TRABAJO FINAL

Programa formativo:
Bloque:
Coaching
Enviar a: arearrhh@eneb.es

Apellidos:
Nombres:
ID/Pasaporte/DNI/NIE/Otros:
Dirección:
Provincia/Región:
País:
Teléfono:
E-mail
Fecha

Página 1
 Escuela de Negocios Europea de Barcelona

Instrucciones del Trabajo Final

A continuación, se adjunta el trabajo final que debes realizar correctamente para

la obtención del título acreditativo del curso que estás realizando.
Recuerda que el equipo de tutores está a tu completa disposición para cualquier
duda que tengas a lo largo de su desarrollo. Recuerda que no se realizan
correcciones parciales del trabajo, solo se admite la versión finalizada. Dicho
envío se realizará en esta plantilla y las respuestas deberán ir redactadas a
continuación del enunciado.
La presentación de los casos prácticos deberá cumplir los siguientes requisitos:

 Letra Arial 12
 Márgenes de 2,5
 Interlineado de 1,5
 Todos los campos de la portada deben estar cumplimentados
 Tener una correcta paginación

Los casos entregados deben ser originales e individuales. Cualquier

similitud entre ejercicios de distintos alumnos, ejemplos y/o extractos de la Red
u otros documentos, conllevará la devolución inmediata de los ejercicios y la no
obtención de la titulación en el caso de reiteración. Recuerda que solo podrás
enviar hasta dos veces por asignatura el trabajo final, en caso de no superarse
en esos intentos, el alumno/a deberá abonar el precio correspondiente a los
créditos de la asignatura para poder volver a ser evaluado.

Los trabajos solo serán aceptados en formato de procesador de texto (Word,

docx, odt, etc.) o en pdf. En caso de presentar otro formato deberá ser consultado
con el asesor y si es necesario, proporcionar el software necesario para su
lectura.

Página 2
El archivo que se enviará con el trabajo deberá llevar el siguiente formato:

ddmmaa_Nombre del Bloque_Apellidos y Nombres.pdf

Ejemplo:
11052018_Estrategia Empresarial_Garcia Pinto Marina.pdf

La extensión del trabajo no podrá sobrepasar las 18 páginas, sin contar la

portada, bibliografía y anexos.

Criterios de Evaluación

El trabajo final se evaluará en función de las siguientes variables:

 Conocimientos adquiridos (25%): Se evaluarán los conocimientos

adquiridos a lo largo de la asignatura mediante el análisis de los datos
teóricos presentes a lo largo del trabajo presentado por el alumno/a.

 Desarrollo del enunciado (25 %): Se evaluará la interpretación del

enunciado por parte del alumno/a y su desarrollo de manera coherente
y analítica.

 Resultado final (25%): Se evaluará el resultado final del enunciado,

si el total del redactado aporta una solución correcta a lo planteado
inicialmente y si el formato y presentación se enmarca dentro de los
parámetros establecidos.

 Valor añadido y bibliografía complementaria (25%): Se evaluarán

los aportes complementarios por parte del alumno/a para la
presentación y conclusión del trabajo final que den un valor añadido a
la presentación del enunciado: bibliografía complementaria, gráficos,
estudios independientes realizados por el alumno/a, fuentes
académicas externas, artículos de opinión, etc. Todas fuentes tanto
impresas como material en línea, deberán ir anexadas al trabajo
siguiendo la normativa APA

Página 3
 ENUNCIADO

TopTravel SL es una empresa dedicada al sector de reservas hoteleras online

de alto standing. Opera a nivel internacional y los clientes son grandes grupos
hoteleros que ofrecen servicios de lujo.

Con más de 10 años de experiencia, TopTravel SL se ha situado entre las 5

primeras webs que utilizan los huéspedes para organizar la estancia de sus
viajes. Un gran porcentaje son viajes de negocios, sin embargo también hay un
importante número de viajeros por ocio, que buscan una estancia con las
mejores condiciones.

A lo largo de los últimos 5 años, prestigiosas empresas de la competencia, han

lanzado campañas de marketing muy fuertes que han obligado a TopTravel SL
a hacer una importante inversión en el Departamento de Marketing online. Este
departamento se sitúa físicamente en Amsterdam, ciudad donde se fundó
TopTravel SL, aunque hay personal distribuido en EEUU, Singapour y España.

