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UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Corso Sistemi Informativi Aziendali,


Tecnologie dell’Informazione applicate ai processi aziendali.

Dai processi aziendali ai


sistemi informativi
di Simone Cavalli (simone.cavalli@unibg.it)

Bergamo, febbraio 2008


Corso Sistemi Informativi Aziendali - Tecnologie dell’Informazione applicate ai processi aziendali
UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Indice

Introduzione:

1. La Tecnologia dell’Informazione
2. Ingegnerizzazione dei processi
3. Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali

Per approfondimenti sulle tematiche che seguono si consiglia il libro:


Bracchi, Francalanci, Motta, Sistemi informativi e aziende in rete, 2001, McGraw Hill Italia,
dal quale si è tratto ispirazione per i grafici e le tabelle a supporto.

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La Tecnologia dell’Informazione (cenni)

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L’azienda come sistema “aperto”

! L’azienda interagisce (e ne è influenzata) con l’ambiente esterno.


! Non esiste un’organizzazione aziendale “ottimale”, ma semplicemente migliore di altre rispetto
all’ambiente ove l’azienda è calata.

I “Must” che un’organizzazione interagente con il sistema esterno deve perseguire sono:
! Flessibilità
L’organizzazione aziendale dev’essere in grado di adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente esterno
! Learning organization
deve essere in grado di instaurare nella gestione delle interdipendenze dei cicli virtuosi di creazione di
conoscenza
! Autocoscienza
flusso delle informazioni efficiente per ogni attività dell’azienda

Come illustrato nelle pagine successive, l’azienda è concepita come un’organizzazione di attività operative e di
processi gestionali di coordinamento e controllo delle attività stesse (ove le competenze e le risorse tecniche
sono elementi fondamentali).

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Tecnologia e sistema tecnico

Differentemente da altre tecnologie, l’informatica supporta il ciclo di vita di una particolare risorsa aziendale,
l’informazione, che rappresenta l’oggetto dei processi e delle attività gestionali.
Nelle teorie organizzative tradizionalmente si ha una distinzione tra tecnologia, intesa come una generica
combinazione di risorse tecniche e competenze per il compimento di un determinato lavoro, e sistema tecnico,
che invece è definito come una “specifica combinazione di macchine e metodi impiegati nella produzione di un
certo risultato” [Sproull e Goodmann, 1990].
Esiste una relazione fondamentale tra sistema tecnico e tecnologia: cambiamenti nel sistema tecnico
causano inevitabilmente corrispondenti mutamenti nell’organizzazione delle attività operative e nei processi
gestionali di coordinamento e controllo.
Un primo legame tra organizzazione e sistema tecnico è rappresentato dall’effetto positivo dell’innovazione
tecnica sull’efficienza organizzativa, come conseguenza di una generale riduzione dei costi e dei tempi di
produzione. Ricordiamo infatti che:

EFFICIENZA = OUTPUT / INPUT.

Di più complessa quantificazione è il legame tra sistema tecnico ed efficacia organizzativa. L’efficacia
organizzativa è legata al raggiungimento degli obiettivi strategici di un’organizzazione; poiché determinati livelli
d’efficienza possono rappresentare un obiettivo strategico, l’effetto positivo della tecnologia sull’efficienza può
essere anche interpretato come un aumento di efficacia.

EFFICACIA = OUTPUT EFFETTIVO / OUTPUT ATTESO

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Relazione tra tecnologia, sistema tecnico e organizzazione

Output Output effettivo


EFFICIENZA = EFFICACIA =
Input Output atteso

L’efficacia organizzativa è legata al raggiungimento degli obiettivi strategici di un’organizzazione.

Determinati livelli di efficienza possono rappresentare un obiettivo strategico.

L’effetto positivo della tecnologia sull’efficienza può essere interpretato come


un aumento di efficacia.

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Interazioni tecnologia e struttura: approccio razionalistico


L’approccio razionalistico si basa sull’assunto che le organizzazioni siano dotate di razionalità
tecnica e funzionale.

Progettazione congiunta del sistema tecnico e dell’organizzazione per perseguire la


massimizzazione dell’efficienza (approccio bottom-up, attraverso il trial-by-error; o top-down
attraverso l’applicazione di principi e modelli).

Conseguenza: suddivisione del lavoro tra individui.

Problema: come gestire le interdipendenze tra i compiti e i loro responsabili?

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La gestione delle interdipendenze: prima osservazione

Esiste un trade-off tra il grado di specializzazione individuale e la complessità di gestione delle


interdipendenze:

! Effetto dell’interdipendenza sull’ampiezza di controllo.


Innovazioni consistenti del sistema tecnico che aumentano il grado di specializzazione dei
compiti e, di conseguenza, le loro interdipendenze tendono ad avere un effetto negativo
sull’ampiezza del controllo, diminuendola.

Le innovazioni del sistema tecnico:


! Semplificano i compiti individuali;
! Complicano quelli gestionali (maggiori dimensioni, variabili, interdipendenze)

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La gestione delle interdipendenze: l’informazione

Interdipendenze di un’organizzazione

Flussi di informazioni tra le diverse attività

Informazioni Informazioni Informazioni relative al


direttamente essenziali alla coordinamento e
collegate al generazione del controllo delle
processo fatturato interdipendenze stesse
produttivo del
prodotto

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Definizione di tecnologia dell’informazione


La definizione di tecnologia comprende in sé i seguenti elementi:
! Hardware;
! Esperienza e conoscenza delle persone che eseguono il lavoro;
! Caratteristiche degli oggetti su cui il lavoro è eseguito.

Tecnologia dell’informazione:
tecnologia che ha come elementi dell’organizzazione
il sistema informativo (Hardware, conoscenza e competenza) e come
oggetto del lavoro l’informazione.

Sistema tecnico + Tecnologia dell’informazione Sistema Informatico

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L’informazione come risorsa organizzativa

Nella sua accezione più generale, la definizione di tecnologia comprende l’hardware, l’esperienza e la
conoscenza delle persone, le caratteristiche degli oggetti su cui il lavoro è eseguito.

Nel caso della tecnologia dell’informazione, l’hardware, le conoscenze e le competenze personali vengono
definite come sistema informativo e l’oggetto del lavoro è l’informazione.
Inoltre, la tecnologia dell’informazione ed il sistema tecnico costituiscono il sistema informatico.

L’informazione è la principale risorsa scambiata, selezionata ed elaborata dalle attività gestionali di


coordinamento e controllo.

Quindi, le tecnologie informatiche sono tecnologie organizzative strettamente correlate alle attività
manageriali.

Tecnologia dell’informazione: tecnologia che ha come elementi dell’organizzazione il sistema informativo


(Hardware, conoscenza e competenza) e come oggetto del lavoro l’informazione.

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Economie di scopo

In quanto risorsa dei processi gestionali, l’informazione e di conseguenza il sistema informatico sono legati non
solo ad economie di scala ma anche ad economie di scopo (scope).
Per definizione, le economie di scopo comportano, a parità di volumi di produzione, un più efficiente
utilizzo dei fattori produttivi e quindi miglioramenti nei processi gestionali di coordinamento delle
attività produttive.

