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Dominar el sistema
de gestión
por Robert S. Kaplan y David.P. Norton
Enero 2008
Reimpresión R0801D-E
La ejecución exitosa de la estrategia tiene dos reglas básicas:
comprender el ciclo de gestión que vincula la estrategia con las
operaciones, y saber qué herramientas aplicar para cada fase del ciclo.
Dominar el sistema
de gestión
por Robert S. Kaplan y David.P. Norton
Copyright ©2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
Dominar el sistema de gestión
de corto plazo. Analistas, inversionistas y miembros del con problemas porque no vinculan esos objetivos con las
consejo de administración empiezan a cuestionar la imagi herram ientas que respaldan a los procesos de mejoras
nación y el compromiso de la gerencia de la empresa. operacionales que en último térm ino deben lograr los ob
Sin embargo, en nuestra experiencia, la causa del bajo jetivos de la estrategia. O, como Conner, deciden combinar
desempeño de las empresas radica en el colapso de sus sis discusiones sobre estrategia y operaciones en una misma
temas de gestión, no en la falta de capacidad o de esfuerzo reunión, generando un colapso en el ciclo de feedback
de sus ejecutivos. Por sistema de gestión, nos referimos al para el aprendizaje sobre la estrategia.
conjunto integrado de procesos y herramientas que utiliza En las páginas siguientes, recurrimos a nuestras mu
una empresa para desarrollar su estrategia, traducirla en chas investigaciones y a la larga experiencia asesorando
acciones operacionales, y m onitorear y mejorar la efica empresas, así como a entidades sin fines de lucro y del
cia de ambas. La incapacidad de equilibrar las tensiones sector público, para describir el diseño y la implementa
entre estrategia y operaciones es común: varios estudios ción de un sistema de planificación estratégica, ejecución
realizados en los últimos 25 años indican que entre 60% y operacional, y feedback y aprendizaje. Presentaremos una
80% de las empresas no logran el éxito pronosticado por gama de herramientas que los ejecutivos pueden aplicar
sus nuevas estrategias. en las diferentes fases, la mayoría desarrollada por otros
Las empresas pueden evitar esos problemas creando un expertos en gestión y algunas diseñadas por nosotros (vea
sistema de gestión de ciclo cerrado o closed-loop (vea el el recuadro “Un set de herram ientas para un sistema de
gráfico “Cómo el ciclo de gestión de ciclo cerrado vincula gestión” donde puede encontrar más lecturas sobre las
la estrategia con las operaciones”). El ciclo comprende herramientas que discutiremos aquí). Mostraremos cómo
cinco fases, empezando con el desarrollo de la estrate pueden ser integradas todas ellas en un sistema que vin
gia, el que implica implementar herramientas, procesos y cule la gestión de la estrategia con las operaciones.
conceptos como misión, visión y declaraciones de valores;
análisis FODA; gestión del valor para el accionista; posi-
cionamiento competitivo; y competencias centrales para £ I Desarrollar la estrategia
formular una declaración de estrategia. Esa declaración El ciclo de gestión comienza con la articulación de la es
luego es traducida en iniciativas y objetivos específicos, trategia de la empresa. Esto suele ocurrir en un retiro
usando otras herramientas y procesos, incluyendo mapas anual durante el cual el equipo de gestión o mejora
estratégicos y balanced scorecards. Por su parte, la imple- gradualmente una estrategia o introduce una completa
mentación de la estrategia vincula la estrategia con las mente nueva. (Nuestra experiencia sugiere que en gene
operaciones mediante un tercer conjunto de herramientas ral las estrategias tienen entre tres y cinco años de vida
y procesos, incluyendo gestión de calidad y procesos, re útil). Desarrollar una estrategia completamente nueva
ingeniería, tableros de procesos, proyecciones continuas, puede requerir dos tandas de reuniones, cada una con
estimación de costos según la actividad, planificación de una duración de dos a tres días. En la primera, los eje
la capacidad de los recursos y presupuestos dinámicos. A cutivos deberían reexam inar los supuestos de negocios
medida que progresa la implementación, los ejecutivos fundamentales de la empresa y su entorno competitivo.
