos coordinadores para
ello: la adaptación mutua, la supervisión directa y la normalización.
4.1. Adaptación mutua

Ya vimos en el ejemplo del guía turístico que la coordinación no es precisa
cuando una persona trabaja sola. Pero en el momento en el que es necesario que
sean dos las personas que realicen el trabajo, esto cambia. Puede que se repartan
distintas tareas cada uno de ellos, por ejemplo, uno coge los pedidos, diseña las
rutas y se encarga del cobro, y el otro hace propiamente de guía con los turistas,
o bien que los dos hagan lo mismo, en este caso, la gestión completa de distintos
turistas. Pero en ambas situaciones necesitan coordinarse.
Lo normal es que esa coordinación la lleven a cabo de una manera informal,
es decir, que se pongan de acuerdo sobre las tareas a realizar, sobre cómo reali
zarlas o sobre la división del trabajo simplemente hablando entre ellos. Cuando
los guías lleguen a su trabajo verán cuántos grupos de turistas hay que atender y
se repartirán entre ellos dichos grupos. Esto tan sencillo es la adaptación mutua
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o ajuste mutuo, es decir, la comunicación informal entre dos o más personas para
realizar de forma conjunta la tarea.
Esta forma de coordinación suele ser la habitual en el comienzo de los ne
gocios. Al principio, las dos o tres personas que lo ponen en marcha se sue
len coordinar de esta forma, ya que son pocos, se entienden perfectamente,
comparten espacios y tiempo, se ven continuamente, tienen claro lo que cada
uno debe hacer, etc., por lo que para ellos no es necesario recurrir a ningún otro
mecanismo coordinador que, al ser más sofisticado, también supone un mayor
coste.
Pero este mecanismo también se hace necesario en empresas cuya tarea es tan
compleja que necesita que trabajen juntos operarios con conocimientos tan sofis
ticados que sería imposible organizarlos de otra forma que no fuese hablando
entre ellos. Una agencia de viajes turísticos espaciales necesitará que un grupo de
operarios con conocimientos variados y sofisticadísimos trabajen juntos para po
ner a los turistas en el espacio. Si un físico, un ingeniero, un biólogo y un médico
tienen que trabajar de esta forma, como sus conocimientos no son comunes y no
podremos encontrar a un jefe que sepa de todo, tendrán que coordinarse entre
ellos hablando.
4.2. Supervisión directa

A medida que la empresa sigue creciendo se hace necesaria la incorporación
a la misma de nuevos trabajadores. En principio, la dinámica para coordinarse
seguirá siendo la misma, es decir, recurrir a la comunicación informal (adaptación
mutua), pero este mecanismo se verá enseguida muy limitado. Sobrepasando en
tres o cuatro las personas que tienen que coordinarse, el ajuste mutuo deja de ser
operativo, bien porque se hace imposible poner de acuerdo a muchas personas,
bien porque se emplearía en dicha coordinación tanto tiempo que sería un meca
nismo muy poco eficaz para la empresa.
Por ello, lo habitual es que en un primer estadio de crecimiento la empresa
solucione esta cuestión recurriendo al que ya dijimos que era el segundo tipo de
división del trabajo, el que distingue entre trabajo operativo y administrativo, y
aparezca la figura del jefe. No es una necesidad de poder de ningún miembro de
la organización lo que hace que nazca la figura directiva, que, por otra parte, ten
drá más o menos poder según la autoridad que se le confiera, sino la necesidad
de coordinación. A partir de ahora será esa persona la que va a decir a cada uno
qué tareas ha de realizar y cómo, y la que se va a encargar de controlar que sean
realizadas de forma efectiva. Este mecanismo por el cual una persona coordina el
trabajo de los demás es el que se conoce como supervisión directa.
Ya nuestros guías no tendrán que repartirse el trabajo. Tendrán un jefe que
reparta los grupos de turistas entre ellos según la programación diseñada para
coordinar horarios y optimizar el tiempo.
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4.3. La normalización o estandarización

Normalmente, en la empresa turística se pueden encontrar algunas cosas en
el trabajo de sus empleados que se repiten. A veces es la forma en la que hacen ese
trabajo (el cómo), que siempre es igual. Por ejemplo, lo normal es que el cobro con
tarjeta de las entradas a un parque de atracciones se realice de la misma forma lo
haga quien lo haga. Otras veces es el producto de su trabajo (el qué), que la em
presa desea que sea siempre igual en todo o en algunas de sus características. Sería
el caso de McDonald’s, que, esté en el país que esté, vende lo mismo y todos sus
clientes saben que el servicio que van a encontrar es el mismo en el establecimien
to que tienen a 20 metros de su casa que en un país situado a 3.000 kilómetros. Y
otras veces lo que se repiten son los propios trabajadores, es decir, son iguales, no
evidentemente clones, sino iguales en alguna característica importante para reali
zar el trabajo, como pueden ser los conocimientos y habilidades. Los socorristas
de una piscina tienen todos los mismos conocimientos sobre primeros auxilios.
Esto es una gran suerte para cualquier organización y en cualquier ámbito, no
sólo en el de los trabajadores. Para una empresa, que algo se repita siempre igual es
sencillamente maravilloso, por dos motivos: porque esto es lo contrario de la incerti
dumbre y porque así pueden crear rutinas. Y ambas cosas, la certidumbre y las ruti
nas, son siempre grandes aliadas de la eficacia y de la eficiencia en la organización.
Pues bien, volviendo a los trabajadores, cuando alguna de las cosas dichas se
repite en su trabajo, la empresa trata de protegerse de algún empleado que tenga
iniciativa y pretenda hacer las cosas de forma diferente, y para ello convierte eso
que se repite en norma, es decir, ya no «se repite», sino que «debe repetirse». Este
hecho es lo que se llama normalización o estandarización, y, como vamos a ver,
es seguramente el mecanismo coordinador más importante que existe actualmen
te en las organizaciones, y el que ha permitido que algunas hayan podido alcanzar
el tamaño que se conoce en la actualidad. Y como hemos mencionado tres cosas
que pueden repetirse en el trabajo de los empleados, vamos a ver los tres tipos de
normalización que existen.
Normalización de procesos
La mayoría de los trabajos tienen algunas o muchas tareas que se repiten en
el transcurso del mismo. En estos casos la organización analiza cuál es la manera
más eficiente de realizarlas y establece la forma en la que una tarea o una sucesión
de las mismas se realizan. Son los procedimientos de trabajo. Cuando la organi
zación hace esto está estableciendo el mecanismo coordinador de la estandariza
ción de procesos. Y es un mecanismo de coordinación porque ahora los trabaja
dores no tienen que hablar informalmente entre ellos o recurrir a una autoridad
formal para saber lo que tienen que hacer y cómo, sino que es el propio procedi
miento de trabajo el que le indica cómo debe actuar, produciéndose una gran
coordinación gracias a dicho procedimiento. La coordinación proviene de la per
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sona que lo diseñó, que es la que consigue que cuando cada trabajador realiza su
función de forma mecánica la unión de todos esos trabajos dé como resultado la
realización de la tarea global. Cuando en un restaurante el dueño establece que
los camareros recojan el pedido electrónicamente, que se le asigne un número a
cada pedido, que éste sea recibido en cocina, que cuando hayan elaborado cada
plato lo sitúen en una bandeja con el número de pedido, y que éste lo recoja un
camarero, está evitando que esta coordinación se produzca al azar y también te
ner que estar pendiente de que los pedidos lleguen a cocina y que se adecúen, en
tiempo y forma, a lo que pidieron los clientes.
Hay veces en las que esta estandarización es muy extrema, dejando muy poco
margen de maniobra al trabajador para hacer su trabajo. Éste sería el caso de los
trabajadores de una cadena de impresión de guías turísticas, que tienen sus movi
mientos y tiempos marcados por las máquinas de impresión y encuadernación.
Otras, en cambio, acotan mucho menos el margen de decisión que tiene el traba
jador en su quehacer diario.
CUADRO 4.2
La hamburguesa de los tres años
«Mac», el último lanzamiento de McDonald’s, ha sido desarrollada en su centro de

investigación de Múnich, tras 36 meses de trabajo en una «cocina» europea con consumi
dores, proveedores y pruebas en restaurantes de Francia, Alemania y Reino Unido.
En las cocinas de McDonald’s, una hamburguesa tarda en prepararse 99 segundos.
Sin embargo, la creación de su receta puede prolongarse hasta tres años. Han sido 36
meses de trabajo los que han precedido al último lanzamiento de la multinacional en
Europa, Mac, un sándwich premium que se estrenó en España el pasado martes.
¿Cómo nace una hamburguesa? En Europa, la responsabilidad de su creación recae
en un equipo de nueve personas en Múnich (Alemania), donde se ubica el Food Studio,
el centro europeo de I+D del grupo. El primer paso en la concepción es la búsqueda de
lo que quiere el consumidor. «Tratamos de atraer a nuevos clientes, además de ampliar el
número de opciones en nuestro menú» —explica Chris Young, director del Food Studio.
En el proyecto Hero, que es como se denominó la hamburguesa Mac hasta su lanza
miento, se vio una oportunidad en un público más adulto, para quien «menos es más».
Por eso, en el resultado final se ha eliminado la salsa.
Inspiración
La cadena está constantemente buscando inspiración en restaurantes y tiendas de

todo el mundo. En su cocina europea, manejan libros elaborados por los países que con
forman el universo McDonald’s con las últimas tendencias. Grandes fotos muestran todo
tipo de restaurantes, presentaciones de platos o novedades en envases.
Pero no siempre puede responderse a las demandas de los consumidores. Por ejemplo,
los ingredientes ecológicos son imposibles, porque resultarían muy caros y podrían causar
problemas de suministro.
El siguiente paso requiere llevar las ideas a la práctica. En el proyecto Hero, a partir
de una veintena de sugerencias sobre el papel, que surgieron en diciembre de 2005, se
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construyeron cuatro prototipos sobre los que se investigó en profundidad. Con el asesora
miento del chef Adian Coulter, «se buscaron ingredientes tan perfectos que pudieran co
merse solos» —resume Young—. El producto final está elaborado con un tipo de carne
más casera, un pan rústico y un queso nuevo para el grupo, la variedad emmental.
El prototipo tiene que ensamblarse con facilidad en los restaurantes y, además, debe
trabajarse con los proveedores para asegurar la disponibilidad de las materias primas. Para
Mac, la cadena tuvo que pedir a sus suministradores nuevas variedades de lechugas.
La operativa en el restaurante es fundamental y puede paralizar un lanzamiento, como
ocurrió con un sándwich vegetal, que, aunque tuvo una buena acogida por los consumi
dores, «no gustaba en la cocina».
Pese a todo el esfuerzo por no fallar, la última palabra la tiene el consumidor. Antes
de cualquier lanzamiento, los productos son testados y, en más de una ocasión, tras esta
fase, no llegan al mercado. En el último producto se ha contado con la opinión de Francia,
Reino Unido y Alemania, los tres mayores mercados europeos. De media en Europa, dos
de cada tres productos en desarrollo ven finalmente la luz.
Mac es una creación europea y no se vende en Estados Unidos. No es tan fácil que
cruce el Atlántico, porque al consumidor americano le gustan los productos más sabrosos
y con más salsa, mientras que el paladar de los europeos es más delicado.
Un mismo idioma en todo el mundo
1. Un «Big Mac» o un «McPollo» forman parte del menú principal de McDonald’s
en cualquier parte del mundo, siendo, algunos de los productos intocables para la cadena.
Las innovaciones se cuelan tanto en la oferta básica, en los productos premium, una de
las categorías que ahora concentra más atención, como en aquellos para consumo diario,
que en España se denominan «Euroahorro». Los lanzamientos no tienen una vida estable
cida; a veces se mantienen con pequeños retoques y, en otras ocasiones, desaparecen defi
nitivamente del menú. Donde cada país tiene independencia es en los postres, que requie
ren una mayor adaptación al gusto local. Si lo necesitan, pueden contar con la ayuda del
European Food Studio.
2. Para conseguir la uniformidad en los productos en todo el planeta, el sistema
McDonald’s cuenta con cuatro centros de calidad en todo el mundo que trabajan conjun
tamente y cuyos equipos se reúnen tres veces al año. A estos centros llegan muestras de
cada uno de los ingredientes, que se comparan con el estándar establecido. En una escala
de 1 a 10, el producto perfecto se encuentra en el 5, aunque se admiten aquellos que se
sitúan entre el 3 y el 7. Más allá de estos parámetros, se devuelven al proveedor. «La ma
yoría se encuentra en un rango de 4 a 6» —explican en el Centro Europeo de Calidad—.
Cada año se analizan más de 20.000 kilos de productos, con especial atención a la carne
de ternera, el bacón, el pollo y el ketchup.
3. La evaluación de los productos incluye tanto un test visual, como gustativo. En
una habitación, que en los cuatro centros de calidad tiene la misma luz, se comparan los
colores del queso o del ketchup, el grosor o el diámetro del pan y la carne. En otros casos,
los ingredientes se prueban en una habitación con la luz roja para evitar que el color pue
da influir sobre la percepción gustativa. «Somos conscientes de que la variedad de ingre
dientes hace imposible la total uniformidad, pero si no tenemos cuidado, puede haber
grandes diferencias» —aseguran en la compañía—. En los restaurantes, también se hacen
pruebas con inspectores, que acuden como un cliente normal para comprobar el servicio
de los productos.
FUENTE: Itzíar Elizalde. Expansión, 13 de octubre de 2008.
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Normalización de productos o de resultados
Rara es la empresa que no tiene productos para estandarizar, ya que no

e ntendemos como tal el bien o servicio que la empresa pone en manos de los
clientes, sino muchos otros resultados del trabajo. Se puede estandarizar, por
ejemplo, la calidad del servicio prestado para que sea la misma, lo preste quien
lo preste.
Aunque la empresa recurra a la estandarización de procesos, es normal que en
algunos o en varios de sus resultados desee una estandarización. Hay veces en las
que, para no renunciar a estandarizar los procesos de trabajo, acepta ciertos nive
les de estandarización. Así, por ejemplo, en la cocina de un pequeño restaurante
de carretera, será prioritario hacer algunas labores (como freír patatas o empanar
filetes) de una manera estandarizada para poder atender a grandes grupos de
clientes, que se concentran a determinadas horas, aunque eso vaya en contra de la
calidad de servicio. Pero en otros casos es prioritario conseguir los resultados de
la forma en que se han normalizado. En estos casos, los trabajadores tienen rela
tiva libertad (mayor cuanto mayor sea la cualificación requerida y el nivel jerár
quico del puesto) para elegir cómo desarrollan su trabajo, con el único condicio
nante de que el resultado sea exactamente el requerido. En El Bulli es impensable
rebajar ni en lo más mínimo tanto la calidad y originalidad de sus comidas como
la exquisitez en el trato a los clientes, ya que, al margen del deterioro de su imagen,
les supondría perder estrellas Michelin.
Y esta exigencia es la que hace que, al final, la tarea global se haga de manera
óptima, ya que dichos trabajadores saben que con los medios que cuentan tienen
que conseguir los resultados marcados con la máxima eficiencia. Por tanto, es esta
estandarización de productos la que consigue la coordinación en la empresa, aun
que sea de una forma que disminuye la certidumbre que la misma tiene sobre
cómo se van a hacer las cosas.
Normalización de habilidades
Por último, hay muchas ocasiones en las que para los trabajadores es indis
pensable poseer una serie de conocimientos y habilidades para realizar las tareas
de un puesto de trabajo. Normalmente, en estos casos, dichos conocimientos
son tan complejos que los trabajadores los adquieren fuera de la empresa en
centros especializados, aunque otras veces es la propia empresa quien los forma
o completa su formación. Esto hace que los trabajadores que ocupan dicho
puesto de trabajo sean iguales en cuanto a los conocimientos y habilidades que
poseen.
Al margen de ser necesarios para realizar sus funciones, esos conocimientos y
habilidades tienen otro efecto sobre los trabajadores que ocupan ese puesto de
trabajo, y es que les dota de un lenguaje y de una forma de hacer las cosas común
a todos, lo cual permite que, cuando tengan que trabajar juntos, no necesiten mu
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chas explicaciones para coordinarse. Los pilotos que están en la cabina de un

avión no se entienden entre ellos porque tengan un procedimiento común (dado
que puede haber situaciones anómalas que abordar) ni porque tengan un resulta
do común, sino porque tienen la misma formación y con cuatro tecnicismos co
munican y entienden lo que a cualquier otra persona le costaría transmitir una
conversación larga. Por ello, cuando la empresa forma a sus trabajadores o exige
en éstos una determinada cualificación está estandarizando sus habilidades y, con
ello, está estableciendo el último de los mecanismos coordinadores que estamos
analizando, que, como es de suponer, sólo es posible utilizarlo con trabajadores
cuya labor necesite de conocimientos complejos para desarrollarse.
5. LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

Ya hemos visto cómo la departamentalización y jerarquización dividen a la
empresa en una serie de unidades que se diferencian tanto por sus funciones como
por su nivel jerárquico. Todo ese conjunto de unidades es posible agruparlas dan
do lugar a cinco grandes partes de la organización, que, siguiendo el esquema
enunciado por Mintzberg (1991), se podrían representar en el dibujo mostrado en
la figura 4.3.
Ápice
estratégico
a
tur
Línea
uc
Staff
str
media de apoyo
oe
cn
Te
Núcleo de operaciones
Fuente: Mintzberg, 1984.
Figura 4.3. Las partes de la organización.
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5.1. Núcleo operativo

La primera parte de la organización que hay que definir, porque, en último
caso, es la única sin la cual ésta no existiría, es el núcleo de operaciones. Y es cier
to que estamos ante la parte de la empresa con menor nivel jerárquico (de hecho,
no tienen ninguno) y que, en una gran mayoría de empresas, contiene a los traba
jadores peor remunerados de la organización. Pero también es cierto que es el
corazón de la misma, aquello sin la cual no puede existir. Y esto no forma parte
de un discurso políticamente correcto ideado por los directivos; es sencilla y rigu
rosamente cierto.
Y lo es porque aquí es donde se llevan a cabo todas las tareas necesarias para
que vea la luz el producto o servicio que vende la organización. Son los camareros
de los restaurantes, los conductores de los trenes, los técnicos de una asociación de
promoción del turismo, etc. Aquí es donde se compran materia primas, se paga a
los proveedores, se realiza el mantenimiento de las instalaciones necesarias para
producir los bienes o servicios, se busca a los clientes, se les atrae, se producen los
bienes de aquellas empresas que los venden, se atiende a los clientes y se les presta
el servicio en las empresas dedicadas a ellos, se realizan las labores posventas, y un
larguísimo etcétera. Por tanto, si los quitamos, la empresa se convierte en algo con
muy buenas intenciones y preparada para funcionar, pero sin forma de hacerlo.
Por tanto, el núcleo de operaciones son todas aquellas personas que, solas o a
cargo de un directivo (dependiendo del tamaño de la empresa), realizan las tareas
básicas de producción de los bienes o servicios de la organización y que no tienen
subordinados a su cargo. En un organismo público de promoción del turismo, los
técnicos que realizan los planes de desarrollo turístico serían el núcleo de opera
ciones, pero no lo serían otros operarios, como los camareros de la cafetería del
edificio en que trabajan, ya que éstos no realizan labores relacionadas con la ac
tividad principal básica de la empresa.
Lo único que tenemos que puntualizar es que hemos dicho que es el corazón
de la empresa y la única que puede ser en sí una empresa, es decir, que hay em
presas (pequeñas) que sólo tienen núcleo de operaciones, pero no hemos dicho
que sea la más importante. Y lo señalamos porque tenemos que volver a incidir
en que ninguna parte es más importante que otra, ya que si en un determinado
momento del tiempo están en la empresa, es porque todas son necesarias para
su supervivencia, es decir, para esa empresa en ese momento no sería posible la
existencia si le faltara alguna de sus partes. Si en el ejemplo anterior la organiza
ción ha puesto un servicio de cafetería para los trabajadores del organismo de
promoción turística, será porque es necesario para su correcto funcionamiento,
quizá porque están aislados en un polígono industrial y sus horarios de descanso
están muy acotados, con lo cual controlan que los trabajadores no tengan que
salir del recinto. Es decir, asumen el coste de la cafetería porque será menor que
el descenso de productividad de los técnicos si tuvieran que salir. Por tanto, ese
servicio de cafetería se convertirá en fundamental para la buena marcha de la
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organización. Así, sería una parte también importante de la organización, pero

no del núcleo de operaciones.
5.2. Ápice estratégico

El ápice estratégico es el polo jerárquicamente opuesto al núcleo de operacio
nes, es decir, está formado por las personas que son responsables en último caso
de la organización, sus máximos dirigentes. El presidente, el director general, el
consejero delegado, el CEO, al ocupar esa posición, son los encargados de marcar
las metas, objetivos, estrategias, planes, etc., generales de la empresa, a la vez que
son los que establecen cuál es el sistema de valores y la cultura que van a regir en
la misma.
Al contrario que los operarios, nunca tienen jefes por encima y siempre tienen
subordinados a su cargo. Hay veces que esos subordinados son, a su vez, directi
vos (por ejemplo, en el caso de Globalia, en la cual el presidente tiene una larga
cadena de mando a su cargo), y otras en las que son los propios operarios del
núcleo de operaciones, como es el caso de muchas pequeñas empresas en las cua
les el ápice estratégico coincide con el dueño de la misma (por ejemplo, el dueño
de un pequeño bar).
5.3. Línea media