Dicho departamento ha sufrido grandes cambios en el último año, pues tuvieron

que contratar a un nuevo Social Media Manager, ya que el anterior dejó la
empresa por motivos personales. Hasta ese momento contaba con un equipo
muy eficiente de analistas, diseñadores, programadores web/SEO, content
manager, social media strategist y community manager. Sin embargo, con la
llegada del nuevo manager, el equipo se vio afectado; hubo algunos
componentes del equipo que también decidieron marchar, y los que se quedaron
no disfrutan de un buen ambiente laboral. Debido a la fuga de empleados, se
hicieron nuevas contrataciones; jóvenes talentos con muchas ganas de
aprender. Sin embargo, la mayoría del personal veterano está desmotivado,
dada la situación, en pocos meses se vieron afectados los resultados de la última
campaña lanzada.

Página 4
El nuevo Social Media Manager, Marc Blumer, está considerado como los
mejores del mundo en su rama y ha ganado varios premios como mejor publicista
internacional. Sin embargo, a pesar de ser muy bueno en su campo, tiene
grandes dificultades comunicativas que afectan directamente a su capacidad de
liderazgo, cosa que hace muy difícil la gestión de un equipo nuevo que hace
poco perdió a su máximo referente y líder. Tiene un estilo de liderazgo con un
alto componente autoritario, en las reuniones tiende a adoptar un tono de voz
alto y algo agresivo, le cuesta escuchar opiniones de los componentes del grupo
diferentes a la suya, y tiene grandes dificultades en realizar críticas constructivas.
Le sucede algo parecido cuando tiene que comunicar los resultados con
Dirección General, sus dificultades de comunicación hacen que la información
no siempre llegue de la mejor manera, y esto lleva a malos entendidos. Esta
situación ha hecho que Marc se sienta bloqueado.

En una reunión entre Dirección de Marketing, Dirección de Ventas y Dirección

de Recursos Humanos, se decidió contratar los servicios de una consultoría
especializada en Coaching. Desde dicha consultoría, te adjudican a ti el proyecto
de intervenir en el Departamento de Marketing Online de TopTravel SL. Se debe
conseguir mejorar la capacidad de comunicación de Marc Blumer, y a su vez
potenciar sus competencias y habilidades para que tenga un gran abanico de
recursos, de esta manera conseguirá liderar de manera eficaz al equipo, y
volverá a encauzar el trabajo hacia los objetivos organizacionales. Por otro lado,
es necesario que los empleados vuelvan a trabajar como un equipo de trabajo,
pues hasta ahora funcionaban más como un grupo.

Como coach de esta consultoría te adjudican este proyecto, y te dan dos

opciones a escoger; aplicar un proceso de coaching individual a Marc Blumer, o
aplicar un proceso de coaching de equipos al Departamento.

Página 5
 SE PIDE

Antes de comenzar, debes escoger la opción de Trabajo que quieras resolver; el

coaching individual o el coaching de equipos. Debes resolver únicamente una
opción, pues solamente corregiremos una de las dos opciones.

Coaching Individual

1. Analiza la situación de partida del Departamento de Marketing Online:

a. A modo de contextualización, explica cuál es la situación de partida,
desde una visión analítica.
b. Explica la importancia de llevar a cabo un proceso de coaching; qué
podría suceder si no se actúa con brevedad, y qué beneficios se
obtendrían tras la intervención.

2. Establece unos objetivos: Formula al menos 3 objetivos que lograr con el

proceso de coaching ejecutivo.

3. Planifica un completo proceso de coaching individual para Marc

Blumer: En este apartado debes diseñar todo el proceso de coaching, y
enmarcar las sesiones dentro de las Fases del Coaching. Esta planificación
debe estar muy perfilada y ser precisa, explicando paso por paso el proceso
completo. Debes tener en cuenta lo siguiente:
a. Estructura las Fases del Coaching: planifica cuántas sesiones
realizar en cada una de las fases, y qué acciones o técnicas aplicar en
cada una.
b. Incluye “preguntas poderosas”, utiliza el Método Grow para guiar las
preguntas.

Página 6
Coaching de Equipos

1. Analiza la situación de partida del Departamento de Marketing Online:

a. A modo de contextualización, explica cuál es la situación de partida,
desde una visión analítica.
b. Explica la importancia de llevar a cabo un proceso de coaching; qué
podría suceder si no se actúa con brevedad, y qué beneficios se
obtendrían tras la intervención.