Economie di scopo: a parità di volumi di produzione comportano un più


efficiente utilizzo dei fattori produttivi

Miglioramenti dei processi gestionali di coordinamento e controllo


comportano economie di scopo.

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Caratteristiche dell’informazione

Le principali caratteristiche dell’informazione possono essere così riassunte:


! L’informazione è una risorsa immateriale e costituisce la radice d’ogni altra risorsa immateriale
(Know how, esperienza individuale e organizzativa, etc…).
! Pur non essendo intrinsecamente scarsa, l’informazione è soggetta ad obsolescenza.
! Può aumentare il proprio valore con l’uso.
! A differenza delle altre risorse che tendono ad esaurirsi, l’informazione si autorigenera
(self–generating): nuova conoscenza implica la richiesta di ulteriore conoscenza.
! L’informazione non è distrutta dell’uso (non-depletable).
! Non è divisibile né appropriabile facilmente.

Essendo self-generating e non-depletable, l’informazione accelera i cicli manageriali di creazione di


conoscenza, quindi:
! gli investimenti in informatica hanno un effetto ‘leverage’ sulle prestazioni di un’impresa.
! esiste un concreto pericolo, nel caso di peggioramento delle prestazioni, di un ‘overload’ informativo,
cioè un peggioramento dell’efficienza dovuto all’abuso di informazioni la cui causa è la limitata capacità
individuale di processare informazioni.

È fondamentale per le attività gestionali scambiare quantità limitate di informazioni rilevanti:


è dimostrato che le informazioni sono più accurate ed i tempi inferiori.

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Il problema della circolazione di informazioni in azienda

Come strutturare, organizzare e gestire le informazioni in un’organizzazione (quale un’azienda) complessa?


Innanzi tutto stabiliamo che un’organizzazione è costituita da n attività elementari (di produzione, finalizzate alla
generazione del fatturato e di coordinamento e controllo) correlate e coordinate tra loro. In altri termini, l’azienda
è un divenire di attività in serie ed in parallelo.
Quindi, occorre tener presente che:
! Ogni attività elementare di un’organizzazione deve poter disporre delle adeguate informazioni per
poter essere efficace;
! Ogni attività elementare di un’organizzazione deve poter interagire con l’appropriato interscambio di
informazioni con le attività elementari direttamente o indirettamente ad essa correlate;
! Le informazioni a supporto delle attività devono essere trasmesse nella giusta misura, né in misura
minore né superiore.

Se, per assurdo, potessimo disporre di una strategia e di una organizzazione ottimale, il successo o
l’insuccesso di un’azienda (o una semplice attività) deriva dalla qualità della gestione dell’informazione.

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Le tecnologie informatiche

Per poter comprendere come il sistema informatico possa supportare il trattamento dell’informazione e,
successivamente, come progettarlo occorre distinguere categorie diverse di tecnologie informatiche e
circostanziare il loro specifico ruolo organizzativo. Vengono comunemente distinte quattro categorie di
tecnologie dell’informazione:
! Tecnologie informatiche di automazione. Questa categoria comprende le tecnologie che sono parte
del processo produttivo di prodotti o servizi fornito dall’organizzazione. Es.: robot, macchine per il
controllo di processo, bancomat, etc.
! Tecnologie informatiche di supporto alle decisioni. Comprende le tecnologie usate per la gestione del
processo produttivo o del servizio fornito. Es.: programmi di contabilità, e-mail, fogli elettronici, sistemi
direzionali, etc.
! Tecnologie informatiche “embedded”. Sono quelle tecnologie dell’informazione che sono parte dei
prodotti o servizi forniti dall’organizzazione. Es.: strumentazione di bordo di un’auto, sistemi Internet
Banking come portafoglio titoli, etc.
! Tecnologie informatiche infrastrutturali. Insieme delle tecnologie inter-organizzative per scambi
informativi tra organizzazioni diverse. Es.: Internet, le extranet, reti civiche, etc.

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Applicazione delle tecnologie informatiche

Volendo riepilogare quanto visto finora rispetto alle differenze tra tecnologie informatiche e le tradizionali
tecnologie di produzione è possibile schematizzare quanto segue:
! L’innovazione tecnologica si accompagna sempre ad un cambiamento organizzativo e adottare
una particolare soluzione tecnica non significa semplicemente cambiare il sistema di produzione, ma
anche quello gestionale.
! Le metodologie di progettazione del sistema informatico devono supportare, non solo le scelte
tecniche, ma anche quelle di gestione.
! Un uso più intenso del sistema informatico corrisponde generalmente ad una maggiore delega delle
responsabilità decisionali legate alla gestione (verso il basso o l’esterno).
! L’informatica cambia il lavoro individuale, aumentando la capacità individuale di assumere
responsabilità decisionali.

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Il beneficio dell’informatizzazione

Il beneficio dell’informatizzazione è l’aumento della complessità gestibile nei processi aziendali, in due direzioni:
! Standardizzazione di prodotto/servizio;
! Personalizzazione di prodotto/servizio;
Permettendo di superare lo storico trade-off tra queste due essenziali politiche aziendali. L’importanza della
standardizzazione nasce dall’esigenza di massimizzare le economie di scala. Un prodotto standard permette
elevati volumi di produzione ed una automatizzazione spinta delle attività. La personalizzazione di prodotto
nasce dall’esigenza di base del marketing di soddisfare i bisogni dei clienti che non possono per loro natura
essere tutti uguali. Maggiore è la personalizzazione sul singolo cliente, maggiore è la sua soddisfazione (si
pensi a società di servizi quali banche, alberghi, noleggio auto o trasporto aereo, o a prodotti, quale il software
o le auto, oggi in molteplici versioni). Il tentativo di superare il trade-off nasce nella prima metà degli anni ‘90
con la Mass Customization in Giappone.
Personalizzazione e standardizzazione possono coesistere grazie alla modularità di prodotto:
componenti di prodotto altamente standardizzati che vengono combinati assieme sulle esigenze personali di
segmenti di clienti (per es. il gruppo Volkswagen, che nella seconda metà degli anni ‘90 ha razionalizzato la sua
produzione sviluppando tutti i suoi modelli, da Porsche a Skoda, su soli 5 pianali). Le IT sono essenziali a
questa modularizzazione.
A questi possiamo aggiungere il beneficio potenziale di sincronizzazione dei dati che permette:
! Maggiore valore dell’azienda, derivato dal valore della sua knowledge base
! Maggiore valore aggiunto ai propri prodotti derivato dai servizi a supporto offribili.

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Ingegnerizzazione dei processi

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I business process

I Business Process sono attività aziendali organizzate e correlate fra loro nel tempo e nello spazio,
eseguite dalle risorse attinenti all’azienda stessa. Particolare attenzione va posta alla correlazione delle
attività nel tempo (quindi con la caratteristica della propedeuticità) e nello spazio (quindi con attività in parallelo),
nonché alla definizione di “risorse attinenti all’azienda”, quindi non necessariamente dell’azienda ma che sono
coinvolte nei processi (per es. attività in outsourcing).

