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SISTEMA DE GESTION DE LA PRODUCCION
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
“DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA

PRODUCCION EN LA EMPRESA SOCIEDAD
IMPORTADORA UNIVERSAL –SIUL S.A.”
Tesis de grado presentada para la obtención del Grado de Licenciatura
POR: LADY BARRETO PEREZ

TUTOR: ING. PAULA MÓNICA LINO HUMEREZ
LA PAZ - BOLIVIA
Diciembre, 2016
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Proyecto de Grado
“DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA PRODUCCION

EN LA EMPRESA SOCIEDAD IMPORTADORA UNIVERSAL –
SIUL S.A.”
Presentado por: Univ. Lady Barreto Pérez
Para optar el grado académico de Licenciatura en Ingeniería Industrial
Nota Numeral……………………………
Nota Literal………………………………
Ha sido…………………………………..
Director de la Carrera de Ingeniería Industrial
Ing. Msc. Oswaldo Terán Modregon……………………..
Tutor: Ing. Mónica Lino Humerez……………………….
Tribunal: Ing. Javier Cordero Torrez……………………..
Tribunal: Ing. Mario Zenteno Benitez……………………
Tribunal: Ing. Oscar Villamor Salazar……………………
Tribunal: Ing. Anaceli Espada Silva……………………...

DEDICATORIA
A:
Dios, porque ha estado conmigo a cada paso que doy,

cuidándome y dándome fortaleza para continuar.
Mis padres, pilares fundamentales en mi vida, quienes a lo largo,

han velado por mi bienestar y educación siendo mi apoyo en todo
momento. Depositando su entera confianza en cada reto que se
me presentaba sin dudar ni un solo momento de mi inteligencia y
capacidad. Sin ellos, jamás hubiese podido conseguir lo que
hasta ahora. Su tenacidad y lucha insaciable han hecho de ellos el
gran ejemplo a seguir y destacar, no solo para mí, sino para mis
hermanos y familia en general.
Mis maestros, por su gran apoyo y motivación para la

culminación de nuestros estudios profesionales, para la
elaboración de este proyecto y por impulsar el desarrollo de
nuestra formación profesional.
Mis compañeros y amigos, quienes forman parte importante en

una de las facetas de mi vida quienes sin esperar nada a cambio
compartieron su conocimiento, alegrías y tristezas,
Todas esas personas que durante todo este tiempo estuvieron

apoyándome y lograron que este sueño se haga realidad.
Lady Barreto Pérez

AGRADECIMIENTOS
Le agradezco a Dios por haberme acompañado y guiado a lo largo de mi

carrera y mi vida, por ser mi apoyo, mi luz mi camino, mi fortaleza en
momentos de debilidad y por brindarme una vida llena de aprendizajes,
experiencias y sobre todo felicidad.
Le doy gracias a mis padres Edwin y Benita por apoyarme

incondicionalmente en todo momento, por los valores que me han
inculcado, y por haberme dado la oportunidad de tener una excelente
educación en el transcurso de mi vida y sobre todo ser un excelente
ejemplo de vida a seguir.
A mis hermanos por ser parte importante en mi vida, representar la unidad

familiar y por llenar mi vida de alegrías y amor cuando mas lo he
necesitado.
A mi tutora Ing., Paula Mónica Lino, por el apoyo, motivación, por la

paciencia, tiempo, amistad y por el conocimiento trasmitido para llevar a
buen término el presente proyecto de grado.
A mis profesores quienes les debo gran parte de mis conocimientos y

finalmente un eterno agradecimiento a esta prestigiosa universidad, a la
Carrera de Ingeniería Industrial, la cual abre sus puertas a jóvenes como
nosotros, preparándonos para un futuro competitivo y formándonos como
personas de bien.
Lady Barreto Pérez

RESUMEN
El presente proyecto tiene como finalidad incrementar la productividad del proceso de

elaboración de pre mezclas, optimizando el sistema empresarial de la Sociedad
Importadora Universal S.A mediante la aplicación de un sistema de gestión de la
producción, los recursos y minimizando costos para lograr una productividad mejorada.
La aplicación de una metodología descriptiva ,cuantitativa - cualitativa para la

recolección de información y el uso de técnicas de investigación permitieron determinar
que la problemática observada se fundamenta en las debilidades del sistema productivo,
la producción de pre mezclas es el proceso más crítico el cual presenta mayores
deficiencias, para el cual se desarrolla una síntesis descriptiva visual el cual permite el
diseño de planes de mejora de seguridad industrial, mantenimiento preventivo, buenas
prácticas de higiene, programación de la producción, estudio de métodos , control de
calidad y plan estratégico, los cuales ayudaran a cumplir el objetivo principal.
En este sentido, los resultados obtenidos con las propuestas de mejora, señalan que los
objetivos se lograron en su totalidad, mostrando una reducción de costos hasta en un 20
%, incrementando su utilidad por cada kilogramo de producto terminado, para el cual se
requiere una inversión de 85.050 Bs con un Valor Actual Neto (VAN) de 26.102,39 Bs
y Tasa Interna de Retorno (TIR) de 22%. mostrando la rentabilidad y viabilidad de la
inversión.
Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones a partir de los resultados

obtenidos.
Palabras clave: Productividad, sistema empresarial, programación de la producción,

costeo, pronóstico, estrategia, planificación.
I
SUMMARY
This project aims to increase the productivity of the process of elaboration of pre
mixtures, optimizing the business system of society Universal Importing S.A through the
application of a system of production management, resources and minimizing costs for
achieving improved productivity.
The application of a descriptive methodology ,quantitative - qualitative for the collection

of information and the use of investigative techniques allowed to determine that the
problem observed is based on the weaknesses of the productive system, the production
of pre mixtures is the most critical process which presents major deficiencies, for which
it develops a descriptive synthesis visual which enables the design of improvement plans
of industrial security, preventive maintenance, good hygiene practices, production
scheduling, study of methods , quality control and strategic plan, which will help to
achieve the main objective.
In this regard, the results obtained with the proposals for improvement, indicate that the
objectives were achieved in its entirety, showing a reduction of costs by up to 20 %,
increasing its usefulness for each kilogram of finished product, for which it requires an
investment of 85.050 Bs with a Net Present Value (NPV) of 26.102,39 Bs and Internal
Rate of Return (IRR) of 22%. showing the profitability and viability of the investment.
Finally, presents the conclusions and recommendations based on the results obtained.
Key words: Productivity, business system, programming of production, pricing,

prognosis, strategy, planning.
II
INDICE DE CONTENIDO
1. CAPITULO 1: ANTECEDENTES DEL TRABAJO ............................................ 3
1.1 Planteamiento del problema. ............................................................................... 4
1.2 Objetivos.............................................................................................................. 6
1.2.1 Objetivo general ........................................................................................... 6
1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................... 6
1.3 Justificación ......................................................................................................... 7
1.3.1 Justificación teórica ...................................................................................... 7
1.3.2 Justificación económica .............................................................................. 7
1.3.3 Justificación metodológica ........................................................................... 7
1.3.4 Justificación social ....................................................................................... 8
1.4 Metodología ......................................................................................................... 8
2 CAPITULO 2: MARCO TEORICO..................................................................... 10
2.1 Producción ......................................................................................................... 10
2.2 Gestión de la producción ................................................................................... 10
2.3 Gestión de la producción, diseño e implementación. ........................................ 11
2.3.1 Sistema de planificación ............................................................................ 11
2.3.2 Sistema operativo ....................................................................................... 12
2.3.3 Sistema de control ...................................................................................... 12
2.3.4 Sistema financiero ...................................................................................... 12
2.4 El plan de la producción. ................................................................................... 14
2.4.1 Procesos de planificación de la producción. .............................................. 14
2.4.2 Pronóstico................................................................................................... 16
3 CAPITULO 3: ANALISIS DE LA EMPRESA ................................................... 23
III
3.1 Antecedentes...................................................................................................... 23
3.2 Información general de la empresa.................................................................... 24
3.3 Clasificación CIIU ............................................................................................. 24
3.4 Localización ...................................................................................................... 24
3.5 Tamaño .............................................................................................................. 25
3.6 Capacidad .......................................................................................................... 25
3.7 Aspectos administrativos ................................................................................... 25
3.7.1 Estructura orgánica y niveles jerárquicos .................................................. 25
3.7.2 Niveles jerárquicos ..................................................................................... 26
3.7.3 Número de puestos y remuneraciones........................................................ 27
3.7.4 Funciones del personal ............................................................................... 28
3.8 Aspectos técnicos .............................................................................................. 28
3.8.1 Materia prima e insumos ............................................................................ 28
3.8.2 Proceso productivo ..................................................................................... 31
3.8.3 Balance másico........................................................................................... 33
3.8.4 Maquinaria equipo y herramientas ............................................................. 33
3.8.5 Productos elaborados ................................................................................. 33
3.9 Instalaciones ...................................................................................................... 36
3.9.1 Instalaciones complementarias................................................................... 36
3.10 Mantenimiento industrial................................................................................... 37
3.11 Seguridad e higiene industrial ........................................................................... 37
3.12 Calidad............................................................................................................... 37
3.13 Impacto ambiental ............................................................................................. 38
3.14 Sistema de comercialización ............................................................................. 39
IV
3.14.1 Mercados .................................................................................................... 39
3.14.2 Canales de distribución .............................................................................. 39
3.15 Diamante de competitividad .............................................................................. 40
3.15.1 Condiciones de los factores........................................................................ 41
3.15.2 Condiciones de la demanda ........................................................................ 41
3.15.3 Sector e industrias de apoyo ....................................................................... 42
3.15.4 Estrategia estructura ................................................................................... 42
3.16 Fuerzas competitivas del sector: Modelo de las 5 fuerzas de Porter ................. 43
3.16.1 Competidores potenciales .......................................................................... 43
3.16.2 Rivalidad entre compañías establecidas ..................................................... 43
3.16.3 Amenaza de productos sustitutos ............................................................... 44
3.16.4 Poder de negociación de los proveedores .................................................. 44
3.16.5 Poder de negociación de los clientes .......................................................... 45
3.16.6 Análisis ....................................................................................................... 45
4 CAPITULO 4: DISEÑO DEL SISTEMA DE PRODUCCION ........................ 49
4.1 Recursos humanos ............................................................................................. 49
4.1.1 Manual de funciones .................................................................................. 49
4.1.2 Proceso de entrenamiento .......................................................................... 51
4.1.3 Evaluación del desempeño ......................................................................... 52
4.2 Sistema de mantenimiento propuesto ................................................................ 56
4.2.1 Plan de mantenimiento ............................................................................... 58
4.3 Sistema de seguridad industrial propuesto ........................................................ 60
4.3.1 Identificación de peligros ........................................................................... 60
4.3.2 Prevención de riesgos ................................................................................. 63
V
4.4 Análisis estadístico de calidad propuesto .......................................................... 64
4.4.1 Control de calidad materia prima ............................................................... 65
4.4.2 Control de calidad producto en proceso. .................................................... 70
4.4.3 Control de calidad producto terminado. ..................................................... 72
4.5 Ingeniería de métodos........................................................................................ 74
4.5.1 Aspectos generales ..................................................................................... 74
4.5.2 Estudio de métodos .................................................................................... 74
4.5.3 Análisis de operaciones y planteamiento del método propuesto ............... 76
4.6 Buenas prácticas de higiene............................................................................... 79
4.6.1 Establecimiento diseño e instalaciones ...................................................... 80
4.6.2 Higiene personal......................................................................................... 84
4.6.3 Control de enfermedades............................................................................ 90
4.6.4 Vestimenta y accesorios ............................................................................. 91
4.6.5 Conducta personal ...................................................................................... 94
4.6.6 Visitantes .................................................................................................... 96
4.6.7 Supervisión ................................................................................................. 96
4.7 Planeamiento y control de la producción .......................................................... 96
4.7.1 Pronóstico tecnológico de la demanda ....................................................... 96
4.7.2 Control de pronóstico ............................................................................... 101
4.7.3 Planificación agregada ............................................................................. 102
4.7.4 Programa maestro de la producción ........................................................ 108
4.7.5 Gestión de inventarios .............................................................................. 110
4.7.6 Planificación de requerimiento de materiales .......................................... 119
4.7.7 Programación de la producción ................................................................ 128
VI
4.7.8 Simulación del proceso. ........................................................................... 131
5 CAPITULO 5: PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA ........................... 133
5.1 Misión de la empresa ....................................................................................... 133
5.2 Visión de la empresa ....................................................................................... 134
5.3 Objetivos.......................................................................................................... 134
5.4 Análisis Diamante de Porter ............................................................................ 134
5.5 Análisis de 5 Fuerzas de Porter ....................................................................... 141
5.6 Análisis FODA ................................................................................................ 144
5.7 Formulación de estrategias .............................................................................. 144
5.8 Selección de la estrategia genérica .................................................................. 150
6 CAPITULO 6: ANÁLISIS ECONÓMICO ........................................................ 152
6.1 Inversiones ....................................................................................................... 152
6.1.1 Inversiones en activos fijos ...................................................................... 152
6.1.2 Inversiones en activos diferidos ............................................................... 153
6.1.3 Costos incrementales del proyecto ........................................................... 154
6.2 Depreciaciones amortizaciones ...................................................................... 154
6.2.1 Depreciación de activos fijos ................................................................... 154
6.2.2 Amortización de activos diferidos ........................................................... 155
6.3 Ingresos incrementales del proyecto ............................................................... 155
6.3.1 Ingreso por reducción de costos ............................................................... 155
6.4 Construcción de indicadores de evaluación .................................................... 156
6.5 Indicadores de evaluación ............................................................................... 157
6.5.1 Tasa de oportunidad ................................................................................ 157
6.5.2 Valor presente neto .................................................................................. 157
VII
6.5.3 Tasa interna de retorno ............................................................................. 158
CONCLUSIONES ................................................................................................ 160
RECOMENDACIONES ...................................................................................... 163
7 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 165
8 ANEXOS ................................................................................................................ 174
VIII
INDICE DE CUADROS
Cuadro 2-1: Esquema de un sistema de gestión de producción. ...................................... 13

Cuadro 3-1: Personal SIUL S.A. ...................................................................................... 27
Cuadro 3-2: Insumos Requeridos Producción Mezclas anuales. ..................................... 30
Cuadro 3-3: Mezclas, Productos Producidos ,2015. ........................................................ 34
Cuadro 3-4: Siropes, Productos Producidos 2015............................................................ 35
Cuadro 3-5: Características de mezcla de Queque Chocolate Alemán. ........................... 35
Cuadro 4-1: Factores y sub factores de evaluación ......................................................... 53
Cuadro 4-2: Grados de evaluación. .................................................................................. 54
Cuadro 4-3: Identificación De Peligros............................................................................ 62
Cuadro 4-4 : Seguridad Industrial ................................................................................... 64
Cuadro 4-5: Muestreo Control De Materia Prima Actual ............................................... 68
Cuadro 4-6: Cálculo De Tamaño De Muestra.................................................................. 70
Cuadro 4-7: Símbolos ...................................................................................................... 75
Cuadro 4-8: Especificaciones técnicas de envasadora. .................................................... 79
Cuadro 4-9: Gestión para el cumplimiento de BPH-Área proceso .................................. 81
Cuadro 4-10: Gestión para el cumplimiento de BPH -Área Servicio .............................. 83
Cuadro 4-11: Uniforme De Trabajo ................................................................................. 92
Cuadro 4-14: Modelos de pronóstico ............................................................................... 98
Cuadro 4-15: Ventas, Queque Chocolate Alemán, Julio 2015-Junio 2016 ..................... 99
Cuadro 4-16: Pronóstico de la Demanda de Queque de Chocolate Alemán .2016......... 99
Cuadro 4-17: Costos Para La Planificación Agregada, 2016 ......................................... 103
Cuadro 4-18: Programación Agregada Producto Principal Queque chocolate Alemán,
Julio de 2016 –julio 2017 .............................................................................................. 104
Cuadro 4-19: Costos de Programación Agregada Producto Principal Queque Chocolate
Alemán, Julio de 2016 – Junio 2017 .............................................................................. 104
IX
Cuadro 4-20: Planificación Agregada, Variando mano de obra .................................... 105

Cuadro 4-22: Planificación Agregada, Mano de obra constante y horas extra. ............. 106
Cuadro 4-24: Planificación Agregada, Mano de obra Subcontratación. ........................ 107
Cuadro 4-26: Comparación de Costos Totales............................................................... 108
Cuadro 4-27: Plan Maestro de Producción, “Queque chocolate Alemán”, Julio–
Diciembre 2016 .............................................................................................................. 109
Cuadro 4-28: Plan Maestro de Producción, “Queque chocolate alemán”, Enero – Junio
2017 ................................................................................................................................ 109
Cuadro 4-29 : Costo de Emitir una Orden ..................................................................... 111
Cuadro 4-30: Costo de Mantener Existencias ................................................................ 112
Cuadro 4-31: Costo total unitario de falla ...................................................................... 112
Cuadro 4-32: Clasificación ABC de los materiales ....................................................... 114
Cuadro 4-33: Cantidades Demandadas Chocolate Alemán, 2016-2017 ........................ 116
Cuadro 4-34: Procedimiento realizado con el método heurístico de Silver Meal: ........ 117
Cuadro 4-35: Cantidad de Chocolate Alemán a pedir. ................................................. 117
Cuadro 4-36: Descripción de la estructura del Producto, Queque Chocolate Alemán. . 120
Cuadro 4-37: Plan de necesidades Netas Julio 2016 ...................................................... 122
Cuadro 4-38: Plan de necesidades Netas Agosto 2016 .................................................. 123
Cuadro 4-39: Plan de necesidades Netas Septiembre 2016 ........................................... 123
Cuadro 4-40: Plan de necesidades Netas Octubre 2016................................................. 124
Cuadro 4-41: Plan de necesidades Netas Noviembre 2016 ........................................... 124
Cuadro 4-42: Plan de necesidades Netas Diciembre 2016............................................. 125
Cuadro 4-43: Plan de necesidades Netas Enero 2017 .................................................... 125
X
Cuadro 4-44: Plan de necesidades Netas Febrero 2017 ................................................. 126

Cuadro 4-45: Plan de necesidades Netas Marzo 2017 ................................................... 126
Cuadro 4-46: Plan de necesidades Netas Abril 2017 ..................................................... 127
Cuadro 4-47: Plan de necesidades Netas Mayo 2017 .................................................... 127
Cuadro 4-48: Plan de necesidades Netas Junio 2017 ..................................................... 128
Cuadro 4-49: Programa de Producción Óptimo Julio 2016-Junio 2017 ........................ 130
Cuadro 5-1: Matriz De Perfil Competitivo .................................................................... 135
Cuadro 5-2: Matriz de ponderación de factores ............................................................. 136
Cuadro 5-3: Matriz Ponderación “Condiciones De La Demanda “ ............................... 136
Cuadro 5-4: Matriz Ponderación Condiciones De Los Factores. ................................... 137
Cuadro 5-5: Matriz factores básicos .............................................................................. 137
Cuadro 5-6: Matriz factores avanzados.......................................................................... 138
Cuadro 5-7: Matriz Ponderación Sectores Conexos Y De Apoyo ................................. 138
Cuadro 5-8: Matriz Ponderación Gobierno .................................................................... 139
Cuadro 5-9: Matriz ponderación estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. ........ 140
Cuadro 5-10: Matriz Ponderación Casualidad ............................................................... 140
Cuadro 5-11: Matriz de evaluación cuantitativa de las 5 fuerzas competitivas de Porter
........................................................................................................................................ 141
Cuadro 5-12: Análisis cuantitativo Entrada de nuevos competidores. .......................... 141
Cuadro 5-13: Análisis cuantitativo Rivalidad entre competidores existentes. ............... 142
Cuadro 5-14: Análisis cuantitativo Productos sustitutos como amenazas ..................... 143
Cuadro 5-15: Análisis cuantitativo Poder de negociación de los clientes ..................... 143
Cuadro 5-16: Análisis cuantitativo Poder de Negociación de los Proveedores ............. 144
Cuadro 5-17: Tabla de Congruencia del diseño de estrategias ...................................... 146
Cuadro 5-18: Estrategias ................................................................................................ 147
Cuadro 5-19: Selección de estrategia ............................................................................. 150
Cuadro 6-1: Inversiones en activos fijos [Bs] ................................................................ 153
Cuadro 6-2: Inversiones en activos diferidos [Bs] ......................................................... 153
Cuadro 6-3: Costos Incrementales [Bs] ......................................................................... 154
XI
Cuadro 6-4: Depreciación de activos fijos [Bs]. ............................................................ 154

Cuadro 6-5: Amortización de activos diferidos. [Bs]. ................................................... 155
Cuadro 6-6: Ingresos incrementales del proyecto. [Bs]. ................................................ 156
Cuadro 6-7: Flujo de Fondos.......................................................................................... 157
Cuadro 6-8: Indicadores de Rentabilidad. ...................................................................... 159
XII
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 2-1: Serie de tiempo ....................................................................................... 19

Ilustración 3-1: Localización SIUL S.A........................................................................... 25
Ilustración 4-1:Envasadora............................................................................................... 78
Ilustración 4-2: Simulación Proceso Productivo Queque Chocolate Alemán ............... 132
Ilustración 4-3: Vista 3D Flexsim Proceso de producción Queque Chocolate Alemán 132
Ilustración 5-1: Análisis estratégico de la empresa ....................................................... 133
INDICE DE GRAFICOS
Gráfico 1-1: Diagrama Causa –Efecto ............................................................................... 5

Gráfico 3-1: Estructura orgánica SIUL S.A. 2015 .......................................................... 26
Gráfico 3-2: Niveles Jerárquicos SIUL S.A. .................................................................... 27
Gráfico 3-3: Proceso Productico Mezclas Nanita ............................................................ 31
Gráfico 3-4: Diamante de Competitividad de Porter. ........................................................... 40
Gráfico 4-1: Carta X, Peso Queque Chocolate Alemán................................................... 72
Gráfico 4-2: Carta R, Peso Queque Chocolate Alemán. .................................................. 73
Gráfico 4-3: Pronóstico modelo Winter. ........................................................................ 100
Gráfico 4-4: Ventas Reales Vs Ventas Pronosticadas.................................................... 100
Gráfico 4-5: Limites de control de pronóstico de demanda. .......................................... 102
Gráfico 4-6: Curva de distribución normal. ................................................................... 119
Gráfico 4-7: Estructura del Producto, “Queque Chocolate Alemán” ............................ 121
Gráfico 4-8: Estructura del producto “Queque Chocolate Alemán” en el tiempo. ........ 121
XIII
INDICE DE ANEXOS
ANEXO A
Anexo A -1: Balance Másico Producción Queque Alemán ................................... 176
Anexo A-2: Maquinaria Requerida Para La Fabricación Del Productos Principales

................................................................................................................................ 177
Anexo A-3 Planta Sociedad Importadora Universal S.A. ..................................... 178
Anexo A -4: Canales de Distribución SIUL S.A. ................................................... 179
ANEXO B
Anexo B-1: Manual De Funciones SIUL S.A. ....................................................... 181
Anexo B-2: Cuestionario de Desempeño SIUL S.A............................................... 188
Anexo B-3: Formato Plan De Mantenimiento ........................................................ 190
Anexo B -4: Plan De Mantenimiento SIUL S.A. ................................................... 191
Anexo B-5: Calendario De Actividades ................................................................. 194
Anexo B-6: Registro de Mantenimiento de Maquinaria y Equipo ......................... 196
Anexo B-7: Plano de Señalización y Evacuación ................................................... 197
Anexo B-8: Plan de Emergencias y Evacuación .................................................... 198
Anexo B-9: Formulario Orden de Producción ........................................................ 206
Anexo B-10: Reporte Stat Graphics Carta de Control X-R .................................... 207
Anexo B-11 : Cursograma Sinóptico del Proceso ................................................. 209
Anexo B-12 : Cursograma Analítico del Proceso ................................................... 210
Anexo B-13: Diagrama De Recorrido .................................................................... 211
Anexo B-14: Cursograma Sinóptico Propuesto ...................................................... 212
Anexo B-15 : Cursograma Analítico Propuesto ..................................................... 213
Anexo B-16: Diagrama de Recorrido Propuesto .................................................... 216
XIV
Anexo B-17: Procedimiento para la Higiene Personal ........................................... 217
Anexo B-18: Procedimiento para Lavado de Manos .............................................. 222
Anexo B-19 : Registro De Enfermedades Y Lesiones ........................................... 225
Anexo B-20: Pronostico Método Winter. ............................................................... 226
Anexo B-21: Clasificación ABC de Los Materiales. .............................................. 228
Anexo B-22: Plan de Necesidades Brutas .............................................................. 229
Anexo B-23: Plan de Necesidades Netas. ............................................................... 241
Anexo B-24: Simulación Flexsim........................................................................... 253
ANEXO C
Anexo C-1: Análisis FODA .................................................................................... 256
XV
INTRODUCCION
Las empresas se pueden representar por medio de los procesos que realizan con el fin de
lograr los objetivos corporativos. Un proceso está definido como la serie de pasos
(operaciones, actividades o procedimientos) que son necesarios para obtener una unidad
de producto o servicio. En ese sentido, el análisis de las operaciones o la producción en
la empresa permite mejorar los procesos con el fin de atender a las necesidades del
cliente con calidad, oportunidad y flexibilidad. Una señal de que la producción y las
operaciones no están funcionando bien en la empresa surge cuando se comienza a
incumplir en la terminación y entrega del producto o servicio al cliente. Para lograr el
crecimiento y sostenibilidad de una organización, sus procesos deben ser coherentes,
ágiles, flexibles y de ciclos cortos de tiempo, lo que garantiza un nivel de servicio con
respuesta rápida a los clientes.
A través del transcurso de los años, el tener un buen sistema de producción y

planificación dentro de las empresas se ha convertido en la clave competitiva, puesto
que es fundamental que, sus productos se encuentren en el lugar y momento preciso para
poder satisfacer las necesidades de los clientes, con calidad alta y al mínimo costo.
Surge ahí, la necesidad de proponer un sistema de gestión de la producción para el buen

desarrollo de los procesos para la empresa SIUL S.A., con el objetivo de incrementar
sus niveles de productividad, minimizando costos, partiendo de un análisis interno de la
empresa de su situación actual, procesos y sus indicadores, para obtener así
oportunidades de mejora.
Capítulo II. Por medio de este capítulo se pudo recopilar información sobre el tema la
cual está sustentada en las fuentes bibliográficas actuales. Se da a conocer todos los
conceptos necesarios de términos para una mejor comprensión encontrados a lo largo
del proyecto.
Capítulo III. Se realiza un análisis interno y externo, así como la descripción de la

empresa SIUL S.A., diagnosticando su situación actual y su impacto en el entorno.
1
Capítulo IV. En este capítulo una vez ya identificado el problema de la empresa, su

situación actual, y a su vez determinar las causas y efectos del problema, se plantean
soluciones y alternativas de mejora para el sistema de producción.
Capitulo V. Se plantea un análisis estratégico con diferentes opciones o alternativas

estratégicas que darán respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en
el diagnostico interno y externo de la empresa.
Capítulo VI: A través de este capítulo se muestra si la implantación de la propuesta

presenta rentabilidad en un lapso de 5 años, analizándose el Valor Actual Neto y la Tasa
Interna de Retorno, como indicadores financieros.
2
1. CAPITULO 1: ANTECEDENTES DEL TRABAJO
Actualmente, el aumento de la competitividad de las empresas industriales se basa en la

mejora de la gestión de sus sistemas operacionales internos, tanto al nivel de flujos
operativos. Esta gestión debe ir dirigida a satisfacer las necesidades de los clientes,
asegurando la calidad y los plazos de entrega de los productos, así como hacia una
mejora interna propia de la empresa, basada en el aumento de productividad en una
mejora del control de las operaciones internas, en un sistema de aseguramiento de la
calidad.
Es así que los procesos deben estar guiados y coordinados temporal y espacialmente de
manera que se asegure la ejecución de las actividades requeridas para brindar un servicio
en el momento y con la eficiencia y efectividad demandadas.
La planificación de producción en la empresa Sociedad Importadora Universal SIUL

S.A. se realiza de manera independiente y con un sistema muy básico el cual no permite
el control de operaciones en el área manufacturera de la empresa, así como la
acumulación de inventarios o el rompimiento de los mismos.
La elaboración de un sistema de control de la producción será una herramienta el cual

permitirá ver el panorama profundo de la demanda y procesos relacionados, evitando
riesgos y posibles fallas que se pueda tener al momento de brindar un buen servicio al
cliente.
No se realizaron estudios anteriores en el área de planificación y gestión de la

producción, es por ello que varias áreas de la empresa como producción y ventas se
manejan en base a la experiencia y habilidad del personal principalmente.
Actualmente se tiene la distribución de los productos en 3 de los 9 departamentos de

Bolivia. Siendo La Paz, Cochabamba y Santa Cruz los tres departamentos con cobertura.
La participación en el mercado disminuyo en un 25% en los últimos 5 años, por la
3
introducción al mercado de empresas del mismo rubro y falta de planes de contingencia

de reacción inmediata. (Mario & Miranda, entrevista personal , 18 octubre 2015)
El área de gerencia realiza la programación de las compras en función de un presupuesto

anual pronosticado con base en ventas de gestiones pasadas. Este sistema adoptado no se
ajusta a las necesidades de producción debido a la falta de flexibilidad en cuanto al
suministro a esta área.
El método de pronóstico utilizado para la asignación de recursos a las diferentes áreas es

obsoleto puesto que no considera aspectos demográficos, económicos, estacionales entre
otros, generando información escasa para la toma adecuada de decisiones.
Existen falencias en la comunicación y coordinación entre los departamentos de

producción y ventas que originan una planificación de la producción inadecuada que no
logra cubrir la demanda del mercado.
Los procesos de negocios como compras, producción, ventas, contabilidad y

administración de recursos humanos, presentan barreras que separan a los departamentos
de la empresa, disminuyendo responsabilidades de actividades y decisiones debido a las
limitaciones organizacionales jerárquicas, que impiden que la información fluya.
1.1 Planteamiento del problema.

La empresa SIUL S.A., encargada de la fabricación y venta de pre mezclas presenta las
siguientes dificultades:
 Duplicidad de funciones, inexistencia de una estructura orgánica jerárquica,
capacitaciones a los operarios ineficiente.
 El área de control de calidad, el sistema de control de materia prima trazabilidad
en el proceso productivo y control de producto terminado, se realiza a simple
observación.
 Paradas intempestivas y pérdidas de dinero, debido a que al realizar un
mantenimiento únicamente correctivo se pierde tiempo, además de que tal vez no
se cuente con los repuestos necesarios para realizar la reparación o el recambio,
4
además de incurrir en mayores costos y reducir la vida útil de los equipos, y la

ocurrencia de daños aledaños.
 No presenta un sistema de seguridad industrial, señalización y un plan de
evacuación, se cuenta con algunos extintores.
 Existe cierta dificultad para determinar la cantidad de productos que demande el
mercado.
 Se tienen retrasos en producción al momento de aprovisionarse de materiales e
insumos.
 Existen demoras en el proceso productivo y tiempos improductivos.
A continuación se muestra el diagrama causa efecto correspondiente a la
problemática mostrada anteriormente.
Gráfico 1-1: Diagrama Causa –Efecto
MAQUINARIA Y EQUIPO MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE
Mantenimiento Motivación Carece de

Deficiente Señalización
Capacitación Mala
distribución
Maquinaria
Duplicidad de de planta
rudimentaria
funciones
SISTEMA DE
Deficiencias en predecir PRODUCCION
la demanda
Demoras y tiempos
DEFICIENTE
Calidad del producto
improductivos
Sistema de control Falta de procedimientos
de calidad estandarizados para
inexistente ejecutar operaciones
Aprovisionamiento Sistema de seguridad

con retrasos industrial defectuoso
MATERIALES METODO
Fuente: Elaboración propia.
5
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo general

Optimizar el sistema empresarial de la Sociedad Importadora Universal S.A. a través de
un diseño de sistema de gestión de producción mejorada, aprovechando los recursos y
minimizando costos para lograr una productividad mejorada.
1.2.2 Objetivos específicos

1. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa para determinar las
falencias y problemas que la misma pueda tener.
2. Desarrollar un estudio de métodos con el fin de replantear la disposición de
operaciones del proceso productivo, evaluando los resultados a través de
simulaciones matemáticas, permitiendo así la reducción de tiempos de trabajo y
costos de producción.
3. Planificar a través de un análisis de buenas prácticas de higiene para la línea de
producción de pre mezclas asegurando la inocuidad del alimento.
4. Diseñar modelos de pronóstico tecnológico de la demanda, optimización de
inventarios y programación de producción.
5. Elaborar la programación de requerimiento de materiales de la línea de
producción de pre mezclas.
6. Establecer la planificación del proceso productivo de pre mezclas.
7. Estructurar una propuesta para el manejo de inventarios de manera que minimice
los costos derivados de estos y que permita ofrecer mejores niveles de servicio y
atención a los clientes.
8. Diseñar un plan estratégico en función del sistema de gestión de producción
propuesto para lograr un posicionamiento de la empresa frente a la competencia.
9. Identificar beneficios y costos del proyecto para realizar una evaluación
económica para determinar si es conveniente o no su implantación.
6
1.3 Justificación
1.3.1 Justificación teórica

El presente proyecto se realiza a razón del requerimiento de optimización en la
organización de sus áreas productivas, para lograr el cumplimiento de las expectativas
de los clientes internos y externos, y lograr una mayor competitividad respecto a otras
empresas del sector.
Un sistema de control de gestión de producción podrá potenciar la actividad productiva
de la empresa, disminuyendo costos de fabricación y permitiendo incrementar las
ventas, brindando un beneficio integral a todos los componentes del sistema empresarial
es decir: accionistas, empleados, clientes proveedores, a todos los agentes con los que se
interactúa en este sistema.
1.3.2 Justificación económica

 La planificación y organización de las actividades productivas reduce y evita
efectos negativos de los sucesos imprevistos que se traducen en daños
económicos.
 Una mejora en la organización y comunicación interna de las áreas productivas
generará menores costos y tiempos de producción, reflejados en la eficiencia
operativa.
 La relación con los proveedores es determinante en el aprovisionamiento de
materia prima, insumos y materiales de producción, para el cumplimiento
efectivo de la planificación de la producción y las ventas.
 La empresa requiere ser competitiva y ampliarse especialmente en el área central
de la ciudad de La Paz y El Alto, ya que la misma representa fuentes de trabajo
para muchas personas de la cuidad de La Paz y El Alto.
1.3.3 Justificación metodológica

El cumplimiento de los objetivos propuestos en la investigación, se logrará acudiendo a
la utilización de las técnicas de investigación que más se ajusten al tema sujeto de
7
análisis, como son las encuestas, a la alta gerencia , entrevistas a personas de organismos
estatales y privadas, relacionadas con el sistema de producción y comercialización.
1.3.4 Justificación social

Clientes internos y externos de la empresa SIUL S.A. serán los principales actores
beneficiados los cuales presentaran mayores beneficios en cuanto disminución de
tiempos improductivos incremento de ingresos y margen de utilidad, mayor satisfacción
del cliente.
1.4 Metodología
El proyecto tendrá un enfoque basado en el diseño de un sistema de control de la
producción de una línea de productos de la empresa SIUL S.A. para la planificación,
administración, control y la gestión por procesos.
La metodología a utilizarse será descriptiva puesto que para recolectar la información

primaria se programarán entrevistas con los encargados de gerencia general, La
recolección de la información secundaria se hará a partir de la investigación de
bibliografía recomendada, de libros internet, entre otros.
La información recopilada con los empleados de la empresa será la base de la estructura
de los procesos y tareas a ejecutar y se le realizarán cambios según la información
recopilada de las entrevistas a personal y encargados de producción , expertos del sector
y gerencia general permitirán proceder con el estudio de demanda de los productos a ser
analizados , así como la elaboración y diseño de herramientas como pronósticos planes
de producción entre otros, utilizándose para el mismo una metodología combinada,
cualitativa-cuantitativa. A partir de la información obtenida se dará paso a la
elaboración de los respetivos planes de mejora que se quiere realizar en el área de
producción con los respectivos cambios necesarios la evaluación y el impacto que podría
tener el mismo.
Las técnicas más requeridas serán:
 Matriz FODA
 Diagramas Causa y Efecto,
8
 Cuestionarios,
 Estudio de tiempos y movimientos,
 Modelación
 Otros.
9
2 CAPITULO 2: MARCO TEORICO
En el presente capítulo se muestran definiciones y teorías que ayudan a comprender

términos de manera integral incluyendo información teórica académica y conceptos de
uso general en el ambiente de trabajo. Esta ordenado por temas de manera tal, que se
entiendan los conceptos básicos y algunas nociones de vital importancia agrupados de la
siguiente manera.
2.1 Producción
El término producción según puede ser empleado con diferentes significados. Si se
refiere a la producción de bienes materiales demandados por la sociedad, es decir, bienes
de consumo (como alimentos, automóviles, etc.), o de inversión (como máquinas,
herramientas, etc.), estamos excluyendo la producción de servicios (como la educación,
el comercio, etc.), que también es objeto de producción.
Así, el término producción en su sentido más amplio según (Gonzales R., 2006, p.4)
"Engloba una serie de funciones necesarias para que una empresa u organización
realice una actividad económica-social, independientemente de que estemos hablando
de una empresa de producción o de servicios, transformando materiales y/o recursos en
productos/servicios."
2.2 Gestión de la producción

La gestión de la producción o de las operaciones se orienta a la utilización más
económica de los medios (máquinas, espacios, instalaciones o recursos de cualquier
tipo) empleados u operadores con la finalidad de transformar los materiales en productos
o la realización de servicios.
Según (Terlevich J. F., 2006, pág. 3) La gestión de la producción, o lo que es lo mismo,

el conjunto de decisiones de dirección, se emplaza siempre a conseguir la mayor eficacia
y/o eficiencia del sistema.
10
2.3 Gestión de la producción, diseño e implementación.

Se ha visto que en todo proceso de producción se utilizan los recursos - medios
productivos que suponen siempre un costo para obtener los resultados, que son
productos o servicios.
La gestión de la producción, o lo que es lo mismo, el conjunto de decisiones de
dirección, se orienta siempre a conseguir la mayor eficacia y/o eficiencia del sistema. En
definitiva, las medidas de eficacia sólo miden la salida del sistema - las realizaciones -
pero no su costo. Las medidas de eficiencia son medidas de rendimiento, es decir, de
resultados comparados con costos.
A un nivel de detalle mayor, según (Terlevich J. F., 2003, pág. 10)la gestión de la
producción se puede expresar esquemáticamente como en el cuadro 2.1 titulado
“Esquema de un sistema de gestión de producción” en el que se destacan los
siguientes sistemas de gestión:
 Sistema De Planificación.
 Sistema Operativo.
 Sistema De Control.
 Sistema Financiero.
2.3.1 Sistema de planificación

 Planificación de la capacidad: Es una previsión de las necesidades de
capacidad de la planta a largo plazo. A partir de esta previsión se determinan las
inversiones en instalaciones y maquinaria. De aquí se obtienen las necesidades
financieras a largo plazo. Las disponibilidades financieras pueden limitar las
previsiones.
 Previsión de ventas: Es el paso previo a la planificación de la producción.
Consiste en una previsión de ventas de los distintos productos sobre la base de
determinadas acciones comerciales.
 Plan de producción: Para satisfacer una previsión existen muchos planes
posibles de producción alternativos. Se trata de determinar el plan más
11
conveniente en relación con los costos totales implicados. Este plan determina
las necesidades de personal fijo y eventual, y las necesidades de materiales a
mediano plazo.
 Gestión de materiales: Consiste en determinar las necesidades de materiales a
mediano plazo y la relación con la gestión de stocks. Determina, por lo tanto, las
inversiones de circulante.
 Ordenación de la producción: Convierte las necesidades anteriores en órdenes
concretas de compra y/o producción a corto plazo.
 Programación de la producción: Trata de optimizar los recursos productivos a
corto plazo, programando órdenes concretas y definiendo prioridades.
2.3.2 Sistema operativo

Está constituido por el conjunto de operaciones de ejecución de la producción desde la
entrada de materias primas de los proveedores hasta la salida de los productos finales a
los clientes. El seguimiento de estas operaciones suministra la información para el
control de producción. (Cárdenas Castro, 2015, pág. 35)
2.3.3 Sistema de control

 Control de producción: Está constituido por la comparación de las medidas de
ejecución de las operaciones con las previsiones (fechas de terminación, tiempos,
costes de materiales). Hay un control de producción a corto plazo que regula la
programación de la producción y otro a medio plazo que modifica o regula el
plan anual de producción.
 Control de stocks: Las entradas y salidas de materiales y productos terminados
se controlan en esta función, que está directamente ligada con la gestión de
materiales.
2.3.4 Sistema financiero

Las operaciones de ejecución de la producción dan lugar a imputaciones de costos y
compromisos financieros que es necesario conocer con precisión. Este sistema debe
ligarse o incluirse en la contabilidad de la empresa.
12
Así, en la producción por proyectos no tiene relevancia el control de pedidos (hay uno o
pocos pedidos), pero es muy importante la ordenación y el control de la producción. Este
es el caso también de la producción tipo taller funcional, aunque aquí las restantes
funciones de gestión tienen mayor importancia. ya que se supone que hay una mayor
variedad de pedidos.
En la producción en línea distinguimos el caso de una variedad de productos de serie y
el de producción continua (papel, cemento). En el primer caso, casi todas las funciones
tienen gran relevancia; en el segundo, lo tienen las funciones de más largo plazo
(capacidad, previsiones de ventas, plan de producción).
Finalmente, en la prestación de servicios tiene mucha importancia la planificación de la
capacidad (número de autobuses de una línea, aulas de una escuela) y el control de los
pedidos (servicios). Todos los sistemas y funciones de gestión no tienen la misma
relevancia en los diferentes tipos de producción.
Se puede observar que la producción en serie, de productos variados, es la que ofrece
una gama más completa de necesidades de gestión y por lo tanto, será la que se tome de
ejemplo.
Cuadro 2-1: Esquema de un sistema de gestión de producción.
Fuente: Cuadro extraído de Gestión de la producción (Terlevich J. F., 2006)

13
2.4 El plan de la producción.
2.4.1 Procesos de planificación de la producción.