2. Establece unos objetivos: Formula al menos 3 objetivos que lograr con el

proceso de coaching de equipos.

3. Planifica un completo proceso de coaching de equipos: En este apartado

debes diseñar todo el proceso de coaching para el Departamento de
Marketing Online.
Debes tener en cuenta lo siguiente:
a. Estructura las Fases: planifica cuántas sesiones realizar en cada una
de las fases, y qué acciones o técnicas aplicar en cada una.
b. Incluye 5 “preguntas poderosas” por sesión.

Página 7
Justificación de la solución:

Tal y como se establece en el enunciado del trabajo final, el problema sin

duda radica en el inadecuado ambiente de trabajo que existe en la actualidad en
el departamento, en parte por la actitud y falta de liderazgo del nuevo Social
Media Manager, Marc Blumer, quien a pesar de ser uno de los mejores
profesionales en su ámbito laboral, posee enormes dificultades comunicativas,
lo cual repercute tanto en la gestión que realiza de su equipo, como en la forma
de relacionarse y comunicarse con otros estamentos de la empresa.
A pesar de cómo se acentúa en el propio enunciado del trabajo las
carencias de Marc, considero que el Coaching de Equipos sería una solución
más adecuada que uno individual, ya que podríamos con este, mejorar no sólo
las carencias comunicativas y dificultades de liderazgo de Marc, sino que
además, conseguiríamos mejorar el ambiente de trabajo que reina en la
actualidad y lograr transformar en un equipo el actual grupo de trabajo.

1. Analiza la situación de partida del Departamento de Marketing Online:

a. A modo de contextualización, explica cuál es la situación de partida,
desde una visión analítica.

Queda muy claro que en la actualidad el Departamento de Marketing está

bastante lejos de ser un equipo, con la situación actual se trata únicamente de
un grupo de trabajadores con intereses comunes, pero nada más que eso. Cada
uno de ellos parece dedicarse a sus funciones sin tener en cuenta los resultados
del grupo y tan sólo mirando por los resultados individuales. No parece que
quieran aportar nuevas ideas al proyecto ya que, sin duda, no se consideran
parte del mismo. Me gustaría destacar sobretodo la actitud de los más jóvenes,
a los cuales se le supone un mayor ímpetu y ganas de trabajar, sin embargo,
parecen tener una más bien pasiva, en concordancia con los más veteranos de
la empresa.
En el lado opuesto se encuentra Mark, un profesional de muy alto nivel y
con una más que dilatada experiencia en el sector tanto a nivel nacional como
internacional, una persona acostumbrada al trabajo en equipo y que posee

Página 8
enormes dificultades de comunicación, pero también puede leerse entre líneas
su falta de empatía y problemas en el trato interpersonal, sin dejar de lado el
liderazgo único que trata de imponer, de ahí el tono elevado de voz y su
agresividad a la hora de comunicarse con sus subordinados. A pesar de sus
conocimientos y profesionalidad, le gusta dejar claro quien toma las decisiones
y es ese autoritarismo el que lo hace incompatible a la hora de realizar cualquier
observación hacia el trabajo de otros. Algunas de las desventajas que podemos
ver reflejadas en Marc, al ejercer su liderazgo son:

• Bajo compromiso de los colaboradores

• Desmotivación
• No fomentar la creatividad
• Crear sensación de miedo y desconfianza
• Empleados se sienten no valorados

La cantidad y rapidez con la que se han producido los cambios en el

Departamento de Marketing, salida de algunos de sus empleados más antiguos
y con una dilatada experiencia, así como las nuevas contrataciones de jóvenes
talentos, pero quizá sin la experiencia en el sector, todas estas circunstancias
están provocando que el ambiente laboral se esté viendo afectado. El personal
sufre de una falta de motivación muy elevada debido, en parte, por la aparición
de la figura de Mark, quien quiere ser el líder absoluto y trata de imponer sus
ideales sin dar oportunidad al resto de los miembros del departamento para
expresar su opinión y no teniendo voto en la toma de decisiones. Mark, es una
persona acostumbrada a este tipo de forma de trabajar y así lo avala su
experiencia y su trayectoria profesional, pero sus nuevos colaboradores no lo
están tanto, por lo que es necesario buscar el equilibrio entre ambas partes, uno
que pueda hacer que Mark alcance los objetivos que como responsable del
Departamento tiene, al tiempo que pueda crear una sinergia positiva y un
auténtico grupo de trabajo con sus colaboradores, donde todos se sientan parte
del mismo y sean capaces de expresar sus opiniones libremente sin coacción
por parte del responsable o de otros compañeros.

