Capítulo 13 * Teoría del comportamiento en la administración
SELECCION DE FUTBOL
ZIco tiene plena conciencia de que un juego de fútbol
consiste de procesos de decisión que los jugadores to­
man a cada instante en el transcurso dei juego mientras
visualizan e! desarrollo del partido. Esas decisiones dan
la continuidad del juego y pueden llevar a la victoria o a
H o m b r e a d m in is tr a tiv o
P ara ab a ste ce r-e l p ro c e s o d e c is o rio , la o r g a n iz a c ió n n e ­
cesita c o le c ta r y p ro c e s a r u n a e n o rm e v a r ie d a d d e in ­
fo r m a c ió n p a ra p e r m it ir la e le c c ió n d e a lte r n a tiv a s , en
s itu a c io n e s q u e n u n c a r e v e la n to d a s la s o p c io n e s d is ­
p o n ib le s , n i lo s p o s ib le s re s u lta d o s d e esas a lte rn a tiv a s .
La c a p a c id a d d e la o r g a n iz a c ió n d e c o le c ta r y p ro c e s a r
d ic h a s in fo r m a c io n e s p a r a p r o p o r c io n a r a la s p e rs o n a s
que d e c id e n , e n e l tie m p o h á b il, la s ba ses p a ra q u e p u e ­
d a n s e r e x ito s a s e n la e le c c ió n es lim it a d a . A s í, e l to m a ­
d o r d e d e c is io n e s n o tie n e c o n d ic ió n d e a n a liz a r to d a s
las s itu a c io n e s n i s iq u ie r a d e b u s c a r to d a s la s a lte r n a ­
tiv a s p o s ib le s . M u c h o m e n o s d e b u s c a r la m e jo r a lte r ­
n a tiv a o la a lte r n a tiv a m á s a d e c u a d a e n tre to d a s . A s í,
la c o n d u c ta a d m in is tr a tiv a n o o p tim iz a n i b u sca la m e jo r
fo rm a , p e r o s a tisfa ce , p u e s b u s c a la fo r m a s a tis fa c to ria
e n tre a q u e lla s q u e lo g r ó c o m p a ra r.
C a d a p e rs o n a es u n in d iv id u o q u e se c o n te n ta (u n
" satisficer" ) : p a ra s u s a tis fa c c ió n n o n e c e s ita d e l m á x i­
m o a b s o lu to , p e ro s í d e lo s u fic ie n te p a r a c o n te n ta rs e
d e n tro d e la s p o s ib ilid a d e s d e la s itu a c ió n . E l té r m in o
" satificer" se in t r o d u jo p o r S im ó n 18 p a r a s ig n ific a r q u e
e l h o m b re c o n s id e ra su s s a tis fa c c io n e s c o n te n tá n d o s e
con lo q u e está a s u a lc a n c e , in c lu s iv e s i lo q u e e stá a s u
alcance es u n m ín im o , p e r o q u e e n la s itu a c ió n o m o ­
m e n to , re p re s e n ta p a ra é l lo m á x im o . C o n eso se a te n ú a
el c o n c e p to d e l " h o m b r e e c o n ó m ic o " , c u y a s a s p ira c io ­
nes so n o b je tiv a s y m a te ria le s , b u s c a n d o s ie m p re la
m a x im iz a c ió n a b s o lu ta ó la m e jo r fo r m a d e h a c e r a lg o .
La búsqueda dé lo satisfactoria y no de lo óptimo '
o de lo máximo
El conductismo resalta al “hombre administrativa" en
lugar del “hombre económico" (Teoría clásica) o del
“hombre social" {Teoría de las relaciones humanas) o
aun del “hombre organizacional" (Teoría estructuralis-
ta). Elhombre administrativo procura la “forma satis­
factoria’' y no la mejor forma (“The best wayr') de hacer
un trabajo. El comportamiento administrativo es satis­
factorio (satisfacer) y no busca la optimización r pues el
hombre'adminlstratívo toma decisiones sin poder bus-
la derrota del equipo. El jugador es un tomador de decisio­
nes. Cuaftdo esas decisiones se hacen con anticipación,
el jugador se transforma en un estratega y construye el
futuro de cada jugada. ¿Cómo m ejorar el proceso de
decisión de los jugadores? ©
car todas las alternativas posibles; no busca el lucro
«máximo;:pero sí el adecuado; no el precio óptimo, pe­
ro sí el razonable. Al explicar !a conducta de búsque­
da de soluciones, March y Simón19 enfatizan que las
organizaciones buscan una solución satisfactoria y no
una solución óptima: la conducta de. búsqueda cesa
cuando la organización encuentra un estándar consi­
derado aceptable o razonablemente bueno. Cuando la
realización cae a un punto inferior a ese nivel, se in­
tentará una nueva búsqueda de soluciones.
E l p ro c e s o d e d e c is io n e s típ ic o d e l h o m b r e a d m in is ­
tr a tiv o se e x p lic a d e la s ig u ie n te fo rm a :
1. E l to m a d o r d e d e c is io n e s e v ita la in c e r tid u m b r e
y s ig u e la s re g la s e s ta n d a riz a d a s d e la o r g a n iz a ­
c ió n p a ra to m a r sus d e c is io n e s .
2 . E l m a n tie n e in a lte ra d a s la re g la s y la s re d e fin e
ú n ic a m e n te c u a n d o se e n c u e n tra b a jo p r e s ió n o
c ris is .
3. C u a n d o e l a m b ie n te c a m b ia s ú b ita m e n te y n u e ­
v a s s itu a c io n e s a flo ra n a l p ro c e s o d e d e c is ió n , la
o r g a n iz a c ió n es le n ta en e l a ju ste . E lla in te n ta u t i­
liz a r s u m o d e lo a c tu a l p a r a e n fre n ta rs e a la s c o n ­
d ic io n e s m o d ific a d a s .
Comportamiento organizacional
C o n d u c ta o r g a n iz a c io n a l es e l e s tu d io d e la d in á m ic a
d e la s o rg a n iz a c io n e s y c o m o lo s g r u p o s e in d iv id u o s
se c o m p o r ta n d e n tro d e e lla s . Es u n a c ie n c ia in te r d is c i­
p lin a r ia . P o r s e r s is te m a c o o p e r a tiv o ra c io n a l, la o rg a ­
n iz a c ió n ú n ic a m e n te p u e d e a lc a n z a r s u s o b je tiv o s s i
las p e rso n a s q u e la c o m p o n e n c o o rd in a su s e sfu e rzo s
c o n la f in a lid a d d e a lc a n z a r a lg o q u e in d iv id u a lm e n t e
ja m á s c o n s e g u iría n . P o r esa ra z ó n , la o r g a n iz a c ió n se
c a ra c te riz a p o r u n a d iv is ió n r a c io n a l d e l tr a b a jo y je ­
ra rq u ía . D e la m is m a fo r m a q u e u n a o r g a n iz a c ió n tie ­
n e e x p e c ta tiv a s s o b re su s p a r tic ip a n te s e n re la c ió n c o n
sus a c tiv id a d e s , ta le n to s y p o te n c ia l d e d e s a rr o llo ,
ta m b ié n lo s p a r tic ip a n te s tie n e n sus e x p e c ta tiv a s e n
re la c ió n c o n la o rg a n iz a c ió n . L a s p e rs o n a s in g re s a n y
 PARTE Vil • Enfoque del comportamiento en la administración
3D4
, .............
La búsqueda incesante de la innovación
Algunas organizaciones poseen órganos de investi­
gación y desarrollo enfocados hacia actividades de
desarrollo e innovación, incluso cuando todo funciona
bien. Esos órganos no llevan [a organización hacia su
capacidad óptima, tampoco se detienen cuándo fun­
ciona bien, pero buscan niveles cada vez más eleva­
dos de: satisfacción para la organización mejorando:
sus; estándares. Lo mismo ocurre con ios programas
de mejora continua (kaizeri) o de calidad total en las
organizaciones; Eso explica la creación de mecanis­
mos internos de las organizaciones, que las transfor­
man en racionalmente insatisfechas, para buscar
continuamente su perfeccionamiento.20
se h a c e n p a r te d e la o r g a n iz a c ió n p a r a o b te n e r s a tis ­
fa c c ió n d e su s n e c e s id a d e s p e rs o n a le s p o r m e d io d e su
p a r tic ip a c ió n en e lla . P ara o b te n e r esas s a tis fa c c io n e s ,
la s p e rs o n a s e s tá n d is p u e s ta s a h a c e r in v e rs io n e s p e r ­
s o n a le s e n la o r g a n iz a c ió n o e n i n c u r r i r en c ie rto s co s­
tos. P o r o tr o la d o , la o r g a n iz a c ió n r e c lu ta p e rs o n a s en
la e x p e c ta tiv a de q u e e lla s tra b a je n y d e s e m p e ñ e n sus
tarea s. A s í, s u rg e u n a in te r a c c ió n e n tr e p e rs o n a s y o r ­
g a n iz a c ió n , a la q u e se d a e l n o m b r e d e p ro c e s o d e re ­
c ip r o c id a d : la o r g a n iz a c ió n e s p e ra q u e la s p e rs o n a s
re a lic e n su s ta re as y íes o fre c e in c e n tiv o s y re c o m p e n ­
sas, m ie n tr a s la s -p e rs o n a s o fre c e n su s a c tiv id a d e s y
tra b a jo e s p e ra n d o o b te n e r c ie rta s s a tis fa c c io n e s p e rs o ­
n a le s . Las p e rs o n a s e s tá n d is p u e s ta s a c o o p e ra r d e s d e
q u e su s a c tiv id a d e s e n la o r g a n iz a c ió n c o n tr ib u y a n d i­
re c ta m e n te p a ra e l a lc a n c e d e su s p r o p io s o b je tiv o s
p e rs o n a le s .
T e o r ía d e l e q u ilib r io o r g a n i z a c i o n a l
A l e s tu d ia r lo s , m o tiv o s p o r lo s c u a le s la s p e rs o n a s
c o o p e ra n , lo s c o n d u c tis ta s v is u a liz a n la o rg a n iz a c ió n
c o m o u n s is te m a q u e re c ib e c o n tr ib u c io n e s d e ló s p a r ­
tic ip a n te s b a jo la fo r m a d e d e d ic a c ió n o tra b a jo y e n
c a m b io o fre c e a lic ie n te s e in c e n tiv o s . L o s c o n c e p to s
b á s ic o s d e esa te o ría s o n lo s s ig u ie n te s :21
a. Incentivos o alicientes. S o n " p a g o s " h e c h o s p o r la
o r g a n iz a c ió n a su s p a r tic ip a n te s (c o m o s a la rio s ,
b e n e fic io s , p r e m io s d e p r o d u c c ió n , g r a tific a c io ­
n es, e lo g io s , o p o r tu n id a d e s d e c r e c im ie n to y p r o ­
m o c ió n , re c o n o c im ie n to , e tc é te ra ).
b. Utilidad de ¡os incentivos. C a d a in c e n tiv o p o se e u n
v a lo r d e u t i l i d a d q u e v a ría d e i n d i v i d u o a i n d i v i ­
d u o : es la fu n c ió n u t ilid a d , s u b je tiv a p a r a cada
in d iv id u o e n f u n c ió n d e su s n e c e s id a d e s p e rs o ­
n a le s . - . ; .
,
C. Contribuciones. S on lo s " p a g o s " q u e c a d a p a r tic i­
p a n te e fe c tú a a s u o r g a n iz a c ió n (c o m o tra b a jo ;
d e d ic a c ió n , e s fu e rz o y d e s e m p e ñ o , a s id u id a d ,
p u n tu a lid a d , le a lta d , re c o n o c im ie n to , e tcé te ra ).
d. Utilidad de las contribuciones. Es e l v a lo r q u e e l es­
fu e rz o de u n in d iv id u o tie n e p a ra la o rg a n iz a c ió n ,
c o n la fin a lid a d d e q u e ésta a lc a n c e s u s o b je tiv o s ;
L o s p o s tu la d o s bá sico s d e la te o ría d e l e q u ilib r io o r-
g a n íz a c io n a l so n :
B. " L a o rg a n iz a c ió n es u n s is te m a d e c o n d u c ta s so­
c ia le s in te rre la c io n a d a s d e v a ria s p e rs o n a s , q ue
s o n io s p a r tic ip a n te s d e la o r g a n iz a c ió n . :
b. C a d a p a r tic ip a n te y c a d a g r u p o d e p a r tic ip a n te s
re c ib e in c e n tiv o s (re c o m p e n s a s ) a c a m b io d e los
c u a le s hace c o n tr ib u c io n e s a la o rg a n iz a c ió n ,
c. El p a r tic ip a n te s o la m e n te m a n te n d r á s u p a r tic i­
p a c ió n en la o r g a n iz a c ió n m ie n tr a s lo s in c e n tiv o s
(re c o m p e n s a s ) q u e se le o fre c e n s e a n ig u a le s o
m a y o re s (en té r m in o s de lo s v a la re s q u e re p re ­
s e n ta n p a ra e l p a r tic ip a n te ) q u e la s c o n tr ib u c io ­
nes q u e le s o n e x ig id a s .
d. L a s c o n trib u c io n e s d e lo s p a r tic ip a n te s c o n s titu ­
y e n la fu e n te d e la c u a l la o rg a n iz a c ió n se a lim e n ta
p o r lo s in c e n tiv o s q u e o frece a lo s p a rtic ip a n te s .
e. E n d o n d e : la o r g a n iz a c ió n será s o lv e n te y c o n ti­
n u a rá e x is tie n d o s o la m e n te m ie n tr a s !as c o n tr i­
b u c io n e s s e a n s u fic ie n te s p a r a p r o p o r c io n a r
in c e n tiv o s e n c a n tid a d s u fic ie n te p a ra in d u c ir a
lo s p a rtic ip a n te s a la p re s ta c ió n d e c o n tr ib u c io ­
nes (véase la fig u r a 1 3 .2 0 )."22
L a d e c is ió n d e p a r tic ip a r es e s e n c ia l e n la te o ría d e l
e q u ilib r io o rg a n iz a c io n a l. E l e q u ilib r io o rg a n iz a c io n a l
re fle ja e l é x ito d e la o r g a n iz a c ió n e n r e m u n e r a r a sus
p a r tic ip a n te s (co n d in e r o o s a tis fa c c ió n n o m a te ria le s )
y m o tiv a r lo s a q u e s ig a n fo r m a n d o p a r te d e la o r g a n i­
z a c ió n , g a r a n tiz a n d o c o n eso su s u p e r v iv e n c ia .
T ip o s d e p a r t ic ip a n t e s ■
L a te o ría d e l e q u ilib r o o r g a n iz a c io n a l id e n tific a lo s
p r in c ip a le s p a rtic ip a n te s d e la o r g a n iz a c ió n y lo s fa c to ­
res q u e a fe c ta n su s d e c is io n e s en c u a n to a la p a r tic ip a ­
c ió n . L a o r g a n iz a c ió n es u n s is te m a s o c ia l c o m p u e s to
d e d ife re n te s p a rtic ip a n te s q u e in te ra c tú a n p o r m e d io d e
u n a d ife re n c ia c ió n de ta re a s p ro v o c a d a p o r la d iv is ió n
d e l tra b a jo . L o s c o n d u c tis ta s in c lu y e n c o m o p a r t ic i­
p a n te s d e la o rg a n iz a c ió n a to d o s lo s e le m e n to s q u e d e
e lla re c ib e n in c e n tiv o s y q u e tra e n c o n tr ib u c io n e s p a ra
s u e x is te n c ia . E x is te n c u a tr o clases d e p a r tic ip a n te s :
e m p le a d o s , in v e rs io n is ta s , p ro v e e d o ra s y clie n te s. A lg u ­
nos d e esos p a rtic ip a n te s p u e d e n a s u m ir p a p e l d o m in a n ­
te p a ra e l e q u ilib r io d e la o rg a n iz a c ió n e n d e te rm in a d a s
 Capítuio 13 ■ Teoría del comportamiento en la administración 305