I processi rappresentano il modo di operare di un’azienda. Poiché le tecnologie informatiche e di rete


trasformano il modo di operare dell’azienda, transitivamente è possibile affermare che le tecnologie
informatiche trasformano (modificano) i processi aziendali.

Innovare i business process aziendali, ovvero “reingegnerizzare”, significa riprogettare - integrandoli


reciprocamente - sia l’organizzazione che i sistemi informatici

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Il sistema azienda

Un’azienda può essere vista secondo una prospettiva di processo, schematizzando e raggruppando tutte le
attività aziendali in Buy Side, In Side e Sell Side [Fig. a pagina successiva].
La parte Buy Side è mirata all’interazione con i fornitori e la sua trasformazione in processi si appoggia su
sistemi di Supply Chain Management, e-procurement e a sistemi che supportano i mercati elettronici,
opportunamente sostenuti da infrastrutture internet.
La In Side è focalizzata sulla trasformazione dei processi interni all’impresa, al fine di ridurre i costi di
funzionamento e la durata dei processi. La trasformazione di questi processi si appoggia primariamente ai
sistemi ERP opportunamente sostenuti da infrastrutture di rete (Intranet).
In ultimo, la parte Sell Side è orientata ai processi di Marketing, vendita, distribuzione dei prodotti, servizio post-
vendita e assistenza al cliente. In questo caso, i benefici riguardano il maggiore valore del prodotto percepito
dal cliente e l’abbattimento dei costi di transazione. La trasformazione di questi processi si appoggia
primariamente ai sistemi CRM, sempre opportunamente supportati dalle necessarie infrastrutture di rete.

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Il sistema azienda (segue)

CONCORRENZA

E-procurement CRM
SCM portale Web
E-marketplace E-marketplace
Etc. Business
Intelligence

FORNITORI/ BUY SELL CLIENTI/


IN SIDE
COLLABORATORI SIDE SIDE MERCATO

ERP, SEM

PROFILO AZIENDALE
(p.ti forza, debolezza, status economico-finanziario)
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Il sistema azienda: la catena del valore

L’azienda deve essere una successione di attività finalizzate a produrre valore per il cliente [Porter,
1986]. Il valore è misurato dalla “willingness to pay”, ossia il prezzo che il cliente è disposto a pagare per il
valore che percepisce del prodotto.
Le attività direttamente finalizzate a produrre valore per il cliente sono dette attività primarie (core), le altre
attività sono dette di supporto.
Nella figura qui sotto sono riportati i business process di un’azienda manifatturiera.

BUY SIDE INSIDE SELL SIDE

Gestione
CORE

Marketing
delle Trasformazione Distribuzione Post vendita
& vendite
materie prime

Approvvigionamenti
SUPPORTO

Sviluppo delle tecnologie

Gestione delle risorse

Infrastruttura

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La catena del valore in prospettiva time-to-market

La catena del valore dei processi primari secondo Kaplan e Norton:

Il cliente Il cliente
deve essere deve essere
identificato soddisfatto

Realizzare i
Creare il Consegnare
Identificare prodotti/ Assistere
prodotto/ I prodotti/
il mercato servizi da il cliente
servizio servizi
offrire

Processo di innovazione Processo operativo Processo di


servizio post
vendita
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Il sistema azienda: la catena del valore (segue)

Le attività primarie in un’azienda di servizi si configurano in maniera ben diversa, in quanto la produzione del
servizio coincide quasi sempre con la sua erogazione.

Attività infrastrutturali
SUPPORTO

Gestione delle risorse umane

Processi di sviluppo della tecnologia

Comunicazione interna ed esterna

Predisposizione Attività di
Attività di Attività di
CORE

delle condizioni procacciamento


back office front office
produttive della clientela

Produzione dei servizi Distribuzione dei servizi

Erogazione dei servizi

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Il business process reengineering

Implementare le tecnologie dell’informazione all’interno di un’azienda significa trasformare i processi


aziendali secondo una logica “processiva” orientata a:
! abbattere i tempi morti delle attività;
! sviluppare di un interazione “forte” con i clienti [interattiva e partecipativa];
! integrare le attività con i collaboratori esterni ed i fornitori
! allargare le mansioni degli operatori aziendali
alla luce dei principi di flessibilità, best to best, learning organization e autocoscienza.

Storicamente la logica processiva inizia ad affermarsi con la discussa teoria del Business Process
Reenginering (BPR). Secondo Hammer e Davidson, autori di questa teoria, per innovare l’introduzione
significativa di Information Technology deve essere correlata ad un’innovazione radicale dei processi.
Infatti se introdotta su processi già esistenti, l’IT non comporta innovazione ma incremento dei costi.
L’obbiettivo del BPR è duplice:
! diminuire i costi;
! aumentare il valore dell’output per il cliente.
Obiettivo oggi alla base del vantaggio competitivo comportato dalle IT se applicate in azienda.

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Evoluzione dell’uso delle IT in azienda

93/94 1997

Prima del BPR Con il BPR Oggi - oltre il BPR

IT per ripensare al
IT per automatizzare IT come fattore
concetto strategico
i processi esistenti di innovazione
stesso di azienda

Focus: Focus: Focus:


sull’automatizzazione dei sulla catena del valore sui clienti, i fornitori ed i
processi produttivi collaboratori

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Evoluzione dell’assetto organizzativo

Il grafico mostra come si sia evoluta la concezione di assetto organizzativo nel tempo. L’esternalizzazione delle
attività, l’integrazione dei processi con i fornitori o i clienti e i moderni modelli di collaborazione interaziendale
(co-makership etc.) nascono o si consolidano grazie alle infrastrutture di rete inter ed intra aziendali.

Azienda
olonico
v irtuale

Netw ork
v irtuale

Outsourcing

Integrazione
v erticale

Div ersificazione
attiv ità

Anni 60 Anni 70 Anni 80/90 1997

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La scomposizione dei processi

I business process (di seguito processi) sono formati da attività, che sono collegate tra loro nel tempo e nello
spazio e sono svolte dalle risorse di un’azienda.
Inoltre, i processi possono essere analizzati ad un livello più o meno dettagliato. Volendo effettuare una
scomposizione schematica di un processo, si ottiene:

! Macroprocessi: aggregazione di processi i cui output hanno un valore ben definito vendibile o
acquistabile nel mercato. Sell-side, In-side e Buy-side sono macroprocessi;
! Processi: sono il dettaglio ragionevole delle operazioni svolte dall’azienda (per es.: ordine, evasione,
spedizione, fatturazione) Possono essere generici (per es.: fatturazione) o specifici (per es.: fatturazione
Italia). Il loro output è ben definito e ha valore di mercato. I processi hanno come clienti i processi
successivi;
! Fasi: descrivono il modo modo in cui un processo è implementato (per es., per il processo di spedizione:
carico, trasporto, consegna). Una fase è una tappa di un processo;
! Attività: sono il livello base per l’analisi dei processi (emissione documenti, picking, imballaggio,
consegna spedizioniere), ovvero la singola attività aziendale. Producono un output ben definito che ha
valore solo nel contesto aziendale e sono svolte, in genere, nella stessa area funzionale;
! Operazioni: passi elementari con cui è eseguita una data attività.

