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Bien estructurado
Visionario
Ejemplos concretos

Acciones estratégicas
Diez habilidades para un liderazgo ágil
(Strategic Doing)
Edward Morrison, Scott Hutcheson, Elizabeth Nilsen,
Janyce Fadden y Nancy Franklin | Wiley © 2019

Para hacer frente a los problemas de hoy día, usted y su empresa necesitan una estrategia que
emule las redes abiertas y sueltas que rigen la vida cotidiana. Edward Morrison, Scott Hutcheson y
Elizabeth Nilsen, del Laboratorio de Estrategia Ágil de Purdue, y sus colegas expertos en acciones
estratégicas Janyce Fadden y Nancy Franklin ofrecen 10 habilidades de liderazgo ágil para
optimizar su estrategia de red. La magia sucede cuando los miembros de su red comparten la
confianza mutua y combinan sus habilidades y bienes de nuevas maneras. Los autores presentan
sus tácticas como el enfoque correcto para problemas globales complejos e impredecibles.

Ideas fundamentales
• Las redes llevan a cabo el enfoque de “acciones estratégicas” para navegar en un mundo
complejo basado en 10 habilidades:
• Habilidad Uno: Establecer un ambiente seguro para conversaciones profundas y enfocadas.
• Habilidad Dos: Enmarcar estas conversaciones con las preguntas adecuadas para abordar
problemas complejos.
• Habilidad Tres: Identificar sus bienes para crear nuevas oportunidades.
• Habilidad Cuatro: Aprovechar y vincular estos recursos.
• Habilidad Cinco: Utilizar la matriz “Grande/Fácil” para identificar oportunidades fáciles con
grandes impactos.
• Habilidad Seis: Medir su progreso para poder convertir las ideas en resultados.
• Habilidad Siete: Comenzar un proyecto aunque no tenga toda la información.
• Habilidad Ocho: Seguir una estrategia ágil con un liderazgo compartido.
• Habilidad Nueve: Llevar a cabo reuniones 30/30 para recopilar datos y hacer ajustes.
• Habilidad Diez: Implementar las acciones estratégicas y compartir el liderazgo.

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 Resumen

Las redes llevan a cabo el enfoque de “acciones estratégicas” para navegar en un

mundo complejo basado en 10 habilidades.

En el complicado mundo de hoy, los complejos sistemas de adaptación desafían los intentos de la
gente de resolver problemas complejos, como el cambio climático. Estos son ambiguos y es posible
que usted carezca de información crucial cuando trate de abordarlos. Cambian constantemente, y
los intentos de resolverlos pueden producir consecuencias no deseadas.

“La estrategia tiene que ser un esfuerzo de equipo, y cuanto más complejo sea el entorno,
más grande será el grupo –la red– que tendrá que participar”.

El modelo de planificación estratégica no puede abordar problemas complejos porque exige un

entorno estable y visible, y una estructura de comunicaciones de mando y control. Sin embargo,
las redes abiertas y libremente conectadas pueden abordar estos retos y están llegando a una
posición dominante. Los pequeños grupos de personas que toman decisiones no controlan las
redes voluntarias y orientadas a las tareas. Estas redes siguen una estrategia nueva y alternativa
informada por internet y el diseño de software. Tales estrategias son flexibles, adaptables y
capaces de mantenerse al día con situaciones de rápida evolución.

“Al enfrentarnos a los desafíos de la adaptación, aprendemos al hacer”.

En una jerarquía, un líder establece la agenda y las personas le reportan a él o ella. En una red, los
miembros se alinean hacia un objetivo. Un núcleo estrecho de personas gestiona las redes, que se
forman alrededor de activos o recursos. Un límite poroso separa quién está “dentro” y quién está
“fuera”. Las redes innovadoras generan un valor poderoso. Los problemas que abordan pueden ser
complejos, pero su proceso de estrategia no lo es. Las habilidades necesarias son simples, pero no
fáciles. El poder real surge de la combinación de estas habilidades; el todo es mayor que la suma
de sus partes.

Usar la estrategia en un mundo interconectado, piense, compórtese y actúe de manera diferente.

