Guia de Diseño de La Calidad - QFD JL

DISEÑO DE LA CALIDAD -
QFD
INSTITUTO TECNOLÓGICO CORPORATIVO EDWARDS DEMING
TECNOLOGÍA: ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD
Guía De Estudio: DISEÑO DE LA CALIDAD - QFD
Número De Créditos: 4
DATOS INFORMATIVOS TUTOR:

3ro. Nivel: ISTCED
_________________________
TECNOLOGÍA:
Indicaciones Generales para el Estudiante del Deming
1.- Información Docente responsable guía.
Datos Del Autor:

Nombres: José Luis Hidalgo Torres
Título Académico: Ingeniero En Gestión Por Procesos
Experiencia Laboral: Pronaca, Techint, Azul, Arpausa, Instituto Superior
Tecnológico Corporativo Edwards Deming, otros.
Número Celular: 0986 854 416
E-mail: jlhidalgot@hotmail.com
2019
ÍNDICE GENERAL Pág.:
PRESENTACIÓN DE LA GUÍA DE ESTUDIOS...........................................................4
1 Objetivos tricerebrales del módulo.................................................................................4
2. Competencias tricerebrales del módulo.........................................................................5
3. Evaluación tricerebral.....................................................................................................6
4. Requisitos para el examen – feedback final:..................................................................7
5. Acuerdos para la convivencia proporcionalista:............................................................7
6. Estrategias, metodologías y recursos didácticos triádicos.............................................7
7. Mapa mental del contenido del módulo.........................................................................9
DESARROLLO DEL MÓDULO........................................................................................10
CAPITULO I: Despliegue De La Función De Calidad (QFD)..........................................10
1.1.- Resultados de aprendizaje........................................................................................10
1.2.- Introducción.............................................................................................................10
1.3.- ¿Qué es QFD?..........................................................................................................11
1.3.1.- Para qué sirve el QFD?:........................................................................................13
1.3.2.- Beneficios de la aplicación del QFD....................................................................13
1.3.3.- Ventajas de la aplicación del QFD.......................................................................14
1.3.4.- Desventajas de la aplicación del QFD..................................................................15
1.4.- La Voz del Cliente...................................................................................................16
1.4.1.- ¿Cómo conocer la voz del cliente?:...........................................................17
1.4.2.- Método explícito: Modelo de Kano...........................................................17
1.4.3.- Otras herramientas complementarias que se utilizan en la aplicación del
QFD ....................................................................................................................19
1.5.- Retos del Capítulo I.................................................................................................23
CAPITULO II: Metodología del Despliegue de la Función de la Calidad - QFD..........29
2.4 Introducción..........................................................................................................29
2.3.- Estructura de la Metodología del QFD....................................................................30
2.4 Ejercicio aplicado:.................................................................................................52
2.5.- Retos del Capítulo II................................................................................................78
CAPÍTULO III: Gestión de proyectos QFD.....................................................................85
3.2.- Implementación.......................................................................................................85
3.2.1 Recomendaciones de uso...............................................................................88
3.3.- Retos Capítulo III....................................................................................................91
8. Proyecto de aplicación del módulo..............................................................................93
9. Glosario........................................................................................................................95
10. Bibliografía...............................................................................................................97
11. Netgrafía...................................................................................................................98
12. Anexos......................................................................................................................99
2
ÍNDICE FIGURAS Pág.:
Figura N°. 1 Modelo de Kano...........................................................................................18
Figura N°. 2 Herramientas complementarias del QFD........................................................22
Figura N°. 3 Casa de la calidad...........................................................................................31
Figura N°. 4 Fases del QFD.................................................................................................32
Figura N°. 5 Forma analítica de QFD..................................................................................32
Figura N°. 6 Desglose de las 4 fases del QFD.....................................................................33
Figura N°. 7 Fases del QFD.................................................................................................34
Figura N°. 8 Matriz de Despliegue de las Partes.................................................................43
Figura N°. 9 Matriz Planeación del Proceso........................................................................47
Figura N°. 10 Matriz Planeación de la Producción.............................................................51
Figura N°. 11 Matriz de planeación del producto................................................................53
Figura N°. 12 Matriz de R.C................................................................................................54
Figura N°. 13 R.C................................................................................................................58
Figura N°. 14 Matriz de relaciones entre: ¿Qué´s vs. Cómo´s?........................................60
Figura N°. 15 Análisis de brecha: % Ponderado = Eval ponderada + Brecha absoluta
ponderada.............................................................................................................................64
Figura N°. 16 C.T................................................................................................................68
Figura N°. 17 Benchmarking de los R.C.............................................................................69
Figura N°. 18 Benchmarking de las C.T..............................................................................71
Figura N°. 19 Matriz de correlación entre C.T....................................................................74
Figura N°. 20 Matriz de correlación....................................................................................77
3
PRESENTACIÓN DE LA GUÍA DE ESTUDIOS
Esta guía pretende ofrecer al estudiante un esquema global, sobre el uso de una de las
metodologías más interesantes de aplicación empresarial; que es el Diseño de la Calidad o
Casa de la Calidad, plasmado en una Matriz QFD (Quality Function Deployment =
Despliegue de la Función de Calidad).
QFD es un proceso que define una planeación en base de lo que se conoce como la voz del
cliente que desglosando ésa terminología son los requerimientos / deseos / atributos /
requisitos / características que el cliente / usuario establece y que deben tener en el diseño de
los productos y servicios que se adaptan a sus necesidades.
Para poder definir éstos requerimientos en el producto, se crea una Matriz que la llamaremos
Matriz QFD, que debe ilustrar la planificación de la manera en cómo se desarrollará el
producto requerido.
Planificación que generará procesos con beneficios de: Eficiencia, eficacia, efectividad,
productividad y competitividad al diseñar y desarrollar productos.
La presente guía se desarrolló de acuerdo a los principales elementos que componen la

metodología tríadica y que se la distingue por los símbolos que se utilizarán: Rectángulo azul
que representa el aspecto lógico, el círculo amarillo representa lo estratégico y el triángulo
rojo la parte operativa.
1 Objetivos tricerebrales del módulo
PROCESO OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECÍFICO

Lógico - Identificar los distintos
componentes de la herramienta
QFD.
Conocer las reglas y estructura
- Identificar los procedimientos
del QFD; para que el estudiante
a aplicar; para obtener la
pueda aplicar a cualquier
información requerida.
producto.
- Aplicar las formulaciones
necesarias, para obtención de
resultados
Estratégico Establecer el proceso de diseño
Definir el diseño sobre tipo de del producto
producto a desarrollar. Establecer los parámetros de
diseño del producto.
4
Establecer el mecanismo de
obtención de los valores de los
Cuantificar los parámetros
Operativo parámetros.
requeridos por la herramienta
Interpretar las bondades,
QFD
beneficios de los resultados que
entrega el QFD.
2.4 Competencias tricerebrales del módulo
PROCESO COMPETENCIA GENERAL COMPETENCIA ESPECÍFICA

Lógico Comprender que requisitos son Distinguir los procesos de
indispensables / necesarios para producción / fabricación de los
el proceso de aplicación de la productos
herramienta QFD. Saber planificar
Estratégico -Saber procesar la información.
-Mecanismos de obtención de
Conocer de técnicas de
resultados.
recopilación de información.
-Aprovechar las ventajas y
desventajas.
Obtener resultados
Operativo
Aplicar la herramienta QFD. Interpretar resultados.
2.4 Evaluación tricerebral
TRABAJO AUTÓNOMO Y EXAMEN -

PROCESO AULA
PROYECTO FEEDBACK
VALORACIÓN 3 puntos 4 puntos 3 puntos
Lógico TDL1: Auto TAPL: Diseño de un producto CL: Conceptos,
5
presentación (0,25)
TDL2: Reglas y
procesos de la
procesos (0.25)
(1) herramienta QFD
TDL3: Estructuras
(0,75)
de la herramienta
QFD (0,25)
Estratégico TDE 1: Definición /
determinación de
producto (0,195) CE: Comprensión
TAPE: Planificación del
TDE 2: Aplicación del desarrollo del
desarrollo del producto (0,52)
de técnicas de producto (0,39)
recopilación de
información (0,195)
Operativo TDO 1:
Operacionalización
de requerimientos
del cliente (0,465)
TDO 2: CO: Conclusiones y
Operacionalización - Operacionalización de recomendaciones
de requerimientos requerimientos del sobre las ventajas y
técnicos (0,465) cliente y técnicos. desventajas del
TDO 3: Definición - Informe (2,48) producto
de parámetros investigado. (1,86)
(O,465)
TDO: 4 Enlaces
entre parámetros
(0,465)
Suma de Suma de
TOTAL Suma de TAPL+TAPE+PIA
TDL+TDE+TDO CL+CE+CO
2.4 Requisitos para el examen – feedback final:
1. El estudiante debe obtener, como mínimo, 1,5 puntos, de 3 puntos posibles, para
aprobar el módulo sin presentar examen supletorio.
2. La Nota final del módulo es: Participación en el aula de acuerdo con los resultados de los
TDL+TDE+TDO + el trabajo autónomo y de proyecto expresado en los
TAPL+TAPE+PIA + el Examen – Feedback Final con sus componentes CL+CE+CO.
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2.4 Acuerdos para la convivencia proporcionalista:
 Las interacciones previas, durante y posterior a la tutoría deben caracterizarse por