Cuando la empresa tiene un tamaño mediano o grande el máximo dirigente
es incapaz de supervisar directamente a todos los operarios, con lo cual surgen
una serie de directivos que enlazan el ápice estratégico con el núcleo de operacio
nes. Son la línea media.
Los directivos de la línea media que tienen como subordinados directos a los
operarios del núcleo de operaciones se llaman supervisores de contacto, supervi
sores de primera línea o directivos de primer nivel, y siempre van a tener a otro
directivo como jefe y a operarios como subordinados. Son los encargados de pla
nificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo de éstos y de traducir los planes de
la organización en órdenes y planes de trabajo operativo. Es el caso del director
de cada una de las oficinas de la Agencia de Viajes Barceló.
El resto de directivos son los que enlazan el ápice estratégico con los supervi
sores de primera línea o de primer nivel, y son una mera correa de transmisión
entre ambos. Son los que van a traducir, cada uno a su nivel, las palabras que de
forma más o menos abstracta enuncian las grandes metas, los grandes objetivos,
las grandes estrategias, etc., de los máximos dirigentes en objetivos y planes de
acción más concretos y, sobre todo, aplicables al ámbito de la unidad que cada
uno de ellos dirige. Es el caso de los directivos de cada uno de los parques temá
ticos que Disney tiene en el mundo. Tienen a su cargo a todos los directivos que
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gestionarán ese parque y, a su vez, dependen de otros directivos que están en la

casa central de Disney en Estados Unidos.
5.4. Tecnoestructura
Con las tres partes que hemos visto hasta ahora la empresa podría poner en
el mercado sus productos o servicios, no hace falta nadie más, ya que todas las
tareas operativas están contenidas y todos los niveles jerárquicos necesarios para
que éstas se lleven a cabo de acuerdo con los objetivos de la organización también.
Pero dijimos que muchas organizaciones no pueden recurrir a la adaptación mu
tua y a la supervisión directa para coordinar el trabajo que habían dividido, o no
pueden recurrir sólo a esos mecanismos coordinadores, de forma que para coor
dinar el trabajo tienen que recurrir a una o a varias de las tres estandarizaciones
que analizamos. Si esto ocurre, es absolutamente necesario establecer dicha estan
darización porque la organización no puede sobrevivir sin coordinar las tareas en
las que había dividido su trabajo global.
Por tanto, en este caso va a necesitar a personas que estandaricen los procesos
de trabajo de otros, o los productos de la organización, o bien los conocimientos
y habilidades que deben tener las personas que realizan determinados trabajos.
Esas personas que realizan esa estandarización son conocidas como analistas y
forman lo que se llama tecnoestructura de la organización. Dentro de esas unida
des que formarán la tecnoestructura habrá operarios y jefes que, en este caso, no
serán de la línea media, pero serán igualmente directivos.
Así, entre estas unidades estarán aquella de ALSA que se dedique a establecer
cuáles son las rutas de los conductores de los autobuses (estandarización de pro
cesos), la de análisis financiero que se encargue en TUI de marcar los objetivos
económicos anuales a los directivos de las divisiones de la turoperadora (estanda
rización de productos), o la de recursos humanos que recluta y forma a los traba
jadores de Pullmantur.
5.5. Staff de apoyo

Por último, en la organización nos vamos a encontrar con personas que rea
lizan tareas que no tienen nada que ver con lo que se hace en la misma, sino que
brindan el apoyo necesario para que dichas tareas se puedan realizar correcta,
eficaz y eficientemente. Por ejemplo, el servicio médico para los empleados del
aeropuerto de Barajas no hace nada relacionado con el tráfico aéreo, pero se ase
gura de que los trabajadores del aeropuerto realicen su trabajo en condiciones
óptimas.
Y aquí es donde queremos incidir en el hecho de que no son ni menos impor
tantes que otras actividades ni prescindibles para la organización. Si la organi
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zación decide realizar esa actividad dentro de la empresa en vez de recurrir a un

proveedor externo es porque importa que se haga en el tiempo y la forma que
quiere la empresa, que no puede permitirse depender de otros para su realiza
ción, no controlarla, porque considera que esto podría poner en riesgo su super
vivencia. Si un técnico de mantenimiento o un piloto sufren un problema de
salud, deben ser evaluados por un profesional antes de realizar su labor; de lo
contrario, podrían poner en serio peligro a los usuarios del aeropuerto.
Estas actividades que no tienen nada que ver con la actividad principal de la
empresa y que tampoco van encaminadas a establecer ningún mecanismo coordi
nador basado en la estandarización forman ese grupo tan heterogéneo que se
conoce como staff de apoyo. También, como ocurría en la tecnoestructura, encon
traremos en estas unidades tanto a operarios como a directivos, que, en este caso,
tampoco son de la línea media.
5.6. Línea y staff
Una empresa existe para cumplir con su misión, que es la que determina cuál
es su actividad principal. Así, una empresa que tenga como misión la edición,
impresión y comercialización de guías turísticas tendrá esa edición, impresión y
comercialización como actividad principal. Pero, para poder desarrollar dicha
actividad, necesitará realizar otras que nada tienen que ver con la misión. En
nuestro ejemplo sería el caso de la contabilidad de la empresa, la programación
de la línea de montaje, el departamento de calidad, la asistencia jurídica, etc. Esto
hace que podamos dividir las actividades de la empresa turística en dos tipos:
aquellas relacionadas directamente con su actividad principal y aquellas cuya re
lación con la misma es indirecta.
En vista de esto, podríamos hacer una división más general de las partes de la
organización en dos grandes grupos:
— La línea. Aquí estarían todas las actividades y las personas que las realizan
relacionadas directamente con la función principal de la organización, y,
por tanto, inciden directamente en la consecución de los objetivos de la
misma, es decir, las actividades, operativas o directivas, implicadas en que
se lleve a cabo la producción y venta de los productos o servicios de la
empresa. Serían la actividad de captación de autores, de edición, de impre
sión, los técnicos de las máquinas de impresión, los directivos de todas las
actividades mencionadas, etc.
— El staff. Todas las actividades y las personas que las realizan que están
relacionadas indirectamente con la función principal de la organización,
y, por tanto, inciden indirectamente en la consecución de los objetivos de
la misma; es decir, las actividades, operativas o directivas destinadas a
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prestar algún tipo de apoyo a la producción y venta de los productos o

servicios de la empresa. Sería el caso mencionado de la contabilidad, la
asesoría jurídica, la programación de la línea de impresión, también la
cafetería, etc.
A grandes rasgos, podríamos decir que dentro de la línea se encuentra el ápi

ce estratégico, la línea media y el núcleo de operaciones, y que dentro del staff es
donde se sitúan la tecnoestructura y el staff de apoyo.
Y esto es cierto, lo que ocurre es que la realidad no suele separar tan clara
mente en compartimentos, de forma que podemos encontrarnos a un directivo de
línea que estandariza productos a sus subordinados sin dejar de ser directivo de
línea (es el caso del presidente de empresas como Barceló, que estandariza los
resultados a obtener por los directivos de sus divisiones hoteleras, agencia de via
jes, etc., al marcarles los objetivos), o a un operario del staff de apoyo con potes
tad para tomar decisiones y dar órdenes sobre algunas cuestiones a jefes de línea
media sin dejar de ser operarios del staff de apoyo (como ocurriría con un técnico
de mantenimiento del sistema informático de NH que pudiera obligar a usar una
facturación manual si detectara fallos en el sistema informático), etc. Por ello, es
preferible hablar de actividades de línea y staff en vez de la línea y el staff de la
organización, de ahí que no hayamos hecho esta distinción global al analizar en
sí las partes de la m
isma.
Dirección
general
Staff Staff
Planificación Dirección
Producción Marketing Contabilidad
estratégica de RR.HH.
Línea
Figura 4.4. División entre línea y staff.
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PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué es la estructura organizativa?
2. ¿Qué instrumento se emplea para representarla gráficamente?
3. ¿Qué tipos de división del trabajo existen?
4. ¿Cómo se reflejan en la estructura organizativa?
5. ¿Cuáles son y en qué consisten los mecanismos de coordinación?
6. ¿Cuáles son y qué caracteriza a las partes de la organización?
7. ¿Puede haber directivos en la tecnoestructura?
8. ¿Qué son la línea y el staff de una organización?
CASOS PRÁCTICOS
Caso 1. Suhotel
Andrés Monestrillo es el director general de una pequeña cadena hotelera
española, Suhotel. Su negocio está dividido en tres grandes áreas que definen sus
tres tipos de alojamiento: rural, urbana y playa. En la gestión diaria, de Mones
trillo dependen Luis Ortega, director de rural; Alfredo Méndez, director de urba
na; Jesús de Andrés, director de playa, así como Victoria Burgos, que dirige la
unidad de publicidad de la cadena de la que dependen seis publicistas; Manolo
Pérez, contable que se encarga de las relaciones con la consultoría a la que tienen
subcontratados todos los aspectos administrativos del negocio, y Paco Bol, direc
tor de recursos humanos, del que dependen 10 personas que gestionan tanto el
reclutamiento y selección de personal, cuando éstos son necesarios, como la for
mación que necesita el personal de los hoteles.
Del director de rural dependen los directores de los cinco hoteles rurales que
tiene la cadena, así como el responsable de actividades rurales, que dirige a tres
personas que se encargan de diseñar las actividades rurales que se ofertan en los
hoteles. Del director de urbana dependen el responsable de hoteles en España (con
los directores de los siete hoteles urbanos en España a su cargo) y el responsable
de hoteles en Portugal (con los tres directores de hoteles en el país luso a su cargo).
Por último, del director de playa dependen los directores de los 10 hoteles situados
en enclaves costeros que tiene la cadena.
La estructura de todos los hoteles rurales y urbanos es la misma; de su direc
tor dependen directamente:
— La gobernanta, que tiene a su cargo a un equipo de nueve camareras. La

labor de la gobernanta se reduce casi a indicar a sus subordinados las ha
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bitaciones a arreglar, ya que en sí el trabajo de éstos se rige por un riguro

so procedimiento que es igual en todos los hoteles.
— El jefe de mantenimiento, del que dependen los operarios de dicha unidad.
Este caso es totalmente diferente al anterior, ya que el jefe de mantenimien
to dice siempre a cada operario qué, cómo y cuándo tiene hacer su trabajo.
— El jefe de restaurante, del que dependen los cuatro camareros del mismo y
el jefe de cocina, que supervisa a los dos cocineros. En los hoteles de esta
cadena se precian de tener una cocina exquisita, por ello, sus cocineros
tienen suficiente preparación como para elaborar los platos por sus cono
cimientos, es decir, lo único que se dice al cocinero es el plato a realizar, y
éste lo hace. Los dos cocineros no necesitan relacionarse entre ellos, ya que
el jefe de cocina les asigna la elaboración de diferentes platos, sin que com
partan la elaboración de ninguno.
— Dos personas dedicadas a realizar y gestionar las reservas del hotel.
— El jefe de recepción, a cuyo cargo están los tres recepcionistas que se en
cargan de la atención, check-in y check-out de los hoteles. Dado que es una
labor fácil, lo normal es que se repartan el trabajo entre ellos y que sólo en
caso de conflicto intervenga el jefe.
Los únicos hoteles diferentes son los de playa, que, además de los ya mencio
nados, tienen un jefe de animación que depende del director del hotel que orga
niza el trabajo de los animadores que en cada momento, y según necesidad de la
temporada, tienen contratados.
CUESTIONES
1. Dibuje el organigrama de Suhotel.
2. Señale los mecanismos coordinadores que aparecen en los hoteles.
3. Indique las partes de la organización que son visibles en Suhotel.
4. Indique qué unidades son de línea y cuáles de staff en Suhotel.
Caso 2. TUI España

TUI España es la empresa líder en servicios turísticos receptivos de nuestro
país y una de las primeras compañías mundiales del sector. La compañía tiene
su sede central en Palma de Mallorca y cuenta con un equipo humano de 1.200
personas y oficinas operativas en 29 destinos turísticos de España. TUI España
pertenece a TUI Travel PLC, el grupo internacional líder en viajes vacacionales
surgido en 2007 tras la fusión de la División de Turismo de TUI AG y First Choi
ce Holidays PLC.
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TUI España se organiza en tres grandes unidades de negocio: Tour Operación,

MICE y Ventas en Destino. La Tour Operación se divide, a su vez, en las siguien
tes unidades: sol y playa, City Breaks, circuitos y mercado asiático. En el negocio
de la Tour Operación, TUI España gestiona actualmente seis millones de turistas
que llegan principalmente a la península a través de los paquetes vacacionales
contratados a los distintos operadores internacionales, o bien como visitantes pro
fesionales. Esta unidad de negocio tiene como objetivo captar y mantener la rela
ción con el cliente TTOO, maximizando la venta en origen de la oferta de servicios
en destino y asegurando la calidad de la relación y el cumplimiento de los están
dares acordados. Para ofrecer estos servicios, TUI España dispone de 29 oficinas,
con un director a cargo de cada una de ellas que depende directamente del jefe de
Tour Operación, situadas en las principales ciudades turísticas españolas y un
equipo de profesionales de 800 personas, conocedoras al detalle de cada destino
para ofrecer el servicio más personalizado del país. Esta actividad receptiva se
opera a través de las marcas TUI y Ultramar Express.
MICE engloba las actividades de convenciones, incentivos, congresos y ferias,
y eventos. En MICE, TUI España opera sus servicios bajo la marca Ultramar
Express Event Management. Esta compañía es la división especializada en solu
ciones MICE de TUI España. Con más de 50 años de experiencia en el sector y
un alto nivel de excelencia reconocido por sus clientes, la división se dedica a la
gestión global de eventos, convenciones, viajes de incentivos y congresos. La po
tente infraestructura del grupo, junto con un amplio equipo de profesionales, les
permite gestionar la concepción, la producción, la coordinación y la logística de
un evento, ofreciendo siempre las ideas más innovadoras, las mejores condiciones
económicas y la máxima calidad.
Esta división está organizada en tres grandes unidades, cada una subdividida
en las cuatro que representan a los cuatro productos MICE (incentivos, congresos,
ferias y eventos), orientadas en función de la tipología de sus clientes:
1. MICE Nacional: ofrece sus servicios a las empresas nacionales y corpora

ciones multinacionales con sede en España. La división trabaja para crear
proyectos únicos e irrepetibles que sorprendan por su innovación y origi
nalidad, por la calidad del servicio ofrecido, por la elección del destino más
adecuado y por el máximo cuidado en todos y cada uno de los detalles.
2. OPC: ofrece sus servicios a las asociaciones e instituciones con sede en
España que buscan un organizador integral para sus congresos. La divi
sión trabaja para ofrecer la máxima profesionalidad a sus clientes y una
gestión integral, rentabilizando las sinergias con el resto de servicios ofre
cidos por el grupo.
3. DMC: ofrece los servicios propios de una Destinantion Management
Company a los clientes internacionales que organizan sus eventos en Es
paña. La división trabaja en colaboración con todos los equipos del grupo.
Ultramar Express Event Management es la agencia DMC del Mobile
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World Congreso y de la feria EIBTM, y tiene acuerdos de exclusividad con

Fira de Barcelona. La compañía gestiona más de 50 congresos cada año.
Por último, en Ventas en Destino encontramos las unidades de excursiones,

rent a car, traslados y otros. En Ventas en Destino, TUI España ha creado una
nueva división para desarrollar los canales y servicios necesarios para atender
tanto a los clientes de los TTOO con los que se opere como a otros segmentos de
clientes en destino a los que pueda cubrir sus necesidades. En un reciente estudio
elaborado por TUI España para conocer los motivos de viaje de los turistas bri
tánicos y alemanes, el 30 por 100 viajó con paquete vacacional. El estudio indica
ba, además, que el 80 por 100 eligió las Islas Baleares por el concepto «Sol y
Playa» y el 23 por 100 por su riqueza cultural. La estancia media del turista es
de ocho días y medio y el gasto total medio es de 712 euros. Uno de los objetivos
de Ventas en Destino es que la experiencia de estos turistas sea excelente en cada
destino, y para ello, dispone de un equipo humano especializado capaz de ofrecer
las soluciones a las necesidades de ocio de los turistas que viajan con TTOO o de
forma individual.
Estas divisiones prestan servicio a toda la tipología de clientes de TUI España:
Tour Operadores del grupo, Tour Operadores externos, clientes corporativos, or
ganizaciones y asociaciones y turistas en destino.
TUI España cuenta con una serie de funciones centralizadas, como son las
que se realizan en las unidades que dependen directamente del presidente de la
empresa, que se llaman: política comercial, marketing, creación de producto, ser
vicio y gestión de la calidad, gestión de margen por producto, cliente y canal.
Asimismo, hay una unidad que depende también del presidente y que realiza la
función corporativa, llamada Soporte al Negocio.
Por último, cabe señalar que las funciones locales que se realizan directamen
te en las oficinas son las siguientes:
— Asegurar calidad de servicio.

— Contratación de proveedores.
— Desarrollo de producto.
— Ventas en destino Soporte al TO en destino.
— Gestión de margen en destino.
FUENTE: TUI España. http://www.tuiviajes.com
CUESTIONES
1. Dibuje el organigrama de TUI España.
2. Señale las unidades que son de línea y aquellas que son de staff.
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5 El diseño organizativo
1. EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

Una vez que conocemos los conceptos básicos de la organización, vamos a
pasar a analizar lo que es en sí esta fase administrativa. Es decir, vamos a ver qué
hace el directivo cuando se pone a organizar su empresa. Y lo que hace es diseñar
la organización de forma eficiente. Evidentemente, la tarea de organización tal y
como la vamos a desmenuzar aquí sólo se hace al principio de la vida de la em
presa o cada vez que ésta sufre un cambio tan profundo (por ejemplo, que en poco
tiempo aumente desproporcionadamente su tamaño, que cambie radicalmente el
sistema técnico con el que trabajan sus operarios, etc.) que sea necesario empezar
a diseñar casi desde cero, porque es como si tuviese una nueva organización. El
resto del tiempo, el directivo lo emplea en rediseñar para adaptar la estructura de
la organización a los cambios que se vayan produciendo en la misma. Así, si la
empresa quiere dar impulso a las actividades de marketing, puede optar por crear
una unidad específica para dicha función sin cambiar en nada el resto del organi
grama.
También hay que incidir en que vamos a hablar de diseñar la organización de
manera eficiente. Es decir, se podrían imaginar cientos de formas de diseñar la
organización, pero la realidad ha mostrado que muy pocos diseños organizativos
le otorgan a las empresas la eficiencia. Y esos diseños, como veremos en el próxi
mo capítulo, responden todos a la lógica de la organización que se va a mostrar
en éste.
Y si dijimos que la esencia de la organización es la división del trabajo y su
coordinación, evidentemente tenemos que empezar con el hecho de que una em
presa que se dedica a una actividad concreta decide dividir su trabajo global en
las tareas más sencillas posibles. Una vez divididas esas tareas, y para poder co
ordinarlas, se va a proceder ordenadamente a una serie de actividades que son las
propias del diseño:
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— En primer lugar, se agruparán esas tareas en puestos de trabajo; serán mu