Página 9
 b) Explica la importancia de llevar a cabo un proceso de coaching; qué
podría suceder si no se actúa con brevedad, y qué beneficios se
obtendrían tras la intervención.
Como sabemos, el término Coaching se define como: “Es el método que consiste
en acompañar, instruir o entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el
objetivo de conseguir cumplir metas o desarrollar habilidades específicas. El
coaching es una relación que ayuda a la obtención de resultados en lo
profesional, personal, una empresa o negocio.1 Es un sistema integral, coherente
y continuo para el desarrollo de los talentos individuales en beneficio de los
resultados del equipo, que libera potencialidades de las personas e incrementa
al máximo su desempeño en la organización. La sociedad en la que nos ha
tocado vivir es muy competitiva y es primordial para las compañías, potenciar las
fortalezas de sus empleados, con el fin de obtener los mejores resultados
posibles. Basado en las definiciones anteriores, el proceso de coaching ayudará
a Marc a tener una visión diferente del sentido de liderazgo, a mirar el mundo de
manera distinta, permitirá que aprenda a estimular el crecimiento personal y
profesional de cada uno de sus colaboradores, dándole las herramientas desde
situaciones de la vida cotidiana donde estos pueden desenvolverse de manera
eficaz, pero también servirá a los miembros de su equipo a actuar como tal.

En muchas ocasiones los servicios del coach se requieren cuando las empresas
están pasando por un proceso de transformación, sin embargo, esto no es una
limitación, pues cualquier persona u organización que quiera potenciar su
desempeño personal y profesional, puede acudir a este entrenamiento. 2 El
Coach hace interrogaciones y abre diálogos desde su propio espectador de las
conductas a resaltar o mejorar dentro de su equipo de trabajo, como son
conductas, emociones, y gestos que el otro individuo le muestra, de esta manera
identifica cuales son las dificultades que la frenan en el camino hacia sus
objetivos.

1 https://campus.eneb.es/pluginfile.php/2979/mod_resource/content/3/COACHING.%20M1.pdf

2
https://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/que-tan-importante-es-el-coaching

Página 10
En cuanto a los equipo, estos, al igual que las personas, pueden estar tristes,
contentos, aburridos, estresados, serenos, sorprendidos o agresivos. Según
varios autores, entre ellos Daniel Goleman, la emocionalidad de un equipo
puede influir hasta en el 30% de su desempeño y eficiencia. El sentir de un grupo
o equipo libera o contrae el talento del mismo. Si esto es así parece evidente
que merece la pena ocuparse de la emocionalidad de los equipos y, para ello
el coaching y, en concreto el coaching de equipo, ofrece una metodología
de trabajo y muchas herramientas que lo hacen posible. Así, cuando llegamos a
una organización de tamaño medio o grande, podemos observar cómo la
emocionalidad colectiva es diferente en la primera planta a la segunda, o en
el departamento financiero al de marketing, o en la delegación sur a la norte.

Por este motivo, alguien externo al grupo o sistema nos puede ayudar a tomar
conciencia de cómo es nuestra emocionalidad colectiva y en qué medida facilita
o dificulta el desempeño colectivo que tenemos. Ese profesional externo también
puede ayudar a que el equipo tome conciencia de cómo piensa en general
(creencias y juicios colectivos acerca de su futuro, sus competidores, su valor
diferencial), del valor que le dan y el grado de cumplimiento que tienen con
los compromisos que asumen, de lo eficientes que son diseñando acciones y
ejecutándolas, de cómo conversan y se comunican entre sí (cómo se piden, se
hacen ofertas, coordinan acciones, se escuchan), entre otros muchos aspectos
que les definen como sistema3. Cada vez más organizaciones empiezan a hacer
coaching de equipo para su comité de dirección y otros equipos naturales,
considerados estratégicos. Se empieza a hablar de las emociones colectivas de
una manera abierta y desde un enfoque sistémico. Incluso algunas han
comenzado lo que llaman un Programa de Desarrollo Emocional (PDE),
diseñado a medida de las necesidades de colectivos naturales, sean
departamentos funcionales o delegaciones regionales.