analizan continuamente los datos operacionales internos Después de haber hecho las tareas e investigado un poco,
y los datos externos sobre los competidores y el entorno los ejecutivos sostendrán la segunda tanda de reuniones y
de negocios. Finalmente, los ejecutivos evalúan periódica decidirán sobre la nueva estrategia. Normalmente asisten
mente la estrategia, actualizándola cuando se percatan de a estas reuniones sobre estrategia el CEO, otros líderes
que los supuestos que la fundam entan están obsoletos o corporativos, jefes de unidades regionales y de negocios,
son falsos, lo que inicia otro loop del sistema. y equipo funcional sénior. La agenda debería explorar las
Un sistema como ése debe ser manejado con cuidado. siguientes preguntas:
A menudo los colapsos ocurren justo al comienzo, cuando ¿En qué negocio estam os y por qué? Esta pregunta
las empresas formulan grandes estrategias que posterior enfoca a los ejecutivos en conceptos de planificación estra
mente son incapaces de traducir en metas y objetivos que tégica de alto nivel. Antes de formular una estrategia, los
sus ejecutivos de nivel medio y bajo puedan entender y ejecutivos necesitan concordar en el propósito de la em
luchen por lograr. Incluso cuando las empresas forma presa (misión), sus aspiraciones para resultados futuros (vi
lizan sus objetivos estratégicos, muchas de ellas siguen sión), y la brújula interna que guiará sus acciones (valores).
Robert S. Kaplan (rkaplan@hbs.edu) es Baker Foundation Professor en Harvard Business School en Boston. David P. Norton (dnorton®
bscol.com) es el fundador y director de Palladium Group, con sede en Lincoln, Massachusetts. Son los autores de The Execution Premium:
Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage (que será publicado en 2008 por Harvard Business School Press).
La misión es una declaración breve, generalmente una valores del proveedor de servicios de Internet Earthlink
o dos frases, que define por qué existe la organización, son ilustrativos de los componentes en las declaraciones
específicamente lo que ofrece a sus usuarios y clientes. de valor:
Novartis, la empresa farmacéutica, constituye un buen • Respetamos al individuo, y creemos que los individuos
ejemplo: “Queremos descubrir, desarrollar y comerciali que son tratados con respeto y que reciben responsa
zar exitosamente productos que prevengan y curen en bilidades responden dando lo mejor.
fermedades, para aliviar el sufrimiento y para mejorar la • Somos jrugales. Cuidamos y conservamos los recur
calidad de vida. También queremos brindar retornos para sos de la empresa con al menos la misma atención
los accionistas que reflejen u n desempeño sobresaliente con que solemos cuidar y conservar nuestros recursos
y recompensar adecuadamente a aquellos que invierten personales.
ideas y trabajo en nuestra empresa”. • Creemos en la Regla de Oro. En todos nuestros asun
La visión es una declaración concisa que define los obje tos trataremos de ser amigables y corteses, así como
tivos de mediano y largo plazo de la empresa (tres a diez justos y compasivos.
años). Cigna Property and Casualty, una división de la em • Tenemos una sensación de urgencia en cualquier
presa de seguros con la que trabajamos en los 90, declaró su asunto relacionado con nuestros clientes. Asumimos
objetivo de esta manera: “Ser una aseguradora especialista los problemas y siempre respondemos por ellos. Nos
del cuartil más alto en cinco años”. Aunque breve, la decla impulsan nuestros clientes.
ración de visión contiene tres componentes vitales: La reafirmación de misión, visión y valores generan en
• Objetivo ambicioso: “cuartil más alto” en la rentabilidad los ejecutivos la mentalidad adecuada para considerar el
(en aquel tiempo Cigna P&C estaba en el cuartil más resto de la agenda y para fijar las directrices fundamenta
bajo). les de la empresa.