La planificación es el fundamento de la gestión administrativa. Sin un plan no hay bases
para establecer cuáles deben ser las acciones que la empresa ha de tomar en el futuro, ni
existen referencias que permitan comparar lo conseguido con lo que se hubiera deseado
conseguir. Por lo tanto, todo plan debe constar de los siguientes elementos:
 Los objetivos que la empresa se propone alcanzar en el futuro.
 Los medios con los que empresa va a contar para alcanzar esos objetivos.
 El tiempo durante el cual la empresa va a disponer de dichos medios. Se
conoce como “horizonte temporal de la planificación”.
No obstante estos objetivos y por lo tanto los medios correspondientes, no tienen por qué
ser los mismos, cualesquiera que sean los horizontes temporales cubiertos en la
planificación. Por este motivo, se divide el tiempo de planificación en intervalos durante
los cuales existe una cierta permanencia de los objetivos, lo que permite a su vez una
continuidad de los medios dispuestos.
Es norma común que la empresa establezca tres intervalos u horizontes temporales:
 Largo plazo, también se denomina planificación estratégica.
 Medio plazo o planificación táctica.
 Corto plazo. Que aunque no tiene un nombre especifico. veremos que
coincide con lo que en Producción se conoce como Programación.
2.4.1.1 La planificación estratégica.

En esta etapa de la planificación, es donde la empresa fija globalmente sus grandes
objetivos. En algunos casos se establecen como objetivos de carácter genérico, que con
posterioridad darán paso a otros más concretos, referidos ya a cada uno de los
departamentos de la empresa.
14
2.4.1.1.1 El plan de negocios.

El Plan de Negocios es el documento en el que la empresa establece sus líneas de acción
a largo plazo sobre el mercado, sus productos y los medios de producción necesarios,
que ha de disponer para conseguir los objetivos propuestos. Se realiza conjuntamente
entre todos los departamentos de la empresa y la responsabilidad en la coordinación
corresponde a la gerencia de la empresa.
Desde el punto de vista operativo del Plan de Negocios, se traducen en el Plan de

Producción y Ventas, que en lo que concierne a producción es: El Plan de Producción
y Ventas es una previsión de las finanzas necesarias para realizar el Plan de Producción,
conforme a las ventas previstas durante el periodo planificado. Este plan se desarrolla en
términos monetarios, teniendo en cuenta todos los productos de manera conjunta y las
cantidades que de ellos se espera vender. Su finalidad es conocer de forma estimativa
cuáles serán las necesidades financieras para llevar a cabo un cierto Plan de Producción.
2.4.1.1.2 Plan de producción agregado.

Es el documento intermedio entre el Plan de Producción y Ventas, y el Plan Maestro.
Tiene como objetivo determinar: las tasas de producción que son compatibles con las
ventas, y los costos calculados en el Plan de Producción y Ventas.
Por otra parte, en aquellos productos con demanda estacional, es decir: productos cuya
demanda varia dependiendo del momento del año que se considere, permite establecer
una tasa de producción uniforme, de manera que sea el almacén el que absorba las
diferencias entre producción cuando ésta supera a la demanda y al contrario, que
suministre producto cuando la demanda cae por debajo de la producción. En nuestro
caso el Plan de Producción debe estar de acuerdo con los valores de producción
establecidos en el Plan de Producción y Ventas.
15
2.4.1.2 La planificación táctica. La integración con el plan de negocios.

La planificación debe ser el vínculo de unión entre los objetivos fijados por la dirección
de la empresa con las disponibilidades para conseguidos; a medida que avanzamos en el
tiempo esos objetivos deben hacerse realidad. Es por lo tanto el factor tiempo el que da a
la planificación un sentido práctico a medida que hacemos presente el futuro.
Si los objetivos de la planificación estratégica de la producción se relacionaban más con
términos económicos, ahora se aproximan más a la realidad del proceso. Está por lo
tanto preciso predecir la demanda de los productos y a continuación determinar las
necesidades futura de materiales y materias primas, así como de los recursos.
Los objetivos mencionados de la planificación táctica se plasman en un documento
denominado Plan Maestro de Producción, que debe ser:
La mejor de las alternativas posibles, en términos de costo, para conseguir una
producción que cumpla los objetivos marcados por la empresa en cuanto a cantidad
producida y empleo de la capacidad productiva.
La confección del Plan Maestro se puede hacer en unidades del producto; es decir, en
litros, toneladas, metros, unidades físicas, etc., en unidades monetarias o en unidades de
tiempo productivo. Veamos por otra parte que queremos decir con esto de “la mejor de
las alternativas”.
2.4.2 Pronóstico
Según (Cohen, 2005, pág. 1) "Pronosticar es el arte y ciencia de predecir
acontecimientos futuros. Las decisiones empresariales siempre se toman con
información insuficiente y con un margen de incertidumbre mayor o menor,
dependiendo del tiempo y los recursos que se destinan a la búsqueda y el análisis de la
información.” Debemos entonces establecer algunas suposiciones y actuar. Sabemos que
nunca ocurrirá exactamente lo pronosticado; entonces, ¿para qué pronosticar? Porque
necesitamos una cierta base -aunque sea mínima-, un criterio, una justificación para el
curso de acción que decidimos tomar. Porque a partir del pronóstico que generemos,
estaremos decidiendo dónde alocar nuestros recursos financieros, tecnológicos y
humanos.
16
2.4.2.1 Métodos cualitativos
2.4.2.1.1 Jurado de opinión ejecutiva

Se agrupan las opiniones de un grupo de expertos de alto nivel o de directivos, a menudo
en combinación con modelos estadísticos. Hay que tener en mente las desventajas de la
interacción grupal en este sentido: que haya mucha gente no garantiza que haya
opiniones conocedoras realmente del tema; las posiciones muy probablemente escondan
intereses personales o simplemente no sean enunciadas por miedo a contrariar a la
mayoría; hay gran vulnerabilidad a la posición y personalidad de algunos de los
individuos, sea por sus aptitudes de manejo de grupos o simplemente por la jerarquía
organizacional... Es clave entonces la correcta elección de los participantes. (Castellanos
Gomez , 2015, pág. 19 )
2.4.2.1.2 Método Delphi

Es un proceso iterativo grupal, con ciertas reglas y metodología, mediante el cual se
pretende maximizar las ventajas que presentan los métodos basados en grupos de
expertos y minimizar sus inconvenientes. Ello se logra mediante el anonimato (ningún
experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate, evitando la
influencia y permitiendo que uno se anime a modificar su postura inicial), una iteración
con retroalimentación controlada, y la expresión de los resultados mediante una
distribución estadística. (Pronósticos Cuantitativos Y Cualitativos, 2014, pág. 1)
2.4.2.1.3 Proposición de personal comercial

Se agrupan y revisan estimación de ventas esperadas por los vendedores, y luego se
obtiene un pronóstico global. Tener cuidado con los intereses que pueden tener, ya que
normalmente van a subestimar ó sobreestimar en función de la metodología de
incentivos por ventas que se encuentre en vigencia. Si cobran un porcentual sobre las
ventas, sobreestimarán la demanda con tal de que no les falte producto para vender. Si
cobran en función al grado en el cual superan un objetivo, subestimarán la demanda,
17
para negociar un objetivo menor y así superarlo más ampliamente o con menor esfuerzo.
(Cohen, 2005, págs. 3-4)
2.4.2.1.4 Estudio de mercado
Requiere información de los clientes sobre sus intenciones futuras de compra. Esto
incluye tanto sus preferencias, experiencia con el producto, y necesidades, como una
definición del precio máximo que estarían dispuestos a pagar ó la cantidad que
demandarían a un determinado precio. Hay que tener en mente que no siempre coincide
lo que el cliente dice con lo que realmente hace. Es sólo una herramienta más, pero no
debe tomarse como “la” verdad. (Castellanos Gomez , 2015, pág. 20).
2.4.2.2 Métodos cuantitativos
2.4.2.2.1 Enfoque simple

Según el autor (Zabala , 2010)“Supone que la demanda en el próximo periodo será
igual a la demanda del periodo más reciente. Es la mejor predicción para los precios de
insumos, acciones, etc.. que cotizan. Porque si el mercado realmente creyera que en un
tiempo valdrá más, compraría tanto hoy que haría llevar el precio a ese valor
esperado.“
2.4.2.2.2 Series de tiempo
Es una secuencia de datos uniformemente espaciada. Se obtiene observando las
variables en periodos de tiempo regulares. Se trata de una pronóstico basado en los datos
pasados; es decir que supone que los factores que han influido en el pasado lo seguirán
haciendo en el futuro. Se pueden descomponer en tendencia, estacionalidad y variación
aleatoria. (Cohen, 2005).
18
Ilustración 2-1: Serie de tiempo
Fuente: Extraído de (Cohen, 2005).

La Tendencia es el movimiento gradual de ascenso o descenso de los datos a lo largo del
tiempo. Los cambios en la población, ingresos, etc. influyen en la tendencia. La
Estacionalidad es la existencia de un patrón periódico de comportamiento de los datos.
Se puede deber a la climatología, las costumbres, etc. y producirse dentro de un periodo
diario, semanal, mensual, anual... Por ejemplo, los Subterráneos tienen dos claros picos
de demanda durante las horas de flujo de pasajeros hacia y desde los trabajos; a su vez,
durante los meses de verano tienen menor demanda que durante el resto del año, debido
a la reducción de población en época de vacaciones.
Las Variaciones Aleatorias, que son “saltos” en los datos causados por el azar y
situaciones inusuales. Son de corta duración y no se repiten, o al menos no lo hacen con
una frecuencia determinada. Al ser aleatorias, no se pueden predecir.
2.4.2.2.3 Media simple

Luego del método de “enfoque simple”, le sigue en simpleza la “media simple”. En este
método pronosticamos un valor futuro similar al promedio de todos los valores pasados.
Dentro de las ventajas del método tenemos que es muy amortiguado, por lo cual no
encontramos grandes saltos, y es muy simple de comprender por cualquier persona. El
problema es que al tener en cuenta todos los datos históricos, llega un momento donde
los valores reales que se agregan prácticamente no modifican el pronóstico futuro. Aún
así, en algunas ocasiones se utiliza.
19
2.4.2.2.4 Media móvil

Consiste simplemente en tomar el promedio aritmético de los últimos n períodos. El
valor de se elige en función a la influencia que queramos que tenga la historia más
antigua en la predicción de los valores futuros. Un valor de n muy chico, hará que los
pronósticos sigan más de cerca a los últimos valores reales, mientras que un valor de n
más grande, se traduce en una curva más amortiguada aunque, por el mismo motivo,
también de una menor velocidad de cambio.
Se utiliza si no hay tendencia o si ésta es escasa. Se suele utilizar para alisar la curva,
facilitando una lectura general de los datos.
Casos particulares: Si sólo consideráramos 1 período previo para el cálculo de la media

móvil, estaríamos utilizando la Estimación Simple.
2.4.2.2.5 Media móvil ponderada

Se utiliza cuando se presenta una tendencia. Los datos anteriores pierden importancia
relativa. Las ponderaciones se basan en la intuición. Ante cambios importantes de la
demanda, puede seguir siendo muy lenta la respuesta.
Casos particulares:: Si le asignáramos el mismo peso (factor de ponderación) a cada uno

de los n períodos elegidos, estaríamos utilizando la Media Móvil.
2.4.2.2.6 Suavización exponencial

Es un caso especial de pronóstico de media móvil ponderada, donde ahora los factores
de ponderación disminuyen exponencialmente, dándole más peso a los períodos más
20
recientes. Se necesita una constante de alisado (α), que toma valores entre 0 y 1,
eligiéndola de forma subjetiva. Ventaja: necesita una cantidad reducida de datos
históricos.
Viendo la fórmula uno podría preguntarse por qué tener en cuenta para un pronóstico un
valor pronosticado en el pasado en lugar de utilizar el valor real. Para encontrar la
respuesta, basta con abrir la expresión reemplazando progresivamente las expresiones de
Ft-i, y se obtiene:
En esta expresión se puede ver entonces que en realidad lo que se está haciendo es
ponderando los valores reales anteriores, en forma suavizada. O sea que en Ft-1 está
contenida toda la información real histórica.
Casos particulares:
Si _=1, tenemos que Ft = At - 1, o sea que llegamos al “Enfoque Simple”.
Si _=0, tenemos que Ft = cte, o sea que llegamos al “Enfoque Terco” (esta
denominación no existe; lo decimos simplemente para visualizar que estaría
pronosticando siempre un mismo valor, constante, sin mirar siquiera qué viene
sucediendo).
2.4.2.2.7 Suavización exponencial con ajuste de tendencia

Es un refinamiento del método anterior, donde se le suma al pronóstico suavizado
exponencialmente (Ft), una tendencia también suavizada exponencialmente (Tt)
Estos términos se calculan de la siguiente manera:
21
2.4.2.2.8 Análisis de regresión lineal

Supone relación lineal entre las dos variables (demanda vs tiempo, demanda vs PBI, u
otra variable independiente). Se calcula mediante el método de cuadrados mínimos. No
vamos a ahondar en el tema en la materia ya que se ve en otras materias de la carrera, y
hoy en día es muy simple su utilización desde Excel. Sólo queremos recordarles un
punto importante que se suele pasar por alto: el coeficiente de correlación r, o el r2 sólo
indican un mayor o menor grado de correlación lineal. O sea, que un valor cercano a
cero no significa que no haya correlación, sino que lo que no hay es una fuerte
correlación lineal, pero puede tranquilamente haber una cuadrática, o de algún otro
grado.
2.4.2.2.9 Modelo estacional multiplicativo

Cuando nos encontramos con un caso con una marcada estacionalidad, se debe utilizar
un método que lo contemple, como por ejemplo éste. Los pasos a seguir son:
1. Encontrar la demanda estacional media (sumando la demanda de esa estación
cada año y dividiéndola entre el número de años de datos disponibles)
2. Calcular la demanda total media -a lo largo de todas las estaciones-
(dividiendo la demanda media anual entre el número de datos anual)
3. Calcular un índice estacional (dividiendo la demanda estacional media de esa
estación calculado en “1”- por la demanda total media –calculado en “2”-).
4. Estimar la demanda anual de todo el año próximo.
5. Calcular el pronóstico para cada estación (dividiendo esta estimación de la
demanda anual total entre el número de estaciones y entonces multiplicarla por el
índice estacional de esa estación)
22
3 CAPITULO 3: ANALISIS DE LA EMPRESA
En este capítulo, se da a conocer el marco teórico conceptual de los aspectos generales y

relacionados a la producción y características relevantes de la empresa Sociedad
Importadora Universal S.A.
3.1 Antecedentes
El presente proyecto es realizado para la Sociedad Importadora Universal S.A. para la
marca Nanita, Unidad empresarial con clasificación industrial CIIU 1541
correspondiente a la elaboración de productos para panadería.
La empresa SIUL S.A. para la marca NANITA fue inspirada en cómo María Julia
Oropeza, fundadora de la Compañía, era cariñosamente llamada por sus nietos. Siendo
una excepcional cocinera y apasionada por la buena comida.
En 2001, su hijo Mario Miranda, de profesión ingeniero químico, tuvo la idea de

elaborar una mezcla para preparar panqueques y waffles a partir de una receta que había
utilizado en su hogar durante varios años. Sin embargo, se dio cuenta de que los
panqueques y waffles resultaban poco interesantes a menos que fueran acompañados de
sirope de arce (o “maple syrup”), o por lo menos de un sucedáneo.
La empresa comienza su funcionamiento desde 2003 donde se lanzan sus primeros

productos que son muy bien aceptados en el mercado.
Al poco tiempo surge la necesidad de ampliar la oferta de nuestra línea. Es así que,
luego de completar la investigación y desarrollo de los nuevos productos y usando las
mismas tecnologías de fabricación, se incorporó a la línea mezclas para preparar
queques (o tortas), muffins, galletas y brownies, además de otras variedades de mezclas
para panqueques y waffles. Luego, en 2011, se amplía la línea de siropes con sabores
adicionales para satisfacer la demanda de coberturas o "toppings" para helados y postres.
23
A la fecha lleva 12 años de funcionamiento. La empresa se inició con menos de diez

trabajadores y con un capital inferior el medio millón de dólares, en la actualidad cuenta
con un capital que de 900 mil bolivianos Además cuenta con un personal de 7
trabajadores.
3.2 Información general de la empresa

Sociedad Importadora Universal S.A. " SIUL S.A." es una empresa de tipo Sociedad
Anónima , cuenta con una línea de producción de pre mezclas de panadería: queques,
panqueques, galletas, tortas y siropes bajo la marca de "Nanita”. Así mismo es
importadora y distribuidora de productos asiáticos conocidos como "KIkkoman" El
mercado atendido actualmente es La Paz, Cochabamba y Santa Cruz principalmente.
3.3 Clasificación CIIU

La empresa de razón social “SOCIEDAD IMPORTADORA UNIVERSAL S.A.”. con
registro CIIU 1541 según Clasificación de Actividades Económicas de Bolivia (Instituto
Nacional de Estadistica, 2005, pág. 58)t, clasificación que forma parte de un sistema de
clasificaciones nacionales elaboradas por el Grupo Horizontal de Nomenclaturas y
Correspondencias del Instituto Nacional de Estadística. Ésta para la línea de productos
Nanita es categorizada en la “Elaboración de productos de panadería " como empresa
dedicada a La fabricación de harinas mezcladas y preparadas.
3.4 Localización
La empresa SIUL S.A. se encuentra ubicada en el Pasaje Villegas 1250 Final 20 de
Octubre, Sopocachi de la ciudad de La Paz -Bolivia.
24
Ilustración 3-1: Localización SIUL S.A.
Fuente: Imagen extraída por Google Maps (Google, 2015)
3.5 Tamaño
La empresa Sociedad Importadora Universal S.A. se encuentra sobre los 460 m2
según datos proporcionados por gerencia general.
3.6 Capacidad
La Capacidad de producción es de 960 t /año pero trabaja a un 70 % de la capacidad
total.
3.7 Aspectos administrativos
La sociedad anónima requiere un órgano ejecutivo para llevar a cabo la gestión de la

sociedad y alguien que la represente en sus relaciones jurídicas con terceros, esta labor la
realizan los administradores de la sociedad.
3.7.1 Estructura orgánica y niveles jerárquicos

La empresa al ser una Sociedad Anónima cuenta con un directorio o consejo
administrativo en el cual se escoge por voto unánime un director que es el administrador
25
de la sociedad, y también gerente general de la empresa según artículo 307 y 308 del
código de comercio (Codigo de Comercio , 2012, pág. 286 ). Presenta una organización
de tipo lineal funcional, como se muestra en el grafico 3-1:
Gráfico 3-1: Estructura orgánica SIUL S.A. 2015
JUNTA DIRECTIVA
GERENCIA GENERAL
GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

ADMINITRACION DISTRIBUCION Y VENTAS PRODUCCION
JEFE DE
DIRECTORA JEFE DE
DISTRIBUCION Y
ADMINISTRATIVA PRODUCCION
VENTAS
SECRETARIA CONTADOR VENDEDOR OPERARIO OPERARIO 2
FUENTE.- Elaboración con base en datos de Gerencia General SIUL S.A.
3.7.2 Niveles jerárquicos

La jerarquía es un patrón de diversos niveles de mando y de decisión dentro de una
estructura organizacional. Basándonos en el organigrama presentado anteriormente se
puede observar que en la empresa SIUL S.A. existen 3 niveles jerárquicos y dentro de
estos, algunos niveles secundarios.
26
Gráfico 3-2: Niveles Jerárquicos SIUL S.A.

NIVEL
NIVEL 1 JUNTA DIRECTIVA
DIRECTIVO
NIVEL
NIVEL 2 GERENTE GENERAL STAFF
EJECUTIVO
SECRETARIA
DIRECTORA
ADMINISTRATIVA
NIVEL
ASESORIA CONTABLE
OPERATIVO NIVEL 3
JEFE DE PRODUCCION
TACTICO
NIVEL ASESOR
JEFE DE DISTRIBUCION Y
COMERCIALIZACION
Fuente: Elaboración propia en base a Grafico 2-1
3.7.3 Número de puestos y remuneraciones

El siguiente cuadro muestra el número de personal que ocupan los puestos
correspondientes al Organigrama, este aplica solo a empleados permanentes y
ocasionalmente se considera el personal eventual, entre personal de supervisión,
ayudantes, obreros, etc.
Cuadro 3-1: Personal SIUL S.A.
Numero de puesto Puesto Numero de personal

1 Gerente General 1
2 Directora administrativa 1
3 Jefe de distribución y ventas 1
4 Jefe de producción 1
5 Secretaria 1
6 Asesor contable 1
7 Personal de venta 1
8 Operarios 2
9 Portero 1
10 Encargado de limpieza 1
Fuente: Elaboración en base a datos de Gerencia General SIUL S.A.
27
3.7.4 Funciones del personal

La empresa actualmente no presenta un manual de funciones como tal por lo que se
propone uno con las diversas funciones que debe desempeñar el personal que ocupa los
diferentes puestos.
3.8 Aspectos técnicos
3.8.1 Materia prima e insumos

A continuación se describe la materia prima e insumos principales utilizados en la
producción de la línea de productos Nanita.
3.8.1.1 Materia prima
3.8.1.1.1 Harina
La harina de trigo es la materia prima esencial para la elaboración de mezclas pues es la
base misma del producto. SIMSA es la empresa proveedora de este material pues
cumple en gran manera con los requerimientos de calidad necesarios para el producto.
3.8.1.1.2 Leche
Este material constituye un alimento fundamental y básico en la alimentación
Para la elaboración de los productos será necesario el uso de leche en polvo el control de
calidad desde su origen es fundamental para obtener productos que cumplan las
exigencias legales de calidad y que satisfagan las expectativas de los consumidores. PIL
es la empresa proveedora de este material pues cumple con las especificaciones y
requerimientos que el producto y la empresa exige.
3.8.1.1.3 Azúcar
"Edulcorante capaz de endulzar el alimento y facilitar o hacer más agradable la
administración de una sustancia e importante fuente de calorías en la dieta alimenticia"
(Alcan C.S.A. , 2014, pág. 3). Este producto es provisto por la empresa Guabirá, quien
cumple con todas las características requeridas por el producto.
28
3.8.1.1.4 Almidón
Además de servir como aglutinante, este polisacárido se emplea como solidificador y
conservador de panificados, y nos proporciona energía, ya que es un hidrato de carbono,
que contiene especialmente glucosa. Los almidones cumplen la misión de repartir la
humedad de forma homogénea durante el amasado y de proporcionar una estructura
semi-sólida a la masa. La harina junto con los lípidos existentes en los granos son los
que proporcionan los olores característicos de la mezcla.
3.8.1.1.5 Sal
Se añade para desarrollar el sabor. Además endurece el gluten y produce una masa
menos pegajosa. La sal tiene un efecto atenuante sobre la velocidad de fermentación, por
lo que a veces su adición se retrasa hasta que la masa se ha trabajado parcialmente.
Normalmente, la cantidad que se agrega es de 1,8 a 2,1% del peso de la harina.
3.8.1.1.6 Leudante
La adición de leudantes provoca la fermentación de la masa antes del horneado, y como
consecuencia, le proporciona un volumen y una esponjosidad debido a la producción de
pequeñas burbujas de dióxido de carbono (CO2) que se quedan inmersas entre la masa
húmeda de la harina.
3.8.1.2 Clasificación y descripción de insumos

Los insumos necesarios para la elaboración de mezclas dependiendo al tipo de mezcla a
ser es variante.
Los insumos utilizados son adquiridos del mercado local y algunos de los insumos
especializados son importados. A continuación se muestra un resumen de todos los
insumos utilizados con sus respectivos proveedores en el siguiente cuadro:
29
Cuadro 3-2: Insumos Requeridos Producción Mezclas anuales.
Descripción Proveedor Cantidad Unidad

Ácido cítrico Maprial S.R.L. 20 kg
Almidón Industrias Venado S.A. 95 kg
Avena SIMSA 30 kg
Azúcar Ingenio Azucarero Guabira S.A. 3073 kg
Azúcar granulada Ingenio Azucarero Guabira S.A. 1536 kg
Hipermaxi S.A
Azúcar morena 768 kg
Ingenio Azucarero Guabira S.A.
Bicarbonato de sodio Corimex Ltda. 46 kg
Canela molida Productos Naturales Andes 20 kg
Chips de chocolate Naturex S.R.L. 35 kg
Chocolates confitados Arcor Alimentos Bolivia S.A. 46 kg
Estabilizante Maprial S.R.L. 30 kg
Glucosa en polvo Maprial S.R.L. 35 kg
Goma xanthan Maprial S.R.L. 20 kg.
Harina SIMSA 2389 kg
Harina Compañía Molinera Boliviana 597 kg
Leche 3 Niro 21 kg
Leche integral Pil Andina S.A. 85 kg
Pasas Soproma 20 kg
Sal Ketal S.A. 82 kg
Sorbato de potasio Maprial S.R.L. 15 kg
Suero de leche en polvo 3 Niro 146 kg
Colorantes Intercom, Saborama , Insumat 25 l
Estabilizantes Saborama , Insumat 20 kg
Esencias Saborama , Maprial, Comsa Alcos 42 l
Envases de plastico Ingeplast 3033 unid
Bolsas de embalaje Inbolsa 4500 unid
Envases La Papelera 10000 unid
Fuente: Elaboración con base en datos del Departamento de Producción de la empresa.
30
3.8.2 Proceso productivo

El proceso de producción consta de etapas que se realizan de forma obligatoria:
Selección de materia prima ,Tamizado ,Mezclado y Refinado , Fraccionado ,
Posteriormente según el producto final de consumo se realiza el envasado
correspondiente en las proporciones indicadas para obtener cada una de las mezclas.
Gráfico 3-3: Proceso Productico Mezclas Nanita
MEZCLAS – FLUJOGRAMA DEL PROCESO
 Ingredientes menores  Ingredientes mayores
DOSIFICACION Y
PESADO
PESADO
TAMIZADO
MEZCLADO
ALMACENAMIENTO
Producto al granel
FRACCIONAMIENTO
 Bolsas de PEAD Y
ENVASADO
ALMACENADO
Producto fraccionado
 Cajas de cartulina
 Cajas TERMINADO
ALMACENAMIENTO
Producto terminado
Fuente: Elaboración propia en base a datos del departamento de producción de la

empresa SIUL S.A. (Sociedad Importadora Universal S.A., 2015, pág. 3)
31
3.8.2.1 Descripción del proceso productivo
3.8.2.1.1 Recepción y almacenamiento de materia prima

La recepción y almacenamiento de materia prima se la realiza en el área de almacén de
materia prima e insumos, en la cual todos los materiales son acomodados acorde un
orden correspondiente bajo las condiciones de almacenamiento adecuadas.
3.8.2.1.2 Selección de materia prima

En esta etapa se realiza la selección de materia prima de manera que se tenga insumos de
buena calidad que no afecte a la calidad del producto terminado.
3.8.2.1.3 Dosificación y pesado

Se realiza el pesado de los insumos requeridos que será transferida a la siguiente
operación.
Ingredientes mayores:
 Pesado de cantidad de harina requerida.

 Pesado de cantidad de azúcar requerida previa molienda de la misma.
Ingredientes menores:
 Pesado de cantidades requeridas de los ingredientes menores de acuerdo a la

secuencia especificada en cada formulación.
3.8.2.1.4 Tamizado
Se tamiza individualmente cada insumo requerido intercalándose ingredientes menores y
mayores y posteriormente esta es transferida al tambor de mezclado.
3.8.2.1.5 Mezclado y refinado

Los insumos contenidos en el tambor de mezclado son procesados por espacio de 1 hora
hasta obtener una mezcla uniforme.
32
3.8.2.1.6 Fraccionado
Se realiza la transferencia de la mezcla a recipiente auxiliar. Se pesa la cantidad
requerida de mezcla a +/- 2 g de precisión y se transfiere a la bolsa (primer envasado)
del tamaño correspondiente.
3.8.2.1.7 Envasado
Se transfiere las bolsas llenas y selladas a la sección de embalaje, se arma la cantidad
requerida de cajas de cartón, estas son selladas con fecha de vencimiento en el área
designada, posteriormente se embala en cajas de cartón corrugado con la respectiva
etiqueta de identificación correspondiente. y finalmente es transferida los cajones al
Área de Almacenamiento de Producto Terminado.
3.8.3 Balance másico

Debido a la importancia del producto así como el volumen procesado se realiza el
balance másico de un turno para el producto Queque de Chocolate Alemán. , el esquema
se muestra en el Anexo A-1 del Anexo A.
3.8.4 Maquinaria equipo y herramientas

La maquinaria equipo y herramientas utilizadas en el proceso de mezclado para
Queque Chocolate Alemán y las demás tipos de productos se detallan en el Anexo A-2
del Anexo A.
3.8.5 Productos elaborados

Sociedad Importadora Universal S.A. cuenta con más de 20 productos en la línea de
producción Nanita y como importadora más de 10 productos. Existe una gran variedad
de productos, entre los cuales el producto principal que presento el mayor porcentaje de
ventas es el Queque de Chocolate Alemán que se comercializa en paquetes de 520 g
destinados a mercado nacional. A continuación se muestra la lista de productos
destinados a mercado nacional.
33
Cuadro 3-3: Mezclas, Productos Producidos ,2015.

UNIDAD
PRECIO
CODIGO PRODUCTO DE CANTIDAD
[Bs]
MEDIDA
Nanita Mezcla de Panqueques Receta Clásica

NAN-001 g 480 20
Nanita Mezcla de Panqueques Sabor Manzana con
NAN-005 Canela g 480 20
Nanita Mezcla Queque Amarillo Clásico (vainilla)
NAN-040 g 530 19
Nanita Mezcla Queque sabor Chocolate Alemán
NAN-041 g 520 23
Nanita Mezcla Queque sabor Limón (con Almíbar )
NAN-042 g 565 21
Nanita Mezcla Queque sabor Naranja(con Almíbar)
NAN-043 g 565 21
Nanita Mezcla Queque Marmolado
NAN-044 g 530 21
Nanita Mezcla Queque sabor Chocolate -Caramelo
NAN-045 g 520 23
Nanita Mezcla Brownies Chocolate Nut Fudge
NAN-050 g 524 23
Nanita Mezcla Muffins sabor Manzana y Canela
NAN-060 g 520 21
Nanita Mezcla Galleta Chocolates Chips
NAN-070 g 505 25
Nanita Mezcla Galletas Avena y Pasas
NAN-071 g 495 20
Nanita Mezcla Galletas con Quinua
NAN-072 g 440 23
Nanita Mezcla Galletas con Cañawa
NAN-073 g 440 23
Nanita Mezcla Galletas con Avena y Chocolate
NAN-074 g 440 23
Nanita Mezcla Galletas con Chocolates Confitados
NAN-075 g 465 23
Fuente: Elaboración en función a datos de proporcionado por gerencia de

producción (Sociedad Importadora Universal S.A., 2015)
34
Cuadro 3-4: Siropes, Productos Producidos 2015

PRECIO
CODIGO PRODUCTO UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD
[Bs]
Sirope Panqueques sabor
NAN-010 Arce ( maple)
ml 355 18
NAN-011 Sirope Arándanos ml 355 18
NAN-012 Sirope Fresa ml 355 18
NAN-016 Sirope Durazno ml 355 18
NAN-017 Sirope Frambuesa ml 355 18
NAN-018 Sirope Cereza ml 355 18
NAN-019 Sirope Mora ml 355 18
Fuente: Elaboración en función a datos de proporcionado por gerencia de

Las características del producto estrella, Queque de Chocolate Alemán se detallan en el

cuadro siguiente:
Cuadro 3-5: Características de mezcla de Queque Chocolate Alemán.
PESO 520 gr
Volumen
Vida Útil 1 año
Composición Porción 100 g
K calorias 384
Grasa Saturada 1.93 g
Sodio 404,54 mg
Fibra 4,32 g
Fuente: Elaboración en base a datos proporcionado por gerencia de producción

(Sociedad Importadora Universal S.A., 2015, pág. 5)
35
3.9 Instalaciones
En la planta industrial se edifican 4 áreas exclusivamente destinadas a la elaboración de
mezclas. La primera es destinada al almacenamiento de materia prima la segunda
destinada al área de procesado y mezclado de materiales, la tercera a envasado y la
última destinada a el almacenamiento de producto terminado. Adicionalmente se
cuentan con 4 áreas destinadas al pre almacenamiento y almacenado de materia prima e
insumos (clase b) .Un área destinada a las herramientas y equipo y tablero de control
(clase C) .Una destinada a oficinas y/o áreas administrativa (clase D), por ultimo dos
destinas a portería y viviendas (clase F). Todas estas áreas son mostradas en el Anexo A-
3 del Anexo A.
3.9.1 Instalaciones complementarias
3.9.1.1 Instalaciones sanitarias

La planta cuenta con la correspondiente instalación sanitaria, tiene un sistema de
alcantarillado que se conecta al embovedado de la zona, no se presentan desechos
líquidos tóxicos ni nocivos. La planta cuenta con baños y duchas para el uso de los
trabajadores.
3.9.1.2 Instalaciones de gas natural

La empresa cuenta con instalación de gas natural YPFB es la empresa encargada de la
instalación de gas en planta así mismo se hace el uso de gas licuado para algunos de los
procesos.
3.9.1.3 Agua
La empresa cuenta con la conexión de agua potable provista por EPSAS para la
provisión de este servicio, teniéndose como consumo medio 9 m3 por mes.
3.9.1.4 Energía eléctrica

La energía eléctrica, es proporcionada por la red principal de energía que distribuye a la
cuidad de La Paz DELAPAZ es la empresa encargada de la dotación de energía eléctrica
que resulta imprescindible en el proceso de producción para el funcionamiento de toda
36
la maquinaria. La fábrica cuenta con un panel de control que permite efectuar la

vigilancia de cada una de las máquinas, así mismo se tiene tres medidores de energía
eléctrica destinadas a oficinas, depósitos y planta de producción.
3.10 Mantenimiento industrial

El mantenimiento que emplea la empresa es más bien correctivo y no así preventivo en
vista de que el personal no abastece a realizar el programa adecuado. La empresa SIUL
realiza el mantenimiento preventivo solo para algunas máquinas cada 3 meses para
llograr mantener el equipo y el proceso en condiciones óptimas y conservar y mejorar el
equipo con la participación del usuario u operador.
Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos, lo mantienen y

desarrollan la capacidad para detectar a tiempo falla potencial, pero no se cuenta con un
manual de procedimientos.
3.11 Seguridad e higiene industrial

Actualmente la empresa cuenta con un sistema básico de seguridad industrial, presenta
un extintor en la planta de producción y muy poca señalización, este representaría un
punto débil para la empresa. Así mismo, los operarios no cuentan con la indumentaria
requerida para cada proceso,
3.12 Calidad
No existe un sistema formal de aseguramiento de la calidad dentro de la empresa en la

que se detecte y se realice inspecciones de calidad en los diferentes puntos críticos, así
mismo se percibió que no existen registros sobre el control de datos. La materia prima es
inspeccionada por observación , se tienen proveedores confiables y certificados por lo
que la empresa no ve necesaria la evaluación de materia prima , Dentro del proceso de
producción el problema se encontraría en el pesado y primer envasado de las mezclas
los cuales se realiza uno por uno manualmente , así mismo el producto final es
inspeccionado al 100 % pues debe estar cerrado completamente, por lo cual es necesaria
37
la aplicación de un análisis estadístico de la calidad, para verificar si el proceso de

envasado y el producto final se encuentran bajo control estadístico .
3.13 Impacto ambiental

Se identificó y evaluó los aspectos e impactos ambientales que se generan o pudieran
generarse debido a las actividades, productos y servicios de la empresa o relacionados
con la empresa, con el fin de determinar aquellos que puedan traducirse en un riesgo
sobre las personas, instalaciones, equipamientos y/o el medio ambiente.
Según:
RAI Registro Ambiental Industrial: Instrumento de regulación de

alcance particular del RASIM y primer requisito para iniciar el
proceso de gestión ambiental que coadyuve a la eficiencia y
productividad de las unidades industriales.
PMA Plan de Manejo Ambiental :
MAI Manifiesto Ambiental Industrial
La empresa al ser una industria semi artesanal no presenta ningún riesgo de

contaminación puesto que el RAI mostro un grado de contaminación nulo
correspondiente a una industria sin contaminación de categoría 4. (Decreto Supremo No.
26736, 1992, pág. 36 )
En este sentido el análisis de impacto ambiental se reduce a los dos aspectos más
relevantes de este campo: contaminación en el proceso y gestión de residuos.
Contaminación en el proceso. El proceso de producción es prácticamente inocuo para

el medio ambiente pero se consideró los siguientes aspectos:
 Contaminación atmosférica. Es nula ya que en el proceso no se generan gases

contaminantes en ninguna área.
38
 Contaminación al agua: También es nula no se requiere grandes cantidades de

agua en el proceso y no se contamina esta con químicos ya que solo se utiliza
para la limpieza de maquinaria y equipo, las aguas residuales que genera la
empresa, son en su mayoría por servicios higiénicos.
 Contaminación acústica: Es la más relevante ,ya que se produce ruido como
vibraciones durante el proceso de producción , pero la misma no afecta de sobre
manera a la comunidad habitacional del entorno , pues el ruido provocado no es
de alta frecuencia.
Gestión de residuos: La empresa no genera residuos altamente contaminantes, se

pueden dividir en 2 grupos, los del área de terminado y envasado como papel, plástico,
cartón prensado, y los que se generan en administración como residuos orgánicos y
papeles.
3.14 Sistema de comercialización

La empresa comercializa los productos principales y sus demás productos a través de
supermercados tales como Hipermaxi , Ketal , Supermercados ANDY´S y mediante
contratos directos establecidos con empresas e instituciones.
3.14.1 Mercados
El mercado geográfico de los productos de SIUL S.A. se divide entre las ciudades de La
Paz (75 %) , Cochabamba (15%) y Santa Cruz (10%) según el gerente general,
(Sociedad Importadora Universal S.A. , 2015, pág. 3) Los clientes a los que se llega son
en su mayoría personas individuales con un poder de adquisición y nivel de ingresos
medio a medio alto ,también son clientes empresas privadas que utilizan el producto
para darle valor agregado y ofertarlo como producto de consumo final, como lo es la
empresa Alexander Coffee.
3.14.2 Canales de distribución

La relación de empresa -cliente es tanto directa como indirecta pues personas
individuales compran el producto de manera inmediata en instalaciones de la empresa
39
así como en ferias y eventos en los que participa. Los clientes también pueden adquirir
el producto a través de agentes como son los supermercados en los que se ofertan la
variedad de productos, así como distribuidoras que participan del proceso de
distribución en los departamentos de Cochabamba, Santa Cruz, como se muestra en el
anexo A-4 del anexo A.
3.15 Diamante de competitividad

Es bueno evaluar a la competencia en función a los competidores que tienen relación o
mercado en nuestro mismo mercado meta. Sin embargo para crear un ambiente
competitivo para la empresa es necesario analizar factores determinantes como ser:
Condiciones de los Factores, Condiciones de la Demanda, Sector e Industrias de Apoyo
y Estrategia Estructura.
Gráfico 3-4: Diamante de Competitividad de Porter.
Fuente: Elaboración propia con base a información obtenida de Porter Michael

E. (1990). The Competitive advantage of Nations, The Free Press, EUA.
40
3.15.1 Condiciones de los factores

De acuerdo a la definición se tomara como puntos estratégicos los factores de
producción siendo estos: Mano de Obra, Recursos e Infraestructura.
 Mano de Obra:
Como se mencionó con anterioridad la empresa cuenta con 4 personas en planta, quienes
se subdividen en secciones (mezclas y siropes) que permiten mayor destreza en las
labores asignadas a parte del vendedor y distribuidor.
En cuanto a la ventaja competitiva de la empresa como tal, se desarrolla productos en

coordinación del Gerente General que es Ingeniero Químico, puesto que el elaboro las
recetas.
 Recursos e Infraestructura:
La empresa cuenta con una pequeña planta de producción ubicada en la ciudad de La
Paz, la Capacidad de producción es de 960 TM/año pero trabaja a un 70 % de la
capacidad total.
3.15.2 Condiciones de la demanda

Se consideran: la demanda de los productos, el porcentaje de crecimiento y magnitud.
 Demanda de productos:
La empresa tiene como mercado potencial a la ciudad de La Paz, las características
distintivas de nuestros consumidores son generalmente amas de casa, pero también hay
hombres que compran el producto, personas con poder de compra y con nivel
adquisitivo medio alto.
 Tamaño y pautas de crecimiento de la demanda:

El crecimiento de la demanda de productos de trigo va ligado al crecimiento de la
población que es de un 4% aproximadamente según (Herbas, 2008)
41
La empresa cuenta con productos estrellas que tuvieron un crecimiento significativo de

la demanda los últimos años, tal es el caso de las mezclas para panqueques y queque
chocolate alemán.
3.15.3 Sector e industrias de apoyo

El tercer determinante genérico de la ventaja en un sector es la presencia de los
proveedores o sectores conexos que sean competitivos.
De acuerdo a información de la empresa esta se abastece de proveedores locales que

garantizan una entrega más rápida en comparación a otros proveedores. Los proveedores
seleccionados trabajan con normas de calidad requeridas para la elaboración de
productos de panificación.
Entre los principales proveedores de la empresa se encuentran SIMSA., Guabirá y

Maprial.
3.15.4 Estrategia estructura

El último y probablemente más importante de los cuatro atributos, se relaciona con la
intensidad de la rivalidad interna, la cual obliga a las industrias a competir en formas
más agresiva, innovadora y a adoptar una actitud “global”.
En cuanto a estrategias la empresa “Sociedad Importadora Universal – SIUL.S.A. –

NANITA” no cuenta con un plan de estrategias para ninguna de sus áreas. Se debe tener
en cuenta que es una pequeña empresa y no dimensiona sus objetivos respecto a
estrategias.
Sin embargo tiene como metas:
 Llegar a tener mayor presencia con sus productos a la ciudad de La Paz,

Cochabamba y Santa Cruz.
 Ampliar la planta de producción
 Ampliar la línea de producción
42
3.16 Fuerzas competitivas del sector: Modelo de las 5 fuerzas de Porter

A continuación se enuncian los elementos de la estructura del sector de elaboración de
pre mezclas que pueden guiar la competencia en dicho sector para la empresa SIUL SA ,
para la línea de productos Nanita , utilizando el modelo de Porter de las Cinco fuerzas
competitivas.
3.16.1 Competidores potenciales

A la empresa SIUL SA, le resulta a menudo atractivo el sector debido a que tiene su
producto diferenciado y cuenta con permisos gubernamentales para la comercialización,
así mismo muy pocas son las empresas nacionales dedicadas a la elaboración de este
tipo de productos, los mismos en su mayoría son importados, existe la amenaza de
barreras de entrada a este tipo de mercado para este tipo de productos tales como:
 Diferenciación del servicio - Confianza de los clientes en los Proyectos
realizados con las empresas del sector.
 Costes cambiantes: Alto valor del coste de cambio de proveedor y de sus
productos/servicios por parte del cliente.
 Curva de la experiencia: Mercado altamente tecnológico con necesidades altas de
aprendizaje para el desarrollo de la actividad.
 Economías de escala: En caso de introducirse en el ámbito de las Instalaciones
Industriales para ejecutar grandes Proyectos.
La gran fortaleza de estas barreras de entrada, asi como la estricta normativa para el
sector alimentario dificultan la entrada de nuevos competidores que puedan intentar
introducirse en el mercado que estamos estudiando. No obstante, el potencial de
rentabilidad de esta actividad, puede plantearse a las nuevas empresas, introducirse en el
mercado.
3.16.2 Rivalidad entre compañías establecidas

En los últimos años se ha visto la incursión de productos importados que comercializan
este tipo de productos en mercado nacional Se analiza cómo está situada la empresa de
43
acuerdo con la competencia aquí se recurre a la matriz de perfil competitivo para la cual
se usaron las siguientes interrogantes para establecerla:
 ¿Quiénes son nuestros competidores?
 ¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la industria?
 ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito de la industria?