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Mappatura dei processi aziendali: tipologie di aziende

L’insieme di attività in azienda possono essere rappresentate da mappe di processi. Le correlazioni tra processi
(e quindi l’organizzazione delle aziende stesse) sono differenti a seconda delle diverse tipologie aziendali.
Le principali tipologie sono:
! Engineering-to-Order. Società che vendono prodotti/servizi (tipicamente impianti) progettandoli e
realizzandoli su commessa (all’ordine).
! Make-to-Order. Società che vendono prodotti/servizi precedentemente progettati, realizzandoli su
commessa (all’ordine).
! Make-to-Stock. Società che vendono prodotti/servizi precedentemente progettati e realizzati (la
produzione - e la precedente progettazione - sono indipendenti dalla raccolta ordini).

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Mappatura dei processi aziendali: tipologie di aziende

La principale differenza tra le diverse tipologie è la continuità (causa-effetto) tra macroprocessi…


A) Engineering-to-Order [ETO]
SERVIZI
SELL DESIGN BUY MAKE DELIVER POST
VENDITA

MANAGE

B) Make-to-Order [MTO]
SERVIZI
DESIGN SELL BUY MAKE DELIVER POST
VENDITA

MANAGE

C) Make-to-Stock [MTS]

SERVIZI
DESIGN BUY MAKE SELL DELIVER POST
VENDITA

MANAGE

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Mappatura dei processi aziendali: tipologie di aziende

… e di conseguenza tra i processi.

A) Engineering-to-Order

Sviluppo Evasione
Identificaz. Vendita Approvv. Produzione Stoccaggio Test Servizi
prodotto ordine
bisogno e marketing MP (Eventuale) (eventuale) e consegna post-vendita
(progettaz.) (Implementaz.)

B) Make-to-Order

Identificaz. Sviluppo Vendita Approvv. Evasione Spedizione Servizi


bisogno prodotto Produzione Stoccaggio
e marketing MP ordine e consegna post-vendita

C) Make-to-Stock

Identificaz. Sviluppo Programm. Approvv. Vendita Evasione Spedizione Servizi


Produzione Stoccaggio
bisogno prodotto produzione MP e marketing ordine e consegna post-vendita

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Schema processi di un’azienda Make-to-Stock


Sviluppo Prodotto Innovazione di Processo
DESIGN

Piano sviluppo Identificazione Modifiche Piano sviluppo Identificazione Piano Analisi


Def. Concept Svil. Prodotto Implementazione
nuovi prodotti Bisogno Prodotto assets Necessità Investimenti Costi-Benefici

DP.0 E DP. 1 E DP. 2 E DP. 3 E DP. 4 DA.0 P DA.1 P DA.2 E DA.3 E DA.4
SOURCE/MAKE

Costi Controllo Distinta Controllo Gestione Controllo


Standard qualità base qualità qualità qualità
Controllo
MP/semilavorati __ __ qualità __
N EM.3 N EM.8
__
ID. /Selez. Progr. prod Acquisto Scheduling Ricez. Verif. Schedul. Movimentazione Produzione
consegne Assemblaggio Stoccaggio Manutenzione
Fornitori e Approvv. MP/semilav. MP Produz. Materiali Semilavorati
Produzioni
N ES.7 P P3.1 E S1.1 E S1.2 E S1.3 E M1.1 E WIP M1.2 E M1.3.a esterne M1.5 EM.5
E M1.3.b E N
x.x
Piano vendite E M1.3.c

Piano Budget
commerciale Pricing Ricez. ODV Preventivaz. Scheduling Selezione
Commerciali
A-T-O A-T-O consegne Corriere/trasp.
P P X1.1 P X1.2
SELL / DELIVER

X1.0 P
MKTG Acquisti prodotti finiti E X2.5 E X2.6 D1.5 N D1.7
MKTG MKTG Da MAKE: ODC MKTG
ID. Selezione Contrattaz./
Fornitori Personalizz. Promozione Vendita Post Vendita

P/E MK.1 E MK.2 P/E MK.3 P/E MK.4 Evasione ODV Spedizione ODV P/E MK.5

ID./selez. Promozione Vendita Ricezione Servizio


tecnica Picking Release Carico e Ricezione Fatturaz.
Commerciali ITA-EST Ordini Post Vendita
[GPT] spedizione & verifica
N EX.7 E X1.3 E X1.4.1 E X1.5 E D1.8 E D1.9 E D1.10 D1.11 E D.12 E X1.7

Scontistica

E X1.4.2
MANAGE

EDP ADM Business Analysis [CGE]

Servizi IT Project Man. Analisi Bilanci Benchmark Gestione


Gestione Gestione Contabilità e Budget
Ordinari Progetti IT Profittabilità Budgeting Civilistico partite
RU contratti bilancio Tesoreria Concorrenti
x DP/DA Consolidato Infragruppo
N EE.1 P/N EE.2 P/N EA.1 N EA.2 N EA.3 N EB.1 N EB.2 N EB.3 N EB.4 N EB.5 N EB.6

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Schema di processi di un’azienda Make-to-Order

Programmaz.
Pianificaz.
Annuale
pluriennale
(budget)
PLAN

Programmaz. Programmaz. Programmaz. PLN Programmaz.


Scheduling
R&S operativa operativa scheduling Budget
consegne
(Board) Vendite Acquisti produzione tesoreria

R&S DLV
Sviluppo ROD SRC LGT IN PRD (IN) WIP PRD (IN) QLT LGT OUT ADM EDP (EXT)
ROD EXT
EXECUTION

(EXT)
processo / gestione approvv. gestione Produzione Moviment. Stampa e Controllo Gestione Gestione Gestione
vendite Release e
prodotto ODV S-T-O/S-T-S Mag. MP PE e ACC materiali taglio qualità prod. mag. PF amministr. sistemi IT
spedizione
MNT
Manutenzione impianti

DESIGN SELL (APERTURA ODV) BUY MAKE SELL (CHIUSURA) MANAGE


RETURN

BIT BIT BIT


BIT
Programm. Analisi Analisi
controllo costi manutenzione e aggiornamento costi standard
prezzi vendite acquisti

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Analisi AS-IS (analisi dello stato dei processi)

L’analisi AS-IS dei processi si pone come obiettivo lo studio delle attività, dei flussi, delle interdipendenze,
delle risorse e dell’organizzazione dell’azienda, finalizzato a stabilire, attraverso il passo finale di confronto
e diagnosi, sia lo stato di efficienza (es.: automazione delle attività, continuità di flusso) ed efficacia (es.:
organizzazione ottimale delle risorse, condivisione delle informazioni) degli stessi, che il loro grado di
migliorabilità.
Due sono gli elementi essenziali per questo tipo di analisi: la misurazione e i modelli di riferimento. Grazie alla
prima è possibile stabilire uno stato di efficacia e d efficienza, tramite i secondi è possibile trarne la migliorabilità.
L’analisi AS-IS è propedeutica alla progettazione dei processi aziendali (TO-BE) che viene effettuata con lo
stesso metodo e gli stessi strumenti dell’AS-IS.