Enmarque su estrategia al preguntarse: ¿Adónde vamos? ¿Cómo llegamos allí? La estrategia
en un mundo interconectado no puede depender de un solo tomador de decisiones. Para que la
estrategia funcione, las personas deben colaborar de manera significativa al vincular y apalancar
sus activos, construir capacidad y avanzar hacia metas compartidas y mutuamente benéficas.

Habilidad Uno: Establecer un ambiente seguro para conversaciones profundas y

enfocadas.

Los grupos deben cultivar conversaciones profundas y enfocadas para determinar sus metas. Las
conversaciones profundas nutren y satisfacen, pero requieren eliminar todas las distracciones.
Reserve tiempo y cree el espacio adecuado. El tamaño óptimo para esta discusión es de siete

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 personas. El mejor lugar es un terreno neutral. Seleccione un lugar donde las personas se sientan
seguras comunicándose y donde crean que están siendo escuchadas. Ser civilizado ayuda a que las
personas se sientan seguras, para que puedan correr más riesgos entre ellas. Un líder ágil asigna
el tiempo equitativamente y entiende que fomentar este tipo de conversación en un ambiente de
grupo toma tiempo.

Habilidad Dos: Enmarcar estas conversaciones con las preguntas adecuadas para
abordar problemas complejos.

Un líder ágil diseña una pregunta marco, una que tiene muchas respuestas, que es compleja y
que exige compromiso. Puede utilizar preguntas técnicas y adaptables. Las preguntas técnicas
tienen reglas y resultados claros. Las preguntas adaptativas son más ambiguas: la estrategia para
abordarlas es iterativa. La solución surge de un proceso de aprendizaje práctico.

“Es posible que la gente no apoye inicialmente una idea elegida, pero si el proceso es justo
su apoyo puede ser ganado”.

Las preguntas marco grandes, valientes y emocionantes ayudan a su grupo a abordar los
problemas complejos de la manera más eficaz. Invitan a la gente a expresar diversos puntos de
vista y a un debate en profundidad. Un líder ágil formula preguntas convincentes sobre un futuro
desconocido con el objetivo de provocar la innovación.

“El liderazgo compartido puede darnos flexibilidad en nuestros grupos y organizaciones

cuando trabajamos en asuntos complejos y estratégicos”.

Las conversaciones sobre los problemas complejos no deben centrarse en el problema en sí

mismo, sino en explorar las oportunidades. Tales conversaciones tienen un mayor impacto
emocional. En lugar de preguntar: “¿Qué podemos hacer para minimizar la insatisfacción de los
clientes?”, pregunte: “¿Cuándo han sido felices nuestros clientes y cómo construimos sobre ese
éxito?” Estas preguntas impulsan a la acción. Al abordarlas, el grupo descubre que puede crear un
valor compartido. La pregunta correcta incita a las personas a querer unirse a la conversación.

Habilidad Tres: Identificar sus bienes para crear nuevas oportunidades.

Las jerarquías históricamente tenían y asignaban recursos, pero eso no sucede en un mundo
interconectado. Los bienes y los recursos están en todas partes, y nadie se encarga de asignarlos.
Identifique sus recursos, que no son meramente monetarios. Otros recursos incluyen:

1. Los bienes físicos, como inmuebles y equipos, y mercancías, como el cable de fibra óptica, por
poner un ejemplo.
2. Las habilidades y los bienes de conocimiento, como la escritura, el diseño, los datos, hablar en
público y la investigación.
3. Los bienes sociales, como las asociaciones de profesionales, las académicas y las políticas.

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 4. Los bienes de capital, como recursos financieros y cualquier cosa que usted compre con dinero,
como el apoyo administrativo.

“El conocimiento perfecto no es posible, así que la mejor opción es probar las ideas”.

Enfocarse en lo que tiene lo mantiene orientado a la acción y atento a las oportunidades, no a

los problemas. Mire a su red para ver qué bienes puede compartir en beneficio de todos. No
sabrá de inmediato qué hacer con sus bienes. Es posible que no tenga suficiente para hacer
todo lo que quiera. Piense en lo que puede hacer ahora mismo, con lo que tiene, para abrir más
oportunidades. Habrá más bienes disponibles, ya que cada nueva persona que se una a su red
aportará un bien.