 ¿Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor
decisivo del éxito?
 En general ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante?
Los principales competidores de la empresa de la línea de productos Nanita son: en
cuanto a pre mezclas ,productos americanos como : Goodet y Arcor , a nivel nacional,
Beraca y Breick en cuanto a Siropes.
3.16.3 Amenaza de productos sustitutos

En el sector alimentario existen una gran variedad de productos sustitutos y como
productos sustitutos a mezclas se cita a aquellos productos tales como queques,
panqueques, brownies , galletas, en fin una variedad de productos ya procesados por
empresas nacionales como Mabel's , Soalpro, La Francesa, Aurora, Gustossi, Irupana e
internacionales como Arcor , empresas brasileras que las ofertan , así como la
elaboración misma por amas de casa sin tener que recurrir a estas mezclas .
3.16.4 Poder de negociación de los proveedores

En el sector alimentario de mezclas algunos de sus proveedores pueden decidir su mejor
estrategia para el crecimiento y por ende mayor rentabilidad con la compra o acuerdos
con otras organizaciones al final de la cadena de suministro con el fin de aumentar el
control de los canales de distribución. Este es el caso de uno de los insumos de la
empresa para la elaboración de sus productos, el chocolate, el cual es producido
especialmente por una empresa proveedora, SIUL S.A. realizó un acuerdo con esta
empresa de manera que la empresa provea exclusivamente de este insumo a la empresa,
y que la empresa solo compre dicho insumo a la empresa proveedora, así se tendría un
44
acuerdo con beneficio mutuo Existe también una clara diferenciación entre proveedores
de sus productos y un elevado factor de costes cambiantes que aumentan todavía más el
poder de negociación Habitualmente se trabaja con proveedores para algunos insumos
que constituyen grandes empresas internacionales con ventas en otros sectores y en muy
diversos segmentos y que por lo tanto las condiciones de ejercer un gran poder de
negociación es complicado, puesto que las cantidades que se piden presentan volúmenes
elevados .
3.16.5 Poder de negociación de los clientes

Para la empresa SIUL SA. le resulta atractivo el sector por los factores siguientes: el
producto es diferenciado, ya que el mismo al ser preparado tiene muy buena aceptación
del mercado a comparación de productos importados , así mismo a los compradores les
conviene estratégicamente integrarse hacia atrás, los compradores al adquirir grandes
volúmenes del producto requieren un mejor precio y por consiguiente SIUL S.A.
obtiene mayores márgenes de utilidad que su competidor más cercano. El comprador
usualmente no cuenta con información sobre la demanda y precios de mercado reales lo
cual disminuye su poder de negociación.
Según información proporcionada por el gerente general de la empresa los productos son
destinados en un 70% a consumidores finales a través de supermercados y agencias de
productos alimenticios, un 30% a empresas dedicadas a brindar servicios tales como
restaurantes, empresas que prestan servicios de catering, y hoteles.
Existen variables que afectan de una manera directa a los compradores tales como
precio, plazo de entrega, servicio al cliente.
3.16.6 Análisis
 EVALUACION VERTICAL
¿Quién tiene el poder de negociación entre la empresa y los proveedores?
El poder de negociación lo tienen los proveedores a causa del poder de que éstos
disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que
proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria. Si bien la empresa
45
puede encontrar materiales e insumos alternativos para la elaboración de sus productos,

se genera la variabilidad en cuanto a la calidad del producto, este es el caso del
proveedor internacional de Chocolate.
¿Quién tiene el poder de negociación entre la empresa y los clientes?

Habiéndose analizado a los clientes que compran el producto elaborado por la empresa
SIUL S.A. el poder de negociación lo tiene la empresa, ya que al ser un producto el cual
no se encuentra en cantidad en el mercado el cliente está dispuesto a pagar por el
mismo, la empresa aumenta su capacidad de negociación aunque exista la posibilidad de
que los clientes estén muy bien organizados y se pongan de acuerdo en cuanto a los
precios que están dispuestos a pagar esto generaría una amenaza para la empresa, asi
como el cambio del producto por otros sustitutos.
 EVALUACION HORIZONTAL
¿Cuán intensa es la amenaza de nuevos competidores?
La amenaza de nuevos competidores es relativamente baja pues para desarrollar este tipo
de producto se realizó varios estudios para que el producto sea diferenciado y adecuado
a las condiciones del lugar en el que este sería comercializado ,la diferenciación del
producto es clara pues productos similares importados no tienen el mismo resultado que
el producto ofertado que la empresa brinda, si bien no se requiere tecnología muy
avanzada, la experiencia y el acceso a materias primas adecuadas son factores
importantes para el desarrollo de este tipo de productos, otra barrera de entrada que
influiría bastante a los nuevos competidores es la identificación de marcas ya existentes
en el mercado tanto de marca nacional como internacional ,el estricto control por parte
del gobierno a industrias dedicadas al sector de alimentos , la inversión de capital y la
legislación laboral serian grandes amenazas para empresas entrantes .
46
¿Cuán fuerte es la amenaza de productos sustitutos?
En la actualidad existen en el mercado una diversidad de productos competitivos que

podrían ser considerados como sustitutos de este tipo de producto, como por ejemplo los
productos ya procesados como ser galletas, queques, pan entre otros.. Estos directamente
son una amenaza para la expansión comercial de las pre mezclas puesto que el precio de
este tipo de productos es relativamente bajo a comparación del producto que oferta la
empresa incluso existiría una baja de precios de los productos sustitutos importados
provocando así una mayor brecha con el precio de los productos NANITA.
Sin embargo, y a pesar de los escenarios descritos, está claro que el mercado en el futuro
próximo tendrá cambios importantes, donde la demanda de productos de calidad sin
conservantes y con productos orgánicos será cada vez mayor por la evidente tendencia
de cambio de los hábitos de consumo de la población de medio - altos ingresos de los
países ,que se traducen principalmente en una diversificación de la dieta alimenticia y
una sustitución de productos tradicionales por alimentos que contengan productos
orgánicos ,exóticos y de alto valor nutritivo.
¿Cuán intensa es la rivalidad competitiva?
Se realiza un análisis entre las principales empresas que ofertan este tipo de productos en
el mercado nacional, los mismos son importados en su gran mayoría , solo existen dos
empresas en el departamento de la ciudad de La Paz que se dedican a la elaboración de
estos productos que son Beraca y Nanita , las demás empresas como Arcor y Goodet
son internacionales , la ventaja que las empresas internacionales presentan es el precio y
la cantidad que ofertan en sus productos , incluso al ser estos importados tienen menor
costo mayor cantidad y mayor tiempo de expiración en comparación del producto
nacional que oferta Nanita .
47
Sin embargo, los productos internacionales no brindan buenos resultados a sus clientes
consumidores, se tiene bastantes reclamos por amas de casa, en cuanto a calidad se
refiere, tales como el sabor ,la consistencia, la firmeza, en sus productos ya procesados.
La calidad del producto Nanita es alta de manera que se obtiene productos agradables al
consumidor en cuanto a sabor, consistencia, sin presentar conservantes y que además
tengan productos orgánicos nutritivos. Entre los competidores que también representan
un factor importante, son empresas que ofertan productos ya procesados tales como La
Suprema ,Gustossi, La Francesa, Soalpro, Mabel’s entre otros, que serían
indirectamente competencia a SIUL S.A. Si bien estos productos son más baratos,
brindan mayor cantidad y están listos para su consumo, los mismos presentan un sabor
no tan agradable al consumidor, con excesivos conservantes, productos químicos y bajo
valor nutricional. La desventaja que presenta SIUL S.A. frente a sus competidores tanto
directos como indirectos, son sus precios medianamente altos ,sus productos no son tan
conocidos en el mercado nacional , no existe la cultura de consumir este tipo de
productos , por parte de la población , no se tiene un agente directo que conecte la
empresa con el cliente consumidor .
48
4 CAPITULO 4: DISEÑO DEL SISTEMA DE PRODUCCION
En este capítulo como tal se diseñara propuestas de mejora, habiéndose hecho el

respectivo diagnóstico de su situación actual. Las propuestas son generadas con el fin
último de mejorar el sistema de producción, por medio de la disminución de
desperdicios en el proceso productivo, uso eficiente de recursos, planificación y control
de la producción, que ayuden a disminuir tiempos, costos y posibles riesgos potenciales
para la organización.
4.1 Recursos humanos

En vista de que se tuvo la necesidad de establecer un manual el cual indique las
funciones que tiene cada miembro de la organización, es necesario establecer también
como se debe evaluar a cada miembro de la organización en su respectivo puesto de
trabajo, así mismo capacitarlos y especializarlos para su adecuado desempeño en la
organización.
4.1.1 Manual de funciones

La existencia de duplicidad de funciones en el sistema productivo se va haciendo más
notorio por lo que se plantea un manual de funciones, en la que se establece la función
que debe cumplir el personal. A continuación se muestra un resumen de las funciones
que debe desempeñar cada puesto, para su mejor comprensión se muestra con más
detalle en el Anexo B-1 del Anexo B.
 ÁREA ADMINISTRATIVA, TOMA DE DECISIONES.
Junta directiva: Tiene como objetivo ejecutar o celebrar actos o contratos

comprendidos dentro del objeto social y tomar determinaciones indispensables para
lograr que la sociedad cumpla sus fines.
49
Gerente General: Se encarga de la administración general de la empresa, encargado de

la toma de decisiones, además de ser el representante legal de la empresa SIUL S.A.
Directora Administrativa: Administrar los recursos con los que cuenta la empresa
además es encargado de coadyuvar con la gerencia de producción en los aspectos de
compra de materiales, encargado de firmar los contratos y de informar al jefe de
producción los trabajos que este debe realizar.
 ÁREA ADMINISTRATIVA, SERVICIOS.
Portera: Encargado del cuidado y limpieza de las instalaciones.
 ÁREA ADMINISTRATIVA, NIVEL AUXILIAR
Asesor contable: Tiene como misión llevar inspecciones al sistema contable de la

empresa, encargado además de representaciones de la empresa frente a instancias
relacionadas a su campo profesional.
Secretaria: Su función es la de coadyuvar con las funciones del Gerente General así
como el director administrativo, en la elaboración y envió de memorándums, informes
además del envío y recepción de correspondencia.
 ÁREA PRODUCTIVA MANO DE OBRA DIRECTA
Jefe de producción: Es el responsable de la totalidad de las operaciones de la planta, el

cual conoce con exactitud todas las operaciones dentro del área de producción, así como
el mantenimiento y almacenado de productos.
50
Operarios: Personal encargado de realizar distintas operaciones en procesos de

transformación, comenzando de la preparación de maquinaria, mantenimiento,
preparado de materiales, envasado y almacenado.
 ÁREA PRODUCTIVA MANO DE OBRA INDIRECTA
Jefe de distribución y ventas: mantener la presencia de la empresa en el Mercado,

mediante una efectiva labor de mercadotecnia, orientada a desarrollar nuevos negocios
tanto a nivel nacional como internacional Encargado de promocionar el producto, así
como la distribución y supervisión de los mismos en diferentes puntos de venta.
Personal de venta Tiene como misión brindar un buen servicio al cliente.
4.1.2 Proceso de entrenamiento
Los proceso de entrenamiento que se realizan se basa en la instrucción directa del jefe
inmediato superior al obrero e indirecta de obrero a obrero del más preparado al menos
preparado.
Como SIUL S.A. es una microempresa para ellos les resulta muy difícil la contratación
de varios puestos, es por eso que la mayoría de los puestos, realiza varias funciones por
necesidad es por eso que los empleados tienen que estar capacitados para varios tipos de
funciones dentro de la planta y su especialidad, lo cual van aprendiendo en el transcurso
del tiempo de prueba, en adelante.
4.1.2.1 Evaluación de los resultados del entrenamiento.
La evaluación de los resultados obtenidos, se la realiza después del cumplimiento de los

tres meses de prueba considerando los siguientes aspectos:
a) Evaluación a nivel de la organización.

b) Evaluación a nivel de los recursos humanos.
c) Evaluación a nivel de las operaciones y tareas.
a) Evaluación a nivel de la organización.
51
En este nivel, se considera el mejoramiento de la imagen, el aumento de la eficiencia y

la eficacia de la empresa, si es que con la contratación del nuevo empleado se logró
mejorar en algo estos tres aspectos o por lo menos uno de ellos .
b) Evaluación a nivel de los recursos humanos.
En este nivel se evalúa la reducción de la rotación del personal, ya que como en la

empresa esto es muy frecuente, con el ingreso de un nuevo empleado esto tendría que
tender a reducirse, otro factor es el aumento de las habilidades del trabajador.
c) Evaluación a nivel de las operaciones y tareas.
En este nivel se evalúa la reducción de tiempo en el ciclo de la producción, si con la

contratación del nuevo empleado se logra reducir el ciclo y el tiempo de la producción.
4.1.3 Evaluación del desempeño
Según la autora ( Cedano Avila, 2011) “La evaluación del desempeño constituye el
proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado.” Toda
evaluación es un proceso sistemático para estimular o juzgar el comportamiento, la
excelencia y las cualidades del empleado. En la empresa SIUL S.A. se realiza esta
evaluación de manera implícita.
Aunque se sugiere que se siga la siguiente metodología. El objetivo es proporcionar una

descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado desarrolla las
actividades de su puesto de trabajo.
A fin de lograr este objetivo, existen objetivos intermedios o secundarios como son:
 Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.

 Estímulo a una mayor productividad.
 Retroalimentación de información al empleado evaluado.
 Oportunidades de Promoción, Transferencia y Entrenamiento.
52
 Incentivo salarial por buen desempeño.

 Auto perfeccionamiento del empleado evaluado.
Se sugiere que la mejor forma de hacer el análisis del desempeño es de manera constante
y continúa a cada uno de los trabajadores y a todos como conjunto.
Los parámetros a utilizar para esta evaluación dentro de la empresa pueden ser:
Cuadro 4-1: Factores y sub factores de evaluación
FACTORES Y SUBFACTORES DE EVALUACIÓN

1. DESEMPEÑO OBJETIVO:
Cantidad de trabajo
Calidad del trabajo
2. DESEMPEÑO DEL PUESTO:
Conocimiento del puesto
Esfuerzo
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
3. CARACTERÍSTICAS DEL EMPLEADO:
Conducta
Puntualidad
Confiabilidad
Potencial (progreso funcional)
Fuente: Elaboración propia con base en información extraída de Administración de

personal, (Reyes Ponce, 1980, pág. 74)
El primer factor evalúa la obtención de objetivos en términos de cantidad y calidad de

trabajo realizado por el empleado. El segundo factor valora el rendimiento del empleado
con relación a los requisitos del puesto, obtenido del análisis de puestos. El tercer factor
aprecia las características individuales del empleado. Para este último factor se podrían
53
seleccionar muchas otras características de los empleados, pero las escogidas son
consideradas como fundamentales para la empresa.
En la evaluación de puestos realizada anteriormente, se tenía diferentes grados para los

sub factores. Para la evaluación del desempeño, se tendrá una única escala de gradación
fijada en 5 grados para cada sub factor. Los 5 grados tendrán el siguiente significado:
GRADO 1 = INACEPTABLE
GRADO 2 = POBRE
GRADO 3 = ACEPTABLE
GRADO 4 = BUENO
GRADO 5 = EXCELENTE
Se sugiere que se tome los grados de la siguiente forma:
Cuadro 4-2: Grados de evaluación.

GRADOS
FACTORES DE EVALUACION
1 2 3 4 5
1. DESEMPEÑO OBJETIVO 35 70 105 140 175
Cantidad de trabajo 15 30 45 60 75
Calidad de trabajo 20 40 60 80 100
2. DESEMPEÑO DEL PUESTO 35 70 105 140 175
Conocimiento del Puesto 10 20 30 40 50
Esfuerzo 9 18 27 36 45
Responsabilidad 9 18 27 36 45
Condiciones de Trabajo 7 14 21 28 35
3. CARACTERISTICAS DEL EMPLEADO 30 60 90 120 150
Conducta 7 14 21 28 35
Confiabilidad 10 20 30 40 50
Puntualidad 6 12 18 24 30
Potencial (progreso funcional) 7 14 21 28 35
Total 100 200 300 400 500
Fuente: Elaboración propia con base en información extraída de Administración de

personal, (Reyes Ponce, 1980, págs. 74-83)
54
El cuestionario de evaluación de desempeño para la empresa SIUL S.A. se presenta en el

Anexo B-2 del Anexo B.
Además para ayudar al proceso de evaluación de desempeño de cada uno de nuestros

empleados, se sugiere también realizar las siguientes preguntas a manera de entrevista,
tanto con el empleado como con su inmediato superior.
Con base a las tareas y responsabilidades del empleado:
 ¿Su rendimiento es satisfactorio?

 ¿Ha cumplido las metas?
 ¿Domina la técnica?
 ¿Sabe manejar los equipos?
 ¿Ha causado daño o desperdicios?
 ¿Trabajo con interés?
 Otras observaciones
Características Personales:
 ¿Cumple horarios?
 ¿Es responsable?
 ¿Tiene espíritu de Colaboración?
 ¿Se entiende bien con los compañeros?
 ¿Tiene trato amable?
 Otras observaciones
“Lo importante al momento de evaluar el desempeño de los trabajadores es que al final

de la evaluación se le diga al empleado cuáles son sus méritos y cuáles son sus fallas
que debe corregir.” (Gama Bernal, 1992, pág. 48).
ETAPA DE PREPARACIÓN.
55
En la etapa de preparación se aprestan las personas (tanto evaluadores, como evaluados),

los esquemas y los materiales de trabajo. Las actividades consecuentes son:
a) Preparación del material de trabajo (cuestionarios, registros, etc.).
b) Recolección previa de datos, nombres de los ocupantes de los puestos, etc.
c) Preparación de un cronograma de trabajo.
d) Disposición del ambiente; informes a las gerencias, jefaturas y a todo el

personal incluido en el programa de evaluación del desempeño.
ETAPA DE EJECUCIÓN.
En esta etapa de ejecución, se recolectan los datos relativos al rendimiento de los

empleados que van a ser evaluados y posterior redacción del informe. Los pasos que se
tienen que seguir son los siguientes:
a) Recolección de datos sobre el desempeño del empleado mediante el método de

entrevista, con el empleado a ser evaluado y con el jefe inmediato superior.
b) Verificación y selección de los datos obtenidos.
c) Redacción provisional de la evaluación.
d) Corrección y redacción definitiva del informe de la evaluación del desempeño.
e) Presentación de la redacción definitiva del informe de la evaluación del

desempeño, para la aprobación por los encargados del área, y su posterior
aplicación.
4.2 Sistema de mantenimiento propuesto

“El mantenimiento preventivo es una técnica para pronosticar el punto futuro de falla
de un componente de una máquina, de tal forma que pueda reemplazarse con base a un
plan justo antes de que falle.” (Rodríguez, Guzmán, & Gutiérrez, 2009)
56
Puede prevenir:
 Contaminación por agentes externos

 Rupturas de ciertas piezas
 Desplazamientos
 Errores en la manipulación
Esto se logra tomando en cuenta los siguientes pasos:
a) Garantizar la disponibilidad ilimitada de instalaciones y equipamiento.

b) Preservar las inversiones de capital.
c) Crear una confiabilidad absoluta en las instalaciones y en el equipamiento.
d) Reparar y restaurar la capacidad productiva que se haya deteriorado.
e) Reemplazar o reconstruir la capacidad productiva agotada.
La forma más óptima del mantenimiento en una instalación de manufactura es la técnica
de Mantenimiento productivo Total (TPM) que consiste en tres conceptos principales:
 Maximizar la Efectividad del Equipo: Es necesaria la utilización del equipo a
su máxima efectividad, reduciendo de esta manera las pérdidas y tiempo muerto
tomando en cuenta para esto un programa de prevención de fallas.
 Mantenimiento Autónomo por Operarios, los operarios son responsables del
mantenimiento de sus equipos en cuanto a los aspectos de limpieza del equipo,
lubricación y ajuste del equipo suelto e inspecciones de mantenimiento
preventivo, pero esto no descarta la existencia de un departamento de
mantenimiento que tenga más especialización en el mantenimiento del equipo
utilizado en el proceso de fabricación.
 Actividades de grupos pequeños dirigidos por la empresa, estos grupos
deberían ser autónomos pero dirigidos por el gerencia de producción, su
funciones principales son las de recibir capacitación transmitir esta al resto del
personal sobre el uso y las características de nueva maquinaria, equipos y
herramientas.
57
Existen varios trabajos de mantenimiento que se deben considerar como parte integral
del sistema de producción de la empresa, este trabajo deberá ser realizado por los
operarios de los equipos o el personal de mantenimiento según se requiera, estas
categorías son las siguientes:
Trabajos de Emergencia, son necesarios cuando exista una falla en los equipos y
maquinaria que ocasione la disminución o pérdida de la calidad del producto y que
implique riesgo del operario.
Trabajo de servicio, se realiza dentro el periodo de operación que se opera la
maquinaria y equipo, se debe realizar siempre mantenimiento preventivo. Se refiere a la
programación periódica de inspecciones lubricación, ajustes menores y reparaciones
menores de equipos.
Trabajo correctivo, es todo el trabajo de mantenimiento, que no corresponde a las
categorías anteriores, este se divide en dos categorías: el trabajo menor que implica
acciones correctivas de pequeños desperdicios de maquinaria los cuales pueden ser
resueltos rápidamente y el trabajo mayor correspondiente a acciones correctivas que
demandan grandes cantidades de tiempo.
4.2.1 Plan de mantenimiento

Para un mayor control de los equipos a los que se les dará un mantenimiento preventivo,
se genera una división de la planta productiva en tres grupos:
 Producción: Todos los equipos que intervienen directamente en la producción

ya sean mecánicos, eléctricos, neumáticos, electrónicos, etc.
 Servicios: Son equipos que suministran servicios como agua, luz, aire, etc. que
no intervienen directamente en la planta productiva pero que son necesarios para
la producción.
 Edificios: Se refiere a las instalaciones compuestas de instalaciones eléctricas,
red de drenaje, agua, estructuras como oficinas, bodegas, almacenes, etc .las
cuales requieren de mantenimiento de obra civil principalmente.
58
El mantenimiento que le aplicaremos a estos grupos de equipos se lo desglosara en tres

campos de acción
1. Plan de Mantenimiento propiamente que contiene los formatos de operación por

equipo o máquina.
2. El calendario de actividades que nos indica la frecuencia en que se realizan los
trabajos.
3. La lista de Revisión (Check List), revisiones diarias al iniciar y finalizar
operaciones.
4.2.1.1 Plan de mantenimiento. Formatos

Para generar el formato "Plan de mantenimiento" tomaremos como partida los siguientes
puntos como se muestra en el Anexo B-3 del Anexo B.
 Levantamiento de equipos, listado de maquinaria, equipos ó sistemas

involucrados.
 N° de operación. Se refiere al número de hoja y corresponde una hoja por
máquina ó equipo.
 Actividad. Especifica las revisiones, servicios, limpiezas, etc.
 Realizo. Indica el encargado de realizar el trabajo.
 Frecuencia. Con que frecuencia se realizan los trabajos, semanales, mensuales,
trimestrales, etc.
 Periodo. Marca el día inicial y el final del trabajo que regularmente es en
periodos mensuales.
 Observaciones. Espacio destinado para anotaciones de eventualidades o
reprogramaciones.
 Elaboró. Nombre del operador.
 VoBo. Nombre del encargado
En el Anexo B-4 del Anexo B se observa el análisis de toda la maquinaria que forma
parte del sistema productivo.
59
4.2.1.2 Calendario de actividades

Se procede a generar el calendario anual de actividades, aquí se definen los trabajos
según su frecuencia y el tiempo en que se realizarán durante los siguientes 5 años, una
vez pasado el tiempo de vida utll se procederá al remplazo de la maquina previa
evaluación. El cronograma de actividades se detalla en el anexo B-5 del Anexo B
4.2.1.3 La lista de revisión (Check list)

Este listado contiene las revisiones diarias antes y después del turno indicando las
condiciones del equipo, si llegará a existir algún problema, se detectaría antes de
empezar a utilizar el equipo y así darle un mantenimiento preventivo y no correctivo. El
mismo se observa en el Anexo B-6 del anexo B
4.3 Sistema de seguridad industrial propuesto

Es necesario considerar a la seguridad del trabajo como una actividad que complemente
a la producción pues el elemento más representativo dentro de cualquier organización
son los recursos humanos. “La seguridad e higiene industrial es la ciencia de la
anticipación, la identificación la evaluación y el control de los riesgos que se originan
en él, lugar de trabajo o en relación con él y que pueden poner en peligro la salud y el
bienestar de los trabajadores, teniendo también en cuenta su posible repercusión en las
comunidades vecinas y en el medio ambiente en general." (Organizacion Internacional
del Trabajo (OIT), 1988, pág. 552) . Se pretende promover y proteger la salud y
bienestar de los trabajadores, así como del medio ambiente, a través de la adopción de
medidas en el lugar de trabajo.
4.3.1 Identificación de peligros

Un peligro en el lugar de trabajo puede definirse como cualquier condición que puede
afectar negativamente al bienestar o a la salud de las personas expuestas. La
identificación de los peligros supone la caracterización del lugar de trabajo identificando
los agentes peligrosos y los grupos de trabajadores potencialmente expuestos a los
riesgos consiguientes. Los peligros pueden ser de origen químico, biológico o físico :
60
a) PELIGROS DE AGENTES QUIMICOS

Las sustancias químicas penetran en el organismo principalmente por inhalación,
absorción de la piel o ingestión. El efecto tóxico puede ser agudo, crónico o de ambos
tipos.
b) PELIGRO DE AGENTES BIOLOGICOS

Alérgenos biógenos: Los alérgenos biógenos pueden ser hongos, proteínas de origen
animal, terpenos, ácaros y enzimas. Pueden encontrase alérgenos en muchos entornos
industriales, como los procesos de fermentación, la producción de fármacos, las
panaderías, la producción de papel, el procesamiento de la madera (serrado, producción,
fabricación), así como en la biotecnología (producción de enzimas y vacunas, cultivo de
tejidos) y la producción de especias. En personas sensibilizadas, la exposición a agentes
alérgicos puede causar síntomas alérgicos como rinitis alérgica, conjuntivitis o asma.
Asma profesional: lana, pieles, granos de trigo, harina, cedro rojo, ajo en polvo.
c) PELIGRO DE AGENTES FISICOS

Ruido Se considera ruido cualquier sonido no deseado que puede afectar negativamente
a la salud y el bienestar de las personas o poblaciones. Algunos aspectos de los peligros
del ruido son la energía total del sonido, la distribución de frecuencias, la duración de la
exposición y el ruido de impulso. La agudeza auditiva puede producir efectos agudos
como problemas de comunicación, disminución de la capacidad de concentración,
somnolencia y como consecuencia interferencia con el rendimiento laboral. Según
(Organizacion Internacional de Trabajo (OIT), 1998) La exposición a elevados niveles
de ruido (normalmente por encima de 85 dBA) o ruido de impulso (unos 140 dBC)
durante un período considerable de tiempo puede causar pérdida auditiva tanto temporal
como crónica.
Vibración: La vibración tiene algunos parámetros en común con el ruido: frecuencia,
amplitud, duración de la exposición y continuidad o intermitencia de la exposición. El
método de trabajo y la destreza del operador parecen desempeñar un papel importante en
61
la aparición de efectos nocivos a causa de la vibración. El trabajo manual con

herramientas motorizadas se asocia a síntomas de trastornos circulatorios periféricos
conocidos, pueden afectar al sistema nervioso periférico y al sistema musculosquelético,
reduciendo la fuerza de agarre y causando dolor lumbar y trastornos.
d) PELIGROS GENERALES
Lesiones corporales generales: Se consideran todos aquellos golpes, cortaduras entre
otros que son causados al momento de realizar cierta actividad en el lugar de trabajo.
Cuadro 4-3: Identificación De Peligros
TIPO DE CARACTERIZACIO SECCION PLAN DE
RIESGO EFECTOS
PELIGRO N AFECTADA ACCION
Inhalación o Contactos con
PELIGRO AGENTES FISICO-
Control
ingestión de sustancias
Administrativo
sustancias tóxicas agresivas
Sustancias químicas ,
BIOLOGICOS
AGENTES Contactos con su Pueden causar

por inhalación Área de
QUIMICOS stancias reacciones EPP
excesiva producción-
agresivas alérgicas
Preparado de
dermatológicas
materiales
o respiratorias.
ALERGENO Enfermedades Tos ,asma
S Inhalación de harina, Respiratorias y rinitis alérgica, EPP
BIOGENOS visuales conjuntivitis
PELIGRO AGENTES BIOLOGICOS
Brindar
Menor a 85 dBA en
Pérdida auditiva Área de Tapones que
la preparación y
RUIDO tanto temporal Sordera producción - reduzcan el
funcionamiento de
como crónica Mezclado ruido al menos
maquinaria
en dB
Dañar la
Afectar también al percepción
sistema nervioso subjetiva, la
Preparación y Area de
periférico y al coordinación
VIBRACION funcionamiento de producción - EPP
sistema de la
maquinaria Mezclado
musculosquelétic motricidad fina
o y la capacidad
de rendimiento
Fuente: Elaboración en base a información proporcionado por gerencia de

62
(Continuación Cuadro 4-3)
Contusiones,
Presentado
cortaduras y golpes Golpes, muerte ,
principalmente al En todas las Uso de
LES IONES al momento de al perdida de
momento de preparar la secciones de la montacargas o
CORPORALES momento de partes del
maquinaria y preparado empresa brazo mecanico
desarrollar su cuerpo
de materiales
trabajo
Corto EPP
PELIGROS GENERALES
Produce Capacitacion a
Descargas eléctricas por operarios en
parálisis
la mala manipulación y Circuito caso de
muscular, paro En todas las
mantenimiento de quemaduras por
ELECTRICIDAD cardiovascular, secciones de la
maquinaria o red de electricidad.
respiratorio, empresa
distribución en mal
asfixia y Recubrimiento
estado
quemaduras de todos los
Quemaduras
cables de
electricidad
Quemaduras en Provision de
Fuego por el mal manejo la piel extintores
de maquinarias, o corte Área de
M uerte EPP
INCENDIO circuito , o por Quemaduras Producción y
combustión de algunos envasado Capacitacion a
materiales operarios frente
a incendios

4.3.2 Prevención de riesgos

Una vez que identificado los peligros y riesgos, se toman intervenciones y métodos de
control adecuadas para controlar los riesgos. Los métodos de control a tomarse en cuenta
pueden ser: Controles técnicos, controles administrativos, equipos de protección
personal. Se plantea a continuación como método de control de riesgos, todo el equipo
necesario de protección que debería tener el personal en cada área así como la
señalización que debería presentar la planta de producción, como el número de
extintores necesarios en caso de incendio.
63
Cuadro 4-4 : Seguridad Industrial

OPERACIÓN EN LA
SECCIONES ÁREA FISIOLÓGICA TIPO DE
QUE SE REQUIERE
INVOLUCRADAS DE PROTECCIÓN PROTECTOR
PROTECCIÓN
Ojos
Lentes de protección
Dosificado y pesado de Área de almacén de
materiales menores materia prima Cara
Barbijo
Sistema respiratorio
Ojos
Lentes de protección
Dosificado y pesado de Área de almacén de
Cara
materiales mayores materia prima Barbijo
Sistema respiratorio
Oído Tapones Auditivos
Tamizado Ojos Lentes de protección
Manos Guantes de protección
Área de mezclado Oído Tapones Auditivos
Mezclado
Ojos Lentes de protección
Fraccionado Sistema respiratorio Barbijo
Envasado
Manos
Guantes de protección
Área de producto Manos
Terminado
terminado
Ojos Lentes de protección

En el Anexo B-7 y Anexo B-8 del Anexo B se muestra el plan y mapa de señalización y
evacuación correspondiente a la planta de producción.
4.4 Análisis estadístico de calidad propuesto

Para el control de producto en proceso se utilizara muestreo de aceptación por atributos,
mientras que para el control de los productos finales se utilizara muestreo de aceptación
por variables. Además para determinar la variabilidad existente entre productos de la
misma línea se utilizaran cartas de control X-R. Las muestras se tomaran una vez por
semana durante un periodo de tres meses. La compilación de datos se realizaran con la
ayuda de software: Statgraphics,
64
4.4.1 Control de calidad materia prima

Es el control de recepción de todas aquellas materias primas necesarias para la
fabricación de pre mezclas El objetivo de este control es evitar la admisión de partidas
cuya calidad no sea adecuada para el proceso o que no cumplan con lo pactado en los
parámetros de calidad. El mismo se lo deberá realizar de la siguiente manera:
 Recepción de las materias primas mediante inspección visual: Estado del

producto, estado del envase, identificación.
 Fecha de Caducidad: Se deberá verificar que el producto no haya caducado.
 Una vez realizadas las verificaciones anteriormente citadas la materia prima
será traslada al almacén, hasta el momento de su procesado. Se tendrá un
especial cuidado con aquellos productos recepcionados que requieren
temperaturas bajas.
 Debe evitarse que los productos almacenados contacten directamente con el
suelo y realizar una rotación periódica de los productos almacenados de
manera que éstos no se almacenen de forma indefinida.
4.4.1.1 Muestreo de aceptación en los materiales
La inspección de materias primas, productos semi terminados o productos terminados es

parte importante del aseguramiento de la calidad. Cuando el propósito de la inspección
es la aceptación o el rechazo de un producto, con base en la conformidad respecto a un
estándar, el tipo de procedimiento de inspección que se utiliza se llama normalmente
muestreo por aceptación.
El muestreo por aceptación es muy probablemente útil en las situaciones siguientes:
 Cuando es muy alto el costo de una inspección al 100%.

 Cuando una inspección al 100% no es tecnológicamente factible.
 Cuando hay que inspeccionar muchos artículos y la tasa de errores de
inspección es suficientemente alta para una inspección al 100%.
65
 Cuando el proveedor tiene un excelente historial de calidad, y se desea

alguna reducción en la inspección al 100%.
 Cuando la prueba es destructiva.
Ventajas:
 Por lo general es menos costoso, pues requiere menos inspección.
 Hay un menor manejo del producto y por tanto se reducen los daños.
 Puede aplicarse en el caso de pruebas destructivas.
 Hay menos personal implicado en las actividades de inspección.
 Reduce notablemente la cantidad de errores de inspección.
Desventajas:
 Existe el riesgo de aceptar lotes “malos” y rechazar lotes “buenos”.
 Se genera menos información sobre el producto o el proceso de fabricación del
producto.
 Necesita planeación y documentación del procedimiento de muestreo.
4.4.1.2 Muestreo utilizado en el control de las materias primas
Actualmente la empresa SIUL S.A. no realiza un muestreo de aceptación en lo que se

refiere a la calidad de sus lotes de materia prima .El control que se realiza en cuanto a
materia prima es por inspección de la siguiente forma:
Harina: de cada 150 qq de harina se muestrea 30 qq en promedio aproximadamente para

la inspección La provisión de esta materia se la realiza 2 veces al mes o cuando ya no se
tenga inventarios de harina en almacén.
El muestreo de aceptación por atributos es el método que se utilizara en cuanto al control

de materia prima el que consistirá prácticamente en realizar un muestreo aleatorio de
cada una de las materias entrantes a almacén para posteriormente verificar mediante un
tamaño de muestra ciertos parámetros que debería tener tal material, de esta forma se
tendrá un porcentaje de material defectuoso lo cual nos permitirá aceptar o rechazar el
lote recibido por el proveedor.
66
• Formación del lote
En la formación del lote para materia prima para la producción de mezclas se analiza
según los siguientes puntos:
 Lotes homogéneos
En el caso de la harina, se revisan los lotes según proveedor con sus respectivas
fichas técnicas.
 Los lotes deben ser formados de manera que no compliquen su manejo
durante la inspección
Todos los lotes deben ser embarcados con un minino de riesgo y de manera que
la selección de las unidades de la muestra sea relativamente fácil.
 Deben ser tan grandes como sea posible
Esto debido a que en los lotes grandes es necesario inspeccionar, de manera
proporcional, por lo que se tendrá un menor costo y mayor eficacia de la
inspección.
• Selección de la muestra
La muestra se selecciona de forma aleatoria, tomando en cuenta de cada material cierta

porción, de los cuales se realizara los estudios físico – químicos y organolépticos, como
ser: color, olor, humedad,. Lo cual se realiza a simple observación sin tomar en cuenta
métodos estadísticos, para ver si se aceptan o rechazan los lotes de materias primas.
En el caso de la recepción de materiales e insumos SIUL S.A. recibe diferentes

materiales los cuales los podemos clasificar de la siguiente manera:
MATERIALES PROVEEDORES
Materias Primas SIMSA, MOLINO ANDINO ,PIL , CEIBO ,
GUABIRA
Insumos MAPRIAL
67
Cuadro 4-5: Muestreo Control De Materia Prima Actual

RECEPCIÓN
ITEM PROVEEDORES OBSERVACIONES
DE LOTE
Se muestrea 30qq
Sin muestra establecida,
se observa:
- Limpieza
SIMSA, MOLINO - Calidad
HARINA BLANCA 150[qq]
ANDINO - Olor
- Color
- Humedad
Se permite de 3 a 4% de
impurezas
Muestreo por
observación
- Limpieza
LECHE 100 [qq]
- Calidad
- Olor
- Color
Muestreo por
COCOA EL CEIBO 80[qq] observación
Muestreo por
GUABIRA AZUCAR 20-25 [qq] observación
MAPRIAL E - Muestreo por

INSUMOS INSUMOS -- observación
IMPORTADOS
Fuente: Elaborado en función a datos proporcionados por gerencia de producción.
Estos materiales y materias primas se recepcionan directamente en el almacén al

momento de la llegada, en el cual se encuentra el responsable, posteriormente se realizan
los debidos controles para aceptar o rechazar cada lote de material.
4.4.1.3 Diseño de un plan de muestreo por atributos

En empresa SIUL S.A. la forma de control de calidad en la materia prima se realiza
según cada material, según el aspecto del producto, también se ve aspectos como la
humedad, el color, olor, granulometría, estas características actualmente se miden por
simple observación, por lo cual no se lleva a cabo un verdadero control de calidad donde
se pueda aceptar o rechazar el lote.
68
Es así que para tener un mejor control en la recepción de materia prima se propone un
muestreo por atributos, tomando criterios de aceptación para verificar si se acepta o se
rechaza los lotes.
4.4.1.3.1 Military Standard 105e

Del muestreo de aceptación por atributos: Military Estándar, se tiene tres planes de
muestreo:
- Normal
- Reducido
- Riguroso
Se elegirá un plan de muestreo según las observaciones que se realizaron, en este caso
será un muestreo simple, del cual se elegirá el muestreo normal.
El criterio para cambiar de tipo de muestreo de Normal a Riguroso y de Normal a
reducido se tomara en cuenta los siguientes aspectos:
 Riguroso: Dos de cinco lotes consecutivos rechazados
 Reducido: La condición es tener una producción estable y al menos 10 lotes
consecutivos deben ser aceptados.
Para cambiar de tipo de muestreo Riguroso y Reducido a Normal también se tomara los
siguientes aspectos:
 Riguroso a Normal: Al menos 5 lotes consecutivos deben ser aceptados
 Reducido a Normal: Existencia de lotes rechazados, producción irregular
cuando un lote no cumple con los criterios de aceptación y de rechazo
Sin embargo si la producción es estable se continuara con el método de muestreo
normal.
4.4.1.3.2 Plan de muestreo seleccionado

Teniendo definido el plan de muestreo que se utilizará, se procede a la determinación del
tamaño de la muestra.
69
Para determinar el tamaño de muestra se emplearán tablas Military Standard 105E,

entonces con el tamaño del lote determinamos la letra código para un nivel de
inspección general II, y una inspección normal, con esto posteriormente determinamos el
tamaño de la muestra, asumiendo a priori un AQL= 1,5 %:
Cuadro 4-6: Cálculo De Tamaño De Muestra

ITEM LOTE [N] MUESTRA [n]
DEFECTOS ACEPTADOS [c]
150 [qq]
HARINA BLANCA
20 – 25 [qq]
AZUCAR
10 – 15 [qq]
LECHE
Fuente: Elaborado en función a datos proporcionados por gerencia de producción y

tablas Military Standard 105E.
Teniendo estos datos correspondientes se puede proceder a realizar el muestreo simple

por atributos, con inspección normal sin rectificación para observar el nivel de calidad
de las materias primas y materiales de las pre mezclas.
4.4.2 Control de calidad producto en proceso.

• Dosificación de ingredientes. Se realizará un control del pesaje de todos los
ingredientes, la dosificación podrá realizarse de forma automática o manual, y se
ajustarán las fórmulas correspondiente al tipo de mezcla.
 Tamizado: Durante el tamizado se realiza el cernido de los ingredientes teniéndose
una contextura fina El tiempo de tamizado dura entre 12 a 15 minutos.
 Mezclado: Durante el mezclado se homogenizara el producto el cual deberá durar
entre 25 a 30 minutos, la deficiencia en el mezclado provocara una serie de puntos
70
críticos al momento de elaborar estas pre mezclas y convertirlas en producto final,

estos problemas pueden venir condicionados por la falta de tiempo en el mezclado.
 Fraccionado, pesado y envasado: se realiza manualmente uno por uno, lo cual
conlleva a tener un punto crítico ya que se tiene irregularidad en el peso al momento
en que este es envasado.
 Segundo envasado Se realiza manualmente en la que se identifica al producto con la
fecha de caducidad y el número de lote.
4.4.2.1 Plan de control de la trazabilidad

El objeto de este plan es poder realizar un seguimiento del proceso de producción de pre
mezclas. La seguridad sanitaria de los alimentos se debe controlar en todas las etapas
productivas, desde el origen de las materia primas hasta el suministro del producto
elaborado al consumidor. Es lo que se denomina trazabilidad, y todas las empresas
alimenticias al igual que las demás, están obligadas por ley a observarla.
La trazabilidad es “la posibilidad de seguir el rastro, a través de todas las etapas de

producción, transformación y distribución, de un alimento, un pienso, un animal
destinado a la producción de alimentos o una sustancia destinados a ser incorporados
en alimentos o piensos o con probabilidad de serlo”. (Comisión de comunidades europeas,
2000, pág. 35).
Los documentos de referencia y control al plan de control de la trazabilidad que

debemos tener son:
 Registros de identificación de lotes (se define lote como el conjunto de los

productos procesados el mismo día siempre y cuando se hayan utilizados las
mismas materias primas sin cambio del lote de las mismas). El código de lote
puede ser la fecha del día o una clave que identifique perfectamente el día y la
hora de fabricación.
 Registros de los productos/ingredientes que ante la pérdida de seguridad del
producto permitan la retirada del mercado.
71
 Se conservarán los registros de recepción y de pedidos, así como todos aquellos

generados durante el proceso de elaboración, conservación, distribución y que
garanticen la trazabilidad.
En el anexo B-9 del Anexo B se observa el documento correspondiente al plan
de control de trazabilidad.
4.4.3 Control de calidad producto terminado.

