Vigencia Del Taylorismo en Los Paradigma PDF

ECONOMÍA Y DESARROLLO, VOLUMEN 9 NÚMERO 2, SEPTIEMBRE 2010
Vigencia del Taylorismo

en los paradigmas modernos
de gestión
CARLOS ALBERTO ALMANZA JUNCO1
Resumen
En la exégesis habitual de alguno de los cambios en las estrategias, formas de

comportarse y ser dirigidas las organizaciones -independientemente de su
naturaleza- suele tenerse como referencias obligadas a: la presión del mercado,
cambios en la legislación, y una serie de modificaciones que parecen provocan
la adaptación de estas organizaciones al entorno. Como era de esperarse, el
resultado de dichas presiones ha significado, por un lado, una supuesta ruptura
epistémica de una de las más grandes filosofías y corrientes de pensamiento
administrativo -en éste caso el taylorismo-; en pro de alcanzar en primera
medida, los objetivos empresariales sobre los que se soporta la organización, y
por otra parte, la generación, adopción y adaptación de nuevas formas de
gestión y control al interior de las misma organización, como lo son: la calidad
total, la gestión de calidad y la norma ISO 9000. En este sentido, éste articulo
amplía el debate académico sobre sí los nuevos modelos industriales en las
organizaciones centrados en la implantación de nuevas culturas organizacionales,
son realmente modelos de ruptura epistémica con las tradicionales prácticas
Tayloristas de la organización de trabajo o por el contrario es una nueva forma
de nombrar y perpetuar el taylorismo.
Palabras clave: Taylorismo, Sistemas de Gestión de Calidad, (SGC), ISO 9000,

Calidad Total
1 Ingeniero industrial, Universidad Católica de Colombia. Especialista en pedagogía y docencia

universitaria, Universidad La gran Colombia. Magister en Administración, Universidad Nacional de
Colombia. Estudiante de Doctorado: Procesos Políticos y Culturales en América Latina, Universidad
de Artes y Ciencias Sociales, Chile. Profesor e investigador de la facultad de Administración, Universidad
Autónoma de Colombia. Coordinador del grupo de investigación Gea: Gestión Empresarial y
Administrativa, Universidad Autónoma. Profesor en la Universidad Politécnico Gran Colombiano.
Email: caralmanza@hotmail.com
Universidad Autónoma de Colombia

96 CARLOS ALBERTO ALMANZA JUNCO
Abstract
In the habitual exegesis of some of the changes in the strategies, forms of

behaving and to be directed the organizations - independently of their nature
- they usually have like references forced to the pressure of the market, to
changes in the legislation, and to a series of modifications that seems they
cause the adaptation from these organizations to the environment. As era of
being expected, the result of this pressures has meant on one hand a supposed
rupture epistemic of some of those but big philosophies and currents of
administrative thought - in this case the taylorism - to reach on one hand the
managerial objectives on those that the organization is supported, and on the
other hand, the generation, adoption and adaptation in new administration
ways and control to the interior of the same ones as they are it the total quality,
the administration of quality and the norm ISO 9000. In this sense, this
articulates wide the academic debate on if the new industrial models in the
organizations centered in the installation of new organizational cultures are
really model of rupture epistemic with the traditional Taylor‘s practice of the
work organization or on the contrary it is a new form of to name and to
perpetuate the taylorism.
Key words: Taylorism, Systems Quality Administration (SGC), ISO 9000,

Total Quality
Introducción
Aun cuando en la actualidad el “paradigma dominante” es la calidad, los S.G.C. y
sus derivados, esto no quiere decir que se contemple la desaparición total de los
paradigmas antecesores; por el contrario, en muchos casos los paradigmas dominantes
son el fruto de la evolución de viejos paradigmas.
El taylorismo como el paradigma dominante de principios de siglo XX no escapa a

esta realidad y el hecho que ahora se trabaje todo en función de la calidad y sus
derivados, no significa en ningún caso la completa abolición del taylorismo. Ello,
porque aún cuando hemos recorrido más de un siglo desde su aparición, su base
conceptual y su orientación hacia los incrementos de la productividad siguen siendo
el eje epistémico de todas las adecuaciones teóricas y prácticas que se han dado a lo
largo de las experiencias administrativas.
Continuando con lo anterior, la eterna confrontación, el némesis administrativo:

como hacer más con menos, pero sin reductos matemáticos, sino basados en
ingeniosas y buenas gestiones administrativas; que permitan generar un beneficio
a la sociedad pero al tiempo permitan un ingente proceso de acumulación de capital.
Es con base en esta lógica que el pensamiento administrativo ha evolucionado hasta
Economía y Desarrollo - septiembre 2010, vol. 9, n° 2

VIGENCIA DEL TAYLORISMO EN LOS PARADIGMAS MODERNOS DE GESTIÓN 97
llegar a convertirse en lo que conocemos hoy en día, y el hecho que dé respuesta a

sociedades y momentos históricos específicos es lo que permite ver las trasposiciones
de paradigmas.
Ruptura epistémica: la ilusión comienza
Las últimas décadas han estado caracterizadas por una ingente necesidad de dar una
respuesta acertada y oportuna a las demandas del mercado y organizacionales, a
través de paradigmas (círculos de calidad, just in time, calidad total, S.G.C., etc.) que
rompan con la estructura epistémica de las corrientes de principio del siglo XX
(taylorismo, fordismo, etc.) y que “den cuenta de los cambios que operan en la
reestructuración del mundo del trabajo a partir de la introducción de nuevas formas
de organización y explotación de la fuerza de trabajo por el capital, tanto en los países
capitalistas desarrollados como en los dependientes y subdesarrollados (cf. “El
análisis de los modelos productivos” en Boyer y Freyssenet, 2001).
Actualmente, y aun cuando parece haber un consenso tácito en la aceptación de los

significados, no hay una definición clara de estas prácticas, lo que lleva a confundir
no sólo su objeto de estudio sino su orientación y en muchos casos su método de
aplicación, tanto los que tienen que ver con el proceso de trabajo mismo (los métodos
concretos de los procesos) como los que se asumen con las condiciones de trabajo
asalariado (normas de contratación, permanencia y promoción, formas de utilización
y consumo de la fuerza de trabajo, mercado de trabajo y desocupación, normas
legales y prácticas concretas, etc.). Por esto, en este artículo no se pretende
desconocer, excluir o desechar las bondades y beneficios que se pueden obtener con
la aplicación de conceptos modernos de calidad, o con la aplicación de los principios
de la vieja guardia del taylorismo; empero como es de esperarse, se presentaran
algunas reflexiones en torno a esta temática, sin desvirtuar, falsear o redefinir
ninguno de los dos paradigmas, y el hecho de realizar más énfasis en la evidencia de
los elementos Tayloristas que en la norma y los derivados de la calidad, no quiere
decir que se pretenda revivir el taylorismo, puesto que sería una posición anacrónica
e improcedente de por sí.
En este sentido es necesario, considerar que a cada momento histórico tanto el

taylorismo como los conceptos y procesos derivados de la calidad, auspiciaron y en
el caso del taylorismo aún hoy benefician el desarrollo de herramientas para la
gestión y control administrativo, y que bajo ninguna circunstancia es opuesto,
contradictorio o que uno de ellos derogue los preceptos y aplicaciones del otro.
Evidencia esto el mismo Taylor quien planteó: “si no hay domino del proceso no hay
manera de planificarlo ni controlarlo”. Acaso esto se contrapone a los principios de
la norma y de los sistemas de gestión de calidad.
El comienzo de la circularidad
Hoy en día la constante evolución en los negocios así como la marcada tendencia de
nuestra sociedad empresarial a la implementación de carácter atemporal y
descontextualizado de nuevas formas de racionalizar la operación buscando siempre

el desarrollo del objeto social mediado exclusivamente por la consecución de una
cada vez más necesaria y exigua rentabilidad economía, ha desembocado en la
implementación de modelos y prácticas organizacionales de carácter normativo de
última generación que rompen con las formas de pensamiento y corrientes tradicionales:
en este caso las Tayloristas.
Sin embargo, suele olvidarse que las ciencias organizacionales nacieron con Taylor2
quien propuso métodos científicos que acabaran con el empirismo reinante en la
época y racionalizaron tanto los recursos como las actividades, que en últimas es el
fin de la familia de más normas ISO 9000. De esta forma es evidente que para la
correcta implementación de un sistema de gestión de calidad es necesario conocer las
bases sobre las cuales se establecen los parámetros de normalización, ejecución y
sobre todo su asiento gnoseológico que lo limita y le da sentido.
Para ello hay que tener presente que la calidad (en tanto práctica y definición) ha
evolucionado, al tiempo que ha ido avanzando la ciencia y la tecnología. En éste
sentido los diversos enfoques de calidad en el ámbito nacional e internacional han
dado lugar a la aparición de modelos de gestión de calidad, cuya conceptualización
puede en algunos casos ser disímil y difícil de acotar. Sin embargo, debemos
reconocer que en esencia tiene el propósito de servir de herramienta a las organizaciones
para realizar autodiagnósticos, autoevaluaciones; permitiendo establecer sus planes
de mejora e inserción en un mundo cada vez más competitivo y también disminuyendo
los tiempo de operación, de reproceso, baja los costos etc.
Dado que esto es potencialmente cierto vale la pena preguntarse cuál ha sido la
evolución, no instrumental ni herramental en la concepción de calidad, sino en su
esencia; que en realidad rompa con la corriente de pensamiento Taylorista como se
afirma en los medios académicos. Lo anterior, porque la norma ISO y los sistemas
de gestión de calidad rompen según muchos autores la hegemonía de la racionalidad
instrumental y proponen una ruptura epistemológica con el ejercicio Taylorista y de
la vieja guardia en la gerencia de las organizaciones modernas, que vinculan una
racionalidad más humana, social y que desde una perspectiva totalizadora enmarca
una gestión de la consecución del bien común y la mejora continua como piedra
angular de su propuesta. Sin embargo, estas prácticas modernas de la ISO y los
S.G.C., no logran distanciarse mucho de la racionalidad científica Taylorista, ya que
aún continúan en la eterna búsqueda de la eficiencia de sus objetivos en la
organización, al tiempo que implementan técnicas de aumento de la productividad
a partir de la “administración de la condición laboral humana”.
En este sentido la comparación integral de la gestión de calidad y la norma ISO con

los pensamientos Tayloristas, implica asumir que diversas formas de conocimientos
y acercamientos que operan en un concepto de calidad estarían íntimamente ligados
2 GARCÍA, R. y CRUZ, A. Epistemología de la administración, propuesta para la formación de los

administradores.