S a jo [3 óptica d e ta o rganización

Inversiones
Incentivos y alicientes

O rg a n iza c ió n P artic ip an te

Lrf- " Retornos

Contribuciones

B ajo ta óptica d el p articip an te

Inversiones
Contribuciones

P a rtic ip an te O rg a n iza c ió n

Retornos
incentivos y alicientes : : :

Figura 13.20. Í .05 dos lados de la reciprocidad.

c irc u n s ta n c ia s . N o to d o s lo s p a r tic ip a n te s a c tú a n d e n ­ s e g ú n c re ía n lo s a u to re s c lá sico s. T o d o lo c o n tr a r io , la

tro d e la o rg a n iz a c ió n . L o im p o r t a n t e es q u e to d o s
e lio s m a n tie n e n re la c io n e s d e r e c ip r o c id a d c o n la o rg a ­
n iz a c ió n : p r o p o r c io n a n s u s c o n tr ib u c io n e s a c a m b io
de in c e n tiv o s ú tile s , m ie n tr a s la o r g a n iz a c ió n le s p r o ­
p o rc io n a in c e n tiv o s a c a m b io d e c o n tr ib u c io n e s ú tile s
(véase la ta b la 13.2).
T e o r ía d e la a c e p t a c i ó n d e a u t o r i d a d
B a m a rd d e s a rro lló u n a te o ría a l re s p e c to d e la a u to rid a d
que se c o n tra p o n e a las e n se ñ a n za s d e la te o ría clásica.
V e rific ó q u e a lg u n a s veces, la a u to r id a d es in e fe c tiv a , las
ó rd e n e s n o se c u m p le n y la d e s o b e d ie n c ia y la v io la c ió n
se re v e la n c o n tra lo s q u e d e te n ta n la a u to r id a d . L le g ó a
la c o n c lu s ió n de q u e la a u to r id a d n o descansa en e l p o ­
d e r de q u ie n la posee: e lla n o flu y e d e a rrib a h a d a abajo.
a u to r id a d descansa e n la a c e p ta c ió n o c o n s e n tim ie n to de
los s u b o rd in a d o s . L a p e rs o n a obedece, n o p o r la le g iti­
m a c ió n d e la a u to r id a d , s in o d e c id ie n d o e n tre la s a lte r­
n a tiv a s de o b e d e ce r o n o : s i la o b e d ie n c ia le tra e ve n ta ja s
q u e desea o b te n e r o si la d e s o b e d ie n c ia le tra e d e s v e n ­
tajas q u e desea e v ita r (véase la fig u r a 13.21).
D e n tro d e esa v is ió n , la a u to r id a d es u n fe n ó m e n o
p s ic o ló g ic o p o r m e d io d e l c u a l la s p e rs o n a s a c e p ta n
la s ó rd e n e s y d e c is io n e s d e lo s s u p e rio re s b a jo c ie rta s
c o n d ic io n e s . La te o ría d e la a c e p ta c ió n d e la a u to r id a d
p a r te de la s u p o s ic ió n d e q u e u n s u b o r d in a d o p u e d e
a c e p ta r y a ce p ta u n a o r d e n c o m o a u t o r it a r ia c u a n d o
c u a tro c o n d ic io n e s o c u rre n s im u ltá n e a m e n te (véase el
c u a d ro 13.3 d e la s ig u ie n te p á g in a ):
a. C u a n d o e l s u b o r d in a d o p u e d e e n te n d e r o c o m ­
p r e n d e r la o rd e n .