chas o pocas según el tipo de tareas de las que estemos hablando y el nivel
de especialización de sus trabajadores que quiera la empresa. Hacer esto
es lo que se conoce como diseño de puestos de trabajo.
— Seguidamente, la organización tendrá que agrupar en unidades esos pues
tos de trabajo que ha diseñado. Es de lógica pensar que esto no se hará al
azar o por criterios arbitrarios, sino que se seguirán criterios racionales.
Esta actividad de crear unidades y, al hacerlo y poner puestos directivos,
establecer las relaciones jerárquicas de la organización, es lo que se llama
diseño de unidades.
— A continuación, la empresa se va a dar cuenta de que para mantener tan
to la lógica del trabajo global que dividió en tareas como la eficiencia
organizativa no es suficiente con la coordinación que establece la jerar
quía, ya que la mayoría de los directivos será mucho más consciente del
trabajo de su unidad que del que se realiza a nivel general en la organi
zación. Además, la eficiencia va a exigir que se establezcan relaciones que
no están contempladas por la jerarquía. Los medios que va a poner en
marcha la organización para conservar esa lógica general y para conte
ner esas relaciones se van a establecer en el llamado diseño de vínculos
laterales.
— Si llegamos aquí, ya tenemos una organización perfectamente diseñada
para actuar. Todos estarán situados en sus puestos de trabajo y en teoría
todo debe funcionar bien. Pero falta precisamente eso, que funcione, que
la organización cobre vida. Para esto es necesario que cada trabajador de
la empresa actúe, y cualquier acción va precedida de una decisión, sea
ésta consciente o inconsciente. Por tanto, en la organización existirán per
sonas que van a poder tomar decisiones sobre el funcionamiento de la
misma. Quiénes van a ser esas personas, qué tipo de decisiones y cuántas
se van a poder tomar se va a establecer a partir del diseño del sistema de
cisor.
Lo que vamos a hacer a lo largo de este capítulo es analizar esos cuatro pasos
del diseño organizativo.
2. EL DISEÑO DE PUESTOS
Si comparamos dos figuras geométricas, tendremos que analizar sus dimen
siones espaciales para llegar a la conclusión de si son o no iguales. Habrá algunas
que coincidan en dos de ellas, pero serán diferentes en la tercera; otras sólo coin
cidirán en una, y otras, ni eso. Sólo serán iguales las que tengan igual altura, an
chura y grosor. Pues esto es exactamente lo que pasa con los puestos de trabajo,
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El diseño organizativo de la empresa turística
que están definidos por tres dimensiones que nos van a dar, al combinarse, toda
la variedad de puestos de trabajo que existan.
Cómo serán esas dimensiones del puesto de trabajo no lo va a elegir la empre
sa según sus gustos. La empresa lo que elige es cómo divide el trabajo global en
tareas más sencillas y cómo agrupa esas tareas en puestos de trabajo. En esta de
cisión suele haber poco margen de maniobra, porque en un sector y en un mo
mento de tiempo concretos las empresas se ven empujadas a hacer de una deter
minada manera las cosas según el nivel de conocimientos científicos y el
desarrollo tecnológico que existan en ese momento (en un momento específico del
tiempo hay una manera y una tecnología que es la más eficiente y segura para
fabricar un avión). Si no lo hicieran así, saldrían de su mercado y tendrían que
cerrar, ya que la competencia podría ofrecer lo mismo que ellos a un precio mucho
menor. Por tanto, la empresa con, más bien, poca libertad va a agrupar las tareas
en puestos de trabajo, de los que se podrán analizar sus dimensiones.
Esas tres dimensiones que van a perfilar los diferentes puestos de trabajo son
las siguientes:
— Especialización.
— Formalización del comportamiento.
— Capacitación y adoctrinamiento.
Igual que cada una de las dimensiones espaciales pueden tener muchas varian
tes (que van desde 0 centímetros hasta el infinito), estas dimensiones de los pues
tos de trabajo también van a tener distintas alternativas (en este caso no tan va
riadas), dando lugar a diferentes puestos de trabajo. Por ello, no hay que olvidar
que desde el más alto directivo hasta el operario de más bajo nivel jerárquico, y
desde el operario con la tarea más simple y poco cualificada al que tiene un nivel
altísimo de cualificación, son todos lo mismo: puestos de trabajo. De hecho, al
gunos de ellos que nos resultan totalmente diferentes son muchas veces diferentes
sólo en una de sus dimensiones. Y lo que va a hacer que unos puestos de trabajo
gocen de mayor estatus, autoridad, reconocimiento y remuneración que otros va
a ser precisamente el tipo y número de tareas que contienen, tipo y número que
van a exigir a quien los desarrolle unos conocimientos y un nivel de responsabili
dad mucho más altos que a los otros.
2.1. La especialización de los puestos de trabajo
Cuando hablamos de especialización de puestos nos referimos al número de

tareas que contiene un puesto de trabajo y al nivel de control que tiene sobre las
mismas quien lo realiza. De esta forma, podemos hablar de dos tipos de especia
lización:
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1. Horizontal. Se refiere al número de tareas que contiene un puesto de tra

bajo, existiendo una alta especialización horizontal cuando éstas son muy
pocas, y baja en caso contrario. Así, cuando un puesto de trabajo tiene
pocas tareas se dice que está especializado horizontalmente (sería el caso
de un camarero que sólo toma nota de los pedidos y otros sirven las me
sas), mientras que cuando tiene muchas se dice que está ampliado (esto le
ocurriría al encargado del restaurante, responsable de realizar todas las
actividades necesarias para que dicho restaurante vaya bien). El caso más
extremo de especialización horizontal sería cuando un trabajador sólo
realizase una tarea en su puesto de trabajo. Este caso es más propio del
sector industrial, donde, a veces, las máquinas dejan poco margen de ma
niobra a los operarios.
2. Vertical. Se refiere a la posibilidad que tiene el trabajador de administrar
lo que se hace en su puesto de trabajo. Es decir, si puede o no planificar,
organizar, dirigir y controlar su trabajo. La especialización vertical será
alta cuando esa posibilidad sea poca o muy escasa (un conductor de
autobuses que tiene marcadas sus rutas), y será baja cuando el trabajador
tenga amplias posibilidades de administrar sus tareas (un guía turístico
que decide cómo realiza su labor con los turistas que le son asignados).
Cuando un puesto de trabajo no otorga capacidad de administración so
bre el mismo a quién lo realiza se dice que está especializado verticalmen
te; en caso contrario, se dice que está enriquecido.
Los puestos de trabajo de las organizaciones reales muestran una amplia va
riedad respecto a su especialización, ya que, tanto en el caso de la horizontal como
en el de la vertical, que sean altas o bajas no son las únicas posibilidades, sino que
son los extremos de un continuum en el cual se situarán diferentes puestos. Tenien
do en cuenta esta consideración, si combinamos los extremos de los dos tipos de
especialización, tendremos los cuatro tipos de puestos de trabajo que nos pode
mos encontrar y que se muestran en la tabla 5.1.
TABLA 5.1
Los puestos de trabajo según su especialización
Especialización horizontal
Especializado
Ampliado
horizontalmente
Especializado Supervisores de primer

verticalmente Operario no cualificado
Especialización nivel
vertical
Enriquecido Operarios profesionales Directivos
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En general, y por los motivos que ahora vamos a señalar, los operarios suelen
realizar poca variedad de tareas, mientras que a los directivos les pasa lo contra
rio. Así, los dos tipos de trabajos operativos que se definen se diferencian básica
mente por dos cuestiones:
— El nivel de complejidad de esas pocas tareas.

— El nivel de control que tienen sobre las mismas.
De esta forma, cuando las tareas son simples y repetitivas al operario se le

suele dejar poco margen de maniobra para ejecutarlas, dando lugar a un puesto
de trabajo con alta especialización horizontal y vertical, que es el propio de los
operarios no cualificados. Podría pensarse que estos operarios, aunque no tuvie
sen control sobre su trabajo, sí podrían realizar varias tareas. A veces ocurre (en
el caso del camarero citado anteriormente, éste podría también ir al mercado para
comprar provisiones para el restaurante y cocina, pero al tener que estar conti
nuamente cambiando de tarea sería menos eficiente en todas ellas), pero lo nor
mal es que la empresa no renuncie al alto aumento de eficiencia que se obtiene
con la especialización y a la posibilidad que ésta le brinda de estandarizar los
procedimientos de trabajo.
En el lado contrario está la situación en que las tareas son complejas. En este
caso, el trabajador que ocupe ese puesto de trabajo va a necesitar poseer conoci
mientos suficientes para realizarlas. Es la complejidad la que hace que, por un
lado, no se le puedan asignar muchas tareas a este puesto de trabajo (alta espe
cialización horizontal), y es el hecho de que sólo pueda decidir cómo se hace la
tarea quien tiene los conocimientos para ello, es decir, el que ocupa el puesto, el
que hace que estos operarios puedan administrar su trabajo (baja especialización
vertical).
A este tipo de operarios se les conoce como profesionales. Sería el caso del
guía turístico que puede tomar decisiones sobre su trabajo porque es quien tiene
los conocimientos para realizarlo.
Por su parte, los directivos siempre realizan muchas tareas porque su tarea
consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar, más todas las funciones no
secuenciales, y hacer todo eso supone hacer muchas cosas, por lo que son puestos
ampliados.
La diferencia estriba en que hay directivos que supervisan tareas tan limitadas
(operarios no cualificados) que ellos mismos no tienen prácticamente posibilidad
de gestionar su trabajo, por lo que éste tiene una alta especialización vertical,
frente a otros directivos que al supervisar trabajos más amplios (otros directivos)
tienen una gran capacidad de autogestión, por lo que tienen puestos de trabajo
enriquecidos. Los primeros son los supervisores de contacto o de primera línea,
mientras que en el segundo grupo se encuadra el resto de los directivos de línea y
staff.
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2.2. Formalización del comportamiento

Ya dijimos al empezar a hablar de organización que la incertidumbre no es
algo que le guste a las empresas porque merma enormemente su eficacia y su efi
ciencia. Si nos centramos en sus trabajadores, que exista incertidumbre significa
que no se puede predecir su comportamiento, que éste sea imprevisible. Por ello,
la empresa va a hacer todo lo posible por evitar este hecho, de forma que sea pre
visible la mayor parte posible del comportamiento de sus trabajadores, sobre
todo, de aquellos que están en el núcleo de operaciones, que son los guardianes
del corazón de la organización. Y la forma en la que va a poder hacerlo es a través
de los mecanismos coordinadores.
Evidentemente, los mecanismos coordinadores que hacen más previsible el
comportamiento de los trabajadores son aquellos que recurren a la estandariza
ción, ya que, por definición, hacen que se repitan las cosas. Como es lógico, el
efecto será mucho mayor cuando hablemos de estandarización de procedimientos
(establece en sí cómo ha de trabajarse), seguida de la de habilidades (va a dar lu
gar a trabajadores muy parecidos y, por tanto, con un comportamiento muy si
milar) y terminando en la de productos (aunque no permite predecir mucho del
cómo actuarán los trabajadores, por lo menos acota sus movimientos al marcarles
un resultado de su trabajo claro y definido).
En el extremo contrario, en el de la imprevisibilidad, se encuentran los dos
mecanismos coordinadores restantes. Evidentemente, el premio se lo lleva el ajus
te mutuo; aquí la organización está en manos de lo que sobre la marcha decidan
los trabajadores que van a hacer. En el caso de la supervisión directa se puede
prever algo más, por lo menos sabemos lo que va a hacer el subordinado (lo que
le indica su jefe); la cuestión es que su jefe también es un ser humano y, por ello,
imprevisible.
Hay que señalar que si las organizaciones recurren, a pesar de lo dicho, a la
supervisión directa y al ajuste mutuo para coordinarse, no es porque sus máximos
dirigentes sean unos idealistas que quieran ser consecuentes con ideales de auto
gobierno, es porque no tienen otro remedio. Hay trabajos que no admiten estan
darización, bien porque reúnen a profesionales de muy diversa índole que sólo
pueden coordinarse hablando entre ellos, porque se enfrentan a circunstancias
externas que requieren de la continua intervención y decisión del superior, o bien
porque se enfrentan a problemas mal estructurados (como sería el secuestro de un
avión).
Pues bien, en la medida en que la organización recurre mayoritariamente a la
estandarización de procesos para coordinar un puesto de trabajo, se dice que di
cho puesto tiene formalizado su comportamiento, es decir, que este comporta
miento se hace previsible. Las empresas no suelen vivir situaciones teóricas exclu
yentes, sino que tienen que manejar situaciones intermedias, en este caso relativas
a sus mecanismos de coordinación. Por ello, podemos situar en un continuum los
mecanismos de coordinación según su relación con la previsibilidad del compor
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tamiento y tendremos una relación pareja con la formalización (figura 5.1). De

esta forma, los cuatro tipos de puestos de trabajo que surgieron de la especializa
ción podrán estar más o menos formalizados en la medida en que puedan recurrir
más o menos a la estandarización de procesos para su c oordinación.
+ Formalización Formalización −
E. procesos E. habilidades E. productos Sup. directa Ajuste

mutuo
Figura 5.1. Los mecanismos coordinadores y la formalización.
A las organizaciones que recurren mayoritariamente a mecanismos coordina

dores que formalizan el comportamiento se les llama burocráticas, y a las que no
lo hacen se les llama orgánicas. También pueden ser situadas dentro de ese conti
nuum de la figura 5.1, existiendo organizaciones muy burocráticas, muy orgánicas
e intermedias (figura 5.2).
+ Formalización Formalización −
E. procesos E. habilidades E. productos Sup. directa Ajuste

mutuo
+ Burocráticas + Orgánicas
Figura 5.2. Los mecanismos coordinadores y la burocratización.
2.3. Capacitación y adoctrinamiento
Este parámetro de diseño de puestos nos habla de la necesidad de adquirir

conocimientos para poder realizar correctamente y de manera eficiente un traba
jo. Normalmente, cuando se habla de conocimientos siempre nos situamos en los
conocimientos técnicos, en esos conocimientos sofisticados que son necesarios
para realizar ese tipo de tareas que hemos dicho son complejas. El proceso de
enseñanza y aprendizaje de los conocimientos, habilidades y destrezas relaciona
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dos con un puesto en una empresa turística es lo que se conoce como capaci
tación.
De esta forma, existirán puestos de trabajo que necesiten de esos conocimien
tos (operarios y directivos profesiones y directivos de alto nivel) y otros que no los
necesiten (operarios no cualificados y sus supervisores directos).
Pero hay puestos de trabajo que necesitan adquirir otro tipo de conocimientos
para poder realizarse. En cualquier puesto de trabajo dentro de una empresa es
importante para quien lo realiza satisfacer las expectativas de la misma en cuanto
a cómo se debe comportar (valores, normas sociales, etc.) para sentirse miembro
de ese grupo (es importante para un trabajador saber que, por ejemplo, la empre
sa no tolera ni el más mínimo retraso); pero existen puestos de trabajo en los
cuales esto pasa de ser importante a ser fundamental, no ya para el trabajador
sino para la empresa, como es el caso de la alta dirección, de trabajos que han de
realizarse físicamente en culturas muy diferentes a la de la propia organización
(en esta situación estarían los directivos que Disney tiene como responsables en
parques como el de Japón, muy alejados culturalmente de Norteamérica), etc. El
proceso mediante el cual un nuevo miembro de una empresa turística aprende los
valores, las normas y los esquemas de comportamiento imperantes en la misma
se conoce como adoctrinamiento.
Respecto a este parámetro de diseño no se puede generalizar nada, ya que va
a depender de la organización, de su situación, de dónde se desarrolle el puesto
de trabajo, del tipo de puesto de trabajo, etc.
2.4. Las organizaciones y sus puestos de trabajo
No podemos terminar el diseño de puestos sin señalar su importancia en el

mundo de las organizaciones, ya que vamos a ver cómo, según sean los puestos
de trabajo de los operarios de su núcleo de operaciones, se van a dar los dos tipos
de situaciones que generarán, según el mecanismo de coordinación que dichos
operarios empleen para coordinarse, cuatro de los cinco tipos de organizaciones
eficientes que existen en el mundo empresarial, y que se verán completas por las
dos situaciones que plantean los tipos de puesto de trabajo que tengan los direc
tivos de dichas empresas:
Situación 1: operarios con alta especialización vertical y horizontal
Son operarios no cualificados que, por tanto, no van a requerir de capacita

ción para realizar su puesto de trabajo. Se podrán coordinar por:
— Supervisión directa: su trabajo no estará formalizado y la estructura que

surgirá será orgánica.
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— Estandarización de procesos: su trabajo estará formalizado y la estructura

que surgirá será burocrática.
Situación 2: operarios con baja especialización vertical y alta horizontal

Son operarios profesionales que, por tanto, van a requerir de capacitación
para realizar su puesto de trabajo. Se podrán coordinar por:
— Ajuste mutuo (diferentes tipos de profesionales trabajando juntos): su tra

bajo no estará formalizado y la estructura que surgirá será orgánica.
— Estandarización de habilidades (mismo tipo de profesionales trabajando
juntos): su trabajo estará formalizado y la estructura que surgirá será bu
rocrática.
Situación 3: directivos con alta especialización vertical y baja horizontal

Son supervisores de operarios, normalmente, no cualificados. Con ellos ocu
rrirá exactamente lo mismo que con los operarios que supervisa.
Situación 4: directivos con baja especialización vertical y horizontal

Son el resto de los directivos. Aunque requieran capacitación, sus grandes ne
cesidades serán de adoctrinamiento, mayores cuanto más alto estén situados en
la pirámide jerárquica. Se podrán coordinar por:
— Supervisión directa y/o ajuste mutuo: su trabajo no estará formalizado y

la estructura que surgirá será orgánica.
— Estandarización de productos: su trabajo estará algo formalizado y la es
tructura que surgirá va a depender de cómo se organice en los niveles je
rárquicos que estén por debajo.
3. EL DISEÑO DE LAS UNIDADES

Una vez que están diseñados todos los puestos de trabajo, la empresa se en
cuentra con una segunda cuestión que tendrá que resolver: cuando la empresa
está formada por un número de puestos de trabajo que ya no permiten la coordi
nación por ajuste mutuo, hay que recurrir a otros mecanismos coordinadores. La
normalización sólo es posible cuando los trabajadores comparten algo común que
estandarizar, y esto es realmente extraño que ocurra si el grupo del que hablamos
es toda la empresa. En conclusión, la organización ve la necesidad de agrupar esos
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puestos de trabajo diseñados en unidades, es decir, formar grupos de trabajadores

que estén bajo la supervisión de un jefe común.
Esto, por un lado, va a aumentar la rentabilidad de la empresa al permitir que
puestos y unidades puedan compartir recursos comunes (incluido el tiempo de
determinadas personas, como los directivos). Pero, sobre todo, va a ser un pará
metro de diseño muy relevante al favorecer la coordinación, ya que:
— Al establecer un sistema de supervisión común entre puestos y unidades va

a posibilitar el ejercicio de la supervisión directa.
— Como se van a crear medidas comunes de rendimiento para todos los
puestos agrupados en una unidad, se va a poder recurrir a la estandariza
ción de resultados.
— Al crearse procedimientos de trabajo comunes para los puestos de una
misma unidad, va a ser posible instaurar la estandarización tanto de pro
cedimientos como de habilidades.
— Al volver a reducir el número de trabajadores que operan juntos, se va a
estimular la adaptación mutua.
Por tanto, una vez decidida la agrupación en unidades, el directivo se va a

enfrentar a dos grandes cuestiones a la hora de proceder a dicha agrupación:
— ¿Qué criterio se va a seguir para asignar un puesto de trabajo a una unidad

y no a otra? La respuesta a esto es lo que se conoce como base de agrupa
ción.
— ¿Cuántas personas formarán parte de cada unidad? Es decir, habrá que
decidir la cuestión relativa al tamaño de las unidades.
En definitiva, hay que posicionarse respecto a los dos parámetros de diseño

de unidades, las dos cosas que harán que una unidad quede totalmente definida
y sea diferente a cualquier otra de la misma organización: qué se hace en la uni
dad y cuál es su tamaño.
CUADRO 5.1
Organigrama restaurante El Bulli

El equipo
Todas estas personas han puesto su granito de arena para convertir El Bulli en lo que
es en la actualidad. Sin el esfuerzo y el entusiasmo de cada una de ellas no estaríamos
donde estamos.
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Juli - Ferran - Albert
Cocina Sala Otros
os
nd ala un
do dul
Mu
do
ce
M
Jefes de Jefes de Jefes de Somme- Logística Plonge
cocina cocina sala liers
Oriol Castro Lluis García Ferran Centelles José M.ª López 3

Eduard Xatruch
Mateu Gasañas
David Seijas Pilar García
1
Lluis Biosca 2
Jesús González
Pol Perelló
David López
Jefes de Jefes de
partida rango
1 5 7 1 5
3 6 3 4
2 4 2
Ayud. Ayud.
Ayud. de Ayud. de
de de
camarero sommel.
cocina pastel.
4 1 1
8 5 5 1
1 3 6 9 6 3
2 7
10 2 3
4 2 4 6 2
5
FUENTE: El Bulli. http://www.elbulli.com
3.1. Bases de agrupación
No hay que ser un experto en teoría de la organización para entender que

cuando una empresa decide agrupar sus puestos de trabajo en unidades no va a
recurrir a criterios aleatorios como pudieran ser el orden alfabético del nombre
de esos puestos o la antigüedad de los mismos en la empresa, o cualquier otra
cosa tan peregrina o disparatada como éstas que se nos pudieran ocurrir. Eviden
temente, debe existir un criterio racional por el cual se decida que unos puestos
de trabajo se realicen juntos bajo una supervisión común y otros no.
Además, tratándose de organización, esos criterios deben ir dirigidos a man
tener o aumentar la eficacia y la eficiencia de la empresa. Los criterios para agru
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par unidades que en el mundo de las organizaciones cumplen esos requisitos son
los siguientes:
— Los conocimientos o habilidades: se reunirán en una misma unidad aque

llos puestos de trabajo que requieran los mismos conocimientos o habili
dades para poder ser ejecutados.
— El proceso de trabajo y la función: en este caso lo que tienen en común los
puestos de trabajo de una misma unidad es que comparten un mismo pro
cedimiento de trabajo, o forman parte de una misma función de la empresa.
— El producto del trabajo: aquí el rasgo común de los puestos de trabajo es
que todos los que están en una misma unidad son necesarios para que vea
la luz un mismo producto o servicio de la organización. No estarán en esa
unidad puestos de trabajo implicados en el nacimiento de otros productos
o servicios de la organización, ni ningún puesto de trabajo de esa unidad
estará dedicado a la producción de otro producto o servicio de la empresa.
— Los clientes: exactamente igual que antes, pero en vez de tener como de
nominador común un producto o servicio de la empresa, en este caso lo
que aglutina a los puestos de trabajo va a ser un mismo cliente. Y hay que
indicar que no hablamos sólo de un mismo cliente como una persona o
empresa a la que se atienda (que a veces ocurre, como un grupo hotelero
que venda todas sus habitaciones a través de dos o tres touroperadores),
sino que la mayoría de las veces hablamos de un tipo de cliente que se de
fine por un rasgo común (una misma categoría de edad, un mismo nivel
de renta, etc.).
— La zona geográfica: igual que los dos anteriores, pero referido a una misma
zona geográfica, lo cual puede abarcar desde una división por barrios de
una ciudad hasta una división por países, por continentes o por zonas cul
turales del mundo. Así, una agencia de viajes con muchas oficinas reparti
das por todo el mundo puede crear una unidad para cada país, dentro de
cada país, una para cada ciudad y dentro de cada ciudad, una unidad por
cada agencia según su localización en dicha ciudad. Todas esas unidades
tendrían como base de agrupación la zona geográfica.
Cuando se emplean estos criterios para formar unidades surgen tres tipos de
agrupación, que son los que vamos a ver a continuación: según la función, según
el mercado y agrupación matricial.
3.2. Agrupación según la función