ser una muestra clara de buenos modales, respeto y apoyo entre los asistentes.
 Los objetivos redundaran en lograr una convivencia consciente, proactiva y

proporcional, entre los participantes y sus tutores.
 Toda decisión que no forme parte del Estatuto o Reglamento del Instituto Edwards
Deming debe provenir del consenso, ya sea por el acuerdo o la votación simple.
 Es indispensable que la comunicación sea fluida con términos adecuados a su nivel
de vida e instrucción (sin jerga o términos fuera de tono).
 Toda opinión debe ser expresada con responsabilidad, y de preferencia acompañada
de una contrapropuesta.
 El uso de la palabra se solicita y se hará uso del mismo cuando así lo vea pertinente
el tutor y los participantes, y su duración dependerá de los acuerdos previos.
 Una vez establecido el horario de trabajo se debe abogar por el cumplimiento
exacto y total del mismo.
 Mantener la limpieza y la armonía ambiental del lugar de trabajo.
 En presencia de cualquier tipo de conflicto. Practicar los principios de la tolerancia,

respetando las divergencias, proponer la negociación o buscar intermediación.
 Apoyar y respetar el liderazgo natural del ambiente.
 Aplicar el principio “Quien está decide, quien está ausente cumple”
 El ambiente de trabajo, conformado por estudiantes y tutores, estarán en la

obligación de defender y preservar el cumplimiento de estos acuerdos de convivencia;
y frente a una situación particular podrá proponer nuevas consideraciones.
2 Estrategias, metodologías y recursos didácticos triádicos
Recursos metodológicos para Recursos metodológicos para Recursos metodológicos para

cerebro izquierdo cerebro central cerebro derecho
Elaborar conceptos (definiciones). Elaboración de aplicación de Visualizaciones
Clasificación de ideas herramienta de QFD. (trabajo con imágenes)
Construir juicios Libreta de apuntes Dibujos y gráficos
Elaborar argumentaciones Revistas de contenidos Técnica de disco foro
Exposición magistral Encuestas Uso de videos y películas
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Lecturas de comprensión Folletos temáticos Grabación de videos y audio
Cuadro sinóptico Entrevistas Dinámicas de grupo
Consultar y resumir información Exposición de temas Creación colectiva.
Cuestionarios Construcción y aplicación del
Resumen de temas conocimiento
Bibliografía con contenidos Consultas en Internet
temáticos Visitas dirigidas
Grupos de discusión Prácticas de laboratorio
Clasificar contenidos: ficheros Calendarios de contenido
Elaboración de síntesis: Álbum temático
Estudio de casos
Comentario de ideas
Paráfrasis (explicación de ideas)
2.4 Mapa mental del contenido del módulo
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MAPA MENTAL DEL MÒDULO: QFD CASA DE LA CALIDAD
Antecedentes, definición, aspectos competitivos como herramienta, beneficios
Proyectos QFD: CASADELACALIDAD

Requerimientos de Clientes (QUE’s)
Análisis de Requerimientos
Metodología Características de Calidad
Relación QUE’s v/s COMO’s

Planificación del Producto
Relación COMO’s v/s COMO’s
Determinación del Producto
Obtener la voz del cliente, analizar, jerarquizar sus necesidades
Establecer parámetros de diseño
Generar las matrices relacionales
Obtener la Evaluación de Desempeño del Cliente
Obtener la Evaluación de los Parámetros de Diseño
Correlacionar los Parámetros de Diseño
Analizar los Resultados
Iterar el Proceso
DESARROLLO DEL MÓDULO
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CAPITULO I: Despliegue De La Función De Calidad (QFD)
1.1.- Resultados de aprendizaje
o Describe el entorno del Diseño de la Calidad - QFD.

o Identifica las características que lo componen.
o Da a conocer las herramientas complementarias que requiere el QFD.
o Resume los beneficios de la aplicación del QFD
o Resuelve los ejercicios sobre la información desarrollada en el aula.

o Planifica la obtención de la voz del cliente.
o Seleccionar las herramientas adecuadas para cada etapa del QFD.

o Distingue las expectativas del cliente.
1.2.- Introducción
En 1960, el QFD fue introducido a Japón por el Prof. Akao (…) reconocido como el padre del
QFD. La primera implementación fue en Mitsubishi Heavy Industries Kobe Shipyard en 1972
(Lowe, 2000).
QFD es una metodología que implica a la calidad como la capacidad de cubrir las
expectativas de los clientes, maximizando la satisfacción y minimizando la insatisfacción.
El QFD o Despliegue de la Función de Calidad (Quality Function Deployment) se orienta en

apoyar a equipos de desarrollo y mejorar los productos para quiénes están destinados;
definiendo los atributos, características, especificaciones hasta los procesos productivos y
control de calidad.
Pues es un concepto de mucho sentido común y aceptación; pero el fracaso de incorporar un

nuevo producto al mercado, nos hace suponer que las empresas y equipos de desarrollo no
están haciendo las cosas adecuadamente. Las empresas no están considerando en sus
productos, la correcta transferencia de la voz del cliente en todas las fases del proceso de
definición del producto.
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El QFD es una metodología sistemática para desarrollar los productos, involucrando a los
diseñadores e ingenieros en la definición del producto, componentes, procesos productivos,
ponderando las necesidades y deseos de los usuarios, a través de un sistema de administración
para cada decisión y por cada fase del proceso de diseño.
Es importante indicar que para el éxito de la aplicación de la metodología QFD, debe haber
compromiso de las partes en el proyecto, siendo fundamental el tiempo, dedicación y calidad
de los recursos involucrados.
El proceso de QFD fase a fase, hace respetar los deseos del cliente más allá de la capacidad
de la empresa, evitando la postura de la empresa frente al mercado.
1.3.- ¿Qué es QFD?
Según (Falcó, 2009):
QFD son las siglas inglesas de Quality Function Deployment:
Quality: Se refiere a las características, atributos o cualidades que los clientes

requieren de cierto producto y/o servicio.
Function: Se interpreta como las actividades que se requiere instrumentar para

lograr las características deseadas.
Deployment: Significa la integración o sistematización de las actividades que

ayudarán al logro de los requerimientos del producto o servicio.
Entonces el QFD se puede definir como:
“UN SISTEMA DETALLADO PARA TRANSFORMAR LAS NECESIDADES Y DESEOS

DEL CLIENTE EN REQUISITOS DE DISEÑOS DE PRODUCTOS O SERVICIOS” (Ruiz
& Rojas, 2009).
Se dice también que es una traducción de tres ideogramas japoneses:
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Estos ideogramas dan una idea de que QFD es una herramienta de planificación que
desarrolla “una sistemática para transmitir las características que deben tener los productos a
lo largo de todo el proceso de desarrollo” (Ruiz & Rojas, 2009).
Entonces según lo indicado el QFD es un método de diseño de productos y servicios,

transformando la voz del cliente (atributos, características, requerimientos, deseos, gustos,
especificaciones de cómo debe ser el producto requerido), en pasos sucesivos que se los
denominará características de diseño o características técnicas y de operación que deberán
satisfacer las demandas y expectativas del mercado.
El QFD es un método que integra a todas las áreas de la empresa, como: Marketing,
ingeniería, logística, operaciones, etc., y otras como la gestión de la calidad.
En el caso de marketing lo hace escuchando la voz del cliente, es decir aplica ciertas técnicas,
herramientas que le permitirán obtener información sobre los requerimientos o especifidades
del producto; la ingeniería incorpora los requisitos solicitados por el cliente, en el diseño de
productos y servicios; operaciones desarrolla la producción de tal manera que sea rentable y
competitiva.
La gestión de la calidad se establece como un todo por los clientes, la mejora continua y el
trabajo en equipo, respondiendo a los requerimientos del mercado con costos decrecientes,
menores plazos para el lanzamiento de nuevos productos y otros criterios competitivos.
Un equipo interdisciplinario determina los valores numéricos de las especificaciones técnicas

y las acciones prioritarias a seguir con el fin de cumplir a cabalidad con lo expresado por el
cliente.
1.3.1.- Objetivo de la Metodología del QFD?:
La Metodología del Despliegue de la Función de Calidad - QFD, tiene como principal

objetivo generar resultados que satisfagan las necesidades de los consumidores y aplica
procedimientos que permiten elaborar un producto a partir de procesos derivados del análisis
de las necesidades del cliente.
El Despliegue de la Función de Calidad pudiera considerarse como una herramienta de

calidad, sin embargo por la manera de estructurar la información requerida, se la puede
considerar como una técnica de Planeación Estratégica, que puede cambiar la posición de una
empresa en el mercado y elevarla a niveles competitivos a escala mundial.
Esta Guía no le enseñará todo lo que se puede aprender del Despliegue de la Función de
Calidad. Lo que sí le explicará qué hace, cómo, cuándo y dónde puede usarse el Despliegue
de la Función de Calidad. El siguiente paso es poner en práctica la Metodología.
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1.3.1.- Para qué sirve el QFD?:
De manera metodológica para:
Como aplicación práctica para:
 Desarrollo de nuevos productos

 Mejora del diseño de productos actuales
1.3.2.- Beneficios de la aplicación del QFD
Entre los múltiples beneficios podemos indicar:
• Menor Tiempo de desarrollo desde el concepto hasta el arranque de producción.