3
PEÑALVER, Ovidio: “Emociones colectivas, la inteligencia emocional de los equipos”, Alienta Editorial, Barcelona 2009.

Página 11
2. Establece unos objetivos: Formula al menos 3 objetivos que lograr con el
proceso de coaching de equipos.

Entre los principales objetivos que pretende el coaching de equipos, cabe

resaltar los siguientes4:
 Fomentar el espíritu de equipo. Puede que suene a tópico, pero en
algunas empresas no existe el espíritu de equipo. Es decir, la idea de que
el esfuerzo conjunto es mucho más efectivo que el individual. El coach
debe buscar estos vínculos entre los miembros y reforzarlos.
 Estimular el sentido de pertenencia. El coaching de equipos busca que
los miembros del grupo se sientan parte de él, pues de otro modo los
procesos carecerán de compromiso. Cuando el sentimiento de equipo se
vincula a la identidad de cada miembro, puede hablarse de sentido de
pertenencia.
 Comunicación fluida y positiva. También trabaja los mensajes, que son
un componente indispensable para el desempeño y la productividad.
Ningún grupo funciona con información sesgada, incompleta y confusa.
 Gestión de los errores. Un grupo debe saber que los errores son parte
de cualquier proceso. Más que fallos insalvables, son oportunidades
sobre las que es necesario construir algo nuevo. El coach debe insistir en
esta idea.
 Diálogo y confrontación positiva. Las relaciones entre los miembros de
un grupo de trabajo suelen ser complejas. De hecho, se habla de que
cada grupo es un universo en sí mismo. Las diferencias y la diversidad de
opinión forman parte del día a día. Con la ayuda del coaching de grupos,
sus integrantes deben saber superarlas y elaborar diálogos constructivos.
 Liderazgo situacional. Tanto si el grupo es liderado por alguien en
concreto como si no, es fundamental que se conozcan y asuman los
liderazgos pertinentes en cada etapa de los procesos. No existe un estilo
único de liderazgo; existen varios que pueden aplicarse simultáneamente
o por separado.

4
OBS Business School: “La incidencia del factor humano en un proyecto”

Página 12
3. Planifica un completo proceso de coaching de equipos: En este apartado
debes diseñar todo el proceso de coaching para el Departamento de Marketing
Online.
El Coaching de Equipo se aplicará a la situación de la empresa que necesita
reconfigurar su equipo directivo mediante la incorporación de nuevas personas
y la salida de otras. El coach les acompañará en el desarrollo de su propósito
compartido, en el establecimiento de las reglas del juego y de la relación que
mejor favorezca la realización de la tarea. Buscará el alineamiento en torno a su
objetivo, el desarrollo de la confianza y la corresponsabilidad, la comunicación
interpersonal efectiva, la toma de decisiones, el manejo constructivo de
conflictos, etc. Estos son, precisamente, los temas que vamos a desarrollar a lo
largo de una serie de conversaciones. Alain Cardon, coach internacional y uno
de los principales referentes en esta profesión, señala que la finalidad del
Coaching de Equipos es:

“Acompañar el desarrollo del rendimiento colectivo, desarrollar la autonomía, la

responsabilidad y el rendimiento individual y colectivo. Se centra en el desarrollo
de las relaciones entre los trabajos y las misiones de sus miembros en el
entorno.”

Son tres las condiciones que debe cumplir un equipo para embarcarse en un
proceso de coaching:
• Tiene que ser un equipo.
• Tiene que querer mejorar algo, resolver un problema… y ser capaz de
articular esa inquietud en una demanda.
• Tiene que conceder legitimidad a un coach externo, para que le ayude a
conseguir ese resultado.

Página 13
a. Estructura las Fases del Coaching: planifica cuántas sesiones realizar en
cada una de las fases, y qué acciones o técnicas aplicar en cada una

No hay un proceso estándar de Coaching de Equipos. Sin embargo, a la hora de

establecer un acuerdo de colaboración con un cliente, sí conviene ofrecer una
estructura básica que articule esa relación, de manera que sea posible fijar un
marco de relación que genere confianza, sirva para aclarar expectativas y ayude
al cliente a visualizar lo que puede esperar del proceso.