Cuando una empresa tiene unidades funcionales es porque ha optado por
aplicar los criterios de agrupar según los conocimientos y habilidades o según el
proceso de trabajo y la función. Es decir, busca que dentro de las unidades los
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trabajadores realicen un trabajo similar o tengan las mismas habilidades y cuali

ficación, y que trabajen juntos bajo la supervisión de otro especialista o experto
en esa tarea que sirve de base a la agrupación. Sería el caso de los cocineros de un
restaurante, los comerciales de una agencia de viajes, el personal de mantenimien
to de las pistas en una estación de esquí, etc., que trabajan bajo la supervisión de
un jefe que hace lo mismo que ellos.
Esta forma de agrupación es la que de modo natural surge en las empresas
cuando van creciendo. Lo habitual es que cuando una pequeña empresa crece y
se plantea formar unidades lo haga diferenciando tareas y agrupando juntas a las
personas que realizan las que son del mismo tipo. Si una empresa ofrece activi
dades al aire libre como montar a caballo, rutas de senderismo, etc., y para cada
actividad tiene un solo especialista, si la empresa crece y tiene que contratar a
más personal para todas las actividades, es normal que agrupe a todos los moni
tores de caballo en una unidad, a todos los guías de senderismo en otra, etc.
Hacerlo así es porque ya dijimos que la especialización tiene un efecto muy im
portante sobre la eficiencia de la empresa, ya que, por un lado, puede aprovechar
las ventajas del aprendizaje y, por otro, puede recurrir a los mecanismos coordi
nadores de la estandarización de procesos y de habilidades, los cuales vimos que
eran los que más reducían la incertidumbre y aumentaban la previsibilidad del
comportamiento de los trabajadores y daban lugar a estructuras de tipo burocrá
tico.
Las organizaciones que en la parte más alta de su línea media (los directivos
de línea que dependen directamente del representante máximo de la organización)
forman unidades basadas en la función, se dice que tienen una estructura funcio
nal, y son estructuras que tienen un nivel de coordinación interno en sus unidades
mucho mayor que las que no recurren a esta base de agrupación (figura 5.3).
Presidente
Director Director Director Director

comercial financiero de producción administrativo
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

publicidad ventas mantenimiento operaciones inventarios
Encargado Encargado de
de explotación control de calidad
Figura 5.3. La estructura funcional.
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Por el contrario, este tipo de agrupación también presenta algunos inconve

nientes derivados esencialmente de la descoordinación que se produce entre estas
unidades funcionales. Si la coordinación entre las personas que realizan la misma
actividad y tienen los mismos conocimientos dentro de las unidades se ha visto
aumentada, la que se debería dar entre las diferentes unidades disminuye peligro
samente. Esto se debe a que, al trabajar juntas personas homogéneas, se sienten
miembros de ese grupo y diferentes a todos los demás, con lo que la distancia fí
sica que suele existir entre estas unidades se ve acompañada de una gran distancia
psicológica, lo cual se profundiza por el hecho de que los fines de cada una de
estas unidades son distintos, y cada una lucha por conseguir los suyos, compitien
do incluso con las demás y convirtiéndose en compartimentos estancos dentro de
una misma organización. Sería el ejemplo de los comerciales de una empresa de
alquiler de vehículos que, en su afán por conseguir clientes y mejorar los resulta
dos de su unidad, no cuentan con el personal de mantenimiento de los coches y
pueden llegar a saturarlos por no respetar los tiempos que éstos tardan en poner
en orden un coche.
Pero como la empresa no puede dejar de actuar como una globalidad y nece
sita de todos, tiene que recurrir a la única vía de comunicación que existe entre
esas unidades: sus jefes. Esto ocasiona que, si un problema surge en la parte baja
de la estructura jerárquica, muchas veces haya que subir varios escalones hasta
un nivel bastante superior que abarque a las dos unidades en conflicto, implican
do en ello a todos los directivos por los que pasa el problema, y la solución que
se establezca tendrá nuevamente que recorrer un largo camino de retorno para ser
aplicada. En el caso anterior, la queja del personal de mantenimiento llegaría a su
jefe, quien se la transmitiría al director de la agencia de alquiler de automóviles,
que tendría que hacer que se transmitiera todo a los comerciales para conocer su
versión, tomar una decisión y comunicársela a ambos.
Este tipo de coordinación a través de la jerarquía hace que los directivos estén
saturados de un trabajo que consiste en resolver problemas y cuestiones interde
partamentales que nacen en los niveles más bajos. Si la organización adquiere una
cierta dimensión, el número de problemas se convierte en lo suficientemente gran
de como para que la coordinación se convierta en una actividad imposible de
realizar por los directivos de mayor nivel. Por ello, cuando la empresa crece mu
cho, este tipo de agrupación ya deja de ser aconsejable, surgiendo la necesidad de
la agrupación en función del mercado.
3.3. Agrupación según el mercado

Debido al problema que hemos señalado anteriormente, cuando una organi
zación crece mucho, es habitual que al más alto nivel (directivos de línea que de
penden del máximo responsable) se produzca un cambio en la base de agrupación.
Lo que suele hacer el responsable de la organización es dividirla en organizaciones
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más pequeñas con entidad propia y dedicada cada una de esas «miniempresas»
sólo a una parcela de la organización global. Así se crean nuevas unidades o di
visiones basadas cada una de ellas en un producto, o un cliente o una zona geo
gráfica, conteniendo cada una de ellas los procesos productivos y comerciales
completos para su producto, su cliente o su zona geográfica en cuestión (figura
5.4). Sería el caso de una touroperadora que crease una unidad para su compañía
aérea, otra para el negocio mayorista y otra para cruceros (producto), el de una
cadena hotelera que crease una unidad para gestionar los hoteles de tres y cuatro
estrellas, otra para los de cinco y otra para los de gran lujo (cliente), o el de Dis
ney, al crear una unidad para cada país donde tiene parques de atracciones (zona
geográfica).
Aunque no siempre se recurre a la agrupación según el mercado debido al gran
tamaño de la empresa, hay empresas que se organizan así debido a la propia na
turaleza del producto o servicio que venden, que hacen que la forma de trabajar
sea en equipos de profesionales muy diferentes que buscan servir un producto o
servicio a medida solicitado de forma exclusiva por un cliente. Esto ocurriría en
una empresa que se dedicara a ofertar viajes a medida para grupos de clientes, de
forma que según el pedido de cada cliente crearía un grupo de trabajo formado
por los profesionales con la formación necesaria en el país, el tipo de viaje, etc.,
que se quisiera diseñar.
Director
general
Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe

departamento departamento departamento departamento departamento
producto A producto B producto C producto D producto E
Encargado Encargado Encargado Encargado Encargado

ventas ventas ventas ventas ventas

distribución distribución distribución distribución distribución

compras compras compras compras compras
Figura 5.4. La estructura de mercado.
Vemos que en este caso la agrupación se ha realizado recurriendo a los crite

rios de: el producto de trabajo, los clientes y la zona geográfica. A veces, también
se puede admitir que se da el criterio de conocimientos y habilidades, ya que en
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las ocasiones en las que los empleados son profesionales, cada clase de cliente
requiere de un tipo de profesional con unos conocimientos concretos que los di
ferencian de los demás clientes y profesionales, produciéndose una confusión en
tre ambos criterios de agrupación. En una agencia de guías turísticos que ofrecen
la misma visita pero en distintos idiomas, los guías se agruparían por sus conoci
mientos (el idioma), dando lugar a unidades funcionales, pero sus clientes, al es
cogerlos según su idioma, serían de un mismo tipo, dándose también una agru
pación según el tipo de cliente, aunque esto no es muy común en el sector
turístico.
Las unidades agrupadas en función del mercado recurren a la estandarización
de productos, la supervisión directa y el ajuste mutuo para la coordinación, ya
que dentro de esas unidades se va a dar una variedad muy alta de procedimientos
de trabajo y de habilidades como para poder estandarizarlos, con lo cual estare
mos ante unidades poco burocratizadas y orgánicas (según el mecanismo elegido).
Las organizaciones que en la parte más alta de su línea media (los directivos
de línea que dependen directamente del representante máximo de la organización)
forman unidades basadas en el mercado, se dice que tienen una estructura de
mercado. Estas estructuras, al contener cada unidad de mercado dentro de ella el
proceso de producción completo de uno o varios productos y/o servicios, mejoran
la coordinación, ya que las distintas funciones están coordinadas por una unidad
que las abarca a todas. Además, se puede aprovechar las ventajas en coordinación
que brinda la agrupación funcional recurriendo a la misma en los niveles más
bajos de la organización, donde las ganancias de la especialización son más im
portantes.
Pero esto no exime de problemas a la estructura de mercado debido a que este
tipo de agrupación supone de hecho la independencia entre procesos productivos
distintos y clientes y áreas geográficas diferentes, lo que hace que los distintos
departamentos y divisiones de mercado actúen de forma diferenciada dentro de
una misma empresa, ya que cada uno conoce su negocio o su mercado y busca
hacerlo lo mejor posible dentro de él.
3.4. Agrupación matricial

Vemos que los dos tipos de agrupación que acabamos de analizar tienen gran
des ventajas, pero también grandes inconvenientes. Por ello, se ha tratado de bus
car una solución que pueda aprovechar las ventajas de ambas y salvar sus dificul
tades. Este intento se ha materializado en la estructura matricial.
Se trata de crear unidades que mantengan la gran coordinación interna de las
unidades funcionales, pero que no pierdan la coordinación entre unidades que
otorga la agrupación de mercado. Para ello, cada empleado que trabaja en una
unidad no va a tener un solo jefe sino dos, uno de tipo funcional y otro de mer
cado, de forma que la unidad en la que trabaja contenga las dos orientaciones.
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Así, el director del departamento de marketing en España de una cadena hotele

ra internacional puede tener dos jefes: el presidente de esa cadena hotelera en
España y el presidente de marketing de toda la cadena (figura 5.5).
Director
Hotel Hotel Hotel

A B C
Explotación
Clientes
Administración
Figura 5.5. La estructura matricial.
El jefe funcional va a ser el que domine la función correspondiente y lo nor

mal es que sea el que decida al respecto (en nuestro caso, el presidente de marke
ting para toda la cadena hotelera), mientras que el de mercado hará lo propio con
el proyecto o área de mercado en el que desarrolla su actividad (en nuestro caso,
el presidente de la cadena hotelera en España). El problema de este pobre emplea
do es que esos dos jefes tienen el mismo nivel y la misma autoridad y poder sobre
él, es decir, si sobre una misma cuestión uno le da una orden diferente al otro,
tiene que obedecer a los dos (sería el caso en que, por ejemplo, el jefe de marketing
le dijera que hay que aumentar las campañas televisivas y el de España le dice que
hay que recortar el presupuesto en publicidad). A estos efectos no tiene ninguna
importancia que uno entienda de una cosa y el otro de otra, para él los dos se
sientan en la misma silla del mismo despacho. Es decir, en este tipo de estructura
se rompe el principio tradicional de unidad de mando, que es lo que permite ela
borar la estructura jerárquica de autoridad de una organización, con lo cual se
enfrentará a un verdadero dilema para saber lo que hacer.
Esto, evidentemente, no puede ocurrir, y al empleado le tienen que llegar in
dicaciones únicas y sin ningún tipo de ambigüedad, con lo cual esos jefes tendrán
que pactar sus decisiones cuando no sean coincidentes antes de transmitirlas a sus
subordinados. Y éste es el problema de las estructuras matriciales, que esto requie
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re un nivel muy elevado de madurez profesional, tanto de la organización como

de sus directivos.
CUADRO 5.2
Estructura organizativa de la Unió Musical Alcoi

Organigrama UMDA
A nivel organizativo, nuestra sociedad musical presenta una superestructura staff
formada por las diversas áreas funcionales que dan soporte a las actividades fundamen
tales de la entidad. Por otra parte, la organización y ejecución de otras actividades pre
senta una estructura matricial formada por las diferentes líneas de actuación y cada uno
de los proyectos que aborda la sociedad, como puede verse en el organigrama.
Asamblea general
Asesores Junta directiva
Gestor cultural
Área
Área Área Área Área
de relaciones
pedagógica de secretaría artística económica
institucionales
– Escuela de música – Secretaría general – Conciertos – SIRRII – Contabilidad
– Formación de – Convocatorias – Otras actuaciones – RRII – Cobros
directivos – Bases de datos – Otros grupos – Protocolo – Pagos
– Master Class – Correspondencia – Certámenes – Portavoz J. D. – Presupuestos
– Socios – Control de gestión
Marketing y Actividades Integración

Coros I+D+i
comunicación culturales colectivos
Portal
Proyecto 1
Web
Proyecto 2 Ponencia
Proyecto 3 Audición
FUENTE: Societat Unió Musical Alcoi, 2006. http://www.uniomusicaldalcoi.com
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Sólo resta añadir que la estructura matricial no siempre está compuesta por
una unidad funcional y otra de mercado, a veces son las dos de mercado (por
ejemplo, que hubiese un presidente para hoteles de playa a escala internacional y
después los presidentes de los países).
La forma gráfica a la que da lugar este tipo de agrupación recuerda a una
matriz, de ahí su nombre.
3.5. El tamaño de las unidades
Ya hablamos anteriormente del ámbito de control, es decir, el número de

subordinados directos que un directivo sea capaz de supervisar con eficacia.
Esto quiere decir que cada directivo tendrá un número máximo de subordinados
a los que efectivamente pueda atender. Esto va a condicionar a la unidad, ya
que una de las decisiones que habrá de tomar respecto a la misma es eso preci
samente, qué número de subordinados directos contiene, o, lo que es lo mismo,
su tamaño.
Y es cierto que el número de subordinados directos que un directivo sea capaz
de supervisar con eficacia va a depender de su propia capacidad, pero también lo
es que los directivos de un mismo nivel de una organización van a ser elegidos con
unas capacidades muy similares. Por tanto, partiendo de la igualdad en este as
pecto, tendremos que analizar qué cosas van a posibilitar o provocar que un di
rectivo vea aumentada o disminuida esa capacidad.
Evidentemente, las cosas que hacen que disminuya esa capacidad obligarán a
crear unidades menores. En general, el tamaño de la unidad será menor cuando:
— Se realicen en ella trabajos complejos que necesiten el contacto del jefe con
sus subordinados.
— El trabajo de la unidad requiera una supervisión muy estrecha por parte
del jefe.
— El jefe realiza, además de las tareas directivas, tareas operativas.
Por el contrario, las cosas que hacen que aumente esa capacidad permiti
rán crear unidades mayores. En general, el tamaño de la unidad será mayor
cuando:
— Las personas que forman la unidad estén suficientemente capacitadas, cua

lificadas y tengan las habilidades necesarias.
— En la unidad exista un alto grado de delegación de responsabilidades a los
subordinados.
— El trabajo de la unidad se encuentre normalizado (más en la normalización
de procesos, seguida de la de habilidades y de la de productos).
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Cuanto mayores sean las unidades, darán lugar a menos niveles jerárquicos y
a la aparición de lo que se conoce como estructuras planas; cuanto menores sean
las unidades, surgirán más niveles jerárquicos y la aparición de lo que se conoce
como estructuras altas.
3.6. Las organizaciones y sus unidades
Siguiendo la división que hicimos al hablar de diseño de puestos sobre las

cuatro situaciones que se dan, según los puestos que surgieron en el mundo de las
organizaciones, vamos a ver cómo enlazan con los tipos de unidades y estructuras
que surgen:

En este caso, las posibilidades que nos encontrábamos eran las siguientes:
— Coordinación por supervisión directa, trabajo no formalizado y estructura

orgánica: unidades de mercado.
— Coordinación por estandarización de procesos, trabajo formalizado y es
tructura burocrática: unidades funcionales.

Aquí contemplábamos las siguientes situaciones:
— Coordinación por ajuste mutuo, trabajo no formalizado y estructura or

gánica: unidades de mercado.
— Coordinación por estandarización de habilidades, trabajo formalizado y
estructura burocrática: unidades a la vez funcionales y de mercado.

Las unidades que surjan aquí serán funcionales o de mercado según lo sean
los operarios a los que supervisan.

En este caso, cuando la organización a su más alto nivel se divida en divisiones
de mercado, evidentemente, surgirá este tipo de unidades. En el resto de los casos,
sea cual sea el tipo de coordinación al que se recurra, serán funcionales o de mer
cado según el resto de la estructura.
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4. DISEÑO DE LOS VÍNCULOS LATERALES

Una vez diseñadas las unidades y el sistema jerárquico correspondiente, po
dría parecer que toda la coordinación debería estar contenida y la organización
lista para funcionar eficientemente; pero lo cierto es que no es así. Se dan dos
cuestiones que van a obligar a un esfuerzo adicional de diseño para llevar la co
ordinación allí donde no llega la jerarquía:
— La primera es un hecho que ya hemos señalado, las dos bases de agrupa

ción funcional y de mercado tienen sus déficits de coordinación, la estruc
tura funcional porque las unidades se centran en sí mismas y pierden la
visión conjunta del proceso productivo, y las de mercado porque las divi
siones que engloban un producto, a un cliente o a una zona geográfica
pierden la visión global de la empresa y de sus metas. Para solucionar este
problema se recurre a lo que se conoce como sistemas de planificación de
acciones y control del rendimiento.
— La segunda es que, una vez diseñado lo anterior, aún van a quedar flecos
sueltos, es decir, muchos casos en los que de manera frecuente es necesaria
la continua relación por asuntos de trabajo entre personas que no están
unidas por vínculos jerárquicos cercanos, lo cual puede ralentizar enor
memente el funcionamiento si se recurre de esa forma tan continua al
nivel jerárquico capacitado para posibilitar esa relación y coordinación.
Para solucionar esto se establece lo que se llaman mecanismos de enlace
lateral.
La tarea directiva realizada dentro de la fase de organización destinada a es

tablecer ambos mecanismos, planificación de acciones y control del rendimiento
y enlaces laterales, es lo que se conoce como diseño de los vínculos laterales.
4.1. Sistema de planificación de acciones

y control del rendimiento
La solución del problema de coordinación entre unidades funcionales que

forman parte todas de un mismo proceso productivo llega de la mano del directi
vo que sí tiene la capacidad de ver ese proceso de forma global. Ese directivo sabe
cuál es la carga de trabajo de la empresa, cómo se relacionan unas unidades con
otras según la lógica del proceso productivo y qué tiene que llegar a los clientes.
Sería el caso del director de un museo, que sabe cuál es la afluencia de público al
mismo según el día y la temporada, y, por tanto, los requerimientos de personal
de atención al público, de cafetería, de limpieza, de venta de entradas, de mante
nimiento de los cuadros, etc.
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Por ello, lo que hace es dividir ese proceso con su carga de trabajo correspon
diente en los trocitos funcionales en que se divide la organización y decirle al res
ponsable (a veces directivo y otras operario directamente) lo que tiene que hacer, sin
dejarle opción a que elija qué puede hacer. Con ello se asegura de que el trabajo
global se cumpla. Así, el director del museo le dirá al jefe de cada una de las unida
des anteriores las necesidades de personal en cada turno según la hora y el día.
Este sistema es conocido como Planificación de Acciones, una forma de con
trol a priori basada en el mecanismo coordinador de estandarización de procesos
de trabajo, que es el que se emplea para las organizaciones divididas en unidades
funcionales (figura 5.6).
Presidente

comercial financiero de operaciones administrativo
Figura 5.6. La planificación de acciones.
Por su parte, el problema de las estructuras que se dividen en unidades de

mercado es diferente. Cada unidad irá a perseguir sus propios objetivos, sin acor
darse de unas metas de nivel superior, que son las de la propia organización. La
solución aquí va a venir de parte del directivo que lo es de todas las divisiones de
la empresa y que sí es responsable de las metas globales de las mismas. Así, el
presidente de TUI, que sabe cuáles son los objetivos de la corporación en cuanto,
por ejemplo, a beneficios para un año, distribuirá la responsabilidad de conseguir
una parte de esos beneficios entre las distintas divisiones que componen la corpo
ración según su capacidad para generarlos.
Este directivo va a ser el que decida en qué medida cada división puede y debe
aportar a la consecución de las metas globales y va a convertir dicha medida en
objetivos. Luego, va a hacer responsable de dichos objetivos a los directivos de
cada división, de forma que ellos van a tener libertad para decidir cómo van a
conseguirlos (ya que en este caso sí tienen una conciencia completa del proceso
productivo de su división), con la única condición de que se cumplan en el plazo
establecido. Así, la organización, cuando sume el éxito de esos objetivos marca
dos, tendrá la consecución de las metas globales. Los directivos de cada división
de TUI tienen un nivel lo suficientemente elevado como para ser responsables de
los beneficios que deben obtener sus unidades sin que nadie les diga lo que tienen
que hacer para obtenerlos; es su responsabilidad.
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Este sistema, conocido como Control del Rendimiento, es una forma de con
trol a posteriori basada en el mecanismo coordinador de la estandarización de
resultados o productos, y el que se emplea para las organizaciones divididas en
unidades de mercado (figura 5.7).
Director
general
Director Director Director Director Director

hotel 1 hotel 2 hotel 3 hotel 4 hotel 5
Figura 5.7. El control del rendimiento.
4.2. Mecanismos de enlace lateral
Por último, en el día a día del funcionamiento de la organización, ésta se da

cuenta de que hay puestos de trabajo que han de tener una relación continua
para que todo marche correctamente, pero no tienen ninguna relación jerárqui
ca o ésta está tan alejada que casi llega al ápice estratégico. Evidentemente, la
empresa no puede estar todo el día ocupando a un número más o menos nume
roso de directivos en hacer de meros interlocutores de estos dos puestos de tra
bajo.
La solución es tan sencilla como evidente, dejarlos hablar entre ellos de ma
nera informal (es decir, recurrir al ajuste mutuo). Hacer esto es lo que se llama
recurrir a los mecanismos de enlace lateral, que se van a diferenciar unos de otros
por el número de personas que va a permitir que se relacionen de manera informal
y por el nivel de institucionalización que la empresa decida dar a esa relación in
formal.
Existen varios, pero nosotros nos vamos a centrar en cuatro mecanismos de
enlace laterales: el contacto directo, el rol o puesto de enlace, los grupos de traba
jo temporales y permanentes y el rol integrador con y sin mando.
Contacto directo
Para comprender lo que es el contacto directo hay que hacer un esfuerzo por
intentar no buscar ningún tipo de sofisticación y ceñirse al nombre: contacto di
recto. Se trata de que si dos personas habitualmente en su trabajo tienen que re
lacionarse pero no pertenecen a la misma unidad, dejarlas que establezcan esa
relación hablando entre ellas sin recurrir a nadie. Si en un zoológico donde reali
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zan actuaciones con algunos animales los cuidadores de los mismos tienen que
trabajar con los encargados de la música de cada actuación, lo normal es que
cualquier propuesta o problema para una actuación lo traten entre ellos hablando
sin que se les obligue a recurrir al jefe común más próximo para cada cuestión.
Aunque pueda parecer que esto ocurre en todas las organizaciones y que es
una perogrullada incluirlo como mecanismo de enlace lateral, no es así. Hay or
ganizaciones con una jerarquía tan cerrada y que están tan burocratizadas que no
se permite solucionar nada que no esté en los procedimientos o en las órdenes por
parte de los trabajadores implicados. Por ello, el hecho de que las empresas lo
admitan hace del contacto directo un mecanismo institucionalizado.
Rol o puesto de enlace