• Definición del foco de mercado: “un especialista”, no un ¿Cuáles son los problemas clave que enfrentamos
asegurador general, como era en aquel tiempo. en nuestro negocio? Ya establecidos la misión, visión y
• Un plazo para la ejecución: “cinco años” (un suspiro en el valores, los ejecutivos se abocan al análisis estratégico de
lento sector de los seguros). la situación interna y externa de la empresa. El equipo
La meta ambiciosa en la declaración de visión debería de gestión estudia los fundamentos económicos del sec
ser verdaderamente difícil de lograr para la empresa desde tor usando marcos como el modelo de las cinco fuerzas
su posición actual. En esto, el CEO debe llevar la batuta; competitivas de Michael Porter (poder de negociación
de hecho, uno de los papeles principales de un líder eficaz, de los compradores; poder de negociación de los provee
como señalan Jim Collins y Jerry Porras en Empresas que dores; disponibilidad de sustitutos; amenaza de nuevos
perduran (Paidós Ibérica, 1996), es formular un “objetivo entrantes; y rivalidad dentro del sector). El equipo eva
grande, difícil y audaz”, que desafíe incluso a las empresas lúa el entorno macroeconómico externo de crecimiento,
que se desempeñan bien para que sean mucho mejores. tasas de interés, movimientos cambiarios, precios de los
El ejemplo clásico es el desafío de Jack Welch para cada insumos, regulaciones y expectativas generales del papel
unidad de negocios de GE de convertirse en el número de la corporación en la sociedad. Esto se suele denominar
uno o dos de su respectivo sector. Al determinar una meta como análisis PESTEL (por sus siglas en inglés), ya que
ambiciosa, conviene usar como benchmark las expectativas abarca factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos,
de los mercados financieros, pues el precio de la acción de ambientales (environmental) y legales. Posteriormente, los
la empresa suele contener una estimación implícita del ejecutivos pueden sumergirse en los datos de competiti-
futuro crecimiento rentable, el que puede ir más allá de vidad y pensar en el desempeño financiero, tecnológico y
lo alcanzable mediante mejoras graduales de los negocios de mercado de la empresa en relación con su sector y sus
existentes. Si una empresa se fija un nuevo objetivo en lu principales competidores.
gar de reafirmar un objetivo ya establecido, los ejecutivos Después del análisis externo, los ejecutivos deberían eva
tal vez tengan que realizar u n a investigación antes del re luar las capacidades internas y el desempeño. Un enfoque
tiro anual y sostener extensas discusiones en la reunión. es usar el modelo de la cadena de valor de Michael Porter,
Finalmente, los valores (a m enudo llamados valores que clasifica las capacidades utilizadas en los procesos que
centrales) de una empresa prescriben la actitud, conducta crean mercados; desarrollan, producen y entregan produc
y carácter de una organización. Las declaraciones de va tos y servicios; y venden a los clientes. O el análisis interno
lores, que suelen ser extensas, describen las actitudes y podría identificar los recursos y capacidades distintivos que
conductas deseables que la empresa quiere promover, así otorgan una ventaja competitiva a la empresa. Finalmente,
como las conductas prohibidas que los empleados debe a menos que los ejecutivos estén formulando una estrate
rían evitar a toda costa: sobornos, acoso y conflictos de gia completamente nueva, querrán evaluar el desempeño
intereses. Los siguientes extractos de la declaración de de la estrategia actual, tópico que discutiremos más tarde.
Michael Ham m er
Clayton M. Christensen Beyond Reengineering: H ow the
M ichaélE. R.órter . ....... y ;M ichael E.Raynor Process-Centered Organizaron Is
Competítive Advantage: Creating and La solución de los innovadores Changing Our Work and Our Líves
Sustaíning Superior Performance McGraw-Hill/Interamericana de España, HarperBusiness, 1996
Free Press, 1985: (républicadacpn una 2004 Reter S. Pande, Robert P. Neuman
nueva introducción,: 1.998): y :Ro lá n d:R;.Cava nagh::
The Six Sigma-Way: How GE,
:M ichaeLE P o rte r
M otorola, and Other Top Companies
Competítive Strategy: Techniques GáryiMarnql^
Are Honing Their Performance
for Anaiyzing Industries and "Strategy Innovation and
McGraw-Hill, 2000 : '
Competitors the Quest for Valué"
Free Press;:.1980 (republicano con una Sigan Management.Review Jarn es P. W o mack, Da niel T. Jo nes
nueVó introducción, 1998) ’ ytfinter4998 ' ' • . : :y:Da niéú Róós :
La máquina que cambió el mundo
MichaeLE. Po.rter •H enryM intzbérg ■
McGraw-Hill, 1992
"W h atls Strategy?" "Grafting Strategy"
HarvardBusin&ssReview \Hanyard^&úsinéss^evi&w
:November^.Decembér1996:- July-Áugust 1987
El paso siguiente es resumir las .conclusiones de los cómo los nuevos entrantes pueden causar disrupciones en
análisis internos y externos en una clásica m atriz FODA, mercados establecidos ofreciendo un producto o servicio
evaluando la capacidad de los atributos internos y de los originalmente menos capaz a un precio mucho más bajo,
factores externos para facilitar o dificultar que la empresa para así atraer una gran base de clientes ignorados por los
alcance su misión. El objetivo es asegurar que la estrategia líderes del mercado.