Ese marco ha de ser creado por el coach en una conversación con el cliente y
se construirá en función de cuáles sean las inquietudes del equipo, su nivel de
madurez, el momento que vive el equipo o sus experiencias anteriores en
procesos de desarrollo. A partir de esa construcción inicial, la conversación entre
equipo y coach es permanente, y ese marco va adaptándose, de mutuo acuerdo
por ambas partes, en función de cómo avance el proceso.

Los cuatro elementos de esa estructura, y que en la práctica se entrelazan

constantemente, son:
• Diagnóstico.
• Objetivos.
• Intervención.
• Feedback.
• Cierre

Diagnóstico: Esta es una fase donde predomina la escucha y la observación.

Ambos aspectos se han de mantener en todo momento, pero son especialmente
claves al iniciar la relación con el equipo ya que van a permitir a la coach
establecer una serie de hipótesis sobre la situación del equipo, su momento
actual, dónde le “duele”, en qué necesita mejorar o revisarse, dónde están sus
fortalezas, cuál es su reto en ese momento… De esta forma, establece ese
primer diagnóstico que ha de ser compartido y debatido con el equipo, ya que en
esta conversación sobre “qué nos pasa” suele haber mucho valor.

Página 14
Existen distintas maneras de diagnosticar. La más sencilla es la pura
observación del equipo participando como oyente en las reuniones y viendo lo
que allí sucede. Solemos decir que la manera en la que un equipo se comporta
en detalles aparentemente insignificantes, hablan de su comportamiento en
general.

Y, por último, existen cuestionarios estructurados que pueden ser utilizados

como forma de cuantificar de alguna manera las percepciones del propio equipo.
Existen dos cuestionarios que son conocidos y utilizados por muchos coaches.
El cuestionario de Lencioni1 y el cuestionario de Team Diagnostic Assessment2.
Son de dimensiones muy dispares y los factores que contemplan no son
exactamente los mismos, pero en ambos casos sirven como punto de partida
para iniciar las conversaciones con el equipo. Desde otra perspectiva también
se utilizan los roles de equipo Belbin3. A veces cometemos el error de comenzar
un proceso con un equipo sin haber clarificado suficientemente el objetivo de
nuestro trabajo.

Objetivos: Es la culminación del proceso anterior y la que determina cuál va a

ser la finalidad del proceso de coaching. Visto el diagnóstico, que puede sugerir
un abanico amplio de aspectos que podrían mejorarse, es importante proponer
y negociar con el equipo cuales son las líneas que se van a trabajar. Un equipo
puede tener varios objetivos y necesita priorizar dónde va a poner su esfuerzo
en los siguientes meses.

Lo más habitual es definir los objetivos de manera abierta y con un cierto grado
de flexibilidad. Lo que sí es importante es detenerse en esta fase, dedicarle
tiempo, porque al final del proceso, será esta definición de objetivos, con toda la
amplitud y la flexibilidad que sea necesaria, la que permita al equipo y al coach
determinar la utilidad del proceso.

1
(http://www.tablegroup. com/)
2
(http://www.teamcoachinginternational.com/)
3
(http://www.belbin.com/rte.asp?id=2)

Página 15
Intervención: Es el momento en que el coach acompaña al equipo en el
desarrollo de sus competencias para la consecución del objetivo o del desafío
que el equipo declara. Este acompañamiento puede tomar diversas formas ya
que cada coach lo diseña en función de los objetivos, de las dinámicas y
experiencia del equipo, del tiempo y de la energía que el propio equipo está
dispuesto a invertir en el proceso.

En primer lugar, están las intervenciones del coach a través de su presencia

como observador en las reuniones ordinarias del equipo. El coach participa en
las reuniones del equipo, donde su principal labor es escuchar, observar y servir
de espejo al equipo, devolviéndole un feedback, que le sirva para “verse” y para
aprender de su propia experiencia. En estas reuniones, el coach puede hacer
pequeñas intervenciones y proponer cambios de dinámica, pero es importante
destacar que el protagonismo es del equipo.

En segundo lugar, la coach interviene, facilitando espacios “especiales”. Son

sesiones de trabajo, en los que la agenda de trabajo no es la agenda ordinaria
del equipo, sino que es una agenda propuesta por el coach, en la que se trabajan
y entrenan ciertas competencias y habilidades del equipo.