a la filosofía Taylorista. De ser así lo que interesaría en todo caso, es preguntarse, por
un lado, ¿bajo la concepción pragmática, los presupuestos Tayloristas no
evolucionaron ni modificando su actuar? ¿Si son los postulados Tayloristas sólo un
conjunto de normas y reglas que bajo una nueva filosofía dieron paso a la generación
de la corriente de calidad? O por otro ¿es realmente la calidad y la gestión de la norma
una nueva forma administrativa o definitivamente es una extensión de los principios
Tayloristas?
Continuidad del paradigma: evidencia no circunstancial
A través de un estudio exploratorio cuyo objetivo era recabar información para

caracterizar las prácticas de calidad en función de los postulados Tayloristas, las
características de dichos programas y la identificación de las problemáticas más
significativas en las organizaciones bogotanas se dio inició al acercamiento de los
paradigmas.
A pesar que los resultados obtenidos de este diagnóstico sólo tuvieron un carácter
indicativo, debido a que: en primer lugar las limitaciones de abarcar una muestra
estadística confiable a nivel regional y en segundo lugar porque no se podría
garantizar la resolución de la encuestas, ni la veracidad de la mismas por parte de
las organizaciones, ya que el diligenciamiento de esta era voluntario; la relevancia de
la información recolectada es muy alta, especialmente a que proviene en forma
directa de las empresas y que permite dar una aproximación fundamentada en datos
cuantitativos.
El formato de encuesta buscó indagar acerca de las características de las empresas

y de los programas y/o políticas administrativas. Cabe señalar que la encuesta estuvo
orientada a inquirir sobre dos aspectos, particularmente escogidos por los autores
con base en la orientación de la investigación. Estos aspectos fueron:
- Perfil de la institución: ubicación geográfica, naturaleza jurídica de la organización,

tiempo de experiencia, nivel de desarrollo, tipo y oferta de producto y/o servicio,
número de empleados, entre otros.
- Características de los sistemas de gestión de calidad y prácticas de calidad

(norma ISO 9000)
Utilizar estas directrices como elemento guía y de consolidación de la información

permitió establecer, para el caso específico de las empresas bogotanas, un patrón de
comportamiento y de desarrollo en términos de sistemas de gestión de calidad y
políticas de calidad; al igual que establecer una comparación directa con las prácticas
Tayloristas, lo que facilitó evidenciar si ha habido o no avances, o si se podían tipificar
algunas características de las prácticas de calidad de estas empresas como Tayloristas.
Los datos del formato de encuesta se complementaron con un proceso de observación
directa en visitas realizadas a las empresas, lo que sin duda facilitó el análisis y la
recolección de los datos.
Se trabajó un cuestionario con los responsables de los departamentos de aseguramiento

de la calidad de cerca de 100 empresas certificadas o en procesos avanzados de
certificación según la familia de la normativa ISO 9000, es decir, las empresas no
deberían estar en procesos de levantamiento y documentación del sistema de gestión
de calidad, sino que deberían estar en implementación seguimiento y /o control del
mismo de modo que sólo les faltará la certificación.
La encuesta obtuvo una tasa de respuesta del 70%, o en total 70 empresas de todos
los sectores de actividad (industrial, servicios, comerciales, etc.) y de todos los
tamaños -conjuntamente empleaban aproximadamente unos 2.500 trabajadores-.
El elevado porcentaje de respuesta permitió realizar comentarios y valoraciones
realmente representativas de la situación del sistema ISO 9000 en las empresas de
bogotanas.
Vale la pena resaltar que muchas de las empresas, estrictamente solicitaron no

vincular información de tipo comercial (específicamente nombre de la empresa o
razón social, NIT, dirección, acta de certificación ISO 9000), el motivo de esto es que
durante la recolección de la información se pudo observar discrepancias entre las
plataformas estratégicas (misión, visión, valores corporativos, etc.) y su acción en el
día a día. Lo que generaría un rechazo no sólo desde lo comercial en cada línea de
producto sino que generaría sin duda un posible choque entre las directivas y los
trabajadores.
Presentación de resultados3
Para el desarrollo del análisis, se han definido tres estilos de clasificación de las
empresas dependiendo las siguientes dimensiones: división de trabajo, supervisión
del trabajo, mecanismo de control, reglas, niveles de autoridad y formas de
comunicación. Elegir estos parámetros permite que al analizar las empresas cuyo
común denominador es la aplicación de la norma ISO y de sus S.G.C., puedan
comprobarse la presencia o no de principios y prácticas Tayloristas dentro de las
mismas. De otra parte, la combinación de estas dimensiones nos permitirá reclasificar
las empresas en uno de estos tres perfiles:
1. Organización tradicional. Esta presenta una clara división del trabajo, las
funciones de los puestos son flexibles y están poco formalizadas. No existe una
separación estricta entre producción y mantenimiento, y por lo general se carece de
un control de calidad, no presenta múltiples los niveles de autoridad, y además se
nota una cierta vaguedad entre los niveles de la jerarquía. Por lo general se trata de
estilos de mando arbitrarios con tendencia hacia la dictadura y el despotismo; a veces
3 Los datos aquí presentados están construidos a partir de la investigación: Calidad, Norma ISO 9000,
S.G.S.: nuevas formas de nombrar al Taylorismo, desarrollada por el autor. Para ampliar
referencias metodológicas, instrumento de recolección de datos, conclusiones y más resultados
consultar los capítulos 3, 4 y 5 de la investigación en el Sistema Unificado de Investigación (SUI) de
la Universidad Autónoma de Colombia.

maximizado por un extremo paternalismo. El trabajo no presenta estándares

rigurosos y los canales de comunicación interna son de por sí directos. Existe la
organización informal manifestada por la gran importancia a las relaciones personales
en el trabajo.
2. Taylorismo. Por lo general, se usa en sistema de producción en línea en flujo

desconectado y proceloso de manufactura. En su aplicación persiste la marcada
tendencia a la división minuciosa del trabajo, con funciones especificas a los puestos
de trabajo. Uno de sus rasgos sobresalientes es su notoria separación entre
producción, mantenimiento y control de calidad, y entre supervisión y trabajo
directo. En este tipo de organizaciones, predominan la exagerada existencia de
niveles de mando con espectros de responsabilidad claramente delimitados, con
autoridad burocrática, con muchas reglas formales, supervisión personal o mediante
equipos mecánicos y canales de comunicación preestablecidos de arriba hacia abajo.
3. Nuevas formas de organización del trabajo (NFOT). Implica una ruptura

epistémica con los paradigmas predominantes en el tipo Taylorista. Su premisa
básica es la flexibilización, sobre todo la del trabajo, las funciones y los controles.
Por lo general, estas empresas vinculan la movilidad interna del personal, apelando
a conceptos como la importancia de la polivalencia y las multitareas. En esta visión
convergen la concepción y la ejecución, la supervisión y el trabajo directo, el
mantenimiento, el control y la prevención, ya que su accionar esta soportado sobre
la aplicación de principios de multilateralidad, equipos de trabajo, círculos de
calidad etc., remarcando la importancia de la retroalimentación entre la cúpula y la
base (Boyer. 1988). Sin embargo, las reglas son estrictas, aunque dejan un gran
campo para fomentar la iniciativa individual y los consensos colectivos.
A continuación y de manera dialéctica se interrelacionan elementos que a juicio de

los autores mantienen la vigencia de los taylorismos en las empresas. Para tal fin se
presentará de manera secuencial, sin que su orden de aparición indique algún nivel
de importancia o preponderancia.
Características generales de las empresas que han respondido

a la encuesta
Si bien, en un principio la mayoría de las certificadas fueron empresas “medianas”,

o de más de 50 empleados, poco a poco la ISO 9000 se ha convertido también en una
normativa para otras bastante más pequeñas. En la actualidad, la mayoría lo forman
pequeñas empresas, de entre 10 y 50 trabajadores, aunque cabe destacar que no es
nada despreciable el número de empresas que se están certificando en los últimos
años de menos de 10 trabajadores, algunas de ellas con sólo 3 o 4 empleados. Así
mismo, y fruto de la revisión documental, se desprende que si bien durante los
primeros años de implantación de la normativa ISO 9000 parecía como si ésta
solamente estuviera diseñada para empresas productivas; en los últimos años son
muchas las de servicios que se han certificado, pasando del 8% en 1994 al 25% en