En el control de producto terminado se tiene problemas con el segundo envasado pues
algunas veces el envase (cajas) no está completamente cerrada, lo cual causaría
contaminación al producto.
4.4.3.1 Cartas de control por variables según el peso de productos terminados

Se realizaron muestreos durante 3 semanas de los pesos de las mezclas de Queque de
Chocolate Alemán, en el anexo B-10 del anexo B se muestran los datos obtenidos en
dichos días, y se hace el análisis para observar la variación entre días de trabajo.
A partir de los datos tomados se tienen y se obtienen con la ayuda del software
Statgraphic los respectivos gráficos de control X-R.
Gráfico 4-1: Carta X, Peso Queque Chocolate Alemán.
Gráfico X-bar para X1-X3
524
LSC = 523,21
CTR = 520,01
522 LIC = 516,81
X-bar
520
518
516
0 4 8 12 16 20
Subgrupo
Fuente: Elaboración en función a cuadro 2-11 y software STATGRAPHICS Centurion

XV.II.
72
Gráfico 4-2: Carta R, Peso Queque Chocolate Alemán.
Gráfico de Rangos para X1-X3
10
LSC = 8,04
8 CTR = 3,12
LIC = 0,00
6
Rango
0
0 4 8 12 16 20
Subgrupo
Fuente: Elaboración en función a cuadro 2-11 y software STATGRAPHICS Centurion

XV.II.
Este procedimiento crea un gráfico de X- R. Está diseñada para permitir determinar si

los datos provienen de un proceso en un estado de control estadístico. Las gráficos de
control se construyen bajo el supuesto de que los datos provienen de una distribución
normal con una media igual a 520,008 y una desviación estándar igual a 1,84584. Estos
parámetros fueron estimados a partir de los datos. De los 20 puntos no excluidos
mostrados en la gráfico, 0 se encuentran fuera de los límites de control en la primer
gráfico, mientras que 0 están fuera de límites en la segunda. Puesto que la probabilidad
de que aparezcan 0 ó más puntos fuera de límites, sólo por azar, es 1,0 si los datos
provienen de la distribución supuesta, no se puede rechazar la hipótesis de que el
proceso se encuentra en estado de control estadístico con un nivel de confianza del 95%.
El reporte Statgraphic se muestra a detalle en el Anexo B-10 del Anexo B.
73
4.5 Ingeniería de métodos

La ingeniería de Métodos fundamenta su desarrollo en el Estudio del Trabajo, que es un
" Examen crítico y sistemático de los métodos para realizar actividades con el fin de
mejorar la utilización eficaz de los recursos y establecer normas de rendimiento con
respecto a las actividades que se están realizando” ( Huertas García & Domínguez ,
2015, pág. 87). La Aplicación de la Ingeniería de Métodos tiene como objetivo el
incremento de la productividad de la empresa que puede estar afectada por diversos
factores externos o internos, estos últimos están constantemente sometidos al control de
los directivos de la empresa.
4.5.1 Aspectos generales

El presente estudio se enfocara al área de producción de pre mezclas identificando
tiempos improductivos en las operaciones actuales, contenidos suplementarios de trabajo
debido a la inadecuada disposición de equipo en planta que además conduce a
movimientos innecesarios mediante la descomposición de las operaciones y actividades
evaluadas independientemente, considerando todos aquellos factores que influyen en él.
Aplicando los nueve enfoques primarios al análisis de las operaciones. “Estos enfoques
no serán aplicables a cada actividad del proceso, pero más de una puede ser
considerada de acuerdo al criterio del analista ", ( Niebel , 2004, pág. 74) aquellas que
son relevantes.
4.5.2 Estudio de métodos
4.5.2.1 Gráficos y diagramas utilizados

Una vez definido las operaciones sujeto a estudio, es necesario desarrollar la etapa de
registro y diagnóstico, de esta manera se introducen los gráficos y diagramas como
instrumentos para el estudio de métodos.
4.5.2.2 Cursograma sinóptico de proceso

El cursograma sinóptico también denominado Diagrama de Curso de Proceso muestra la
trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen
74
mediante el símbolo correspondiente (Carvajal, 2012, pág. 3) .Como son los que se
muestran en el cuadro 4-8.
Cuadro 4-7: Símbolos
SIMBOLO PROCEDIMIENTO
○
Operación: Indica operación, método o procedimiento que se lleva a
cabo. Si agrega valor y la operación hace avanzar el proceso se debe
mantener.
□
Inspección: Indica verificar calidad y cantidad. No contribuye a la
transformación dentro del proceso. Se debe disminuir.
Transporte: Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y
⇨ equipo de un lugar a otro.
Si es desplazamiento de información o personas se debe eliminar.
Demora Indica demora en el desarrollo de los hechos, trabajo en suspenso
D entre dos operaciones sucesivas o abandono momentáneo, no registrado,
de cualquier objeto hasta que se necesite.
Si es un retraso no programado se debe eliminar
Almacenamiento: Indica deposito de un objeto bajo vigilancia en un
∇ almacén donde se recibe o entrega mediante alguna forma de autorización
o donde se guarda con fines de referencia. Requiere pedido de entrega
para sacar los objetos almacenados permanentes.
Si es un retraso programado se debe reducir o eliminar.
Actividades combinadas: Ocurre cuando varias actividades son
ejecutadas en el mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar
de trabajo. Se
Combinan los símbolos de tales actividades, por ejemplo, el círculo dentro
de un cuadrado representa la actividad combinada de operación e
inspección.
Fuente: Elaboración con información recopilada (Carvajal, 2012)
Sirve para ver en una primera aproximación de actividades de que se trata, con objeto de
eliminar las innecesarias o de combinar las que puedan hacerse juntas. En general, no
basta el grado de detalle de esta sinopsis y hay que recurrir a los cursograma analítico.
En el Anexo B-11 del Anexo B se muestra el cursograma sinóptico de la empresa.

Observándose en este, 15 operaciones y 4 inspecciones, lo cual nos permite tener una
primera aproximación del proceso con la ayuda de este método.
75
4.5.2.3 Cursograma analítico del proceso

El cursograma analítico es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o
procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante símbolos
correspondientes.
 Cursograma analítico de operación: diagrama en donde se registra lo que hace

la persona que trabaja
 Cursograma analítico de material: diagrama en donde se registra como se
manipula o trata el material
 Cursograma de analítico de equipo: diagrama en donde se registra como se usa
el equipo.
El Cursograma analítico del proceso actual se encuentra en el Anexo B-12 del Anexo B.
4.5.2.4 Diagrama de recorrido

El diagrama de recorrido es un esquema de distribución de planta en un plano bi o
tridimensional a escala, que muestra dónde se realizan todas las actividades que
aparecen en el proceso de producción La ruta de los movimientos se señala por medio
de líneas, cada actividad es identificada y localizada en el diagrama por el símbolo
correspondiente y numerada de acuerdo con el proceso productivo para la obtención de
pre mezclas. Este muestra la posición correcta de las máquinas y puestos de trabajo. El
diagrama de recorrido de la elaboración de pre mezclas es mostrado en el Anexo B-13
del Anexo B.
4.5.3 Análisis de operaciones y planteamiento del método propuesto

Ya concluido el análisis respectivo de operaciones, se puede notar que el tiempo de
envasado es bastante largo por lo que sería mejor el uso de una envasadora automática
para el envase primario, la cual reduciría 4 operaciones en tan solo una operación así
mismo se sugiere la adquisición de azúcar molida sin tener que recurrir a tiempos largos
para la preparación de ingredientes y el reordenamiento del layout para reducir tiempos
y distancias.
76
4.5.3.1 Gráficos y diagramas del método propuesto

En función a las mejoras propuestas el curso grama sinóptico y analítico propuesto del
proceso se muestra en el Anexo B-14 y B-15 del anexo B y el diagrama de recorrido
propuesta también es mostrado en el anexo B-16 del Anexo B
De acuerdo a el cursograma analítico propuesto, mostrado en el Anexo B-15 del Anexo

B, se emplearan alrededor de 134 Minutos para la producción de mezclas, lográndose
una economía de 165.43 minutos con relación al método actual, esto involucra un
ahorro de 2,7 horas de días de trabajo aproximadamente, incrementando la capacidad
productiva de 10.500 kg mensuales a 14.120 kg mensuales, esto es una producción
diaria de 672 kg si solo se opera en 1 turno de trabajo. Si la empresa opera dos turnos de
trabajo se tendría una capacidad mensual de 28.237 kg.
En diagrama de recorrido propuesto mostrado en el Anexo B-16 muestra que se elimina

el transporte y manipulación innecesaria de materia prima evitando contaminación
cruzada de acuerdo a normas de calidad, así mismo se propone un nuevo orden a la
maquinaria de manera que el proceso productivo sea lineal y no se tenga cruce de
operaciones y se reduzca el tiempo de producción.
4.5.3.2 Método propuesto

Se expone la adquisición de una envasadora automática PESADORA-DOSIFICADORA
B-3 el cual permitirá simplificar y reducir operaciones, así como la eficiencia del
proceso productivo. La envasadora automática eliminara la operación de embolsado,
transportado, pesado y cocido, eliminando por completo la contaminación a causa de la
mala manipulación de productos así como tiempos y distancias. La figura 4.1 muestra
una envasadora europea mostrando su versatilidad y utilidad de la empresa.
77
Ilustración 4-1:Envasadora
Fuente: Imágenes extraídas de (RoveBlock S.A., 2016)
Esta pesadora es aconsejable para todo tipo de productos sólidos, sean en polvo o grano.
Dispone de una tolva de alimentación de 130 litros, de acero inoxidable. El pesaje se
realiza directamente en la bolsa, lo que da mayor exactitud y evita que se levante polvo.
Además, La zona de pesaje está completamente tapada y tiene una entrada para colocar
un aspirador. Los cambios de producto y la limpieza de la máquina también son rápidos
y sencillos. El pesaje se realiza en dos fases: Pre-dosis y Afinado, con diferente
velocidad de trabajo. La pesada máxima es de 8 Kg. Esta sencilla pesadora fabricada en
acero inoxidable de Cadencia de 5 a 15 bolsas/minuto presenta las siguientes
especificaciones técnicas.
78
Cuadro 4-8: Especificaciones técnicas de envasadora.
Pesadora Automatica B3
Medidas 90 x 110 x 183 cm
Peso 90 kg
Velocidad Regulable del vibrador Fino / Grueso
Voltaje 220 V
Fuente: Elaboración con información recopilada de (RoveBlock S.A., 2016).
4.5.3.3 Cuantificación de resultados del método propuesto
4.5.3.3.1 Índice de productividad considerando las mejoras propuestas

El incremento de la capacidad productiva de 500 kg por día a 672 kg por día nos muestra
un mayor rendimiento de la empresa, reflejado en este cálculo del índice general de
productividad. Con relación al capital este incrementaría de 900 000 a 960 000
asumiendo una depreciación lineal de la envasadora automática a un plazo de 15 años, el
consumo de energía eléctrica se incrementara de forma proporcional, conociendo la
potencia de la maquina según catálogo de especificaciones la misma que es igual a 2000
watts-h
4.6 Buenas prácticas de higiene

Según (SENASAG, 2016) Las Buenas Prácticas de Higiene son etapas y procedimientos
generales que mantienen bajo control las condiciones operacionales dentro de un
establecimiento y permiten condiciones favorables para la producción de alimentos
inocuos, estas tienen como objetivo crear y asegurar la existencia de condiciones
favorables para la producción y manipulación de alimentos, a fin de lograr el objetivo de
que los alimentos sean inocuos y aptos para el consumo humano.
79
El objetivo del presente capitulo es aseguras las condiciones sanitarias de las

instalaciones y la higiene del personal, esto incluye el análisis de las instalaciones y su
rediseño para evitar la contaminación ya sea por factores internos o externos.
4.6.1 Establecimiento diseño e instalaciones
4.6.1.1 Análisis de instalaciones

Primeramente se debe identificar las diferentes áreas existentes dentro de la planta para
poder definir su adecuada funcionalidad en este sentido un área de proceso es la que se
mantiene libre de patógenos por medios físicos y/o químicos y su acceso es restringido,
en su contraste un área de servicio es un lugar de libre acceso sin control de externos.
De acuerdo a su funcionalidad actualmente la empresa está a dividida en cuatro tipos de

áreas los cuales son mostrados en el anexo A-3 del Anexo A, donde se distinguen
principalmente áreas de proceso, identificándose como área de proceso desde el
almacenado de materia prima hasta el almacenamiento de producto terminado, además
las áreas de almacenamiento de productos en proceso como la elaboración y
procesamiento de algunos insumos.
Las áreas de servicio correspondientes a las secciones para el personal, lavandería,

administrativas, insumos, vivienda, portería depósito y patio.
4.6.1.2 Área de proceso

Para el área de proceso se distinguen los siguientes atributos y su medida correctiva en
caso de identificarse un problema que afectase con la inocuidad del alimento.
80
Cuadro 4-9: Gestión para el cumplimiento de BPH-Área proceso
Situación
Atributo Situación actual Problema
propuesta
Lleva una superficie

porosa, absorbente
.No es fácil de
limpiar, la limpieza
El piso es de El piso debe ser
conlleva mucho
cemento el cual solo cerámico, que
tiempo y esfuerzo
Pisos presenta un sistema permita una
físico pues algunas
de drenaje en el área limpieza adecuada,
de las partes del
de lavado resistente.
suelo presentar
irregularidades en la
cual el polvo queda
adherido.
Las paredes deben

ser de material
cerámico o azulejo
que permitan una
Superficie porosa, limpieza fácil.
Las paredes del área
absorbente, difícil La altura optima del
de producción se
de limpiar , su revestimiento con
encuentran
Paredes limpieza implica cerámica debe
revocadas con
esfuerzo físico , encontrarse desde
recubrimiento de
tiempo , su limpieza los 1.5 metros desde
estuco .
no es regular el Nivel del suelo ,
los ángulos de
encuentro con las
paredes deben ser
redondeados
El techo se
Realizar la limpieza
encuentra cubierto
Su limpieza no es de los entretechos al
Techos con entretecho para
regular menos una vez a la
una apropiada y
semana.
fácil limpieza
Fuente: Elaboración propia
81
(Continuación cuadro 4-9)

Superficie corrosiva, la
limpieza con agua facilitara
Las ventanas son su corrosión. Las ventanas deben
metálicas y de El polvo o la suciedad estar provistas de una
Ventanas madera no cuenta pueden acumularse. malla milimétrica que
con ningún Ciertos insectos y otros pueda desmontarse
resguardo contaminantes sólidos fácilmente.
pueden entrar por las
ventanas
Un poco dificultoso al Las puertas deben ser
Las puertas son de
limpiar , el polvo y la con superficie lisa y
madera recubiertas
Puertas suciedad pueden adherirse a no absorbente, las
con pintura y
su superficie y contamina el mismas deben
barniz
producto cambiarse.
Dentro del área de
producción no se
cuenta con una lava
manos, los
operarios deben Instalación de
salir a los No se cuenta con lavamanos servicio lava manos
Accesorios
vestidores para dentro de área de producción en planta de
poder usar el producción.
servicio sanitario ,
se cuenta con un
área de limpieza así
como vestidores
Se debe almacenar
No se cuenta
toda la materia prima
específicamente
La falta de un laboratorio en área de almacenes,
con un laboratorio
impide un adecuado control o ampliar el área de
para ensayos
de calidad, para la recepción recepción de materia
microbiológicos.
y posterior almacenamiento. prima, de manera que
La materia prima
Tanto producto terminado se aísle del proceso
Ambientes es analizada en el
como materia prima están productivo y se evite
mismo almacén de
expuestos a contaminación contaminación,
materia prima , y
cruzada al no situarse suciedad. Se debe
algunos de los
precisamente en un almacén determinar un área
materiales se
de materia prima para realizar análisis
encuentran en el
de calidad de
área de producción
productos.
Ventilación
Ventilación
Natural
82
4.6.1.3 Área de servicio

Una vez identificado las áreas de servicio debemos identificar las variables, problemas y
las medidas a adoptar para cumplir con las Buenas Prácticas de Manufactura e Higiene,
A continuación se muestra el análisis en el cuadro 4-11:
Cuadro 4-10: Gestión para el cumplimiento de BPH -Área Servicio

Variable Situación Actual Problema Situación Propuesta
En los ambientes de
servicio se observa los
pisos de azulejo, de No presenta ningún tipo de
Pisos Limpieza regular.
cerámica, el área problema.
administrativa pisos de
parquet.
El área de servicio
presenta paredes de
ladrillo con revoque de
No presenta ningún tipo de
Paredes estuco, los baños y Limpieza regular.
problema.
vestidores cuentan con
paredes recubiertas de
cerámica.
El techo presenta
No presenta ningún tipo de
Techos entretecho, así como Limpieza regular.
problema.
todos los ambientes
Las ventanas del área
administrativa así como
las de servicios son de No presenta ningún tipo de
Ventanas Limpieza regular.
madera y metálicas , la problema.
mismas se encuentran
pintadas y barnizadas
En el área administrativa
las puertas son de madera
barnizadas y pintadas , en No presenta ningún tipo de
Puertas Limpieza regular.
algunos de los ambientes problema.
de la empresa las puertas
son metálicas
Existen 2 baños para el
uso del departamento
El número insuficiente de Implementación de
administrativo y 3 para
lavamos para el personal de lavamanos y cambio de
uso exclusivo de los
la planta puede ser uso de toallas de tela a
Accesorios operadores, se cuenta con
insuficiente, así mismo el toallas de papel
duchas y con los
emplearse toallas de tela desechables y lockers
implementos básicos
puede causar contaminación. para todo el personal
necesarios como toallas,
jabón basureros.
83
(Continuación 4-10)
El personal se coloca el
uniforme de trabajo en los
El producto está expuesto a
vestidores respectivos, el
contaminación cruzada al no
lavado de la vestimenta Se deben considerar
existir lugares específicos de
de los mismo se realiza ambientes , faltantes o
almacén de algunos
Ambientes externamente al are de reacondicionar ambientes
utensilios de limpieza, los
proceso de producción. existentes dotándolos de
mismo pueden traer
No existe un área de forma apropiada
gérmenes al no ser utilizados
almacén de utensilios de
en forma adecuada.
limpieza especifico par
las áreas de servicio
La iluminación es en gran
parte del día artificial
Iluminación - -
mediante tubos
fluorescentes
Polvo generado por el
Ventilación La ventilación es natural proceso de producción de Dotación de un ventilador
mezcla.
El acceso principal a
planta es de loza , cuenta Es necesaria la instalación
La tierra proveniente de las
con drenaje. El área de de regaderas para la
instalaciones fuera de la
recepción de materia limpieza de calzados que
planta llega a ser la fuente de
prima no es cerrada. El ingresen al área de
Accesos contaminación así como los
ingreso al área productiva producción así como
calzados de los operadores,
no cuenta con tapetes sanitarios para las
al no existir condiciones para
mecanismos de suelas del personal fijo y
su limpieza
desinfección par la suela eventual
de los calzados
Los cables sin protección
Las instalaciones pueden ser fuente de
Los cables sin protección
eléctricas externas a la contaminación debido a la
deben estar protegidos por
Instalaciones planta están protegidas acumulación de polvo y
tuberías perfectamente
Electricas por tuberías , dentro la microorganismos , los
selladas a prueba de agua
planta no existen tubos de mismos pueden ser
para su adecuada limpieza
protección peligrosos al momento de su
limpieza
Las tuberías de agua
alimentan al proceso de
Tuberías - -
limpieza en planta como
áreas de servicio
Fuente: Elaboración propia en base a " puntos críticos de Control HAACP y Buenas
Prácticas de Manufactura" IBNORCA , 2015.
4.6.2 Higiene personal

El objetivo que tiene es el de garantizar que aquellos que entren en contacto directo o
indirecto con los alimentos no los contaminen, se busca todas las condiciones y medidas
84
necesarias para asegurar la inocuidad y la aptitud de los alimentos en todas las fases de
la cadena alimentaria. El Manual De Puntos Críticos De Control Y Buena Practicas De
Manufactura Del Instituto Boliviano De Normalización Y Calidad (IBNORCA) estable
que todo operador que se encuentre en contacto directo o indirecto con los alimentos
deberá tomar diariamente un baño lavarse periódicamente su cabello, cumplir hábitos
referentes al aseo de manos y uñas evitando la contaminación a causa de
microorganismos o patógenos presentes en las manos , uñas cabello que podrían
contaminar el alimento .
Las personas que trabajan como manipuladores de alimentos deben mantener en todo
momento unos hábitos higiénicos que garanticen la seguridad de los alimentos que
preparan. Recordemos algunos de esos hábitos o actitudes indispensables.
El manipulador de alimentos debe:

 Informar a sus superiores si sufre cualquier enfermedad que pueda originar la
contaminación de los alimentos (vómitos, diarreas, resfriados, afecciones de la
piel...).
 Cumplir las normas de higiene personal: lavado de manos, protección del pelo,
aislamiento de heridas, aseo personal y actitudes higiénicas en general.
 Llevar la ropa de trabajo adecuada y velar por su conservación y limpieza.
 Mantener su puesto de trabajo limpio y ordenado, así como los útiles y equipos
en buen estado.
 Informar de cualquier anomalía que pueda alterar la calidad higiénica de los
alimentos.
 Y, en general, evitar gestos como rascarse la cabeza, tocarse la nariz, mojar los
dedos con saliva, etc.
3. Higiene Personal
85
Antes de comenzar a trabajar, es necesario asegurarse de que todo el personal

manipulador de alimentos está adecuadamente formado e informado de las necesidades
higiénicas básicas de este tipo de trabajos.
4.6.2.1 Aseo personal y restricciones

La higiene personal es el conjunto de medidas de limpieza y saneamiento de los
operarios de las industrias de alimentos que intervienen directamente en la
manipulación, procesamiento y envasado de productos alimenticios. Para lo cual se
considera indispensable la higiene tanto en manos , antebrazos ,piel, cabello oído para
asegurar la inocuidad y la aptitud de los alimentos en todas las fases de la cadena
productiva. En el anexo B-17 del Anexo B se muestra el procedimiento de aseo
personal de forma detallada
4.6.2.2 Higiene de manos, antebrazos brazos y uñas.

En las manos en la piel y debajo de las uñas pueden encontrarse dos clases de
microorganismos.
 Los residentes se ubican permanente en la piel, en las glándulas sebáceas y

cutáneas y son difíciles de eliminar en el lavado.
 Los transitorios se encuentran en la piel debido a todo aquello con lo que tome
contacto, eliminándose los mismo con el adecuado lavado.
El lavado sistemático en manos uñas muñecas y brazos permitirán una adecuada

eliminación de microorganismos que puedan contaminar al alimento. Las uñas deben ser
cortas y con bordes lisos.
4.6.2.2.1 Procedimiento para el lavado de manos

El procedimiento correcto para el lavado de manos es presentado en el Anexo B-18 del
Anexo B.
86
4.6.2.2.2 Higiene de la piel

La piel es una barrera que impide el paso de los gérmenes a nuestro organismo y a la vez
que contribuye a la regulación de la temperatura corporal mediante la producción del
sudor. El cuerpo genera piel muerta constantemente, la cual necesita ser eliminada para
que no provoque enfermedades y contaminación en el producto Debemos darle especial
cuidado a las áreas con pliegues y arrugas, y todas las zonas de la piel para reducir las
probabilidades de contaminación.
La higiene debe ser una tarea constante.
 Bañarse o ducharse diariamente. Lavarse o enjuagarse la cara por lo menos dos

veces al día.
 Cepillarse y limpiarse los dientes. Uso de enjuagues bucales y lavado con

bicarbonato si no tiene un enjuague bucal.
 Tomar suficiente agua para mantener órganos interiores limpios. Esto también
ayudará a mantener una piel fresca por fuera.
 Evitar el uso de perfumes
 El manipulador de alimentos debe ducharse o bañarse regularmente para

asegurarse de que su piel no es portadora de microorganismos perjudiciales y
para evitar olores corporales.
4.6.2.2.3 Higiene del cabello

El cabello debe tener un cuidado muy especial para higiene personal es indispensable
que se tenga el cabello recogido y cubierto constantemente dando cumplimiento a la
Norma Boliviana NB 855-2005 y al Codex Alimentario todos los trabajadores que estén
en contacto directo con el producto deben usar un gorro o cubrecabezas referente al
uniforme adecuado que evite que los cabellos caigan a los alimentos. El pelo de las
personas está continuamente mudando y, además, recoge con facilidad, polvo, humos y
suciedad.
87
La barba y el bigote, deben evitarse. ,pues esta es una gran fuente de acumulación de
microorganismos y suciedad Por esta razón debe evitarse que entre en contacto con los
alimentos. El manipulador no debe tocarse el pelo mientras trabaja con alimentos; en
caso de hacerlo ha de lavarse las manos antes de volver a tocar los utensilios o
productos.
4.6.2.2.4 Higiene del oído

Las orejas deben limpiarse diariamente para eliminar sus
secreciones al inicio y al final de las operaciones .
Introduciendo para este fin algodoncillos o cotonetes
evitando la formación de tapones de cera que puedan
dañar el conducto auditivo y también perforar el tímpano
.
Los protectores para los mismos son tapones que son
una prenda de protección que se inserta en el canal auditivo externo para evitar dañar la
capacidad de audición de quien los lleva. Se usan en ambientes con ruidos muy fuertes,
o para evitar que entre el agua, arena o viento.
4.6.2.2.5 Higiene de la boca

La cavidad bucal es lugar propicio para la penetración de numerosos gérmenes. Pueden
ser portadores de los dedos que se llevan a la boca; los labios en el acto del beso; la
bombilla, en los tomadores de mate, etc.
Estos gérmenes encuentran lugar propicio para su desarrollo, en los restos de alimentos
que quedan entre los dientes y fermentan. Por eso después de cada comida debe
enjuagarse la boca y procederse a la limpieza de la dentadura. en vista de que los
microorganismos pueden alojarse en la boca mediante la expectoración pueden pasar al
alimento contaminándolo .
La higiene bucal se completa con buches de agua, y el uso adecuado por cada operador
de un cepillo de dientes.
88
Según la Organización Mundial de la Salud bajo el documento Codex Alimentarius

(Organizacion Mundial de la Salud (OMS), 2016) se busca asegurar que quienes tienen
contacto directo o indirecto con los alimentos, no tengan probabilidades de contaminar
los productos alimenticios.
Existe una gran controversia respecto al uso del cubreboca en la industria de los
alimentos, el uso del cubreboca ayuda a prevenir la contaminación cruzada durante
proceso de elaboración de los alimentos, su uso incorrecto puede incluso aumentar el
riesgo de contaminación en lugar de reducirlo. El cubreboca evita contaminación
microbiológica proveniente de la nariz y la boca.
Evita que las gotitas de saliva que no se ven a
simple vista y que se generan al momento de
hablar, toser o estornudar, sean esparcidas y
lleguen a los alimentos. Es utilizado también para
proteger al personal de algunos alimentos o
sustancias que pudieran causarle daño o
irritación.
El cubreboca es un instrumento de previsión. Para que éste funcione como tal, debe
cubrir tanto la nariz, como la boca, de lo contrario no será efectivo.
El cubreboca debe mantenerse en las mejores condiciones y lo más seco posible, y su

uso debe ser limitado.
Si estas condiciones no se cumplen los microorganismos pueden multiplicarse, ya que

con la humedad de la saliva, el calor del aliento y el oxígeno que se les aporta con la
respiración se favorece su crecimiento.
89
4.6.3 Control de enfermedades
La empresa debe procurar que todo el personal cuyas funciones estén relacionadas con la
manipulación de los alimentos se someta a exámenes médicos previo a su contratación y
de forma periódica, es decir, por lo menos una vez al año y los resultados obtenidos
deberán registrarse y archivarse de manera tal que todos mantengan su certificado de
salud actualizado. Debe comunicarse al jefe inmediato de cualquier empleado que
presente los siguientes padecimientos:
 Resfriado
 Amigdalitis
 Sinusitis
 Alteraciones bronquiales
 Diarrea
 Vómitos
 Cortadas
 Erupciones en la piel
 Quemaduras
Las personas que sufran de lesiones o heridas no deben seguir manipulando productos
ni superficies en contacto con los alimentos mientras la herida no haya sido
completamente protegida mediante vendajes impermeables o si se trata de algún
padecimiento respiratorio o intestinal, deberán ser retiradas del proceso o reubicadas en
puestos donde no estén en contacto con los productos.
Es recomendable que cualquier padecimiento, igual o similar a los mencionados

anteriormente, sean registrados en una hoja de control de enfermedades y lesiones que se
muestran el Anexo B-19 del Anexo B
90
4.6.4 Vestimenta y accesorios

La ropa de calle se contamina con frecuencia con polvo, humos y gérmenes que pueden
pasar a los alimentos, por lo que el manipulador de alimentos ha de utilizar en su trabajo
una vestimenta adecuada y exclusiva para las labores de manipulación.
Las características de esa ropa de trabajo:
 Estar siempre limpia.
 Ser de color claro.
 Preferentemente sin bolsillos ni cremalleras.
 Amplia y adaptada a los movimientos del manipulador.
 De tejidos que absorban fácilmente el sudor y lavable o desechable.
 Con cubrecabezas efectivo.
4.6.4.1 Uniformes
Todo el personal debe presentarse a trabajar con el uniforme proporcionado por la
empresa en buenas condiciones y limpio, de preferencia debe llevarse dentro de una
bolsa plástica limpia.
Los vestuarios del personal, así como las zonas destinadas al lavado y secado de ropa,
han de estar situados fuera de la zona de elaboración. Si no se dispone de vestuarios
independientes, será necesaria al menos una taquilla para proteger la ropa de trabajo, y
ésta siempre se guardará separada de la ropa de calle.
El calzado de trabajo también debe estar limpio y ser diferente al de calle. Los vestuarios
del personal, así como las zonas destinadas al lavado y secado de ropa, han de estar
situados fuera de la zona de elaboración. Si no se dispone de vestuarios independientes,
será necesaria al menos una taquilla para proteger la ropa de trabajo, y ésta siempre se
guardará separada de la ropa de calle.
Si se utilizan guantes para manipular alimentos, éstos deben estar siempre limpios y sin
roturas o agujeros para evitar fugas. Son preferibles los de un solo uso. Llevar guantes
no dispensa de lavarse regularmente las manos.
91
Cuadro 4-11: Uniforme De Trabajo

Método Actual Método Propuesto
De manera obligatoria todo Debido a la importancia
el personal en el área de que representa se
producción hace el uso de recomienda el uso de
barbijos y guantes barbijos con tres pliegues
desechables en el área de de ajuste nasal y elástico y
producción cubriéndose así nasal para las orejas
la boca y la nariz y evitando
el contacto directo de con el
producto final
Actualmente el operario de
área de producción utiliza Es responsabilidad del
guardapolvo de color blanco operario mantener su
el cual permite distinguir la uniforme limpio y en buen
suciedad con mayor estado
felicidad
El personal involucrado en Los zapatos que debe

la transformación del utilizarse en el área de
producto no hace el uso de producción deberán ser de
zapatos especiales para el PVC flexibles permitiendo
área de producción., se la variación del volumen
utilizan los mismos zapatos del pie a lo largo del día y
dentro y fuera del área de la transpiración del mismo
producción por las condiciones de
trabajo . Los operadores
deberán así mismo usar
polcos de trabajo que eviten
la contaminación de los
alimentos a causa de los
zapatos
Fuente: Elaboración propia en base a " Puntos Críticos de Control de Calidad HAACP y
Buenas Prácticas de Manufactura " ,IBNORCA, 2009.
92
4.6.4.2 Cobertor para el cabello

Es obligatorio que todo el personal que ingrese al área de proceso cubra su cabeza con
una redecilla o cobertor para el cabello. El cabello deberá usarse de preferencia corto.
Las personas que usan el cabello largo deberán sujetarlo de tal modo que el mismo no se
salga de la redecilla. Los cobertores serán proporcionados por la empresa y es
responsabilidad de sus usuarios mantenerlos en buenas condiciones y limpios. Lo
anterior incluye tanto al personal que labora en la planta como a cualquier visitante que
ingrese a la misma.

El personal Se recomienda además
involucrado en el el uso de una red de
área de producción protección que permita
cuenta con gorras evitar la contaminación
que cubren el de los alimentos a
cabello del operario. causa de frotación o
fricción de cabello
Buenas Prácticas de Manufactura " ,IBNORCA, 2009
4.6.4.3 Tapones de oídos

Toda persona que ingresa a la planta deberá utilizar correctamente los tapones de oídos
proporcionados por la empresa, ya que su uso es de carácter obligatorio. Incluso los
visitantes deben utilizarlos siempre que entren al área de producción.
93

Los operarios no Se recomienda el uso de
cuentan con tapones protectores para oído
los cuales son muy fabricados de espuma
necesarios pues el autoexpansible tipo
sonido de las hipoalergénica ,esta para
maquinas es constante evitar el deterioro o daño al
y muy fuerte oído a causa del continuo
ruido ocasionado por la
maquinaria
Buenas Prácticas de Manufactura " ,IBNORCA, 2009
4.6.4.4 Joyas y objetos personales

Las joyas y objetos personales, como anillos, pendientes, relojes, broches, son lugares
perfectos para la acumulación de suciedad y además pueden perderse y caer sobre los
alimentos por lo que deben evitarse durante la manipulación de los mismos, en el área de
producción.
4.6.5 Conducta personal

En las zonas donde se manipule alimentos o productos está prohibido todo acto que
pueda resultar en contaminación de éstos. El personal debe evitar practicar actos que no
son sanitarios tales como:
 Rascarse la cabeza u otras partes del cuerpo.

 Tocarse la frente.
 Introducir los dedos en las orejas, nariz y boca.
 Arreglarse el cabello, jalarse los bigotes.
 Exprimir espinillas y otras prácticas inadecuadas y antihigiénicas tales como:
escupir, etc. Si por alguna razón la persona incurre en algunos de los actos
señalados anteriormente, debe lavarse inmediatamente las manos. Además
deben observarse los siguientes aspectos:
94
 El personal antes de toser o estornudar deberá alejarse de inmediato del

producto que está manipulando, cubrirse la boca y después lavarse las manos
con jabón desinfectante, para prevenir la contaminación bacteriana.
 Es prohibido meter los dedos o las manos en los productos si éstas no se
encuentran limpias o cubiertas con guantes, con el fin de no contaminar los
productos.
 Para prevenir la posibilidad de que ciertos artículos caigan en el producto, no
se debe permitir llevar en los uniformes: lapiceros, lápices, anteojos,
monedas, etc., particularmente de la cintura para arriba.
 Dentro del área de proceso queda terminantemente prohibido fumar, ingerir
alimentos, bebidas, golosinas (chicle, confites, etc.) o escupir.
 No se permite introducir alimentos o bebidas a la planta, excepto en las áreas
autorizadas para este propósito (comedor).
 Los almuerzos o meriendas deben guardarse en los lugares destinados para tal
fin, y además deben estar contenidos en cajitas, bolsas (papel o plástico) o
recipientes.
 No se permite guardar alimentos en los armarios o casilleros de los
empleados.
 No utilizar joyas: aretes, cadenas, anillos, pulseras, collares, relojes, etc.
dentro de la planta debido a que las joyas no pueden ser adecuadamente
desinfectadas ya que las bacterias se pueden esconder dentro y debajo de las
mismas y a que existe el peligro de que partes de las joyas se desprendan y
caigan en el producto o alimento.
 Queda prohibido el uso de maquillaje.
 Las áreas de trabajo deben mantenerse limpias todo el tiempo, no se debe
colocar ropa sucia, materias primas, envases, utensilios o herramientas en las
superficies de trabajo donde puedan contaminar los productos alimenticios.
95
4.6.6 Visitantes
Se tomarán precauciones para impedir que los visitantes contaminen los alimentos o
productos en las zonas donde se procede a la manipulación de éstos. Para esto los
visitantes utilizarán cobertores para el cabello y tapones de oídos. Tanto los empleados
del área administrativa como los visitantes deberán ajustarse a las normas de buenas
prácticas de manufactura antes de entrar al área de proceso
4.6.7 Supervisión
La responsabilidad del cumplimiento, por parte del personal, de todos los requisitos
señalados anteriormente deberá asignarse al departamento de aseguramiento de calidad y
producción. El encargado de este departamento asignará a la persona responsable de
supervisar diariamente el cumplimiento de las disposiciones de higiene personal y de
llenar la hoja de registro correspondiente a la auditoría de buenas prácticas de
manufactura. Todas las disposiciones anteriores pueden recordarse al personal mediante
rótulos colocados estratégicamente en ciertos lugares de la planta de proceso. Es esencial
que todos los empleados estén conscientes de las buenas prácticas de higiene y las
técnicas a emplear para proteger los productos de la contaminación bacteriana mientras
se trabaja.
4.7 Planeamiento y control de la producción

La planificación y el control de la producción obedecen a la necesidad de estableces
planes para la fabricación de un producto o una gama de productos en la cantidad u
calidad deseadas para cumplir con fechas de entrega convenidas. El fin de este capítulo
es establecer las condiciones de producción que se deben considerar para la producción
del pre mezcla Queque Alemán con el fin de hacer óptimo el programa de producción.
4.7.1 Pronóstico tecnológico de la demanda

El pronóstico tecnológico es un esencia un proceso de administración de la demanda
cuyo propósito principal es “coordinar y controlar todas las fuentes de demanda para
que el sistema productivo pueda utilizarse de manera eficiente para que el producto se
entregue a tiempo”. (UNAM Docencia FCA, 2016).
96
El pronóstico tecnológico pretende definir los límites de lo posible, establecer tasas

factibles de progreso para alcanzar dichos límites, descubrir las alternativas disponibles
para seleccionar entre ellas, definir las posibilidades de lograr lo deseado y proporcionar
señales de alerta.
Con una tecnología adecuada es posible que la empresa planeé sus actividades con un
alto grado de certeza. Con una tecnología dinámica, se introducen muchas más dudas en
el sistema organizacional. Este no puede tomar por más tiempo la tecnología como
estable y entonces deberá concentrarse en otros aspectos de la situación.
El pronóstico es una herramienta esencial para el desarrollo efectivo de un negocio a fin
de que las diferentes partes de una organización trabajen efectivamente y de manera
armónica
En el capítulo 2 Marco Teórico se muestra a detalle los conceptos relacionados a
planeación y control de la producción a partir de los cuales se establecen las
características cuantitativas y cualitativas de los modelos de pronóstico.
4.7.1.1 Características de la demanda

Es la cantidad o valor de bienes y servicios que el consumidor desea y puede adquirir, a
un precio dado, en un momento determinado. Se refiere a la cantidad de un producto o
servicio deseado por los compradores, es decir, demanda.
Para diferenciar, la cantidad demandada es la cantidad de un producto que la gente está
dispuesta a comprar a un precio determinado, la relación entre el precio (P) y la cantidad
demandada (Q) se conoce como función de demanda
La demanda puede clasificarse como dependiente si la producción de la empresa debe a
la de otros productos o servicio o independiente si la demanda del producto no está
condicionada a otros , considerando además sus características o componentes demanda
promedio para el periodo ,tendencia ,elemento estacional ,elemento cíclico , variación
aleatoria y auto correlación
97
4.7.1.2 Modelos de pronóstico

En función a la información disponible, el tipo de modelo de pronóstico debe
estructurarse a partir de la información de series de tiempo. El análisis de series de
tiempo se basa en la idea de que pueden usarse para datos relacionados con la demanda
pasada o histórica para realizar el pronóstico. Los modelos de pronósticos de series de
tiempo tienen una base fundamental en el plazo que la empresa defina para estos, un
modelo a corto plazo compensa variaciones aleatorias y se ajusta a cambios de corto
plazo; un modelo a mediano plazo es bueno para identificar los efectos estacionales y
finalmente los modelos a largo plazo detectan las tendencias generales y son de especial
utilidad para la identificación de puntos de cambios decisivos.
El modelo de pronóstico para la empresa depende de:
 Horizonte de tiempo para el pronostico
 Disponibilidad de datos
 Precisión requerida
 Patrón de los datos
Considerando estos puntos, se puede hacer la selección el método de pronóstico
apropiado de acuerdo a la siguiente tabla:
Cuadro 4-14: Modelos de pronóstico

Modelo de pronóstico Patrón de datos Horizonte de Precisión Disponibilidad
pronostico de datos de datos
Promedios móviles Los datos deben ser Corto Media Alto
estacionarios
Suavización Los datos deben ser Corto Adecuada Bajo
exponencial estacionarios
Suavización Tendencia y Corto y Alta Bajo
exponencial con estacionalidad Mediano
tendencia , modelo
Winter
Box Jenkins Deben ser estacionarios o Corto mediano Alta Alto
ser transformados en o largo
estacionarios
Fuente : Extraida de libro Administracion de operaciones produccion y Cadena de
Suministros , (Chase, Jacobs, & Aquilano, Administracion de Operaciones , Produccion
y Cadena de Suministros ., 2009)
98
De acuerdo al cuadro mostrado el modelo de pronóstico seleccionado es el modelo

Winter debido a que las cantidades vendidas del producto escogido tienen un
comportamiento estacional y este es el modelo que más se asemeja a la realidad con lo
cual se obtendrá un mejor pronóstico. Identificado el método de pronóstico se procede a
su cálculo, el mismo es mostrado en el Anexo B-20 del anexo B. Empleando los
siguientes datos históricos de ventas proporcionados por Gerencia General:
Cuadro 4-15: Ventas, Queque Chocolate Alemán, Julio 2015-Junio 2016
VENTAS VENTAS
PERIODO MES PERIODO MES
UNIDADES] [UNIDADES]
1 JULIO 780 7 ENERO 798

2 AGOSTO 796 8 FEBRERO 795
2015
3 SEPTIEMBRE 783 2016 9 MARZO 802

4 OCTUBRE 826 10 ABRIL 836
5 NOVIEMBRE 835 11 MAYO 826
6 DICIEMBRE 826 12 JUNIO 818
Fuente: Elaborado en función a datos proporcionados por gerencia general (Sociedad
Importadora Universal S.A. , 2015).
Los resultados del pronóstico se presentan en el cuadro 4-16:
Cuadro 4-16: Pronóstico de la Demanda de Queque de Chocolate Alemán .2016
PRONÓSTICO PRONÓSTICO
PERIÓDO PERIÓDO
(Unidades) (Unidades)
Julio 791 Enero 815
Agosto 808 Febrero 813
Septiembre 796 Marzo 821
2016
2017
Octubre 841 Abril 856

Noviembre 851 Mayo 847
Diciembre 843 Junio 840
Fuente: Elaborado en función a Cuadro 4-15 y software (Instituto Nacional de
Estándares y Tecnología (NIST), 2013).
99
Gráfico 4-3: Pronóstico modelo Winter.
Fuente: Elaborado en función de Cuadro 4-15 y software (Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST), 2013)
El horizonte de tiempo considerado para el pronóstico de la demanda son 12 meses en
referencia a la última recolección de datos , observándose que para los periodos de julio
2016 a junio de 2017 se espera el alcance de aproximadamente 9.921 unidades de Pre
mezclas de queque chocolate Alemán , el cual equivaldría a 233.147 Bs Finalmente es
necesario establecer las consideraciones más importantes en cuanto a la utilidad y
objetividad del pronóstico , con el fin de garantizar su uso correcto uso y la validez en el
tiempo.
Gráfico 4-4: Ventas Reales Vs Ventas Pronosticadas
880
860
840
820 VENTAS
800 [UNIDADES]
780 PRONOSTICO
760 [UNIDADES]
740
Fuente: Elaboración en función al cuadro 4-15 ,4-16.