apalanque fortalezas internas para ir en pos de oportuni Somos agnósticos respecto de esos marcos; hemos visto
dades externas, mientras se neutralizan las debilidades y el éxito de cada uno de los que describimos. La elección
amenazas (los factores internos y externos que socavan la adecuada probablemente dependa de las circunstancias
ejecución exitosa de la estrategia). Este análisis revelará de la empresa y de su análisis competitivo. Los marcos de
una serie de temas que la estrategia debe abordar: el pa Porter y los basados en recursos ayudan a las empresas
pel más adecuado para los nuevos productos y servicios; a apalancar las posiciones competitivas existentes o las
si es necesario adquirir nuevos socios; en qué nuevos seg capacidades internas, mientras que los marcos del océano
mentos de mercado debería ingresar la empresa; y qué azul y de la tecnología disruptiva les ayudan a buscar po
segmentos de clientes se están contrayendo. Estos temas siciones completamente nuevas.
se convertirán en el foco del proceso de formulación de la
estrategia, que a menudo sucede en la reunión siguiente.
¿ C ó m o p o d e m o s c o m p e tir d e m e jo r m a n e ra ? Fi Traducir la estrategia
nalmente, los ejecutivos abordan la formulación de la es Una vez que la estrategia ha sido formulada, los ejecutivos
trategia, la declaración que describe la estrategia y cómo necesitan traducirla en objetivos e indicadores que pue
la empresa piensa llevarla a cabo. En este paso los ejecu dan ser claramente comunicados a todas las unidades y
tivos deciden sobre un curso de acción que sea capaz de empleados. Nuestro trabajo sobre el desarrollo de mapas
crear una ventaja competitiva, al diferenciar la oferta de estratégicos y balanceé scorecards ha contribuido a esta
la empresa de la de los competidores y que, en último tér fase de traducción.
mino, genere un desempeño financiero superior. La estra El mapa estratégico brinda una poderosa herramienta
tegia debe responder, de alguna m anera, a las siguientes para visualizar la estrategia como una cadena de relacio
preguntas: nes de causa y efecto entre objetivos estratégicos. La cadena
¿A qué clientes o mercados apuntaremos? empieza con los objetivos financieros de largo plazo de la
¿Cuál es la propuesta de valor que nos distingue? empresa y luego se vincula con objetivos respecto de la leal
¿Cuáles son los procesos clave que nos dan ventaja tad de los clientes y las propuestas de valor de la empresa.
competitiva? Desde aquí, se vincula con objetivos relacionados con proce
¿Cuáles son las capacidades de capital humano que se sos cruciales y, finalmente, con las personas, la tecnología, el
requieren para destacarse en estos procesos clave? clima organizacional y la cultura requeridos para la ejecu
¿Cuáles son los facilitadores tecnológicos de la ción exitosa de la estrategia. Normalmente, una corporación
estrategia? importante creará un mapa general de la estrategia y luego
¿Cuáles son ios facilitadores organizacionales requeri lo relacionará con los mapas estratégicos para cada una de
dos para la estrategia? sus unidades operacionales o de funciones.