Habilidad Cuatro: Aprovechar y vincular estos recursos.

Los líderes ágiles no solo ayudan a identificar y asignar recursos, sino que también encuentran
vínculos, ventajas y alineamientos entre ellos. Construya una plataforma poderosa que combine
bienes que puedan ayudarle a resolver problemas complejos. Por ejemplo, los sistemas GPS
utilizan componentes de satélites, la tecnología de relojes atómicos y la tecnología de radio/
receptores. Cada componente proviene de diferentes campos de la ingeniería que combina
recursos para crear algo nuevo. Piense horizontalmente cuando busque nuevas ideas; otros
dominios pueden ofrecer conocimientos y perspectivas a través de conexiones. Un líder ágil
comienza por identificar tres o cuatro activos e idear formas para combinarlos.

Habilidad Cinco: Utilizar la matriz “Grande/Fácil” para identificar oportunidades

fáciles con grandes impactos.

Examine sus opciones y prosiga con la que tenga más posibilidades de éxito. Seleccione las
opciones que sean fáciles y que tengan el mayor impacto. Ser grande es emocionante. Motiva a
las personas. Seleccionar algo relativamente fácil es práctico. Evita quedarse atascado en grandes
ideas que son difíciles de ejecutar o en hacer lo conveniente que no inspira a nadie. Los pequeños
esfuerzos atraen la atención y atraen más apoyo. Entonces, su red se expandirá y usted podrá
abordar tareas más complejas.

“Los líderes adaptativos se vuelven realmente buenos formulando preguntas

convincentes sobre un futuro que aún no podemos ver”.

La intuición grupal es poderosa, aunque poco científica. La matriz Grande/Fácil ayuda a guiar esa
intuición. Dé pequeños pasos con su Grande/Fácil y empiece de nuevo si no funciona. Incluso si
elige la actividad equivocada para empezar, aprenderá del fracaso. Enfrentar juntos los hechos
duros crea confianza. Algunos escépticos quizá no quieran seguir adelante sin toda la información.
Eso puede significar perder oportunidades.

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 El retraso erosiona la confianza. Nunca tendrá toda la información. Sabrá qué hacer solo cuando
realmente trabaje para lograr un objetivo. Genere y consuma datos a medida que avanza. Elija
una oportunidad que motive al grupo a actuar. Las oportunidades se conectarán con el tiempo. Su
velocidad aumentará a medida que la red crezca.

Habilidad Seis: Medir su progreso para poder convertir las ideas en resultados.

Cuando considere el futuro, pregunte:

1. Si tenemos éxito, ¿qué veremos?

2. ¿Qué sentiremos?
3. ¿Las vidas de quiénes serán diferentes y cómo?

“La emoción –no las declaraciones de visión vagas– es lo que lleva a la gente a la acción”.

Imagine la prospección, evoque el futuro. La prospección lo lleva a invertir emocionalmente en el

proceso. Haga una lluvia de ideas sobre el futuro que imagina, y luego profundice la conversación
para llegar a los detalles y abordar las inconsistencias.

Aunque a nadie le gustan las métricas, son importantes para determinar el valor. Usted debe
medir y comparar para obtener una perspectiva sobre el éxito. Todos necesitan usar el mismo
idioma. No gaste dinero en costosos grupos de sondeo o encuestas. Si puede ponerse de acuerdo
en un estándar para el éxito, está comenzando con el pie derecho. Lo que más importa es alinear el
grupo hacia un resultado compartido.

“Los líderes ágiles saben cómo ayudar a un grupo a pasar de hablar a hacer con
compromisos para tomar acción”.

Evite los desacuerdos, que erosionan la confianza y producen apatía. Tenga las conversaciones
profundas y sofisticadas a tiempo. Trate de elaborar tres afirmaciones sobre el resultado y nombre
dos maneras de medir su éxito. Con una visión compartida y una métrica acordada, el grupo puede
sentirse seguro de tomar acción.

Habilidad Siete: Comenzar un proyecto aunque no tenga toda la información.