100
 El crecimiento de la demanda de Queque Chocolate Alemán para el año

pronosticado es respectivamente de un 2 %, ritmo el cual crece normalmente la
demanda de acuerdo a los datos históricos.
 Los parámetros de atenuación que fueron considerados para el pronóstico se
calcularon en base a datos históricos, obteniendo: α= 0.9, β= 0.1 γ= 0.1,
considerándose como valores óptimos para el actual pronóstico, sin embargo la
ejecución de nuevos valores estará sujeta a nuevos pronósticos.
 El tratamiento de los datos históricos muestra que debe trabajarse en la oferta de pre
mezclas durante periodos en los que se tenga mayor demanda en el año para nivelar
el consumo del producto , la publicidad podría basarse en opciones diferentes de
consumo como reconocimiento del producto en el mercado
 En el grafico 4-4 se observa que en los meses de noviembre, diciembre y octubre
presentan mayor demanda para la gestión 2016, abril, mayo y junio para la gestión
de 2017 se tendrá mayor demanda del producto a comparación de los meses julio
2016 y febrero 2017 los cuales representarían las ventas más bajas de nuestro
producto, para los cuales se deberán plantear ciertas estrategias para realizar la
producción y la venta de este producto.
4.7.2 Control de pronóstico

El sistema de pronósticos necesita retroalimentación para asegurar los mejores
resultados. El control del pronóstico es parte del proceso de retroalimentación. Intenta
determinar si el pronóstico se desvía de los resultados reales debido a la aleatoriedad o a
un cambio esencial en el proceso. Las variaciones aleatorias deben ignorarse, pero las no
aleatorias exigen cambios en los parámetros del modelo o incluso en el modelo mismo.
El control de pronóstico permitirá identificar las posibles distorsiones existentes mismas

que deben ser corregidas posteriormente. El error del pronóstico es la base para el
control. se usan para determinar si el desempeño del sistema es el esperado; si no
cumple con las expectativas hay que corregirlo.
101
Existen muchos instrumentos de control, los más sencillos y utilizados son los gráficos
de control, en los cuales se determina los límites de confianza entre los cuales debe
existir el pronóstico.
Gráfico 4-5: Limites de control de pronóstico de demanda.
Límites de Control de Pronóstico

900
850
Demanda
800 Pronóstico
Limite inferior
750
Limite superior
700
nov.-16
oct.-16
mar.-17
feb.-17
may.-17
jun.-17
jul.-16
sep.-16
abr.-17
ago.-16
dic.-16
ene.-17
Fuente: Elaborado en base al Cuadro 4-16
Los gráficos de control se constituyen en una herramienta muy importante y practica

para el control de pronóstico, son sencillos, fáciles de entender por lo que serán el
estudio, comprenderá la metodología y el análisis que se debe realizar.
En el anexo B-20 se observa los estadísticos obtenidos del pronóstico Winter calculado
en los cuales denotamos que el estadístico Error porcentual absoluto medio ( MAPE )
es 0.509 el cual representa que se tiene un error menor al 1 % , se tiene también la
Desviación absoluta media (MAD) con un valor de 2.5950 el cual Expresa exactitud en
las mismas unidades que los datos y la Desviación cuadrática media (MSD) con un
valor de 12 el cual representa la exactitud de los valores ajustados de la serie de tiempo
Winter
4.7.3 Planificación agregada

El objetivo de esta planificación es fijar los niveles de producción, mano de obra propia
y subcontratada y el inventario para un período de tiempo futuro, pero de forma
102
agregada. Para el plan agregado de la producción se considerará la demanda

pronosticada del Cuadro 4-16, información que fue recabada de la empresa. Para realizar
los correspondientes planes que son citados a continuación:
 PLAN A: Estrategia perfectamente nivelada con tasa de producción de constante ,

mano de obra constante , la demanda es absorbida mediante el uso de inventarios.
 PLAN B: Estrategia, perfectamente nivelada con tasa de producción de constante , la

demanda es absorbida mediante subcontratación.
 PLAN C: Mantener MO constante para producir la demanda mínima de todos los

periodos y satisfacer el restante mediante horas extras.
 PLAN D: Estrategia de persecución de la demanda, con tasa de producción variable,

mano de obra variable, la demanda es absorbida mediante contratos y despido.
4.7.3.1 Costos asociados a los planes

Los costos asociados a cada uno de estos planes se muestran a continuación:
Cuadro 4-17: Costos Para La Planificación Agregada, 2016
Costos MONTO
Costo de Contratación 1900 Bs/trab
Costo de Despido 850 Bs/trab
Costo producción 14,35 Bs / u
Costo hr. Extra 1,36 Bs / u
Costo de Subcontratar 16 Bs / u
Costo de almacenamiento 0,07028571 Bs/u
Tasa de Producción 14,37 unid / hr-trab
Fuente: Elaboración con base en datos obtenidos de gerencia de producción.
En el anterior cuadro se detalla cada uno de los costos que se incurrirá en cada uno de
los planes, estos costos fueron información de gerencia de producción.
103
4.7.3.2 Desarrollo de los planes de producción

 PLAN A: Estrategia perfectamente nivelada con tasa de producción de constante ,
mano de obra constante , la demanda es absorbida mediante el uso de inventarios
Cuadro 4-18: Programación Agregada Producto Principal Queque chocolate

Alemán, Julio de 2016 –julio 2017
PERIODO DEMANDA PRODUCCION DIAS INVENTARIO INVENTARIO
(MES) (KG) QUEQUE LABORALES INICIAL FINAL
ALEMAN (KG) (KG)
(KG)
Julio-16 412 421 21 - 9
Agosto-16 420 461 23 9 50
Septiembre-16 414 441 22 50 77
Octubre-16 437 421 21 77 60
Noviembre-16 442 441 22 60 59
Diciembre-16 438 441 22 59 62
Enero-17 424 441 22 62 79
Febrero-17 423 361 18 79 17
Marzo-17 427 461 23 17 51
Abril-17 445 381 19 51 (14)
Mayo-17 440 441 22 (14) (13)
Junio-17 437 401 20 (13) (49)
TOTAL 5.159 5.110 255 386
Fuente: Elaboración con base en información al cuadro 4-16.
Los costos incurridos y el costo total se muestran en el siguiente cuadro:
Cuadro 4-19: Costos de Programación Agregada Producto Principal Queque

Chocolate Alemán, Julio de 2016 – Junio 2017
CONCEPTO COSTO
Costo de almacenamiento 52,23
Costo de producción 564.027,55
Costo de horas extraordinarias 0
Costos de contratación 0
Costos de despido 0
COSTO TOTAL 564.079,78
Fuente: Elaboración con base en información al cuadro 4-16 y cuadro 4-17.
104
PLAN B: Estrategia, perfectamente nivelada con tasa de producción de constante, la

demanda es absorbida mediante subcontratación
Cuadro 4-20: Planificación Agregada, Variando mano de obra

PERIODO DEMANDA PRODUCCION DIAS INVENTARIO INVENTARIO SUB-
(MES) (KG) QUEQUE LABORALES INICIAL FINAL CONTRATACION
ALEMAN (KG) (KG)
(KG)
Julio-16 412 421 21 - 14.304 -
Agosto-16 420 461 23 14.304 19.765 -
Septiembre-16 414 441 22 19.765 31.640 -
Octubre-16 437 421 21 31.640 20.302 -
Noviembre-16 442 441 22 20.302 3.714 -
Diciembre-16 438 441 22 3.714 - 8.585
Enero-17 424 441 22 - 2.089 -
Febrero-17 423 361 18 2.089 5.311 -
Marzo-17 427 461 23 5.311 4.350 -
Abril-17 445 381 19 4.350 - 15.184
Mayo-17 440 441 22 - - 14.682
Junio-17 437 401 20 - - 10.884
TOTAL 5.159 5.110 255 - 101.476 49.335
Fuente: Elaborado con base en Cuadros 4-16

CONCEPTO
Costo de horas extraordinarias -
Costo subcontratación 80.715,90
Costos de contratación -
Costos de despido -
Fuente: Elaboración con base en información al cuadro 4-16 y cuadro 4-17.
105
PLAN C: Mantener MO constante para producir la demanda mínima de todos los

periodos y satisfacer el restante mediante horas extras.
Cuadro 4-22: Planificación Agregada, Mano de obra constante y horas extra.
PERIODO DEMAND PRODUCCIO DIAS INVENTARI INVENTARI HORA
(MES) A (KG) N QUEQUE LABORALE O INICIAL O FINAL S
ALEMAN S (KG) (KG) EXTR
(KG) A
Julio-16 412 421 21 - 9 -
Agosto-16 420 461 23 9 50 -
Septiembre- 414 441 22 50 77 -
16
Octubre-16 437 421 21 77 60 -
Noviembre-16 442 441 22 60 59 -
Diciembre-16 438 441 22 59 62 -
Enero-17 424 441 22 62 79 -
Febrero-17 423 361 18 79 17 -
Marzo-17 427 461 23 17 51 -
Abril-17 445 381 19 51 0 14
Mayo-17 440 441 22 - 0 -
Junio-17 437 401 20 0 0 36
TOTAL 5.159 5.110 255 - 463 49
Fuente: Elaborado con base en Cuadros 4-16.

CONCEPTO
Costo de produccion 141.006,89
Costo de horas extraordinarias 129,15
Costo subcontratación -
Costos de contratación -
Costos de despido -
Fuente: Elaborado con base en cuadro 4-16 y cuadro 4-17..
106
PLAN D: Estrategia de persecución de la demanda, con tasa de producción variable,

mano de obra variable, la demanda es absorbida mediante contratos y despido.
Cuadro 4-24: Planificación Agregada, Mano de obra Subcontratación.

PRODUCCION
INVENTARIO INVENTARIO
PERIODO DEMANDA QUEQUE DIAS
INICIAL FINAL CONTRATO DESPIDO
(MES) (KG) ALEMAN LABORALES
(KG) (KG)
(KG)
Julio-16 412 421 21 - - - 14.304
Agosto-16 420 461 23 - - 8.843 -
Septiembre-16 414 441 22 - - - 6.414
Octubre-16 437 421 21 - - 23.213 -
Noviembre-16 442 441 22 - - 5.249 -
Diciembre-16 438 441 22 - - - 4.288
Enero-17 424 441 22 - - - 14.388
Febrero-17 423 361 18 - - - 1.133
Marzo-17 427 461 23 - - 4.183 -
Abril-17 445 381 19 - - 18.573 -
Mayo-17 440 441 22 - - - 4.853
Junio-17 437 401 20 - - - 3.798
TOTAL 5.159 5.110 255 - - 60.062 49.178
Fuente: Elaborado con base en cuadro 4-16


Costo
CONCEPTO
(Bs)
Costo de almacenamiento -
Costo de horas extraordinarias -
Costo subcontratación -
Costos de contratación 22.780,59684
Costos de despido 8.344,539718
Fuente: Elaborado con base en cuadro 4-16 y cuadro 4-17.
107
4.7.3.3 Comparación de los planes

A continuación se puede observar un cuadro comparativo de los tres planes planteados
para la empresa:
Cuadro 4-26: Comparación de Costos Totales
COSTO
PLAN DESCRIPCIÓN TOTAL
(BS)
A Producción y Mano de obra constante , uso de inventarios 564.080
B Producción Ctte. Y Subcontratación 221.737
C MO Ctte. Y Horas extra 141.199
D Producción variable , mano de obra variable, contratos y
172.132
despidos
FUENTE: Elaboración con base en datos del Cuadro 4-19,4-21,4-23 y 4-25
De acuerdo a los resultados obtenidos se tiene que el plan que implica menor costo es el
PLAN C, correspondiente a trabajar con una mano de obra constante de 2 empleados y
completar para producir la demanda mínima de todos los periodos y satisfacer el restante
mediante horas extras
4.7.4 Programa maestro de la producción

Según (Heizer & Render, Direccion de la PRoduccion, Decisiones Tácticas , 2008, pág.
154)“el programa maestro de producción nos dice lo que es necesario para satisfacer la
demanda y cumplir con el plan de producción, desagrega la producción agregada”
Según datos de gerencia producción, para el plan maestro se tiene que la producción de
Queque Chocolate Alemán está destinada 30% a la presentación de 5 kilo gramos y
70% a la presentación de 520 gramos.
108
Cuadro 4-27: Plan Maestro de Producción, “Queque chocolate Alemán”, Julio–

Diciembre 2016
2016
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Demanda Prevista
412 420 414 437 442 438
Días laborales 21 23 22 21 22 22
Horas de trabajo 8 8 8 8 8 8
Tasa de producción [u/hr] 14,37 14,37 14,37 14,37 14,37 14,37
Trabajadores Disponibles 2 2 2 2 2 2
Producción 421 461 441 421 441 441
Queque Chocolate Alemán 520 gr. 295 323 309 295 309 309
Queque Chocolate Alemán 5 kg. 126 138 132 126 132 132
FUENTE: Elaboración con base en datos del Cuadro 4-22 y datos proporcionados por
gerencia de producción.
Cuadro 4-28: Plan Maestro de Producción, “Queque chocolate alemán”, Enero –

Junio 2017
2017
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Demanda Prevista
424 423 427 445 440 437
Días laborales 22 18 23 19 22 20
Horas de trabajo 8 8 8 8 8 8
Tasa de producción [u/hr] 14,37 14,37 14,37 14,37 14,37 14,37
trabajadores Disponibles 2 2 2 2 2 2
Producción 441 361 461 381 441 401
Queque Chocolate Alemán 520 gr. 309 252 323 267 309 281
Queque Chocolate Alemán 5 kg. 132 108 138 114 132 120
FUENTE: Elaboración con base en datos del Cuadro 4-22 y datos proporcionados por
gerencia de producción.
109
4.7.5 Gestión de inventarios

Los modelos de gestión de inventarios, aunque comprenden operaciones matemáticas
relativamente complejas, proporcionan la información que los directivos/gerentes
requieren para mantener las cantidades de existencias que conlleven al logro de ventajas
competitivas. (Chase & Aquilano, 1995, pág. 642) , definen estos modelos como “el
conjunto de políticas y controles que supervisa los niveles de inventario y determina
cuáles son los niveles que deben mantenerse, cuándo hay que reabastecerse el
inventario y de qué tamaño deben ser los pedidos”.
El objetivo, es mantener unas existencias lo más altas posibles, que impidan en cualquier
momento el retardo en la elaboración o disposición de los productos para la venta por
falta de los materiales o mercancías requeridos; al mismo tiempo, minimizar el costo de
abastecimiento y mantenimiento de las existencias en inventario (Blanco, 2003).
4.7.5.1 Definición del insumo

El insumo seleccionado es Chocolate Alemán. Se elige este material porque es un
insumo principal para la elaboración de Queque Chocolate Alemán así como para otros
productos. Actualmente, este insumo es comercializado en el mercado internacional y el
mismo importado por la empresa Naturex S.R.L, ubicada en el departamento de
Cochabamba con una distribuidora en la ciudad de La Paz. La compra del insumo a la
empresa importadora tiene una frecuencia de 1 pedidos por cada dos meses por un
pedido usualmente de 15 kg.
4.7.5.2 Variables de gestión de inventarios
4.7.5.2.1 Calculo de los costos unitarios

Los costos unitarios a considerar para la gestión de inventarios son:
 Costo del material importado.

 Costo de realizar un pedido
 Costo de mantener existencias
 Costo de falla
110
 Costo total de inventario
4.7.5.2.1.1 Costo de importación de la materia prima

Habiéndose identificado el insumo, Chocolate Alemán, se obtiene un costo del Insumo,
puesto en almacén de la empresa de 35 [Bs/Kg]. El mismo es adquirido de la empresa
importadora Naturex SRL. que compra el producto del país de Alemania .
4.7.5.2.1.2 Costo de hacer un pedido

El costo de realizar un pedido o costo de orden de compra, involucran costos en trabajo
administrativo de correspondencia, llamadas telefónicas, preparación de facturas y otro
de recepción del producto, su inspección y depósito en zonas de almacén
correspondiente. En el siguiente cuadro se muestra los componentes que intervienen
cuando se realiza el pedido para comprar el insumo de la empresa Naturex SRL.
Cuadro 4-29 : Costo de Emitir una Orden
UNIDAD
CONCEPTO
[BS/PEDIDO-mes ]
Gastos de Comunicación 30
Gastos administrativos sueldos +previsión social 0
Gastos x servicios 30
Gastos de Transporte 20
Número de pedidos 1
Total 80
Fuente: Elaboración con base a información proporcionada por la empresa (Sociedad
Importadora Universal S.A. , 2015)
4.7.5.2.1.3 Costo de mantener existencias

La posesión del inventario origina una serie de gastos, algunos de ellos aparentemente
poco significativos La empresa SIUL S.A. Considera los siguientes costos como se
muestra en el cuadro siguiente obteniéndose un costo de mantener existencias de 0.070
Bs/Unid-Mes Por lo tanto el costo de mantener existencias anuales es de 0.84 Bs/unid-
año.
111
Cuadro 4-30: Costo de Mantener Existencias
COSTO DE MANTENER EXISTENIAS UNIDAD

AREA 25 M2
LUZ 30 BS/MES
OPERADORES 1800
DEPRECIACION 120 BS
TRABABAJADORES 2
COSTO DE OPERADOR 1080
COSTO TOTAL 1230
COSTO POR M2 49,2 BS/M2
PRODUCTO 700 UNIDADES/M2
COSTO DE 0,07028571 BS/UNID-MES
ALMACENAMIENTO
Fuente: Elaborado en función a datos proporcionados por la empresa (Sociedad
Importadora Universal S.A. , 2015)
4.7.5.2.1.4 Costo de falla o de faltante

El costo por faltantes es el costo por no disponer insumos o productos cuando se
necesita. En la actualidad la reacción de un cliente insatisfecho tiene efecto negativo en
la imagen empresarial por lo que una empresa no se puede permitir no cumplir pedidos o
contratos y debe eliminar este efecto en su totalidad.
Cuadro 4-31: Costo total unitario de falla
COSTO
CONCEPTO
(Bs/u)
Utilidad promedio 15.15
Retraso de la producción (2.5%) 0.39
Costo de falla 15.53
Fuente: Elaborado en función a datos proporcionados por la empresa (Sociedad
Importadora Universal S.A. , 2015).
112
4.7.5.2.2 Plazos de entrega

El plazo de entrega del insumo Chocolate Alemán por la empresa importadora es de 2
semanas aproximadamente esta empresa no ocasiona retrasos porque cumple con lo
acordado con la empresa, una vez emitida el pedido anticipadamente.
4.7.5.2.3 Nivel de servicio y stock de seguridad
4.7.5.2.3.1 Nivel de servicio

El nivel de servicio es una variable muy importante que determina en gran medida la
calidad que estamos dando al cliente. Este nivel se expresa con el siguiente porcentaje.
Para determinar el nivel de servicio, se trabajara con los datos de los pedidos hechos por
gerencia general y las unidades vendidas que en este caso llega a ser lo que se produjo
en ese mes, ya que en la empresa lo que se produce es lo que se vende.
[ ]
[ ]
El nivel de servicio, que tiene la empresa es de un 79% es decir de cada 100 pedidos 79
son atendidos.
4.7.5.2.3.2 Stock de seguridad

La rotura de stock se produce cuando la demanda en el plazo de entrega es superior a las
existencias que se tienen en el almacén. Para que no ocurra esto, se debe determinar un
stock de seguridad, el cual está en función del nivel de servicio.
En el caso de la empresa actualmente la probabilidad que exista una rotura de stock es

del:
113
4.7.5.3 Clasificación ABC

En cada empresa se utilizan diferentes productos, cada uno de ellos con sus propias
características, por lo tanto, cada uno de ellos necesita de un manejo particular,
dependiendo de la importancia en los procesos y de las posibilidades de adquisición. El
pensar que todos los productos se deben controlar de la misma manera, es una visión
limitada de la realidad, que implica desgaste y sobrecostos innecesarios, para la empresa.
“El análisis ABC es una manera de clasificar los productos de acuerdo a
criterios preestablecidos, se toman como criterio el valor de los inventarios y dan
porcentajes relativamente arbitrarios para hacer esta clasificación”. (Suárez Presutti
D. J., 2011). Permite que la asignación de políticas más laboriosas se enfoque solo en
material que genere el mayor impacto en la empresa.
Realizaremos la clasificación de datos de acuerdo a su importancia y asignación de

recursos económicos en el inventario físico del almacén, como se muestra a
continuación:
Cuadro 4-32: Clasificación ABC de los materiales
Fuente: Elaborado en función al anexo B-21.
114
El gráfico anterior ilustra la distribución de los valores anuales demandados de cada uno
de los materiales utilizados en la producción de mezclas para la gestión 2016 -2017. “De
acuerdo con la Ley de Pareto, precursor de la clasificación ABC, nos dice que el 80%
de la inversión se encuentra en el 20% de los componentes que forman la materia
prima y el 80% restante de los componentes sólo representan el 20% de la inversión de
capital.” (Group TIS Consulting, 2014).
 Clase A: Los materiales: chocolate, aromas y esencias en polvo, harina y leche

representan (40 % principal) representan el 80 % de la inversión
 Clase B: Los materiales cajas y azúcar (siguiente 20 %) representan el 15 % de
la inversión.
 Clase C: Los materiales bolsas de polietileno, almidón, leudante y sal (último 40
%) representan el 5 % de la inversión.
De acuerdo a su clasificación cada artículo debería recibir un tratamiento ponderado que

corresponda a su clase:
 Los artículos A deberían ser sometidos a un estricto control de inventario, contar

con áreas de almacenamiento mejor aseguradas y mejores pronósticos para su
aprovisionamiento. Las re órdenes deberían ser frecuentes, la empresa debe
evitar las situaciones de faltas de existencias es una prioridad.
 La re orden de los artículos C se realiza con menos frecuencia. Una política
típica para el inventario de los artículos C consiste en tener solo una unidad
disponible, y realizar una re orden solo cuando se ha verificado la inexistencia
del mismo, ya que los artículos C presentan un mayor riesgo de costes de
inventario excesivos.
 Los artículos B gozan del beneficio de una condición intermedia entre A y B. Un
aspecto importante de esta clase es la monitorización de una potencial evolución
hacia la clase A o, por el contrario, hacia la clase C.
115
4.7.5.4 Tamaño óptimo de pedido y punto de re orden

Se considerara el uso de modelo heurístico y el modelo EOQ con demanda variable ,
modelos para demanda independiente que surgen del supuesto clave que la demanda de
un artículo que se lleva en inventario es independiente de la demanda de cualquier otro
artículo que se lleve también en dicho inventario así como variable.
Cuadro 4-33: Cantidades Demandadas Chocolate Alemán, 2016-2017

MES Demanda Chocolate Aleman( kg)
jul-16 12,6
ago-16 13,8
sep-16 13,2
oct-16 12,6
nov-16 13,2
dic-16 13,2
ene-17 12,7
feb-17 10,8
mar-17 12,8
abr-17 11,4
may-17 13,2
jun-17 12,0
Promedio 12,6
Desviación estándar 0,85181848
Fuente: Elaboración con base en datos obtenidos del Dpto. Producción.
4.7.5.4.1 Modelo heurístico de Silver Meal

El algoritmo Silver-Meal (SM) en honor a Halan Meal y Edward Silver es un método
heurístico de vanguardia que pretende obtener el costo promedio mínimo para la orden
de compra más el costo de mantener el inventario por periodo en función del número de
periodos futuros que el pedido actual generará. El cálculo se detendrá cuando esta
función se incremente (Sipper D. y., 1998) y (Nahmias, 2007). El procedimiento
realizado se muestra a continuación considerando las demandas de Chocolate Alemán
mostrado en el cuadro 6-16:
116
Cuadro 4-34: Procedimiento realizado con el método heurístico de Silver Meal:
Suma Suma Suma

T O D2PH(1) D3PH(2) D4PH(3) D5PH(4) D6PH(6) D7PH(7) D8PH(8) D9PH(9) D10PH(10) D11PH(11) D12PH(12)
de fila Acumulada Acumulada/T
Julio -16 80,00 80,00 80,00 80,00
Agosto-16 65,41 65,41 145,41 72,70
Septiembre-16 125,13 125,13 270,54 90,18
Octubre-16 80,00 80,00 80,00 80,00
Noviembre-16 62,56 62,56 142,56 71,28
Diciembre-16 125,13 125,13 267,69 89,23
Enero-17 80,00 80,00 80,00 80,00
Febrero-17 51,19 51,19 131,19 65,59
Marzo-17 121,11 121,11 252,30 84,10
Abril-17 80,00 80,00 80,00 80,00
Mayo-17 62,56 62,56 142,56 71,28
Junio -17 113,75 113,75 256,32 85,44
Fuente: Elaboración con base en información de la empresa.
El primer período para el cual el costo total relevante por unidad de tiempo se incrementa, es en el mes de octubre, Por lo t anto, el
método nos sugiere ordenar en el mes de Julio la demanda correspondiente a los meses de Julio , Agosto y Septiembre y para el mes
de octubre noviembre y diciembre se recomienda hacer la orden de pedido en el mes de octubre y así sucesivamente cada 3 meses se
realizaría el pedido de chocolate Alemán , En total se tienen 4 pedidos en el horizonte de tiempo de 12 meses como se muestra a
continuación:
Cuadro 4-35: Cantidad de Chocolate Alemán a pedir.
2016 2017
Mes
Julio –Septiembre Octubre-Diciembre Enero -Marzo Abril-Junio
Cantidad a pedir [Q] kg 39.7 39.1 36.3 36.7
Fuente: Elaboración con base en información de la empresa
117
Así mismo se realiza la prueba de coeficiente VC para determinar cuándo utilizar otro
método también en la que se tuvo el siguiente resultado
∑
∑
Si VC < 0.2, puede utilizarse también el método del EOQ con la demanda promedio
4.7.5.4.2 Modelo EOQ con demanda variable

“El modelo de cantidad económica de pedido EOQ, obtiene el equilibrio entre los
costos de preparación o de la orden de compra y los costos de almacenamiento” (Chase
& Aquilano, 1995, pág. 550). “El EOQ nos da la mínima posición del costo si se
satisfacen las premisas de invariabilidad del costo y certidumbre de la demanda
(conocida y constante) y entrega “según los autores (Noori & Radford, 1997).Se realiza
el cálculo de la misma a continuación :
Con este resultado se puede ver que la cantidad a pedir optima es 29 kg

aproximadamente , el tiempo en el que se debe pedir dicha cantidad es cada 3 meses y
el número de pedidos debería ser aproximadamente 1 por cada mes ,teniéndose 4
pedidos en el lapso de 12 meses.
118
4.7.5.5 Control de inventarios

La probabilidad que se admita un faltante habiéndose calculado anteriormente es del
21% teniéndose un nivel de servicio del 79 % .
El valor de Z buscado en la tabla de distribución normal con el nivel de servicio que

presenta la empresa muestra que el tiempo de servicio es de 0.79 en este caso el valor
encontrado es: Z (0,79)= 0.8064.
Para calcular el punto de re orden utilizamos la siguiente ecuación:
Gráfico 4-6: Curva de distribución normal.
Fuente: Elaboración con base en cálculos del punto 4.7.5.4.2.
4.7.6 Planificación de requerimiento de materiales

El MRP es “ un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales
en el tiempo para las operaciones de producción. Como tal está orientado a satisfacer
119
los productos finales que aparecen el programa maestro de producción.” (Everett E. &
Ebert, 1991)
Esta herramienta se aplicara con el fin de proporcionar a la empresa resultados tales

como las fechas límite para los componentes las que posteriormente se utilizan para el
control de la empresa. El papel del MRP en la coordinación de estas actividades se
entiende mejor cuando se examinan sus objetivos y su estructura con mayor detalle.
4.7.6.1 Estructura del producto

La empresa SIUL S.A. cuenta con las líneas de producción de mezclas y siropes, para la
realización de un plan de requerimiento de materiales nos enfocaremos en la línea de pre
mezclas bajo el análisis del producto estrella “Queque de Chocolate Alemán“ ya que
dentro de la empresa esta línea de producción tiene mayor rotación de pedidos.
En el siguiente cuadro se detalla cada uno de los componentes que posee una caja de
Queque de Chocolate Alemán y sus correspondientes plazos de entrega de cada
componente.
Cuadro 4-36: Descripción de la estructura del Producto, Queque Chocolate

Alemán.
Plazo De Entrega
Código Articulo Cantidad Componentes
(Días)
221,52(B);13(F);203,84(D);6,76(J);6
A Queque Chocolate Alemán 520 g ,5(G);28,08(E) 2
;32,76(H);7,54(I);1(K);1(L)
B Harina 221.52 g - 2
C Azúcar 214 g - 1
D Azúcar Molida 203.48 g 214 ( C) 3
E Leche 28.08 g - 1
F Almidón 13 g - 1
G Leudante 6.5 g - 1
H Chocolate 32.76 g 8
I Aromas y esencias en polvo 7.54 g - 8
J Sal 6.76 g - 1
k Bolsa de polietileno 1 unid - 5
L Caja 1 unid - 5
FUENTE: Elaboración con base en datos de Gerencia de Producción.
120
Unas vez obtenidas la información necesaria de la empresa se realizara el

correspondiente diagrama, que mostrara cada uno de los componentes del producto.
Gráfico 4-7: Estructura del Producto, “Queque Chocolate Alemán”
NIVEL
Queque Chocolate
Aleman 0
1 unid =520 g
203.84 32.76 221.52 28.08 13 6.5 7.54 1 1 6.76

Azucar Bolsas de
Molida
Chocolate Harina Leche Almidon Leudante Esencias y Caja
polietileno
Sal 1
Aromas
214.032
Azucar 2
Fuente: Elaboración con base en datos del Cuadro 4-36.
Para poder reflejar gráficamente el momento en que la empresa debe realizar los pedidos
de compra o la fabricación de cada una de las partes que forman el producto final se
presenta la estructura en el tiempo del producto en el eje horizontal, a partir del producto
final, se van introduciendo los distintos componentes en función del tiempo en que tarda
la empresa en disponerlos, como se muestra en el gráfico:
Gráfico 4-8: Estructura del producto “Queque Chocolate Alemán” en el tiempo.
2 dias
B
C
1 dia 3 dias
D Inicio producción
Queque Chocolate
Alemán
1 dia E
1 dia F
2 dias A
1 dia G
8 dias H
8 dias I
1 dia J
5 dias K
5 dias L
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Tiempo en Dias
Fuente: Elaborado en función al Cuadro 4-36 y Grafica 4-7.
121
La estructura del producto desplazada en el tiempo indica q se debería empezar la

petición de compra de sus insumos y materiales 11 días antes de realizar la producción
de Queque de Chocolate Alemán, para evitar retrasos y paros en la producción de la
misma.
4.7.6.2 Requerimiento bruto de materiales

El plan de necesidades brutas nos mostrara cuando debe comenzar y estar finalizada la
producción de cada artículo para que la empresa pueda atender el pedido establecido. En
primer lugar se calculara las cantidades brutas de cada elemento y posteriormente
atender a su plazo de entrega.
Al elaborar el plan de necesidades brutas de materiales para el producto Queque

Chocolate Alemán se relacionaran las cantidades de cada artículo con el momento en
que debe comenzar su producción o encargo a los proveedores. Como se muestra en el
Anexo B-22 del anexo B.
4.7.6.3 Requerimiento neto de materiales

El plan de necesidades netas considera cantidades requeridas, tiempos de entrega,
recepciones programadas, disponibilidad, pedidos mínimos de material en insumos. El
Anexo B-23 del Anexo B, presenta el Plan de Necesidades Netas para la línea en
estudio. A continuación se presenta un resumen del Plan de Necesidades Netas:
Cuadro 4-37: Plan de necesidades Netas Julio 2016
Fuente: Elaborado en función a Cuadro B-23.1

122
Cuadro 4-38: Plan de necesidades Netas Agosto 2016
DIAS
ITEM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A 461
B 100
D 181
C 230
E 50
F 6,4
G 2,7
H 30
I 6,7
J 1,1
K 1000
L 1000
Cuadro 4-39: Plan de necesidades Netas Septiembre 2016
DIAS
ITEM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A 441
B 200
D 173
C 184
E 50
F 11
G 5,5
H 30
I 6,4
J 5,7
K 1000
L 1000
123
Cuadro 4-40: Plan de necesidades Netas Octubre 2016
DIAS
ITEM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A 421
B 200
D 165
C 184
E 50
F 11
G 5,3
H 30
I 6,1
J 5,5
K 1000
L 1000
Cuadro 4-41: Plan de necesidades Netas Noviembre 2016
DIAS
ITEM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A 441
B 200
D 0
C 0
E 50
F 11
G 5,5
H 30
I 6,4
J 5,7
K 1000
L 1000
124
Cuadro 4-42: Plan de necesidades Netas Diciembre 2016
DIAS
ITEM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A 441
B 200
D 173
C 184
E 50
F 11
G 5,5
H 30
I 6,4
J 5,7
K 1000
L 1000
Cuadro 4-43: Plan de necesidades Netas Enero 2017
DIAS
ITEM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A 441
B 200
D 173
C 184
E 50
F 11
G 5,5
H 30
I 6,4
J 5,7
K 1000
L 1000
125
Cuadro 4-44: Plan de necesidades Netas Febrero 2017
DIAS
ITEM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A 361
B 200
D 141
C 184
E 50
F 9
G 4,5
H 30
I 5,2
J 4,7
K 1000
L 1000
Fuente : Elaborado en función a Cuadro B-23.8
Cuadro 4-45: Plan de necesidades Netas Marzo 2017
DIAS
ITEM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A 461
B 200
D 181
C 230
E 50
F 12
G 5,8
H 30
I 6,7
J 6
K 1000
L 1000
126
Cuadro 4-46: Plan de necesidades Netas Abril 2017
DIAS
ITEM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A 381
B 200
D 149
C 184
E 50
F 9,5
G 4,8
H 30
I 5,5
J 4,9
K 1000
L 1000
Cuadro 4-47: Plan de necesidades Netas Mayo 2017
DIAS
ITEM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A 441
B 200
D 173
C 184
E 50
F 11
G 5,5
H 30
I 6,4
J 5,7
K 1000
L 1000
Fuente : Elaborado en función a Cuadro B-23.11
127
Cuadro 4-48: Plan de necesidades Netas Junio 2017
DIAS
ITEM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A 401
B 200
D 157
C 184
E 50
F 10
G 5
H 30
I 5,8
J 5,2
K 1000
L 1000
4.7.7 Programación de la producción

“Cuando la demanda varía, los niveles de producción deseados no son obvios. Debe
determinarse un plan de producción, cuántos y cuando fabricar cada producto. La meta
es hacer coincidir la tasa de producción y la tasa de demanda, para fabricar los
productos cuando se necesitan.” (Sipper & Bulfin, 1998, págs. 201-219) .
La producción se planea para diferentes horizontes de tiempo a través de un enfoque

jerárquico. Es común que se desarrollen planes con distintos horizontes, Para el cual se
plantea un plan a mediano plazo, un horizonte intermedio de 6 meses a 1 año con
actualizaciones mensuales o trimestrales. Este programa de producción incluye
decisiones comunes como cambios en la fuerza de trabajo, máquinas adicionales,
subcontratación y tiempo extra, las tasas de producción y los niveles de inventario.
4.7.7.1 Enfoque de programación lineal para una óptima programación de la

producción.
La programación lineal es adecuada para determinar la mejor programación de la
producción. Encontrar el programa de producción que tenga el costo mínimo. El
problema radica en preparar un plan para un mediano plazo que, dadas las limitantes de
128
la capacidad de producción esperada y el tamaño de la fuerza de trabajo, satisfaga la

demanda esperada, minimizando costos relevantes como ser salarios para el trabajo
regular y horas extra.
Hanssmann y Hess (1960) fueron los primeros en formular la planeación como un
modelo de programación lineal. Se tiene como parámetros:
Las variables de decisión son la cantidad a producir, el número de trabajadores que

deben contratarse o despedirse, y los niveles de inventario y faltantes.
El modelo resume restricciones sobre capacidad, fuerza de trabajo y materiales. Estas

restricciones relacionan entre sí las variables de decisión a través de los parámetros, Se
129
tiene como función objetivo minimizar costos, consistentes en la suma de los costos de
producción, contratación y despido, costos de almacenaje y órdenes atrasadas para todos
los periodos:
Minimizar ∑
El cual obtuvo a partir de las iteraciones un costo total mínimo de producción de 29.480
Bs anual, en el cuadro siguiente se muestra los resultados obtenidos:
Cuadro 4-49: Programa de Producción Óptimo Julio 2016-Junio 2017
Fuente: Elaboración propia con base en cuadro 4-16 y 4-17.

Como se puede observar el programa de producción sugiere durante todos los periodos
trabajar solo con un operario para la línea de producción de mezclas de Queque
Chocolate Alemán de manera que no se tengan costos elevados al contratar operarios,
asi mismo se sugiere los operarios restantes cumplan funciones en otras áreas y líneas de
producción, participar de capacitaciones o realizar mantenimiento preventivo de la
maquinaria existente en el área de producción.
130
4.7.8 Simulación del proceso.

Dentro de la multiplicidad de medios que existen en el mercado para analizar procesos y
procedimientos dentro de una organización, hay una metodología que recientemente está
adquiriendo un gran auge y aceptación entre las empresas. Corresponde dicha
metodología a la simulación de procesos, la cual enmarca la productividad de un área de
trabajo sobre la que se estiman ciertas características previas dadas por el usuario con el
fin de generar una respuesta a planteamientos de producción.
La simulación de procesos es una de las más innovadoras herramientas empleadas

actualmente en ingeniería para el análisis de áreas productivas. Es utilizada normalmente
para representar un proceso real mediante otro mucho más simple y entendible. La
necesidad de su utilización depende del grado de complejidad de los procesos dados por
la misma organización.
Existe una gran variedad de simuladores de procesos comerciales, algunos de las cuales
son poderosas herramientas de cálculo, con inmensos bancos de datos que contienen las
propiedades físicas de miles de compuestos y sustancias químicas, selección de modelos
termodinámicos, cálculos de equipos (teórico y real), análisis de costo, estado de
agregación y condiciones de operación, que le dan al simulador la ventaja de una gran
versatilidad. Entre ellos: HYSYS , AspenPlus, Vensim, Flexsim ChemCad, ProModel y
otros . Para el caso el software que se utilizara para realizar la simulación del proceso de
producción será Flexsim .
4.7.8.1 Aplicación del software Flexsim al sistema de producción.

Flexsim un poderoso programa de simulación que permite visualizar y probar cambios
en las operaciones y los procesos de logística, manejo de materiales y manufactura de la
manera más rápida y sencilla evitando los altos costos, riesgos y extensos tiempos que
conllevan el experimentar con cambios en el mundo real y su análisis por prueba y error.
Con ayuda del proceso productivo descrito anteriormente y el capítulo 4 se presenta el
siguiente escenario en los que se obtiene los siguientes resultados:
131
Ilustración 4-2: Simulación Proceso Productivo Queque Chocolate Alemán
Fuente: Elaboración con base en información de capítulo 3 -4 y software Flexsim.

Ilustración 4-3: Vista 3D Flexsim Proceso de producción Queque Chocolate
Alemán
Fuente: Elaboración con base en información de capítulo 3 -4 y software Flexsim.