Feelback: En conjunto, el coach propone un trayecto, en el que se combinan

entrenamientos dentro de las dinámicas de trabajo ordinarias del equipo y
entrenamientos extraordinarios, fuera del día a día, en los que practicar y
reflexionar sobre sí mismos. En estos últimos se trabajan aspectos clave de un
equipo, como puede ser su propósito y reglas de juego, sus valores, sus
dinámicas de feedback, la comunicación dentro del equipo, la manera de abordar
conflictos o los procesos de toma de decisiones.

Dentro de la intervención, el coach está permanentemente dando feedback al

equipo. Lo dibujamos como una cuarta fase, pero en realidad es una actividad
ligada a la intervención que ocurre en cada sesión, en cada nueva acción y
dinámica que el equipo va probando. Finalmente, merece la pena subrayar que

Página 16
cada coach y cada equipo determinan el tipo y el número de sesiones a realizar
para llevar adelante esa “intervención”.

Cierre: Toda intervención de coaching está acotada en el tiempo. Puede durar

semanas o meses en función del objetivo planteado pero, en cualquier caso, ha
de finalizar. Porque uno de los objetivos de un proceso de coaching es
precisamente, generar autonomía en las dinámicas del equipo y en su capacidad
de aprender y resolver sus retos de manera autónoma. El coach es una figura
que acompaña para el logro de un objetivo, para el desarrollo de una
competencia, y después deja al equipo que siga funcionando con normalidad.
En ningún caso asume funciones “estables” porque dejaría de ser un coach
externo y pasaría a ser un miembro del equipo, con unas funciones y roles
determinados, y necesario para la consecución de objetivos.

En las sesiones de cierre del proceso es habitual llevar a cabo una serie de
acciones: Retomar los objetivos que se plantearon en un inicio y hacer una
valoración del grado en que se han hecho avances significativos en los mismos.
Es importante articular de qué manera se van a hacer sostenibles algunas de las
dinámicas incorporadas durante el proceso. Existe el riesgo de que el equipo
haya asociado ciertos comportamientos (y nuevos hábitos) a la figura del coach
y, por tanto, puedan ser vulnerables cuando el proceso termina y el coach no
está “presente”. Conviene expresar las emociones y aprendizajes vividos
durante el proceso.

Por último, y muy importante, es bueno ritualizar el cierre con una celebración de
los logros y del esfuerzo colectivo realizado durante el proceso. Un equipo que
se embarca en un proceso de aprendizaje realiza siempre un esfuerzo que, al
finalizar el proceso, debe ser reconocido y celebrado de manera explícita.

Es habitual, cuando la relación entre coach y equipo ha sido nutriente y sana,

que ambas partes dejen abierta la posibilidad de seguir “en relación”. Puede ser
que, al cabo de un tiempo, el equipo quiera reforzar o trabajar algún aspecto de
su dinámica.

Página 17
Resumen de duración de sesiones: En cada sesión se dan casi las mismas
fases que en todo proceso. Son como procesos dentro de otro proceso. Será
importante recordar que en las sesiones del comienzo hacemos más hincapié en
la escucha y el diagnóstico, en las del medio estamos más centrados en la
devolución / feedback y, en las finales, en la generación de aprendizajes,
cierre,… A veces, en las sesiones finales, aparecen nuevas informaciones que
pudieran afectar al diagnóstico. Es conveniente no abrir nuevos caminos cuando
estamos cerrando el proceso acordado. En todo caso, y si estos datos son
importantes, pudiéramos reflexionar sobre la viabilidad y pertinencia de
abordarlo en otro espacio o proyecto.

Etapa Duración Resumen

La fase de diagnóstico es
crucial, y un equipo puede
3 sesiones de 120
Diagnóstico querer un proceso de
minutos
profundización en el
diagnóstico
Observación del equipo
participando como oyente
Objetivos 3 Sesiones de 60 minutos
en las reuniones y viendo
lo que allí sucede.
El coach acompaña al
equipo en el desarrollo de
Intervención 6 sesiones de 60 minutos
sus competencias para la
consecución del objetivo
El coach está
Feelback 3 sesiones de 60 minutos permanentemente dando
feedback al equipo.
Generar autonomía en las
dinámicas del equipo y en
su capacidad de aprender
Cierre 3 sesiones de 60 minutos
y resolver sus retos de
manera
autónoma.