En este caso, de forma continuada, un departamento necesita de la colabora
ción de otro para realizar su trabajo. En el caso del zoológico, los cuidadores de
los animales tendrán que tratar continuamente con los veterinarios para cualquier
cuestión que les surja en la salud, alimentación, comportamientos, etc., de los
animales. Para no estar continuamente recurriendo a la jerarquía, lo que se hace
es poner a una persona del departamento que tiene que prestar el servicio nece
sario para la realización de la actividad del otro a trabajar físicamente en ese otro
departamento. Así, lo normal es que los veterinarios, que podrían estar juntos en
una consulta a cargo de su jefe, sean asignados a grupos de cuidadores y trabajen
con ellos. Ese puesto de trabajo que se desplaza físicamente de su ubicación na
tural en su unidad a otra es el que se llama rol o puesto de enlace.
Aunque no esté físicamente en su unidad, pertenece funcional y jerárquica
mente a la misma (la unidad veterinaria), y no a aquella en la que realiza su tra
bajo todos los días (los cuidadores), de forma que ni el supervisor de la unidad de
destino tiene ninguna autoridad sobre él, ni él tiene ninguna autoridad sobre los
miembros de la unidad en la que desarrolla su trabajo.
Grupos de trabajo
Hay veces en que una organización se ve envuelta en algún tipo de situación
o proyecto que va a requerir que trabajen juntos miembros de distintos departa
mentos. Así, cuando McDonald’s va a lanzar un nuevo producto, se reunirán
personas de marketing, de finanzas, responsables de cada país donde está
McDonald’s, personal de avituallamiento, etc. En este caso, lo que hace es formar
un grupo de trabajo con dichos miembros para solventar esa situación o realizar
ese proyecto. Sea cual sea la posición jerárquica que cada miembro ocupe en la
organización y dentro de la unidad a la que pertenece, y sigue perteneciendo, en
las labores desarrolladas por el grupo todos son iguales, y es el grupo el que tiene
que sacar a la luz un resultado, de forma que, al ser personas de procedencia di
ferente, se ven obligadas a recurrir al ajuste mutuo para su coordinación.
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Hay veces en que esa situación o ese proyecto tienen una duración limitada en
el tiempo, de forma que, una vez que el proyecto culmine o la situación se resuel
va, no tiene sentido que el grupo siga constituido, por lo que se disuelve. En esta
situación se habla de grupo de trabajo temporal. Es el caso indicado de
McDonald’s; cuando el nuevo producto esté en la calle, ese grupo de trabajo for
mado no tendrá sentido que siga existiendo.
Por el contrario, hay situaciones en las que la organización sabe que va a tener
que seguir recurriendo a ese grupo siempre o periódicamente, de manera que no
se disuelve nunca y se reúne de forma periódica a lo largo de toda la vida de la
organización. En este caso se le denomina grupo de trabajo permanente, y su
ejemplo más típico son los grupos de calidad de las empresas turísticas.
Rol integrador con o sin mando

Cuando en los grupos de trabajo es necesario un moderador que pueda hacer
de árbitro, consejero y coordinador para que las decisiones se tomen, a dicho
moderador se le conoce como rol integrador. En el equipo de trabajo creado para
lanzar el nuevo producto de McDonald’s habría rol integrador si hubiese una
persona designada para moderar las reuniones.
Hay veces que sólo puede ejercer su influencia informal para conseguir que el
grupo llegue a determinadas conclusiones; en este caso estamos ante un rol inte
grador sin mando. Pero, en ocasiones, se le otorga poder para tomar decisiones o
para autorizarlas, en cuyo caso se le conoce como rol integrador con mando, si
ese moderador pudiese decidir qué opciones se van a llevar a la práctica entre las
que van surgiendo para que el nuevo producto McDonald’s vea la luz.
5. DISEÑO DEL SISTEMA DECISOR

Llegados a este punto ya podemos decir que la organización tiene perfecta
mente diseñada su estructura para que pueda funcionar de una manera eficiente.
Todos los puestos están diseñados y se ha posibilitado su correcta coordinación
a través de la jerarquía, en primer lugar, y de los vínculos laterales, en segundo.
Sólo queda encender el interruptor y que la maquinaria se ponga en marcha, de
manera que cada empleado de la empresa realice las acciones propias de su pues
to de trabajo.
Como ya dijimos al principio de este capítulo, para que esas (y cualquiera)
acciones se lleven a cabo es preciso que la persona que realiza la acción u otra
tome de manera implícita o explícita una decisión. Por tanto, para que la organi
zación empiece a funcionar debe haber una o varias personas con capacidad para
tomar decisiones. En origen, esa capacidad corresponde de manera natural al
máximo responsable de la empresa, y el que la comparte con otras personas de la
organización.
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A la hora de hablar del poder para tomar decisiones, lo primero que tenemos
que comprender es que, en un momento del tiempo, en una organización hay que
tomar un número finito de decisiones. Es decir, hay una serie de acciones que
llevar a cabo (que dependen de la carga de trabajo, del sistema técnico, del ta
maño, etc., de la organización en ese momento dado), y que conllevan las con
secuentes decisiones, ni una más ni una menos. Y al hablar del diseño del siste
ma decisor, de lo que estamos hablando es de quién toma esas decisiones, no de
otro tipo de poder para influir en los demás; por tanto, dado que no se pue
den crear artificialmente decisiones a tomar para dar poder a alguien, cuando a
una persona se le otorga el poder para tomar un tipo de decisiones eso implica
que va a haber otro alguien que va a perder la capacidad para tomar dichas de
cisiones.
Al diseñar el sistema decisor la organización lo que establece es quiénes ten
drán poder para tomar decisiones en la empresa y qué tipo de decisiones pueden
tomar las personas a las que se les ha otorgado dicho poder. En la medida en que
el poder para tomar decisiones se mantiene en el ápice estratégico o en su cerca
nía, se dice que está centralizada, y en la medida en que dicho poder se reparte a
otros lugares de la organización se dice que está descentralizada. Así, podemos
hablar de dos situaciones:
1. Centralización.
2. Descentralización, que, a su vez, y dependiendo de a quién se le da el po
der para tomar decisiones, podrá ser horizontal o vertical.
5.1. La total centralización y la descentralización

Como ya hemos dicho, en origen, el poder para tomar todas las decisiones de
la empresa reside en el ápice estratégico de la organización. Y si no es necesario,
ese ápice estratégico no va a compartir ese poder, dado que de esa forma anula
cualquier incertidumbre procedente de los demás empleados de la organización y
se asegura que las cosas se hagan tal y como se han planificado. Sería el caso de
una pequeña tienda de souvenirs donde trabajan el dueño y dos dependientes, de
forma que el que organiza y dirige absolutamente todo es el primero.
Evidentemente, que una sola persona tome todas las decisiones de una orga
nización es casi imposible. De hecho sólo se da en aquellas empresas que son muy
pequeñas y en las que el máximo directivo (normalmente el propietario) controla
todas las acciones de la organización, reparte el trabajo y se asegura de que sea
realizado correctamente, no existiendo directivos intermedios y estando ante un
número muy reducido de operarios.
Si nos vamos a las cuatro situaciones de organizaciones que hemos ido perfi
lando, el escenario que se muestra aquí sólo es posible en aquellos casos en los
cuales teníamos operarios no cualificados (situación 1) que se coordinaban por
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supervisión directa. En este caso concreto, dicha supervisión la ejercería el máxi

mo directivo de la empresa.
Ya hemos señalado que la situación de total centralización sólo es posible en
organizaciones como las que hemos hablado. Por tanto, en la mayoría de los casos
el máximo directivo se ve obligado a compartir el poder para tomar decisiones, y
esto se debe a dos motivos, que, en muchos casos, se presentan a la vez:
— Que dicho directivo no tenga una capacidad ilimitada. Es decir, a poco que
la organización empiece a crecer, este directivo se va a ver incapaz de to
mar todas las decisiones que son necesarias.
— Que dicho directivo no posea los conocimientos que necesite la organiza
ción para funcionar. En este caso, tendrá que permitir que las decisiones
las tomen los expertos que posean dichos conocimientos.
Estos dos motivos van a ser los que estén detrás de los dos tipos de descentra
lización que existen:
— La descentralización vertical, que hace referencia a la necesidad que tiene

el ápice estratégico de delegar la toma de decisiones a la línea media de la
organización porque no puede tomarlas todas.
— La descentralización horizontal, que es la que se da cuando la toma de
decisiones se delega hacia otras partes de la organización que no son di
rectivos de línea (a los operarios del núcleo de operaciones o a los miem
bros de las unidades del staff), sino cualquier miembro de la organización
que posea los conocimientos expertos necesarios para realizar uno/s
determinado/s trabajo/s.
5.2. La descentralización vertical

La descentralización vertical es la cesión del poder para tomar decisiones que
se da hacia los directivos de la línea media, pudiendo llegar a situar el poder de
tomar decisiones en los supervisores de primer nivel. Se trata de un poder formal
basado en la autoridad jerárquica. A estos directivos se les va a otorgar el poder
para tomar decisiones de acuerdo con su nivel jerárquico y con el tipo de unidades
que dirijan. De esta forma van a surgir dos tipos de descentralización vertical: la
selectiva y la paralela.
Descentralización vertical selectiva

Se da descentralización vertical selectiva cuando se cede poder para tomar un
determinado tipo de decisiones (por ejemplo, sobre logística) a los directivos de
la línea media. El poder para tomar cada tipo de decisión se situará en el nivel
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organizativo en el que exista la información para tomarla. Se da el poder a aque

llos directivos que pueden tomar decisiones, ya que poseen la información y las
habilidades necesarias, pero se permite tomar únicamente ese tipo de decisiones
para el que están preparados. Es típica de unidades funcionales (figura 5.8),
como es la que tiene a su cargo el director general de mercancía y logística de
RENFE.
Presidente

comercial financiero de producción administrativo
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

publicidad ventas mantenimiento operaciones inventarios
Figura 5.8. La descentralización vertical selectiva.
Si nos vamos a las distintas situaciones que estamos perfilando de las organi
zaciones, este tipo de descentralización se dará en dos casos:
— En la situación 3, para aquellos supervisores de bajo nivel que dirijan uni

dades funcionales.
— En la situación 4, para aquellos directivos intermedios que se coordinan
entre sí mediante la supervisión directa o el ajuste mutuo y que dirigen
unidades funcionales.
El grado de poder que tenga cualquiera de estos directivos va a depender de

la estructura en la que esté, y el tipo de decisión sobre la que tenga poder depen
derá del proceso o función que se lleve a cabo en su unidad funcional.
Descentralización vertical paralela
Este tipo de descentralización supone dar el poder para tomar todas las deci
siones sobre un proceso productivo completo o un conjunto amplio de ellas a un
solo nivel jerárquico. Suele darse en estructuras de mercado en las que los direc
tivos de cada división tienen el poder para tomar todas las decisiones relacionadas
con la misma (figura 5.9). Una unidad de este tipo sería la División de Viajes del
Grupo Barceló.
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Director
general
Director Director Director Director Director

hotel 1 hotel 2 hotel 3 hotel 4 hotel 5
Figura 5.9. La descentralización vertical paralela.
A priori, puede parecer un nivel muy elevado de descentralización, y lo es para

el ápice estratégico, ya que le cede a sus directivos de divisiones el poder para ges
tionar el negocio. Pero esto no quiere decir que sea un nivel muy elevado de des
centralización para la organización, ya que la cesión de poder que se dé desde ese
directivo de división hacia el resto de la estructura de su propia división va a de
pender, entre otros factores, del nivel de control que dicho directivo quiera tener
sobre la misma, con lo cual las divisiones pueden ser muy centralizadas. Así, si las
oficinas de la agencia de viajes Barceló que se encuadran dentro de la División de
Viajes tienen total libertad para tomar decisiones, esa división será descentraliza
da, pero ocurrirá lo contrario si el director de dicha división quiere controlar las
decisiones que se toman a cualquier nivel recurriendo, por ejemplo, a un alto nivel
de estandarización de procesos.
En este caso estamos ante la situación 4, para aquellos directivos de la parte
alta de la línea media que dirigen unidades de mercado y se coordinan entre sí
mediante la estandarización de resultados.
5.3. La descentralización horizontal

La descentralización horizontal supone la cesión para tomar decisiones desde
los directivos de la línea hacia los analistas de la tecnoestructura, los expertos del
staff de apoyo y los operarios del núcleo de operaciones. En este caso se trata de
un poder informal que se basa en la información y en el consejo necesarios para
tomar decisiones.
Ya dijimos que la decisión la toma quien termina haciendo que se actúe de
una determinada manera. Esto se puede hacer directamente cuando un directivo
de línea da órdenes de actuación y se basa en la autoridad. Pero cuando el direc
tivo de línea no tiene los conocimientos y la información necesarios para tomar
esa decisión, pueden ocurrir dos cosas: que deje a la persona que los tiene que
haga su trabajo como quiera, con lo cual es esa propia persona la que toma la
decisión (sería el caso de un restaurante en el que el dueño dejase al cocinero de
cidir sobre los proveedores de alimentos), o bien puede ocurrir que se asesore
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sobre cómo ha de ser la decisión a tomar (en este caso, cuanto más compleja sea
la información necesaria para tomarla más posibilidad tiene el asesor de condi
cionar al directivo para que tome la decisión que él quiere), siendo al final el ase
sor quien realmente marca la forma de actuación. Sería el caso en el cual el dueño
de un restaurante tomase la decisión sobre los proveedores de alimentos, pero, al
no entender de cocina, le pide asesoramiento al cocinero para que los materiales
adquiridos sean de primera calidad. Ante el total desconocimiento del dueño, el
cocinero puede manipular la decisión para, por ejemplo, beneficiar a un provee
dor conocido aunque hubiesen otros iguales de buenos y más baratos.
Dependiendo de quién termine asumiendo el poder real para tomar decisio
nes, nos encontramos con cuatro tipos de descentralización horizontal:
1. Poder para los analistas de la tecnoestructura

Cuando analizamos los mecanismos de coordinación dijimos que cuando se
estandarizaban los procedimientos el operario ya apenas necesitaba que su jefe lo
supervisara y le dijese cómo tenía que realizar su trabajo, ya que esto lo dictaba el
propio procedimiento. Si desde el departamento de calidad de un hotel idean un
procedimiento de limpieza de las habitaciones para que todas tengan la misma
imagen y calidad, evidentemente, la gobernanta ya no tendrá que dar las órdenes
sobre dicha limpieza a sus subordinados, sino que se limitará a crear los equipos
de trabajo y supervisar que el procedimiento se haga correctamente. Por tanto, si
el supervisor de esos operarios ha perdido el poder para tomar decisiones sobre
cómo han de trabajar sus subordinados, alguien ha tenido que ganarlo. Ese (o esos)
alguien son los analistas de la tecnoestructura que han estandarizado esos trabajos,
decidiendo así la forma en la que se va a trabajar en la unidad estandarizada.
Esta descentralización horizontal tiene el efecto de centralizar mucho la es
tructura, ya que los analistas diseñan una vez y para mucho tiempo los procesos
de trabajo, pero a los directivos de la línea se les quita el poder para organizar el
trabajo de los subordinados todos los días, siendo este efecto mayor cuanto mayor
sea la extensión de la estandarización.
Estaremos ante esta descentralización siempre que se estandaricen procesos
en la organización, pero, dado que la mayoría de las veces los procedimientos
estandarizados son los del núcleo de operaciones, nos posicionaremos en la situa
ción 1 en aquellas organizaciones burocráticas que tienen operarios no cualifica
dos que se coordinan por estandarización de procedimientos.
2. Poder para los operarios expertos del núcleo de operaciones

Curiosamente, en este caso, al contrario que el anterior, estamos ante un me
canismo coordinador bastante burocrático que, no obstante, descentraliza mucho
la estructura. Cuando los operarios son profesionales tienen unos conocimientos
expertos que son los que necesita la organización para hacer el trabajo operativo,
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teniendo que dejarles realizar dicho trabajo operativo como mejor crean conve
niente en función de dichos conocimientos. Por tanto, en este caso, el poder para
tomar decisiones va a llegar hasta el núcleo de operaciones. Los únicos que pueden
decidir cómo explicar el Guernica en el Museo Reina Sofía son los expertos en
Picasso y en dicho cuadro que el museo tenga contratados para ello, no pudiendo
los jefes administrativos de dicha organización hacer indicaciones al respecto.
Como, además, estos operarios se coordinan mediante la estandarización de
habilidades y, como vimos al hablar de mecanismos coordinadores, esta normaliza
ción se suele llevar a cabo en centros de estudio externos a la empresa, ese poder
decisor no pasa de los supervisores a la tecnoestructura, sino a los propios operarios.
Por tanto, cuando se da esta descentralización horizontal nos encontramos
ante organizaciones burocráticas que responden a la tipología de la situación 2 en
aquellos casos en los cuales los operarios eran profesionales y se coordinaban
mediante la normalización de habilidades.
3. Poder para los grupos de trabajo

Ya se ha expuesto que a veces los operarios profesionales no trabajan con sus
homólogos, sino que la empresa necesita crear grupos de trabajo para diseñar y
producir lo que solicita cada cliente y cada pedido de éste, debido a que cada
producto o servicio es único. Esto ocurre, por ejemplo, en una empresa dedicada
a elaborar congresos a medida para empresas e instituciones; dependiendo del
tipo de cliente y del carácter del evento, tendrá que reunir a unos especialistas o
a otros para que organicen el evento. Además, en estos grupos de trabajo no sólo
aparecen operarios, sino que pueden integrarse otros miembros de la línea o del
staff, según se requieran o no sus conocimientos.
En este caso, el poder para tomar decisiones no lo tiene cada operario, sino
todo el grupo, que se forma para atender un pedido y se deshace después, volvien
do cada miembro del grupo a la unidad funcional a la que pertenece. Así, la per
sona que en un congreso sea encargada de contactar con patrocinadores del mis
mo, volverá a su unidad funcional cuando el congreso termine y esperará a ser
asignada a otro acto donde se formará un equipo de trabajo distinto. Las decisio
nes las toma el grupo en su conjunto, no los jefes funcionales. Tampoco asume el
poder de decisión la tecnoestructura, ya que al ser expertos de diferentes tipos
sólo pueden coordinarse recurriendo al ajuste mutuo.
Aquí estaremos ante organizaciones orgánicas que responden al único caso
que nos queda de la situación 2, es decir, a aquellas que cuentan con operarios
profesionales que se coordinan mediante la adaptación mutua.
4. Poder para todos