Bogotá en 20084 . Vale la pena destacar la gran cantidad de empresas del sector de
transportes, atención y soporte a clientes (outsourcing) y temporales que lo han
conseguido últimamente; sin duda debido a la gran competitividad de este sector,
y a los numerosos clientes potenciales que hay en el resto del país y del continente,
que cada vez más exigen a sus proveedores la certificación ISO 9000.
Análisis de la muestra seleccionada
Al evaluar y promediar las características de las empresas encuestadas se puede ver

que las empresas pequeñas y medianas consultadas tienen poco uso intensivo de
tecnología de punta, en tanto que las grandes el uso y disponibilidad de la tecnología
es mayor. Las grandes organizaciones se caracterizan por poseer trabajos flexibles
aunque poco dinámicos y las pequeñas y medianas son de carácter rígido, repetitivo
y rutinario.
Las pequeñas empresas son intensivas en mano de obra de baja capacitación

mientras que las medianas y grandes tienden a hacer más uso de personal capacitado
en áreas técnicas y operativas. En muchas de las empresas pequeñas prevalece el
concepto de sistema cerrado a la hora de vincularse con el cliente mientras que en las
grandes esto se maneja con visión de sistema abierto. De igual manera, la relación
con el gobierno.
Todas las empresas encuestadas hacen un uso intenso de la división de trabajo, de

la supervisión controlada y la implementación de normas y estructuras jerárquicas
tradicionales. La comunicación sigue el modelo vertical en las pequeñas y medianas,
y tiende un poco a la transversalización en las grandes. Los datos se pueden consultar
en la tabla 1.
El 85% de la muestra estudiada presenta una marcada tendencia hacia división y

especialización tanto del trabajo como de los métodos, la cual evidencia una coherencia
lógica y corresponde con el tipo de estructura de procesos (casi todo actividades de
secuencias y líneas de montaje), la departamentalización y verticalidad y rigidez de
sus estructura; salvo algunos casos en las empresas de nivel grande.
Asimismo presenta una fuerte tendencia a la súper especialización evidente en más

del 60% de los casos independientemente de su orientación económica y tamaño.
La muestra estudiada también marcó una gran tendencia al estricto control a través
de procesos de supervisión. 80% de las empresas encuestadas afirmaron que el
estricto control de los procesos aunque no podía garantizar el éxito comercial si
aseguraban la confianza para el desempeño. De igual manera se nota una fuerte
separación entre las actividades de producción de mantenimiento y control de
calidad, reforzando la teoría de la especialización de tareas y la escasa o nula
polivalencia.
4 Ibíd.

Todo trabajo y actividad que se desarrolla, indistintamente del tipo de empresa, tiene
un nivel de formalización ya sea en los mandos, a través de jerarquías, forma de
trabajo, actividades y responsabilidades asociadas al puesto.
La comunicación mayoritariamente es de tipo vertical, aunque es rescatable el hecho

que el 80% de las empresas afirman que es en doble vía (ascendente y descendente).
También existe la comunicación horizontal pero en menor medida y se usa para
repartir órdenes y recabar información. La comunicación informal es nula o
inexistente en la mayoría de los casos.
De esta manera podría suponerse que el grueso de la población encuestada y

haciendo un uso impropio de la extrapolación, es de tipo Taylorista con una ligera
tendencia a mezclarlo en el nivel de las grandes empresas con las NFOT y en las
pequeñas y medianas con el enfoque tradicional.
Tabla 1
Caracterización de las empresas por tamaño
Características de su empresa Pequeñas Medianas Grandes
Nivel de flexibilidad del trabajo en la práctica Taylorista Taylorista NOFT

(1 poco flexible y rutinarios 5 muy flexible y
dinámico)
Perfil de la fuerza de trabajo (escasa capacitación Taylorista Tradicional NOFT

técnica y operativa - alta capacitación técnica y
operativa)
Relación con clientes y proveedores (1 inexistente Taylorista Taylorista Taylorista

5 indispensable)
Relación con el gobierno (1 inexistente - 5 Taylorista Taylorista NOFT

indispensable)
División del trabajo (1 minuciosa - 5 no existe) Taylorista Taylorista Tradicional
Supervisión y control del trabajo (1 excesivo - 5 Taylorista Taylorista Taylorista

inexistente)
Reglas formales e informales de cómo trabajar Taylorista Taylorista NOFT

(1 estrictas - 5 flexibles)
Estilos y niveles de autoridad, así como jerarquías Taylorista Taylorista Taylorista

de mando (1 imposición - 5 concertado)
Formas de comunicación (1 cerradas - 5 abiertas) Taylorista Taylorista Taylorista
En cuanto a la relación entre tamaño de las empresas encuestadas y tipo de

organización del Trabajo: El taylorismo predomina en la mayoría de tamaños (ver
tabla 2 y 3). En las pequeñas presenta un predominio con un 65% más del doble que
la tradicional, que está en un 30% y doce veces más representativo que las nuevas

formas de organización del trabajo. Para el caso de las pequeñas y en muchos casos
de las medianas, el modelo tradicional vincula una flexibilidad informal, en el que
no hay gran distinción entre mantenimiento, producción y control de calidad. En
este tipo de empresas sobresalen los conocimientos y habilidades basados en la
experiencia del trabajador, que generalmente es de edad media (entre 30 y 45 años),
con una escolaridad baja y cuya remuneración es mayoritariamente baja. Las
empresas de este nivel presentan un nivel tecnológicamente hablando bajo o básico,
casi no se da la automatización de procesos.
Tabla 2
Tipo de organización del trabajo según tamaño
Tipo de organización
Del trabajo Tamaño
Pequeña Mediana Grande Subtotal Total
Tradicional 12 3 0 15 21%
Taylorista 26 13 2 41 59%
NFOT 2 7 3 12 17%
Sin perfil definido 0 1 1 2 3%
Total 40 24 6 70 100%
Tabla 3
Porcentaje de empresas según tamaño
Tipo de organización
Del trabajo Tamaño
Pequeña Mediana Grande Subtotal Total

% % % % %
Tradicional 12 3 0 15 21
Tradicional 30 13 0 21 21
Taylorista 65 54 33 59 59
NFOT 5 29 50 17 17
Sin perfil definido 0 4 17 3 3
Total 100 100 100 100 100
En el caso de las medianas el taylorismo vuelve a dominar con un 54%, pero las NFOT
crecen hasta llegar a ser un 29%, las tradicionales se quedan relegadas con un 13%
y es casi despreciable los perfiles no definidos con un 4%. Las empresas que
desarrollan el taylorismo como base de organización de su trabajo presentan un nivel
incipiente de desarrollo tecnológico, haciendo uso de centros de maquinizado,
algunas automatizaciones y muy poco control computarizado.

Esta condición hace que el trabajo sea estandarizado, con una marcada separación
entre mantenimiento, producción y control de calidad. Debido a la fuerte
estandarización y división de trabajo, los empleados de este tipo de organización
presentan cualificaciones bajas, con edades medianas al igual que en la tradicional
antigüedad media (de 5 a 15 años), nivel educativo bajo, especializados en una
máquina y con un bajo salario. El estilo de mando es del tipo burocrático es decir el
estricto cumplimento de reglas y normas formales.
El caso de las grandes empresas presenta una variación significativa en cuando a que
desaparecen según las empresas encuestadas las organizaciones tradicionales y las
NFOT lideran esta dinámica con un 50% seguida de cerca por el taylorismo con un
33%. Las empresas sin perfil definido también tuvieron un crecimiento notorio,
alcanzando un 17% del total para este nivel.
En las empresas grandes que presentan mayor participación de las NFOT, se ve

fusiones parciales entre las tareas de producción, mantenimiento y control de
calidad. Así mismo existe una alta movilidad interna y las comunicaciones refuerzan
sus conceptos de bilateralidad ya sea de forma vertical u horizontal. Hacen uso de
alta tecnología por lo que el nivel de cualificación de los trabajadores es más alto y
eso va en proporción a su salario, sin que esto signifique que son claramente
superiores a los otros dos niveles de organización de trabajo.
Pese a lo anterior al hacer el cálculo de los porcentajes de participación acumuladas

por tipo de organización de trabajo se nota que la presencia sistemática del
taylorismo marca la pauta con un 59% de presencia en el mercado empresarial
bogotano, seguido por estructuras tradicionalistas con un 21%; en tercer lugar están
las NFOT con un 17% y sólo aparecen con un 3% las prácticas sin perfil definido. La
baja participación de los perfiles sin definir es un buen indicador de que las
experiencias de gestión así como las lógicas organizacionales son más bien del tipo
homogéneo en la muestra seleccionada y aunque el número de empresas que
participaron en este estudio es relativamente bajo, la información recolectada
representa en gran medida un comportamiento estable y uniforme que lo hace
extrapolable y del cual se puede hacer inferencia directa.
15 Reflexiones sobre la evidencia de la existencia del