• Pocos cambios de ingeniería con el producto en producción.
• Diseño congruente con las necesidades y expectativas del cliente, a través de
equipos multidisciplinarios.
• Satisfacción de las necesidades del cliente.
• Traduce los requerimientos del cliente desde un lenguaje ambiguo a los
requerimientos de diseño específicos para el desarrollo del producto y su manufactura.
• Los requerimientos del cliente son medibles, alcanzables y potencialmente
mejorables.
• Identifica las características críticas para la calidad del producto y su desempeño en
el mercado.
• En la alta dirección ayuda a que los directivos cambien su forma de dirigir de una
orientación hacia los resultados, a un enfoque hacia los procesos que conducen a
los resultados.
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• En la planeación de productos y procesos operativos, ayuda a disminuir, e incluso a
eliminar, las iteraciones de rediseño que se realizan en los métodos tradicionales ya
que incorpora desde el principio los diferentes enfoques que intervienen en la
definición de las características de productos y procesos.
• Promueve una mejor comunicación y labor de equipo entre el personal que
interviene en todas las etapas, desde el diseño hasta la comercialización del
producto.
1.3.3.- Ventajas de la aplicación del QFD
QFD aporta un gran número de ventajas a las empresas que trabajan por mejorar
continuamente su calidad, productividad y competitividad:
1. Ventajas orientadas al Cliente y al producto
• Asegura la consistencia entre los requisitos del cliente y las características medibles
del producto, y entre la planeación y el proceso de producción. Esto se refleja en
clientes más satisfechos con los productos o servicios y en la disminución del
número de manifestaciones de no conformidad.
• Traduce los requisitos del producto en requisitos (técnicos) significativos en cada
etapa del proceso de desarrollo y producción.
• Identifica fortalezas y debilidades comparativas de los productos respecto a la
competencia, lo cual le permite a la empresa compararse y concluir sobre la forma
en que está satisfaciendo las necesidades de los clientes.
• Ofrece un método estructurado para conectarse con todo el conocimiento en el
desarrollo de nuevos productos en cualquier organización y facilita su
administración y control.
2. Ventajas en el eficiente consumo de recursos
• Logra que las cosas se muevan más rápido porque la planeación toma lugar en una
etapa temprana, así se minimizan las interpretaciones equivocadas de prioridades y
objetivos y se reducen costos de puesta en marcha.
• QFD se centra en requisitos del cliente, específicos y claramente identificados;
debido a esto no se desperdicia tiempo en desarrollar características que tienen poco
valor para el cliente.
• Reduce el número de cambios de ingeniería.
• Reduce el tiempo de ciclo en el diseño.
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3. Ventajas orientadas al Trabajo en equipo
• QFD es un enfoque orientado al trabajo en equipo. Todas las decisiones están

basadas en el consenso e incluyen discusión a fondo y tormenta de ideas.
Puesto que todas las acciones que deben tomarse se identifican como parte del
proceso, los individuos ven dónde encajan en la escena completa, promoviendo de
esta manera el trabajo en equipo.
• Informa y convence a todos aquellos responsables de varias etapas del proceso de
la relación entre la calidad de los resultados de cada fase (del proceso del QFD) y la
calidad del producto final.
• Reúne personas de varias disciplinas y facilita la formación de equipos capaces de
encontrar los requisitos del cliente.
4. Ventajas orientadas hacia la documentación
• QFD motiva hacia la documentación del conocimiento de mercadotecnia, diseño,

ingeniería y manufactura del producto de una manera consistente y objetiva.
• Refuerza el interés en documentar los requisitos del cliente y los procesos internos,
lo cual es particularmente útil cuando ocurre un trastorno. Esta documentación debe
mantenerse actualizada con el fin de descartar información obsoleta.
1.3.4.- Desventajas de la aplicación del QFD
• Dificultad para organizar las ideas que a veces son inciertas o no se

Comprenden
• Dificultad para evolucionar y dejar a un lado las ideas existentes y adaptarse a
las nuevas formas de pensar
• Debe promoverse el trabajo en equipo con el fin de que haya una colaboración
y entendimiento mutuo
• El conjunto de datos a organizar puede llegar a ser muy amplio
1.4.- La Voz del Cliente
Primero debemos entender que es un producto tangible o intangible; para lo cual se dice que
es un bien o un servicio a partir de sus funciones (para qué sirve, qué va a hacer). Es entonces
cuando podemos realizar el diseño de un producto; en donde la empresa determina la forma
de realizar esas funciones, disponiendo de diversas opciones sobre cómo va a desempeñar sus
funciones el producto en la realidad.
Así, por ejemplo, cuando se fabrica un reloj despertador, los aspectos de diseño como el
color, el tamaño o la colocación de los botones pueden representar una diferencia notable en
la facilidad de fabricación, la calidad y la aceptación en el mercado.
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Es necesario definir rigurosas especificaciones del producto para garantizar una producción
eficiente. No se pueden determinar equipos, ni recursos humanos hasta que no se haya
definido, diseñado y documentado el producto. Por consiguiente, toda organización necesita
disponer de documentos que definan sus productos.
El principal objetivo de un producto es el de satisfacer a los usuarios - clientes, obteniéndose

con el cumplimiento de sus necesidades en el momento que se utiliza el producto. La
dificultad de ello es que muchas veces el cliente, desconoce lo que quiere, sus requerimientos
no son claros, sus opiniones son volubles y se desconoce quién es el cliente.
Los requerimientos del cliente (R.C.) son los atributos, características, deseos, preferencias,
cualidades que el cliente solicita y requiere que se vean y encuentren en el producto.
Para esto se debe tomar como relevante:
1. Necesidades reales de los clientes o prospectos

2. El grado de importancia que los clientes le asignan a cada una de las necesidades.
3. Principales quejas que plantean los clientes sobre el producto.
4. Opinión que guardan los clientes de nuestro producto y de los competidores
líderes en el marco de las necesidades del punto 1.
Para poder organizar y clasificar los requerimientos del cliente, es práctico utilizar el
Diagrama de Afinidad, técnica que permite organizar y resumir las ideas en jerarquías o
categorías, para comprender la estructura de un problema, producto, proceso, procedimiento;
requiriéndose para aplicar esto, de un grupo de trabajo que a través de consenso se identifique
las similitudes y jerarquías.
1.4.1.- ¿Cómo conocer la voz del cliente?:
1. Estudios de mercado (Correo, teléfono, Internet, etc.)

2. Grupos focales: discusión abierta
3. Entrevistas dirigidas a clientes importantes
4. Captura de datos de medios de comunicación
5. Datos existentes de experiencias anteriores
6. Observación al ver al cliente usando el producto. Se anota lo que el cliente expresa
positiva o negativamente del producto
7. Vendedores, reportes de servicio, programas de entrenamiento, proveedores.
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1.4.2.- Método explícito: Modelo de Kano
Según (Delgado, 1987)
Los métodos explícitos consisten en preguntar al cliente qué atributos de calidad son más
importantes para él, de la siguiente manera:
Al encuestado, le pedimos que valore sus requerimientos o atributos en una escala y que nos
diga cuáles son más importantes.
Esta valoración permite ponderar los atributos o R.C., consiguiendo el grado de importancia
para cada uno de ellos, es decir el procedimiento de ponderación definirá jerarquía o niveles
de importancia entre los R.C. Esta aplicación lo podemos mirar en la sección Matriz de
relaciones entre: ¿Qué´s vs. Cómo´s? del ejercicio aplicado para el producto lápiz más
adelante; donde ponderamos la valoración utilizando la escala de (1; 5) dada por los 40
entrevistados (clientes).
El Modelo de Kano es una herramienta que permite la priorización de requerimientos o

atributos de productos y/o servicios en base a la satisfacción que producen en el cliente.
El Modelo, diseñado por Noriaki Kano, de ahí el nombre del modelo, se basa en lo siguiente:
Según Kano, los requerimientos de los clientes, se pueden clasificar en seis categorías en
función de su impacto en la satisfacción de dichos clientes, éstos son:
1. Requisitos Básicos u Obligatorios (El Clienta da por hecho recibirlos, si no se

proporcionan, causarán el descontento e insatisfacción del Cliente).
2. Requisitos de Deleite o Entusiasmo (Son las que hacen más atractivo un producto o
servicio).
3. Requisitos del Desempeño (Si el desempeño es alto producen satisfacción, si son
bajas crean insatisfacción).
4. Indiferencia (El cliente no da mayor importancia a estas cualidades y es conveniente
evitarlas para reducir costos y mejorar tiempos de entrega).
5. Aspectos Cuestionables (No siempre las espera el Cliente y son negociables).
6. Consideraciones Inversas (Normalmente las espera recibir el Cliente, pero no dan
gran valor al entregarlas y generalmente es costumbre obtenerlas sin costo
adicional, si se cobran producen descontento).
Estos tipos de requerimientos según el Modelo de Kano se representan en la siguiente Figura