Éste es el caso más extremo de descentralización horizontal, ya que aquí el
poder no lo puede tener cualquier miembro de la organización, incluso siendo
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operario, si tiene conocimientos expertos (que es lo que se conoce como merito

cracia), sino que lo tiene por ser miembro de la organización, independientemen
te del conocimiento o la información que posea. Es lo que se llama organización
democrática. Aunque existen muchos intentos de probar este tipo de descentrali
zación en algunas organizaciones y empresas, dentro del sector turístico sólo se
presenta un caso de forma habitual: las sociedades cooperativas (cuya estructura
realmente democrática también ha sido cuestionada).
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cuáles son los parámetros de diseño de puestos?
2. ¿Qué tipos de puestos de trabajo pueden surgir según su especialización?
3. ¿Cómo se relacionan los mecanismos coordinadores con la formalización del
comportamiento?
4. Señale las diferencias entre capacitación y adoctrinamiento.
5. ¿Qué son las bases de agrupación? ¿A qué tipos de agrupación dan lugar?
6. ¿Qué elementos influyen para que aumente el tamaño de una unidad? ¿Y para
que disminuya?
7. Relacione los sistemas de planificación y control con la base de agrupación de
las unidades.
8. Defina los mecanismos de enlace lateral que conozca.
9. Describa los tipos de descentralización vertical que conozca.
10. Describa los tipos de descentralización horizontal que conozca.
CASOS PRÁCTICOS
Caso 1. Doña Julia
Doña Julia es una empresa de catering que nació cuando su dueña, Julia Ga
llego, que elaboraba comidas por encargo a domicilio, decidió ampliar sus hori
zontes ofreciendo el catering para pequeños eventos sociales. Al principio, traba
jaban ella y tres cocineras que contrató, de forma que todos los pedidos los
atendía ella e indicaba a sus empleadas cómo tenían que elaborarlos y envasarlos.
La idea tuvo éxito y hoy día Doña Julia es un negocio que sirve catering a tres
tipos de clientes: compañías ferroviarias, eventos sociales (bodas, etc.) y congresos
profesionales. Para gestionar cada uno de esos negocios de Julia Gallego depen
den tres directivas, cada una al cargo de uno de ellos. Patricia Sáez es la respon
sable de la unidad que gestiona a las compañías ferroviarias. A diferencia de los
otros dos, el producto que se sirve aquí es tremendamente repetitivo, ya que tiene
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que estar envasado en unas bandejas con unas dimensiones determinadas y la

comida va en unos recipientes totalmente estandarizados para ajustarlos a las
bandejas. Al principio, Patricia le indicaba a los siete cocineros que tenía a su
cargo cómo tenían que elaborar la comida de manera artesanal, y se encargaba
de que todo estuviese en orden, pero el incremento del nivel de negocio y los re
querimientos por parte de las compañías ferroviarias de que hubiera un mayor
nivel de estandarización en los platos llevó a Julia Gallego a tomar una decisión.
Por ello contrató, e hizo depender directamente de su persona, a Juan March,
un especialista en técnicas de fabricación de transformados alimentarios que ha
bía estado trabajando 15 años en el sector de la transformación de alimentos.
Gracias a él, que cuenta con dos técnicos a su cargo para realizar el trabajo, se
adquirió la maquinaria necesaria para la producción y envasado en serie de las
bandejas del catering, de forma que Patricia Sáez hoy día sólo tiene que progra
mar el menú que se elabora en las bandejas de cada pedido y lo demás está prác
ticamente automatizado. Esto ha permitido triplicar la producción sin aumentar
el número de personas que trabajan a cargo de Patricia, ya que ahora estos ope
rarios sólo tienen que coger los productos que va seleccionando la máquina y
envasarlos. Dados los problemas que plantean muchas veces tanto la maquinaria
como la organización de los pedidos en la misma, uno de los técnicos que trabajan
a cargo de Juan March realiza físicamente su trabajo en las dependencias donde
se sitúa la cadena de montaje, ya que Juan se dio cuenta de que pasaba más tiem
po allí que en su mesa, porque allí era donde se le necesitaba.
Las otras dos unidades, las de eventos sociales y la de congresos profesionales,
son dirigidas por Rocío Botín y Victoria Escámez, respectivamente. Ambas se
quejan continuamente de la falta de tiempo, ya que Julia Gallego confía plena
mente en ellas y les deja total libertad a la hora de gestionar sus unidades, con la
única condición de que consigan los objetivos que les marca Julia. Al ofrecerse en
ambas unidades un servicio mucho más personalizado, tanto Rocío como Victo
ria tienen que encargarse de tratar con los clientes, crear los grupos de trabajo
para atender cada evento, gestionar a los proveedores, etc.
Las cuestiones relacionadas con la gestión general de Doña Julia las lleva per
sonalmente Julia Gallego, salvo la contabilidad y las gestiones administrativas.
Para ello, la última persona que, junto a las otras cuatro, depende directamente
de ella es Héctor Pulido, el jefe de administración, que cuenta con dos adminis
trativos a su cargo.
En los últimos tiempos Doña Julia, que tiene un buen contacto comercial con
una touroperadora que tiene una división de cruceros, se está planteando elaborar
un producto similar al que ofrece a las compañías ferroviarias, pero mucho más
personalizado, ya que quiere ofrecerlo para los cruceros dirigidos a clientes con
alto nivel de renta. Para diseñar este producto ha creado un equipo en el que se
encuentran Patricia, Juan, un operario que trabaja con los alimentos en la unidad
de Rocío y otro que trabaja con los clientes en la unidad de Victoria. Como no
quiere que el equipo se enrede en discusiones sin llegar a ninguna conclusión, ha
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decidido que Rocío Botín (la más relacionada con productos dirigidos a un pú
blico parecido al de los cruceros) modere las reuniones y, llegado el caso, pueda
tomar las decisiones oportunas.
CUESTIONES
1. Describa los parámetros de diseño de los puestos de trabajo de: Juan March,
Victoria Escámez y de un operario de la cadena de montaje que dirige Patricia
Sáez.
2. Diga cuáles son las bases de agrupación de las unidades que dirigen Patricia
Sáez y Héctor Pulido.
3. ¿Qué tipo de estructura tiene la empresa Doña Julia?
4. ¿Qué sistema de planificación y control se aplica en las unidades de eventos so-
ciales y congresos profesionales?
5. ¿Observa algún dispositivo de enlace en el caso?
6. Señale qué tipo de descentralización se da en las personas de Julia Gallego al
inicio del negocio, Rocío Botín y Juan March.
Caso 2. Paradores de Turismo de España, S. A.
La empresa pública Paradores de Turismo de España, S. A. está dirigida por

un presidente. De él dependen siete directivos: el jefe de gabinete de presidencia,
el de secretaría general, el director general de explotación, el director general de
comercialización, el director general del área económico-financiera y de recursos
humanos, el director de zona y el director de paradores.
En el gabinete de presidencia trabajan cuatro directivos: el de planificación
estratégica, a cuyo cargo está un equipo en el cual la mitad se dedica al control de
la gestión y la otra mitad a la auditoría interna; el de relaciones institucionales; el
de comunicación, con dos expertos a su cargo, y el de innovación y desarrollo.
Del secretario general dependen cinco personas: el jefe de inversiones, con tres
tipos de técnicos a su cargo (los de gestión económica, los de inmuebles y los de
decoración); el jefe de compras y adjudicaciones, el de tecnologías de la informa
ción, el de asesoría jurídica y el de asuntos generales. Dada la importancia que las
compras tienen en el resultado de la empresa, el jefe de compras es el que lidera
un grupo que se reúne mensualmente para examinarlas (el comité de compras),
donde están representantes de las distintas áreas del negocio. Aunque el grupo
actúa de una forma bastante democrática, el jefe de compras tiene potestad para
tomar decisiones en el grupo si no se llega a un acuerdo.
Del director general de explotación dependen el jefe de control de explotación,
el de control de gestión de alimentación y bebidas y el de control de calidad ho
telera.
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Del director general de comercialización dependen el jefe de ventas y el de

marketing. Del director general del área económico-financiera y de recursos hu
manos dependen tres directivos: el de la escuela de formación, con ocho forma
dores, y los dos responsables de las dos direcciones adjuntas que existen en esta
área. En una de estas direcciones adjuntas trabajan el jefe de formación, desarro
llo y selección, con tres operarios a su cargo; el jefe de relaciones laborales, con
dos; el de prevención de riesgos laborales, con cinco, y el de gestión económica de
personal, con siete. En la otra dirección adjunta, trabajan los directores de conta
bilidad y de tesorería.
Por último, hay que decir que el director de paradores es el superior jerárqui
co de los directores de los 90 paradores que tiene esta empresa repartidos por toda
España. Por su parte, el director de zona supervisa a los jefes de las diecisiete zo
nas en las que esta empresa tiene dividido el territorio español, una por cada co
munidad autónoma.
Como estas dos direcciones tienen un trabajo íntimamente relacionado, quin
cenalmente se reúnen en un grupo formado por sus dos directivos y el director
general de explotación para tomar decisiones sobre temas que atañen a las tres
unidades.
FUENTE: Paradores de España. http://www.parador.es
CUESTIONES
1. Dibuje el organigrama de la empresa Paradores de Turismo de España, S. A.
2. Señale las características del puesto de trabajo de jefe de asesoría jurídica.
3. Defina la base de agrupación de las unidades de dicha empresa. ¿Qué tipo de
estructura tiene?
4. Señale los mecanismos de enlace lateral que se observan en el caso.
5. ¿Qué tipo de descentralización se da desde el presidente hasta el director de
Carmona? ¿Y hasta el jefe de asesoría jurídica?
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6 Las configuraciones
estructurales y el diseño
contingente de la organización
1. LAS ORGANIZACIONES Y EL DISEÑO ORGANIZATIVO

Antes de pasar a ver las configuraciones estructurales vamos a hacer un resu-
men de las cuatro situaciones que hemos ido perfilando en el capítulo anterior a
medida que hemos diseñado la organización y que tenían su origen en los diferen-
tes puestos de trabajo operativo y directivo que surgieron del diseño de puestos.
Y lo hacemos porque estas tipologías encierran a los cinco tipos de organizaciones
eficientes que existen en el mundo empresarial, que nosotros vamos a llamar con-
figuraciones estructurales:

Operarios no cualificados que se podrán coordinar por:
— Supervisión directa: su trabajo no estará formalizado y la estructura que
surgirá será orgánica. Vimos que cuando la organización es de pequeña
dimensión, es posible que se dé la total centralización en el representante
máximo de la organización.
— Estandarización de procesos: su trabajo estará formalizado y la estructura
que surgirá será burocrática. En este caso se dará una descentralización
horizontal hacia la tecnoestructura que normaliza sus procedimientos de
trabajo.

Operarios profesionales que se podrán coordinar por:
— Ajuste mutuo (diferentes tipos de profesionales trabajando juntos): su tra-
bajo no estará formalizado y la estructura que surgirá será orgánica. Aquí
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se da una descentralización horizontal hacia los grupos de trabajo que

forman dichos profesionales.
— Estandarización de habilidades (mismo tipo de profesionales trabajando
juntos): su trabajo estará formalizado y la estructura que surgirá será bu-
rocrática. La descentralización en este caso es hacia los propios profesio-
nales.
Son supervisores de operarios normalmente no cualificados. Con ellos ocurri-

rá exactamente lo mismo que con los operarios que supervisan, y por ello, de la
descentralización vertical que se dé va a depender si su unidad es funcional (en la
mayoría de los casos) o de mercado y del nivel de poder que se les otorgue.
Son el resto de los directivos. Aunque requieran capacitación, sus grandes ne-
cesidades serán de adoctrinamiento, mayores cuanto más alto estén situados en
la pirámide jerárquica. Se podrán coordinar por:
— Supervisión directa y/o ajuste mutuo: su trabajo no estará formalizado y

la estructura que surgirá será orgánica. La descentralización que encon-
tramos aquí va a ser vertical selectiva al dirigir unidades funcionales, y va
a tener distinto poder dependiendo del nivel jerárquico en el que nos en-
contremos.
— Estandarización de productos: su trabajo estará algo formalizado y la es-
tructura que surgirá va a depender de cómo se organice en los niveles je-
rárquicos que estén por debajo. La descentralización en este caso será ver-
tical paralela, ya que las unidades que dirigen estos directivos van a ser de
mercado.
2. LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

Las situaciones 3 y 4 nos ponen ante directivos que pueden estar en cualquier
tipo de estructura, salvo en el caso de la situación 4, con directivos que se coordi-
nan mediante la estandarización de productos. Pero las situaciones 1 y 2 y este
último caso de directivos nos van a dar las cinco formas de diseñar la estructura
de una organización que se han mostrado como eficientes y que se conocen con
el nombre de configuraciones estructurales.
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Las configuraciones estructurales y el diseño contingente de la organización
2.1. Estructura simple

Es el caso que define la situación 1, cuando los operarios se coordinan por
supervisión directa. Estamos ante empresas pequeñas con un núcleo de operacio-
nes que tiene dividido su trabajo en tareas simples que son desarrolladas por ope-
rarios con alta especialización vertical y horizontal y baja cualificación (cua-
dro 6.1). Éste sería el caso de una pequeña tienda de venta de souvenirs.
CUADRO 6.1
La situación de la estructura simple
Situación 1
Total centralización Ápice estratégico
Alta especialización Operarios no Supervisión No Orgánica

horizontal y vertical cualificados directa formalizado
Mercado
No capacitación
La forma de coordinar el trabajo de estos operarios es mediante la supervisión

directa del máximo responsable de la empresa, que, al acaparar casi todo el poder
para tomar decisiones, se convierte en el gran protagonista de este tipo de orga-
nizaciones. Por tanto, estamos ante una estructura muy simple con un solo nivel
jerárquico. Al recurrir a la supervisión directa como forma de coordinación, es-
tamos ante una estructura que es también muy orgánica (figura 6.1).
Director
Dependiente Dependiente Dependiente

1 2 3
Figura 6.1. Organigrama de la estructura simple.
2.2. Burocracia maquinal

Cuando los operarios recurren a la estandarización de procesos para coordi-
narse, la situación 1 nos sitúa ante empresas con un núcleo de operaciones que ha
dividido su trabajo en tareas simples y repetitivas que han posibilitado que la tec-
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noestructura pueda normalizar los procedimientos de trabajo de unos operarios

que, también como en el caso anterior, tienen una alta especialización vertical y
horizontal (cuadro 6.2). Éste sería el caso de una empresa de transporte de viaje-
ros por carretera con rutas regulares.
CUADRO 6.2
Situación de la burocracia maquinal
Situación 1
Alta especialización Operarios no
E. procesos Formalizado Burocrática
horizontal y vertical cualificados
No capacitación Desc. Funcional

tecnoestructura
Al recurrir a la estandarización de procesos para coordinar el trabajo del nú-

cleo de operaciones, la organización se vuelve tremendamente burocrática y, con
ello, previsible. La empresa se vuelve como una máquina en la que cada miembro
es una pieza que forma parte del engranaje de la misma y que sabe cómo debe
actuar para que dicha máquina funcione perfectamente; por ello se le llama bu-
rocracia maquinal.
Además, se produce una gran cesión de poder hacia los analistas de la tecnoes-
tructura que estandarizan dichos procesos, con lo que éstos son los protagonistas
de este tipo de estructuras (figura 6.2).
Director
Gestión Recursos Líneas

Mantenimiento
de rutas humanos regulares
Regionales Nacionales
Figura 6.2. La burocracia maquinal.
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2.3. Burocracia profesional

Esta configuración aparece cuando nos encontramos ante la situación 2 y los
operarios profesionales con una alta especialización horizontal y baja vertical,
que se coordinan mediante la estandarización de habilidades. Tienen una baja
especialización vertical porque al ser quienes tienen los conocimientos necesarios
para realizar su trabajo, es necesario que se les otorgue la libertad de decidir cómo
han de realizarlo (cuadro 6.3). Sería el caso de una empresa dedicada a prestar el
servicio de guías turísticos que tuviera un núcleo de operaciones formado por
estos profesionales.
CUADRO 6.3
La situación de la burocracia profesional
Situación 2
Alta especialización
horizontal Operarios Estandarización
Formalizado Burocrática
y baja vertical profesionales habilidades
Capacitación Desc. Funcional

operarios profesionales o mercado
Estamos ante organizaciones que, al recurrir a la normalización de habilida-

des para coordinar el trabajo de su núcleo de operaciones, se vuelven bastante
burocráticas. Pero, al dejar libertad a los operarios de dicho núcleo operativo para
realizar su trabajo, se produce una alta descentralización del poder para tomar
decisiones hacia dichos operarios, que son los protagonistas de este tipo de estruc-
turas (figura 6.3).
Director
Guías Guías
Guías
monumentos: monumentos: Aministración
museos
inglés y francés alemán y japonés
Figura 6.3. La burocracia profesional.
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2.4. Adhocracia
Cuando en la situación 2 los operarios profesionales no trabajan con sus ho-
mólogos sino con otro tipo de profesionales que no tienen sus conocimientos, no
pueden usar la normalización de habilidades para coordinarse, por lo que tienen
que recurrir al ajuste mutuo (cuadro 6.4). Estaríamos ante una adhocracia en el
caso de una agencia de viajes de aventura dedicada a realizar rutas por países asiá-
ticos y subsaharianos. Para el diseño de cada viaje se tendría que formar un grupo
con especialistas en cada país, en cada idioma, en el tipo de actividad, en legisla-
ción internacional, etc., y sólo podrían coordinarse mediante el ajuste mutuo.
CUADRO 6.4
La situación de la adhocracia
Situación 2
Alta especialización
horizontal Operarios Ajuste No
Orgánica
y baja vertical profesionales mutuo Formalizado
Capacitación Desc. Mercado

grupos de trabajo
Por ello, la forma de trabajar es en grupos de profesionales que se coordinan

mediante la adaptación mutua que no sean necesariamente del núcleo de opera-
ciones. En estas estructuras los niveles jerárquicos se difuminan, ya que, aunque
sobre el papel exista una estructura jerarquizada y funcional donde cada trabaja-
dor pertenece a una unidad, en la práctica diaria pasan poco tiempo en su unidad
funcional y su trabajo se desarrolla en esos grupos de trabajo multifuncionales, en
los que no existen rangos de decisión, sino que se tiene que producir el bien o
servicio por el acuerdo de todos y mediante el ajuste mutuo. Además, cuando un
cliente ha sido atendido el grupo se deshace y se forman otros que atiendan a
nuevos pedidos. Son configuraciones tremendamente orgánicas en las cuales los
protagonistas son, precisamente, esos grupos (figura 6.4).
2.5. Forma divisional
La última configuración estructural surge de la situación 4, cuando directivos

de la línea media y del más alto nivel son los responsables de unidades de merca-
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Director
Especialistas Especialistas Especialistas

Especialistas
en legislación en rutas en rutas
en América
internacional desérticas de montaña
Especialistas en Especialistas Especialistas

touroperadores en Europa en África
y agencias locales y Asia y Oceanía
Figura 6.4. La adhocracia.
do (o divisiones) y se coordinan entre sí mediante la estandarización de resultados

(cuadro 6.5). Este caso se da mucho en las grandes touroperadoras que controlan
el negocio turístico internacional (TUI, Thomas Cook, REWE...), que tienen di-
visiones para gestionar distintos negocios (transporte aéreo, alojamiento hotelero,
intermediación, cruceros, etc.) que son estratégicos en el sector turístico.
CUADRO 6.5
La situación de la forma divisional
Situación 4
Baja especialización Estandarización Algo Alto nivel
Directivos
horizontal y vertical productos formalizado jerárquico
No capacitación Alta desc. paralela Resto de la Mercado

y alto directores divisiones, estructura
adoctrinamiento resto estructura depende Funcional
o mercado
Son organizaciones de gran tamaño que, para ser operativas, han tenido que
dividir la estructura en trozos idénticos (cada división) para poder abarcar cada
uno de ellos un producto o servicio de la organización, una zona geográfica o un
tipo de cliente. Cada división contiene un proceso productivo completo (o casi) e
independiente de las demás divisiones. Hay veces que la divisionalización es in-
completa porque a las empresas, debido a las economías de escala, les interesa
mantener determinadas actividades (por ejemplo, una central de reservas o una
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central de compras) en forma de «servicio central», que es común a todas las di-
visiones. Los que se convierten en protagonistas de estas estructuras son los direc-
tivos de la parte más alta de la línea media, que tienen su cargo a dichas divisiones
(figura 6.5).
Presidente
touroporador
Compañía
Hoteles Intermediación
aérea
América Asia Europa
Figura 6.5. La forma divisional.
3. EL DISEÑO CONTINGENTE DE LA ORGANIZACIÓN

Todo lo que hemos venido diciendo a lo largo de los tres últimos capítulos
puede hacer que parezca que diseñar la estructura de una organización es una
cosa muy fácil. Se coge el manual, se analiza bien el trabajo y su división en tareas
y, a partir de ahí, todo está ya estudiado de forma que tengamos una empresa
eficiente.
Algo de esto hay, es decir, a igualdad de condiciones, una empresa que tenga
buenos directivos que se tomen el trabajo de hacer mejor la función de organiza-
ción que otra empresa será más eficiente y tendrá más probabilidades de sobrevi-
vir en el mercado, o, como dice una de las dos hipótesis sobre la efectividad es-
tructural: la estructuración efectiva requiere la consistencia interna entre los
distintos parámetros de diseño.
Pero la realidad nos dice que aplicar el manual no es la panacea para sobrevi-
vir. Hay empresas que lo han hecho y no han sobrevivido y otras que sin hacerlo
han tenido un gran éxito. Esto es debido a que las empresas se ven sometidas a la
influencia de una serie de factores, conocidos como factores de contingencia, que
también van a influir en sus puestos de trabajo, sus unidades, sus dispositivos de
enlace y su descentralización; por tanto, en la configuración estructural que final-
mente terminen teniendo. Como dice la segunda hipótesis sobre la efectividad
estructural: la estructuración efectiva requiere que los parámetros de diseño se ajus-
ten debidamente a los factores de contingencia.
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Y el problema es que hay veces en que dichos factores entran en conflicto con
la lógica marcada por el diseño organizativo que hemos desarrollado a lo largo
de estos capítulos. Es decir, para que la estructuración sea efectiva hay que cum-
plir las dos hipótesis, pero, a veces, ambas entran en conflicto, y el arte radica en
saber capearlo para llegar, si no a la solución de máxima eficiencia, sí a la de efi-
ciencia óptima. Con ello la función de organización se convierte en una tarea
compleja en la cual hay que saber unir las exigencias internas de la organización
con las circunstancias que le han tocado vivir.
CUADRO 6.6
El lujo de los delirios