Los ejecutivos pueden recurrir a muchos modelos y Pese a que un m apa estratégico reduce una declaración
marcos mientras formulan su estrategia. El marco ori compleja de estrategia a una sola página, nos hemos per
ginal de la ventaja competitiva de Michael Porter, por catado de que muchos ejecutivos encuentran que los múl
ejemplo, presentó la decisión sobre estrategia como una tiples objetivos (normalmente entre 15 y 20) en un mapa,
elección entre proveer productos y servicios genéricos junto con sus indicadores y objetivos correspondientes,
de bajo costo u otros más diferenciados y personalizados son un tanto difíciles de comprender y gestionar. Algunos
para mercados y segmentos específicos de clientes. El en de los objetivos del m apa se relacionan con reducciones
foque del “océano azul”, popularizado por W. Chan Kim y de costos y mejoras de la calidad en el corto plazo, mien
Renée Mauborgne, ayuda a las empresas a buscar nuevas tras que otros reflejan metas de innovación y relaciones
posiciones de mercado mediante la creación de nuevas en el largo plazo. Para los ejecutivos suele ser desafiante
propuestas de valor para una gran base de clientes. Los equilibrar esta miríada de objetivos.
estrategas basados en los recursos (incluyendo aquellos de En nuestro trabajo reciente, hemos descubierto que las
la escuela de las competencias centrales) hacen hincapié empresas pueden simplificar la estructura y el uso de un
en aquellos procesos cruciales -com o la innovación o la m apa estratégico dividiéndolo entre tres y cinco temas
reducción continua de costos- que la empresa realiza me estratégicos. Un tem a estratégico, norm alm ente un trozo
jor que sus competidores y que podrá apalancar en múl vertical dentro del mapa, consiste en un conjunto parti
tiples mercados y segmentos. Clay Christensen identificó cular de objetivos estratégicos relacionados. (Por ejemplo,
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del proceso
vea “Trazar el m apa de los tem as estratégicos”, un m apa estra Una vez que los ejecutivos han desarrollado el mapa estraté
tégico genérico organizado por tres temas estratégicos vertica gico, lo relacionan con otra herramienta diseñada por nosotros:
les y uno horizontal para agrupar los objetivos de aprendizaje u n balanced scorecard de indicadores y metas de desempeño
y crecimiento). para cada objetivo estratégico. Creemos que si no se mide el
Los temas estratégicos ofrecen varias ventajas. A nivel de progreso hacia un objetivo, no será posible gestionarlo ni avan
unidad de negocios, la estructura por temas permite que los zar en su consecución. Los indicadores del balanced scorecard
gerentes de unidad personalicen cada tem a según sus prio permiten que los ejecutivos tom en mejores decisiones sobre la
ridades y condiciones locales, creando un enfoque para su estrategia y que evalúen su ejecución cuantitativamente.
situación competitiva m ientras aún conservan sus objetivos Un tercer paso en la Fase 2 implica identificar, y autorizar
integrados con la estrategia general. Segundo, los temas es recursos para, un portafolio de iniciativas estratégicas que busca
tratégicos verticales norm alm ente entregan sus beneficios en ayudar a la consecución de los objetivos de la estrategia. Un
distintos periodos, ayudando a las empresas a gestionar simul iniciativa estratégica es u n programa o proyecto discrecional, de
táneam ente procesos creadores de valor en el corto, mediano duración finita, diseñado para cerrar la brecha de desempeño.
y largo plazo. Al usar temas, los ejecutivos pueden planificar y Podría focalizarse en, por ejemplo, desarrollar un programa
gestionar los elementos clave de la estrategia en forma sepa de lealtad del cliente o capacitar a todos los empleados en las
rada y al mismo tiempo operarlos coherentemente. herramientas Seis Sigma de gestión de la calidad.
Transacción
Transacción de fondos Gestión de Planificación
de acciones mutuos inversiones financiera
N ú m ero d e ila m a d a s a l
centro de servicio a 1ci¡ente U-fÚLL 20.000 84.500
N ú m ero de reuniones
para a b rir nuevas cuentas Sfipán-OgáLf--: ftv p f ;:4O0P; i pU !p . : rlOÓL
Ejecutivos '■
de cuentas ■•• 6.540 úrSTv 99%
Plan if ica.dores: fi n a n /
cierós Z300 56,2 59 95%
Representantes de ,
servicio al cliente ' .re iW b L réT ::íg::104;7T . 95%
los que pueden recurrir para ello. Una empresa puede em
Planificar las operaciones pezar simplemente elevando la distribución de pedidos por
Con los indicadores, objetivos y portafolios de iniciativas tamaño en el último período según el porcentaje deseado
estratégicos en su lugar, la empresa procede a desarrollar de cambio de las ventas. Con esto como base, los planifica
un plan operacional que establece las acciones que logra dores de la empresa pueden modificar la distribución para
rán los objetivos estratégicos. Esta fase comienza con la que refleje los cambios esperados en los patrones de ventas
fijación de prioridades para los proyectos de mejora de y de pedidos, tales como un aumento en el tamaño mínimo
procesos, seguida por la preparación de un plan detallado de los pedidos y las ventas adicionales de nuevas líneas de
de ventas, un plan de capacidad de recursos, y presupues productos o servicios o nuevos mercados. Finalmente, las
tos operacionales y de capital. empresas ricas en datos pueden implementar fácilmente
M ejo ras de procesos. Las iniciativas estratégicas de la planificación de escenarios para explorar la sensibilidad
sarrolladas en la Fase 2 consisten en proyectos de corto de sus pronósticos de ventas ante supuestos económicos y
plazo (de entre 12 y 18 meses) seleccionados para ayudar competitivos alternativos.