taylorismo
A continuación se exponen algunos de los elementos que dan constancia de la

existencia de principios Tayloristas en la muestra estudiada.
1. Superespecialización. La implementación de la norma ISO 9000 y de

cualquier norma en general, termina por hacer una superespecialización y
estandarización de tareas; lo que el últimas concluye por someter a los empleados de
nivel administrativo y operativo a máximas rutinas laborales, traduciéndose esto, en
una pérdida sistemática del sentido del trabajo, y de la identificación del esfuerzo
mínimo para llevarlo a cabo.
Esto último es supremamente peligroso en empresas que están certificadas, porque

la pérdida de identidad también se convierte en una pérdida del interés y de la
compresión no sólo del puesto de trabajo sino del proceso en el que se está inserto,
debido a que el trabajador no comprende su aporte al proceso productivo, lo que
difícilmente producirá óptimos resultados y haciendo más difícil procesos de mejora
continua o de recertificación.
De esta manera, se observa visos de un nuevo taylorismo, más radical y aceptado;

camuflado bajo la filosofía de calidad, implementado como proceso de trabajo, como
forma de regulación y sobre todo como una metodología capaz de absorber la
totalidad de la fuerza y el espíritu de trabajo vía a la rutina y precarización tanto de
los puestos como de los salarios.
2. La desaparición de la informalidad. Por otra parte, se nota que la aparición

de interacciones espontáneas e informales se asumen como una amenaza directa a
la estructura hegemónica y operativa de la empresa, la cual se tiende a minimizar y
en algunos casos aún más graves a controlar a través de la implementación de nuevas
tecnologías de la información, haciendo más objetivas la relaciones interpersonales
y minando la capacidad de asociación que en términos históricos es sinónimo de
creatividad, de innovación de búsqueda de más y mejores formas de hacer el trabajo.
Bajo este contexto se olvida que el ser humano es un ser social por naturaleza y que
la sociabilidad es consustancial a este ser. Esta socialización antes natural ahora se
limita, como afirma el filósofo alemán Georg Simmel “sólo se presenta cuando la
coexistencia aislada de los individuos adopta formas determinantes de cooperación
y colaboración que caen bajo el concepto general de la acción recíproca”. De esta
manera la informalidad antes buscada es ahora definida por la autoridad quien a
través de la metodología como círculos de calidad define los tiempos de reunión, los
temas e incluso llega a objetar participantes a través de la limitación del tamaño de
los grupos.
3. Necesidades de poder. En el fondo lo que existe y persiste en existir en el

ámbito empresarial organizacional regido por S.G.C., y normas de calidad es un
eterna predisposicion a la planeación, una extraña fijación por el poder y el control
de procesos que siempre tienen una finalidad explícita que lo hace diferente. Lo que
se busca en el fondo es estimular las relaciones informales, ya que de esta forma se
gana en sinceridad en la acción y ejecución de tareas y funciones; el control de ellas
por el contrario fomenta la aparición de informaciones ocultas, de la ociosidad
sistemática Taylorista, de la falta de pertenencia y creatividad y por ende una clara
tendencia a bajar la productividad.
La recuperación de la humanización social de la empresa, no es contraria a la

perspectiva tecnocrática moderna de la misma, pero es necesario que las organizaciones
que han caído en la trampa de aplicaciones de códigos prescriptivos, permitan la
satisfacción tal y como lo expuso Max Neef y Antonio Elizalde en “Desarrollo a escala
humano” de “necesidades humanas fundamentales, aunque no se prescriban:
afecto, entendimiento, participación, protección, y hasta ocio”. Porque es natural y

deseable que al interior de las organizaciones se den y fomenten relaciones entre los
trabajadores y, entre ellos y el medio al que afectan y del que son afectados, en una
dinámica de crecimiento simbiótico, que actualmente se da a través de postulados,
normas y requisitos bien intencionados en las plataformas estratégicas pero que
dista mucho cuando una empresa lo hace por cumplimiento de una norma y no por
convicción del principio de acción.
4. Cambio tecnológico y métodos de trabajo. Las empresas presentan un

marcado interés por mantener al margen de sus procesos de decisión a los sindicatos
y/o trabajadores en temas como el cambio tecnológico. En muchos casos esta
disposición está soportada por la falta de cualificación y capacitación del personal,
más allá de una formación básica que generalmente está dada más por la experiencia
en el puesto que por una formación de tipo academicista. Este comportamiento es
más notorio en las empresas pequeñas y medianas que las grandes, debido no sólo
a la mayor capacitación de sus empleados sino a la mayor formalidad de los
sindicatos. De manera similar puede verse que las empresas siguen siendo reacias a
participar a sus empleados en el establecimiento de metas y métodos de trabajo, lo
cual es una postura típicamente Taylorista que refuerza la separación entre la
gerencia que crea y los operarios que hacen.
5. Criterios para la selección de trabajadores. En más del 70% de los casos

los trabajadores no participan en la selección del personal, ni en la definición de los
criterios para los mismos: en la promoción de trabajador, definición de cargos tareas
y funciones, sanción, premios o castigos, selección de maquinaria herramientas y
método de trabajo, etc., es decir, sus decisiones nunca rebasan su puesto de trabajo.
De esta manera las decisiones intermedias quedan en cabezas de los jefes y las
estratégicas en la gerencia cuando esta existe.
6. Movilidad entre puestos o categorías y ascensos. Las estructuras

empresariales bogotanas son tendientes a no permitir la movilidad ni entre puestos
ni entre turnos esto debido a la estricta división del trabajo así como la
superespecialización que se da. Como resultado de ésta hace que los operarios
produzcan en condiciones especificas, lo que genera una rutina no únicamente en el
trabajo sino en la vida misma personal, llegando a ser valorados en términos de
cosificación humana.
Pero no sólo los empresarios contribuyen con este comportamiento los sindicatos y
las convenciones colectivas de muchas empresas hacen que estos comportamientos
estén limitados a acuerdos negociados de manera acrítica y en muchos casos
buscando intereses particulares de los dirigentes de dichas comunidades. Todavía
hoy el criterio principal para ascender un trabajador es la antigüedad. Los elementos
amarrados a la capacidad y a la capacitación individual o en grupo son los últimos
elementos a ser tenidos en cuenta.
7. Horas extras. Frente a la temática de las horas extras y del trabajo en días de
descanso exclusivamente en un 7% de los casos se dejó como elemento de voluntariado,

lo que muestra el bajo nivel de pertenencia y la tendencia de los empleados y

empleadores a reconocimientos económicos para el desarrollo de tareas. Esta visión
vuelve a mostrar el carácter Taylorista de las empresas bogotanas. en la medida que
presenta como herramienta para alcanzar la máxima productividad únicamente los
incentivos económicos reforzando el paradigma del Homo Económicos.
8. Contratación de eventuales y Recorte de personal de base. En casi todas

las empresas sin distingo de tamaños, son de tipo libres las contrataciones, sin
embargo vale la pena llamar la atención que en el 90% de los casos las empresas sólo
concretan con los trabajadores la entrada de operarios, administrativos de nivel
medio y personal de servicios generales. La entrada de personal gerencial,
administrativo, ya sea como supervisor jefe o gerente, está completamente blindada
al fuero empresarial y no hay mediación para esos niveles. De nuevo la eterna
predisposición a mantener separada la gerencia y lo operativo.
9. Reconocimientos económicos. En los sistemas de remuneración no hay casi

participación de bonos, primas de productividad, de crecimiento empresarial, de
cumplimiento o de aumento de la calidad. El 56% de las empresas utilizan un salario
base más comisión, que en muchos casos queda en manos del área comercial
generando una predisposición del sector de producción a no aumentar su trabajo. La
comisión está dada no por venta hecha sino por cuenta cobrada y que efectivamente
entre a la contabilidad de la empresa, mostrando una nueva forma de pago a destajo
comercial.
10. Categorías de obreros. Las empresas pequeñas tienden a tener menor

diversificación de obreros, mientras que las grandes presentan una concertación
mayor. Para el caso de las empresas aquí encuestadas 54% afirman tener una alta
diversificación de obreros lo que sin duda muestra una marcada tendencia a la
especialización de tareas y la estandarización de funciones. Este comportamiento
también presenta un mayor límite del trabajador a escoger el método de actividad,
disminuye la capacidad del obrero para decidir el uso de herramientas, procedimientos,
momentos de intervención directa o indirecta en el proceso. El proceso de planeación
de tareas por parte del obrero es cada vez menos.
11. Control y mantenimiento. En todos los niveles empresariales se observa que

el mantenimiento y el control de calidad son realizados por personal especializado,
inclusive cuando muchas empresas pequeñas y medianas no cuentan con personal
capacitado para ello, lo que muestra una clara división del trabajo. La especialización
a la que se refieren las empresas pequeñas y muchas de las medianas es que existe
una o varias personas que basadas en la experiencia en el procesos o en el sector, se
dedican al control de la calidad y el mantenimiento de las máquinas; haciendo un
seguimiento del tipo inspección y control característicos de principio del siglo XIX.
Esto es sorprendentemente inusual no por lo atemporal del proceso sino que estas
empresas se encuentran ya certificadas en norma ISO y no deberían presentar este
comportamiento. Valdría la pena hacer una revisión de los criterios de seguimiento
de los entes certificadores en Bogotá y evidenciar progresos y avances en este sentido.