Le pagine successive illustrano il metodo di analisi e gli strumenti di rappresentazione e valutazione dei
processi. Si tratta di una griglia metodologica che ci permette una strategia integrata (tra IT e
organizzazione) per la progettazione dei processi.
Essa si sviluppa in:
! Descrizione delle variabili organizzative (variabili chiave dell’analisi);
! Descrizione delle fasi di analisi e progettazione;
! Identificazione degli strumenti di supporto all’analisi (per esempio i diagrammi di flusso).

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Variabili organizzative

Le variabili organizzative sono le variabili oggetto dell’analisi (anche dette variabili di progettazione):
1. Il flusso delle attività (misurato nello spazio e nel tempo);
2. L’organizzazione del processo (sia dal punto di vista operativo che di coordinamento e controllo);
3. Le competenze delle risorse umane
4. Il sistema di misurazione e controllo delle prestazioni

Si ricordi che garanzia di successo della progettazione di processi è l’integrazione tra innovazione tecnologica e
innovazione organizzativa. Quindi:

È l’azione contemporanea e coordinata su tutte le variabili organizzative a garantire il successo della


progettazione dei processi.

Il reengineering
si concentra sui flussi delle attività e sull’organizzazione aziendale.

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Variabile 1: flussi di attività

Il flusso delle attività determina la durata del processo (lead time) ed il livello di servizio (qualità). Lead
time e qualità danno la misura del time to market del processo.
I flussi delle attività possono essere semplici (con rilevazione grafica spazio-temporale) o più o meno
complessi. Modelli complessi indicano anche gli attori coinvolti, gli eventi che determinano le attività e le
informazioni utilizzate.

Esempio di schema semplice

Ricevimento Evasione ordini


Spedizione Fatturazione
ordini clienti da magazzino

t0 t1 t2 t3 t4

La qualità del servizio è misurata sia internamente al processo, sia sulla qualità percepita dal cliente del
processo stesso, ovvero il processo successivo (vedi pp. succ. KPI).

Schemi molto ricchi sono talvolta inadatti, perché lunghi e costosi da sviluppare (eccessiva quantità di
informazioni da raccogliere). La specificità degli schemi deve essere dosata sul caso in esame.

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V1: flussi di attività: elementi chiave degli schemi di flusso

Gli schemi di flusso possono essere semplici o complessi a seconda degli elementi presi in esame:

ELEMENTO CONTENUTO

Attività • Tipologia di attività


• Durata
Semplice
• Volumi
• Tecnologie
Sequenza attività • Alternative nella sequenza
• Natura del flusso (fisico, informativo, entrambi)
Attori • Tipologia di attori (headcount, responsabili, esecutori…)
• Azioni svolte sulle attività del flusso
Eventi • Tipologia di evento (scadenza, messaggio, etc.)
• Conseguenza dell’evento sull’attività
(avvia, ferma, modifica, etc.)

Complesso Oggetti • Natura (fisico, informativo, entrambi)


• Profilo temporale (es.: info permanenti o temporanee)

Negli schemi vanno segnalate: A) le discontinuità di flusso (che minano sia il Lead Time che la qualità, per es.
dati non sincronizzati); B) le criticità (che minacciano la qualità dei processi).
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V1: flussi di attività: esempio di schema di flusso

Quello sottostante è un esempio riguardante le attività di assistenza IT in una generica azienda :


AZIENDA

INTERVENTO
Input Interv Assegn Firma
richiesta Data Interv Report
On
Site

Priorità:
• Reparto
• Tipo emergenza Tabella
Scheduling Rapporto

Intervento
chiuso?
EDP

Analisi Scheduling Compilaz. Si Compilaz. Chiusura


X Remoto
Richiesta Interventi Rep giorno Rep interv. Report
No
Scheduling interventi successivi

Data e
Form Richiesta Responsabile
• Specifiche
• Data
• Funz Aziendale Tecnici
EXT

• Tipo Richiesta Esterni

Nell’analisi dei flussi è fondamentale evidenziare la tecnologia di esecuzione e controllo, in un’ottica di


continuità dei flussi informativi.
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V1: flussi di attività: schema flussi spedizione e consegna


Prospetto
Consegne
ROD

Solo le campionature sono


Scheduling confezionate in logistica, i Chiusura
prodotti sono confezionati ODV
consegne Non c’è ritorno
ad ogni lavorazione. ! dell’informazione alla
vendita [ROD]
Magazzino PF

Commessa La packing list non


ACC/ cliente contiene l’ODV ma solo
la commessa
LGT OUT

! "# ACC STP


Check Creaz.
Picking
scheda prod PickingList Packing List
PE/
Controllo e chiusura
PE STP
scheda di produzione
Copia documenti
prodotto finito entro 24h
a agenzia [G&V]
da carico a magazzino
Fattura accompagna
Data bolla?
Scelta Prenotazione No
Spediz. Release Spedizione
Trasportatore Trasporto
CLT Documenti Fattura
Principali:
n. 2 x Italia Sì
DLV

n. 2 x estero • DDT Archivio


• Fattura DLV
Selezionati 2 • Certif.
trasportatori x gestione qualità
magazzino (anche TNT) • Prezzi
e spedizioni • Affidabilità (dipende Verifica Chiusura
anche dalla zona) Carico
Carico ODV/lotto
• Puntualità consegna
• Flessibilità
TRASP

Conferma Ric. merce


Trasporto
Prenotazione Cliente

OK Sì
fattura? Release
Controllo No Archivio
ADM

fattura Documenti ADM


(Fattura)

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Variabile 2: Organizzazione dei processi aziendali

Seconda variabile fondamentale oggetto dell’analisi è come i processi sono organizzati.


L’organizzazione viene descritta attraverso:
! 2A Organigrammi. Gerarchia delle responsabilità e delle autorità di un’organizzazione. Hanno vari
livelli di dettaglio. A volte vengono utilizzati anche i funzionigrammi (schema delle funzioni e dei mandati
aziendali).
! 2B Tabelle delle proprietà. Indicano le caratteristiche fondamentali delle strutture:
• Logiche (anche detti “mansionari”):
– Descrizione del mandato
– Elenco dei compiti assegnati
– Elenco dei processi svolti
– Tempistica per singolo attività/processo (in gg./anno o hh/settimana);
• Quantitative:
– Organici
– Volumi di lavoro
! 2C LRC (Linear Responsibility Charting). Specificazione dei ruoli delle strutture nei processi (incrocio
funzioni - processi aziendali).

Organizzazione, flusso di processo e tecnologia di esecuzione e controllo


sono le determinanti strutturali del processo.
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V2: Organizzazione: i Linear Responsibility Charting

Gli LRC sono strumenti fondamentali perché incrociano i processi con le funzioni aziendali, evidenziando così
l’allocazione di risorse umane, ruoli e responsabilità per una loro valutazione.

Lead
RICEZIONE EVASIONE SPEDIZIONE FATTURAZIONE
Time

Verifica Verifica Prelievo/ Pre fatt. Carico/ Aggiornam.