N°.
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Figura N°. Modelo de Kano
Fuente: (Delgado, 1987)
El Modelo de Kano muestra la relación entre la satisfacción del consumidor vs el grado de

cumplimiento de los requerimientos funcionales del producto.
La línea recta representa características de funcionamiento. Estamos satisfechos si el

funcionamiento excede nuestras expectativas. (Ejemplo: El grado de satisfacción si una
aerolínea cumple su programación).
La curva en la parte superior representa mayor oportunidad competitiva lo que los japoneses
llaman rasgos excitantes. Aparentemente estos son detalles menores a los que el consumidor
les da mucha importancia (Ejemplo: Especial nivel de cortesía y servicio durante el vuelo).
Los japoneses clasificarán las características apegándose al Modelo de Kano enfocándolo

hacia los rasgos excitantes como puntos que conduzcan al liderazgo del mercado.
La línea QFD en la parte inferior representa alta calidad, menor costo, programación corta y
substancial ventaja de mercado como se muestra.
1.4.3.- Otras herramientas complementarias que se utilizan en la aplicación

del QFD
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Se tiene otras herramientas que se utilizan o aplican de acuerdo a la etapa del QFD, para
establecer prioridades de clientes, requisitos, procesos, técnicas, etc., ver Figura N°. :
1. Tabla segmentación clientes (TSC):
Es una herramienta de planeación que sirve para identificar a los clientes de un producto o
servicio bajo diferentes escenarios. Esto significa que el mismo cliente puede tener distintas
percepciones para un mismo producto o servicio bajo diferentes condiciones. Por otra parte,
la TSC nos puede ayudar también a identificar clientes potenciales con una necesidad que no
está siendo cubierta por los productos y servicios existentes en el mercado. Asimismo, la TSC
resulta de mucha utilidad cuando se está planeando una observación del cliente, ya que nos
puede ayudar a detectar necesidades no explícitas (Mazur, 2001).
2. Diagrama de Pareto:
Gráfico de barras que permite identificar y separar en forma crítica los problemas de calidad.
Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien observó que el 80%
de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las familias. Juran toma este
principio y lo aplica a la mala distribución de un problema (80% efectos y 20% causas).
3. Técnica grupos nominales:
Es un método estructurado para generación de ideas en equipo a través de una lluvia de ideas,
en el cual se promueve la motivación de todos los participantes. Su relevancia al QFD es que
permite aumentar la creatividad colectiva, evitando que se inhiban las ideas innovadoras y de
ruptura de paradigmas. Cuando se está trabajando con los clientes, esta herramienta nos ayuda
a detectar mejores necesidades no explícitas de los clientes.
4. Diagrama de afinidad:
Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de ideas en
grupos naturales, de acuerdo con criterios establecidos por un equipo de trabajo.
5. Blitz QFD:
La metodología del Blitz QFD nos permite alinear nuestros recursos con las verdaderas
necesidades del cliente y es una herramienta muy práctica que no requiere de software ni de
herramientas específicas (como la Casa de la Calidad) para ofrecer resultados (aunque tanto el
software como la Casa de la Calidad pueden ser también complementos muy útiles al Blitz
QFD).
6. Diagrama de árbol:
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Es una herramienta analítica que dentro del QFD nos sirve para establecer relaciones causales
entre diferentes necesidades de cliente, una vez que logramos extraer estas necesidades de la
voz del cliente (VOC).
7. AHP:
Diseñada en 1970 por el Dr. Thomas Saaty, el AHP (el título oficial en español todavía no
existe) es una herramienta para apoyar la toma de decisiones, a través de ponderar prioridades
cuando se tienen que considerar aspectos tanto cuantitativos como cualitativos en una
decisión. Esta es la herramienta preferida por muchos de los practicantes profesionales de
QFD a nivel internacional para comparar las necesidades de los clientes.
8. Diagrama causa-efecto:
Es un gráfico que muestra la relación entre un efecto (generalmente un problema) y sus

causas. También se le conoce como Diagrama de Ishikawa o espina de pescado. Ciertas
causas producen efectos negativos en nuestro trabajo, por eso es necesario identificar la causa
real del problema para tener éxito en su solución.
9. Matriz de relaciones:
La Matriz de relaciones sirve precisamente para analizar la relación que existe entre las
Necesidades de Cliente y los Parámetros de Diseño. Se debe trabajar renglón por renglón, ya
que el énfasis está en satisfacer las Necesidades del Cliente.
10. Problemas de usabilidad:
Sirve para determinar el porcentaje teórico de problemas de usabilidad en función del número
de usuarios evaluados y el número de expertos en usabilidad que participan en el estudio.
Todas estas herramientas en general se crean a través del software Microsoft Office Excel.
20
Figura N°. Herramientas complementarias del QFD
Etapas del QFD Herramientas

Tabla segmentación clientes
1. Seleccionar un producto/servicio Diagrama de pareto
importante a mejorar. Técnica grupos nominales
Diagrama de afinidad
2. Obtener la voz del cliente Blitz QFD
Blitz QFD
3. Extraer las necesidades del cliente
4. Organizar las necesidades del cliente Diagrama de árbol
Técnica grupos nominales
AHP
Diagrama de árbol
5. Priorizar las necesidades del cliente
Diagrama de pareto
Diagrama causa-efecto
6. Establecer los parámetros de diseño
Matriz de relaciones
Diagrama de pareto
7. Generar la matriz de relaciones Técnica grupos nominales
Diagrama causa-efecto
8. Obtener la evaluación del desempeño Matriz de relaciones
del cliente Calculadora de usabilidad
9. Correlacionar los parámetros de Diagrama causa-efecto
diseño Matriz de relaciones
10. Analizar los resultados AHP
Diagrama de pareto
Blitz QFD
11. Iterar el proceso
Diagrama de pareto
Elaborado por: Ing. José Luis Hidalgo T.
Fuente: Autoría propia
21
1.5.- Retos del Capítulo I.
En las siguientes preguntas seleccione la respuesta correcta:
1.- El ingrediente principal del QFD es:

a) La planificación
b) Las matrices
c) La voz del cliente
d) La metodología
2. Seleccione la palabra que completa la frase: El QFD es una metodología que

implica a…..…………como la capacidad de cubrir las expectativas de los clientes.
a) Procesos
b) Eficiencia
c) Eficacia
d) Efectividad
e) Productividad
f) Competitividad
g) Calidad
3. El fracaso de incorporar un producto en el mercado es porque las empresas:

a) No fabrican sus productos con materiales de buena calidad
b) No aplican controles de calidad en todos sus procesos
c) No tienen procesos adecuados en la elaboración de sus productos
d) No realizan la correcta transferencia de la voz del cliente en sus procesos
4. El QFD es una metodología sistemática que requiere de un sistema de

administración para:
a) Gestionar la voz del cliente
b) Tomar decisiones y para cada fase del proceso de diseño
c) Entregar los requerimientos a los procesos
5. El proceso de QFD fase a fase, hace respetar:

a) La capacidad de la empresa
b) La postura de la empresa frente al mercado
c) El compromiso de las partes
d) Los deseos del cliente
6. El QFD transmite las características y requerimientos a lo largo de:

a) Todo el diseño
b) Todo el proceso de recolección de ideas
c) Todo el proceso de desarrollo
d) Toda la aplicación del QFD
22
7. El marketing de qué manera se integra en el QFD:
a) Incorporando requisitos solicitados por el cliente, en el diseño de productos.
b) Desarrollando la producción para que sea rentable y competitiva.
c) Escuchando la voz del cliente.
8. El principal objetivo de la Metodología QFD es:

a) Transformar los R.C. en C.T.
b) Generar resultados que satisfagan las necesidades de los consumidores.
c) Aplicar procesos eficientes para producir.
d) Generar rentabilidad para la empresa.
9. El QFD de manera metodológica sirve para:

a) Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como
internos.
b) Priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su importancia.
c) Focalizar todos los recursos, humanos y materiales en la satisfacción de dichas
expectativas.
d) Desarrollo de nuevos productos. Mejora del diseño de productos actuales.
e) Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como
internos. Priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su importancia.
Focalizar todos los recursos, humanos y materiales en la satisfacción de dichas
expectativas.
10. El QFD aporta ventajas para mejorar:

a) El trabajo en equipo
b) Los procesos productivos
c) Calidad, productividad y competitividad
d) Eficiencia, eficacia, efectividad
e) La gestión documental
11. Las ventajas del QFD están orientadas al:

a) Cliente y al producto. Al consumo eficiente de recursos
b) Cliente y al producto. Trabajo en equipo. Documentación
c) Cliente y al producto. Trabajo en equipo. Trabajo en equipo. Documentación
12. Para organizar y resumir los requerimientos del cliente en jerarquías se puede
utilizar como técnica el:
a) Diagrama de flujo
b) Diagrama de árbol
c) Diagrama de afinidad
d) Diagrama de Espina de Pescado
23
13. ¿Entre las herramientas para obtener la Voz del cliente, se puede utilizar anotaciones
sobre las observaciones que se podría realizar cuando el cliente utiliza un producto?
a) Verdadero
b) Falso
14. ¿El Modelo de Kano es una herramienta que permite la obtención de

requerimientos o atributos de productos y/o servicios en base a la satisfacción que
producen en el cliente?
a) Verdadero
b) Falso
15. Según Kano, en cuantas categorías se pueden clasificar los requerimientos de los
clientes:
a) 3
b) 4
c) 5
d) 6
e) 7
f) 8
16. Según Kano, los requisitos que hacen más atractivo un producto o servicio; son los:
a) Básicos
b) Deleite
c) Desempeño
d) Indiferencia
e) Aspectos cuestionables
f) Consideraciones inversas
17. Según Kano, los requisitos que dan por hecho recibirlos, si no se proporcionan,
causarán el descontento e insatisfacción del Cliente; son los:
a) Básicos
b) Deleite
c) Desempeño
d) Indiferencia
18. Según Kano, los requisitos que no dan mayor importancia a estas cualidades y es
conveniente evitarlas para reducir costos y mejorar tiempos de entrega; son los:
24
c) Básicos
d) Deleite
c) Desempeño
d) Indiferencia
19. Según Kano, los requisitos que normalmente espera recibir el Cliente, pero no dan
gran valor al entregarlos y generalmente es costumbre obtenerlos sin costo adicional, si
se cobran producen descontento; son:
e) Básicos
f) Deleite
c) Desempeño
d) Indiferencia
20. En la gráfica del modelo de Kano, se representa a:

a) Los requisitos básicos vs. Los requisitos de deleite
b) Los requisitos de desempeño vs. Los requisitos básicos
c) Satisfacción del consumidor vs el grado de cumplimiento de los requerimientos
d) Los requisitos básicos vs. Los requisitos de desempeño
21. ¿La tabla de segmentación de clientes, es una herramienta de planeación que sirve
para identificar a los clientes de un producto o servicio bajo un mismo tipo de
escenarios?
a) Verdadero
b) Falso
22. El Diagrama de Pareto también es conocido como el Diagrama:

a) 70 – 30
b) 60 – 40
c) 80 – 20
d) 50 - 50
23. La técnica de grupos nominales ayuda a detectar mejor las necesidades:

a) Explícitas de los clientes
b) No explícitas de los clientes.
24. Para las diferentes necesidades del cliente, el Diagrama de árbol permite establecer
entre ellas, relaciones de:
a) Causa
25
b) Efecto
c) Causa – Efecto
d) Efecto - Causa
25. Para las diferentes necesidades del cliente, el Diagrama de Ishikawa o Espina de
Pescado, permite establecer entre ellas, relaciones de:
a) Causa
b) Efecto
c) Causa – Efecto
d) Efecto - Causa
26. Las siguientes herramientas complementarias del QFD: Tabla de segmentación de

clientes, Diagrama de Pareto, Técnica de grupos nominales y Diagrama de
afinidad. Se utilizan para la etapa:
a) Obtener la voz del cliente
b) Extraer las necesidades del cliente
c) Seleccionar un producto a mejorar
d) Organizar las necesidades del cliente
e) Priorizar las necesidades del cliente
f) Obtener la evaluación del desempeño del cliente
27. Las siguientes herramientas complementarias del QFD: Diagrama de causa -

efecto, Diagrama de afinidad, Matriz de relaciones y Diagrama de Pareto. Se
utilizan para la etapa:
a) Correlacionar los parámetros de diseño
b) Generar la matriz de relaciones
c) Establecer los parámetros de diseño
d) Analizar los resultados
e) Iterar el proceso
f) Obtener la evaluación del desempeño del cliente
CAPITULO II: Metodología del Despliegue de la Función de la Calidad - QFD.
26
o Determina la estructura de la Casa de la Calidad.

o Crea estructuras lógicas.
o Estructura fórmulas de cálculo para las respectivas etapas del QFD.
o Planifica el accionar de sus proyectos.

o Establece sus diseños.
o Busca alternativas de aplicaciones eficientes y efectivas de aplicación en
cualquier área del conocimiento.
o Experimenta lo aprendido en otras áreas del conocimiento.

o Interpreta los resultados de la eficiencia, eficacia, productividad y
competitividad; trabajando con QFD.
2.4 Introducción.
A la metodología básica se le han introducido algunos cambios consistentes en la adición de

procedimientos matemáticos que apoyen o complementen los análisis tradicionales que
resultaban netamente empíricos con el propósito de incrementar el basamento científico de
dicha metodología y de reducir el tiempo a invertir en la aplicación de la misma. Las
modificaciones realizadas a la metodología original suponen el establecimiento de valores de
diseño en relación directa con los requisitos de los clientes.
Para el establecimiento de los valores de las características técnicas (CUANTOs) y los niveles
de calidad asignados (NCA) se introducen expresiones de cálculo que incluyen los criterios
de los clientes como variables inductoras, no obstante, los valores de salida deben ser
analizados para aprobarlas de acuerdo a las posibilidades técnicas y económicas de la
organización para asumir el nuevo diseño. Las mismas pueden ser empleadas a través de todo
el despliegue de matrices hasta el nivel de actividad.
2.3.- Estructura de la Metodología del QFD.
27
Según (Guzmán, 2018):
“Podemos fabricar un producto con excelente presentación, a un bajo precio y, sin embargo,
fracasar por no tener la aceptación esperada en el mercado. Esta situación nos indicaría que el
diseño se ha hecho a espaldas del cliente potencial o que, aun habiendo intentado conocer las
expectativas de éste, hemos fracasado a la hora de traducirlas a características de nuestro
producto/servicio.
La importancia del diseño es, por tanto, fundamental. Este diseño debe traducir las demandas
expresadas del cliente a las especificaciones del producto/servicio. Una de las claves para
lograr la mejora continua es que los clientes se involucren en el proceso de desarrollo del
producto.
QFD: Traduce lo que el cliente quiere, en lo que la organización produce. Permite a una
organización priorizar las necesidades, encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades y
mejorar procesos. Le permiten a una organización sobrepasar las expectativas del cliente.
QFD (Quality Function Deployment) supone una metodología que permite sistematizar la
información obtenida del usuario hasta llegar a definir las características de calidad,
adaptándolo a las necesidades y expectativas detectadas. Significa por tanto una herramienta
para el diseño del producto o servicio.
El QFD tiene como objetivo la obtención de una Calidad de Diseño de un servicio excelente
mediante la conversión de las necesidades del cliente en características de calidad.
El QFD puede definirse como un sistema estructurado para identificar necesidades y

expectativas de los clientes (voz del cliente) y traducirlas al lenguaje de la organización; esto
es, a requerimientos de calidad internos, desplegándolas en la etapa de planificación con la
participación de todas las funciones que intervienen en el diseño y desarrollo del producto o
servicio.”
La metodología de QFD se basa en el desarrollo de una serie de matrices llamadas “Casas de

la Calidad”; Se la denomina así por la forma de techo que tiene la estructura en la parte
superior. Esta “casa” está dividida en varias “habitaciones”. Ver Figura N°. . (Bernal,
Dornberger, & Suvelza, 2009)
28
Figura N°. Casa de la calidad
Fuente: (Bernal, Dornberger, & Suvelza, 2009)
El proceso del QFD consiste en 4 fases (Bouchereau & Rowlands, 2000). El resultado
obtenido de cada fase es llevado a la siguiente de manera consecutiva, hasta la línea de
producción. Las cuatro fases del QFD, mostradas en la Figura N°. , Figura N°. , Figura N°.
incluyen:
29
Figura N°. Fases del QFD
Fuente: (Bouchereau & Rowlands, 2000)
Figura N°. Forma analítica de QFD
Fuente: (Guzmán, 2018)
30
Figura N°. Desglose de las 4 fases del QFD
Fuente: (Yacuzzi & Fernando, 2002)
Performance: Rendimiento, desempeño, funcionamiento. (performance en español - Buscar

con Google, 2019)
31
 La matriz de la calidad: Es la que relaciona los requerimientos de los clientes ("qué"
espera el cliente) con las características técnicas (el "cómo" voy a satisfacerlo), asignando a
cada característica técnica una importancia relativa y un valor objetivo.
 La matriz de producto - proceso: Es la que toma las características técnicas