Por lo general las empresas pequeñas y medianas separan las tareas y funciones de
producción de las de control de calidad y las de mantenimiento de las de supervisión,
en las grandes esta proporción es menor; debido posiblemente a que en estos niveles
organizacionales se encuentra más extendida la polivalencia.
12. Existencia y uso de manuales y tiempos y movimientos. Frente a esta

temática la norma obliga a tener manuales de calidad y de procesos, el hecho que 10%
de la empresa afirmen no tener, es muestra que no siempre está al frente de esta área
personal idóneo sino, una vez alcanzada las certificaciones cambian y colocan en
estos puestos personal transitorio, que en muchos casos son permisivos en asuntos
como cambios en los procesos, procedimientos y específicamente de proveedores. El
90% de las empresas afirman poseer manuales y hacer estudios de tiempos y
movimientos un claro indicador de la presencia de la administración
científica. Finalmente, el uso de manuales de puestos así como la realización de
estudios de tiempos y movimientos está más arraigado en empresas medianas y
grandes.
14. Formas de comunicación y supervisión. Mas del 70% de las empresas

afirman que existen serios problemas de comunicación, incluso cuando tiene
identificados todos sus procesos de comunicación interna y externa; la razón de esto
puede deberse, por un lado, al mantenimiento de posturas abiertas del S.G.C. de
calidad pero al momento de aplicar medidas de control recaen en los vicios y formas
del taylorismo, lo que dificulta no únicamente la comunicación sino el desarrollo y
desempeño del trabajo y del trabajador. La forma de comunicación generalizada es
por medio de los jefes o supervisores y casi siempre de manera oral. Para equilibrar
esto, indiscutiblemente hay que aumentar las medidas de control muchas veces
aumentando los supervisores de piso y de proceso, utilizando personal especializado
para la supervisión de los trabajadores, generando un círculo descendente de
productividad. Mas productividad mas supervisores. Mas productividad supervisores
más costos. Más costos necesitan más productividad para absorber estos nuevos
costos así continua infinitamente. De esta manera la asignación de tareas de
supervisión aumenta, el diseño del puesto de tareas y las funciones del mismo
quedan a cargo de los supervisores que en muchos casos son los mismos jefes
(empresas pequeñas y medianas). La evaluación del desempeño entonces será hecha
por el supervisor utilizando un criterio de evaluación de tipo individual y el factor más
importante en esta evaluación es la calidad del desempeño. Así la frecuencia de
evaluación del obrero tiende a incrementarse y la frecuencia de propuestas en mejoras
de procesos o métodos de trabajo tiende a disminuir.
15. Existencia de formas grupales y organización informal: Que en un 80%

de las empresas no se evidencia la aparición de grupos de participación de los
trabajadores; muestra una inequívoca manifestación de la presencia del taylorismos,
indicando además que a pesar de estar certificados las estructuras internas son más
bien del tipo autoritarias y verticales, a la vez que se nota la exigua participación de
sindicatos y agremiaciones que propicien en Bogotá la coparticipación obrero-
patrón en las decisiones de la producción.

En cuanto a los tipos de organización del trabajo predominantes en las empresas

encuestadas en Bogotá se puede concluir que es del tipo Tayloristas. Predomina en
un 60 % de la muestra, y este predominio es indiferente al tamaño de la empresa.
La organización Tayloristas es seguida de la tradicional, que es menos importante.
Las formas NFOT son minoritarias en los niveles pequeños y medianos y se dan
combinaciones con presencia importante de tradicional con Tayloristas y en menor
medida de Tayloristas con NFOT. Sin embargo, este modelo de bajo salario y
precarización de los empleos funciona bien para las empresas modernizadas,
sabiendo que sus estrategias suponen una adecuada adaptación al contexto, empero,
el desarrollar modelos de crecimiento soportados en la intensificación del trabajo, del
tipo Tayloristas pueden llegar a sus límites. En primer lugar, a nivel físicos pero
principalmente sociales e ideológicos, generando procesos de interminables luchas
de clases sociales y el desarraigo de las culturas obreras tal y como lo conocemos en
la actualidad.
Por lo anterior las encuestas realizadas, los documentos y las percepciones por parte
de los gerentes, nos muestran en definitiva que la desaparición del taylorismo es
improbable, debido particularmente a que éste, en esencia, es la base del régimen
capitalista. Su implementación, alcance y uso ha quedado limitado a un conjunto
de relaciones socio-laborales, mediadas por el capital y la fuerza de trabajo en el que
la participación en las ganancias es mayoritariamente asimétrica.
La aplicación de la norma ISO bajo una filosofía Tayloristas como sucede en el 80%
de las empresas encuestadas no ha podido superar la precaria relación empleo-
producto, reforzado la superexplotación del trabajador y una acumulación de capital
resultado de lo anterior. Esta condición Tayloristas es el soporte conceptual
occidental para la generación de la “máxima ganancia” a través de la gran industria,
porque éste brinda no sólo metodologías para el aumento de producción, sino que
además permite la extracción del conocimiento por parte del obrero, lo que a la luz
de la norma ISO 9000 se conoce como el desarrollo e implementación del manual de
funciones y planes de mejora.
Otros elementos compartidos: Vigencia del viejo paradigma

socio-productivo
1) Excesiva división del trabajo condicionada por la dimensión del mercado.
2) El estudio sistemático de tiempos y movimientos, para en un primer momento

identificar, medir y posteriormente eliminar el tiempo muerto y los movimientos
considerados improductivos e inútiles. Estipulando los tiempos obligatorios de
reposo, para permitir la recuperación de la fatiga, y de pausas para hacer el
mantenimiento de las maquinarias y equipos.
3) La asignación por anticipado de un número limitado de tareas específicas a cargo

de cada trabajador individual, oponiéndolo al trabajo grupal.

4) La búsqueda de la eficiencia empresarial no se llevaba a cabo de manera global,

integrada y sistémica, sino independientemente por parte de cada área funcional,
lo cual impide la optimización.
5) Cada vez mayor posibilidad de reemplazo de los trabajadores por máquinas, o

por otros trabajadores debido a la sencillez de las rutinas operativas.
6) Menor autonomía de los trabajadores.
7) División social y técnica del trabajo que al separar por una parte las tareas de
concepción y las de ejecución, y por otra parte las diversas tareas que comprende
la ejecución de un trabajo dado, dio lugar a la desintegración del trabajo a nivel
del taller y a una estructura funcional de compartimentos estancos a nivel de las
empresas (divisiones, departamentos, gerencias, y servicios funcionales).
8) Dominación de grandes empresas organizadas jerárquicamente y la producción

masiva de productos homogéneos.
9) La estandarización de tareas, procurando implantar de manera generalizada sólo

la única y mejor manera (One Best Way) de hacer cada una de ellas (es decir la
que se hacía más rápido y barato).
10) La estandarización de los objetos de trabajo (materias primas e insumos

intermedios) y de las herramientas más adecuadas para hacer cada tarea.
11) Integración vertical de la producción dentro de una misma empresa, para hacer
frente a la incertidumbre del mercado y reducir los costos de transacción, pero
que en contrapartida daba lugar al gigantismo e indivisibilidades.
12) Medición objetiva y cotidiana de los resultados cuantitativos de la tarea realizada

por cada trabajador, con base a esta se fija el monto de las remuneraciones.
13) Selección científica de los trabajadores a reclutar, procurando su adaptación al

perfil del puesto de trabajo, que subvaluaba por lo general las calificaciones y
competencias tácitas que se debían movilizar para la realización de la tarea.
14) Poco interés para invertir en la capacitación por parte de los empresarios.
15) Productos de baja complejidad, poco sensibles al progreso tecnológico.
16) Simplificación del trabajo, pocos requerimientos en materia de calificaciones y

competencias profesionales.
17) Un sistema de control y de supervisión de los trabajadores por parte de los

supervisores y capataces, quienes a pesar de reunir un número considerable de
efectivos no cumplen tareas directamente productivas.