Ricezione Fatturazione A:
Amministr. Scorte Picking DDT Consegna dati
Ordine Ricezione
Materiale Materiale B:

Commerciale E ? ? ?

Dir. Comm. D E

Magazzino E E E E A E Mancanza di
informazione
Spedizioni
Sovrapposizione E
di competenza
Amministraz. E E E ?

Direzione I I I
Totale n. persone coinv olte mediamente: N.
persone
Responsabile intero processo: coinvolt
D = decide/approva; E = esegue; I = è informato; A = partecipa a tempo parziale, assiste

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Variabile 3: le risorse umane

Le risorse umane determinano la differenza tra risultato effettivo e massimo teoricamente possibile data
una determinata configurazione di processo (evidenza empirica - Gibson).
Le tecnologie innovative necessitano di figure professionali specializzate, reperibili:
1. Dal mercato;
2. Create internamente mediante formazione
3. Esternalizzate in outsourcing (l’attività, il processo) o affittate in body rental (le persone).

Dal Il costo delle competenze informatiche per una nuova tecnologia è


mercato massimo proprio nel momento di massima crescita della diffusione.

Rischio: avversione al cambiamento. C’è il pericolo di provocare un


Formazione cambiamento maggiore delle capacità individuali di adattamento e di
incontrare il rifiuto del nuovo sistema.

Il costo è conveniente perché variabile e pagato sull’utilizzo. E’


Outsourcing,
più debole l’integrazione e controllo del processo e non si
Body rental
sviluppa know-how interno.

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Variabile 4: sistema di misurazione delle prestazioni

Il sistema di misurazione da sviluppare nella progettazione dei processi comprende:

A) Il sistema formale di pianificazione e controllo. Fissa in modo diretto o indiretto gli obiettivi di
efficienza (il quanto) ed efficacia (il come) e ne controlla periodicamente il raggiungimento.
Esistono sistemi tradizionali, limitati alla rilevazione dei costi tradizionali, e sistemi evoluti, che
misurano la creazione di valore per il cliente, la qualità di servizio etc. quali i Key Performance Indicator
e la Balanced Score Card.
B) Il sistema di incentivazione e promozione. Con strumenti quali per es. l’ MbO (Management by
Objectives). Il progettista determina: gli obiettivi da raggiungere, le unità di misura globali ed il metodo
di misurazione per il contributo del singolo individuo (e del relativo incentivo).
C) La scala dei valori. Non solo i micro-obiettivi ma anche i macro-obiettivi di corporate (obiettivi breve-
lungo, mission, vision) e di processo (ad es. per le aziende clientecentriche la soddisfazione del cliente
ed il fatturato per dipendente).

Rimandiamo per gli approfondimenti del sistema di misurazione al capitolo dedicato agli indicatori (in particolare
i KPI.

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Le Fasi dell’analisi e progettazione

Determinate le quattro variabili che costituiscono il primo elemento della griglia metodologica che permette una
progettazione integrata dei processi e delle IT, si deve analizzare il secondo elemento, ovvero le fasi della
metodologia di analisi.
Le fasi rappresentano i passi logici e consequenziali attraverso cui si svolge l’analisi dei processi, ovvero:
! (A) rilevazione della situazione esistente (AS-IS);
! (B) confronto con altre imprese e diagnosi dei problemi;
! (C) ridisegno dei processi (TO-BE).

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Le Fasi dell’analisi e progettazione (segue)

Le fasi sono essenzialmente le tre tipiche della progettazione/pianificazione aziendale:

FASI
VARIABILI
(A) RILEVAZIONE (B) CONFRONTO E (C) RIPROGETTAZIONE
della situazione esistente DIAGNOSI

Flussi di attività • Macroprocessi, processi, • Benchmarking con • Personalizzazione delle


attività, fasi e prestazioni b est practice best practice
• Analisi delle possibilità di • Demo, prototipazione,
integrazione simulazione
Struttura • Struttura organizzativa, • Benchmarking • Struttura organizzativa
aziendale meccanismi operativi e stile • Analisi funzioni - processi (nuovi ruoli/attività)
di direzione aziendali • Meccanismi operativi e
stile direzione
Risorse • Esame disponibilità al • Confronto con concorrenti • Nuovo sistema di valori
umane cambiamento e inventario di e/o b est in class • Programmi di training e
professionalità e capacità • Diagnosi assunzioni o write-off
esistenti
Misurazione • Identificazione prestazioni •Confronto con concorrenti • Definizione nuovi obiettivi e
delle prestazioni strategiche e/o b est in class nuovi indici di performance
•Diagnosi

Analizzando la tabella 2.2, si osserva che la naturale successione delle fasi, da sinistra a destra, è tipica di
un approccio bottom – up al miglioramento del processo esistente.
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Fasi dell’analisi: (A) rilevazione della situazione esistente


Questa fase, detta “Analisi AS-IS”, consta di quattro passi fondamentali.

Step 1.1 Step 1.2 Step 1.3 Step 1.4


Identificazione dei Dettaglio Incrocio Valutazione
macroprocessi dei processi processi/funzioni del processo

Definizione e Definizione e Definizione e Rilevazione e


ricostruzione dei ricostruzione di: ricostruzione di: descrizione di:
macroprocessi • Processi • Struttura delle • Risorse dedicate
• Fasi responsabilità • Durata dei processi
• Attività • Mappatura delle • KPI del cliente del
competenze (in processo
un’ottica di crescita) (utilità/valore,
• Schema dei ruoli tempestività,
Metodi utilizzati: Modellazione e descrizione (LRC) qualità, livello di
dei processi in termini di: • Flusso delle attività servizio) e del
• Catena Valore processo stesso
• Struttura dei processi nelle strutture
• Portafoglio (efficienza, qualità):
applicativo (griglia • Attributi dei processi primo set.
8 x 4) • Flusso dei processi • Coordinamento e
• SCOR (plan, (la modellazione si avvale di interdipendenze
source, make, schemi predefiniti che ci
deliver, return) orienteranno come best-
• Modelli normativi practice)
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Fasi dell’analisi: (B) confronto e diagnosi + allineamento

La fase di confronto, diagnosi e allineamento è caratterizzata anch’essa da di quattro passi.

Step 2.2 Step 2.3 Step 2.4


Step 2.1
Identificazione delle Allineamento degli Identificazione degli
Confronto
criticità obiettivi indicatori chiave
AS-IS

Rilevazione delle Identificazione e Allineamento degli Integrazione e


differenze con modelli classificazione delle obiettivi organizzativi correzione degli
organizzativi di criticità: con gli obiettivi di indicatori, alla luce di:
riferimento, adattati al • Strategiche posizionamento di
• Fattori critici di
mercato dell’azienda. mercato (nel medio /
• Direzionali successo (nel
lungo periodo) di
Le differenze non sono • Operative percorso di
Scame Parre.
rilevate crescita), e delle
scolasticamente ma L’organizzazione TO-BE corrispondenti aree
devono rispondere deve sostenere critiche di gestione
all’effettiva praticabilità. Modellazione e descrizione “adeguatamente” la
dei processi in termini di: • Effettiva praticabilità
crescita attesa.
(robustezza)
• Struttura dei processi
• Attributi dei processi • Obiettivi strategici
• Flusso dei processi
(la modellazione si avvale di
schemi predefiniti che ci
orienteranno come best-
practice)
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Fasi dell’analisi: (C) progettazione TO-BE

Anche la fase di progettazione TO-BE si può suddividere in quattro passi.