TABLA 13.2. Los socios del negoció.23

iP P ® ■■ ' “ " ' M f e L — : ' ■ ■

_____ . .___________________________ ' . ... ' . .. 1
‘ Empíeados Contribuyen con trabajo, dedicación, esfuerzo . ■ Motivados, por salario, beneficios, premios, elogios, i
personal, desempeño, lealtad, y asiduidad oportunidades; reconocimiento, seguridad en el trabajo :
'.inversionistas ’ * Contribuyen con dinero, en forma de acciones, ' Motivados por rentabilidad, lucros; liquidez, ,dividendos, .
en préstamos, fmandamientos - . ■ retorno de la inversión . .. , ■ '
Proveedores Contribuyen con maíeriaies, materias primas, .. Motivados por precfo, condiciones de pago, .facturación,'!
tecnologías^ servicios especializados " garantía de nuevos negocios , ' ■■ . .j
Clientes ~ ' - Contribuyen con dinero para ia adquisición dé ios . - Motivados por él preció, calidad, .condiciones de pago, ]
! productos/servicios y su consumo 0 utilización - -y satisfacción de necesidades ^ \. i
 PARTE VH * Enfoque del comportamiento en la administración
Figura 13.21, Diferencias entre la teoría clásica y la teoría de la aceptación de autoridad.
b. C u a n d o n o la ju z g a in c o m p a tib le c o n lo s o b je ti­
v o s d e la o rg a n iz a c ió n ,
C . C u a n d o n o la ju z g a in c o m p a tib le c o n sus o b je ti­
v o s p e rs o n a le s ,
d. C u a n d o es m e n ta l y fís ic a m e n te c a p a z d e c u m ­
p lir la .
L a a u to r id a d d e p e n d e , n o d e l s u p e r io r s in o d e la d e ­
c is ió n d e l s u b o r d in a d o d e a c e p ta rla o n o . L a d e c is ió n
s o b re la a u to r id a d es de la p e rs o n a a q u ie n la o r d e n se
d ir ig e y n o d e q u ie n la e m ite . Es e l re c e p to r d e la c o m u ­
n ic a c ió n de la o r d e n q u ie n p u e d e d e c id ir s i v a a e nca­
r a r la c o m o u n a o r d e n o n o . L a d e s o b e d ie n c ia a u n a
o r d e n c o n s titu y e la p r o p ia n e g a c ió n d e la a u to r id a d .
■ |C o n fIlc ^
organizacionales e individuales
U n o d e lo s te m a s p r e fe r id o s p o r lo s c o n d u c tis ta s es el
c o n flic to e n tre lo s o b je tiv o s q u e la s o rg a n iz a c io n e s
b u s c a n a lc a n z a r y lo s o b je tiv o s q u e in d iv id u a lm e n te
c a d a p a r tic ip a n te p re te n d e a lc a n z a r.
L o s o b je tiv o s o rg a n iz a c io n a le s y lo s o b je tiv o s i n d i ­
v id u a le s n o s ie m p r e se lle v a r o n m u y b ie n . L a c o lo c a ­
c ió n d e B a m a r d 24 q u e e l in d iv id u o d e b e s e r e fic a z (en
CUADRO 13.3. La aceptación de la autoridad.
Autoridad d al superior
A cop lar
ills ig ü existen desventajas
Decisión ■cuando; . en aceptar
.del
subordinado ■ No, • existan desventajas
cuando: . en aceptar
La teoría de autoridad formal
enfatiza al papel dol jefe.
m
La teoría da aceptación d a la autoridad
enfatiza el papel del subordinado.
La importancia de las comunicaciones
De ese nuevo concepto de autoridad se deriva la im­
portancia de las comunicaciones, pues si ellas no fue­
ran comprendidas no generaran autoridad. Además, el
adminisírador no dabe emitir órdenes que no pcidran
ser obedecidas, pues eso destruye la autoridad, la dis­
ciplina y ia moral de la organización. Las relaciones dc-
autoridad dependen de los molivos por los cuales !as
personas aceptan las decisiones y las óril-nes de les
superiores. ■
la m e d id a e n q u e su tra b a jo lo g ra a lc a n z a r o b je tiv o s dé
la o r g a n iz a c ió n ) y s e r e fic ie n te (e n la m e d id a en q u e su
tra b a jo lo g r a a lc a n z a r lo s o b je tiv o s p e rs o n a le s ) es ilu s ­
tra tiv a . P o r eso la d if ic u lt a d d e s e r e fic a z y e fic ie n te al
m is m o tie m p o .
P a ra C h r is A r g y r is 25 e x is te u n in e v ita b le c o n flic to
e n tre e l in d i v id u o y la o rg a n iz a c ió n d e b id o a la in c o m ­
p a t ib ilid a d e n tre la re a liz a c ió n d e a m b o s . L a o rg a n iz a ­
c ió n f o r m a l h a ce e x ig e n c ia s a lo s in d iv id u o s q u e sori
in c o n g ru e n te s c o n la s n e c e s id a d e s d e lo s in d iv id u o s ,
p o r eso s u rg e n la fr u s tr a c ió n y e l c o n flic to . L a e m p re ­
sa típ ic a c o n fin a a s u s e m p le a d o s e n ta re a s m e d io c re s
en q u e e x is te p o c a o p o r tu n id a d p a ra la re s p o n s a b ilid a d ;
'
’ : N o a c e p ta r :
existen desventajas .
. en aceptar ~ ,
existan desventajas
en a c e p ta r ’
 Capítulo 13 • Teoría de! comportamiento en fa administración
a u to c o n fia n z a o in d e p e n d e n c ia . A d e m á s , la s tareas se
'o rg a n iz a n p a r a e x ig ir e l m í n im o d e la s c a p a c id a d e s d e
las p e rs o n a s p a r a r e tir a r le s la re s p o n s a b ilid a d p o r la s
d e cisio n e s y c e n tr a liz a r la s e n s u s u p e rio r.
v Diferencias entre problema, dilema y conflicto
; Los autores conductistas hacen una diferencia entre
problema, dilema y conflicto. Un problema involucra
i una dificultad a ser solucionada dentro: del cuadro de
. referencia de la organización y por ¡os precedentes uti-
¡izados en las soluciones anteriores o en la aplicación
í ; de las reglas existentes. El dilema no es susceptible de
i solución estandarizada, pues requiere reformulación,
f o sea, e! abandono del enfoque habitual y el descubri-
: . miento de nuevas formas de enfocarlo. Requiere, sobre
iodo, innovación en su enfoque. El conflicto significa
. un colapso en los mecanismos decisorios normales,
; en virtud del cual un Individuo o grupo tiene dificultad
en !a elección de una alternativa de acción. El conflic­
to existe cuando un individuo o grupo-se enfrenta con
; un problema de decisión entre dos alternativas incotn-
; patibles entre sí: o adopta una y se contrapone a la
„ otra.o viceversa.
C o n eso, se e lim in a e l s e n tid o s o c ia l y p s ic o ló g ic o
de la ta re a , lo q u e h a c e q u e e l tra b a ja d o r c o n s id e re q u e
el tra b a jo es p o c o p la c e n te ro , to m a n d o u n a p o s tu r a
de in d ife r e n c ia h a d a la c a lid a d d e s u tra b a jo . D e trá s d e
esa a p a tía e in d ife r e n c ia é l se s ie n te h u m illa d o y h o s ­
til, p u e s , s i n o re c ib e r e s p o n s a b ilid a d e n to n ce s n in g u n a
re s p o n s a b ilid a d o fre c e ; s i es tr a ta d o c o m o u n a u tó m a ­
ta, se c o m p o r ta c o m o ta l. Y p o c o a p o c o se h a ce p a s i­
v a m e n te h o s til, sea p o r la re d u c c ió n d é la p r o d u c c ió n
o pdV lo s e rro re s d e lib e ra d a m e n te c o m e tid o s . E m p ie z a
a e x is tir u n a b is m o a m p lio y p r o f u n d o e n tre é l y a q u e ­
llo s q u e c o n tr o la n la s itu a c ió n . S in e m b a rg o , A r g y r is
c o n c lu y e q u e ;
1. Es p o s ib le la in te g r a c ió n d e la s n e c e s id a d e s i n d i ­
v id u a le s d e a u to e x p re s ió n c o n lo s re q u is ito s d e
p r o d u c c ió n d e u n a o r g a n iz a c ió n .
2. L a s o rg a n iz a c io n e s q u e p re s e n ta n a lto g r a d o d e
in te g r a c ió n e n tre o b je tiv o s in d iv id u a le s y o rg a rü -
z a c io n a le s s o n m á s p r o d u c tiv a s q u e la s d e m á s.
3 . E n lu g a r d e r e p r im ir e l d e s a r r o llo y e l p o te n c ia l
d e l in d iv id u o , la s o rg a n iz a c io n e s p u e d e n c o n t r i­
b u i r p a r a s u m e jo ría y a p lic a c ió n .
P a ra A r g y r is , la re s p o n s a b ilid a d p o r la in te g r a d ó n
e n tre lo s o b je tiv o s d e la o r g a n iz a c ió n y d e lo s in d i v i ­
d u o s recae s o b re la a d m in is tr a d ó n . M ie n tr a s lo s in d i ­
v id u o s b u s c a n su s s a tis fa c c io n e s p e rs o n a le s (c o m o
s u e ld o , e n tr e te n im ie n to , c o n fo rt, h o r a r io fa v o ra b le ,
o p o rtu n id a d e s d e c re c im ie n to , e tcétera) la s o rg a n iz a c io ­
nes tie n e n n e c e s id a d e s (c a p ita l, e d ific io s , e q u ip o s , p o -
te n d a l h u m a n o , u tilid a d e s y, s o b re to d o , o p o rtu n id a d e s