A partir de la simulación se obtuvo reportes(ver Anexo B-24 del Anexo B) en los que se
muestra con exactitud todo el material que ingresa al proceso productivo, así como el
producto terminado, la simulación se realizó para 7200 segundos equivalente a dos
horas, en los que a partir de de 100 kg de materia prima se obtienen 237 unidades de
queque Chocolate Alemán bajo la presentación de 520 gramos, lo cual permite concluir
que aproximadamente se producen 60 kg de mezcla por hora, lo cual estaría verificando
el ahorro en tiempo y el incremento de producción bajo las mejoras en distribución de
planta e implementación de una envasadora automática que fueron mostrados en la
sección 4.5 Ingeniera de Métodos .
132
5 CAPITULO 5: PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
Según Dess y Lumpkin (2003, pág. 19) “el análisis estratégico consiste en el trabajo
previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las
estrategias”. Esto significa que el análisis estratégico siempre debe ir antes de tomar
cualquier decisión estratégica y antes de cualquier acción que emprenda la empresa y
debe incluir el análisis del entorno (macro y micro entorno) y del potencial de la misma,
como se muestra a continuación:
Ilustración 5-1: Análisis estratégico de la empresa
Fuente: Extraída de “Introducción la gestión estratégica “ (Acero de la Cruz, 2014)
5.1 Misión de la empresa

La misión de la empresa " determina el propósito o razón de ser por la que la empresa
se diferencia del resto de las compañías del sector” ( Ballesteros Pinto , 2009, pág. 2).
Esta es " Crear y proveer al consumidor y a la industria de la gastronomía productos
confiables, sanos, nutritivos y de gran calidad, que sean fáciles de preparar y que estén
listos en poco tiempo.” (Sociedad Importadora Universal SIUL S.A., 2016, pág. 2).
133
5.2 Visión de la empresa

La visión " determina los objetivos a medio y largo plazo de la empresa " ( Ballesteros
Pinto , 2009, pág. 2). Es decir como la empresa quiere verse en relación a la satisfacción
de sus clientes actuales y potenciales, con respecto a sus productos, servicio actual y
futuro. La empresa la define como: " Llegar a ser una empresa competitiva en el
mercado nacional, satisfaciéndolo, usando el conocimiento y capacidad de innovar con
mezclas y productos alimenticios. " (Sociedad Importadora Universal SIUL S.A., 2016,
pág. 2).
5.3 Objetivos
 Mejorar la calidad y servicio del producto de la empresa.
 Mejorar la infraestructura de la planta de producción.
 Contribuir con el desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores,
mediante la capacitación constante.
 Llevar a cabo un plan estratégico de marketing para introducción y
posicionamiento de marca del producto.
 Recuperar nuestro capital de inversión.
 Idealizar nuestros clientes.
 Mantener un clima laboral adecuado con nuestros clientes fieles.
 Posicionar la marca en la mente del consumidor.
 Abarcar el mercado local y nacional.
 Crecer y expandir nuestro negocio tener un local propio para exhibir nuestro
productos.
 Ser pioneros en el modelo de empresa de elaboración de pre mezclas a seguir.
 Incremento de las utilidades por disminución de costos.
 Generar utilidades ,mantener una solidez financiera.
5.4 Análisis Diamante de Porter
134
Cuadro 5-1: Matriz De Perfil Competitivo
PERFIL COMPETITIVO SIUL SA. 2016-2017

DIAMANTE DE PORTER
COMPETITITIVIDAD
DETERMINANTE
SIUL IDEAL
Estrategia , Estructura y Rivalidad de la Empresa 1,6 4
Condiciones de los factores 2,64 4
Condiciones de la Demanda 2,55 4
Sectores conexos y de apoyo 2 4
Gobierno 1 4
Casualidad 2,2 4
El Perfil Competitivo de la industria de pre mezclas nos muestra que cada uno de los
determinantes del diamante es regularmente competitivo.
Todos los elementos analizados muestran un resultado muy por debajo de lo ideal , esto
a razón de que existe poco desarrollo por parte de la empresa en cuanto a condiciones de
los factores , si bien cuenta con la infraestructura y maquinaria necesaria esta llega a ser
tradicional , en cuanto a la demanda el crecimiento del consumo de este tipo de
productos está ingresando a la etapa de crecimiento pues año tras año se ve mayor
interés por parte de la población el consumir productos que estén libre de conservantes,
orgánicos, prácticos, fáciles de preparar y que satisfagan sus necesidades, en cuanto a
estrategia estructura y rivalidad se ve claramente que la empresa no cuenta con
estrategias propiamente dichas y gestión en todas las áreas de empresa.
Los sectores de apoyo y anexos a la empresa es competitiva pues son varias las
empresas que por la practicidad de sus productos y la calidad de los mismos los
demandan, otro factor muy importante y que obtuvo la calificación más baja fue el
gobierno, son pocas las instituciones que apoyan a la industria en Bolivia pues año tras
año se van creando estrictas normativas que son barreras para el crecimiento de las
empresas así como el ingreso de otras a la industria.
135
Cuadro 5-2: Matriz de ponderación de factores
Calificación Interpretación
0 No tiene el factor o sub-factor
1 Bajo
2 Regular
3 Bueno
4 Excelente
 Condiciones de la demanda
Se puede percibir que la empresa posee una competitividad de 2.55, la evaluación del
factor internacional es baja pues actualmente no se tiene registros de este tipo de
productos que están siendo exportados, distribuidos o llegando a todo el país, el Sector
de Pre mezclas está empezando su crecimiento y este necesita desarrollar alta calidad
similar a los productos de este tipo que son importados de Argentina, Estados Unidos.
Cuadro 5-3: Matriz Ponderación “Condiciones De La Demanda “

COMPETITIVIDAD
Ponderació SIUL IDEAL
FACTOR
n del Sector CALIFICACIO EVALUACIO CALIFICACIO EVALUACIO
N N N N
Composición y
Calidad de la 0,4 3 1,2 4 1,6
demanda Interior
Tamaño y Pauta
del Crecimiento de
0,5 2,5 1,25 4 2
la Demanda
Interior
Internacionalizació
n de la demanda 0,1 1 0,1 4 0,4
interior
Total 1 2,55 4
136
Cuadro 5-4: Matriz Ponderación Condiciones De Los Factores.

COMPETITIVIDAD
Ponderación
FACTOR SIUL IDEAL
del Sector
CALIFICACION EVALUACION CALIFICACION EVALUACION
Factores
0,6 2,8 1,68 4 2,4
Básicos
Factores
0,4 2,4 0,96 4 1,6
Avanzados
Total 1 2,64 4
 Condiciones de los factores
En la matriz Condiciones de los Factores el sector presenta una Competitividad de 2.64.

El sector en los Factores Básicos tiene una evaluación de 1.68 Este valor puede ser
incrementado con la intervención directa del gobierno por ejemplo, mejora de vías de
comunicación, disminución de niveles de analfabetismo, etc. En los Factores Avanzados
el Sector presenta una competitividad de 0.96 lo que concluye que la industria de este
tipo de productos, además de contar con ventajas comparativas, necesita desarrollar
factores especializados y avanzados para lograr ventajas competitivas Sostenibles.
Cuadro 5-5: Matriz factores básicos

COMPETITIVIDAD
Ponderación
FACTOR SIUL IDEAL
del Sector
Recursos Humanos
,costo de mano de
0,4 2,5 1 4 1,6
obra, nivel
socioeconómico
Recursos
0,3 3 0,9 4 1,2
físicos(naturales )
Infraestructura básica
: servicio de
transporte, servicios 0,3 3 0,9 4 1,2
de comunicación y
servicios públicos
Total 1 2,8 4
137
Cuadro 5-6: Matriz factores avanzados.

COMPETITIVIDAD
FACTOR
N N N N
Recursos
Humanos:
cantidad
capacidad
avanzada 0,3 3 0,9 4 1,2
Ingenieril,
científicos
investigadore
s
Recursos
0,25 2 0,5 4 1
Físicos
Recursos de
Capital 0,2 2,5 0,5 4 0,8
(inversión)
Infraestructur
0,25 2 0,5 4 1
a
Total 1 2,4 4
 Sectores conexos y de apoyo

En este sector tiene una competitividad de 2, esta evaluación es regular para la empresa,
esperando ser mejor, ya que debido a esta competitividad atrae la demanda de los
productos NANITA por parte de otras empresas.
Cuadro 5-7: Matriz Ponderación Sectores Conexos Y De Apoyo

COMPETITIVIDAD
FACTOR
N N N N
Sector
industria
molinera ,Pre
0,7 2 1,4 4 2,8
mezclas,
pastelería y
panificación
Proveedores
especializado 0,3 2 0,6 4 1,2
s
Total 1 2 4
138
 Gobierno
En la matriz de ponderación, tiene muy poca competitividad lo cual se evidencia con un
valor de 1 que cabe resaltar que es la cifra más baja en lo que a competitividad se refiere
, esto debido al control estricto y riguroso en la industria alimenticia ,además de todas
sus normativas.
Hay poco apoyo en el comercio tales como Ferias para dar a conocer al mercado sobre
el producto que la empresa oferta así como otras empresas. No hay trabajos de
coordinación entre proveedores y la empresa (asociatividad) ni con Universidades e
Institutos regionales en forma de conglomerados.
Cuadro 5-8: Matriz Ponderación Gobierno

COMPETITIVIDAD
FACTOR
N N N N
Apoyo en
0,1 1 0,1 4 0,4
consultorías
Apoyo
Comercio
0,3 2 0,6 4 1,2
Local
Nacional
Permisos 0,45 0 0 4 1,8
Vinculación
con
universidades 0,15 2 0,3 4 0,6
, instituciones
e institutos
Total 1 1 4
 Estrategia estructura y rivalidad de la empresa

En esta se muestra una competitividad de 1.6 la cual se encuentra en un rango
relativamente regular comparándolo con los demás valores, es fundamental destacar que
en cuanto a planeación estratégica producción y comercialización si presentan bastantes
deficiencias teniendo los puntajes más bajos de toda la matriz de ponderación.
139
Cuadro 5-9: Matriz ponderación estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.

COMPETITIVIDAD
Ponderación
FACTOR SIUL IDEAL
del Sector
Planeación
0,15 1 0,15 4 0,6
estratégica
Producción 0,2 1 0,2 4 0,8
Aseguramiento de
0,07 2 0,14 4 0,28
la calidad
Comercialización 0,2 1 0,2 4 0,8
Contabilidad y
0,12 2 0,24 4 0,48
Finanzas
Recursos Humanos 0,03 2 0,06 4 0,12
Gestión Ambiental 0,15 3 0,45 4 0,6
Sistemas de
0,08 2 0,16 4 0,32
Información
Total 1 1,6 4
 Casualidad.
Existe una alta evaluación en las preferencias por los productos naturales sin
conservantes y orgánicos, ello es evidente, puesto que la tendencia mundial manifiesta
un incremento en la demanda de productos orgánicos, funcionales y exóticos.
Por otro lado, algo que se percibe, es la apertura de mercados internacionales a través de
los procesos de globalización, si bien, no están teniendo una respuesta desfavorable de
parte del sector, tampoco hay un claro panorama de que haya algún efecto positivo en el
sector, al contrario, se plantea la hipótesis de que este proceso de apertura de mercados
y el ingreso de productos sustitutos, perjudicarían el mercado interno.
Cuadro 5-10: Matriz Ponderación Casualidad
COMPETITIVIDAD
Ponderación
FACTOR SIUL IDEAL
del Sector
Costumbres de
0,3 3 0,9 4 1,2
consumo
Preferencia por
productos orgánicos,
0,4 2,5 1 4 1,6
sin excesivos
conservantes
Apertura de mercado
0,3 1 0,3 4 1,2
internacional
Total 1 2,2 4
140
5.5 Análisis de 5 Fuerzas de Porter

Con la ayuda de la herramienta matriz de evaluación cuantitativa de las 5 fuerzas de
Porter Se analizara cada uno de los elementos con su respectiva calificación para ver la
competitividad del sector así como de la empresa.
Cuadro 5-11: Matriz de evaluación cuantitativa de las 5 fuerzas competitivas de

Porter
5 FUERZAS DE PORTER PUNTAJE

Entrada de nuevos competidores 29
Rivalidad entre competidores existentes 27
Productos sustitutos como amenazas 22
Poder de negociación de los clientes 17
Poder de negociación de los proveedores 21
TOTAL GENERAL 116
Sobre los 200 puntos ponderados se tiene una calificación de 116 lo cual desglosando
cada uno ,en la entrada de nuevos competidores se tiene una puntaje elevado lo cual
hace al sector más atractivo, los 27 puntos obtenidos en el análisis de rivalidad entre
competidores es baja respecto al puntaje mayor lo cual muestra que el sector también es
atractivo , la amenaza de productos sustitutos se hace elevada con un puntaje de 22
mostrándonos que sería más fácil el consumo de otro tipo de productos que puedan
sustituir a los productos de este sector , finalmente el poder de negociación de
proveedores y clientes con una puntuación de 21 y 17 relativamente expresan también
que el atractivo del sector es alto por lo cual se concluye que , el sector es atractivo pero
se tienen barreras de entrada con las cuales se debe luchar así como competidores ya
establecidos, la entrada y el cambio de productos por productos sustitutos.
Cuadro 5-12: Análisis cuantitativo Entrada de nuevos competidores.
Factor determinante Escala de fuerza

Item
ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES 1 2 3 4 5
1 Economía de escalas. x
2 Curva de experiencia. x
3 Requisitos de capital. x
4 Costo al cambiar de proveedor. x
141
Item Factor determinante Escala de fuerza

5 Acceso a insumos. x
6 Acceso a canales de distribución. x
7 Identificación de marca. x
8 Identificación de producto. x
9 Barreras gubernamentales x
SUB-TOTAL 2 15 12
TOTAL 29
A razón de los resultados en la evaluación de la entrada de nuevos competidores el

puntaje obtenido es 37 mostrándose que las barreras de entrada para los nuevos
competidores son elevadas, lo cual dificulta el ingreso de los mismos al mercado, así
mismo cuanto mayor sean los competidores, más atractivo resulta el sector.
Cuadro 5-13: Análisis cuantitativo Rivalidad entre competidores existentes.

Ítem
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES 1 2 3 4 5
10 Concentración. x
11 Diversidad de los competidores. x
12 Costos fijos elevados. x
13 Diferenciación entre productos. x
14 Costo de almacenamiento x
15 Grupos empresariales. x
16 Crecimiento de la demanda. x
17 Barreras de salida. x
18 Equilibrio entre capacidad y producción. x
19 Intereses estratégicos x
SUB-TOTAL 6 21
TOTAL 27
La rivalidad entre competidores se presenta baja con un puntaje de 27 pues si bien

existen empresas que realizan este tipo de productos estos presentan bajos costos,
presentan también bajos niveles de calidad, a mayor rivalidad entre los competidores
actuales, menos atractivo resulta el sector.
142
Cuadro 5-14: Análisis cuantitativo Productos sustitutos como amenazas

item
PRODUCTOS SUSTITUTOS COMO AMENAZAS 1 2 3 4 5
20 Disponibilidad de sustitutos. x
21 Precio entre el producto ofrecido sustituto. x
22 Rendimiento y calidad comparada. x
23 Costo de cambio para el cliente. x
24 Rendimiento relativo al precio. x
25 Costes de cambiar para el comprador. x
26 Propensión del comprador a cambiar. x
SUB-TOTAL 2 12 8
TOTAL 22
La amenaza de productos sustitutos también se hace elevada pues la mayoría de los

consumidores prefieren productos procesados sin importar la calidad o el rendimiento
del mismo, lo más importante para ellos es la cantidad y el precio, por lo cual los
productos sustitutos son perfectos para remplazar productos como los que elabora la
empresa, cuanto mayor o más fuerte es la amenaza, menos atractivo resulta el sector.
Cuadro 5-15: Análisis cuantitativo Poder de negociación de los clientes

item
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES 1 2 3 4 5
27 Concentración de clientes. x
28 Volumen de compra. X
29 Diferenciación. X
30 Información acerca del proveedor. X
31 Identificación de la marca. X
32 Rentabilidad del comprador X
SUB-TOTAL 4 9 4
TOTAL 17
Este factor presenta un puntaje bajo de 17 puntos al ser analizado, el poder de

negociación lo tiene la empresa, pues los clientes al identificar la marca y al no ser este
un producto de consumo básico, aceptan el precio y las características del mismo.
Cuanto mayor poder negociador tengan los compradores, menos atractivo resulta el
sector.
143
Cuadro 5-16: Análisis cuantitativo Poder de Negociación de los Proveedores

item PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS 1 2 3 4 5
PROVEEDORES
33 Concentración de los proveedores. x
34 Importancia del volumen para los proveedores. x
35 Diferenciación de insumos. x
36 Costos de cambiar. x
37 Disponibilidad de insumos sustitutos x
38 Impacto de los insumos. x
39 Capacidad del proveedor para integrar hacia adelante. x
40 Diferenciación de producto. x
SUB-TOTAL 6 15
TOTAL 21
El poder de negociación con los proveedores es baja pues la empresa requiere algunos
insumos que solo los disponen proveedores especiales por lo que el poder de
negociación lo tienen los proveedores aumentaría, pero así mismo se tienen infinidad de
sustitutos que pueden remplazar el mismo, cuanto mayor sea el poder negociador de los
proveedores, menos atractivo resulta el sector.
5.6 Análisis FODA

Este diagnóstico de la situación que realizaremos es consecuencia de una análisis previo,
una síntesis a través de la cual podamos sentar las bases de la estrategia que seguiremos
en el horizonte de este Plan. En este diagnóstico identificaremos las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno, y aquellos aspectos en los que nos mostramos fuertes
o débiles En el gráfico FODA Anexo C-1 del Anexo C que elaboraremos trataremos de
utilizar nuestros puntos fuertes para aprovechar las oportunidades del entorno, e
intentaremos corregir nuestros puntos débiles con objeto de evitar y atenuar en la medida
de lo posible la incidencia de las amenazas del entorno.
5.7 Formulación de estrategias

Habiéndose analizado internamente y externamente a la empresa se pudo notar las
causas por las que se debe desarrollar estrategias adecuadas en la empresa SIUL SA.
144
o Limitaciones en el actual proceso de producción.

o Altos costos de producción.
o Mala disposición de procesos y equipo.
o Baja competitividad.
o No existe literatura de ventas.
o Publicidad deficiente.
Para los cuales se formularon las siguientes objetivos estratégicos:
 Incremento en la eficiencia de los procesos : Si se aumenta la eficiencia de los

programas de producción y se mejorar el uso de los recursos de la empresa,
entonces la empresa incrementará la eficiencia en sus procesos, para lo cual se
necesita una gestión de producción y un control de inventarios en el área de
producción.
 Identificación de Nuevas fuentes de Ingreso: Para obtener un crecimiento en
los ingresos y ampliar la cuota de mercado nacional, se tiene esta estrategia que
nos permita llevar nuestros productos a nivel nacional a través del diseño de
nuevos productos y la potenciación de los atributos del producto principal,
pretende buscar nuevas fuentes de ingreso además de mejorar el reconocimiento
de marca. La implantación de esta estrategia será realizada por las gerencias de
producción y comercialización.
 Reducir tiempos de operaciones: esta estrategia pretende reducir los tiempos de
algunas operaciones a través del uso de maquinaria adecuada en sus operaciones,
mejora del layout , capacitación de operadores .
 Identificación personalizada de las necesidades del cliente: De manera que se
pueda aumentar la vinculación con el cliente y satisfacer sus necesidades.
 Formación de alianzas estratégicas con empresas complementarias: esta
estrategia busca mejorar el suministro de materiales e insumos para la
elaboración de sus productos, de manera que se pueda reducir costos de
producción.
145
Cuadro 5-17: Tabla de Congruencia del diseño de estrategias

ESTRATEGIA AREA OBJETIVOS MECANISMOS
Incrementar la eficiencia de los - Diseño de un sistema de Gestión de Producción.
programas de producción. -Selección de proveedores.
Incremento en la -Estudio de tiempos y Movimientos.
eficiencia de los Producción -Realizar Balanceo de Línea.
Mejorar el uso de los recursos de
procesos -Realizar Estudio de Costos.
la empresa.
- Diseño e Implementar un sistema de Control de
inventarios.
- Realizar investigación de mercados.
-Realizar segmentación de mercado.
- Diseño de nuevos productos ,productos diferenciados.
Identificación de Incursionar en nuevos mercados -Diseñar un plan de marketing.
Producción
Nuevas fuentes de para reconocimiento de marca. -Establecer una interfaz directa con el cliente. (punto de
Marketing
Ingreso: venta).
- Encuestas.
- Promoción.
-Degustaciones.
- Rediseño de layout.
Optimización del tiempo
Reducir tiempos de - Estudio de tiempos y movimientos.
Producción disponible de producción.
operaciones: -Balanceo de línea.
-Aplicar herramientas : 5’s
Identificación - Elaboración de programas que permitan tener una base
Marketing y Aumentar la vinculación con el
personalizada de las de datos relevante del cliente consumidor.
ventas cliente para satisfacer al cliente.
necesidades del -Diseño del perfil del consumidor según segmentos.
cliente: - Encuestas.
Formación de alianzas Establecer relaciones y
estratégicas con convenios de beneficio conjunto.
Gerencia -Negociación privadas públicas.
empresas Reducción de costos de
General -Integración horizontal.
complementarias: producción .
clientes ,proveedores
Fuente: Elaboración Propia.
146
En el cuadro anterior se pudo observar los mecanismos y acciones para poder alcanzar cada una de las estrategias, así como
el objetivo que tienen como tal. A continuación se muestra los resultados a los que se pretende llegar con la aplicación de
las estrategias ya mencionadas.
Cuadro 5-18: Estrategias
ESTRATEGIA INDICADORES RESULTADOS
- % cumplimiento de entregas . -Incremento del nivel de productividad y competitividad
% de proveedores en cada nivel A, B, C -Incremento del rendimiento porque no s e malgas tan recurs os ni tiempo en
de todo el panel. es fuerzos inútiles
-Reducción de cos tos de compra -Alineación que alcanza un objetivo común orientado al cliente
-Cos to es tándar -Reducción de los des perdicios de materia prima
-Reclamaciones del cliente caus ada por
Incremento en
problemas de materia prima /
la eficiencia de -Reducción de los cos tos variables ;
componentes /s ervicios .
los proces os
-Índice de productividad -Pos ibilidad de dis poner de un único proveedor,
-Capacidad de s eleccionar aquellos que cumplen los es tándares de calidad, y
- Porcentaje de productos defectuos os .
des cartar aquellos que s on declarados “no aptos ”.
-Tiempo de ciclo productivo -Reducir los s tocks de materia prima, producto en curs o y producto final
-Incremento del margen de utilidad
-Número ordenes de pedido
-Incremento de ingres os por la
introducción de nuevos productos . -Mejor pos icionamiento en el mercado.
-Crecimiento de margen bruto -Mejora en la eficiencia de la producción.
-Participación de mercado (volumen -,
canal ) -Eliminación de productos menos rentables .
-Modificación de productos y Ampliación de la gama de productos acorde a las
-Participación de mercado (cons umo )
neces idades del cliente cons umidor
-Comportamiento de precios de bienes
s us titutos -Concentración en canales más rentables ..
-N° de nuevos productos des arrollados

-Modificación de canales de dis tribución.
-Nivel de aceptación del nuevo producto
en el mercado Modificación de los s is temas de entrega..
-Frecuencia del producto -Es pecialización de ciertos productos o mercados
-Conocimiento de el tamaño del mercado que s e des ea cubrir, en el cas o de vender o
-Número de llamadas de ventas realizadas .
introducir un nuevo producto
Identificación de
-Clientes atendidos por el vendedor en el -Determinación del tipo de producto que debe fabricars e o venders e, con bas e en
Nuevas fuentes
periodo. las neces idades manifes tadas por los cons umidores , durante la inves tigación.
de Ingres o.
-Contar con más y mejor información para tomar decis iones acertadas , que
-Cons umidor:
favorezcan el crecimiento de la empres a.
-Determinación del s is tema de ventas más adecuado, de acuerdo con lo que el
-Nivel de ingres o del cons umidor
mercado es tá demandando.
-Definición de las caracterís ticas del cliente al que s atis face o pretende s atis facer la
-Patrón de gas tos del cons umidor empres a,
-Preferencias de los -Determina cómo cambian los gus tos y preferencias de los clientes , para que la
cons umidores empres a pueda res ponder y adaptars e a ellos y no quede fuera del mercado.
-Nivel de s atis facción del cliente
-Ubicación geografía detallada de los
productos y dis tribuidores
-N° de puntos de ventas
-Número de vis itas realizadas .
-Tracking de marca y pos icionamiento
-Reconocimiento de marca
147
Equity
-Tiempo de ciclo productivo . Aumento de la confiabilidad y productividad de los procesos
-Mejora significativa de los indicadores de calidad y relación con clientes internos y
-Índice de productividad
externos
Nivel de confiabilidad de procesos -Reducción del uso de los recursos empleados
-Reducción de redundancias, esperas y re trabajos de los procesos reestructurados

-Mejora de la previsibilidad por medio de la estandarización.
-Adecuación de la fuerza de trabajo a las estrategias de la empresa y a sus procesos

Reducir tiempos -Reducción de puntos de conflicto, superposición y desconexión entre las unidades
de operaciones. organizacionales
-Mejor comprensión del funcionamiento de los procesos de negocio y de decisión
por parte de los empleados de la organización
-Reducción de costos y gastos
Aumento de la eficiencia y de la eficacia operativa.
-Identifica aquellas actividades que no añaden valor
- Formar, adiestra, incentivar, etc. a todo el personal para el óptimo desarrollo de sus
funciones
-Minimiza los tiempos de Producción para adaptarse lo máximo posible a la demanda

-Determina el tipo de producto que debe fabricarse o venderse, con base en las
-Cliente consumidor :
necesidades manifestadas por los consumidores, durante la investigación.
-Sexo -Mejor posicionamiento en el mercado.
-Costumbres -Mejora en la eficiencia de la producción
Identificación -Estrato -Crecimiento del margen bruto
personalizada -Ubicación urbana o rural -Satisfacción del cliente
de las -Costumbres
necesidades del -Profesión ocupación
cliente -Nivel de ingreso
-Clientes atendidos por el vendedor en el
periodo.
-Nivel de satisfacción del cliente
-Crecimiento de margen bruto
148
-Número de convenios (públicos -

privados). - Obtener entregas oportunas, mejorar calidad y reducir costos
- Disminuir y reducir los costos de la Cadena de Suministro, identificando y
-Incremento del margen de utilidad.
eliminando los costos que no agregan valor añadido al proceso
-Número de instituciones que participan

en el diálogo público privado
-Mejora de la capacidad para crear nuevos productos.
-Número de reuniones semestrales de
estas instituciones -Reducción de los costos de producción y de comercialización.
-Institucionalización del diálogo en
formas estables mejor competitividad
-Planes o programas de apoyo a la
Formación de empresarialidad -Factibilidad de incorporar nuevas tecnologías a la empresa.
alianzas -Recursos gastados en el funcionamiento
estratégicas con de la alianza -Mejora de la capacidad de la empresa para penetrar nuevos mercados.
empresas - Mejora de la fortaleza y competitividad en el mercado, lo que le permitirá desplazar
complementaria competidores.
s: clientes
,proveedores -Capacidad de sobrevivencia de la empresa en un mercado global muy competido.
-Capacidad para generar más utilidades para reinversión.
-Capacidad para responder oportunamente a cambios en la demanda.
-Operaciones más rápidas.
-Ventas, acceso a nuevos mercados y canales de distribución.
-Contacto más directo con los clientes.
-Fomentar la asociación y cooperación entre grupos de proveedores para lograr
mejor posición en los procesos de negociación.
-Garantizar el suministro de bienes y servicios al cliente externo, transfiriéndole

parte del valor añadido obtenido en la cadena, vía reducción de precio.
Fuente: Elaboración ´propia
Una estrategia se basa en la combinación de cuatro objetivos: Cantidad, calidad tiempo y costo, de la combinación de estos
objetivos surgen se procede a la elección de la estrategia que cumpla con los cuatro objetivos
149
5.8 Selección de la estrategia genérica

La metodología para la selección de la estrategia genérica se realizara de la siguiente
manera:
 Identificación de estrategias.
 Identificación de objetivos (de entre los cuatro genéricos) que se cumplirán en el
caso de realizarse las estrategias.
 La estrategia genérica que se adoptara será la que agrupe el mayor puntaje de
acuerdo a la siguiente escala :
1 No se debe poner en práctica,
2 Se podría poner en práctica,
3 Se debería poner en práctica
4 Se debe poner en práctica
Siguiendo la metodología mencionada se realizara la selección de la estrategia que

seguirá la empresa. La empresa busca obtener bajos costos de producción y
diferenciarse en el mercado por lo que con ayuda del gerente general se eligió a la
estrategia adecuada que iria muy a la par con sus objetivos, obteniéndose lo siguiente:
Cuadro 5-19: Selección de estrategia
Ponderación
Estrategia
Cantidad Calidad Tiempo Costo Promedio
Incremento en la eficiencia de los procesos. 4 3 4 4 3,75
Reducir tiempos de operaciones. 3 3 3 3 3
Identificación de Nuevas fuentes de Ingreso: 4 4 2 3 3,25
Identificación personalizada de las

4 4 2 2 3
necesidades del cliente.
Formación de alianzas estratégicas con
empresas complementarias: clientes 4 3 2 3 3
,proveedores.
150
Donde de acuerdo a los resultados obtenidos se tiene que las estrategias que
obtuvieron el mayor puntaje son dos primeras que consisten en el incremento en la
eficiencia de los procesos y la identificación de nuevas fuentes de ingreso.
Estas estrategias seleccionadas coadyuvan a lograr los objetivos de calidad, cantidad,

costo y tiempo de manera que no solo nos enfocaremos en la empresa sino también en
el cliente de manera que se lo tenga satisfecho con el producto y servicio que se
ofertara.
151
6 CAPITULO 6: ANÁLISIS ECONÓMICO
La evaluación de proyectos por medio de métodos matemáticos –financieros es una

herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones de llevar o no a cabo las
propuestas ya que en un análisis que se anticipe a futuro puede evitar posibles
desviaciones y problemas en el largo plazo.
El objetivo del presente capitulo es cuantificar la bondad financiera que ofrece la

implementación del sistema de gestión de producción para de esta manera sustentar la
decisión de ejecutar el proyecto y efectuar el desembolso de fondos para el mismo.
Las evaluaciones de proyectos que involucran modificar una situación existente, como
en este caso la implementación de un Sistema de Gestión de Producción, requiere
consideraciones particulares y procedimientos de trabajos específicos y diferentes.
Para la determinación de la factibilidad de las mejoras propuestas en el sistema de

producción se realizara un análisis de costos y beneficios generados por el sistema de
gestión de producción.
Para esto se considerara una vida útil del proyecto de cinco años, eso debido a que el
presente proyecto es un inicio de la aplicación de una reingeniería en el sistema
empresarial de SIUL. SA. Que se proyectara a mediados del 2020, por lo tanto este
estudio servirá como base para la mencionada reestructuración y su fin es el de
transición entre un sistema antiguo y uno nuevo.
6.1 Inversiones
6.1.1 Inversiones en activos fijos

Las inversiones en maquinaria, equipo y otros activos fijos se realizaran según la
información mostrada en el siguiente cuadro, la finalidad de estas inversiones se
describe en los capítulos 3,4 y 5. Se considerara que la inversión total se realiza en su
totalidad con aporte propio.
152
Cuadro 6-1: Inversiones en activos fijos [Bs]
Descripcion Año 0
Sistema de mantenimiento
Herramientas y equipos 1.000,00
Sistema de métodos
Envasadora 65.250,00
Sistema estratégico
Punto de venta 12.000,00
Total inversión activos fijos 78.250,00
6.1.2 Inversiones en activos diferidos

En el cuadro siguiente se muestra las inversiones de activos diferidos para el sistema de
gestión de la producción propuesto:
Cuadro 6-2: Inversiones en activos diferidos [Bs]

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Sistema de Seguridad Industrial
Plan de evacuación 2000
Capacitaciones( primeros auxilios
1.200 1.600 1.700 1.800 1.900
, evacuación ) Bomberos
Recursos Humanos
Manual de funciones 100
Evaluación del desempeño 100 120 140 160 170
Capacitaciones 1.500 1.800 2.160 2.592 3.110
Plan de mantenimiento 200
Capacitación 1.500 1.800 2.160 2.592 3.110
Sistema de métodos
Capacitación 1.500 1.800 2.160 2.592 3.110
Reordenamiento layout 2.500
Buenas Prácticas De Higiene
Capacitación 1.500 1.800 2.160 2.592 3.110
Control de calidad
Capacitación 1.500 1.800 2.160 2.592 3.110
Sistema Estratégico
Elaboración de plan estratégico 2000
TOTAL INVERSIÓN
6.800 8.800 10.720 12.640 14.920 17.622
ACTIVOS DIFERIDOS
153
6.1.3 Costos incrementales del proyecto

Los costos incrementales del proyecto se disgregan en costos de mejor en el sistema
empresarial y el sistema estratégico de la empresa, estos además se disgregan en equipos
de seguridad industrial, personal adicional y publicidad. Son aquellos en que se incurren
cuando las variaciones de los costos son ocasionadas por un aumento de las actividades
u operaciones de la empresa.
En el cuadro siguiente se expresan los costos incrementales de la ejecución del sistema

de gestión de la producción.
Cuadro 6-3: Costos Incrementales [Bs]
Descripcion Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Señalización 100 105 110 116 122
Extintores 5 kg 1.200 1.260 1.323 1.389 1.459
Guantes de protección 360 378 397 417 438
Mandiles de protección 300 315 331 347 365
Lentes de protección 200 210 221 232 243
Tapones de protección 140 147 154 162 170
Encargado de mantenimiento 24.000 25.200 26.460 27.783 29.172
TOTAL COSTOS
INCREMENTALES 26.300 27.615 28.996 30.446 31.968
6.2 Depreciaciones amortizaciones
6.2.1 Depreciación de activos fijos

En el siguiente cuadro se presenta la depreciación de los activos fijos necesarios para el
proyecto:
Cuadro 6-4: Depreciación de activos fijos [Bs].

VALOR DE
ITEM INVERSION VIDA UTIL DEPRECIACION
SALVAMENTO
Herramientas y
1.000 8 94 250
equipos
Envasadora 65.250 4 14.273 8.156
TOTAL DEPRECIACIONES ACTIVOS FIJOS 14.367 8.406
Fuente: Elaboración propia en función a datos (Cáceres, 2016)
154
6.2.2 Amortización de activos diferidos

La amortización de los activos diferidos se muestra en el cuadro siguiente:
Cuadro 6-5: Amortización de activos diferidos. [Bs].
Amortización
Sistema de Seguridad Industrial
Plan de evacuación 400
Capacitaciones( primeros auxilios , evacuación ) Bomberos 1640
Recursos Humanos
Manual de funciones 20
Evaluación del desempeño 138
Capacitaciones 2232,48
Plan de mantenimiento 40
Capacitación 2232,48
Sistema de métodos
Reordenamiento layout 500
Buenas Prácticas De Higiene
Control de calidad
Sistema Estratégico
Elaboración de plan estratégico 400
TOTAL INVERSIÓN ACTIVOS DIFERIDOS 13.500,40
6.3 Ingresos incrementales del proyecto
6.3.1 Ingreso por reducción de costos

El ingreso incremental o marginal es aquel ingreso generado por la reducción de costos
de fabricación, el costo de fabricación actual es de 28 bolivianos por cada kilogramo de
producto reduciéndose a 22 bolivianos de acuerdo a lo analizado y los resultados
obtenidos en el capítulo 3 y 4.
155
Cuadro 6-6: Ingresos incrementales del proyecto. [Bs].
Producto Año 1 Año 2 Año 3 Año4 Año 5

Cantidad Producida
5.258,99 5.393,78 5.528,56 5.663,35 5.798,13
Estimada
Costo de Fabricación
149.881,29 153.722,67 157.564,04 161.405,42 165.246,80
Actual
Costo de fabricación
115.697,84 118.663,11 121.628,38 124.593,66 127.558,93
Propuesto
Ingreso por
207.730,21 213.054,22 218.378,24 223.702,25 229.026,27
reducción de costo
6.4 Construcción de indicadores de evaluación

La evaluación del proyecto debe tomarse con una base de decisión que justifique la
aplicabilidad del proyecto, dado que muchas veces la limitación en los recursos
disponibles obliga a destinarlos conforme a su mejor aprovechamiento. Para lograr este
propósito se sigue la siguiente metodología de evaluación de proyectos:
 Definir los ingresos generados a partir del pronóstico de la demanda.

 Definir los costos incurridos durante el horizonte del proyecto.
 Determinar los costos y los ingresos atribuibles al proyecto.
 Construir el flujo de fondos durante el horizonte del proyecto.
 Compara los ingresos y costos atribuibles al proyecto mediante el cálculo del
VAN Y TIR para determinar la rentabilidad del proyecto.
El flujo de fondos se construye a partir de las dos primeras consideraciones sin embargo
deben tomar en cuenta acerca de las normas establecidas para este propósito.
 El flujo de fondos presenta los costos desembolsados y los ingresos recibidos en

todo el horizonte del proyecto.
 Por convención se asume que los costos se desembolsan y los ingresos se reciben
al final de cada periodo.
156
De acuerdo a estas consideraciones se presenta el siguiente cuadro donde se muestra el

flujo de fondos para el proyecto:
Cuadro 6-7: Flujo de Fondos

CONCEPTO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS 207.730,21 213.054,22 218.378,24 223.702,25 229.026,27
COSTOS 115.697,84 118.663,11 121.628,38 124.593,66 127.558,93
DEPRECIACION 45.105,63 45.105,63 45.105,63 45.105,63 45.105,63
AMORTIZACION 13.500,40 13.500,40 13.500,40 13.500,40 13.500,40
UTILIDAD BRUTA 33.426,35 35.785,09 38.143,83 40.502,57 42.861,31
IMPUESTO (25%)IUE 8.356,59 8.946,27 9.535,96 10.125,64 10.715,33
UTILIDAD NETA 25.069,76 26.838,81 28.607,87 30.376,93 32.145,98
DEPRECIACION 45.105,63 45.105,63 45.105,63 45.105,63 45.105,63
COSTOS POR INVERSION 27.300,00 28.615,00 29.995,75 31.445,54 32.967,81
AMORTIZACION 13.500,40 13.500,40 13.500,40 13.500,40 13.500,40
INVERSION 85.050,00
(85.050,00) 29.374,98 29.829,04 30.217,34 30.536,61 30.783,39
6.5 Indicadores de evaluación

Los indicadores de evaluación permiten realizar el análisis cuantitativo de la evaluación
por medio de la comparación de los flujos que genera el proyecto. Para este propósito se
define la tasa de oportunidad, la cual será base para el cálculo de indicadores.
6.5.1 Tasa de oportunidad

Este concepto hacer referencia a una posible pérdida de rendimientos por optar una
determinada alternativa , en lugar de otra , ya que al inmovilizar capital se debe tener un
rendimiento mayor que cualquier otra posible alternativa.
Bajo este concepto se determina la posibilidad de inversión del capital en el negocio

comercial de la empresa, para lo cual se estima la tasa de oportunidad de la empresa con
respecto a las inversiones que realiza en un 10 % anual.
6.5.2 Valor presente neto

El Valor Actual Neto (VAN) mide el valor actual de los desembolsos de los ingresos
actualizándolos al momento inicial y aplicando un tipo de descuento en función al riesgo
que conlleva el proyecto.
157
El mismo indicador es calculado de la siguiente forma:
Dónde:
Cuando el VAN es menor a cero implica que hay perdida a una cierta tasa de interés o
por el contrario si el VAN es mayor a cero se presenta una ganancia, cuando el Valor
Actual Neto es igual a cero se dice que el proyecto es indiferente.
6.5.3 Tasa interna de retorno

La tasa interna de retorno (TIR) evalúa el proyecto en función de una tasa de
rendimiento por periodo, consiste en encontrar una tasa de interés en la cual se cumplen
las condiciones buscadas en el momento de iniciar o aceptar un proyecto de inversión.
La tasa interna de retorno es aquella tasa que está ganando interés sobre el saldo no
recuperado de la inversión en cualquier momento de la duración del proyecto. En la
medida de las condiciones y alcance del proyecto estos deben evaluarse de acuerdo a sus
características.
Para hallar el TIR se debe igualar a cero el VAN:
Finalmente en el siguiente cuadro se muestra el valor obtenido para los indicadores de

evaluación analizados anteriormente:
158
Cuadro 6-8: Indicadores de Rentabilidad.
CONCEPTO VALOR CRITERIO