18) Un sistema de remuneración según el rendimiento, para motivar el incremento

de la productividad individual, tomando como base de cálculo al “trabajador
promedio”, que en realidad era uno seleccionado de entre los más rápidos y
calificados.
19) Utilización de máquinas herramientas con propósitos únicos.
20) Una formación profesional especializada, de corta duración y de carácter

operatorio, pero rígida y limitada a las pocas tareas que se debían realizar
continuamente en uno o en un reducido número de puestos de trabajo, por parte
de trabajadores poco o semicalificados.
Reflexiones finales: La taylorización de la norma ISO y su

impacto social
La occidentalización de los conceptos de calidad generó profundos cambios en la

organización del trabajo al combinar la superexplotación con la aplicación productiva
del control en el mundo del trabajo5 . El objetivo y resultado de estas transformaciones
crearon un nuevo modelo de relaciones sociales basado en la ““autonomía del
rendimiento”, reforzando así el régimen de superexplotación de la fuerza de trabajo
de los sectores primarios y estimulando al mismo tiempo la tendencia a los bajos
salarios, rotación de puestos y funciones, y precarización del empleo en los sectores
secundarios y terciarios” (Op cit. Pág 71- 72).
Lo anterior, además de ser un escenario nefasto en términos de desarrollo

socioeconómico, es una manifestación clara de un nuevo taylorismo, creciente,
menos amable, pero sobretodo más aceptado; en parte porque vincula a lo mejor del
paradigma de la superespecialización del trabajo una visión típicamente Taylorista
y una gestión del trabajo, visión indefectiblemente fruto de la calidad y sus
movimientos. Por lo tanto, existe una relación directa -entre estos dos paradigmas-
la superexplotación (taylorismo) y productividad (calidad) del trabajo, de ahí que la
aplicación de la norma ISO y los S.G.C. en vez de permitir un mejoramiento en las
condiciones de empleo y salariales de los trabajadores, acentúan los mecanismos que
elevan la superexplotación de la fuerza de trabajo.
Lo anterior ha sido relativamente fácil en nuestro país debido particularmente a la

paulatina pero evidente pérdida del poder político de las agremiaciones, lo que
facilitó el aumento de la jornada y de la intensidad del trabajo; así como la caída de
los salarios reales de los trabajadores y el aumento de la tercerización. Fue así como
la crisis generalizada a principio de este siglo, abrió la puertas a la contratación de
temporales y al uso indiscriminado del Outsourcing, sin tener en cuenta la
5 Véase a Ricardo Antunes. ¿Adiós al trabajo? Ensayo sobre las metamorfosis y la centralidad del mundo
del trabajo. Cortez Editora, São Paulo, 2001; Giovanni Alves. Op. cit., comprende estos cambios a
través de la transición del “toyotismo restringido” de la década de los ochentas al “toyotismo sistémico”
de la década de los noventas del siglo XX en Brasil dentro de la noción de superexplotación del trabajo.

naturaleza del trabajo a realizar, los objetivos empresariales, ni las dinámicas de la

empresa. La única lógica que primó fue la reducción de costos y la no disminución
de la productividad, principios eminentemente Tayloristas que viven dentro de las
lógicas comerciales y administrativas de las empresas modernas.
Este comportamiento que de por sí es generalizado atentó contra la estabilidad del

empleo, generando un exacerbado aumento de empleos de baja productividad, lo
que convirtió masas crecientes de empleados y trabajadores formales en trabajadores
precarios sin derechos ni contrato pero sobre todo sin productividades medias. De
esta manera, el Outsourcing en todo nivel lo que generó fue la oportunidad de reducir
costos a través de trabajadores precarizados, tercerizados o subcontratados, con
derechos cada vez más limitados, con conocimientos cada vez mas parcelados y más
ajenos del mundo de las organizaciones gremiales y sindicales. Una respuesta lógica
y racional en correspondencia a la pérdida de rentabilidad y gobernabilidad de la
empresa modernas.
En este punto, vale resaltar la lógica perversa y ambigua que se desarrolla al interior
de las empresas en materia de orientación: por un lado planean, organizan, dirigen,
ejecutan y controlan todo el proceso productivo de manera que se pueda dar
respuesta acertada y oportuna de carácter flexible a las necesidades del consumidor;
pero de otra parte esa flexibilidad no aplica para el procesos de desarrollo del
trabajador al que frecuentemente se cosifica. Esta prácticas empresariales de por si
hegemónicas, fueron las únicas que pudieron mantener las tasas de rentabilidad
empresarial tan altas, convirtiéndose en un compromiso social aceptado -más por
necesidad que por gusto-, por los dirigentes, los trabajadores pero sobre todo por los
empresarios.
En su aplicación, la norma ISO se apropia de los conocimientos del obrero, con el

objetivo de implementar procesos que mejoren continuamente la calidad del
producto y/o servicio. Sin embargo y aún con todos los benéficos expuestos a lo largo
del desarrollo de este trabajo vale la pena llamar la atención nuevamente sobre el
hecho que así como trajo beneficios al empresariado y las estructuras organizacionales,
produjo un arraigado empobrecimiento de las condiciones laborales en cuanto que
la aplicación de la norma ISO al igual que el taylorismo aumentó la intensidad del
trabajo, al eliminar el desperdicio de tiempo en los procesos productivos y al
aumentar la aceleración del ritmo de producción (Ibít. P. 220), lo que generó
ampliaciones en las tareas de trabajo y necesariamente forjó nuevas y mejores formas
de coerción y de sutil intimidación con el fin de ajustar al trabajador a las exigencias
de las prácticas de producción de calidad.
Estas intensidades de trabajo adicional no se vieron, no se ven, ni se verán reflejadas

en las condiciones salariales, simplemente porque el discurso normativo no está
orientado sobre la maximización de la ganancia de la empresa sino sobre la reducción
de los costos operativos. Lo que ha sido muy mal entendido y llevado al extremo por
el empresariado bogotano, que en su afán de alcanzar resultados someten sus
estructuras operativas hacia la búsqueda de tasas de producción más altas, a través

de la combinación -de por si perversa- de: despidos masivos con círculos de calidad
y trabajo en equipo, de uso intensivo de nuevas tecnologías con inestables y precarios
contratos de soporte, la participación del trabajador en mesas de trabajo con la
represión y persecución, de la polivalencia del trabajador con bajas remuneraciones,
entre otras.
Así, la aplicación de la ISO ha traído como consecuencia no sólo patrones particulares

de consumo y cultura, sino también al igual que el taylorismo, en su mejor época,
ha sido en gran medida patrocinadora de condiciones de trabajo iterativas, monótonas,
alienantes, simplistas y degradantes para quien las efectúa; al quitarle mucho de las
dimensiones intelectuales y retos que presentaban anteriormente. Este escenario es
fácil de absorber cuando se usa en una sociedad como la nuestra, en la que las
empresas se surten de mano de obra de una población sometida y precarizada, con
mínimos o nulos niveles de calificación laboral. Esta es pues la realidad para la
aplicación de la norma ISO 9000, muy a pesar que ésta está diseñada para otro
contexto social.
A modo final
Es de general aceptación que las empresas son básicamente sistemas integrados

por múltiples subsistemas, que actúan simbióticamente para alcanzar objetivos
comunes. Las ISO reconocen este principio como elemento fundamental y
funcional para su implementación, sin embargo recaen en la trampa mecanicista
de la organización racional, cuyo fundamentación egoísta calcula
instrumentalmente todo para conseguir sus fines sin reparar en los medios para
su alcance. Esta visión instrumentalista y racional presupone falsamente como
en el caso de la teoría clásica, que en un sistema se puede de forma sistemática
establecer las interrelaciones entre los agentes sociales que al interior de ella se
dan. La ISO también cae en otra trampa y es pensar que el sistema funciona de
forma aditiva, es decir, cuando se completa el total de las partes, cuando es
sabido que en un sistema, la suma de las partes no puede explicar el comportamiento
del conjunto, de esta manera retoma una postura mecanicista llenándose de
argumentos para justificar la imposición de medidas de liderazgo cuando
debería proponer un modelo de dirección para el cambio organizacional; porque
no se puede implementar una metodología con un enfoque basado en procesos
y sistemas cuando la mayoría de las empresas MIPYES presentan modelos
tradicionalmente Tayloristas.
Los programas de S.G.C. y las implementación de las normas, que muchas veces
son hechos de manera prescriptiva, impositiva y sistemática, buscan cambiar un
acervo cultural y empresarial de manera rápida e indolora; pero se olvidan que
necesitan implementar programas de sensibilización que ayuden a la modificación
en las actitudes y formas de hacer y de ser de sus empleados, convirtiéndose como
afirma Romero (1998) en un círculo vicioso “pues se necesita precisamente lo que
no se tiene, y se tiene precisamente lo que no se necesita”. Esto hace necesario la

implementación del viejo paradigma de control y seguimiento administrativo,

fundamentado en una constante ejecución de mecanismos de control- vigilancia
a través de la subdivisión excesiva del trabajo, la superespecialización, la rutina
y burocratización de las actividades que al interior de la organización se dan; lo
que en sí es una extensión directa del paradigma clásico de la administración “el
taylorismo”. De esta manera la interrelación y la participación autónoma y
consciente de todas las partes de la organización se da de manera acrítica,
descontextualizadas, coercitiva, punitiva, independiente del contexto, con una
sentido netamente comercial y avalado por una sumisión a la mejora continua;
con una visión mecanicista y nada holística, en el que el principio de autoreferencia
no existe y en donde todos giran en círculos en diversas direcciones en lugar de
mantenerse consistente consigo mismo y con todas las partes del sistema al
tiempo que este cambia. De esta manera no se ve una profunda relación entre la
actividad institucional individual y el todo, así como tampoco se contempla en
su sentido más humanista la plataforma estratégica como clave de la
transformación del pensamiento, los sentimientos y la actuación de los individuos
que la conforman. Por eso, no es extraño que las organizaciones que implementaron
la familia de normas ISO y S.G.C. responden frente a situaciones como la
desaceleración económica, el aumento de precios, el incremento en el desempleo,
la reducción del consumo, entre otras, de manera Taylorista, reduciendo
inversiones en I+D, en programas de liderazgo corporativo, en responsabilidad
social, aumentando la subcontratación, precarizando el empleo en general, entre
otros. hecho este que pone también de manifiesto la vigencia del taylorismo como
respuesta inherente a la crisis y si se dice que el mundo está en crisis desde
mediados de la década del 80, no supondría esto el uso intensivo de prácticas y
aplicaciones Tayloristas que ya deberían estar superadas.
La intensificación del trabajo promovida por la norma ISO 9000 y los nuevos
paradigmas de organización de trabajo conllevan también una prolongación de
la jornada promedio en todo el sistema, en contravía de la postura que al
implementar modelos de producción más eficientes e implantar tecnología se
debería hacer mas con lo mismo e incluso con menos, en este caso tiempo. Así
la aplicación de la norma se apropia -en la medida que le favorezca la valorización
de su capital- de los conocimientos del obrero sin que esto signifique el
enriquecimiento en alguna dimensión -pero sobre todo económica- del mismo.
Lo que convierte a la norma en una poderosa herramienta para extender de forma
tácita la explotación de la fuerza de trabajo a la mano sin necesidad de un castigo
ni un aspecto pecuniario.
Actualmente muchos de los que lideran los procesos de calidad en las empresas
marchan con el estandarte de la comunicación abierta, y la libre participación
a través de círculos de calidad y equipos de trabajo de calidad, alienan las mentes
de los trabajadores con arengas positivistas enmarcadas en posturas de
construcciones colectivas y de mutuo acuerdo; nada más lejos de la verdad. Las
normas de funcionamiento, los horarios de reunión -que generalmente son en
horas de descanso o no laborales- los criterios y temas de discusión son