a lograr los objetivos del mapa estratégico. Sin embargo, Plan de capacid ad de recursos. Provisto de datos
para ejecutar sus estrategias, las empresas en general sobre la productividad de las mejoras de procesos y cifras
también deben mejorar su desempeño en los procesos probables de ventas, las empresas ahora pueden estimar
en curso, medidos, por ejemplo, por su responsividad, ra qué recursos necesitarán el año siguiente para llevar a
pidez, calidad y costo. Las empresas obtendrán un mayor cabo sus objetivos estratégicos. Nuestra herramienta pre
beneficio por su inversión cuando concentren su gestión ferida para esta etapa es el cálculo de los costos impulsado
de procesos de negocios, su gestión de calidad total, su por el tiempo y basado en las actividades (TDABC por
fabricación ligera, Seis Sigma y los programas de rein tíme-driven activity-based costing). En un comienzo, el cál
geniería en procesos directamente relacionados con los culo de costo basado en las actividades (ABC, por sus siglas
objetivos de sus mapas estratégicos y de sus scorecards. La en inglés) se usaba para medir el costo y la rentabilidad
meta es alinear las mejoras de procesos en el corto plazo de los procesos, productos y clientes (como describiremos
con las prioridades estratégicas de largo plazo. en la Fase 5). La versión impulsada por el tiempo del ABC
Los ejecutivos necesitan deconstruir cada proceso estra agrega una nueva capacidad, la habilidad de convertir fá
tégico para identificar los factores e indicadores cruciales cilmente las ventas futuras en un pronóstico sobre la capa
para el éxito en los que se deben concentrar los empleados cidad requerida de recursos. En el corazón del modelo de
en sus actividades cotidianas. Los tableros electrónicos y TDABC se encuentra un conjunto de ecuaciones, basadas
físicos, que exhiben datos sobre los indicadores clave del en la experiencia histórica, que describen cómo diversas
desempeño del proceso local, informarán las acciones de transacciones y demandas consumen la capacidad de re
-y darán feedback a - los empleados que intentan alcanzar cursos tales como personas, equipamiento e instalaciones.
objetivos de desempeño de procesos. Por ejemplo, una im Una empresa que tiene ese modelo en funcionamiento
portante cadena de farmacias tiene un sistema de tablero puede actualizar estas ecuaciones para cualquier ganan
que brinda a cada gerente de tienda un informe persona cia en productividad que haya ocurrido o que se espera de
lizado de una página con indicadores financieros y opera las mejoras de procesos (determinadas durante la primera
cionales, aquellos que según un análisis estadístico tienen etapa de esta fase). Posteriormente, los ejecutivos insertan
la mayor correlación comeL desempeño acumulado de la- los. nuevos planes de-ventas- detallados (de la-segunda-------
tienda. Los tableros también muestran clasificaciones en etapa) en el modelo actualizado, para producir estimacio
cuartiles mensuales para tiendas comparables según seis nes de la demanda de recursos que sugiere el pronóstico
indicadores clave. de ventas (vea“Traducir el plan de ventas en requerimien
Plan de ventas. Los ejecutivos también deben identifi tos de recursos”). Al poder ver la capacidad requerida
car los recursos requeridos para implementar su plan estra para cumplir con su plan estratégico, la empresa puede
tégico. Antes de hacerlo, necesitan deconstruir su objetivo autorizar la cantidad de personas, equipamiento y otros
de ventas en cantidad, combinación y naturaleza de las recursos que se suministrarán, incluyendo capacidades
órdenes individuales de venta, cantidad de la producción, para amortiguar el efecto de fluctuaciones o aumentos de
y transacciones esperadas (para un modelo, vea el ejemplo corto plazo de la demanda.