Tasa de Oportunidad (%) 11
Valor Actual Neto (VAN) Bs. 26.102,39 Rentable
Tasa de Interés de Retorno(TIR) 22.% Rentable
De acuerdo a los indicadores obtenidos se visualiza la rentabilidad e importancia de la

implantación de la propuesta del presente proyecto buscando no solo consolidarnos en el
mercado cada vez más exigente y cambiante sino también logrando una eficiencia
superior.
159
CONCLUSIONES
 La empresa SIUL. S.A. presenta un sistema de producción en el cual la
integración y visión sistemática de sus operaciones se convierte en un objetivo
que se debe alcanzar mediante la planificación global, en el que cada una de las
áreas de producción y de la empresa deben estar interrelacionadas y alineadas.
 Una vez realizado el diagnóstico, se encontraron las falencias en los procesos
internos de SIUL S.A. Los cuales fueron objeto de estudio y para los cuales se
desarrollaron procesos que le permiten a la empresa establecer de manera
adecuada el manejo de procesos, costos, el control de inventarios de materia
prima y de producto terminado, y que a la vez van a tener influencia en la calidad
del producto final.
 Se evidencio que SIUL S.A., no realiza pronósticos de producción y ventas,
predice su demanda de manera sofisticada e incluso solo por comparación y
estimación, para lo cual se planteó un pronóstico de Julio 2016 a Junio 2017 en
la que se obtuvo una demanda en ese lapso de tiempo de 5.055 kg de pre mezcla
utilizando el método Winter.
 La planeación y programación de la producción permite tener un control más
exacto sobre todas las variables que inciden en el proceso, y facilita la
determinación de las variables que afectan el sistema, siendo éstas los tiempos de
alistamiento y lavado de planta, el cuello de botella del proceso, y la
organización de qué, cuándo y cuánto producir.
 El personal que labora en el área de almacenamiento y de producción no tiene
un conocimiento específico sobre las actividades que debe realizar, en qué
momento, el cual da lugar a retrasos en el ciclo de producción.
 La programación propuesta se orienta en función del cumplimiento de plazos de
los pedidos como prioridades a atender, utilizando a pleno la fuerza de trabajo
con el fin de aumentar el nivel de producción minimizar horas extras futuras para
160
proveer a la planta mayor flexibilidad para posteriores pedidos y lapsos de

tiempo menores a los prometidos.
 El sistema de gestión de la producción propuesto proporciona información para
administrar eficientemente el flujo de materiales, aprovechando mejor sus
equipos y mano de obra, aumentando el rendimiento de la planta y por ende el
nivel de productividad.
 Con la definición de los modelos de pronósticos, se dio la oportunidad de
proponer modelos para el control de inventarios correspondientes, permitiendo
así reducirlos sin comprometer el stock de cada uno, de manera que el cliente
siempre encuentre disponibilidad en cada uno de los productos.
 El modelo de inventarios propuesto, mejora los problemas fundamentales del
sistema actual de desabastecimiento y existencia de roturas de inventario, al
definir políticas de órdenes de compra, que sincronizan los procesos de la
cadena, y en consecuencia garantizan el flujo idóneo de la mercancía hasta el
almacén de productos. El modelo de inventarios propuesto se ajusta
efectivamente a la variabilidad de la demanda y garantiza un abastecimiento
satisfactorio a los clientes.
 El no concebir la planificación y control en el área de producción y
almacenamiento como procesos que interactúan e influyen en el resto de la
cadena manufacturera conlleva a la empresa a incurrir en inversiones tales como
pago por turnos extra, multas por retrasos , pedidos cancelados que pudieran ser
disminuidas al otorgarse mayor importancia a la sincronización de actividades
dentro de planta y los pronósticos de demanda pues estos son decisivos al
momento de definir la cantidad que se debe producir para un determinado
periodo .
 La Planificación de requerimiento de materiales para la producción de productos
Nanita como herramienta permitirá alinear procesos y llevar a cabo actividades a
tiempo, en el momento indicado y con el personal correspondiente, permite
reducir retrasos dentro del ciclo de producción.
161
 Se logró identificar los ciclos de producción del producto los cuales en la

actualidad presentan retrasos por no encontrarse alineados con los ritmos del área
de comercialización y ventas, tener tiempos improductivos y demoras en el
proceso productivo para lo cual se planteó el reordenamiento de layout , un
estudio de tiempos de producción y la implantación de una envasadora con la que
se obtuvo un incremento de la capacidad productiva de 500 kg por día a 672 kg
por día. brindándose de esta forma las propuestas clave, sencillas a la empresa.
 Se considera la oportunidad de mejora en el área de producción con herramientas
como es el uso de buenas prácticas de higiene el cual permitirá tener bajo
control las condiciones operacionales dentro del establecimiento y permitirán
condiciones favorables para la producción de alimentos inocuos de manera que
los alimentos sean aptos para el consumo humano.
 La inclusión de proceso de planificación para el área de producción no constituye
por sí solo una mejora en la eficacia y eficiencia global en la empresa, pues para
ello se debe garantizar una sincronización en toda la cadena operativa.
 Se plantearon dos estrategias que permitirán tener una ventaja competitiva a
SIUL S.A. frente a la competencia los cuales son incrementar la eficiencia en los
procesos así como el de identificar nuevas fuentes de ingreso teniendo como
objetivo principal satisfacer al cliente consumidor con calidad alta y productos
diferenciados.
 Habiendo realizado la evaluación económica de las propuestas realizadas se vio
que la implantación de un sistema de gestión de la producción es rentable
obteniéndose un Valor Actual Neto de 26.102 Bs y una Tasa de Interés de
Retorno del 22 % mostrándose un resultado positivo que refleja la posibilidad de
implantar el sistema propuesto.
162
RECOMENDACIONES
 Mantener informado y concientizado al personal sobre las actividades que debe
realizar en el momento oportuno y lugar adecuado para cumplir el ciclo de
producción.
 Realizar una evaluación de desempeño en toda la empresa, para revisar que los
cargos y perfiles de los empleados actuales, se ajusten apropiadamente a los
procesos.
 Es importante recalcar en la documentación y registro de la información de
manera responsable y periódica para que se puedan llevar a cabo y de manera
efectiva las herramientas dadas en la propuesta.
 Se recomienda que la empresa establezca un manejo de información unificado
para todas las áreas. Esta decisión proporcionara facilidad de transferencia de la
información, eficiencia en su manejo y en consecuencia, en su posterior análisis
y en la elaboración de reportes.
 Se sugiere el uso de pronósticos y la revisión semestral de los planes de
demanda a largo plazo pues esto contribuye a responder a las fluctuaciones del
mercado mediante ya sea análisis de capacidad, gestión de inventarios, entre
otros para tener con el tiempo información clara y cada vez más exacta.
 Se recomienda realizar una capacitación interna en el manejo de las herramientas
para que no solo puedan ser actualizadas sino también entendidas y aplicadas por
los miembros involucrados en la planeación de los procesos de la empresa.
 Contar con un sistema propuesto basado en las herramientas que se utilizaron
para el desarrollo de la propuesta, puede llegar a ser una opción para la
implementación de una herramienta de mayor alcance que integre todas las áreas
de la empresa.
 Elaborar planes de ejecución de las actividades diarias que serán realizadas por
los operarios.
 Realiza un plan de mantenimiento periódico a la maquinaria, para evitar
fluctuaciones futuras.
163
 Realizar seguimientos a lo largo del desarrollo de las actividades de producción

para garantizar la calidad del producto.
 Por último, se propone a la empresa gestionar las relaciones comerciales con sus
clientes y proveedores, para aumentar su poder de negociación en la definición
de los periodos de recaudo de las ventas y de los periodos de desembolso de los
pagos de las órdenes de compra, respectivamente.
164
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173
8 ANEXOS
174
175
Anexo A -1: Balance Másico Producción Queque Alemán

MEZCLAS – BALANCE MASICO DEL PROCESO
 Ingredientes menores  Ingredientes mayores
Harina 42.6 %
Almidon 2.5 % Azucar 39.2 %
Sal 1.3 %
Leudante 1.25 % DOSIFICACION Y
Leche en polvo 5.4 %
PESADO
PESADO
Cocoa 6.3%
Esencias y aromatizantes 1.45 %
Peso: 100 % TAMIZADO Peso : 99.4 %
Peso : 99.4 % Peso : 99 %

MEZCLADO
Peso : 99% ALMACENAMIENTO

Peso 99.85%
Producto al granel
FRACCIONAMIENTO
Peso : 98%
 Bolsas de PEAD Y
ENVASADO
Peso : 99,85%
ALMACENADO
Peso :98% Peso : 97.5%
Producto fraccionado
 Cajas de cartulina
 Cajas TERMINADO
ALMACENAMIENTO
Peso : 520 g /envase
Producto terminado
Fuente: Elaboración propia con base a información recopilada por gerencia de

producción SIUL S.A.
176
SOCIEDAD IMPORTADORA UNIVERSAL
SIUL S.A. ANEXO A -2
MAQUINARIA
Anexo A-2: Maquinaria Requerida Para La Fabricación Del Productos Principales
ESPECIFICACIONES
CÓDIGO DESCRIPCIÓN Nº UNIDAD CAPACIDAD
TÉCNICAS
MQ - 100 Molienda
(5.5 hp)
(41,0135KW)
MQ - 101 Moledora 1 Kg/hora 1200
(41013V)
(50 Hz)
MQ - 110 Tamizado
MQ - 111 Tamizadora (0.5 CV) , (3,7285 kw) 1 Kg/hora 210,00
MQ - 120 Mezclado
(3/4 CV) Kg/hora
MQ - 121 Mezcladora 1 180
(0,559275kw) (50 Hz)
MQ - 130 Envasado
Tolva de
MQ - 131 (50cm *50cm*30cm) 1 kg 25
almacenamiento
MQ - 132 Cortadora 50 Hz 1 Bolsas/min 14
Fuente: Elaborado en función a datos proporcionados por gerencia de producción SIUL
S.A.
177
ANEXO A -3
SIUL S.A.
PLANTA EMPRESA
Anexo A-3 Planta Sociedad Importadora Universal S.A.

GARAJE
PORTERIA Y
VIVIENDA
BAÑO BAÑO
DAMAS VARONE
S
VESTIDOR
DEPOSITO (NO OFICINA SALA DE
DISPONIBLE) ALMACENES PRODUCCION
SIROPES
DEPOSITO
ENVASES
SALA DE
TERMINADO
ALMACENAMIENTO
ENVASADO SALA DE PRODUCCION
DEPOSITO DE MATERIA PRIMA
MEZCLAS
PRODUCTO
TERMINADO
DEPOSITO DE
HERRAMIENTAS
DEPOSITO (NO
DEPOSITO DE
DISPONIBLE) PRODUCTO
TERMINADO
BAÑO
OFICINA COCINA
GERENCIA
GENERAL
OFICINA
AREA ADMINISTRATIVA
OFICINA OFICINA
Fuente: Elaboración propia con base en información proporcionada por gerencia

general SIUL S.A.
178
SIUL S.A. ANEXO A -4
CANALES DE DISTRIBUCION
Anexo A -4: Canales de Distribución SIUL S.A.
CANALES DE DISTRIBUCION
AGENTES:
MICROMERCADOS,
CANAL INDIRECTO HIPERMERCADOS,SUPER
MERCADOS:
 HIPERMAXI
 KETAL
 ANDYS

MAYORISTAS: CONSUMIDOR FINAL

DISTRIBUIDORAS CLIENTE:
CANAL INDIRECTO  HOTELES
 TIENDAS DE ABARROTES MINORISTAS:
AL POR MAYOR. TIENDAS DE  SERVICIOS DE
 DELI EXPRESS ABARROTES CATERING
 PROESA SRL  RESTAURANTES
 PERSONAS
INDIVIDUALES
CANAL DIRECTO
Fuente: Elaboración propia con base en información proporcionada por gerencia general SIUL S.A..
179
180
SIUL S.A. ANEXO B -1
Anexo B-1: Manual De Funciones SIUL S.A.
JUNTA DIRECTIVA
GERENCIA GENERAL
GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

ADMINITRACION DISTRIBUCION Y VENTAS PRODUCCION
JEFE DE
DIRECTORA JEFE DE
DISTRIBUCION Y
ADMINISTRATIVA PRODUCCION
VENTAS
SECRETARIA CONTADOR VENDEDOR OPERARIO OPERARIO 2
Fuente: Elaboración propia con base en datos proporcionados por gerencia general.
181
MANUAL DE FUNCIONES
( CONTINUACION)
Área Administrativa, Toma De Decisiones

NOMBRE DEL JUNTA DIRECTIVA
PUESTO:
OBJETIVO DEL Ejecutar o celebrar actos o contratos comprendidos dentro del objeto social y Tomar determinaciones
PUESTO: indispensables a lograr que la sociedad cumpla sus fines .
UBICACIÓN EN LA Sector Administrativo
ORGANIZACIÓN:
FUNCIONES Convocar las acciones extraordinarias de la asamblea general de accionistas cuando ocurran acciones
GENERALES: imprevistas o urgentes que puedan dañar a la sociedad.
 Darse su propio reglamento y hacer los reglamentos internos de LA SOCIEDAD así como los
reglamentos que contengan los términos y condiciones bajo los cuales LA SOCIEDAD prestará
sus servicios, los cuales obligarán a quienes utilicen el respectivo servicio;
 Dirigir y controlar todos los negocios de LA SOCIEDAD y delegar en el Gerente o en cualquiera
otro empleado las funciones que estime conveniente;
 Elegir y remover libremente al Gerente de LA SOCIEDAD y a sus suplentes y fijarles su
remuneración, crear y proveer los cargos que considere necesarios, señalarles sus funciones y
fijarles sus remuneraciones;
 Determinar los porcentajes de depreciación, los deméritos y protección de activos, la amortización
de intangibles y las demás reservas que determine la ley o la Asamblea;
 Proponer a la Asamblea, cuando lo juzgue conveniente, la formación de fondos especiales de
reserva, previsión o de fondos para otros fines o que determinados fondos especiales o los
constituidos anteriormente se trasladen o acumulen a otros fondos, se incorporen a la cuenta de
pérdidas y ganancias o se capitalicen;
 Junto con los demás administradores, presentar anualmente a la Asamblea General de Accionistas
los estados financieros de propósito general, individuales y consolidados, cuando fuere el caso, así
como un informe de gestión y otro especial cuando se configure un Grupo Empresarial, en la
forma y términos previstos en la ley, y un proyecto de distribución de utilidades;
FUNCIONES
 Proponer a la Asamblea General de Accionistas las reformas que juzgue conveniente introducir a
ESPECIALES:
los estatutos;
 Convocar a la Asamblea General de Accionistas a sesiones extraordinarias siempre que lo crea
conveniente o cuando lo solicite un número de accionistas que represente por lo menos el
veinticinco por ciento (25%) de las acciones suscritas;
 Dar su voto consultivo cuando la Asamblea de Accionistas lo pida o cuando lo determinen los
estatutos;
 Examinar cuando lo tenga a bien, directamente o por medio de una comisión, los libros, cuentas,
documentos y caja de LA SOCIEDAD;
 Cuidar del estricto cumplimiento de todas las disposiciones consignadas en estos estatutos y de las
que se dicten para el buen funcionamiento de LA SOCIEDAD, y tomar las decisiones necesarias
para que LA SOCIEDAD cumpla sus fines y para evitar que a través de los servicios que presta
LA SOCIEDAD fluyan o pasen dineros de origen ilícito; y
 Mediante el voto favorable del cien por ciento (100%) de los miembros presentes autorizar al
representante legal para:
 Celebrar cualquier acto o contrato cuando la cuantía del acto o contrato por operación exceda la
cantidad de dos mil (2.000) salarios mínimos legales mensuales vigentes;
 Adquirir, enajenar, limitar y gravar bienes inmuebles y/o establecimientos de comercio, así como
 de los accionistas.
182
NOMBRE DEL PUESTO: GERENTE GENERAL

OBJETIVO DEL Gestión de toda la empresa
PUESTO:
ORGANIZACIÓN:
 Reporta a directorio
 Planear y desarrollar metas a mediano y largo plazo junto con los objetivos anuales y entregarlos
a los jefes de cada area para su desarrollo y cumplimiento.
 Evaluar periódicamente el desempeño y cumplimiento de objetivos de cada área de la empresa
 Administrar y organizar la empresa de forma optima para que se cumplan todas las metas que se
han establecido
FUNCIONES  representar a la organización frente a los clientes proveedores y demás colaboradores de la
GENERALES: empresa.
 identificar áreas de oportunidad dentro y fuera del de la empresa que le permita ser mas
competitiva en el mercado
 Maximizar los valores creados por los accionistas
 Controlar la gerencia de la empresa
 Gestión del negocio de la empresa
 Mejorar el interés social y el desarrollo de la firma
 Elaborar reuniones informativas de la empresa
FUNCIONES
 Motivar a los empleados de la empresa.
ESPECIALES:
 Establecer vías de comunicación con los jefes de sección
Fuente: Elaborado en función a información obtenida de (Bio Energy, 2016), (Gerencie.com, 2010) (Cortijo, 2012)
NOMBRE DEL
DIRECTOR ADMINISTRATIVO
PUESTO:
OBJETIVO DEL Dirigir y controlar todas las actividades administrativas
PUESTO:
UBICACIÓN EN LA Sector de administración
ORGANIZACIÓN:
 Es el responsable máximo de las áreas de finanzas administración y contabilidad de la
empresa.
 Supervisa normalmente las funciones de contabilidad . control presupuestario, tesorería
análisis financiero las auditorias y en muchos casos los sistemas de proceso de datos.
 Se responsabiliza directamente o a través de su personal de la veracidad de las cuentas de la
empresa en sus partidas , activo, pasivo y resultados.
 Elabora directa o indirectamente la documentación contable requerida por los organismos
FUNCIONES
oficiales y prepara los datos para la liquidación de impuestos .
GENERALES:
 Es el encargado de la elaboración de presupuestos que muestren la situación económica y
financiera de la empresa asi como los resultados y beneficios a alcanzarse
 Negociación con proveedores , para términos de compras , descuentos especiales , formas de
pago y créditos.
 Negociación con clientes en temas relacionados con crédito y pago de proyectos .
 Encargado de todos los temas administrativos on los recursos humanos nomina , prestamos
descuentos y vacaciones, etc.
183
Área Administrativa, Nivel Auxiliar.
NOMBRE DEL PUESTO: SECRETARIA
OBJETIVO DEL Recepción, atención telefónica, contacto directo con clientes, información y
PUESTO: comunicación.
UBICACIÓN EN LA
Sector de comunicación
ORGANIZACIÓN:
 Atender llamadas telefónicas
 Atender visitas
 Archivo de Documentos
FUNCIONES  Tener actualizada la agenda, tanto telefónica como de direcciones, y de reuniones
GENERALES:  Recepción de Documentos
 Realización de informes
 Tener conocimiento del manejo de maquinaria de oficina
 Contestar el teléfono con rapidez y amabilidad así como:

 Transferir llamadas a la extensión indicada
FUNCIONES  Tomar nota de los mensajes y hacerlos llegar al interesado lo antes posible
ESPECIALES:  Facilitar información y ayudar a su interlocutor
 Mantener la recepción ordenada
Contador
NOMBRE DEL PUESTO:
OBJETIVO DEL Coordinar, supervisar y ejecutar el registro de la información contable y la preparación

PUESTO: de las cuentas.
UBICACIÓN EN LA
Sector Administrativo
ORGANIZACIÓN:
 Registrar la información contable en los libros contables obligatorios y auxiliares

 Analizar la información de la contabilidad general y analítica, supervisar y
ejecutar la revisión y ajuste de la misma
FUNCIONES
 Emitir la información necesaria para cumplir con las declaraciones tributarias
GENERALES:
 Emitir información sobre la situación patrimonial de la empresa
 Efectuar el seguimiento de los gastos por su naturaleza
 Realizar la conciliación de las cuentas con terceros
 Conocimientos en su área de los procesos administrativos de la
competencia
 Habilidad de tratar en forma cortés al personal de la institución y público en
FUNCIONES general.
ESPECIALES:  Tener iniciativa
 Entrenamiento en el sistema de su unidad
 Manejar los diferentes formatos de compra
Fuente: Elaborado en función a información obtenida de (Bio Energy, 2016), (Gerencie.com, 2010)
(Cortijo, 2012)
184
Área de producción mano de obra indirecta
NOMBRE DEL
JEFE DE DISTRIBUCION Y VENTAS
PUESTO:
 La gerencia de Mercadeo tiene como finalidad mantener la presencia dela empresa
en el Mercado , mediante una efectiva labor de mercadotecnia , orientada a
OBJETIVO DEL desarrollar nuevos negocios tanto a nivel nacional como internacional
PUESTO:  Encargado de promocionar el producto, así como la distribución de los mismos en
diferentes puntos de venta
 Realizar publicidad efectiva
UBICACIÓN EN
LA Sector Administrativo
ORGANIZACIÓN:
 Definir un plan estratégico de Marketing, acorde con los objetivos empresariales.

 Establecer un modelo de evaluación en coordinación con la Gerencia de Ventas, que
 permita conocer el avance y los resultados de las ventas.
 Realizar análisis del sector de telecomunicaciones que incluya Clientes,
 Proveedores, Competencia, Servicios Sustitutos y a los posibles ingresantes al
 Mercado.
 Estudiar las Tendencias Tecnológicas como Soporte a nuevos Mercados de Servicio
en los que pueda participar la Empresa.
 Realizar planes estratégicos de mercadeo, que permitan modificaciones y
 adaptaciones para operar en diferentes ambientes.
 Analizar y determinar la Rentabilidad de los diferentes Servicios que presta y/o
 prestará la Empresa.
 Analizar el Comportamiento de la Demanda de los diferentes servicios que presta la
FUNCIONES empresa.
GENERALES:  Formular e implementar políticas, que orienten los estudios de Mercado, Promoción
y labor Publicitaria de los servicios que brinda o brindará la Empresa.
 Realizar el análisis cualitativo y cuantitativo del Mercado, de tal manera que se
 pueda proyectar la demanda de los distintos servicios de telecomunicaciones.
 Mantener una estructura tarifaria dinámica y flexible que responda a los cambios que
puedan suscitarse financiera o Comercialmente.
 Elaborar Escenarios futuros de acuerdo a los diferentes estados posibles del entorno.
 Elaborar y dar seguimiento a los planes de Comercialización de los Servicios
 actuales y futuros que proporcionara la Empresa.
 Elaborar y aplicar planes de descuentos flexibles y personalizados.
 Publicitar y Promocionar los diferentes servicios que presta o prestara la empresa.
 Identificar, analizar y aplicar alternativas para penetración y desarrollo de Mercados
mediante la introducción de nuevos Servicios y la utilización de la Red existente.
 Definir Estrategias de Comercialización.
185
NOMBRE DEL PUESTO: PERSONAL DE VENTA
Brindar un buen servicio al cliente

OBJETIVO DEL PUESTO: Encargado de distribuir los productos los puntos de venta
ORGANIZACIÓN:
 Incrementar las ventas aumentando la posición de mercado
 Retener a los clientes actuales, nuevos clientes
 Lograr determinados volúmenes de venta, mantener o mejorar la
participación en el mercado
FUNCIONES GENERALES:  Generar una determinada utilidad o beneficio, entre otros.
 Establecer un nexo entre el cliente y la empresa
 Contribuir activamente a la solución de problemas
 Administrar su territorio de ventas
 Integrarse a las actividades de mercadotecnia de la empresa
Fuente: Elaborado en función a información obtenida de (Bio Energy, 2016),
(Gerencie.com, 2010) (Cortijo, 2012)
Área de producción. Mano de obra directa
NOMBRE DEL PUESTO: JEFE DE PRODUCCIÓN
OBJETIVO DEL PUESTO: Responsable de la totalidad de las operaciones de la planta
UBICACIÓN EN LA Sector Productivo

ORGANIZACIÓN:
 Programas de mantenimiento y prevención de accidentes
 Stock de repuestos e Insumos
 Rutinas de control de calidad
FUNCIONES GENERALES:  Control del personal, debe conocer si están realizando las tareas
necesarias en la mejor forma posible.
 Preservar los valores humanos(disminuir al mínimo las tensiones

 Generar canales de comunicación que permitan un libre
intercambio de ideas
 Facilitar los planes para la evaluación y la determinación de la
FUNCIONES ESPECIALES: eficiencia del personal
 Establecer reglamentos básicos para el trabajo en grupo, de tal
manera que la responsabilidad y la autoridad para la toma de
decisiones se entienda claramente.
186
NOMBRE DEL PUESTO: OPERARIO
Responsable de la totalidad de las operaciones de la

OBJETIVO DEL PUESTO:
planta
UBICACIÓN EN LA Sector Productivo

ORGANIZACIÓN:
 Tener conocimiento de todos los procesos
productivos
 Organización de la materia prima
 Carga y descarga de mercancías,
FUNCIONES GENERALES:
 Trabajo en equipo.
 Se requiere habilidad y destreza
 Manejo de maquinaria de Mezclado
 Realizar el envasado y embalado de productos

 Preparado de suministros entrantes al proceso de
FUNCIONES ESPECIALES: producción
Fuente: Elaborado en función a información obtenida de (Bio Energy, 2016), (Gerencie.com,

2010) (Cortijo, 2012)
187
Anexo B-2: Cuestionario de Desempeño SIUL S.A.
1. DESEMPEÑO OBJETIVO:
a. Cantidad de trabajo
i) Muy bajo iv) Alto
ii) Bajo v) Muy alto
iii) Medio
b. Calidad de trabajo
i) Muy mala iv) Buena
ii) Mala v) Muy buena
iii) Regular
2. DESEMPEÑO DEL PUESTO

a. Conocimiento del puesto
Conoce el puesto:
i) Muy poco iv) Mucho
ii) Poco v) Es un experto
iii) Medio
b. Esfuerzo
Al realizar los trabajos se esfuerza:
i) Muy poco iv) Mucho
ii) Poco v) Da todo de si
iii) Lo necesario
c. Responsabilidad
Su responsabilidad es:
i) Muy bajo iv) Alto
ii) Bajo v) Muy alto
iii) Medio
d. Condiciones de trabajo Su ambiente de trabajo es:
188
i) Muy desordenado iv) Ordenado

ii) Desordenado v) Muy ordenado
iii) Medio
3. CARACTERISTICAS DEL EMPLEADO

a. Conducta
Tiene una conducta:
i) Muy mala iv) Buena
ii) Mala v) Muy buena
iii) Regular
a. Confiabilidad
Es confiable:
vi) Muy poco ix) Alto
vii) Poco x) Muy alto
viii) Medio
b. Puntualidad
Es puntual al llegar a la fuente de trabajo, y al realizar sus actividades:
xi) Nunca xiv) Casi siempre
xii) Pocas veces xv) Siempre
xiii) De vez en cuando
c. Potencial
Se ve potencial en el empleado:
xvi) Muy poco
xvii) Poco
xviii) Medio
xix) Alto
xx) Muy alto
189
Anexo B-3: Formato Plan De Mantenimiento

PLAN DE MANTENIMIENTO VIGENCIA : FECHA:
MAQUINA :
ACTIVIDAD: REALIZO FRECUENCIA PERIODO OBSERVACIONES
ELABORO VoBo
OPERADOR ENCARGADO
Fuente: Elaboración propia con base en información recopilada en capítulo 4
190
Anexo B -4: Plan De Mantenimiento SIUL S.A.

MAQUINA : MEZCLADORA
Revisión a Motores Operador Mensual Del…. Al….

Servicio a tableros eléctricos Operador Semanal Del….. Al ….
N° motor
Tomar el consumo de corriente, revisar rozamientos ,
principal
reapriete de tornillera
Transportador
Verificar el sistema de lubricación Operador Diario
Revisión de correas Operador Semanal
Las correas deben estar limpias de polvo, aceite o

grasa, pintura, herrumbre, sin bordes agudos o rebabas.
ELABORO VoBo
OPERADOR ENCARGADO
191
MAQUINA : TAMIZADORA
REVISION DEL SISTEMA ELECTRICO Operador Semanal Del….. Al ….
Electricista Semanal Del….. Al ….
Verificar que todos los contactos eléctricos se
Operador Semanal Del….. Al ….
encuentran bien hechos, aislados y ajustados.
Electricista Semanal Del….. Al ….
Motor Y sistema de arranque Operador Mensual Del….. Al ….
La máquina no debe permanecer a la intemperie
Mallas, bastidores y rótulos Del….. Al ….

Verificar que se encuentren en conformidad, no
debe presentar oxidación.
Verificar el sistema de lubricación Operador Diario Del….. Al ….
ELABORO VoBo
OPERADOR ENCARGADO
192

MAQUINA : MOLEDORA
Tuercas de molino Operador Mensual Del.. Al..
Es recomendable que ajuste periódicamente las tuercas del
molino, Debido a la constante vibración de la máquina
Motor eléctrico
Ajuste de tuercas Operador Semanal Del….. Al ….
Realice un ajuste frecuente de las tuercas de los martillos y
cuchillas.
Engrasado Operador Diario Del.. Al..
Debe engrasar los rodamientos periódicamente con una
engrasadora.
Limpieza Operador Semanal Del.. Al..
Apague el motor. Abra la cámara de molienda, retire la
Zaranda, límpiela con brocha y retire los restos de material de los
martillos.
Afilado de cuchillas Operador Trimestral Del.. Al..
Debe realizarlo cuando el filo esté gastado.
ELABORO VoBo
OPERADOR ENCARGADO
193
Anexo B-5: Calendario De Actividades

Plan De Mantenimiento
Fuente: Elaboración propia con base en datos proporcionados por gerencia de producción.
194
(continuación ) Plan De Mantenimiento
Fuente: Elaboración propia con base en datos proporcionados por gerencia de producción.
195
Anexo B-6: Registro de Mantenimiento de Maquinaria y Equipo
FICHA DE MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA Y EQUIPO

# DE FICHA NOMBRE DE MAQUINARIA GESTION
MANTENIMIENTOS REALIZADOS
PREVENTIVOS OTROS
FECHA
OBSERVACIONES FIRMA
D M A
Fuente: Elaboración propia con base en información recopilada en capitulo 4.
196
SIUL S.A. ANEXO B-7
PLANO DE SEÑALIZACION Y EVACUACION
Anexo B-7: Plano de Señalización y Evacuación
BAÑO BAÑO
DAMAS VARONES
VESTIDOR
SALA DE
DEPOSITO (NO OFICINA PRODUCCION tanques
DISPONIBLE) ALMACENES SIROPES
RUTA DE EVACUACION
EXTINTOR
DEPOSITO
Codificador
tamizadora ENVASES TELEFONO PARA LA LUCHA
mezcladora CONTRA INCENDIOS
SALA DE
PROHIBIDO FUMAR
TERMINADO
SALA DE
SALA DE PRODUCCION PROTECCION OBLIGATORIA
DE LA VISTA
PRODUCCION MEZCLAS
DEPOSITO PRODUCTO MEZCLAS
TERMINADO PROTECCION OBLIGATORIA
DE LAS VIAS RESPIRATORIAS
Tachos de
tolva
Selladora almacenamiento
PROTECCION OBLIGATORIA
DEPOSITO DE DEL CUERPO
HERRAMIENTAS
PROTECCION OBLIGATORIA
DE LAS VIAS RESPIRATORIAS
RIESGO ELECTRICO
PRIMEROS AUXILIOS
DIRECCION QUE DEBE

SEGUIRSE (SEÑALL
INDICATIVA ADICIONAL )
DEPOSITO (NO DEPOSITO DE

DISPONIBLE) SALIDA DE SOCORRO
PRODUCTO
TERMINADO
Fuente: Elaboración propia con base en datos proporcionados por gerencia general y OIT.
197
PLAN DE EMERGENCIAS Y EVACUACION
Anexo B-8: Plan de Emergencias y Evacuación

1. INTRODUCCION
El presente Plan de emergencia está dirigido al personal que trabaja en sociedad

importadora universal S.A. dedicada a la fabricación de pre mezclas de repostería.
La planta contará con dos personas que estarán encargados de la producción y de

controlar las emergencias que se puedan producir.
2. OBJETIVOS
 Asegurar una adecuada protección a la vida y a la salud del personal, mediante la
planificación de las acciones a seguir, ante determinadas situaciones de emergencia.
 Preservar y asegurar el normal funcionamiento de las instalaciones de la empresa.
 Lograr ante una determinada situación de emergencia, las acciones a ejecutar, se
efectúan bajo la supervisión de personas debidamente instruidas y entrenadas, que
actúen de acuerdo a la planificación o plan debidamente establecidos para cada caso.
 Crear en el personal hábitos y actitudes favorables hacia la seguridad, dándoles a
conocer los riesgos que se originan en determinadas situaciones de emergencia, e
instruyéndolos a cómo deben actuar ante cada una de ellas.
3. RESPONSABILIDADES EN LA EJECUCIÓN DEL PLAN
Este punto están a cargo de personas que han sido debidamente seleccionadas, instruidas
y entrenadas, las cuales tienen a su cargo la Supervisión y Dirección de la evacuación
masiva de los funcionarios y público visitante, por ello el Gerente General será el
coordinador de la emergencia y Evacuación, el cual a su vez cuenta contará con la
cooperación de trabajadores de la planta.
1.1. Funciones Del Coordinador General

 Ocurrida una emergencia, deberá evaluar la situación y determinar la evacuación.
198
 Dar la alarma interna y/o externa, si fuera necesario (Bomberos, carabineros,

Hospital del trabajador, etc.)
 Ordenar la evacuación total o parcial.
 Autorizar ayuda externa si es necesaria.
 Priorizar rescate de bienes.
 Disponer rescate de personal.
 Tranquilizar al personal con la ayuda de los líderes, hacerlos salir hacia las áreas
seguras previamente determinadas.
 Estar atentos a cualquier información con relación a la emergencia que le sea
entregada por el personal.
 Poseer una lista actualizada de todo el personal que labora en el área. Verificar
lista de personal visualmente en el momento de la emergencia y en la zona de
seguridad.
 Supervisar la evacuación.
 Organizar a la empresa en la emergencia.
 Verificar que todos hayan sido evacuados.
 Evitar el ingreso de toda persona ajena
1.2. Funciones De Los Trabajadores
 Conocer todas las vías de evacuación y zona de seguridad.
 Abandonar el área en forma calmada.
 Avisar en caso de retiro de la jornada laboral.
 Mantener pasillos accesibles.(limpios)
 Dar aviso de cualquier fuego incipiente.
1.3. Personal Responsable del Plan de Emergencia
Nombre Cargo Fono

Gerente General: Coordinador de Oficina: Por definir
Mario Miranda Emergencia Celular: Por definir
199
Los equipos de comunicación a utilizar serán celulares.
2. TIPO DE EVACUACIONES
Para efectos de evacuaciones se considerará ésta como, toda acción debidamente

programada y establecida consistente en desalojar y abandonar una zona afectada a
causa de una emergencia. Una evacuación será siempre efectiva y positiva cuando se
cumpla con los siguientes requisitos:
 Los accesos y salidas deben estar siempre libres de obstáculos.

 Poseer vías alternativas de salida asegurándose de que las personas conozcan las
instrucciones para acceder a ellas.
 Protección de los espacios verticales para mantener el fuego en una sola área
 Mantener instrucciones y efectuar simulacros para que las personas tengan
conocimientos sobre como y cuando iniciar la evacuación.
 Saneamiento de cualquier lugar que muestre un riesgo potencial hacia el lugar a
evacuar, tanto de incendio o estructural tales como desprendimiento de cornisa.
 Evacuar a las personas del recinto del siniestro.
 Dar seguridad y atención al personal después de la evacuación.
2.1. Evacuación Parcial: Se llevara a efecto, solo cuando se precise evacuar un área
determinada, el que estará al mando del líder
2.2. Evacuación Total: Se realizará cuando la situación sea tal que se requiera evacuar
totalmente las instalaciones.
3. TIPO DE EMERGENCIA
 INCENDIO
 DERRAMES Y/O FUGAS
 SISMOS
3.1.INCENDIO:
3.1.1. Objetivos:
 Establecer procedimientos para prevenir incendios.
200
 Aplicar medidas preventivas.

 Dar protección a personas y bienes.
 Resguardar bienes y personal.
 Normalizar actividades después del incendio o emergencia.
 Mantener en funcionamiento los extintores de incendios.
 Mantener instrucciones al personal sobre el uso de los extintores.
3.1.2. Instrucciones En Caso De Incendio
 Ante cualquier principio de incendio que se detecte, el personal debe proceder a

accionar de inmediato el sistema de alarma.
 De inmediato a la alarma el vigilante de turno procederá a cortar la energía
eléctrica y verificar que no queden sectores energizados.
 Conocida la alarma, el personal hará uso de los extintores y procederá a la
extinción del fuego con la máxima rapidez y decisión.
 La alarma es una alerta, no significa una evacuación, por lo que los empleados
deberán permanecer en sus puestos.
 El coordinador deberán identificar las causas de la alarma o incendio y una vez
evaluada la situación determinaran si procede o no la evacuación.
 De decidirse la evacuación por parte del personal, la evacuación será en
dirección de las zonas de seguridad.
 Efectuada la evacuación el coordinador deberán chequear que no hayan quedado
persona sin evacuar a las zonas de seguridad.
 Cuando una persona sea atrapada por el fuego y no pueda utilizar las vías de
escape, deberá cerrar la puerta (si corresponde) y sellar los bordes para evitar la
entrada de humo.
 Recordar siempre que hay tres elementos que normalmente se adelantan al fuego,
el humo, el calor, los gases.
 Si una persona es atrapada por el humo, debe permanecer lo más cerca del piso.
La respiración debe ser corta por la nariz hasta liberarse del humo.
201
 Si el humo es muy denso, se debe cubrir la nariz y la boca con un pañuelo,

también tratar de estar lo más cerca posible del piso.
 Al tratar de escapar del fuego se deben palpar las puertas antes de abrirlas, si la
puerta esta caliente o el humo esta filtrándose, no se debe abrir. Es aconsejable
encontrar otra salida.
 Si las puertas están frías, se deberán abrir con mucho cuidado y cerrarlas en caso
que las vías de escape estén llenas de humo o si hay una fuerte presión de calor
contra la puerta. Pero si no hay peligro, proceder de acuerdo al plan de
evacuación.
 No entrar en lugares con humo.
 Mantener la zona amagada aislada.
3.2. DERRAMES
3.2.1. Objetivos:
 Establecer procedimientos para prevenir derrames.
 Evitar que los derrames provoquen perdidas físicas del personal y de bienes para
la empresa.
 Aplicar medidas preventivas.
 Normalizar actividades después del derrame o emergencia.
3.2.2. Notifique A La Jefatura Directa
Entregue toda la información que pueda al coordinador, para que se proceda al control
de la emergencia, esto incluye equipos, materiales y áreas afectadas. Señalando
ubicación, productos comprometidos, cantidad, su dirección y condición actual.
3.2.3. Asegure el Área.

 Alerte a sus compañeros sobre el derrame o fuga para que no se acerquen.
 Ventilar el área
 Acordonar con barreras rodeando la zona contaminada.
 Rodear con materiales absorbentes equipos o materiales.
 Apague toda fuente o equipo de ignición.
202
 Disponga de algún medio de extinción de incendio.

3.2.4. Una Vez Controlada la Emergencia: Controle Y Contenga El Derrame
Antes de comenzar con el control o contención del derrame o fuga, el personal debe
colocarse los elementos de protección personal necesarios, tales como: ropa
impermeable y resistente a los productos químicos, guantes protectores, lentes de
seguridad y protección respiratoria.
 Localice el origen del derrame o fuga y controle el problema a este nivel.

 Contener con barreras con arena.
 Evitar que llegue el derrame al alcantarillado.
 Recurra a fichas de seguridad químicas
 Identifique los posibles riesgos en el curso del derrame, como materiales,
equipos y trabajadores.
 Intente detener el derrame o fuga, solo si lo puede hacer en forma segura.
 Solucionar a nivel de origen y detenga el derrame del líquido con materiales
absorbentes. Si lo va hacer en esta etapa, utilice elementos de protección
personal.
 Evite contacto directo con los productos químicos.
3.2.5. Limpie la Zona Contaminada
 Lavar la zona contaminada con agua, en caso que no exista contradicciones.
 Señalar los contenedores donde se dispongan los residuos.
 Todos los residuos químicos deben tratarse como residuos peligrosos.
3.3. SISMO
3.3.1. Objetivos:
 Establecer procedimientos para el personal.
 Dar protección física a personal y visitas.
 Normalizar actividades después de la emergencia.
3.3.2. Instrucciones:
203
 Sin apresuramiento el personal debe alejarse de los ventanales y paneles que

tengan vidrios.
 No correr, gritar para no causar pánico en el resto del personal.
 No perder la calma.
 No usar fósforos ni velas en caso de fuga de gas.
 Evitar aglomeración a la salida.
 Espere con tranquilidad las instrucciones que le darán los Líderes de evacuación.
4. INFORMACION DE EQUIPOS Y SUSTANCIAS ALMACENADAS
La ubicación de los equipos visualizar en plano de planta, donde se indica las vías de
evacuación y zonas de seguridad del plano que se anexa.
Se cuenta con las siguientes medidas de protección personal:
INFORMACION: Las hojas de seguridad del producto almacenado se mantendrán en

bodega y en oficina administrativa.
5. RECOMENDACIONES GENERALES
5.1. Evacuación
Dada la alarma y antes que se ordene la evacuación, se deben desconectar las

maquinas.
Durante la evacuación, ninguna persona debe hablar o gritar, ni hacer otra cosa que
caminar con paso rápido, sin correr o dirigirse a la zona de seguridad preestablecida
u otra que en ese instante los líderes determinen.
Los líderes deberán dar las órdenes en un tono de voz normal y sin gritar.
Si la alarma sorprende a alguna persona en otro sector, esta deberá sumarse al grupo
y seguir las instrucciones.
Las personas que hayan evacuado un sector por ningún motivo deberán devolverse.
El coordinador debe impedirlo.
204
Nadie que no tenga una función específica que cumplir en la emergencia, deberá
intervenir en ella. Sólo debe limitarse a seguir las instrucciones.
La autorización para que se devuelva o retorne al trabajo será dada por el
coordinador.
No preocuparse en tomar cosas personales y seguir lo pre-establecido por el plan de
emergencia.
5.2. De Orden y Prevención
No tire cigarrillos encendidos al basurero, apáguelos bien en un cenicero.