Página 18
b. Incluye 5 “preguntas poderosas” por sesión.

Las preguntas poderosas son la clave del desarrollo de los coachees. Mediante
la utilización de las preguntas los coaches ayudan a los clientes a desarrollar
todo su potencial ofreciendo un cambio de perspectiva significativo.

La conversación más relevante es la que se da con el propio equipo. Un equipo

no avanza y madura por obligación, sino que únicamente puede hacerlo
comprometiéndose con el proceso.

Hay una persona del equipo, que es la líder, con quien ha de mantenerse una
conversación previa y paralela a la del equipo. Es la persona que tiene,
normalmente, una visión más global de los retos del equipo y, además, las
implicaciones que para él o ella tiene el proceso son las más fuertes. Su posición
de liderazgo hace que su rol se ponga en el punto de mira con más intensidad
que el del resto de miembros del equipo. La figura del líder marca en muchos
sentidos las dinámicas de un equipo y es, por tanto, quien en muchos momentos
del proceso puede sentirse llamado a cambiar algún comportamiento. Además,
es delicada la convivencia de la figura del coach y del líder ya que, en algunos
momentos de la intervención, el coach puede ser interpretado en un rol de líder
del equipo. Es necesario hablar con el líder de todas estas cuestiones, de
manera que, en la medida de lo posible, se pueda preparar para el proceso.

Fase de Diagnóstico:

Es muy habitual diagnosticar también a través de conversaciones con el propio

equipo, lanzando una serie de preguntas y reflexiones en una sesión de equipo.
Preguntas tan sencillas como

 ¿Cómo os sentís en estos momentos?

 ¿Dónde queréis estar como equipo en 3 años?
 ¿Qué os está faltando para mejorar vuestro rendimiento como equipo?

Página 19
  ¿Qué competencias necesitaríais desarrollar?
 ¿Qué retos queréis conseguir?

Fase de Objetivos:

Un equipo puede tener varios objetivos y necesita priorizar dónde va a poner su

esfuerzo en los siguientes meses.

 ¿En qué medida estas comprometido con esto?

 ¿Vamos a poner nuestra energía en mejorar el proceso de toma de
decisiones?
 ¿Nos vamos a centrar en mejorar la manera en la que nos damos
feedback?
 ¿Vamos a intentar mejorar nuestra capacidad de
escucha?
 ¿Vamos a poner el foco en la claridad de nuestras conversaciones?

Fase de Intervención:

 ¿Qué habéis hecho vosotras para que esto sucediera de esta manera?
 ¿No tendremos miedo de implicarnos porque sabemos que luego viene el
conflicto?
 ¿Cómo sería todo si este conflicto no estuviera presente?
 ¿Qué pasaría si pudieras?
 ¿Cómo sería el futuro si tu empresa innovara tanto como tú quieres?

Fase de Feelback:

 ¿Qué acciones habría que incluir en el plan?

 ¿Qué pasos serían necesarios para conseguir sus objetivos?
 ¿Cuáles serían los principales hitos en el camino?
 En última instancia ¿Qué les gustaría conseguir?

Página 20
  ¿En qué medida están preparados para fallar en este asunto?

Fase de Cierre:

 ¿De qué os habéis dado cuenta?

 ¿De qué sois conscientes ahora?
 ¿Qué habéis aprendido en el proceso?
 ¿Cuál es la conclusión que sacáis de todo esto?
 Imagina que han pasado un par de años, todo ha salido como querías y
nos volvemos a encontrar ¿Qué has hecho para conseguirlo?

BIBLIOGRAFÍA:
https://campus.eneb.es/videos.php?as=coaching&i=1

https://campus.eneb.es/videos.php?as=directos&i=1

https://lider-haz-go.com/que-es-el-coaching-de-equipos/

https://obsbusiness.school/es/blog-project-management/habilidades
intrapersonales-pm/cuales-son-los-principales-objetivos-del-coaching-de
equipos

https://www.cesarpiqueras.com/preguntas-en-coaching/

https://www.tablegroup.com/

https://teamcoachinginternational.com/

https://www.belbin.es/wp-content/uploads/2017/10/Informe-de-equipo-
Belbin.pdf

Página 21