p a ra a ju sta rse a u n a m b ie n te e n c a m b io ). L a in te rd e p e n ­
d e n c ia e n tre la s n e c e s id a d e s d e l in d iv i d u o y las d e la
o r g a n iz a c ió n es in m e n s a : la v id a y lo s o b je tiv o s d e a m ­
b o s e s tá n in s e p a ra b le m e n te e n tre la z a d o s . L o im p o r ­
ta n te es q u e e l a lc a n c e d e l o b je tiv o d e u n a d e la s p a rte s
n u n c a v e n g a a p e r ju d ic a r o a lim it a r e l a lc a n c e d e l o b ­
je tiv o d e la o tra . A m b a s p a rte s d e b e n c o n t r ib u ir m u ­
tu a m e n te p a ra e l a lc a n c e d e s u s ’re s p e c tiv o s o b je tiv o s .
N e g o c ia c ió n
Para lo s co n d u c tis ta s , e l a d m in is tra d o r trabaja g e n e ra l­
m e n te en s itu a c io n e s de n e g o c ia d ó n . L a n e g o d a d ó n es el
p ro c e s o d e to m a r d e c is io n e s c o n ju n ta s c u a n d o la s p a rte s
in v o lu c r a d a s tie n e n p re fe re n c ia o in te re s e s d ife re n te s .
L a n e g o c ia c ió n p re s e n ta la s s ig u ie n te s c a ra c te rís tic a s :
1. In v o lu c r a p o r lo m e n o s d o s p a rte s .
2 . L a s p a rte s in v o lu c r a d a s p re s e n ta n c o n flic to d e
in te re s e s a l re s p e c to d e u n o o m á s tó p ic o s .
3 . L a s p a rte s e s tá n te m p o ra lm e n te u n id a s e n u n t i ­
p o d e r e la c ió n v o lu n ta r ía .
4 . Esa re la c ió n está e n fo c a d a p a ra la d iv is ió n o in ­
te rc a m b io d e re c u rs o s e s p e c ífic o s o r e s o lu c ió n d e
' te m a s e n tre la s p a rte s .
5 . L a n e g o c ia d ó n in v o lu c r a la p re s e n ta c ió n de d e ­
m a n d a s o p ro p u e s ta s p o r u n a p a rte , s u e v a lu a -
d ó n p o r la o tra p a rte y, en s e g u id a , la s concesion es
y la s c o n tra p ro p u e s ta s . L a n e g o c ia d ó n es u n p r o ­
ceso, u n a a c tiv id a d s e c u e n c ia l y n o s im u ltá n e a .
La n e g o d a d ó n in v o lu c r a la d o s o p u e s to s c o n in te r e ­
ses c o n flic tiv o s . S on lo s o p o n e n te s , litig a n te s , a n ta g o ­
n is ta s , a d v e rs a ria s o c o n te n e d o re s q u e in te n ta n lle g a r
a u n a s o lu c ió n m u tu a m e n te a c e p ta b le . L a n e g o d a d ó n
es u n ju e g o in tr in c a d o q u e in v o lu c r a tre s re a lid a d e s ,
q u e s o n : p e rs o n a s , p ro b le m a s y p ro p u e s ta s -
T o d a n e g o d a d ó n re q u ie re d e h a b ilid a d e s d e n e g o ­
c ia c ió n . E so s ig n ific a s a b e r p re s e n ta r p ro p u e s ta s c o n
d a r id a d y o b je tiv id a d , e n te n d e r lo q u e e l o tr o la d o es­
tá o fre c ie n d o , a r g u m e n ta r a d e c u a d a m e n te y sa b e r o ír.
C u a n to m e jo re s las h a b ilid a d e s d e l n e g o d a d o r ta n ta m a ­
yo re s s erán sus o p o rtu n id a d e s d e é x ito e n la n e g o d a d ó n .
Nuevas proposiciones
sobre liderazgo
L a lite r a tu r a so b re lid e ra z g o se d e s a rro lló p o r la escuela
d e las re la d o n e s h u m a n a s . L a T eoría d e l c o m p o rta m ie n ­
to a s u m ió r á p id a m e n te e l la d o h u m a n o d e l lid e ra z g o .
 PARTE VII • Enfoque del comportamiento en la administración
B u m s 26 a c u ñ ó las e x p re s io n e s liderazgo transaccioua!
(q u e in v o lu c ra , líd e re s e x tre m a m e n te e fic ie n te s e n d a r a
la s p e rs o n a s a lg o a c a m b io d e s u a p o y o o tra b a jo , h a ­
c ie n d o q u e se v a lo re , a p re c ie y re c o m p e n s e a sus s e g u i­
d o re s ) y e l liderazgo transformador (q u e in v o lu c r a líd e re s
p re o c u p a d o s en c re a r u n a v is ió n y q u e lo g r a n lle v a r a
la s p e rs o n a s e n d ire c c ió n a esa v is ió n ) . E l lid e r a z g o
tra n s a c c io n a l se e n fo c a e n re c o m p e n s a r a la s p e rs o n a s
p o r s u a p o y o a l líd e r, m ie n tra s e l tr a n s fo r m a d o r re q u ie ­
re d e líd e re s v is io n a r io s q u e c o n d u z c a n a l c a m b io . L a
p r im e r a c o n s e rv a y m a n tie n e e l status quo; la s e g u n d a
tr a n s fo r m a y re n u e v a . La s o rg a n iz a c io n e s e s tá n n e ce si­
ta n d o c o n u rg e n c ia de líd e re s tra n s fo rm a d o re s .
L ik e r t y a h a b ía p r e s e n ta d o c u a tr o e s tilo s d e lid e ­
ra z g o .17
1. Autoritario explorador. T íp ic o d e la g e re n c ia b a sa ­
d a en la s a n c ió n y en e l m ie d o .
2* Autoritario benevolente. T íp ic o d e la g e re n c ia b a sa ­
d a e n la je ra rq u ía , c o n m a y o r é n fa s is en la " z a n a ­
h o r ia " q u e e n e l " lá t ig o " ,
3 . Consultivo. B a s a d o e n la c o m u n ic a c ió n v e r tic a l
d e s c e n d ie n te y a s c e n d ie n te , c o n la m a y o ría d e
la s d e c is io n e s q u e v ie n e n d e la c im a .
4 . Participativo. B a s a d o en e l p ro c e s o d e c is o r io e n
g r u p o s d e tra b a jo q u e se c o m u n ic a n e n tre sí p o r
m e d io d e in d iv id u o s ( h ilo s de c o n e x ió n ) q u e u n e n
lo s c o m p o n e n te s , a lo s líd e re s d e e q u ip o s u o tro s
q u e ta m b ié n h a c e n p a r te d e u n o o m á s g ru p o s .
J o h n K o t t e r ^ id e n tific a tres p ro c e s o s en e l lid e r a z g o :
e s ta b le c e r u n a d ire c c ió n , a lin e a r a la s p e rs o n a s y m o t i­
v a r e in s p ir a r . L a fo r m a d e p o n e r esos e le m e n to s esen­
c ia le s e n p r á c tic a se r e d e fin e c o n tin u a m e n te . E so
s ig n ific a q u e e l líd e r n o p u e d e a c tu a r s o lo . D r u c k e r y a
h a b ía o b s e rv a d o q u e lo s líd e re s n o r m a lm e n te h a b la n
TABLA 13.4. Algunas diferencias entre líderes y gerentes.
* El gerente administra, el líder innova. .
* El gerente es una copia, eí líder es él origina!. '
* Ei gerente mantiene, ei líder desarrolla. -
* Ei gerente se concentra en g! sistema y en la estructura, el líder se concentra en las personas.
* El gerente sé basa en el control, el líder inspira confianza.
* El gerente tiene una: visión de corto plazo, el líder tiene una perspectiva de largo plazo.
* El gerente pregunta cómo y cuándo, eí líder pregunta qué y por qué.
* El gerente tiene los ojos en los resultados, el líder ve hacia el horizonte.
* El gerente acepta el statu quo, el líder io transforma.
* El gerente es el clásico buen soldado, el líder es su propia persona.
* El gerente hace las cosas correctamente, el líder hace lo correcto.
en la p rim e ra p erso n a del p lu ra l y n o en !a p rim era
p e rso n a d e l sin g u lar. Él se exp resa e n té rm in o s de no­
so tro s y n o de y o. L os líd eres p a re c e n tra b a ja r n atural­
m e n te en e q u ip o , u n h e d ió ig n o ra d o p o r lo s antiguos
m o d e lo s d e lid erazg o .
W a rre n B e n n is a s e g u ra q u e e l lid e r a z g o es u n a h a -
b ilid a d q u e p u e d e s e r a p re n d id a y d e s a rr o lla d a . A l in ­
v e s tig a r la c o n d u c ta d e u n a m u e s tr a d e 90 líd e re s
B e n n is c o n c lu y ó q u e lo s líd e re s tie n e n 'e n c o m ú n cua­
tr o c o m p e te n c ia s v ita le s :29
1. Gerencia de la atención. L a v is ió n d e lo s líderes
d e s p ie rta la a te n c ió n - y e l c o m p r o m e tim ie n to de
la s p e rs o n a s q u e tra b a ja n c o n e llo s y q u e in te n ta n
lo g r a r la m is m a v is ió n . -
2 . Gerencia del significado. L o s líd e re s s o n h á b ile s co-
m u n ic a d o re s , capaces de r e d u c ir la c o m p le jid a d
y c o m u n ic a r p ro b le m a s p o r m e d io d e im á g e n e s y
le n g u a je s ’ s e n d llo s . Son e s p e c ia lis ta s e n separar:
la in fo r m a c ió n .
3- Gerencia de la confianza. L a c o n fia n z a es e s e n d a l
e n to d a s la s o rg a n iz a c io n e s . P a ra lo s líd e re s , la
c o n fia n z a se re fle ja e n la c o n s is te n c ia d e p r o p ó s i­
to y en e l tra ta m ie n to c o n c e d id o a lo s co le g a s y a