Step 3.1 Step 3.2 Step 3.3 Step 3.4


Identificazione delle Allineamento con Disegno dei processi Linee guida per
opzioni organizzative la strategia e delle responsabilità l’implementazione

Identificazione e Allineamento delle Disegno organizzazione Linee guida per


valutazione delle opzioni organizzative TO–BE per: l’implementazione
opzioni organizzative con gli obiettivi e le delle singole soluzioni:
• Processi
atte a rimuovere le linee guida strategiche.
• Quali tempi?
criticità. • Attività
Prioritarizzazione delle
• Cosa serve per
Metodologia: soluzioni di natura • Flussi
arrivare agli
strategica e direzionali.
• Classificazione Competenze risorse obiettivi?
criticità per umane
• Investimenti
processi / CDR:
Ruoli e responsabilità:
• Raccomandazioni
• Organizzative
• Organigramma
• Direzionali
• Diagramma
• Strategiche. gerarchico dei
processi
• Identificazione
delle soluzioni: • LRC
a) Correttive
b) Preventive
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Fasi dell’analisi: (A) rilevazione (segue)


Step 1 - Identificazione dei macroprocessi

Innanzi tutto, è fondamentale identificare i processi, applicando un modello opportuno (Porter, best
practice, etc.).
Successivamente, bisogna determinare dei processi identificati, le proprietà fondamentali, ovvero:
! Chi sono i clienti del processo (esterni o interni);
! Localizzazione del processo (in-side, sell-side, buy-side);
! Output del processo (prodotto/servizio ai clienti);
! Quali sono gli input necessari (materie prime/semilavorati, mezzi, competenze).

MacroProc Cliente Prim/Sup. Output Input Descriz.


Management Prim/Supporto … Pianif./controllo …

Esempio di Approvvigion. Trasformaz. Primario Materie Prime Pianificaz.


tabella di
identificaz. Vendite Clienti Primario Prodotti finiti Ordini
dei macro
Amm. & finanza Proc. Primari Supporto Contabilità Vari
processi
Personale Proc. Primari Supporto Vari Vari

Servizi Vari … Supporto Vari Vari

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Fasi dell’analisi: (A) rilevazione (segue)

Step 2 - Dettaglio dei processi.

Secondo la logica precedentemente illustrata, i processi vengono dettagliati scomponendoli in fasi e attività. La
scomposizione viene documentata da:
! Diagrammi gerarchici che indicano le attività che compongono una fase e le fasi che compongono un
processo (ved. pag. succ.);
! Diagrammi di flusso: schemi che scompongono il processo in fasi descrivendone il flusso fisico e/o
informativo;
! Schede che descrivono in modo strutturato le proprietà dei processi / fasi / attività (tabelle fase, input,
output, unità organizzativa) (ved. pagg. succ.).

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Fasi dell’analisi: (A) rilevazione, esempi di schemi (segue)

Esempio di diagramma di flusso di un processo:

Vendite

Gestione Gestione Gestione sviluppo


Processo
depositi vendite prodotti

Evasione Gestione
Fasi Pianificazione
ordini agenti

Attività Ricezione Prelievo


Spedizione Fatturazione
ordini materiale

Preparazione
Operazioni Pricing Confezione Carico
documenti

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Fasi dell’analisi: (A) rilevazione, esempi di schemi (segue)

Esempi di schede proprietà dei processi:

Processo Input Output

Gestione deposito Piano Gestione vendite

Gestione vendite … Prodotto finito


Gestione prodotto MNGT (piano) Gestione vendite
(campagna)

Fase Input Output Unità organizzativa

Pianificazione Obiettivi Piani Direzione

Evasione … … Magazzino
Gestione agenti … Rete Direzione vendite

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Fasi dell’analisi: (A) rilevazione (segue)

Step 3 - Incrocio processi/funzioni (o unità organizzative)

Questo terzo passo permette di analizzare le relazioni tra strutture organizzative e processi da tre punti di vista.
! Rilevazione delle strutture organizzative descritte dagli organigrammi;
! Definizione dei ruoli delle strutture nei processi (schemi LRC);
! Mappatura delle attività delle strutture nel flusso dei processi, attraverso opportuni flussi attività /
funzioni, chiamati Responsibility Activity Diagram (RAD).

Vendite/Ordini Magazzino Spedizioni Amm./Cliente

Ricezione Verif. Amm.

Esempio di Ver. Scorte Prelievo


RAD

Pricing Confezione

Carico Prefatturazione

Agg. dati Fatturazione

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Fasi dell’analisi: (A) rilevazione (segue)

Step 4 - Valutazione del processo.

Per completare la rilevazione è necessaria una valutazione del process, che definisca i parametri di
funzionamento e soprattutto il giudizio sull’output dei processi. Quindi si richiede un giudizio sia agli esecutori
che ai clienti del processo stesso.
! Esecutori: valutano i costi e i tempi dei processi.
• Risorse dedicate al processo (espresse in giornate/uomo annue)
• Tempo di completamento del processo
! Clienti: valutano l’output che ricevono in termini di:
• Unità/valore (willingness to pay)
• Livello di servizio (puntualità e velocità del servizio - da 1 a 5)
Macroprocesso:__________________________ Processo/Fase:_______________________________
Output: _________________________________ Cliente: _____________________________________
Valutazioni: ______________________________ Note: ______________________________________
Esempio di Utilità/Valore (prezzo atteso) _______________________________
modulo per la
valutazione (costo effettivo _______________________________
dei prodotti nei
Tempestività 1 2 3 4 5
processi
Qualità 1 2 3 4 5
Livello di Servizio 1 2 3 4 5

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Fasi dell’analisi: (B) Confronto e diagnosi

Alla fase di rilevazione, segue quella di diagnosi, ossia la fase di valutazione comparativa del processo. Il
confronto può essere sia quantitativo sia qualitativo, in base ad una gamma prescelta di variabili.

Step 1.A Oggetto: Strumento: • Prestazioni di efficienza


Benchmark attività Key Performance • Livello di servizio
quantitativo aziendali Indicator [KPI] • Qualità dei processi aziendali

2.1 Parametrazione (ved. pag. succ.) 2.2 Confronto quantitativo


Attività Parametro Metrica Valore Aziend.

Step 1.B Attività 1 Par. Formula ….