elaborados y decididos unilateralmente por parte de las empresas; las temáticas

abordadas están definidas con una intencionalidad que asusta, ya que se hacen
estos círculos para discutir nuevas formas de mejorar la calidad, de mejorar los
métodos de producción, de disminuir los tiempos muertos, temas referentes a la
calidad, reducción de costos, eliminación de defectos y material de desperdicio,
seguridad y condiciones ambientales que no vinculan altos niveles de inversiones
por parte de la empresa. Pero para argumentar, discutir y seleccionar un nuevo
plan de reparto sobre aumento de utilidades fruto de modificaciones en el
método, calidad y productividad de la empresa no se habla, así como tampoco
se habla en que se van a reinvertir - por ejemplo planes de capacitación,
reconversión tecnológica, etc.-, ni sobre temas estratégicos empresariales. Los
trabajadores sólo pueden proponer sobre temas que ya han sido escogidos por
empresarios, de esta manera se ve la unilateralidad de la comunicación en
términos de calidad y de gestión de calidad, el pluralismo temático está
absolutamente condicionado a mejorar la rentabilidad individual de la empresa.
La propuesta Taylorista se contrapone profusamente al trabajo en equipo, por lo

que en el largo plazo se desarrolla una individualización no sólo de las tareas sino
de los objetivos que se persiguen, mismo efecto que se ha notado en la
implementación de la los S.G.C. en lo que al existir un excesivo seguimiento y
control hacia trabajadores ellos optan por cumplir una serie de tareas definidos
en los manuales de procesos, minando la capacidad de creatividad de innovación
y de mejora que se busca con la implementación de estos sistemas. Sin embargo
estos mecanismos generan una presión tal en los trabajadores en la medida que
ellos son consientes que al no aportar, no participar o no mejorar alguna
dimensión empresarial puede peligrar su estabilidad o continuidad dentro de la
organización, por lo que desencadena un proceso de competencia interna que
llevado al extremo puede derivar en una especie de darwinismo social, un costo
social demasiado alto por mantener tasa altas de rentabilidad.
La ISO y los S.G.C. promulgan la realización de tareas específicas, observando

los procedimientos de los trabajadores y midiendo la salida del producto, en una
constante evaluación de desempeño que apunta al aumento de la productividad,
fundamentado en la medición de tiempos y de desempeños y en la minimización
y control de las actividades y responsabilidades no formalizadas para cada
puesto de trabajo.
La cultura, así como las políticas de aseguramiento y gestión de la calidad

implantadas por las MIPYMES analizadas se fundamentan, en la impostergable
necesidad de la separación o parcialización del proceso productivo y
estandarización de las actividades y “tareas” de los operarios: en el 80 % de las
empresas los trabajadores deben realizar sus tareas y actividades siguiendo
detalladamente el protocolo sobre las instrucciones de trabajo en el que se
definen los contenidos de las actividades, los criterios de calidad a seguir e
incluso algunos van más allá indicando las competencias mínimas necesarias
para desarrollar una actividad específica. De esta manera todas las organizaciones

analizadas que implementaron un programa de certificación ISO o de gestión de

calidad se vieron en la necesidad de definir funciones y responsabilidades para
cada puesto, parcializando las actividades, definiendo cada vez más en detalle
cómo debe ser ejecutado un trabajo específico. Bajo esta óptica más del 80 % de
los encuestados asumen que dado que se les está diciendo como tiene que ser
llevado el trabajo se puede exigir mayor responsabilidad en el logro de los
objetivos organizacionales, convirtiéndose esto en una permanente evaluación
del desempeño individual a través de una operación grupal. De esta manera se
pudo comprobar en las empresas estudiadas que la implantación de programas
de calidad reavivan la estricta división Taylorista entre la concepción y la
ejecución de una tarea, siendo el nivel gerencial a través de los directores de área
y los gerentes de departamento -y no los operativos- mayoritariamente los que
definen detalladamente y por escrito, las tareas y los procedimientos que deben
seguir forzosamente los trabajadores para conseguir parámetros de calidad; los
cuales fueron a su vez construidos y establecidos “monopólicamente” por los
mismos estamentos (Taylor, 1914, 1925 y 1970).
La norma ISO así como los programas de aseguramiento de la calidad comparten

bases Tayloristas cuando fomentan el desarrollo de estándares y procedimientos
a todo nivel de la organización, asegurándose que todo el personal use de manera
correcta estos procedimientos definidos y cumpla con los estándares establecidos;
esto garantiza por un lado que el trabajador sólo deba seguir instrucciones
básicas para cumplir sus metas de producción y por otra parte, que dado su
carácter procesal, cualquier trabajador aprendería rápidamente las funciones y
actividades de un puesto o tarea especifico, lo que coayuda no sólo a la
“transferencia flexible del conocimiento” de un operador a otro sino lo que es más
delicado, a prescindir cuando se quiera de un trabajador reviviendo la
homogenización del obrero en el que ninguno es imprescindible y todos son
reemplazables, polifuncionales y no se depende de ningún momento de un
trabajador específico. De esta manera se asegura que el conocimiento está en el
proceso escrito, lo que beneficia a la empresa en la medida que al trabajador le
costaría menos adaptarse a las máquinas y a los procedimientos.
Un problema que escapa a la norma es que existe un inminente riesgo de

comparación entre personas, experiencias y empresas. El riesgo reside en la
conflictiva osadía de comparar realidades que son incomparables pero, sobre
todo, en tomar decisiones que basados en esas comparaciones, buscan la
productividad en detrimento de los trabajadores, que no es extraña al momento
de implementar sistemas derivados de conceptos de calidad, mostrando
nuevamente una visión mecanicista y lineal.
Por esto y por muchas más razones es que aún permanece el tufillo del taylorismo
arraigado en la implementación de las normas ISO, al respecto vale la pena
indagar aún más cuáles serán los efectos colaterales que la vinculación de estas
prácticas van a tener en la vida de nuestros trabajadores.

Nos encontramos en un momento substancialmente complejo y delicado en el que

la calidad se está utilizando como una hermética y sutil trampa productiva, por ello
es menester preguntarse por el papel que desempeña la calidad y los programas de
calidad en la sociedad empresarial bogotana, ya que el resultado de la encuestas y
entrevistas adelantadas en desarrollo de este proyecto se evidencia un vertiginoso
aumento al interior de las empresas de variables como el individualismo, la obsesión
por la eficiencia, la productividad, la competitividad, el pragmatismo, el eclecticismo;
como ejes sobre los que se sustenta la cultura hegemónica empresarial moderna. La
simplificación de los procedimientos y el reduccionismo purificador desarrollados
por la norma se juegan a favor del empresariado, porque sirven como medios para
implementar y determinar objetivos cuantificables, para hacer pruebas estandarizadas,
para desarrollar categorizaciones primarias y primitivas, para distribuir recursos
mediante criterios coherentes con resultados buscados, haciendo triunfar la rigurosa
racionalidad sistemática sobre una flexible realidad sistémica.
La simplificación abusiva y consistente de la norma y del taylorismo que presuponen

e identifican el éxito con la rentabilidad económica de la empresa, así como que
comprueban el rendimiento a través de un tipo de evaluaciones de desempeño la cual
pobremente atañe aspectos de las tareas intelectuales, están haciendo detrimento en
los sistemas de producción y empresariales bogotanos. Algunos autores afirman que
el daño actual no es visible por que en general Colombia no cuenta con un parque
industrial robusto pero que en la medida que se dé el salto de país agrícola a país
industrial esta brecha cada vez va a ser más notoria por eso la apremiante necesidad
de consolidar nuestro parque industrial y empresarial sobre la base de la concertación
y del crecimiento sostenido que apunte al desarrollo de los capitales privados pero
que no vaya en contravía al desarrollo del ser. Es menester superar las visiones
Tayloristas impuestas por la norma y desarrollar en la medida de lo posible nuestro
propio modelo de organización del trabajo.
Lo verdaderamente peligroso de estos nuevos sistemas sociotécnicos es que no tratan