(transformadas ahora en el "qué" debo hacer) de la matriz de la calidad y las analiza en
términos de los procesos que intervienen para satisfacer las características técnicas (el "cómo"
analizaré las características técnicas en su relación con los procesos productivos y las
métricas que garantizarán su cumplimiento).
 La matriz de proceso-subproceso: Es la que establece las relaciones entre los

procesos (el "qué" procesos considero) con los subprocesos que los integran y las métricas
que aseguran la calidad (el "cómo" sabré operativamente si los procesos responden a las
exigencias globales del producto).
 La matriz funcional: Es la que relaciona los requerimientos operativos de los

subprocesos (el "qué") con las actividades funcionales concretas para cumplir en última
instancia con las exigencias de los clientes (el "cómo").
Según (JORDI Miro, 2009), las 4 fases del QFD, ver Figura N°. , son:
Figura N°. Fases del QFD
Fuente: (JORDI Miro, 2009)
32
􀂃 Fase 1: Planeación del producto: Casa de la calidad.
El proceso comienza con el cliente, sus deseos y necesidades; llamado la voz del cliente o los
requerimientos del cliente. El usuario final (o consumidor) debe ser siempre el más
importante. Existen muchas formas de obtener la información relacionada con los
requerimientos, deseos, características, atributos; entre ellas están las encuestas y las
entrevistas.
Una vez obtenida esta información se la agrupa lógicamente y luego se traduce en resultados
(requerimientos de diseño medibles) que deben terminar en la satisfacción de los deseos del
cliente. Esta traducción (como en cada traducción siguiente) es llevada a cabo a través de la
aplicación de conocimientos técnicos y de ingeniería para establecer los requerimientos que
deben ser provistos para el producto que esté siendo desarrollado.
Después de establecer los requerimientos (incluyendo valores objetivos) y sus relaciones

clave, la próxima traducción (despliegue) puede ser hecha usando esta información como
entradas.
Proceso operativo para desarrollar la Fase 1:
I. Propósito:
a. Identificar / evaluar las necesidades del cliente.

b. Identificar las relaciones entre las necesidades del cliente y los requerimientos
técnicos del producto (RTPs).
c. Evaluar los Requerimientos técnicos del producto (RTPs).
d. Fijar valores objetivo para los Requerimientos técnicos del producto (RTPs).
II. Productos (Entregables):
a. Documento con las necesidades del cliente.

b. Requerimientos técnicos y medidas objetivos.
c. Necesidades del mercado.
d. Atributos del producto.
e. Análisis competitivo.
III. Método:
a. Listar las necesidades del cliente:
1. Utilice cualquier fuente disponible: equipo, estudios de mercado, grupos focales,

etc.
33
2. Directrices para escribir las necesidades del cliente: Cada afirmación debe:
(a). Ser clara para todos en la organización.

(b). Ser positiva.
(c). Usar definiciones comunes que el equipo del QFD entienda.
(d). Ser claramente formulada y singular, no oraciones compuestas.
(e). Ser desprovista de palabra que se refieran a los Requerimientos técnicos del
producto (RTPs).
b. Cuantificar la importancia de cada necesidad del cliente. Ver Nota(s) Operativa(s)

de Fase I: 3,4:
1. Segregue todas las regulaciones, garantías e imperativos. Valore solo las necesidades.
(La pregunta que intenta contestar es: ¿Qué tan importante es este rasgo o
característica para el usuario?).
2. El equipo establece una escala de valores.
3. Escriba la descripción de la escala para cada valor. Por ejemplo, la cantidad: 5
9 Esta necesidad es muy importante e influenciará positivamente en la decisión de compra.

3 Rasgo que es conveniente tener.
1 Rasgo no muy importante, no influye en la decisión de compra.
c. Dirija el análisis competitivo:
1. Establezca una escala de valores para estimar qué tan bien los productos satisfacen
cada rasgo; escriba una descripción similar para la escala similar a la III.b.3 arriba
citada. Ver Nota(s) Operativa(s) de Fase I: 6
2. Valore los productos actuales de la compañía y la competencia contra las necesidades
del cliente. La pregunta que se trata contestar es: ¿Qué tan bien satisface estos rasgos este
fabricante?
3. Valore en qué punto se desea tener en el futuro el producto de la compañía. Ver
Nota(s) Operativa(s) de Fase I: 7
d. Calcule el índice de mejora; divida el valor futuro deseado entre el valor actual del
producto. Ver Nota(s) Operativa(s) de Fase I: 8
e. Cuantifique el punto de ventas. Ver Nota(s) Operativa(s) de Fase I: 9:
1. El mercado emplea 10:

1.1 Influencia del mercado significativa (puede enfatizarse en publicidad).
1.2 Alguna influencia.
1.3 Statu quo.
34
f. Calcule el valor bruto de las necesidades del cliente:
1. Valor de las necesidades del cliente = importancia del cliente×Índice de

mejora×Punto de ventas.
2. Normalice los valores brutos a porcentajes.
g. Liste los Requerimientos técnicos del producto (RTPs). Ver Nota(s) Operativa(s)
de Fase I: 11:
1. Los Requerimientos técnicos del producto (RTPs) deben ser medibles y comparables
a través de benchmarking.
2. Los Requerimientos técnicos del producto (RTPs) son cosas que podemos controlar
en diseño o manufactura.
3. Directrices para enunciar los Requerimientos técnicos del producto (RTPs): Se

recomienda que cada enunciamiento de un Requerimiento técnico del producto
(RTP) debe:
(a). Ser desprovisto de palabras que refieran a: medios, costo, precio, fiabilidad,
demandas del cliente, partes, pruebas, pasos del proceso.
(b). No listar partes y procesos porque no se está intentando diseñar el producto hasta
este punto.
h. Determinar las relaciones entre las necesidades del cliente y los

Requerimientos técnicos del producto (RTPs). Ver Nota(s) Operativa(s) de Fase
I: 12
1. Pueden utilizarse símbolos: Q=9, O=3, s=1; o palabras: alto=9, medio=3, bajo=1,
definido=1, alguno=3, tal vez=1.
i. Calcule el valor de los Requerimientos técnicos del producto (RTPs):
1. Calcule el valor de cada celda en la matriz de relaciones:
(a). Multiplique el valor normalizado de las necesidades del cliente (del paso III.f.2) las
veces del valor de la celda (del paso III.h).
(b). Sume los valores de las celdas de los Requerimientos técnicos del producto (RTPs).
Esta es la columna del valor total de los Requerimientos técnicos del producto
(RTPs).
(c). Normalice los valores totales de los Requerimientos técnicos del producto (RTPs).
Estos porcentajes representan la importancia relativa de los Requerimientos
técnicos del producto (RTPs) como el ponderado por la importancia del cliente
normalizada.
35
j. Construya el techo de la casa (interrelaciones entre Requerimientos técnicos
del producto (RTPs):
1. Para cada para de Requerimientos técnicos del producto (RTPs), determine si hay
una correlación entre ellos. Ver Nota(s) Operativa(s) de Fase I: 13:
(a) Pueden ser utilizados símbolos:
Q=Correlación positiva fuerte

O=Correlación positiva
#=Correlación negativa
x=Correlación negativa fuerte
k. Determine las unidades de medida para los Requerimientos técnicos del

producto (RTPs) y liste las medidas actuales.
l. Estime los valores actuales de los competidores por cada Requerimiento

técnico del producto (RTP).
m. Determine el valor objetivo para cada Requerimiento técnico del producto

(RTP).
n. Haga el análisis técnico competitivo para cada Requerimiento técnico del

producto (RTP). Ver Nota(s) Operativa(s) de Fase I: 14
o. Introduzca el costo, si se conoce, de cada Requerimiento técnico del producto

(RTP).
p. Normalice los costos de cada Requerimiento técnico del producto (RTP) a un

porcentaje.
IV. Herramientas Apropiadas para esta Matriz.
a. Diagramas de afinidad.
b. Diagramas de árbol.
c. Diagramas de matriz.
d. Descriptores de escalas.
e. Escalas de relaciones gráficas y ploteo.
36
V. Problemas que Pueden Dirigirse en este Fase:
a. Requerimientos técnicos del producto (RTPs).

b. Lo que cuesta entrar al mercado.
c. Características del mercado, planeación.
d. Estrategia de ventas.
e. Requerimientos de diseño a nivel macro.
f. Evaluación competitiva.
g. Benchmarking técnico.
Notas Operativas:
1. Establezca un glosario de términos para todas las necesidades del cliente. Como un
ejemplo, la necesidad del cliente puede ser: “imagen clara”. Esto puede ser redefinido de tal
forma que la gente técnica pueda entender “claridad”. Por ejemplo, la definición del glosario
puede ser: “La imagen en el papel deber tener una definición clara alrededor de los márgenes.
La percepción de la claridad puede ser influenciado por el contraste”. Sin embargo, las
palabras originales del cliente aún permanecen intactas.
2. Un proceso estructurado adicional para utilizarse en la definición de las necesidades

del cliente es la tabla de la voz del cliente (TVDC). El propósito de la tabla de la voz del
cliente (TVDC) es proveer un medio para explorar contextos de aplicaciones alternativas del
producto para definir mejor las verdaderas necesidades de los clientes así como también
explorar las características “de calidad excitantes” implícitas.
3. Algunas veces los clientes / usuarios reales están situados en el equipo.
4. Asegúrese que la valorización de la importancia de las necesidades del cliente refleja

solo un tipo de cliente y no una familia de clientes. Si tiene múltiples clientes, cree escalas de
valores separadas para cada cliente.
5. Una escala de valores para la importancia del cliente es:
5 Critico, puede impactar la decisión de compra.