Por ejemplo, cuando se planifica un viaje en kayak, se pueden recoger mucha información antes de
aventurarse. O podría obtener la información más pertinente para comenzar y tomar el remo. No
conocerá todas las condiciones sin experimentarlas. Lo mismo ocurre con cualquier plan. Usted
debe comenzar a hacer algo para averiguar qué hacer a continuación. Si usted no comienza, podría
sentirse abrumado.

“En el mundo de la colaboración y de las redes, la estrategia se convierte en algo más

parecido al desarrollo de software”.

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 Para identificar el mejor proyecto de inicio, evalúe si es lo suficientemente corto o si necesita
permiso. Los proyectos que son demasiado largos o que tienen un proceso de aprobación corren
el riesgo de perder impulso y fracasar. Determine si su proyecto involucra a todos los miembros
del equipo y cree un “murmullo” con una narrativa de futuro que entusiasme a la gente sobre las
posibilidades. Considere si el proyecto pone a prueba las suposiciones clave, de modo que pueda
obtener nuevos conocimientos que lo impulsen hacia adelante.

Habilidad Ocho: Seguir una estrategia ágil con un liderazgo compartido.

El modelo de liderazgo compartido y colaborativo permite más flexibilidad y se adapta mejor a los
problemas complejos que los modelos de un solo líder. La confianza es el factor más importante
para el éxito del liderazgo compartido. Para construir y ampliar la confianza, pida compromisos
con objetivos pequeños y alcanzables que se ajusten al panorama organizativo más amplio. Todos
deben salir de una reunión con una tarea. Utilice un circuito de retroalimentación para asegurarse
de que la estrategia ágil se mantenga en el camino correcto. Use lo que aprenda de sus actividades
para determinar su éxito y cómo impulsan un proyecto.

Habilidad Nueve: Llevar a cabo reuniones 30/30 para recopilar datos y hacer ajustes.

La celebración de reuniones 30/30 mantiene el circuito de retroalimentación. Pregunte qué

aprendieron las personas en los últimos 30 días y decida qué hacer en los próximos 30. Las
reuniones frecuentes y predecibles aumentan la confianza. Los líderes ágiles impulsan cuando
es apropiado y refuerzan el impulso positivo. También exploran otras redes para encontrar
conexiones que se alineen con las metas del grupo. A medida que el grupo crece, divídalo en
grupos más pequeños. Transfiera el conocimiento necesario para la operación autónoma mientras
se mantiene conectado a la meta más grande. Promueva sus éxitos para construir el compromiso y
el entusiasmo del grupo.

Habilidad Diez: Implementar las acciones estratégicas y compartir el liderazgo.

Ningún líder ágil puede dominar las 10 habilidades de liderazgo ágil. La acción estratégica no
funciona en una jerarquía. Cada miembro del grupo aporta una fuerza diferente. Cuanto más
complejo sea el problema, más efectivo será el liderazgo compartido. La diversidad es importante
cuando se enfrentan problemas complejos, porque reúne diferentes puntos de vista sobre la
situación. Nadie por sí solo puede guiar al resto. Comparta el liderazgo para optimizar el potencial
de la red.

Pregunte: ¿Adónde vamos y cómo llegamos allí? Un plan que responda a estas preguntas dará
lugar a una estrategia digna. Cada vez más, la estrategia se asemeja al desarrollo de software. Es
iterativa y mejora a medida que se desarrolla. Ya sea en su vida personal, en un grupo pequeño o
en un proyecto grande y audaz, la acción estratégica puede proporcionarle las 10 habilidades que
necesita para enfrentar los mayores desafíos del mundo.

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 Sobre los autores
Edward Morrison dirige el Laboratorio de Estrategia Ágil de Purdue, donde Scott Hutcheson
es director asociado y Liz Nilsen es directora de programa sénior. Ella guía el crecimiento de
Strategic Doing y gestiona la red de universidades que lo enseñan. Janyce Fadden dirige los
estudios de compromiso estratégico en la University of North Alabama. Nancy Franklin, de
Franklin Solutions, asesora a los clientes sobre la facilitación de programas estratégicos.

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