to d a s las p e rs o n a s . In c lu s o c u a n d o la s p e rso n a s
n o e s tá n d e a c u e rd o co n lo q u e lo s líd e re s d ic e n
o h a ce n , e lla s lo s a d m ir a n p o r la c o n s is te n d a de
o b je tiv o s y p ro p ó s ito s .
4 . Gerencia de sí mismo. L o s líd e re s lo g r a n id e n tific a r
y u t iliz a r p le n a m e n te su s p u n to s fu e rte s , así co­
m o a c e p ta r y b u s c a r m e jo ra r sus p u n to s débiles.;
B e n n is asegura q u e el s ig lo x x i re q u ie re d e u n a n u e v a
g e n e ra c ió n de líd e re s y n o de gerentes. Esa d ife re n d a es
im p o rta n te . Los líd e re s c o n q u is ta n e l c o n te x to {c o n d id o -
nes q u e g ira n a lre d e d o r d e l lid e ra z g o y q u e a veces son:
'
.
-
.
' '
 Capítulo 13 ■ Teoría del comportamiento en la administración
am biguas, v o lá tile s y tu rb u le n ta s ) m ie n tra s q u e lo s ge-
j¿ntes se r in d e n a esas c o n d ic io n e s . B e n n is se p re o c u p a
£[e enlistar, a lg u n a s d ife re n c ia s e n tre líd e re s y gerentes
(véase ta b la 13.4 d e la p á g in a a n te r io r ) .30
. . .Esa lis ta d e a fo ris m o s n a a y u d a a l g e re n te a a p re n ­
d er c ó m o d e s a r r o lla r h a b ilid a d e s d e lid e r a z g o , p e ro
perm ite u n a id e a m á s c la ra d e s u s ig n ific a d o . R e a lm e n ­
te; e l lid e r a z g o se p u e d e s e n tir e n to d a la o rg a n iz a c ió n .
D a r itm o y e n e rg ía a l tra b a jo y re v is te d e p o d e r ía fu e r ­
za d e tra b a jo . Es e l e fe c to c o le c tiv o d e l lid e r a z g o .31
, EJERCICIO Las relaciones de intercambio
; de María José
Una mano lava la otra. Es io que María José piensa.
Siempre se dedicó a la empresa en donde trabaja, pero
nunca recibió nada a cambio de sus esfuerzos y dedica­
ción. Ahora, María José quiere paridad: trabajar en función
de aqueiio que la empresa le da. Eso significa trabajar
mucho menos de lo que siempre hizo. Si fuera jefe de
María José, ¿qué haría usted en esa situación? ®
1 Habilidades de liderazgo
' Noel Tichy agrega que para transmitir las habilidades
de iicierazgo a otras personas se necesitan: tres carac-
' terístícas:32
1; Un punta de vista didáctico. Ser capaz de decir cla­
ramente y de forma convincente sobre quién es,
por qué trabaja y cómo trabaja.
El líder necesita de una historia para contar. Las
personas aprenden por medio de historias bien
, contadas por otras personas sobre: ¿Quién soy?
; ¿Quiénes somos? ¿Hacia dónde estamos caminan­
do? Liderazgo tiene que ver con cambio, con sacar
sgssííKa las personas de donde están hoy para llevarlas a
p®s;:;donde deben llegar. La mejor manera de hacer que
. las personas se aventuren en terreno desconocido
íssgsí^es hacer que io desconocido sea deseable, lleván-
ssssKdolas hasta allá con imaginación. Ésa es ia esencia
dei mito.
3. Una metodología de enseñanza. Para ser un gran
maestro se necesita ser antes un gran alumno. Los
; grandes líderes corporativos tienen hambre de saber
y no consideran su conocimiento estático o conciu-
• - yente, ni suficiente,
, Apreciación crítica de la teoría
del comportamiento ' - ,
La c o n tr ib u c ió n de la T e o ría d e l. c o m p o r ta m ie n to es
im p o r ta n te , d e f in it iv a y n o p u e d e s e r d is u a d id a ’. U n a
309
v is ió n c rític a d e la T e o ría d e l c o m p o r ta m ie n to p re s e n ­
ta lo s s ig u ie n te s a sp e cto s:
1. Énfasis en las personas
L a T e o ría d e l c o m p o r ta m ie n to m a rc a d e fin itiv a m e n te la
tra n s fe re n c ia d e l é n fa s is e n la e s tr u c tu r a o rg a rú z a c io -
n a l (in flu e n c ia d e la T e o ría c lá s ic a , N e o c lá s ic a y d e la
T e o ría d e la b u ro c ra c ia ) p a ra e l é n fa s is e n la s p e rs o n a s
(in flu e n c ia de la T e o ría d e la s re la c io n e s h u m a n a s ). A l
tra n s fe rir e l e n fo q u e d e lo s aspectos e s tru c tu ra le s y es­
tá tic o s d e la o r g a n iz a c ió n p a ra lo s a sp e cto s c o n d u c tis ta s
y d in á m ic o s , la T e o ría d e l c o m p o r ta m ie n to re a lin e a y
re d e fin e lo s c o n c e p to s d e tareas y d e e s tr u c tu r a b a jo
u n a v e s tim e n ta d e m o c rá tic a y h u m a n a . S in e m b a rg o ,
en m u c h o s a sp e cto s, lo s c o n d u c tis ta s p e c a n p o r la
" p s ic o lo g iz a c ió n " d e c ie rto s a sp e c to s o rg a n iz a c io n a -
íes, c o m o es e l caso d e la T e o ría d e la s d e c is io n e s , al
c o n s id e ra r lo s p a r tic ip a n te s e n té r m in o s d e " ra c io n a le s
y n o ra c io n a le s ", "e fic ie n te s y n o e fic ie n te s " , "s a tis fe ­
chos e in s a tis fe c h o s ".33 Esa e x a g e ra c ió n d a e s p a c io p a ra
la s c rític a s . L o im p o r ta n te es q u e la e scu e la c o n d u c tis ta
p ro s ig u ió e n e l a n á lis is d e las o rg a n iz a c io n e s p o r m e d io
d e c o n c e p to s re la c io n a d o s c o n la e s tr u c tu r a in fo r m a l,
c o m o c o n d u c ta , c u ltu r a , c re e n cia s y v a lo re s , re la c io n e s
in te rp e rs o n a le s , a c titu d e s , d e seos y e x p e c ta tiv a s d e in ­
d iv id u o s y g ru p o s . P a ra e lla , la s p e rs o n a s c o n s titu y e n
e l a c tiv o m á s im p o r ta n te d e la o rg a n iz a c ió n .
2. E¡ enfoque más d e scriptivo y m enos
prescriptivo
E l a n á lis is d e s c r ip tiv o (q u e m u e s tra lo q u e es) y e l a n á ­
lis is p r e s c r ip tiv o (q u e m u e s tra lo q u e d e b e se r) s o n as­
p e c to s im p o r ta n te s e n e l e s tu d io d e la c o n d u c ta
o r g a n iz a c io n a i M ie n tr a s q u e lo s e n fo q u e s d e la T e o ría
clá sica , d e la N e o c lá s ic a y d e la T e o ría d e la s re la c io n e s
h u m a n a s e ra n p r e s c r ip tiv o s y n o r m a tiv o s (p re o c u p a ­
c ió n p o r p r e s c r ib ir c ó m o tr a ta r lo s p r o b le m a s a d m in is ­
tr a tiv o s , d ic ta n d o p r in c ip io s o n o r m a s d e a c tu a c ió n , lo
q u e d e b e y lo q u e n o d e b e h a c e rs e ), e l e n fo q u e d e la
T e o ría d e l c o m p o r ta m ie n to es d e s c r ip tiv o y e x p lic a tiv o
(p re o c u p a c ió n p o r e x p lic a r ú n ic a m e n te , s in d ic ta r p r in ­
c ip io s o n o rm a s d e a c tu a c ió n ). L o s c o n d u c tis ta s se p re o ­
c u p a n m á s p o r e x p lic a r y d e s c r ib ir la s c a ra c te rís tic a s
de la c o n d u c ta o rg a n iz a d o n a I q u e p o r c o n s tr u ir m o d e ­
lo s y p r in c ip io s d e a p lic a c ió n p r á c tic a . E n eso re s id e la
d if ic u lt a d d e a p lic a c ió n d e esa te o ría , q u e p o c o tie n e d e
n o r m a tiv a y c u y a r iq u e z a c o n c e p tu a l es im p re s io n a n te .
3. P rofunda re form uiación en ¡a filosofía-
adm inistrativa -
E l a n tig u o c o n c e p to d e o r g a n iz a c ió n b a s a d o e n e l es­
q u e m a a u to c rà tic o , c o e r c itiv o y d e d ife r e n c ia c ió n d e
p o d e r ( a u to r id a d versus o b e d ie n c ia ) es m u y c ritic a d o .
 PARTE VII ■ Enfoque del comportamiento en la administración
E n c o n tr a p o s ic ió n a é l, lo s c o n d u c tis ta s m u e s tr a n u n
n u e v o c o n c e p to d e m o c rá tic o y h u m a n o d e " c o la b o r a ­
c ió n y c o n s e n s o " y d e " e c u a liz a c ió n d e l p o d e r ''.34 L a
T e o ría c o n d u c tis ta p r iv ile g ia a la s o rg a n iz a c io n e s d e ­
m o c rá tic a s , m e n o s e s tru c tu ra d a s je rá rq u ic a m e n te y
m e n o s a u to c r ític a s , b a s a d a s e n la e c u a liz a c ió n d e l p o ­
d e r.35
L o s m e d io s p a ra d e s a r r o lla r c o n d ic io n e s s a tis fa ­
c to ria s e n la s o rg a n iz á c io n e s so n :
a. D e le g a c ió n d e r e s p o n s a b ilid a d p a r a q u e la s p e r ­
s o n a s a lc a n c e n o b je tiv o s c o n ju n to s .
b . U t iliz a c ió n d e g r u p o s y e q u ip o s d e tra b a jo s e m i-
a u tó n o m o s .