Ni los baños con pétalos de rosas a la luz de las velas ni el champán ni los bombones
son ya preámbulos muy originales para una gran noche, demasiado obvios y ñoños si se
les compara con un excitante rescate en brazos de tu hombre en alta mar. Al menos eso
pensó el turista estadounidense que pidió al hotel W Barcelona esta romántica sorpresa
para su acompañante. El W, abierto el pasado mes de octubre en el puerto de Barcelona,
presume de su servicio whatever whenever (lo que sea cuando sea) como uno de sus recla-
mos estrella. Así, que el equipo del hotel se puso manos a la obra y al día siguiente ya
tenía una solución: un catamarán listo en el puerto cuyos motores fallarían en pleno atar-
decer y un helicóptero que iría al rescate del falso naufragio. La broma costó 4.000 euros,
pero la chica, se supone, quedó encantada con el susto.
Cuando la ostentación económica pasa por una de sus cíclicas crisis y cuando no
todos los hoteles pueden presumir de pasado y de gloriosas alfombras, el lujo hostelero se
reinventa en busca de nuevas fórmulas que atraigan a la caprichosa clientela. Vincenzo
Santamello, de 29 años, es un italiano que dirige el departamento de «los milagros» del
W. «Nos encanta organizar cosas raras, pero no queremos destacar por eso, sino por los
detalles. Tuvimos una clienta italiana a la que no le gustaba nuestro café y compramos su
marca favorita con su cafetera habitual». Según Santamello, cualquier cosa «legal» se
puede pedir y en pocas horas el hotel tendrá una solución para el cliente que esté dispues-
to a pagarlo. «Un huésped quería regalarle a su mujer un chapuzón en el mar con tiburo-
nes. Nosotros nunca decimos que no porque el reto es encontrar una posibilidad, una
solución. Así, que al día siguiente ya teníamos todo listo: darse el chapuzón en el acuario
de la ciudad con sus tiburones. Al final el cliente se echó para atrás: el precio era caro,
6.000 euros, y además creo que a la mujer no le hizo mucha gracia la sorpresa».
Pedir lo imposible, dicen aquí, no es un problema: «Si el cliente nos pide un elefante
en su habitación, no decimos que es una locura. A lo mejor intentamos explicarle que no
es lo correcto y, con un guiño, llenaremos su cuarto de fotografías de elefantes y peluches.
Jugamos mucho con el humor».
Una pila de barbies en las oficinas del hotel demuestran este humor del que habla
Santamello: «Muchos hombres nos piden mujeres de compañía, y nos pareció una mane-
ra correcta y graciosa de decirles que ese no es nuestro trabajo. Les subimos una Barbie
en una bandeja, o con el desayuno, y la verdad es que de momento nadie se lo ha toma-
do mal».
En el W, el eterno botones ha pasado a llamarse «talento»; la gobernanta, «directora
de estilo», y los encargados de las habitaciones, «estilistas». Pamela, una boliviana son-
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riente y dispuesta, es una insider, «que es la encargada de organizar los momentos wow»
—explica ella—. Los momentos wow son —según relata—, desde inventarse originales
regalos de bienvenida para un cliente especial («a un conocido dj le preparamos un vinilo
de chocolate con su último disco grabado y una cubeta con Red Bull y cervezas, que eso
les gusta mucho a los djs») a preparar una bañera de espuma tricolor o noches especiales
como la que un chico de Madrid organizó a su novia barcelonesa para declarase: «Cogió
una Spectacular Suite (sólo tenemos dos), y después de varias entrevistas con él para saber
los gustos de su novia decoramos la habitación y preparamos la cena. Todo muy román-
tico. Luego, después de la cena, él la acompañó a la terraza y allí pusimos una gran pro-
yección sobre el mar que decía: “¿Ana, quieres casarte conmigo?” ¡Fue genial! Ah, y para
terminar, preparamos una bañera de chocolate. Fue un gran momento wow».
El W es un hotel «de experiencias» donde, según su equipo, «los sentidos tienen una
importancia del 80 por 100 y el intelecto del 20 por 100». Julie Franz, en prácticas en el
departamento de relaciones públicas, cuenta que basó su tesis («La autenticidad como
motivación turística») en la captación de los nuevos clientes a través de los sentidos. «Es
lo que se logra con la tecnología punta en los parques temáticos» —dice.
Cada mañana, a las 9.30, Elena Sacristán, la directora de estilo, reúne al equipo de
estilistas de las 473 habitaciones para su tormenta de ideas. Ella habla de «los puntos de
impacto directo al cliente» al referirse a cristales impolutos o el carro ordenado. «Además
de controlar las entradas y salidas, lo normal en cualquier hotel, lo nuestro es interactuar»,
—explica—. En esta cadena, que ahora abrirá también en Londres, París y Hollywood,
aseguran que nadie ha sentido nunca que era espiado o que invadían su intimidad. «Al
contrario» —apunta Luis Ediser, un filipino de 28 años que se encarga de llevar la limpie-
za de las plantas 24 y 25—. «Una vez vi que a un cliente le gustaban mucho los jabones y
geles de ducha del hotel (de la marca Bliss, encargada del spa) y le dejé una ración doble
con una nota. A la mañana siguiente, el hombre me abrazó tan agradecido que yo me
emocioné».
Un casting de 40 países. El personal del hotel W (400) tiene más de 40 nacionalidades.
Marie-Therese Pachmann, relaciones públicas, explica que en la selección (todos rondan-
do la veintena) pesaron más los gustos y aficiones de los que se presentaban al casting que
su experiencia en hoteles. «Necesitamos gente que aporte ideas y soluciones originales
todo el rato. Cuando un cliente pide algo, todos formamos parte del operativo» —afirma.
FUENTE: Elsa Fernández Santos. El País, 23 de agosto de 2010.
Existe una gran variedad de factores de contingencia, pero nosotros vamos a

centrarnos en cuatro de ellos: el tamaño de la organización, el sistema técnico del
núcleo de operaciones, el poder y el entorno. Vamos a analizar en qué consiste cada
uno y su influencia en el diseño organizativo, con especial hincapié en el entorno.
3.1. El tamaño de la organización

Aunque pueda parecer que una organización tiene la capacidad para influir
en su tamaño, no es así. La organización, como ya dijimos, cuenta con los recur-
sos que necesita para hacer frente a la carga de trabajo que tiene, ni uno más.
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Y esto incluye a sus trabajadores. Por tanto, el número de empleados que tenga
una organización en un momento dado es algo que no elige, es una contingencia.
Una granja escuela habrá de tener en un momento dado el número de trabajado-
res (en cantidad y con la cualificación) que necesite para el servicio que oferta y
los clientes que tiene.
Esta contingencia va a afectar al diseño de su estructura, ya que cuanto mayor
sea el tamaño de una organización:
— Más buscará hacer iguales y previsibles los comportamientos de sus traba-

jadores. Por tanto, aprovechará cualquier oportunidad para formalizar el
comportamiento y más tenderá hacia estructuras burocráticas.
— Más compleja será su estructura. Necesitará de más unidades y, sobre
todo, de un aparato administrativo mayor para gestionar la estructura. Si
a esto le añadimos su tendencia hacia la formalización, tendremos una
tecnoestructura y, en general, un staff, que será cada vez mayor.
— Mayor será el tamaño de la unidad media. Esto también se verá favorecido
por el uso de mecanismos coordinadores que tiendan a la estandarización.
3.2. El sistema técnico del núcleo de operaciones
En este caso hay que decir lo mismo que antes, la organización, en un momen-
to del tiempo, tiene que hacerse con el sistema técnico que en dicho momento la
ciencia haya convertido en el más avanzado. Si no lo hace, su diferencial en cuan-
to a eficiencia respecto a sus competidores la situará fuera del mercado. Así, una
compañía aérea tendrá que contar, en cada momento del tiempo, con el sistema
de propulsión de los aviones más avanzado que use el sector, ya que, si no, los
costes en los que incurrirá harán inviable su rentabilidad o la situarán fuera del
mercado por sus precios.
Hay tres características del sistema técnico que van a incidir especialmente en
el diseño organizativo:
1. El nivel de regulación que ejerce sobre el trabajo. Cuanto más regulador

sea el sistema técnico, es decir, cuantas menos posibilidades dé al trabaja-
dor para poder decidir cómo trabajar más formalizado estará el compor-
tamiento de dicho trabajador y más burocrática será la estructura. Así, la
maquinaria usada para la impresión de guías turísticas dejará muy pocas
posibilidades de decidir cómo actuar en su trabajo a los operarios que la
manejan.
2. Sofisticación. Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, es decir,
cuanto mayores sean las necesidades de conocimientos complejos para
poder manejar dicho sistema técnico, más elaborada estará la estructura
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administrativa. En este caso, esa elaboración vendrá más por la parte de

los asesores del staff de apoyo, de los técnicos que harán de soporte del
sistema técnico. Si en una empresa dedicada a ofertar cruceros, los barcos
se gobiernan mediante un complejo sistema informático, evidentemente
la organización tendrá que contar con unos técnicos de informática
(staff) muy preparados y en número suficiente para gestionar cualquier
anomalía del mismo, entre otras cosas porque se podría poner en riesgo
la seguridad de los turistas si no lo hiciesen así.
3. Automatización. Cuanto más automatizado esté el sistema técnico, es
decir, en la medida en que dicho sistema sea capaz de funcionar de mane-
ra autónoma, sin operarios que lo manejen, la estructura administrativa
tenderá a ser más orgánica. Esto es debido a que el núcleo de operaciones
casi desaparecerá y hará falta un staff de apoyo que haga de soporte a
dicho sistema, que tendrá que estar formado por grupos de operarios
multidisciplinares que se coordinen mediante ajuste mutuo. Este caso es
difícil de encontrar en el sector turístico, ya que, al estar formado predo-
minantemente por empresas de servicios, es raro que se recurra a la auto-
matización del núcleo de operaciones. No obstante, en los sectores en los
que sí se da la automatización (como el químico o la industria del petró-
leo), el núcleo de operaciones prácticamente desaparece (sólo hay que
encender una máquina que lo hace todo), y son los grupos de trabajo que
hacen el soporte de la maquinaria quienes ganan protagonismo.
3.3. El poder
Cuando hablamos de poder como contingencia nos referimos a la necesidad

que puede sentir alguna persona, o grupos, de controlar la toma de decisiones de
la organización sin que se den ninguno de los motivos racionales que expusimos
cuando hablamos de descentralización.
En este sentido, son especialmente significativos, por la incidencia que tienen
sobre el diseño de la organización, dos casos:
1. Que dicha necesidad de poder venga de algún agente externo (accionistas,

proveedores, administración, etc.). Sería el caso de una empresa como
CETURSA, que tiene una fuerte participación de la Administración Pú-
blica.
2. De los propios miembros de la organización, de alguna persona o grupo
que ansíe mayor poder que el que le corresponde por su situación en la
estructura. Sería el caso de los pilotos de las compañías aéreas, que, sien-
do su núcleo de operaciones, han ostentado tradicionalmente mucho po-
der dentro de las mismas.
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En ambos casos la consecuencia es la misma, y es que, para intentar defender-

se de esa contingencia, el ápice estratégico de la organización va a ser menos pro-
clive a ceder poder para tomar decisiones que si dicha contingencia no existiera.
Y dado que, salvo que la estructura sea muy pequeña, no es posible que controle
personalmente todas las decisiones, va a intentar recurrir al mecanismo que le va
a permitir mantener una gran centralización a pesar del tamaño: la formalización
del comportamiento, con lo cual la estructura tenderá hacia una mayor burocra-
tización.
4. EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES

El entorno de las organizaciones se define como todo aquello que las rodea y
puede influir y ser influido por ellas. En ese conjunto de factores que componen
el entorno habrá algunos (como es el caso de los clientes de las mismas) que ten-
gan una incidencia relevante y directa sobre las organizaciones, y otros cuya inci-
dencia sea indirecta y menos relevante (como es el caso del gobierno que exista en
un momento dado en un país y que pueda promulgar leyes que afecten a activi-
dades turísticas). A los primeros se les conoce como factores del entorno especí-
fico, y a los segundos, factores del entorno general.
4.1. Entornos organizativos
En este apartado no nos interesa analizar dichos factores, sino las cuatro di-
mensiones que se pueden apreciar en cada uno de ellos. Esas dimensiones son las
siguientes:
1. Estabilidad: más que si el entorno está sujeto o no a cambios, lo que nos

dice esta dimensión es lo predecibles que son dichos cambios. Así, cuando
en un entorno no surgen cambios o éstos son previsibles se dice que es
estable, mientras que si los cambios del entorno son imprevisibles se dice
que es dinámico. Un entorno estable será el de un servicio de transfer que
presta íntegramente su utilidad a Iberia para trasladar a su personal a los
hoteles donde pernoctan, y será dinámico el mismo servicio prestado en
un país con inestabilidad política que sufra grandes fluctuaciones en el
número de turistas que recibe.
2. Complejidad: hace referencia a la necesidad que tiene la organización de
poseer conocimientos sofisticados para manejar el entorno. Esta necesi-
dad se sufre especialmente en su núcleo de operaciones, que es el que más
directamente se relaciona con el entorno de la organización. Cuando son
necesarios esos conocimientos, se dice que el entorno es complejo, mien-
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tras que en el caso contrario se dice que es simple. Así, el entorno que
tiene que manejar el camarero de un pequeño bar es tremendamente sim-
ple, mientras que el de un cocinero en un restaurante con tres estrellas
Michelín es muy complejo.
3. Diversidad de mercados: cuando el entorno de una organización le plantea
a ésta la necesidad de ofertar varios productos o servicios y/o atender a
varios tipos de clientes y distintas zonas geográficas, se dice que ese entor-
no es diversificado, siendo integrado cuando la empresa oferta un sólo
tipo de producto o servicio, atiende a un sólo tipo de cliente y a una sola
zona geográfica. Así, el entorno en el que se mueven las touroperadoras
es tremendamente diversificado, lo que les obliga a estar presentes en di-
ferentes sectores por cuestiones estratégicas. En el polo opuesto encontra-
ríamos a las empresas que se dedican al alquiler de material de buceo, que
tienen un entorno muy integrado.
4. Hostilidad: un entorno hostil es aquel que supone una amenaza o un ata-
que para la empresa, siendo no hostil en el caso contrario. En la actuali-
dad, y debido a la crisis económica, la caída de la demanda que ha sufri-
do el sector hotelero ha hecho que la competencia aumente tanto que el
entorno se ha vuelto hostil; sin embargo, el mismo sector en los recientes
años de bonanza ha vivido momentos de muy poca hostilidad.
Los entornos diversificados tienden a ser complejos, ya que plantean a la or-

ganización la necesidad de poseer conocimientos de muy diverso tipo, y los entor-
nos hostiles son dinámicos por definición, ya que una empresa atacada por el
entorno no sabe qué tipo de enfrentamiento sufrirá cada día ni cómo habrá que
responder. No ocurre necesariamente lo contrario, es decir, habrá entornos inte-
grados que sean simples y otros complejos, y habrá entornos no hostiles que sean
estables y otros que sean dinámicos. No obstante, dado que en la mayoría de los
casos estas dimensiones van aparejadas a las de estabilidad y complejidad, noso-
tros nos vamos a centrar en éstas.
Si establecemos las combinaciones posibles para las dos posibilidades de am-
bas dimensiones, veremos que se dan los cuatro entornos organizativos básicos
que se muestran en la tabla 6.1.
Cualquiera de los dos entornos simples podrá ser manejado por operarios no
cualificados, es decir, nos plantea la situación 1 de las cuatro que hemos ido ana-
lizando a lo largo de los temas de organización. Si ese entorno es estable, al no
haber cambios imprevistos para la organización, el trabajo de los operarios se
puede establecer en rutinas, creando procedimientos de trabajo estandarizados.
En la empresa que le hace el transfer a Iberia, se pueden establecer horarios, rutas
y rutinas de trabajo totalmente estandarizadas. Al recurrir al mecanismo coordi-
nador de la estandarización de procesos, la organización se burocratiza y nos
encontramos con las que llamamos burocracias maquinales, que son el tipo de
configuración más eficiente para manejar este tipo de entornos.
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TABLA 6.1
Entornos organizativos básicos
Entorno Estable Dinámico
Los cambios del entorno son previ- Los cambios del entorno no son pre-
sibles y dicho entorno no requiere visibles y dicho entorno no requiere
Simple
conocimientos complejos para ser conocimientos complejos para ser
manejado. manejado.
Los cambios del entorno son previ- Los cambios del entorno no son pre-
sibles y dicho entorno requiere co- visibles y dicho entorno requiere co-
Complejo
nocimientos complejos para ser ma- nocimientos complejos para ser ma-
nejado. nejado.
Por el contrario, cuando en esa misma situación 1 sí existen cambios imprevis-

tos al estar en un entorno dinámico, no se pueden establecer rutinas en el trabajo
de esos operarios no cualificados, que se tendrán que coordinar mediante supervi-
sión directa. En la empresa que hace el transfer en un país conflictivo, dependiendo
de si ese día hay turistas o no, de si hay atentados o no, etc., el jefe de los conduc-
tores les tendrá que ir diciendo lo que tienen que hacer o no cada día. En este caso
la estructura se volverá orgánica y responderá a la configuración conocida como
estructura simple, que es a la que se suele recurrir ante este tipo de entorno.
Si nos situamos en los tipos de entornos complejos, veremos que deben ser
manejados por operarios profesionales que tengan conocimientos sofisticados; es
decir, nos situaremos en cualquiera de los dos escenarios que nos marcaba la si-
tuación 2. Cuando, además de complejo, el entorno es estable, esos profesionales
podrán ser agrupados según sus conocimientos, y así se podrán coordinar me-
diante estandarización de habilidades. En el caso del restaurante que al tener las
tres estrellas Michelín cuenta con tener completo el restaurante en los próximos
dos años cada vez que abran sus puertas, los profesionales podrán hacer una pla-
nificación de sus rutinas. Con esto, la organización se burocratizará y estaremos
ante la configuración llamada burocracia profesional.
Y, por último, cuando en esta situación 2 los operarios profesionales se enfren-
tan a un entorno dinámico, van a tener que agruparse en grupos heterogéneos
para poder lidiar con ese dinamismo. Este grupo de profesionales tendrá que re-
currir a la adaptación mutua para su coordinación, dando lugar a una estructura
muy orgánica. Sería el caso de la agencia de viajes de aventura que ofrece rutas
por Asia y países subsaharianos. La configuración que mejor responde al tipo de
requerimientos que marca esta clase de entornos es la que hemos llamado adho-
cracia.
Todo esto se puede reflejar en la tabla de los cuatro entornos organizativos
básicos (tabla 6.2), que son los que van a marcar la necesidad de que la empresa
adopte una u otra configuración.
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TABLA 6.2
Los entornos organizativos básicos y las configuraciones estructurales
Estable Dinámico
Operarios no cualificados coordi Operarios no cualificados coordina-

nados por estandarización de habili- dos por supervisión directa.
dades.
Simple Situación 1
Burocracia maquinal Estructura simple

Operarios profesionales coordinados Operarios profesionales coordinados
por estandarización de habilidades. por ajuste mutuo.
Complejo Situación 2
Burocracia profesional Adhocracia
4.2. La influencia del entorno en el diseño

de la organización: el modelo contingente
Las necesidades de diseño que marcan los cuatro entornos organizativos bá-
sicos se ven completadas por una serie de indicaciones que vamos a resumir a
continuación:
1. Cuanto más dinámico sea el entorno, más orgánica debe ser la estructura.
Tanto si el entorno es simple (como en el caso del transfer en un país be-
licoso) como si es complejo (el caso de la agencia de viajes aventura), los
mecanismos coordinadores a los que tendrá que recurrir (supervisión di-
recta en el primero y ajuste mutuo en el segundo) impedirán cualquier
tipo de burocratización.
2. Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada debe ser la es-
tructura. Los entornos complejos siempre tienen que ser manejados por
profesionales (como lo son tanto los cocineros del restaurante de alto ni-
vel como los técnicos de la agencia de viajes aventura), y, por definición,
los trabajos profesionales deben tener una baja especialización vertical, ya
que sólo quien tiene los conocimientos necesarios para realizarlos puede
decidir sobre las cuestiones del propio trabajo.
3. Cuanto más diversificados sean los mercados de la empresa turística, ma-
yor es su propensión a dividirse en unidades de mercado. Como ejemplo,
sirve lo que ocurre con las grandes touroperadoras internacionales, todas
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divididas en unidades de mercado para gestionar sus múltiples negocios.