4 Muy importante, impacte en la decisión de compra cuando es considerado con otras
demandas.
3 Convence tenerlo, gastarían dinero por él.
2 Sería bueno, convencería tenerlo, pero no gastarían dinero por él.
1 No me interesa.
6. Una escala opcional para la evaluación competitiva es:
5.Clase mundial: Satisface las necesidades de los clientes más allá de sus expectativas.
4 El mejor en su clase: No hay otro mejor.
37
3 Promedio: Bastante bueno pero aún hay espacio para mejorar.
2 Decepcionante: Deberías ser mejor.
1 Estás en una clase por ti mismo! No hay nadie, pero que tú.
7. No caiga en la trampa de pensar que debe mejorar cada rasgo. Esto resultara en
sobrediseño.
8. Algunas veces puede ser más efectivo o representativo calcular la diferencia aritmética
entre el valor futuro deseado y el valor actual. Las razones matemáticas pueden algunas veces
ser engañosas. Por ejemplo: una razón matemática de mejoramiento de 3/1=3 es diferente de
una razón de mejoramiento de 9/3=3. En este caso, la diferencia aritmética es 3-1=2 y 9-3=6.
Usted tendrá que juzgar cuál usar.
9. El personal de mercadotecnia deberá estar presente para hacer esta valoración!
10. Los valores de las escalas son empíricos y son tomados de investigaciones japonesas.
11. Establezca un glosario de términos para todo los Requerimientos técnicos del producto
(RTPs); esto es crítico para la comunicación del equipo. Por ejemplo: “Contraste: los
registros exponen unidades entre 0.1 y 0.6 de densidad sobre D-/min.”
12. Como la Matriz 1 puede ser muy grande, algunas veces las necesidades del cliente con
la valoración más alta (p.e., arriba del 20%) son utilizados para la matriz de relaciones.
13. Igual que en la nota 12, algunas ínter correlaciones son hechas solo entre el 20% de
los Requerimientos técnicos del producto (RTPs) más importantes.
14. Adicionalmente, para listar y comparar los valores actuales y objetivos de los
Requerimientos técnicos del producto (RTPs) de la compañía y la competencia, muchos
equipos utilizan una escala gráfica para dar una representación más pictórica de las
relaciones.
Ver Figura N°. Matriz de planeación del productoFigura N°. , en la sección del ejercicio
aplicado.
􀂃 Fase 2: Diseño del producto: Despliegue de las partes.
En ésta fase se investiga las relaciones entre las características de calidad y las características
del producto. Un producto puede ser dividido en subsistemas y los subsistemas en partes. En
este punto, las características importantes de cada parte es enumerada. El propósito de esta
fase es determinar las partes críticas del producto e identificar los elementos de atención.
38
I. Propósito:
a. Determinar partes críticas.

b. Derivar valores de las partes características.
c. Identificar elementos de atención
a. Documento con partes y componentes críticos del producto.
III. Método:
a. Introduzca en filas los Requerimientos técnicos del producto (RTPs) más importantes
de la Matriz 1 con sus valores.
b. Agregue cualquier Requerimiento técnico del producto (RTP) nuevo que pueda ser
apropiado en este momento. Renormalice todos los porcentajes de los Requerimientos
técnicos del producto (RTPs) de tal forma que totalicen a un 100%. Nota: el reconteo es solo
hecho cuando se agregan nuevos Requerimientos técnicos del producto (RTPs).
c. Liste en forma de columnas las partes y componentes que reflejan el nuevo diseño
alternativo. Estos pueden ser generados desde una cuenta de materiales o de un diagrama
FAST (Function Analysis Systems Tecnique). Ver Nota(s) Operativa(s) de Fase II: 1.
d. Determine las relaciones entre los Requerimientos técnicos del producto (RTPs) y las
partes y componentes. Los mismos valores (1, 3, 9) son utilizados para indicar la relación.
(Ver Matriz 1, Paso III.h). Introduzca el valor en la mitad inferior de la celda.
e. Calcule el valor de la parte / componente (PC):
1. Multiplique los valores normalizados de los Requerimientos técnicos del producto

(RTPs) (Paso III.b) por los valores de las partes / componentes (PC) del paso III.d.
2. Sume los valores brutos de las celdas de las partes / componentes (PC). Esta es la
columna de los valores totales brutos de las partes / componentes (PC).
3. Normalice los valores brutos de las partes / componentes (PC).

39
a. Diagrama de matriz.
b. Cuenta de materiales.
c. Diagrama de explosión del producto.
d. Diagrama FAST.
e. Selección de conceptos de Pugh.
a. Material.
b. Equipo necesario.
c. Empacado.
d. Proveedores potenciales.
e. Subsistemas.
f. Cronometración del producto.
g. Tolerancias del producto.
VI. Indicaciones Operativas:
a. Una técnica de análisis de funciones útil para identificar las partes del producto es el
diagrama FAST (“El Diagrama Fast una técnica de calidad que se enfoca mayormente en la
ingeniería de valor, analizando los costos. Se utiliza para analizar la estructura funcional de
un sistema técnico. Mediante este método se despliegan y separan las funciones del producto
dividiéndose en elementos manejables y así, poder ser tratados individualmente” (Anónimo,
2019) ).
b. Si un diseño alternativo no existe, es necesario generar uno en una sesión creativa y

luego usar el proceso de selección del concepto de Pugh para reducir la lista a una alternativa
utilizable.
Notas Operativas:
1. Los valores de las partes / componentes (PC) de la Matriz 2 son introducidos como
factores de importancia. A menos que se agreguen a la lista nuevas partes / componentes
críticos ( PCs), los factores de importancia no deben ser normalizados. Ver Figura N°. :
40
Figura N°. Matriz de Despliegue de las Partes

41
􀂃 Fase 3: Planeación del proceso.
En ésta fase se examina las relaciones entre las características del producto y los procesos de
manufactura. De igual forma que los productos, el sistema de procesos de manufactura puede
ser divido en procesos de subensamblado. El propósito de esta fase es identificar y evaluar las
operaciones del proceso, determinar qué debe mejorarse o rediseñarse dentro del proceso para
hacer el producto manufacturable, determinar el proceso más adecuado y las operaciones más
importantes.
I. Propósito:
a. Identificar y evaluar las operaciones del proceso / manufacturado (OPMs).
b. Evaluar las operaciones del proceso / manufacturado (OPMs) que mejor se ajusten.
c. Determinar cuáles cosas en la secuencia del proceso necesita mejorarse o

rediseñarse para hacer un nuevo concepto fabricable.
d. Determinar si el proceso es adecuado.
e. Determinar las operaciones más importantes.
a. Operaciones clave del proceso / manufacturado.
b. Componentes críticos del proceso.
III. Método:
a. Introduzca en forma de filas a partir de la Matriz 2 las partes / componentes críticos

(PCs).
b. También introduzca los valores de las partes / componentes PCs críticos tomándolos
de la Matriz 2. Ver Nota(s) Operativa(s) de Fase III: 1
c. Identifique operaciones del proceso / manufacturado necesarios para producir el

producto. 2 Introdúzcalos como nuevas columnas.
42
d. Determine la relación entre partes / componentes PCs críticos y las operaciones de
proceso / manufacturado (OPM). Los mismos valores (1, 3, 9) pueden ser
utilizados para indicar la relación (como en las Matrices 1 y 2). Introduzca el valor
en la mitad inferior de la celda.
e. Calcule los valores de las operaciones del proceso / manufacturado (OPM):
1. Multiplique el valor del partes / componentes PC (Paso III.b) por el valor del
proceso / manufacturado (OPM) calculado en el paso III.d.
2. Sume los valores de la fila de proceso / manufacturado. Esta es la columna de
valores totales brutos del proceso / manufacturado.
3. Normalice los valores de las filas de operaciones del proceso / manufacturado
(OPMs).
f. Revise los valores de las operaciones del proceso / manufacturado (OPMs) para
determinar que cosas deben mejorarse o rediseñarse en la secuencia del proceso para
hacer el nuevo concepto de las partes fabricable y al mismo tiempo satisfacer las
necesidades del cliente identificados en la Matriz 1.
a. Diagrama de matriz.
b. Diagrama de afinidad.
c. Gráfica de flujo de la operación de la producción / proceso.
a. Objetivos de los procesos.
b. Tolerancias de los procesos.
c. Índice de la capacidad del proceso.
d. Índice de capacidad de las tolerancias.
e. Repetitibilidad del proceso (en conjunción con la Matriz 4).
f. Fiabilidad del proceso (en conjunción con Matriz 4).
g. Componentes críticos del proceso.