c . E n r iq u e c im ie n to d e l c a rg o ( a m p lit u d de v a r ie ­
d a d y d e s ig n ific a d o ).
d . R e tro a ü m e n ta c ió n (feedback), c o n e lo g io s y c r í t i­
cas c o n s tr u c tiv a s s o b re e l d e s e m p e ñ o .
e. C a p a c ita c ió n y d e s a r r o llo d e la s p e rs o n a s .
La administración como ciencia exacta y
humanística
Las teorías anteriores trataron a la administración co­
:í mo una ciencia o disciplina objetiva e imparcial, es de­
cir, exenta de cualquier cultura, ética o punto de vista.
La Teoría conductista muestra que la administración
se practica en el interior de un ambiente sociai y se
fundamenta en una cultura o código moral. En ese
sentido, la administración debe considerarse tanto una
ciencia como una ciencia humanista, tanto un conjun­
to de descubrimientos objetivos cuanto un sistema de
convicciones y presuposiciones (como la Teoría Y o un
Sistema 4). Mientras las convicciones personales de
un físico, químico o astrónomo no influyen en su trabajo,
la actividad del administrador recibe mucha influencia
de los conceptos e ideas que adopta, principalmente
aquellos relacionados con las personas que dirige;
ellos harán la diferencia. El papel de ía administración
es hacer productivos los valores, aspiraciones y tradi­
ciones de los individuos, organizaciones, comunidades
y sociedad con vistas a un propósito produclivo. Por
tanto, la administración necesita colocar en práctica la
herencia cultural de cada organización, sin lo que nin­
gún desarrollo social y económico podrá-ocurrir. ’ n a . E n s itu a c io n e s e n q u e e l in d iv i d u o n o re c ib e
4. D im ensiones bip olare s de la Teoría
del co m p o rta m ie n to .
L o s p r in c ip a le s te m a s d e la T e o ría c o n d u c tis ta se e n fo ­
c a n e n d im e n s io n e s b ip o la re s , c o m o :36 - m ie n to , lo s fe n ó m e n o s h u m a n o s , d e n tr o d e la
a . A nálisis teórico v ersu s em pírico. E l e s tu d io d e la
c o n d u c ta o r g a n iz a c io n a l se e n fo c a ta n to h a c ia lo s •
a sp e c to s e m p íric o s (c o m o in v e s tig a c io n e s , expe­
rie n c ia s , e tc é te ra ) c o m o p a ra lo s a sp e c to s teóricos
(e s p e c ific a c ió n d e p ro p o s ic io n e s o c o n c e p to s so­
b re la s v a ria b le s in v o lu c ra d a s ) . L a te o ría e s p e c ífii
ca lo q u e se e s p e ra q u e o c u rra , m ie n tr a s lo s datos
e m p íric o s m u e s tr a n e l g r a d o e n q u e la s p re d ic ­
c io n e s o c u r re n e n la r e a lid a d . H a y u n a re la ció n
s im b ió tic a e n tre esos d o s e n fo q u e s : lo s d a to s em ­
p ír ic o s n o tie n e n s e n tid o s in u n a a lin e a c ió n te ó ri­
ca, m ie n tra s la te o ría n o a v a n z a ú n ic a m e n te 'c o n
a b s tra c c ió n . D a to s e m p íric o s y te o ría se c o m p le ­
ta n re c íp ro c a m e n te , p rá c tic a y te o ría ju n to s .
b . A nálisis m acro versus m icro. E l a n á lis is d e la con­
d u c ta o r g a n iz a c io n a l se h a c e e n b a se a la p e rs­
p e c tiv a g lo b a l d e la o r g a n iz a c ió n (m a c ro e n fo q u e )
y a la v is ió n d e d e ta lle s d e la o r g a n iz a c ió n , que
s o n la s p e rs o n a s (m ic ro e n fo q u e ). A m b a s p e rs­
p e c tiv a s , m a c ro (la u n id a d d e a n á lis is es la orga­
n iz a c ió n ) o m ic r o (la u n id a d d e a n á lis is es el
in d iv id u o ) , s o n n e ce sa ria s p a ra la c o m p re n s ió n
d e lo s c o m p le jo s p ro ce so s h u m a n o s y c o n d u c tis ­
tas q u e o c u r r e n e n la s o rg a n iz a c io n e s .
c . O rganización fo rm a l versus inform al. L a s o rg a n iz a ­
c io n e s c o m p le ja s s o n s is te m a s s o c ia le s p re v ia ­
m e n te c o n s tr u id o s . I n v o lu c r a n u n a o rg a n iz a c ió n
f o r m a l p o r q u e c o m p re n d e n a c tiv id a d e s y re la c io ­
nes e s p e c ific a d a s y a n tic ip a d a m e n te d e fin id a s ;
c o m o ta m b ié n in v o lu c r a n u n a o rg a n iz a c ió n in fo r ­
m a l p o r q u e c o m p re n d e n a c tiv id a d e s y re la c io n e s
n o e s p e c ific a d a s y n i a n tic ip a d a m e n te d e fin id a s
q u e o c u rr e n d e n tr o y h ie r a d e la o rg a n iz a c ió n
fo r m a l. E n r e a lid a d , a m b a s n o e s tá n se p a ra d a s ;
T o d o lo c o n tr a r io , se in te r p r e ta n y se in flu e n c ia n
re c íp ro c a m e n te .
d . A nálisis cagnitivo versus afectivo. Se p u e d e d is tin ­
g u ir d o s m o d o s c o n d u c tis ta s : e l c o g rü tiv o ( d ir ig id o
p o r lo s p ro c e s o s de r a z o n a m ie n to d e la s p e rs o ­
n a s y q u e se b a sa en la r a c io n a lid a d , e n la ló g ic a
y e n e l u s o d e la m e n te y d e la in te lig e n c ia ) y el
a fe c tiv o ( d ir ig id o p o r lo s s e n tim ie n to s d e la s p e r ­
so n a s y q u e se b a sa en la s e m o c io n e s y e n la afec­
tiv id a d ) . L a p re p o n d e r a n c ia d e u n m o d o de
c o m p o r ta m ie n to s o b re e l o tr o d e p e n d e d e la na--
tu ra le z a d e la s itu a c ió n q u e in v o lu c r a a la p e rs o ­
e l im p a c to d e lo s e v e n to s y n i s iq u ie ra s u fre las
p re s io n e s d e tie m p o p a ra d e c id ir , su c o m p o r ta r
m ie n to es c o g r ü tiv o y r a c io n a l. S in e m b a rg o ,
c u a n d o lo s e v e n to s o p e rs o n a s p r o d u c e n te n s ió n
o a n s ie d a d , s u c o m p o r ta m ie n to tie n d e a s e r afec­
tiv a y e m o c io n a l. P a ra la T e o ría d e l c o m p o r ta ­
o r g a n iz a c ió n s o n c o m p r e n d id o s c u a n d o la s c o n ­
d u c ta s c o g n itiv a s ra c io n a le s se e s tu d ia n en c o n ju n ­
to c o n la s c o n d u c ta s a fe c tiv o e m o c io n a le s . Las
 Capítulo 13 * Teoría del comportamiento en la administración
p e rs o n a s (sea e n e i tra b a jo o fu e ra d e é l) s o n c ria ­
tu ra s q u e p ie n s a n y s ie n te n . R a z ó n y e m o c ió n . Si
e l C o c ie n te In te le c tu a l (C I) es im p o r ta n te , n o m e ­
n o s im p o r ta n te es e l C o c ie n te E m o c io n a l (C E ).
5. La relatividad de [as teorías de ía m otivación
La T e o ría c o n d u c tis ta p r o d u jo la s p r in c ip a le s te o ría s
de la m o tiv a c ió n q u e in flu e n c ia r o n a la te o ría a d m in is ­
tra tiv a . L a s te o ría s d e m o t iv a c ió n p re s e n ta d a s p o r
M a s lo w y H e r z b e r g s o n r e la tiv a s y n o a b s o lu ta s . I n ­
v e s tig a c io n e s re c ie n te s in d ic a n re s u lta d o s q u e p o n e n
en d u d a s u v a lid e z . S in e m b a rg o , la c o n tr ib u c ió n d e
las te o ría s d e m o t iv a c ió n p a r a la T G A p u e d e r e s u m ir -
■' > 37
se a s ir
a. L o s in d iv id u o s s o n p o r ta d o r e s d e n e c e s id a d e s
y / o m o tiv o s q u e p u e d e n s e r a rre g la d o s e n u n a
je r a r q u ía , p a r t ie n d o d e la s n e c e s id a d e s fís io ló g i-
cas y de s e g u r id a d y m o v ié n d o s e h a s ta la s n ece­
s id a d e s d e a u to r r e a liz a c ió n .
b. L a s n e c e s id a d e s y m o t iv o s e je rc e n u n a in flu e n c ia
d ire c ta s o b re la c o n d u c ta .
c . L a c o n d u c ta h u m a n a se g e n e ra p o r n e c e s id a d e s
o m o tiv o s .
d. E x is te u n c o n flic to e n tre lo s o b je tiv o s in d iv id u a ­
le s y lo s o b je tiv o s o rg a n iz a c io n a le s .
' Las dudas en cuanto a las teorías
' de la motivación
; No obstante, algunas cuestiones críticas sobre las teo-
• rías de la motivación aún permanecen sin una res­
, puesta convincente:30
a. ¿Cómo validar ia existencia de las necesidades hu­
manas? ¿Éstas son reales o son únicamente cons-
r tracciones (constructos) de tos psicólogos? ¿Son
• universales o su expresión es contingente en vista
• de la cultura y de las circunstancias?
b. ¿Es legítimo utilizar las necesidades humanas co­
. mo variables independientes? ¿Éstas realmente
explican la conducta?
c. Si las necesidades realmente existen, ¿por qué de­