de humanizar las condiciones de trabajo, tampoco buscan llevar más allá del estricto
rigor contractual las relaciones industriales ni la democratización de los resultados
u objetivos. Lo que si hacen, es monopolizar y usufructuar la participación de los
trabajadores en el aseguramiento de calidad, vinculando este proceso como una
herramienta más de control del vasto arsenal que dispone la organización, haciendo
una extrapolación, una modernización, una actualización y una retemporalización
Taylorista para mantener el orden en la producción sin pérdida de poder ni control
de la misma. Un claro ejemplo, lo vemos en la obligatoria tendencia de la norma a
mantener un sistema de trazabilidad, que implica en esencia tener siempre y a la
mano la identificación del producto y de sus componentes durante todo su proceso
de producción; esto con el objetivo primordial de identificar la aparición de errores
o no conformidades del producto respecto a los procedimientos y estándares de
calidad preestablecidos, y plantear actividades de mejora que eviten de forma
preventiva su repetición. Actividades que van a ser desarrolladas por los trabajadores
y que seguramente aumentarán las dinámicas de producción para la empresa sin que
exista un reconocimiento más allá de la ejecución del trabajo. Esta herramienta no

sólo arroja la trazabilidad del proceso o del producto sino también la del trabajador,
de esta manera el trabajador se hace responsable en todo momento del cumplimiento
de los estándares de acuerdo a los parámetros establecidos, y de forma muy
Taylorista -casi una especie de selección científica del trabajador- la trazabilidad no
sólo si el producto es de calidad, cumple con los requisitos y es conforme, sino si el
trabajador también lo es, mostrando su implícita naturaleza disciplinar y coercitiva
propia del taylorismo. Esta trazabilidad ayuda significativamente a disciplinar el
personal y garantizar la participación en el aseguramiento de la calidad ya que el
trabajador en todo momento estará expuesto al ojo inquisidor de la gerencia, por lo
que tratará cada vez de hacer mejor su trabajo y adicionalmente ayudara a controlar
el trabajo y las actividades del procesos que le anteceden exigiendo a sus pares que
cumplan los objetivos y estándares para evitar que, ante la continua supervisión
disciplinaria de la gerencia y su ingeniería de producción paguen justos por
pecadores; lo mismo sucede a quien el trabajador le entrega, generando espacios de
mejora continua de las actividades en términos de procesos, tareas y control gratis
para el empresarios. Una especie de autodisciplina colectiva y de vigilancia recíproca.
A pesar de que se hable mucho de las nuevas formas de organización del trabajo, el
sistema de asignación de tiempos a las tareas realizadas no ha desaparecido; lo único
que ocurre es que no se nombra como taylorismo. Ahora es conocido por el término
calidad total, círculos de calidad, etc. Y se estudia su aplicación en todos los centros
de trabajo, incluso en aquellos en los que pudiera resultar difícil su aplicación como
hospitales, universidades, etc.
Conclusiones
El paradigma de la calidad que se gesto en occidente bajo la óptica de una verdadera
ruptura epistémica con el taylorismo no tiene razón de ser en el capitalismo actual,
porque en realidad no se ha superado la visión de la organización científica del
trabajo, más allá de un cambio en el lenguaje de imposición; en el que el control
gerencial y patronal sigue como piedra angular del desarrollo capitalista, y aunque
se habla de la era del conocimiento y de la comunicación abierta y flexible se nota
una marcada tendencia a la disciplina de la gerencia científica, esta vez matizada por
lo gurús de la administración quienes aún hoy en día auspician el desarrollo
organizacional soportado en la jerarquía y la autoridad en la empresa (Drucker,
1999). Para evidenciar esto sólo falta ver como los avances tecnológicos son utilizadas
como herramienta de disciplina, vigilancia y control de los trabajadores.
La única manera como la occidentalización del concepto de calidad y de sus derivados

se mantengan en vigencia en el largo plazo, es que se reconstruya sobre las bases de
impactar sistemas productivos y sociales basados en conceptos como la equidad, la
ética y relaciones societarias, que no vinculen ningún nivel de explotación ni
sometimiento, sino que fomenten la participación real y totalitaria de sus miembros
y sus stakeholders, con el objetivo de apalancar y fomentar el máximo desarrollo de
las potencialidades no únicamente del trabajador sino de la sociedad de impacto.

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ECONOMÍA Y DESARROLLO, VOLUMEN 9 NÚMERO 2, SEPTIEMBRE 2010

Vigencia del Taylorismo

CARLOS ALBERTO ALMANZA JUNCO1

En la exégesis habitual de alguno de los cambios en las estrategias, formas de

Palabras clave: Taylorismo, Sistemas de Gestión de Calidad, (SGC), ISO 9000,

1 Ingeniero industrial, Universidad Católica de Colombia. Especialista en pedagogía y docencia

Universidad Autónoma de Colombia

In the habitual exegesis of some of the changes in the strategies, forms of

Key words: Taylorism, Systems Quality Administration (SGC), ISO 9000,

El taylorismo como el paradigma dominante de principios de siglo XX no escapa a

Continuando con lo anterior, la eterna confrontación, el némesis administrativo:

Economía y Desarrollo - septiembre 2010, vol. 9, n° 2

llegar a convertirse en lo que conocemos hoy en día, y el hecho que dé respuesta a

Ruptura epistémica: la ilusión comienza

Actualmente, y aun cuando parece haber un consenso tácito en la aceptación de los

En este sentido es necesario, considerar que a cada momento histórico tanto el

descontextualizado de nuevas formas de racionalizar la operación buscando siempre

En este sentido la comparación integral de la gestión de calidad y la norma ISO con

2 GARCÍA, R. y CRUZ, A. Epistemología de la administración, propuesta para la formación de los

Economía y Desarrollo - septiembre 2010, vol. 9, n° 2

Continuidad del paradigma: evidencia no circunstancial

A través de un estudio exploratorio cuyo objetivo era recabar información para

El formato de encuesta buscó indagar acerca de las características de las empresas

- Perfil de la institución: ubicación geográfica, naturaleza jurídica de la organización,

- Características de los sistemas de gestión de calidad y prácticas de calidad

Utilizar estas directrices como elemento guía y de consolidación de la información

Se trabajó un cuestionario con los responsables de los departamentos de aseguramiento

Vale la pena resaltar que muchas de las empresas, estrictamente solicitaron no

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maximizado por un extremo paternalismo. El trabajo no presenta estándares

2. Taylorismo. Por lo general, se usa en sistema de producción en línea en flujo

3. Nuevas formas de organización del trabajo (NFOT). Implica una ruptura

A continuación y de manera dialéctica se interrelacionan elementos que a juicio de

Características generales de las empresas que han respondido

Si bien, en un principio la mayoría de las certificadas fueron empresas “medianas”,

Universidad Autónoma de Colombia

Análisis de la muestra seleccionada

Al evaluar y promediar las características de las empresas encuestadas se puede ver

Las pequeñas empresas son intensivas en mano de obra de baja capacitación

Todas las empresas encuestadas hacen un uso intenso de la división de trabajo, de

El 85% de la muestra estudiada presenta una marcada tendencia hacia división y

Asimismo presenta una fuerte tendencia a la súper especialización evidente en más

Economía y Desarrollo - septiembre 2010, vol. 9, n° 2

La comunicación mayoritariamente es de tipo vertical, aunque es rescatable el hecho

De esta manera podría suponerse que el grueso de la población encuestada y

Características de su empresa Pequeñas Medianas Grandes

Nivel de flexibilidad del trabajo en la práctica Taylorista Taylorista NOFT

Perfil de la fuerza de trabajo (escasa capacitación Taylorista Tradicional NOFT

Relación con clientes y proveedores (1 inexistente Taylorista Taylorista Taylorista

Relación con el gobierno (1 inexistente - 5 Taylorista Taylorista NOFT

División del trabajo (1 minuciosa - 5 no existe) Taylorista Taylorista Tradicional

Supervisión y control del trabajo (1 excesivo - 5 Taylorista Taylorista Taylorista

Reglas formales e informales de cómo trabajar Taylorista Taylorista NOFT

Estilos y niveles de autoridad, así como jerarquías Taylorista Taylorista Taylorista

Formas de comunicación (1 cerradas - 5 abiertas) Taylorista Taylorista Taylorista

En cuanto a la relación entre tamaño de las empresas encuestadas y tipo de

Universidad Autónoma de Colombia

Pequeña Mediana Grande Subtotal Total

Pequeña Mediana Grande Subtotal Total

Total 100 100 100 100 100

Economía y Desarrollo - septiembre 2010, vol. 9, n° 2

En las empresas grandes que presentan mayor participación de las NFOT, se ve

Pese a lo anterior al hacer el cálculo de los porcentajes de participación acumuladas

Es de general aceptación que las empresas son básicamente sistemas integrados

La propuesta Taylorista se contrapone profusamente al trabajo en equipo, por lo

La ISO y los S.G.C. promulgan la realización de tareas específicas, observando

La cultura, así como las políticas de aseguramiento y gestión de la calidad

La norma ISO así como los programas de aseguramiento de la calidad comparten

Un problema que escapa a la norma es que existe un inminente riesgo de