de Towerton Financial en “¿Qué recursos necesita para im Presupuestos d in ám ic o s de operaciones y de capi
plementar su estrategia?”. Towerton es una combinación Una vez que los ejecutivos han determinado el nivel
ta l.
de varias empresas con las que hemos trabajado). Las em autorizado de recursos para el periodo futuro, las impli
presas con sistemas ERP (por enterprise resource planning) cancias financieras son fáciles de calcular. En el caso de
sólidos tendrán un registro histórico de las combinaciones Towerton Financial usado en el recuadro de la capacidad
entre productos y clientes y los volúmenes de transacción a de recursos, la empresa ya conocía el costo mensual com-
TIPO DE REUNIÓN
Requerí- "abieros para indicadores clave de : Reportes de: mapa estratégico ' Mapa estratégico, balancee score-
m ie nto s de u desémpéño; resúmenes financie- y del baiar.ced scorecard " card, reportes de rentabilidad ABC,
info rm ación E
'os mensuales y semanales estudios analíticos de a estrategia,
análisis externos y competitivos..
Frecuencia Diarias, dos veces por semana,se Mensual Anual (tal vez trim estral oara ios
manales o mensualesdependiendo sectores de m ovim iento rápidoj
" dei ciclo de negocios
A sistentes Personal ce departamentos y r : Equipo de altos ejecutivos, Equipo de altos ejecutivos, dueños
funciones; altos ejecutivos oara cuerios de los.tomas estratégi do los temas estratégicos, especia
las revisiones financieras . cos,encargaco de la gestión, de listas de funciones y pianificación,
la estrateg a je fe s dejuriidades de negocios
Foco Identificar y resolver problemas ú; Im plem ontar la estrategia'; . Fostcar y adaptar la estrateg¡a
operacionales (disminuciones en 'as basándose en análisis causales,
ventas, entregas atrasadas, inacti- rentabilidad do la línea de productos :
vicad del equipamiento, problemas : y de los canales, entorno externo
con proveedores) ,. cambiante, estrategias emergentes I
y desarrollos de nuevas tecnologías
dinámica de los planes de ventas y de operaciones, en vez de producción defectuosa, desperfectos mecánicos, la ausencia
ser impuestos por decreto o por negociaciones de poder. Como prolongada de un empleado clave, nuevas oportunidades de
la empresa comenzó con pronósticos detallados de ingresos y ventas. La rapidez con que son publicados los datos nuevos en
ahora cuenta con los costos asociados para lograrlos, u n a simple el tablero es u n factor central para determinar la frecuencia de
sustracción brindará un detallado balance de ganancia y pérdi las reuniones: si la empresa tiene un ciclo corto de operaciones,
das para cada producto, cliente, canal y región. Las empresas que con datos nuevos publicados cada hora y todos los días, entonces
han pasado de un ciclo anual de presupuesto a uno con actua una revisión diaria promueve la rapidez del aprendizaje y de la
lizaciones trimestrales pueden usar este proceso para obtener resolución de problemas. Pero para u n grupo de desarrollo de
planes de capacidad de recursos para cada periodo en el que producto, el progreso medido por hitos o por aprobación en
tengan pronósticos de ventas. etapas puede ser mejor evaluado mensualmente.
En la etapa final del presupuesto, la empresa autoriza el gasto Las personas que asisten a un a revisión operacional normal
discrecional que no tiene una relación inmediata con las ventas mente provienen de u n solo departamento, función o proceso.