ben satisfacerse en las organizaciones y no fuera
del trabajo organizacional?
e . Ese c o n flic to p u e d e re s o lv e rs e n o p o r té c n ic a s d e
re la c io n e s h u m a n a s , s in o p o r c a m b io s e n ia c o n ­
d u c ta y e n la e s tr u c tu r a o r g a n iz a c io n a l.
f. L a o r g a n iz a c ió n p u e d e o p t im iz a r la s a tis fa c c ió n
d e la s n e c e s id a d e s in d iv id u a le s y o r g a n iz a d o n a ­
. le s p o r m e d io d e la fo r m a c ió n d e g r u p o s d e tr a ­
b a jo e s ta b le y d e la p a r t ic ip a d ó n d e la s p e rs o n a s
en ía to m a d e decisio n e s, c o m u n ic a d o n e s e fid e n te s
y s u p e r v is ió n e x p re s iv a , e s tru c tu ra s n o b u r o c rá ­
tica s q u e fu n c io n a n m á s p o r la d e fir d d ó n d e o b ­
je tiv o s q u e p o r la je ra rq u ía fo r m a l d e a u to rid a d .
6. Influencia de las ciencias del com portam ie nto
sob re ía adm inistra ción
L a T e o ría d e l c o m p o r ta m ie n to m u e s tra la m á s p r o f u n ­
d a in flu e n c ia d e la s c ie n c ia s d e la c o n d u c ta e n la a d m i­
n is tr a c ió n , sea p o r m e d io d e n u e v o s c o n c e p to s s o b re el
h o m b re y sus m o tiv a c io n e s o s o b re la o r g a n iz a c ió n y
sus o b je tiv o s . L a T e o ría d e la s o rg a n iz a c io n e s n e ce sita
d e u n m o d e lo d e h o m b r e p a ra e x p lic a r y ju s tific a r sus
c o n c e p ta s . E ñ ese s e n tid o , tre s a sp e c to s m o ld e a n la
T e o ría d e l c o m p o r ta m ie n to .
a . Las o rg a n iz a c io n e s s u rg e n c u a n d o lo s o b je tiv o s
q u e s e rá n a lc a n z a d o s s o n m u y c o m p le jo s p a ra
u n s o lo in d iv id u ó . P a ra q u e la o r g a n iz a c ió n a l­
cance sus o b je tiv o s , n e c e s ita s e r d iv id id a e n u n i­
d a d e s a d m in is tr a tiv a s se p a ra d a s .
b. L a s p e rs o n a s s o n , e lla s m is m a s , o rg a n iz a c io n e s
c o m p le ja s . E lla s p r o d u c e n a c tiv id a d y e n e rg ía
p a ra ía o r g a n iz a c ió n s i eso re p re s e n ta a lg u n a
v e n ta ja p a ra e lla s . L a v e n ta ja d e la s p e rs o n a s
p u e d e c o m p re n d e rs e p o r la s a tis fa c c ió n de sus
n e c e s id a d e s p e rs o n a le s .
c . E x is te u n a v a r ie d a d d e c o n c e p to s d e n e c e s id a d e s
y c o n c e p c io n e s d ife re n te s c o n re s p e c to a s u im ­
p o rta n c ia . L a s p e rs o n a s b u s c a n s a tis fa c e r s u s n e ­
c e sid a d e s y s o n in flu e n c ia d a s p o r e l c o n te x to
o r g a n iz a c io n a l y p o r e l c o n te n id o d e l c a rg o q ue
ocupan.
L o s c o n d u c tis ta s p r e fie r e n h a c e r a lte ra c io n e s o rg a ­
n iz a c io n a le s (sea e n la e s tr u c tu ra , e n la s tareas o e n lo s
p ro c e s o s ) p a ra o b te n e r m e jo ría s e n la c o n d u c ta h u m a ­
=
na y o rg a n iz a c ió n a l. P a ra e llo s , e l d is e ñ o y e s tru c tu ra
'
o r g a n iz a d o n a l s o n la c la v e d e to d o , p u e s c u a n d o la
c o n d u c ta se c o n tr o la c o n in s tr u m e n to s c o m o re g la ­
m e n to s , d e s c rip c io n e s d e fu n c io n e s , re c o m p e n s a s y l í ­
neas d e c o m u n ic a c ió n , se re fu e rz a c o n tin u a m e n te y se
• hace p a r te de la s e x p e c ta tiv a s d e lo s e m p le a d o s . Es
m e jo r p la n e a r tareas y d e te r m in a r p a p e le s p a r a e l i n d i ­
v id u o e in v e r t ir e n s u c a p a d ta c ió n q u e e s p e ra r q u e las
p e rs o n a s te n g a n c u a lid a d e s s o b re h u m a n a s p a ra d e ­
s e m p e ñ a r p a p e le s q u e n o s o n to ta lm e n te d a r o s y d e fi­
n id o s .40
7- La organización c o m o un sistem a
de decisiones
L a T e o ría d e la s d e c is io n e s se re fie re m á s a lo s e fe cto s
d e lo s p ro c e s o s fo r m a le s s o b re la to m a d e d e d s io n e s ,
d e ja n d o d e la d o lo s p ro c e s o s in te rp e rs o n a le s q u e n o
 PARTE Vil * Enfoque de! comportamiento en la administración
e s tá n in c lu id o s e n la o r g a n iz a c ió n fo r m a l. H ^ista p a re ­
ce q u e la o r g a n iz a c ió n tie n e u n ú n ic o y e x c lu s iv o o b je ­
tiv o : e n fr e n ta r y s o lu c io n a r p r o b le m a s q u e s u rg e n y en
la m e d id a e n q u e s u rg e n .41 E so s ig n ific a m a n te n e r las
cosas c o m o e s tá n . S in e m b a rg o , lo im p o r ta n te h o y es
c re a r e in n o v a r . Y eso e x ig e m ir a r a l f u t u r o y n o lo s
p ro b le m a s q u e o c u r r e n e n lo c o tid ia n o . Es d e c ir, c re a r
c o n d ic io n e s in n o v a d o r a s p a ra u n f u t u r o m e jo r y n o
ú n ic a m e n te c o r r e g ir e l p re s e n te c o n la s o lu c ió n d e sus
p ro b le m a s a c tu a le s .
8. A nálisis o rg a n iz a d o nal a partir
dei co m p o rta m ie n to
L a T e o ría d e l c o m p o r ta m ie n to a n a liz a la o rg a n iz a c ió n
b a jo e l p u n t o d e v is ta d in á m ic o d e s u c o n d u c ta y se
p r e o c u p a c o n e l in d i v i d u o c o m o in d iv id u o . S in e m b a r­
g o , e l a n á lis is o r g a n iz a c io n a l v a ría s e g ú n e l a u t o r c o n -
d u e lis ta , c o m o s o n :42
a . E x is te n a u to re s c u y a p r e o c u p a c ió n se c e n tra e n e l
in d iv id u o , s u s p r e d is p o s ic io n e s , re a c c io n e s y
p e rs o n a lid a d d e n tro d e l p a n o ra m a o rg a n iz a c io n a l.
Es u n e n fo q u e p s ic o a n a lític o q u e v e a la s o r g a n i­
z a c io n e s c o m p u e s ta s p o r p e rs o n a s q u e p re s e n ta n
c a ra c te rís tic a s d ife re n te s ,, e n c o n tin u o e s ta d o d e
d e s a r r o llo y q u e se c o m p o r ta n e n la s o r g a n iz a ­
c io n e s d e a c u e rd o c o n su s p r e d is p o s ic io n e s i n d i­
v id u a le s ; es e l caso d e A r g y r is y d e B a rn a rd .
b. E x is te n a u to re s q u e c o n s id e r a n a la o rg a n iz a c ió n
c o m o u n m e d io d e p r o p o r c io n a r a la p e rs o n a u n a
s e rie de re c o m p e n s a s y q u e e n fa tiz a n q u e la s o r ­
g a n iz a c io n e s d e b e n tr a ta r d e o fre c e r a s u s m ie m ­
b r o s e l m á s a lto n iv e l d e m o tiv a c ió n (s u p e ra c ió n
LA M OTIVACIÓN QUE LLEVA A LA UTILIDAD43
Carlos Ribeiro fue escogido para comandar la subsidia­
ria brasileña de Hewlett-Packard (HP), la segunda em­
presa más grande def mundo. Sin embargo, existía un
detalle; él no podría abandonar el cargo que ya ocupaba
en la dirección de ventas. Detrás de esta acumulación de
funciones está una nueva estrategia de HP: todos ios
presidentes de la empresa en el mundo también serán
responsables por un área dé negocios. Ei objetivo es evi­
tar que la empresa — que actúa en 120 países y factura
$47 mil millones de dólares anuales— se haga lenta y no
acompañe los rápidos cambios del mercado. HP está pa­
sando por un proceso mundial de reestructuración, divi­
diéndola en dos empresas: una para cuidar de los
productos de cómputo e imagen y otra para tos produc­
tos de medición. En ei área de cómputo, ia tarea es trans­
y a u to d e s a rro llo ) y d e re c o m p e n s a . Es e l caso de
M a s lo w y d e H e rz b e rg .
c. E x is te n a u to re s q u e c o n s id e ra n a la o rg a n iz a c ió n
c o m o u n c o n ju n to d e p e rs o n a s c o m p ro m e tid a s
e n u n c o n tin u o p ro c e s o d e to m a d e d e cisio n e s.
C o m o la s p re s io n e s o rg a n iz a c io n a le s s o n im p o r ­
ta n te s e n ese p ro c e s o , lo s a u to re s se e n fo c a n en
la s m o tiv a c io n e s in d iv id u a le s , es d e c ir, p a ra u n a
p e r s p e c tiv a in d iv id u a l. Es e i caso d e S im ó n y
M a rc h . "
9. V isión te n d e n cio sa
L a e s c u e la c o n d u c tis ta ta m b ié n in c u r r ió e n e l e q u ív o ­
co d e e s ta n d a riz a r sus p ro p o s ic io n e s s in to m a r en
c u e n ta la s d ife re n c ia s in d iv id u a le s d e la p e r s o n a lid a d