Confronto produttività calcolo param.
quantitativo

Val. TOT … … …
processo

Leva Alfa Beta


Step 2
• Leve Flusso … …
Confronto
Struttura … …
qualitativo • Altri
Risorse Umane … …
Prestazioni … …

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Fasi dell’analisi: (B) Confronto e diagnosi (segue)

Step 1 - Confronto quantitativo e parametrazione


Il confronto quantitativo tra prestazioni di aziende concorrenti si basa su parametri di produttività (fatturato x
addetto; Kg x addetto), di livello di servizio, di durata ed altri parametri opportunamente rilevati sia
nell’azienda oggetto di studio che nel campione di confronto (1.A: ved. KPI pagg. succ.).
Il confronto quantitativo (1.B) si basa quindi sulla scelta di un insieme adeguato di parametri e di un significativo
e accessibile campione di confronto. (opportunamente omogeneizzato).
La valutazione delle prestazioni diviene significativa quando è confrontata con aziende concorrenti.

Attività Metrica Azienda Alfa Azienda Beta

1. Ricezione ordini Ordini annui / addetto 400 600


Esempio di
confronto 2. Evasione magazzino Kg / addetto 100 80
quantitativo su
un campione 3. Spedizione Kg / addetto 200 100
di dati
omogeneizzato 4. Fatturazione Fatt./ addetto (x 1.000 !) 1.200 2.000
Val. TOT processo - fatt./addetto (x1.000!) 300 500
aggregato - durata media (minuti) 1.000 300

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Fasi dell’analisi: (B) Confronto e diagnosi (segue)

Step 2 - Confronto qualitativo


Il confronto qualitativo misura gli effetti di un dato assetto organizzativo e tecnologico.
Scopo del confronto qualitativo è misurare le cause della diversità rispetto ai valori di mercato.
Metodologicamente, si esaminano le variabili organizzative e si individuano le aree in cui una diversità può
indicare un legame causa-effetto.

Leva Azienda Alfa Azienda Beta

Flusso attività • Flusso parcellizzato e • Flusso unificato


sequenziale; • Sistemi informativi
Esempio di
confronto
• Sistemi informativi non integrati e informazione
qualitativo per integrati e informazione condivisa
individuare le non condivisa
cause della
diversità (in Struttura • Funzionale • Funzionale
questo caso
per l’uso delle Risorse umane • Specializzati sulle attività • Competenze
IT). multifunzionali
Prestazioni (strategie e misure) • Minimizzare costi • Minimizzare durata
media

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Fasi dell’analisi: (C) Riprogettazione (TO-BE)

Questa terza fase comprende la definizione della Vision e l’analisi del cambiamento. La fase si tradurrà poi
in una vera e propria progettazione TO-BE integrando l’analisi del cambiamento con il dettaglio delle risorse
(professionalità, mezzi, investimenti) necessarie e dei sistemi informativi a supporto, misurati in base a indicatori
chiave e all’analisi costi-benefici.

1) Vision
La Vision è di solito basata su schemi di processi Best Practice (modelli di successo di riferimento che hanno
dimostrato di avere le migliori prestazioni rispetto ad un certo insieme prodotti ed un certo mercato.
Nella pratica, alla formazione della Vision concorrono anche l’esperienza ed il confronto con la concorrenza o
con un insieme di casi fruibili.
! Esempio di Vision: attualmente il ciclo ordine - consegna di Alfa è un processo parcellizzato, con reparti
diversi che interagiscono per l’evasione dell’ordine. La sua Vision, acquisita dall’analisi del Best Practice
Beta, è di un processo di gestione degli ordini in tempo reale direttamente dal magazzino. In questo caso
documenti e fattura sarebbero emessi da chi gestisce i prelievi e riceve l’ordine, garantendo una maggiore
rapidità di risposta e una migliore gestione del processo (ved. tabella pag. precedente).
La Vision si completa con la misurazione degli obiettivi (utilizzando gli indicatori di processo o altri indicatori
chiave), quali per esempio, un valore x della durata media del processo espressa in giorni, ore o minuti (lead-
time), un valore y del fatturato per addetto, e così via.

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Fasi dell’analisi: (C) Riprogettazione (TO-BE) (segue)

2) Analisi del cambiamento


Utilizzando i dati raccolti nell’analisi as-is e quelli relativi alla vision, l’analisi del cambiamento indica per
ciascuna leva gestionale: la situazione attuale (qualitativa e quantitativa), gli elementi fondamentali del nuovo
processo (vision to-be), le differenze (GAP) tra la situazione desiderata e l’attuale e le azioni da
intraprendere.
I risultati dell’analisi di cambiamento possono essere sintetizzati nella griglia sottostante:

Leva Azienda Alfa Azienda Beta GAP e azioni da


intraprendere
Flusso attiv ità • Flusso parcellizzato e sequenziale; • Flusso unificato • Ridisegno flussi
• Sistemi informativi non integrati e • Sistemi informativi • Progettazione e
informazione non condivisa integrati e informazione realizzazione nuovo
condivisa sistema informativo
Struttura • Funzionale • Funzionale • Ridisegno
organizzazione
Risorse umane • Specializzati sulle attività • Competenze • addestramento
multifunzionali
Prestazioni (strategie e misure) • Minimizzare costi • Minimizzare durata • Nuovo sistema di
media monitoraggio

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Fasi dell’analisi: (C) Riprogettazione (TO-BE) (segue)

Passi e moduli della fase di riprogettazione:

Vision per XYZ (Vision, Tempi, Fatturato per addetto)

AS - IS TO - BE
Vendite/Ordini Magazzino Spedizioni Amm./Cliente Uff. Commerc. Magazzino

Ricezione Verif. Amm.

Ver. Scorte Prelievo Verifica


credito
lancio
Pricing Confezione prelievo

Carico Prefatturazione
Prelievo/
Agg. dati Fatturazione Spedizione/
Fatturazione

Leve AS-IS TO-BE GAP e Azioni


Flusso attività • Parcellizzazione • Tempo reale • Ridisegno f lussi
Struttura organizzativa • Funzionale • Processiv a • Ridisegno organizzazione
Risorse umane • Impiegati d’ordine • Job enrich • Training / assunzioni
Misura prestazioni • Costi • Tempo, qualità • Nuov o sistema monitoraggio

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Fasi dell’analisi: (C) Riprogettazione (TO-BE) (segue)

Riassunto della fase di riprogettazione TO-BE completa:

Step 2 Step 3 Step 4


Step 1
Analisi del Piano/progetto Piano di
Vision
cambiamento TO-BE implementazione

Vision: GAP e azioni da Piano di business: Pianificazione delle azioni:


• Individuazione dei intraprendere: • Obiettivi (misurabili in • Obiettivi di
best practice • Ridisegno flussi base a nuovo sistema implementazione
• Esperienza e • Progettazione e indicatori) • Risorse coinvolte
confronto realizzazione • Dettaglio degli (interne, esterne),
• Individuazione nuovo sistema schemi di flusso, dei attori
degli schemi di informativo sistemi informativi, • Pianificazione tempi,
flusso desiderati • Ridisegno dell’organizzazione responsab. e azioni
organizzazione piani formativi • Piano documentaz.
• Addestramento • Azioni di • Diagramma di Gantt
implementazione
• Nuovo sistema di • Analisi costi-benefici,
monitoraggio ROI, rischi

GAP e azioni da intraprendere sono gli elementi chiave della progettazione TO-BE, nella quale vengono
dettagliati e analizzati in un’ottica di redditività (misurazione e proiezione).
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