y operaciones, tales como las iniciativas de mejoramiento de pro La gente de ventas de un a unidad, por ejemplo, se reunirán (a
cesos, publicidad, promociones, investigación y desarrollo, capa menudo mediante conferencias telefónicas y webcasts) para
citación y mantención. El monto de esos gastos sigue siendo una discutir el flujo de ventas, las ventas cerradas recientemente,
decisión basada en el criterio de los ejecutivos experimentados y nuevas oportunidades y problemas de clientes. Las personas
ya que aún no se puede calcular usando u n modelo analítico. de operaciones revisan los problemas de producción, inclu
La empresa ahora h a finalizado la planificación integrada yendo defectos, rendimiento, cuellos de botellas, monogramas
de la estrategia y las operaciones, la que incluye las siguientes de mantención y reparaciones, desperfectos del equipamiento,
etapas: elaborar la estrategia, traducirla en objetivos, indicadores inactividad, calendarización, agilización, preocupaciones de los
y metas relacionados; desarrollar y financiar el portafolio de ini proveedores y distribución. El personal de finanzas aborda los
ciativas estratégicas; identificar las prioridades de mejoramiento temas de flujo de caja de corto plazo, incluyendo larecaudación
de procesos; pronosticar ventas coherentes con el plan estraté de las cuentas pendientes, pagos atrasados a los proveedores,
gico; estimar las capacidades de recursos requeridas para esas operaciones de tesorería y relaciones con la banca. El grupo
ventas; autorizar el gasto en recursos; y producir declaraciones de alta gestión podría reunirse mensualmente para revisar el
pro forma y detalladas de los ingresos, pérdidas y ganancias del desempeño financiero general.
próximo periodo. De aquí en adelante, depende de los ejecutivos Las empresas más pequeñas, sin departamentos funcionales,
el ejecutar, aprender y adaptar, impulsando el ciclo de gestión pueden tener sólo una reunión operacional mensual, según la
hacia su cuarta etapa frecuencia con que cierren sus libros. Sin embargo, en general
recomendamos adaptar la frecuencia de las reuniones de revi
•s4 Monitorear y aprender siones operacionales al ciclo operacional del departamento y de
la empresa, de modo que la gerencia pueda responder ante los
A medida que las empresas implementan sus planes estratégicos datos de venta y operaciones y ante la miríada de otros temas
y operacionales, necesitan sostener tres tipos de reuniones para tácticos de la forma más oportuna.
monitorear sus resultados y aprender de ellos. Primero, los eje Idealmente, las reuniones operacionales son cortas, alta
cutivos deben convocar reuniones para evaluar el desempeño de mente enfocadas, impulsadas por los datos y orientadas hacia la
los departamentos operacionales y las funciones de negocios, y acción. Una empresa ala que asesoramos sostiene sus reuniones
para abordar problemas que han surgido o que persisten. Tam operacionales en una pequeña habitación llena de pizarrones
bién deben sostener reuniones de gestión de la estrategia para y papelógrafos pero sin sillas. Los asistentes proponen tópicos
revisar los indicadores e iniciativas de desempeño del balanced para la agenda y revisan los tableros antes de las reuniones, las
scorecard para evaluar el progreso e identificar las barreras para que duran sólo lo necesario para discutir todos los temas, desa
la ejecución de la estrategia Estas dos reuniones conforman la rrollar un plan de acción y asignar responsabilidades para cum
Fase 4 del sistema En la Fase 5, los ejecutivos se reúnen para plirlo. Obligar a que la gente esté de pie da una señal de que el
evaluar el desempeño de la estrategia en sí y adaptarla si es ne propósito de la reunión no es pasar tiempo juntos, escuchando
cesario. Las tres reuniones tienen temas diferentes, frecuencias pasivamente. Es para que los ejecutivos se enfrasquen en discu
diferentes y, a menudo, grupos de participantes diferentes (vea siones activas que resuelvan rápidamente los problemas que
el recuadro “Iniciación a la gestión de reuniones”). afectan a los temas más acuciantes del día
R e u n io n es de re visió n o p eracio n al. Los grupos de gestión R e u n io n e s d e re visión estra té gica . El equipo de liderazgo
necesitan reunirse con frecuencia -tal vez semanalmente, dos de una unidad de negocios debe reunirse periódicamente para
veces por semana o incluso diariamente- para revisar los ta revisar el progreso de su estrategia Los temas operacionales, a
bleros operacionales y reportes de ventas, pedidos, entregas, y menos que sean verdaderamente significativos e interfuncio-
para resolver problemas en el corto plazo que han surgido re nales, no deberían ser discutidos en estas reuniones. La asisten
cientemente: quejas de importantes clientes, entregas tardías, cia a las revisiones de estrategia debería ser obligatoria para el
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