No fume ni coma en las áreas de trabajo.
El acceso a los extintores debe permanecer libre y despejado, a fin de poder utilizar
con prontitud estos equipos en caso de emergencia.
5.3. Disposiciones Generales
Se debe contar con un plano de cada una de las plantas, en el cual se encuentre
debidamente señalizadas las zonas de seguridad, las salidas y las rutas.
Todo el personal de la planta debe estar en conocimiento del Plan de Evacuación y
Emergencia y de la ubicación de los elementos de protección (extintores, mangueras,
alarma, etc.)
Las visitas que se encuentren en las instalaciones al momento de ordenada la
evacuación, deberán salir conjuntamente con los funcionarios de la empresa.
El resultado óptimo de una evacuación dependerá en gran medida de la cooperación
del personal, manteniendo el debido silencio y siguiendo sus instrucciones. Es
fundamental llevar a cabo prácticas del Plan, las cuales pueden ser informadas y/o
efectuarse sin previo aviso.
Al término de una emergencia o ejercicio programado, los líderes realizaran un
recuento del personal y elaboraran un informe, indicando en él los comentarios o
sugerencias con el fin de subsanar las anormalidades detectadas.
205
Anexo B-9: Formulario Orden de Producción
FECHA DE
ORDEN DE TRABAJO PRODUCCION
PRODUCCION :
PRODUCTO : CODIGO :
CANTIDAD : LOTE NO : BATCH:
MATERIALES E INSUMOS
ORDEN CODIGO CANTIDAD REQUERIDA CANTIDAD TOTAL USADA OBSERVACIONES
CONTROL:
ENVASADO
CONTROL DE PESOS PROCESO DE ENVASADO ( +/- 2 GR)
NAN-001 480 NAN-041 530 NAN-045 520 NAN-071 495
NAN-005 480 NAN-042 565 NAN-050 524 NAN-072 440
NAN-010 355 NAN-043 565 NAN-060 520 NAN-073 440
NAN-040 530 NAN-044 530 NAN-070 505 NAN-074 440
FECHA TRABAJO PRODUCTO CANTIDAD CANTIDAD USADA SALDO REGISTRO
OBSERVACIONES
ELABORADO Y REVISADO POR: GERENTE GENERAL
FIRMA
206
Anexo B-10: Reporte Stat Graphics Carta de Control X-R
Cuadro B-10.1: Variación De Peso Queque Chocolate Alemán.
PESO EN GRAMOS
X1 X2 X3
1 520 520,7 518,7
2 520 521 520
3 518,4 521,2 517,9
4 521,2 522,4 5217
5 517,9 522 521,6
6 517,9 522 517,7
7 518,5 520,7 518,8
8 521,3 519,8 521,4
9 518,1 521,3 522,3
10 520,4 520,1 518,7
11 517,9 521,3 519,6
12 517,9 521 520,8
13 522 519,7 521,4
14 521,7 518,7 517,5
15 521,2 517 522,3
16 519,7 521,6 520,2
17 517,8 521,9 518,7
18 522,3 518,8 517,3
19 521,7 520 518,4
20 522 518,7 517,7
Fuente: Elaborado en función a datos proporcionados por gerencia de producción.
207
Grafico B-10.1: Reporte Statgraphic.
Fuente: Elaboración propia con base en información proporcionada por gerencia

de producción y software StatGraphics.
208
Anexo B-11 : Cursograma Sinóptico del Proceso

CURSOGRAMA SINOPTICO
DIAGRAMA Nº1 HOJA 1 DE 1 METODO ACTUAL
LUGAR : AREA DE PRODUCCION
PRODUCTO : QUEQUE ALEMAN
OPERARIO : OPERADOR 1
ACTIVIDAD : PROCESO DE ELABORACION DE COMPUESTO POR : LADY BARRETO
PREMEZLCA FECHA : MARZO 2016
PRE-MEZCLA QUEQUE ALEMAN
REQUISICION DE
MATERIALES
1 A
VERIFICACION DE
MATERIAL
1 FRACCIONADO 8
PESADO DE
INGREDIENTES 2 PESADO
9
MENORES
INSPECCION 2 INSPECCION 3
FORMADO
MOLIDO DE SELLADO Y CORTE
DE BOLSA DEL
10
INGREDIENTES 3
MAYORES PRODUCTO
VERIFICADO DE
PESADO DE PRODUCTO EN 4
INGREDIENTES LINEA
4
MAYORES
PEGADO DE
PESTAÑAS DE LA
CAJA PLEGADIZA 11
TAMIZADO
5
ENCAJADO DE LA BOLSA
DEL PRODUCTO
MEZCLADO (EMPAQUE SECUNDARIO) 12
6
TERMINADO E
DESCARGADO DE
MEZCLADORA
IDENTIFICADO DEL 13
7 PRODUCTO
ENFARDADO DE LAS
CAJILLAS PARA SU
ALMACENAJE(EMPAQUE
14
A TERCIARIO)
RESUMEN
ACTIVIDAD CANTIDAD
OPERACIONES 14
INSPECCIONES 4
TOTAL 18
Fuente; Elaboración propia con base en datos proporcionados por la empresa (Sociedad Importadora
Universal S.A., 2015).
209
Anexo B-12 : Cursograma Analítico del Proceso

CURSOGRAMA ANALÍTICO
Cursograma Analitico Material
Diagrama Nº1 Hoja Nº1 de 1 Resumen
Objeto de Estudio: Actividad: Actual Propuesto
Transporte de Producto en Proceso Operación 7 …….
Actividad: Transporte 4 ……..
Inspeccion 0 ……..
Elaboracion premezcla
Demora 2 ……..
Metodo: Actual Almacenamiento 2 …….
Lugar: Opreracion-Inspeccion 5 ……..
Área de produccion premezclas Distancia: 39,00 0
Operarios: Tiempo (min) 299,43 0,00
Compuesto por: Fecha: Costo Mano de Obra 0 0
Univ. Lady Barreto Perez 02/03/2016 Costo Material 0 0
Aprobado por: Fecha:
Total Capital
Descripcion del Metodo Distancia (m) Tiempo (min)
Almacenado de materia prima -- --
Cortado de bobina para primer

5,62
envasado
Transporte de envase primario a
12 0,25
area de produccion
Pesado de ingredientes menores
19,3
para 50 kg de mezcla
Transporte de ingredientes menores
1,50 0,15
a area de mezclado
Pesado de materiales mayores para
3,5 24,12
50 kg de mezcla
Molido de ingredientes mayores
10 8
(azucar)
Dosificado de ingredientes mayores
1,50 12,00
y menores a tamizadoray tamizado
Preparado de maquina mezcladora -- 4
Mezclado de ingredientes -- 25
Desmontaje de maquina mezcladroa -- 1
Pesado, recepcion de producto en

45,153
fuentes pequeñas
Primer envasado -- 59,67
Transportado del producto a area de

3,5 1,25
envasado
Armado y pegado de envase
1,2 38,33
secundaria
Puesta de producto en caja -- 5,75
Pegado de cajas -- 11,53
Codificado 1 17,3
Encajado en envase terciario 1,8 16,01
Transporte de producto final a

3 5
almacen de producto terminado
Almacenado de producto final -- --
Fuente: Elaboración Propia con base en información proporcionada por gerencia de producción.
210
Anexo B-13: Diagrama De Recorrido
BAÑO BAÑO
DAMAS VARONES
VESTIDOR
SALA DE
c Codificador
DEPOSITO
c
tamizadora ENVASES
mezcladora
A
NZ
LA
BA
SALA DE
TERMINADO
c
c
SALA DE PRODUCCION
DEPOSITO PRODUCTO
MEZCLAS SALA DE
TERMINADO c PRODUCCION
tolva MEZCLAS
BALANZA
c
Selladora
c 15000mm Tachos de
almacenamiento
DEPOSITO DE
HERRAMIENTAS
MOLEDORA

TERMINADO
Fuente: Elaboración Propia con base en datos proporcionados por gerencia de producción SIUL S.A.
211
Anexo B-14: Cursograma Sinóptico Propuesto

CURSOGRAMA SINOPTICO
DIAGRAMA Nº1 HOJA 1 DE 1 METODO ACTUAL
PRODUCTO : QUEQUE ALEMAN LUGAR : AREA DE PRODUCCION
OPERARIO : OPERADOR 1
ACTIVIDAD : PROCESO DE ELABORACION DE COMPUESTO POR : LADY BARRETO
PREMEZLCA FECHA : MARZO 2013
ENVASE SECUNDARIO AZUCAR MOLIDA PRE-MEZCLA QUEQUE ALEMAN
PEGADO DE
PESTAÑAS DE LA MOLIENDA DE
REQUISICION DE
CAJA PLEGADIZA 8 INGREDIENTE 3 MATERIALES
1
MAYOR( AZUCAR)
VERIFICACION DE
MATERIAL
1
CODIFICADO 9
PESADO DE
MATERIALES
2
INSPECCION 2
TAMIZADO
4
MEZCLADO 5
DESCARGADO DE
MEZCLADORA
6
ENVASADO
(ENVASE 7
PRIMARIO)
INSPECCION 3
ENVASADO
(ENVASE 11
SECUNDARIO)
ENFARDADO DE LAS
CAJILLAS PARA SU 12
ALMACENAJE(EMPAQUE
TERCIARIO)
RESUMEN
ACTIVIDAD CANTIDAD
OPERACIONES 11
INSPECCIONES 3
TOTAL 14
Fuente; Elaboración propia con base en datos proporcionados por la empresa (Sociedad Importadora
Universal S.A., 2015)
212
Anexo B-15 : Cursograma Analítico Propuesto

Diagrama Nº1 Hoja Nº 1 de 3 Resumen
Elaboracion premezcla
Demora 0 ……..
Metodo: Propuesto Almacenamiento 2 …….
Área de produccion premezclas Distancia: 10,30 0
Operarios: Tiempo (min) 134,00 …….
Total Capital
Almacenado de materia prima

Recepcion de materia prima - -
Verficado de materia prima - 5
Pesado de ingredientes 0,50 33,42
Dosificado de ingredientes mayores y 1,5
Tamizado 12,00
Montaje de maquina mezcladora 4
Mezclado 25
Desmontaje de maquina mezcladora 1
Dosificado de tolva para primer envasado 2,5
Envasado 11,54
Transportado del producto a area de 3,50 1,25
Envasado envase secundario 17,28
Envasado envase terciario 1,8 16,01
Transporte de producto final a almacen de 3,00 5
Almacenado de producto final
Fuente: Elaboración propia con base en datos proporcionados por gerencia de producción SIUL S.A.
213
(Continuación) Cursograma Analítico Propuesto
Diagrama Nº2 Hoja Nº2 de 3 Resumen
Elaboracion de cajas plegadizas (segundo Inspeccion 0 ……..
envasado ) Demora 0 ……..
Área de envasado Distancia: 1,70
Operarios: Tiempo (min) 55,63 ……..
Total Capital

Almacen de materriales e insumos
Recepcion de cajas plegadizas y cajas
Armado de caja plegadiza 1,2 38,33
Codificado 0,50 17,3
Fuente: Elaboración propia con base en información proporcionada por gerencia de producción SIUL S.A.
214
(Continuación) Cursograma Analítico Propuesto
Diagrama Nº…… Hoja Nº…… de…… Resumen
Molienda de azucar
Demora 0 ……..
Area proceso productivo Distancia: 0,50 0
Operarios: Tiempo (min) 9,50 0,00
Total Capital

Almacen demateria prima
Recepcion de azucar
Dosificado de moledora 0,5 1,5
Molienda de azucar 8
215
Anexo B-16: Diagrama de Recorrido Propuesto
BAÑO BAÑO
DAMAS VARONES
VESTIDOR
SALA DE
DEPOSITO
8
Codificador tamizadora ENVASES
7
mezcladora
A
NZ
LA
BA
SALA DE 1
Alm 1
TERMINADO
SALA DE PRODUCCION
9
MEZCLAS
SALA DE
DEPOSITO PRODUCTO MEZCLADORA TAMIZADORA PRODUCCION
6
Envasadora
TERMINADO MEZCLAS
3
ALM
4
Alm 2
2
Alm 3 TACHOS DE MOLEDORA
ALMACENAMIENTO
2
BALANZA
DEPOSITO DE
HERRAMIENTAS

TERMINADO
216

ANEXO B-17
SIUL S.A.
PROCEDIMENTO PARA HIGIENE PERSONAL
Anexo B-17: Procedimiento para la Higiene Personal
PROCEDIMIENTO PARA
HIGIENE PERSONAL
ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:
Nombre:
Cargo:
Firma
Fecha:
217

SIUL S.A. ANEXO B-17
PROCEDIMENTO PARA HIGIENE

PERSONAL
1. OBJETO
El presente instructivo tiene por objeto disponer de una guía base para el control de la
higiene del personal, asegurando así la calidad en los procesos que estos mismos
participan.
2. ALCANCE
Este procedimiento es de aplicación general para todas las fases de elaboración de

productos.
3. REFERENCIAS
P-SIUL- Técnica correcta de lavado de manos

MAN/401
4. TÉRMINOS, DEFINICIONES, ABREVIATURAS
Manipulador de Toda persona que manipule y tenga contacto directo con

alimentos materias primas, producto en proceso, producto terminado
envasado o no envasado, material de empaque, equipo y
utensilios utilizados para los alimentos.
Higiene de los Todas las condiciones y medidas necesarias para asegurar la
alimentos inocuidad y la aptitud de los alimentos en todas las fases de la
cadena alimentaria.
Higiene Personal Conjunto de medidas de limpieza y saneamiento de los
operarios de las industrias de alimentos que intervienen
directamente en la manipulación, procesamiento y envasado de
productos alimenticios.
Prácticas de Higiene Se refiere a la presentación y comportamiento que debe tener el
218

SIUL S.A. ANEXO C -1

PERSONAL
Personal personal tanto al ingreso a la sala de trabajo, como cuando ya

se encuentre manipulando alimentos.
Contaminación Introducción o presencia de un contaminante en los alimentos o en el

medio ambiente alimentario.
Presentación Se refiere a las exigencias de higiene y presentación personal
personal que son exigidas por la empresa a los operarios, de acuerdo a la
fase en que laboran.
5. RESPONSABILIDAD
Es responsabilidad de todo el personal en contacto directo con el producto la ejecución

de este instructivo.
6. DESCRIPCIÓN
6.1. Aseo personal
El personal de la empresa deberá seguir las siguientes exigencias de higiene y

presentación personal:
Darse un baño diario, en la mañana, antes de ingresar al trabajo.
 Lavarse periódicamente el pelo y peinarlo.
 Lavarse los dientes.
 Rasurarse semanalmente.
- Las barbas y / o pelo facial largo, quedan estrictamente prohibidos para el

personal.
- Se permite el uso de bigote siempre que no sea más ancho que alrededor del
borde de la boca, no debe extenderse más allá de los lados de la boca.
219
- Se permite el uso de patillas siempre que estén recortas y que no se extiendan

más allá de la parte inferior de la oreja.
6.2. Limpieza de manos
La limpieza de manos deberá ser bajo las siguientes condiciones:
- Las uñas deben mantenerse cortas, limpias y sin pintura o esmalte.

- El personal deberá lavarse siempre las manos, cuando su nivel de limpieza pueda
afectar a la inocuidad de los alimentos.
- La limpieza de manos se realizará:
 Antes de comenzar las actividades de manipulación de alimentos.
 Al ingresar de nuevo a las salas de procesos después de ausentarse.
 Después de manipular alimentos sin elaborar o cualquier material
contaminado, en caso de que estos puedan contaminar otros productos
alimenticios.
 Al finalizar el trabajo.
 Antes y después de comer.
 Después de toser, estornudar o tocarse la nariz.
 Después de fumar.
 Inmediatamente después de ir al servicio sanitario.
 Después de manipular la basura.
- Las manos deben lavarse con jabón desinfectante y empleando un cepillo para
las uñas, luego deben secarse con toallas de papel o secadores de aire.
- Para una higiene y limpieza correcta de las manos, el personal debe seguir el
instructivo P-SIUL-MAN/402 Técnica correcta de lavado de manos.
7. REGISTROS
FT-AT.HP-001 Control de la higiene del personal
8. MODIFICACIONES
No aplica.
220

PERSONAL
9. ANEXOS
Anexo 1 FT-AT.HP-001
Anexo 1
FORMATOS
FORMATO FT-AT.HP-006: CONTROL DE LA HIGIENE DEL PERSONAL
Fecha: Número:
EPP HIGIENE
ROPA DE TRABAJO
JOYAS, RELOJES
CUBRECABEZAS
CUBREBOCAS
CABELLO
HERIDAS
MANOS
BOTAS
TRAPO
UÑAS
No. SECCIÓN NOMBRE PUESTO OBSERVACIONES
221
ANEXO B-18
SIUL S.A.
PROCEDIMENTO PARA LAVADO DE MANOS
Anexo B-18: Procedimiento para Lavado de Manos
PROCEDIMIENTO PARA LAVADO DE

MANOS
ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:
Nombre:
Cargo:
Firma
Fecha:
222
PROCEDIMENTO PARA LAVADO DE

MANOS
1. OBJETO
El presente instructivo tiene por objeto disponer de una guía base para el correcto lavado
de las manos.
2. ALCANCE
Este procedimiento es de aplicación general para todo el personal que tenga contacto
directo con el producto.
3. REFERENCIAS
No aplica
4. TÉRMINOS, DEFINICIONES, ABREVIATURAS
No aplica.
5. RESPONSABILIDAD
Es responsabilidad de todo el personal que tenga contacto directo con el producto la

aplicación de este procedimiento.
6. DESCRIPCIÓN
La técnica correcta de lavado de manos es la siguiente:
- Mojar con agua las manos, muñecas y brazos.

- Enjabonar las manos hasta lo codos hasta formar espuma.
- Frotar las manos entre sí, efectuando movimientos circulares por 15 a 20
segundos .
223
PROCEDIMENTO PARA LAVADO DE

MANOS
- Frotar bien los dedos y limpiar bien las uñas, debajo y alrededor de éstas con la
ayuda de un cepillo adecuado.
- Lavar la parte de los brazos que está al descubierto y en contacto con los
alimentos, frotando repetidamente.
- Enjuagar las manos y brazos con abundante agua.
- Escurra el agua residual
- Seque las manos y los brazos con toallas desechables o secador de manos
- Usar la misma toalla para cerrar el grifo y abrir la puerta.
Las manos deberán lavarse al inicio y final de la jornada de trabajo, después de realizar
tareas de limpieza, recoger basura, después de usar los servicios sanitarios, y cuando sea
necesario.
7. REGISTROS
No aplica.
8. MODIFICACIONES
No aplica.
9. ANEXOS
No aplica.
224
FORMULARIO REGISTRO DE
ENFERMEDADES Y LESIONES
Anexo B-19 : Registro De Enfermedades Y Lesiones

Usted debe registrar la información sobre cada muerte relacionada con el trabajo y sobre cada lesión o enfermedad relacionada con el trabajo que envuelva la pérdida de
conocimiento, actividad de trabajo restringido o transferencia de trabajo con días fuera del trabajo (días calendario) o tratamiento médico más extenso que asistencia de primeros
auxilios. Además, debe registrar lesiones y enfermedades ocupacionales que hayan sido diagnosticadas por un médico o un profesional licenciado en el cuidado de la salud.
También, debe registrar lesiones y enfermedades ocupacionales que cumplan con cualesquiera de los criterios de registro específicos establecidos en OAR 437-001-0700. Use
dos líneas para un solo caso, si necesita hacerlo. Debe completar un Reporte de Lesión o Enfermedad en el Trabajo Formulario 801s, o equivalente para cada lesión o enfermedad
registrada en esta hoja. Si no está seguro de si un caso es registrable, llame a su oficina local de Oregon OSHA para asistencia.
NOMBRE DEL
ESTABLECIMIENTO
CIUDAD AÑO
IDENTIFICACION DE PERSONAL DESCRIPCION DE CASO CLASIFICACION DE CASO
Describ
Registre el número de
a la Usando estas cuatro categorías Marque la columna de
días en que el empleado
lesión o marque solamente el resultado mas lesión o seleccione un tipo
estuvo lesionado o
enferme serio para cada caso de enfermedad
enfermo
dad,
partes
CONDICION RESPIRATORIA
DOND del
DIAS FUERA DEL TRABAJO
OTRAS ENFERMEDADES
PERDIDA DE AUDICION
PERMANECIO EN EL
DESORDEN EN LA PIEL
E cuerpo
FECHA DE NUME
ENVENENAMIENTO
OCUR afectada TRABAJO NUMERO
NOMBRE DEL OCUPACI ENFERME RO
RIO syo TOTAL DE
EMPLEADO ON DAD O TOTA
MUERTE
NUMERO DE CASO
EL objeto o DIAS DE
LESION
LESION L DE
EVEN sustanci TRABAJO
DIAS
TO a TRABAJO RESTRING
OTROS FUER
directa RESTRIN IDO O
CASOS A DEL
mente GIDO O TRANSFE
REGISTR TRAB
lesiono o TRANSFE RIDO
ABELS AJO
enfermo RIDO
a la
persona
Fuente: Extraído de Formularios de OSHA para Registrar Lesiones y Enfermedades

Relacionadas con el Trabajo (Oregon OSHA, División de Seguridad y Salud en el
Trabajo, 2009)
225
Anexo B-20: Pronostico Método Winter.
Cuadro B-20.1: Ventas Gestión 2015 -2016
VENTAS VENTAS
PERIODO PERIODO MES
[UNIDADES] [UNIDADES]
1 JULIO 780 7 ENERO 798

2 AGOSTO 796 8 FEBRERO 795
3 SEPTIEMBRE 783 9 MARZO 802
2015
2016
4 OCTUBRE 826 10 ABRIL 836
5 NOVIEMBRE 835 11 MAYO 826
6 DICIEMBRE 826 12 JUNIO 818
Fuente: Elaborado en función a datos proporcionados por la empresa.
Constante de suavisamiento
Nivel Alfa [α] 0.9
Tendencia Beta [β] 0.1
Estacionalidad Gamma [γ] 0.1
Cuadro B-20.2: Reporte Minitab, Modelo Winter.

Periodo Ventas LEVE1 TREN1 SEAS1 FITS1 RESI1
T Yt Lt Tt St Y t+P et
1 780 804,177856 3,69634039 0,96881371 769,983688 10,0163117
2 796 806,271239 3,53604462 0,98745714 797,758763 -1,75876325
3 783 807,25769 3,28108529 0,97025695 785,748719 -2,7487194
4 826 808,123982 3,03960594 1,02242592 828,743366 -2,74336604
5 835 808,979606 2,82120773 1,0324432 837,50545 -2,50545011
6 826 809,836471 2,62477347 1,02020647 828,226766 -2,22676558
7 798 810,695657 2,44821469 0,98455423 799,93151 -1,93150999
8 795 811,557062 2,28953375 0,97978998 796,727526 -1,72752637
9 802 812,420477 2,14692188 0,98734686 803,564557 -1,56455702
10 836 813,2857 2,01875198 1,02809108 837,46414 -1,46414039
11 826 814,152548 1,90356157 1,01469545 827,298722 -1,29872246
12 818 815,020856 1,80003625 1,0037828 819,154649 -1,15464895
Fuente: Elaborado en función de Cuadro B-20.1 y software (Instituto Nacional de
Estándares y Tecnología (NIST), 2013)
226
Cuadro B-20.3: Pronostico Enero 2016 -Diciembre 2016
PRONOSTICO
PERIODO
Yt+p
Jul-16 791
Ago-16 808
Sep-16 796
Oct-16 841
Nov-16 851
Dic-16 843
Ene-17 815
Feb-17 813
Mar-17 821
Abr-17 856
May-17 847
Jun-17 840
PRONOSTICO MAPE MAD MSD
MODELO WINTER 0,324 2,595 12,005
Fuente: Elaborado en función de Cuadro B-20.1-1 y software (Instituto Nacional de

Estándares y Tecnología (NIST), 2013)
Dónde:
227
Anexo B-21: Clasificación ABC de Los Materiales.
Cuadro B-21.1. Clasificación De Los Materiales Según Volumen Anual
Precio Valor
Unida Valor %
Articulo unitario Demandado % Clasificación
d anual (Bs) Acumulado
(Bs) (g)
0,050 321908,407 16095,420
Chocolate g 23% 23%
Aromas y
0,161 74090,030 11891,450
esencias g 17% 39%
en polvo
Harina g
0,005 2176713,989 10709,433
15% 54%
A
0,038 275921,492 10347,056
Leche g 15% 69%
0,990 9826,264 9732,352
Caja unid 14% 82%
Azúcar g
0,004 2002985,643 8708,633
12% 95%
B
Bolsa 0,285 9826,264 2804,670
unid 4% 99%
Polietileno
0,004 127741,431 447,095
Almidón g 1% 99%
Leudante g
0,007 63870,716 447,095
1% 100%
C
0,001 66425,544 66,426
Sal g 0% 100%
Fuente: Elaboración en base a datos proporcionado por gerencia de producción.
228
Anexo B-22: Plan de Necesidades Brutas

Cuadro B-22.1 Plan de necesidades Brutas Julio 2016
REQUERIMIENTO TOTAL (NB) JULIO-2016 PLAZO DE
PRODUCTOS ITEM
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 ENTREGA
Fecha Requerida 421
A 2
Fecha de salida del pedido 421
Fecha Requerida 179
B 2
Fecha Requerida 165
D 3
Fecha Requerida 170
C 1
Fecha Requerida 23
E 1
Fecha Requerida 11
F 1
Fecha Requerida 5
G 1
Fecha Requerida 27
H 8
Fecha Requerida 6
I 8
Fecha Requerida 5
J 1
Fecha Requerida 809
K 5
Fecha Requerida 809
L 5
Fuente: Elaborado en función al cuadro 4-27, Cuadro 4-28, Cuadro 4-36 y Grafica 4-7.
229
Cuadro B-22.2: Plan de necesidades brutas Agosto 2016.

REQUERIMIENTO TOTAL (NB) AGOSTO-2016
PRODUCTOS ITEM
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 PLAZO DE ENTREGA
Fecha Requerida 461
A 2
Fecha Requerida 196
B 2
Fecha Requerida 181
D 3
Fecha Requerida 187
C 1
Fecha Requerida 25
E 1
Fecha Requerida 12
F 1
Fecha Requerida 6
G 1
Fecha Requerida 29
H 8
Fecha Requerida 7
I 8
Fecha Requerida 6
J 1
Fecha Requerida 886
K 5
Fecha Requerida 886
L 5
230
Cuadro B-22.3: Plan de necesidades brutas Septiembre 2016.

REQUERIMIENTO TOTAL (NB) SEPTIEMBRE-2016
PRODUCTOS ITEM
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 PLAZO DE ENTREGA
Fecha Requerida 441
A 2
Fecha Requerida 188
B 2
Fecha Requerida 173
D 3
Fecha de salida del pedido 172,8
Fecha Requerida 178
C 1
Fecha Requerida 24
E 1
Fecha Requerida 11
F 1
Fecha Requerida 6
G 1
Fecha Requerida 28
H 8
Fecha Requerida 6
I 8
Fecha Requerida 6
J 1
Fecha Requerida 848
K 5
Fecha Requerida 848
L 5
231
Cuadro B-22.4: Plan de necesidades brutas Octubre 2016.

REQUERIMIENTO TOTAL (NB) OCTUBRE-2016
PRODUCTOS ITEM PLAZO DE ENTREGA
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
Fecha Requerida 421
A 2
Fecha Requerida 179
B 2
Fecha Requerida 165
D 3
Fecha Requerida 170

C 1
Fecha Requerida 23
E 1
Fecha Requerida 11
F 1
Fecha Requerida 5
G 1
Fecha Requerida 27
H 8
Fecha Requerida 6
I 8
Fecha Requerida 5
J 1
Fecha Requerida 809
K 5
Fecha Requerida 809

L 5
232
Cuadro B-22.5: Plan de necesidades brutas Noviembre 2016.

REQUERIMIENTO TOTAL (NB) NOVIEMBRE-2016
PRODUCTOS ITEM PLAZO DE ENTREGA
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1
Fecha Requerida 441
A 2
Fecha Requerida 188
B 2
Fecha Requerida 173
D 3
Fecha Requerida 178
C 1
Fecha Requerida 24
E 1
Fecha Requerida 11
F 1
Fecha Requerida 6
G 1
Fecha Requerida 28
H 8
Fecha Requerida 6
I 8
Fecha Requerida 6
J 1
Fecha Requerida 848
K 5
Fecha Requerida 848
L 5
233
Cuadro B-22.6: Plan de necesidades brutas Diciembre 2016.

REQUERIMIENTO TOTAL (NB) DICIEMBRE-2016
PRODUCTOS ITEM
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 PLAZO DE ENTREGA
Fecha Requerida 441
A 2
Fecha Requerida 188
B 2
Fecha Requerida 173
D 3
Fecha Requerida 178
C 1
Fecha Requerida 24
E 1
Fecha Requerida 11
F 1
Fecha Requerida 6
G 1
Fecha Requerida 28
H 8
Fecha Requerida 6
I 8
Fecha Requerida 6
J 1
Fecha Requerida 848
K 5
Fecha Requerida 848
L 5
234
Cuadro B-22.7: Plan de necesidades brutas Enero 2017.

REQUERIMIENTO TOTAL (NB) ENERO-2017
PRODUCTOS ITEM
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 PLAZO DE ENTREGA
Fecha Requerida 441
A 2
Fecha Requerida 188
B 2
Fecha Requerida 173
D 3
Fecha Requerida 178
C 1
Fecha Requerida 24
E 1
Fecha Requerida 11
F 1
Fecha Requerida 6
G 1
Fecha Requerida 28
H 8
Fecha Requerida 6
I 8
Fecha Requerida 6
J 1
Fecha Requerida 848
K 5
Fecha Requerida 848
L 5
235
Cuadro B-22.8: Plan de necesidades brutas Febrero 2017.

REQUERIMIENTO TOTAL (NB) FEBRERO-2017
PRODUCTOS ITEM
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 PLAZO DE ENTREGA
Fecha Requerida 361
A 2
Fecha Requerida 154
B 2
Fecha Requerida 141
D 3
Fecha Requerida 146
C 1
Fecha Requerida 19
E 1
Fecha Requerida 9
F 1
Fecha Requerida 5
G 1
Fecha Requerida 23
H 8
Fecha Requerida 5
I 8
Fecha Requerida 5
J 1
Fecha Requerida 694
K 5
Fecha Requerida 694
L 5
236
Cuadro B-22.9: Plan de necesidades brutas Marzo 2017.

REQUERIMIENTO TOTAL (NB) MARZO-2017
PRODUCTOS ITEM
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 1 PLAZO DE ENTREGA
Fecha Requerida 461
A 2
Fecha Requerida 196
B 2
Fecha Requerida 181
D 3
Fecha Requerida 187
C 1
Fecha Requerida 25
E 1
Fecha Requerida 12
F 1
Fecha Requerida 6
G 1
Fecha Requerida 29
H 8
Fecha Requerida 7
I 8
Fecha Requerida 6
J 1
Fecha Requerida 886
K 5
Fecha Requerida 886
L 5
237
Cuadro B-22.10: Plan de necesidades brutas Abril 2017.

REQUERIMIENTO TOTAL (NB) ABRIL-2017
PRODUCTOS ITEM
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 PLAZO DE ENTREGA
Fecha Requerida 381
A 2
Fecha Requerida 162
B 2
Fecha Requerida 149
D 3
Fecha Requerida 154
C 1
Fecha Requerida 21
E 1
Fecha Requerida 10
F 1
Fecha Requerida 5
G 1
Fecha Requerida 24
H 8
Fecha Requerida 6
I 8
Fecha Requerida 5
J 1
Fecha Requerida 732
K 5
Fecha Requerida 732
L 5
238
Cuadro B-22.11: Plan de necesidades brutas Mayo 2017.

REQUERIMIENTO TOTAL (NB) MAYO-2017
PRODUCTOS ITEM 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
PLAZO DE ENTREGA
Fecha Requerida 441
A 2
Fecha Requerida 188
B 2
Fecha Requerida 173
D 3
Fecha Requerida 178
C 1
Fecha Requerida 24
E 1
Fecha Requerida 11
F 1
Fecha Requerida 6
G 1
Fecha Requerida 28
H 8
Fecha Requerida 6
I 8
Fecha Requerida 6
J 1
Fecha Requerida 848
K 5
Fecha Requerida 848
L 5
239
Cuadro B-22.12: Plan de necesidades brutas Junio 2017.

REQUERIMIENTO TOTAL (NB) JUNIO-2017
PRODUCTOS ITEM
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 PLAZO DE ENTREGA
Fecha Requerida 401
A 2
Fecha Requerida 171
B 2
Fecha Requerida 157
D 3
Fecha Requerida 162
C 1
Fecha Requerida 22
E 1
Fecha Requerida 10
F 1
Fecha Requerida 5
G 1
Fecha Requerida 25
H 8
Fecha Requerida 6
I 8
Fecha Requerida 5
J 1
Fecha Requerida 771
K 5
Fecha Requerida 771
L 5
Fuente: Elaborado en función al cuadro 4-27 ,cuadro 4-28 grafico 4-7.
240
Anexo B-23: Plan de Necesidades Netas.

Cuadro B-23.1: Plan de necesidades Netas Julio 2016
CODIGO Julio
TAMAÑO PLAZO DE STOCK DE IDENTIFICACION
DISPONIBLE DEL NIVEL ITEM
DE LOTE ENTREGA SEGURIDAD DEL ARTICULO
INFERIOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1314 15
REQUERIMIENTO TOTAL(NB) 421
INVENTARIO INICIAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26
LOTE POR
2 26 - 0 A REQUERIMIENTO NETO 395
LOTE
RECEPCION PROGRAMADA 395
EMISION DE ORDEN DE PEDIDO 395
INVENTARIO INICIAL 309 141 141
50*50 2 309 - 1 B REQUERIMIENTO NETO 0
RECEPCION PROGRAMADA
LOTE POR
1 0 - 2 D REQUERIMIENTO NETO 155
LOTE
INVENTARIO INICIAL 0 0 0 0
46*46 3 0 - 1 C REQUERIMIENTO NETO 162
REQUERIMIENTO TOTAL(NB) 21,3
50*50 1 9 - 1 E REQUERIMIENTO NETO 12,3
INVENTARIO INICIAL 15 5,1 5,1
LOTE POR
1 15 - 1 F REQUERIMIENTO NETO 0
LOTE
LOTE POR
1 8 - 1 G REQUERIMIENTO NETO 0
LOTE
15*15 8 25 - 1 H REQUERIMIENTO NETO 0
LOTE POR
8 4 - 1 I REQUERIMIENTO NETO 1,72
LOTE
RECEPCION PROGRAMADA 1,72
EMISION DE ORDEN DE PEDIDO 1,7
1*1 1 10 - 1 J REQUERIMIENTO NETO 0
500*500 5 0 - 1 K REQUERIMIENTO NETO 759
500*500 5 0 - 1 L REQUERIMIENTO NETO 759
241
Cuadro B-23.2: Plan de necesidades Netas Agosto 2016

CODIGO Agosto
INFERIOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
LOTE POR
LOTE
INVENTARIO INICIAL 141 141 141 141 141 141 141 141 141 141 141 141 141 0 0
50*50 2 309 - 1 B REQUERIMIENTO NETO 55,5
LOTE POR
LOTE
INVENTARIO INICIAL 5,1 5,1 5,1 5,1 5,1 5,1 5,1 5,13 5,1 5,1 5,1 5,1 5,13 0 0
LOTE POR
1 15 - 1 F REQUERIMIENTO NETO 6,39
LOTE
LOTE POR
1 8 - 1 G REQUERIMIENTO NETO 2,7
LOTE
15*15 8 25 - 1 H REQUERIMIENTO NETO 28,9
LOTE POR
LOTE
1*1 1 10 - 1 J REQUERIMIENTO NETO 1,12
242
Cuadro B-23.3: Plan de necesidades Netas Septiembre 2016

CODIGO Septiembre
INFERIOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
243
Cuadro B-23.4: Plan de necesidades Netas Octubre 2016
CODIGO Octubre
INFERIOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
244
Cuadro B-23.5: Plan de necesidades Netas Noviembre 2016
CODIGO Noviembre
PLAZO DE STOCK DE IDENTIFICACION
ENTREGA SEGURIDAD DEL ARTICULO
INFERIOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
245
Cuadro B-23.6: Plan de necesidades Netas Diciembre 2016
CODIGO Diciembre
INFERIOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
246
Cuadro B-23.7: Plan de necesidades Netas Enero 2017
CODIGO Enero
INFERIOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
247
Cuadro B-23.8: Plan de necesidades Netas Febrero 2017
CODIGO Febrero
INFERIOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
248
Cuadro B-23.9: Plan de necesidades Netas Marzo 2017
CODIGO Marzo
INFERIOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
249
Cuadro B-23.10: Plan de necesidades Netas Abril 2017
CODIGO Abril
INFERIOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
250
Cuadro B-23.11: Plan de necesidades Netas Mayo 2017
CODIGO Mayo
INFERIOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
50*50 1 9 - 1 E REQUERIMIENTO NETO 24
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
RECEPCION PROGRAMADA ###
EMISION DE ORDEN DE PEDIDO ###
RECEPCION PROGRAMADA ###
EMISION DE ORDEN DE PEDIDO ###
251
Cuadro B-23.12: Plan de necesidades Netas Junio 2017
CODIGO Junio
INFERIOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
LOTE POR
LOTE
INVENTARIO INICIAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LOTE POR
LOTE
INVENTARIO INICIAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
LOTE POR
LOTE
252
Anexo B-24: Simulación Flexsim
Cuadro B-24.1: Vista 2D Flexsim , Producción Queque Chocolate Alemán
Fuente: Elaboración propia con base en Capitulo 3 y software Flexsim.
Cuadro B-24.2: Reporte Flexsim, Producción Queque Chocolate Alemán

Flexsim Summary Report
Time:,7200.000000
stats_
stats_ stats_ stats_ stats_ stats_ stats_ stats_ stats_ state_ state_
staytimemi
content contentmin contentmax contentavg input output staytimemax staytimeavg current since
Object Class n
Source1 Source 0 0 0 1 0 19 0 4.613 328 4 7.200
Source2 Source 0 0 0 1 0 15 0 4.625 419 4 7.200
Azucar Queue 10 0 10 10 19 9 0 6.324 1.053 8 7.200
Almacen_de_los_demas_ingredientes Queue 10 0 10 10 15 5 0 6.397 1.969 1 7.200
Cantidad_de_azucar ItemToFluid 96 1 100 91 9 257 0 0 0 24 7.200
TheTicker FluidTicker 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 7.200
Molienda FluidTank 100 0 100 100 257 156,8 0 0 0 23 7.200
tamizado FluidMixer 76 0 100 39 400 323,76 0 0 0 4 7.200
otros_ingredientes ItemToFluid 61 1 99 61 5 243,2 0 0 0 24 7.200
Mezclado FluidProcessor 100 0 100 82 324 223,76 0 0 0 2 7.200
Mezclado_2 FluidToItem 100 0 191 90 224 238 0 5.280 31 4 7.200
Envasado Combiner 2 0 2 1 476 237 28 690 30 2 7.200
Source13 Source 0 0 0 1 0 238 0 689 29 4 7.200
Almacen_final Queue 237 1 237 107 237 0 0 0 0 8 7.200
Fuente: Elaboración con base en software Flexsim.
253
Cuadro B-24.3: Reporte 2 Flexsim, Producción Queque Chocolate Alemán
Flexsim Summary Report

Time:,7200.000000
stats_
stats_ stats_ stats_ stats_ stats_ stats_ stats_ stats_ state_ state_
staytimemi
content contentmin contentmax contentavg input output staytimemax staytimeavg current since
Object Class n
Source1 Source 0 0 0 1 0 19 0 4.613 328 4 7.200
Source2 Source 0 0 0 1 0 15 0 4.625 419 4 7.200
Azucar Queue 10 0 10 10 19 9 0 6.324 1.053 8 7.200
Almacen_de_los_demas_ingredientes Queue 10 0 10 10 15 5 0 6.397 1.969 1 7.200
Cantidad_de_azucar ItemToFluid 96 1 100 91 9 257 0 0 0 24 7.200
TheTicker FluidTicker 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 7.200
Molienda FluidTank 100 0 100 100 257 156,8 0 0 0 23 7.200
tamizado FluidMixer 76 0 100 39 400 323,76 0 0 0 4 7.200
otros_ingredientes ItemToFluid 61 1 99 61 5 243,2 0 0 0 24 7.200
Mezclado FluidProcessor 100 0 100 82 324 223,76 0 0 0 2 7.200
Mezclado_2 FluidToItem 100 0 191 90 224 238 0 5.280 31 4 7.200
Envasado Combiner 2 0 2 1 476 237 28 690 30 2 7.200
Source13 Source 0 0 0 1 0 238 0 689 29 4 7.200
Almacen_final Queue 237 1 237 107 237 0 0 0 0 8 7.200
Fuente: Elaboración con base en software Flexsim.
254
255
Anexo C-1: Análisis FODA
AMENAZAS
OPORTUNIDADES  A1. Productos sustitutos
 O1. Crecimiento e intensidad de inversion atractivas en la industria  A2. Quejas reclamos y devoluciones
alimentaria  A3. Ingreso de nuevos competidores
 O2. Incremento de tecnologias y sus aplicaciones  A4. Cambio de tendencias
 O3. Crecimiento del mercado para los proximos años  A5. Inestabilidad del crecimiento en la indutria
 O4. Aumento del poder de negociacion con los proveedores  A6. Situacion de restricciones en la inversion
 O5. Indtroduccion de nuevos productos al mercado  A7. Cuotas de competidores en el mercado muy elevados
 O6. Ampliacion de la empresa  A8. Mayor productividad de los competidores directos
 O7 .Apertura de una sucursal para el punto de venta de sus productos  A9. Estrictas barreras para el sector alimentario de parte del gobierno
y entidades.
DEBILIDADES
 D1.Empresa excesivamente tradicional con poca actitud para el
cambio
 D2.Inexistencia de acciones comerciales y de promoción
FORTALEZAS  D3.Ausencia de políticas de precios dirigida a objetivos
 F1. Experiencia de mas de 12 años en el mercado boliviano  D4. Precio alto de los productos en relación a los de la competencia
 F2. Flexibilidad y polivalencia del personal  D5.Escasa eficiencia en procesos de trabajo planificación
 F3. Calidad alta de sus productos y servicio adicional ofrecido con organización y gestión interna
adecuada percepción por parte de los clientes .  D6.No perciben de manera adecuada y clara al segmento al cual se
 F4. Alto conocimiento técnico por parte del personal dirigen.
 F5. Elaboración de Productos orgánicos  D7.Se producen retrasos ocasionalmente por falta de algunos insumos
 F6. Gran variedad de productos que son importados.
 F7. Calidad /precio .  D8.La empresa trabaja a un menor porcentaje de su capacidad
instalada
 D9.No presenta alianzas estratégicas con proveedores y clientes
Fuente: Elaboración Propia en función a información proporcionada por la empresa.
256
257

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SISTEMA DE GESTION DE LA PRODUCCION

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS

“DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA

Tesis de grado presentada para la obtención del Grado de Licenciatura

POR: LADY BARRETO PEREZ

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS

“DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA PRODUCCION

Presentado por: Univ. Lady Barreto Pérez

Para optar el grado académico de Licenciatura en Ingeniería Industrial

Director de la Carrera de Ingeniería Industrial

Ing. Msc. Oswaldo Terán Modregon……………………..

Tutor: Ing. Mónica Lino Humerez……………………….

Tribunal: Ing. Javier Cordero Torrez……………………..

Tribunal: Ing. Mario Zenteno Benitez……………………

Tribunal: Ing. Oscar Villamor Salazar……………………

Tribunal: Ing. Anaceli Espada Silva……………………...

Dios, porque ha estado conmigo a cada paso que doy,

Mis padres, pilares fundamentales en mi vida, quienes a lo largo,

Mis maestros, por su gran apoyo y motivación para la

Mis compañeros y amigos, quienes forman parte importante en

Todas esas personas que durante todo este tiempo estuvieron

Lady Barreto Pérez

Le agradezco a Dios por haberme acompañado y guiado a lo largo de mi

Le doy gracias a mis padres Edwin y Benita por apoyarme

A mis hermanos por ser parte importante en mi vida, representar la unidad

A mi tutora Ing., Paula Mónica Lino, por el apoyo, motivación, por la

A mis profesores quienes les debo gran parte de mis conocimientos y

Lady Barreto Pérez

El presente proyecto tiene como finalidad incrementar la productividad del proceso de

La aplicación de una metodología descriptiva ,cuantitativa - cualitativa para la

Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones a partir de los resultados

Palabras clave: Productividad, sistema empresarial, programación de la producción,

The application of a descriptive methodology ,quantitative - qualitative for the collection

Key words: Productivity, business system, programming of production, pricing,

1.1 Planteamiento del problema. ............................................................................... 4

1.2.1 Objetivo general ........................................................................................... 6

1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................... 6

1.3 Justificación ......................................................................................................... 7

1.3.1 Justificación teórica ...................................................................................... 7

1.3.2 Justificación económica .............................................................................. 7

1.3.3 Justificación metodológica ........................................................................... 7

1.3.4 Justificación social ....................................................................................... 8

1.4 Metodología ......................................................................................................... 8

2 CAPITULO 2: MARCO TEORICO..................................................................... 10

2.1 Producción ......................................................................................................... 10

2.2 Gestión de la producción ................................................................................... 10

2.3 Gestión de la producción, diseño e implementación. ........................................ 11

2.3.1 Sistema de planificación ............................................................................ 11

2.3.2 Sistema operativo ....................................................................................... 12

2.3.3 Sistema de control ...................................................................................... 12

2.3.4 Sistema financiero ...................................................................................... 12

2.4 El plan de la producción. ................................................................................... 14

2.4.1 Procesos de planificación de la producción. .............................................. 14

3 CAPITULO 3: ANALISIS DE LA EMPRESA ................................................... 23

3.2 Información general de la empresa.................................................................... 24

3.3 Clasificación CIIU ............................................................................................. 24

3.4 Localización ...................................................................................................... 24

3.5 Tamaño .............................................................................................................. 25

3.6 Capacidad .......................................................................................................... 25

3.7 Aspectos administrativos ................................................................................... 25

3.7.1 Estructura orgánica y niveles jerárquicos .................................................. 25

3.7.2 Niveles jerárquicos ..................................................................................... 26

3.7.3 Número de puestos y remuneraciones........................................................ 27