Es esta indicación la que nos lleva a la configuración estructural que nos
queda, la forma divisional, que puede contener en sus divisiones cuales-
quiera de las otras cuatro configuraciones según sea el entorno de dichas
divisiones.
4. En caso de hostilidad extrema en el entorno, la empresa turística debe
centralizar su estructura, al menos temporalmente. Una cadena hotelera,
ante la situación de crisis actual, empezará a tomar de manera centraliza-
da decisiones sobre precios y ocupaciones alternativas de los hoteles, de-
cisiones que antes estarían en manos de sus directores.
5. Las disparidades del entorno estimulan la descentralización selectiva de
las organizaciones hacia los grupos de trabajo. En el caso de la agencia de
viajes de aventura se encuentran ante un mercado en el cual a cada grupo
de turistas se le ocurre su «aventura» particular, es decir, son muy dispares
en sus gustos. Por ello, la empresa tiene que crear grupos de trabajo que
gestionen esas individualidades y creen un servicio a medida.
CUADRO 6.7
Orizonia como estructura divisionalizada
Un poco de historia...
Orizonia Corporación fue creada en 2006 a partir de la adquisición de la división

emisora del grupo Iberostar por parte de los fondos de inversión Carlyle, Vista Capital e
ICG. Bajo el nombre de Orizonia Corporación, la compañía emprendía un nuevo rumbo
en el sector turístico que le ha llevado a convertirse en la primera compañía de dicho mer-
cado en España, no sólo por el número de clientes, sino por la innovación de su oferta y
la calidad de su servicio.
Las empresas actualmente pertenecientes a Orizonia Corporación iniciaron su activi-
dad en 1930 con la fundación de Viajes Iberia, agencia de viajes minorista. Posteriormen-
te, en 1973, se creó el touroperador Iberojet, y a lo largo de estos años se han ido incor-
porando nuevas empresas y marcas.
Una estructura y modelo empresarial diferenciador
En la actualidad, la actividad de Orizonia Corporación se estructura en seis líneas de

negocio o divisiones, con empresas de referencia y líderes en cada una: Mayorista, Mino-
rista, Aérea, On line, Receptivo y Hotelera. A través de sus distintas empresas, Orizonia
Corporación está presente en todos los procesos de la oferta de viajes, ocio y vacaciones,
desde la confección del paquete turístico y la reserva en la agencia de viajes a pie de calle
u on line hasta el transporte y la recepción y atención en destino.
Este modelo empresarial de integración vertical y multimarca formado por empresas
especializadas del sector turístico constituye un elemento diferenciador de Orizonia Cor-
poración.
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Divisiones y empresas
División Mayorista
La División Mayorista está compuesta por un total de 12 touroperadores con marcas
especializadas en destinos o actividades concretas, entre los que destacan Iberojet, Viva
Tours, Cóndor y EV Emprender, adquirido recientemente. Iberojet es el touroperador de
referencia de la división mayorista. Creado en 1973, Iberojet comercializa sus productos
en los más de 11.000 puntos de venta en toda España y Portugal, cubriendo la práctica
totalidad de destinos vacacionales a través de sus cuatro grandes líneas de producto (Es-
paña; Caribe, Brasil y Jamaica; Europa y Norte de África).
El resto de touroperadores lo conforman marcas especializadas en destinos o activi-
dades concretas: Viva Tours, Cóndor Vacaciones, Solplan, Viamed, Turavia, Eurojet, Iber-
ski, Kirunna Travel, EV Emprender, Iberojet Internacional e Iberojet Transcontinental.
Por su parte, la empresa 7 Travel Network aglutina la mayor fuerza de ventas del
mercado turístico español y portugués. Su principal objetivo es representar y promocionar
los productos vacacionales de los touroperadores de la corporación.
División Minorista
La División Minorista es Viajes Iberia, la cuarta red de agencias del mercado español,
mientras que D-Viagem es la red de oficinas minoristas de la corporación en Portugal.
Creada en 1930, Viajes Iberia cuenta con unas 700 oficinas distribuidas por toda la geo-
grafía peninsular. Su actividad se estructura en dos grandes líneas de negocio: vacacional
y corporate, que incluye productos y servicios para empresas: business travel, congresos e
incentivos y convenciones. División Aérea está compuesta por las compañías aéreas
Iberworld y Orbest (con sede en Portugal) y por el broker aéreo Aerobalear. Esta División
de Orizonia Corporación cuenta con un total de 11 aviones, que forman una de las flotas
más modernas del mercado, y ofrece servicios aéreos especializados en intermediación
entre agentes turísticos y empresas de transporte aéreo de Europa. Iberworld y Orbest
transportaron en 2008 a más de 1.600.000 pasajeros y realizaron más de 11.000 vuelos.
División On Line
La División On Line la forman tres compañías de referencia: viajar.com, Rumbo y
Rumbo Negocios, estas dos últimas participadas al 50 por 100 por Orizonia Corporación
y Telefónica. A través de estos tres portales, Orizonia Corporación pone a disposición de
todo tipo de clientes una de las más extensas ofertas de productos y servicios turísticos,
capaces de satisfacer las necesidades tanto del viajero más exigente como las de cualquier
empresa. Rumbo y viajar.com son, respectivamente, la primera y tercera agencias on line
en ventas en España.
División Receptiva
Bajo la denominación smilo, esta división está especializada en la organización de los
servicios turísticos en destino, como información y asistencia directa del viajero, ofrecién-
dole un amplio abanico de facilidades, desde la llegada al lugar de destino hasta el regre-
so. La gestión de servicios en destino de smilo cubre todas las necesidades del negocio
turístico vacacional, tanto en destinos de sol y playa como en ciudades, así como el turis-
mo de negocios, con la organización de reuniones, incentivos, convenciones y eventos.
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División Hotelera
La División Hotelera de Orizonia Corporación nació a mediados de 2008 bajo la
marca LUABAY hotels&leisure, completando así toda la cadena de valor de la oferta de
viaje desde el origen (División Mayorista), intermediación (divisiones Minorista y On
Line), transporte (División Aérea) y destino (divisiones Receptiva y Hotelera). LUABAY
hotels&leisure ofrece hoteles y resorts en los principales destinos turísticos nacionales e
internacionales. Bajo un nuevo concepto de alojamiento vacacional, basado en un ocio de
calidad a un precio muy competitivo, LUABAY hotels&leisure presta servicios de aloja-
miento, gastronomía, entretenimiento y ocio orientados a las necesidades y expectativas
del cliente.
FUENTE: Orizonia Corporación. Presentación informativa, junio de 2009.
Ante estas disparidades que plantea el entorno, la organización se ve obliga-

da a adoptar un modelo contingente a la hora de afrontar su diseño organizati-
vo. Esto quiere decir que es algo tan sencillo como que la empresa tiene que
manejar todos los parámetros de diseño que hemos analizado de la forma
expuesta en el tema anterior al tratar el diseño organizativo. Pero en este traba-
jo no puede perder de vista que existen unos factores de contingencia en general,
y un entorno en particular, que van a platear sus exigencias respecto a cómo de-
ben perfilarse dichos parámetros de diseño. La labor del directivo va a consistir
en adecuar de la forma más eficiente posible los requisitos que marca el entorno
en cuanto a parámetros de diseño con los que marca la lógica de cada organi
zación.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Diga qué tipo de operarios existen, cómo se coordinan y quién es la parte de la
organización protagonista en una estructura simple.
organización protagonista en una burocracia maquinal.
organización protagonista en una burocracia profesional.
organización protagonista en una forma divisional.
organización protagonista en una adhocracia.
6. Enuncie las dos hipótesis sobre la efectividad estructural.
7. Cuando el tamaño de la organización aumente, ¿cómo se verá afectado el dise-
ño de su estructura?
8. ¿Cómo incide en el diseño organizativo un sistema técnico sofisticado?
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9. ¿Qué consecuencia tendrá sobre el diseño de una organización que un grupo

de empleados de la misma quiera tener más poder que el que les corresponde
por su trabajo?
10. Indique cuáles son los cuatro entornos organizativos básicos. ¿Qué configura-
ción estructural es más efectiva en cada uno de ellos?
11. ¿Cómo influye el entorno en el diseño de la organización?
CASOS PRÁCTICOS
Caso 1. Andaltour
Andaltour es una agencia de viajes mediana que tiene abiertas oficinas en to-
das las capitales de las provincias andaluzas donde tradicionalmente ha tenido
una clientela muy constante. De Pepe Dueñas, el dueño de la empresa, dependen
directamente los directores de cada una de las ocho sucursales y, dado el elevado
nivel de renta del público con el que tratan, el personal de las oficinas tiene una
gran preparación, ya que todos ellos son titulados en escuelas o facultades de
turismo y dominan, al menos, tres idiomas. Por ello, tradicionalmente, se les ha
dado bastante libertad para realizar su trabajo, con muy buenos resultados.
La estructura de las oficinas es bastante similar de unas a otras. Así, en cada
una de ellas hay dos equipos de técnicos que trabajan de manera independiente
unos de otros. Por un lado, están los que se encargan del negocio de los particu-
lares, y, por otro, los que gestionan el de las empresas. Durante los primeros años,
cada director de agencia tenía a su cargo como mucho a dos técnicos de particu-
lares y a dos de empresas; pero el negocio ha crecido mucho y en cada oficina hay
ya, de media, unas siete personas en cada uno de esos grupos. Esto llevó a Pepe
Dueñas a remodelar su estructura, ya que los directores de las oficinas estaban
saturados sólo con lo que se refería a la gestión de su personal. Por ello, tuvo que
agrupar a los técnicos de particulares bajo la supervisión de un jefe común y hacer
lo mismo con los de empresa. Ambos supervisores dependen ahora del director.
Además, a Pepe le empezó a preocupar el hecho de que tantos empleados, al
trabajar cada uno a su manera, estuviesen dando una imagen de Andaltour muy
dispar según el caso, ya que la forma en que procedían al realizar su trabajo era
realmente diferente de unos a otros. Por ello, hace poco, decidió adquirir un sis-
tema informático por el cual la información sobre destinos, etc., es común a todos,
como también lo es la realización y gestión de las reservas y el sistema de cobro.
Con ello, los técnicos de las oficinas ahora sólo deciden a la hora de asesorar di-
rectamente a los clientes y a la hora de elaborarles viajes a medida.
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Este sistema informático se lo suministró un touroperador muy potente con

el que Pepe estableció contacto. La idea es que Andaltour pueda estar en cons-
tante relación con la oferta de dicho touroperador en tiempo real. El único pro-
blema de dicho sistema es que tiene un nivel de complejidad muy elevado, tanto
para los técnicos como para el propio Dueñas. Por ello, éste se ha visto en la
obligación de contratar a tres informáticos que trabajan directamente a sus órde-
nes y que están siempre disponibles para solventar las dificultades técnicas, los
problemas que surgen y las necesidades de formación de los técnicos. Aquí es
donde han empezado a surgir los verdaderos problemas, pues esos informáticos,
especialistas en el sistema en cuestión del touroperador, son bastante reticentes a
la hora de darle información a Pepe Dueñas sobre la lógica del funcionamiento
de dicha tecnología, dándole siempre evasivas que Pepe Dueñas no puede con-
tradecir porque no tiene ningún conocimiento al respecto. Además, hay muy
pocos informáticos en el mercado laboral que cuenten con formación sobre dicho
sistema, con lo cual a Dueñas le es muy difícil prescindir de ellos, más aún en un
momento en el cual el sistema informático se ha convertido en imprescindible
para la gestión del negocio. La cuestión es que Pepe Dueñas ve que las peticiones
de los informáticos son cada vez más excesivas y que él cada vez desconoce más
lo que se está haciendo en el negocio, dado que el verdadero control del mismo
lo tienen ahora ellos. Por ello, en los últimos meses Pepe ha exigido a todos los
técnicos que, antes de dar por buena cualquier decisión que le vayan a transmitir
a un cliente, se la comenten a él, ya que el lenguaje de los técnicos sí lo entiende
perfectamente y no ve otra forma de enterarse de lo que está ocurriendo en sus
oficinas.
Esta última decisión se ha visto reforzada por la actual situación de crisis
económica, que no sólo ha hecho disminuir las ventas de una forma radical, sino
que los impagos crezcan de una forma desmesurada. Por ello, Dueñas ha infor-
mado a los técnicos de que, además de informarle sobre sus decisiones, éstas no
se podrán llevar a cabo si no cuentan con una autorización escrita de su persona,
ya que él está bastante más al tanto de la solvencia de los clientes.
CUESTIONES
1. ¿Qué configuración estructural tiene Andaltour? Indique las características de la
misma que ve en el caso.
2. ¿Cómo afecta el tamaño de Andaltour a su configuración?
3. ¿Hay alguna variable de poder que afecte a la configuración de Andaltour? Si es
así, ¿cuál es y cómo le afecta?
4. ¿En qué entorno organizativo básico situaría a Andaltour?
5. ¿Ha tenido alguna influencia dicho entorno en el actual diseño de la organiza-
ción?
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Caso 2. Orizonia
Orizonia mantendrá las mismas comisiones a las agencias

tras su reestructuración
La corporación que dirige José Duato ha acometido una reestructuración ten-
dente a unificar bajo cuatro direcciones todas las marcas de la división de tourope-
radores que lidera Iberojet, reestructuración que no implicará cambios en las comi-
siones, «pero sí una valoración global de nuestros clientes, las agencias» —señala a
HOSTELTUR Eduardo Millán, que estrena el cargo de director general comercial.
«Con este cambio en la estructura de la división de touroperadores de Orizo-
nia conseguimos el objetivo de que las agencias de viajes cuenten con un interlo-
cutor único para todas las marcas» —añade Millán—. Esta división está integra-
da, además de Iberojet, por los tourperadores Viva Tours, Cóndor Vacaciones,
Kiruna, Solplan, EV Emprender, Turavia, Iberski, Viamet y Eurojet.
Este cambio, propiciado por el consejero delegado y director general de Ori-
zonia, José Duato, medio año después de su llegada desde Globalia a la corpora-
ción participada por Carlyle y Vista Capital, supone la unificación de la gestión
de los diez touroperadores bajo cuatro direcciones generales que se reparten las
diferentes áreas de negocio.
Cuatro directores
Al frente de la dirección general comercial está Eduardo Millán, que anterior-
mente era director de Cóndor (y antes su propietario hasta la venta de este touro-
perador a Orizonia en 2007). El director general de explotación es José Segura,
anteriormente en Iberojet; Enrique Martín Ambrosio, hasta ahora en Viva Tours,
es el director general de contratación, y Jesús Pérez, que llega a Orizonia desde el
touroperador de Globalia (Travelplan), es el nuevo director general de producto.
Los cuatro reportan a José Duato.
En cuanto al resto de áreas de Orizonia, se mantiene Miguel Sierra al frente
de la división hotelera Luabay, Eduardo Zamorano de la de receptivo (Smilo),
Enrique Riera de la minorista (Viajes Iberia), Emeterio Lorente de la aérea
Iberworld, y Miguel Helares de la dirección general de la división online. Asimis-
mo, Orizonia cuenta —a medias con Telefónica—, con el 50 por 100 de la agencia
online Rumbo, que dirige José Rivera.
Relación con las agencias

En función de estos cambios «se gana eficiencia y se racionaliza la touropera-
ción, porque tener a un único director comercial que pueda ofrecer los productos
de todas las marcas o un único director de contratación favorece sinergias y evita
redundancias y solapamientos» —señala Millán.
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Y en cuanto al posible efecto que esta reorganización pueda tener en las rela-
ciones con las agencias, Millán asegura que el cambio facilitará el contacto, «ya
que en la parte comercial supone un acercamiento de Orizonia a la agencia gracias
a un conocimiento más profundo de su comportamiento global en la venta de
todas las marcas». Respecto a las comisiones, no se producirá una unificación y
cada touroperador mantendrá sus tablas, «si bien ese acercamiento que antes
mencionaba nos permitirá una valoración más global de la agencia».
Un 10 por 100 más de facturación

Por otro lado, Millán destaca que esta reorganización no implicará la reduc-
ción de equipos comerciales. «Seguiremos en todas las comunidades y, además,
reforzaremos Valladolid. Con el cambio se reorganizarán los equipos comerciales
por zonas y habrá un único director regional para todas las marcas».
La división de touroperadores tiene previsto cerrar 2010 con un aumento del
10 por 100 en la facturación respecto a 2009, y del 6 por 100 en cuanto a pasaje-
ros, y para el próximo 2011 las perspectivas apuntan a repetir el mismo incremen-
to de las ventas del 10 por 100, y del 7 por 100 en los pasajeros.
Hace tres meses fue nombrado presidente de la corporación Fernando Conte,
ex presidente de Iberia, para «liderar la transformación definitiva de Orizonia en
una compañía cotizada tras tres años de éxitos» —indicaban fuentes de la com-
pañía en referencia al proyecto de salir a Bolsa.
FUENTE: José Manuel de la Rosa. HOSTELTUR, 16 de octubre de 2010.
CUESTIONES
1. Dibuje el organigrama de Orizonia.
2. ¿Qué tipo de configuración estructural tiene Orizonia?
3. ¿Qué características de dicha configuración aparecen en el texto?
4. Según el modelo contingente de la organización, ¿es adecuado el cambio en la
estructura introducido por José Duato?
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TÍTULOS RELACIONADOS
Administración de los recursos humanos en las empresas turísticas, I. Martín Rojo y

A. I. Gaspar González.
Análisis cuantitativo de la actividad turística, J. Alegre Martín, M. Cladera Munar y
C. N. Juaneda Sampol.
Contabilidad y análisis financiero. Especial referencia a las empresas turísticas, D. Ló-
pez Herrera, M. Orta Pérez y L. Sierra García.
Dirección estratégica de organizaciones turísticas, C. Casanueva Rocha y M.ª Á. Ga-
llego Águeda.
Dirección y gestión de empresas del sector turístico, I. Martín Rojo.
Dirección y organización de empresas turísticas, M.ª Á. Gallego Águeda y C. Casanue-
va Rocha.
El nuevo paradigma de la intermediación turística, L. de Borja Solé y J. M. Gomis.
Empresas y organizaciones turísticas, C. Casanueva Rocha y M.ª Á. Gallego Águeda.
Gestión financiera en el sector turístico. Inversión y financiación a largo plazo, R.
García Villanueva, C. Pérez López y M.ª J. Piñas Azpitarte.
Gestión financiera de actividades turísticas, U. Medina Hernández.
Investigación de mercados turísticos, J. M. López Bonilla y L. M. López Bonilla.
Marketing turístico, A. Serra Cantallops.
Política económica del turismo, J. I. Pulido Fernández (coord.).
Sistemas informáticos aplicados al turismo, A. Guevara Plaza (coord.); A. Aguayo Mal-
donado, I. Gómez Gallego, J. L. Caro Herrero, J L. Leiva Olivencia, R. A. Carrasco Gonzá-
lez, M. J. Hornos Barranco, M.ª del R. Caballero Pérez y Manuel Fernández Barcell.
Turismos de interior. Planificación, comercialización y experiencias, F. J. Melgosa Arcos
(coord.).
Si lo desea, en nuestra página web puede consultar el catálogo completo o descargarlo:
www.edicionespiramide.es
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Edición en versión digital

Está prohibida la reproducción total o parcial

© María Ángeles Gallego Águeda y Cristóbal Casanueva Rocha, 2016

1. La administración de la empresa turística.............................................. 19

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2. Planificación y control en la empresa turística...................................... 57

1. La planificación y su importancia en las organizaciones.............................. 57

3. La dirección de la empresa turística......................................................... 85

1. La dirección y el pilotaje. Las personas en las organizaciones turísticas...... 85

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5. Gestión de los recursos humanos en el turismo............................................ 117

4. Fundamentos de organización de empresas turísticas....................... 139

1. La función de organización y su papel en las organizaciones....................... 139

5. El diseño organizativo de la empresa turística...................................... 167

1. El diseño de las organizaciones.................................................................... 167

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3.2. Agrupación según la función.............................................................. 178

6. Las configuraciones estructurales y el diseño contingente de la

1. Las organizaciones y el diseño organizativo................................................. 203

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Cuando se acepta escribir el prólogo de un libro se asume una gran responsa-

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notable, esas políticas de fomento del turismo se centraban en actuaciones sobre

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Sevilla, noviembre de 2010.

JOSÉ LUIS GALÁN GONZÁLEZ

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La gestión de las empresas turísticas presenta indudables singularidades res-

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sido adaptados para acercar los conceptos generales a la problemática particular

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básicamente en los distintos niveles universitarios. En ellos se ha pensado espe-

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1.1. La administración y las organizaciones

En una empresa se realizan multitud de tareas, entre ellas muchas de bastante

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Una organización es una unidad social o conjunto de personas que están

a) La primera idea es que se tiende a considerar a la administración como

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c) La tercera idea es que la administración busca la eficacia, la cual se puede

1.2. Particularidades de la administración

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2. EL TRABAJO DIRECTIVO EN LA EMPRESA TURÍSTICA

2.1. Niveles jerárquicos y tipos de directivos

En las organizaciones, y en particular en las empresas turísticas, existe una

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Existen ciertos directivos que se dedican a dirigir y controlar directamente el

2.2. Roles o papeles directivos

Los roles interpersonales se refieren al gran volumen de actividad que desarro-

— Cabeza visible. El directivo asume la representación de la empresa en el exte-

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reclutamiento y selección y de recompensarlos adecuadamente. Tienen que

Los roles informativos se refieren a todo el trabajo directivo relacionado con

— Monitor. Los directivos realizan una importante labor de recogida de in-

Los roles decisionales son los de emprendedor, gestor de anomalías, asignador

— Emprendedor. El directivo realiza este papel cuando toma iniciativas y bus-

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