d e la s p e rs o n a s . T a n to lo s a sp e cto s s u b je tiv o s c o m o las
' d ife re n te s in te r p r e ta c io n e s p e rs o n a le s d e la re a lid a d
fu e r o n d e s p re c ia d o s . E sta e scuela p r o c u r a e x p lic a r la
c o n d u c ta h u m a n a ta l c o m o lo s c ie n tífic o s p o d r ía n ex­
p lic a r o p r e v e r lo s fe n ó m e n o s d e la n a tu r a le z a o la c o n ­
d u c ta d e lo s ra to n e s e n e l la b e r in to d e l la b o r a to r io . A
p e s a r d e m á s d e s c r ip tiv a q u e p r e s c r ip tiv a , la te o ría
c o n d u c tis ta se in c lin a a m o s tra r u n a fu e rte te n d e n c ia p a ­
ra u n a p o s ic ió n p r e s c r ip tiv a , e n fa tiz a n d o lo q u e "es
m e jo r " p a ra la s o rg a n iz a c io n e s y p a ra la s p e rs o n a s q u e
e n e lla s tra b a ja n (ane bcst zvay), c o m o es e l caso de o r ­
g a n iz a r (S is te m a 4) o d e a d m in is tr a r y m o t iv a r a las
p e rs o n a s (T e o ría Y ). .
S ean cu a le s sean la s crítica s, la T e o ría d e l c o m p o rta ­
m ie n to d io n u e v o s ru m b o s y d im e n s io n e s a la T G A , en­
r iq u e c ie n d o p r o fu n d a m e n te su c o n te n id o y s u e n fo q u e .
P o r esa ra z ó n , sus c o n c e p to s s o n lo s m á s c o n o c id o s y
p o p u la re s de to d a la te o ría a d m in is tr a tiv a .
formar HP en una empresa reconocida por su actuación
en Internet.
Pero, io que el mercado ya conoce es ei llamado HP
WAV: ia forma HP de administrar los negocios y las per­
sonas. Fue ésa la expresión acuñada por ios fundadores
William Hewllett y David Packard en la década de 1930,
que hizo que HP fuera reconocida por sus prácticas de
recursos humanos. La filosofía dei HP Way crea un am­
biente interno apropiado, de motivación y estímulo. Esas
son las principales condiciones para que las personas
hagan un excelente trabajo y los resultados aparezcan.
Hay una regía que todo novato aprende cuando empieza
a trabajar en HP: allí no existe señor, señora o usted. No
existen salas cerradas. La informalidad es una norma ge­
neral y el tratamiento personal sin barrerashace parte de
 Capítuio 13 * Teoría del comportamiento en la administración
su sistema de valores. La informalidad aproxima a las
personas y no quiere decir falta de respeto. Además del
tratamiento informal, el HP Way está profundamente re­
lacionado con la ética, la confianza y el respeto a las per­
sonas, trabajo en equipo, flexibilidad e innovación.
El HP Way se basa en cuatro políticas principales. Pri­
mera: HP no discrimina a ¡as personas por sexo, raza,
edad o religión. La empresa quiere un ambiente de traba­
jo con la mayor diversidad posible. Segunda: en HP no
se dimite a nadie sin tener la oportunidad de mejorar su
desempeño. Todas las dimisiones necesitan tener ei avai
de más de una persona. Tercera: HP no distingue a las
personas por el cargo que ocupan. Cuarta: en HP, la éti­
ca es un valor no negociable. Su quiebra es ia única fal­
ta grave que presupone la dimisión sumaria. Los valores
y principios de HP son sus más fuertes atractivos para
los empleados. La propuesta de HP es establecer una re­
lación duradera con sus empleados, que montan planes
de carrera y cuidan del propio desarrollo personal. Cual­
quier empleado puede postularse onfine a otras funcio­
nes y cambiar de área, en caso de que sea importante
para su crecimiento profesional, sin ser impedido por el
jefe. Los empleados pasan por evaluaciones y retroali-
P re g u n ta s ________________________________
1 ■ ¿Cómo caracterizaría usted el estilo de administración
que existe en HP?
2. ¿En cuál de los sistemas de administración de Llkert
colocaría a HP?
3. ¿Cómo podría' describir el HP way?
4. ¿Hasta qué punto la Teoría conductista influyó en el
HP Way? ' un tomador de decisiones, dentro de una racionalidad li­
5. ¿Por que HP pretende ser una empresa ágil y experta?
R es u m e n
1. La Teoría del comportamiento marca la más profunda
influencia de las ciencias de la conducta en la adm inis­
tración. Para muchos, representa la aplicación de la
Psicología organizacional a la administración. Surgió
en 1947 en los Estados Unidos, dentro de un funda­
mento ampliamente democrático*
2. La Teoría del comportamiento se basa en nuevas pro­
posiciones sobre la motivación hum ana, con las contri­
buciones de McGregor, Maslovv y Herzberg bien
acentuadas. El administrador debe conocer los meca­
nismos motivacionales para poder dirigir adecuadamen*
te fas organizaciones por medio de las personas.
3. Uno de los temas predilectos de los conductistas son
ios estilos de administración. M cGregor delinea dos ex­
tremos: la Teoría X y la Teoría Y, mientras que Likert
propone cuatro sistem as organizacionales, -variando
desde un sistema autoritario explorador hasta un siste­
ma participativo grupal inm inentem ente democrático.
4. La Teoría del comportamiento enfatiza el proceso ded-
' sorio. Todo individuo es un tomador de decisiones, ba­
mentaclones (feedfaacíc) frecuentes, en las cuales reci­
ben una clasificación de desempeño basada en la com­
paración con otros compañeros que ocupan el mismo
cargo. Quien alcanza el nivel 5 gana más en la remune­
ración variable y recibe acciones de la empresa. Quien
se estaciona en el nivel 1 recibe una advertencia y tiene
tres meses para mejorar. ¿Dimisión sumaria? Únicamen­
te por fallas de conducta. Nuca encontré tantas oportuni­
dades de crecimiento, dijo ei presidente.
La subsidiaria brasileña está contribuyendo para per­
feccionar el HP Way exportando algunas de sus prácticas
de FIH. Además de los beneficios que la mayoría de las
empresas ofrece, como asistencia médica y seguro de
vida, el personal de HP en Brasil tiene derecho a un pre­
supuesto mensual equivalente al 5% del salario. El valor
puede ser utilizado para reembolsar gastos con educa­
ción, guardería, salud y alimentación o acumularlo para
situaciones de emergencia. “Se trata de una forma de
respetar las diferentes necesidades de las personas. Y ei
respeto es uno de nuestros principales valores, dijo el
presidente. Mi papel, y el de todos los principales ejecu­
tivos de la empresa, es construir el mejor lugar para tra­
bajar”. ®
sándose en la información que recibe de su ambiente, pro­
cesándolas según sus convicciones y asumiendo actitudes,
opiniones y puntos de vista en todas las circunstancias. La
organización se ve como un sistema de decisiones, en que
todos se comportan racionalmente sólo en relación con un
conjunto de información que consiguen obtener sobre sus
ambientes. Para que los participantes tomen decisiones
adecuadas con las de la organización, ésta utiliza de una
serie de artificios para orientar las decisiones. La idea de
mitada por la escasez de información que puede obtener y
procesar, conduce al concepto del hombre administrativo,
que se comporta buscando soluciones satisfactorias, y no
soluciones óptimas.
5. Las organizaciones se caracterizan por conflictos entre
los objetivos individuales y los objetivos organizacio­
nales. A medida que las organizaciones presionan pa­
ra alcalizar sus objetivos, ellas privan a los individuos
de la satisfacción de sus objetivos personales, y vice­
versa. Modelos y proposiciones se presentan por los
autores conductistas para reducir o elim inar los aspec­
tos negativos de los conflictos.
6. La conducta organizacional es el tema preferido por
los conductistas. La reciprocidad entre individuas y
organizaciones y sus relaciones de intercambio son im ­
portantes para el estudio de las organizaciones.
7. La apreciación crítica al respecto de la Teoría del com­
portamiento en la adm inistración debe tomar en cuen­
ta el énfasis en las personas, el enfoque más descriptivo
y menos prescriptivo, la reformulación de la teoría ad- ’
ministrativa, sus dimensiones bipolares, ía relatividad
de las teorías de la motivación, la organización como
- un sistema decisorio y la visión tendenciosa como ios
. aspectos más importantes de esa teoría humanista y
democrática.