43
Notas Operativas:
1. Los valores de los partes / componentes críticos PCs tomados de la Matriz 2 son
introducidos como factores de importancia. A menos que se agreguen nuevos partes /
componentes críticos PCs a la lista, los factores de importancia no deben ser normalizados.
2. Un diagrama de flujo del proceso / manufacturado debe ser construido para cada
parte / componente. Este ejercicio ayudará a determinar todas las operaciones, así como
guardar una secuencia en el orden adecuado.
Esto ayuda a identificar qué impacto tiene cada paso en el proceso global.
El departamento de manufacturado o de procesos debe tener gráficas de flujo de las

operaciones existentes. Estos deben ser útiles para construir las columnas de títulos. Si las
gráficas de flujo del departamento están muy detalladas, puede ser necesario agregar
operaciones a un nivel alto de detalle similar a un diagrama de afinidad. Ver Figura N°.
44
Figura N°. Matriz Planeación del Proceso

􀂃 Fase 4: Producción: Control del proceso (cartas de control de calidad).
En la matriz final, los procesos de manufactura son comparados con los controles de calidad
que serán monitoreados durante la manufactura. El sistema global del QFD está basado en
estas cartas, trazando un flujo continuo de información desde los requerimientos del cliente a
las instrucciones operativas de la planta (Bouchereau & Rowlands, 2000).
Esta fase tiene el propósito de comparar las operaciones del proceso con las características
físicas del producto y asegurarse de que todos los aspectos importantes del cliente se estén
verificando, así como determinar cuáles verificaciones de calidad son redundantes o requieren
mayor atención. En esta fase es donde se identifican las características físicas clave del
producto, los valores objetivo para cada una de ellas y las verificaciones internas
que deben realizarse para asegurar la calidad.
45
1. Propósito:
a. Comparar las operaciones del proceso con las características físicas del producto.
b. Estar seguros de que se están verificando todos los aspectos importantes para un
cliente.
c. Determinar cuáles verificaciones de calidad son redundantes y cuales requieren más

atención.
d. Determinar valores objetivo para cada característica.
e. Identificar verificaciones internas que habilitan a los operadores para saber si el

proceso está operando correctamente.
a. Características físicas clave del producto.
b. Valores objetivo para las características clave del producto.
c. Verificaciones internas claves de aseguramiento de la calidad.
III. Método:
a. Introduzca en forma de filas las operaciones del proceso a partir de la Matriz 3.

Incluye también los valores de importancia de esas operaciones. Ver Nota(s)
Operativa(s) de Fase IV: 1
b. Identifique las características físicas del producto. Introdúzcalas como nuevas

columnas. 2 La mayoría de ellas pueden obtenerse o derivarse de la Matriz 3.
c. Determine las relaciones entre las operaciones clave del proceso y las
características de calidad claves del producto. Los valores pueden ser 1, 3 o 9 o
cualquier medida que sea apropiada. Introduzca el valor en la mitad inferior de la
celda. Ver Nota(s) Operativa(s) de Fase IV: 3
d. Calcule el valor de la característica de calidad del producto, si es apropiado. Ver

Nota(s) Operativa(s) de Fase IV: 4
46
e. Identifique las operaciones de montaje, requerimientos de mantenimiento y así
sucesivamente de lo que generalmente es o necesita dirigirse como parte de la
planificación del aseguramiento de la calidad. Esto es necesario para ser capaces de
identificar las verificaciones internas necesarias para los operadores y para
controlar el proceso.
f. Liste en la parte superior de la matriz todas las verificaciones internas (pruebas,

lecturas, ajustes) requeridos para mantener el proceso bajo control. Estos son parte
de la planeación del aseguramiento de la calidad.
g. Un techo de ínter correlaciones no se construye porque ya se habrá hecho en la

Matriz 1.
IV. Problemas que Pueden Dirigirse en este Fase:
a. Pruebas clave y verificaciones internas para las características del producto.
b. Repetitibilidad del proceso.
c. Fiabilidad del proceso.
d. Componentes críticos del producto y el proceso.
e. Objetivos del proceso.
f. Tolerancias del proceso.
g. PCIs
h. TCIs
Notas Operativas:
1. Es probable que no todas las operaciones del proceso sean llevadas a la Matriz 4.
Quizás solo los más críticos son llevados.
2. Usted puede verificar los Requerimientos técnicos del producto (RTPs) y los
requerimientos del cliente en la Matriz 1 para asegurarse que todas las características físicas
del producto han sido identificadas.
3. En lugar de valores numéricos pueden ser utilizados términos calificativos tales como
alto, medio y bajo. El propósito es identificar las características de calidad del producto más
criticas que necesitan atención in el proceso de manufactura.
47
4. Puede o no puede ser calculado una columna de valores factorizados. El
procedimiento antes descrito corresponde a un procedimiento manual, que puede ser llevado a
cabo en papel o a través de una hoja de cálculo en Microsoft Excel.
Ver Figura N°. :
48
Figura N°. Matriz Planeación de la Producción

49
2.4 Ejercicio aplicado:
En el ejercicio a continuación es un ejemplo muy aproximado al diseño de un producto en la

realidad (Figura N°. , Figura N°. , Figura N°. , Figura N°. ).
Observaciones:
1. Debo aclarar que en la profundidad como se muestran en la: Figura N°. , Figura N°. ,
Figura N°. , Figura N°. , en la que se va a enfocar el ejercicio; no se lo va a ver en los talleres,
retos o proyectos; pero tampoco quiere decir que se verá la aplicación de ésta Metodología de
Diseño de la Calidad – QFD de manera superficial.
2. He modificado la matriz de correlación de las características técnicas, que en la

manera como lo presentan los distintos autores tiene la apariencia de Un Techo Triangular y
de allí la denominación de Casa de la Calidad. Esta matriz la modifiqué a una forma
rectangular por fines de cálculo sin alterar en absoluto su consistencia matemática u otros
fundamentos que pudiera tener la Metodología QFD.
En el ejercicio a continuación, se lo realiza aplicando los procedimientos señalados en cada

Fase, para el desarrollo del producto. Por fines didacticos y de visualización se ubicará
fragmentos de la Casa de la Calidad correspondientes a su diseño.
El ejercicio a ejecutarse es sobre el producto tangible: Lápiz.
Ver: Figura N°.
50
Figura N°. Matriz de planeación del producto
Elaborado por: Ing. José Luis Hidalgo Torres.

51
Descripción matricial, cálculos aplicados e interpretaciones de cada etapa
del QFD sobre el Diseño de un lápiz:
1. Matriz de Requerimientos del cliente (R.C.)
Esta matriz Figura N°. está compuesta de las siguientes columnas:
Figura N°. Matriz de R.C.

1.1 Una columna llamada Requerimientos del Cliente (R.C.), en donde se colocarán todos
los atributos, requisitos, características, deseos, gustos del cliente, que deberá tener el
producto lápiz que serán parte de lo que él considera, para su satisfacción. Entre ellos para el
producto lápiz se tiene:
FÁCIL DE SOSTENER
NO MANCHE
LA PUNTA DURE
PUNTA NO GIRE
FÁCIL DE BORRAR
Hay que recalcar que los requisitos del cliente (R.C.) generalmente corresponden a aspectos
de: Forma, dimensiones, volúmenes, pesos, rapidez de entrega, variedad de horarios, colores,
funcionalidad del producto, moda, costos, formas de pago, calidad de recursos materiales
utilizados, atención de servicio, atención personalizada, marca, durabilidad, resistencia,
comodidad, facilidad de compra, cantidad de sitios de compra, etc., pero también hay clientes
52
que van más allá de éstos aspectos indicados, como por ejemplo sobre temas relacionados con
procesos, calidad, innovación, desarrollo de productos.
Para éstos temas últimos solamente clientes que han tenido o tienen conocimientos sobre la
elaboración de productos o procesos solicitan éstos aspectos.
Como sugerencia para la aplicación de la Metodología del Diseño de la Calidad – QFD,

se recomienda que solamente se centré o se enfoque estrictamente sobre el producto en
sí; para otros temas relacionados con su: Comercialización, servicio al cliente,
distribución, cantidades, costos de producción, administrativos, etc., se recomienda
realizar otros QFD sobre ésos temas, que obviamente de alguna manera están
relacionados con el futuro del producto.
1.2 Una columna llamada Categoría, en donde se ubicarán el título o nominación del
grupo o categoría a la que pertenece cada uno de los requisitos, atributos, deseos.
Y por tema de orden y estética, sería conveniente que se agrupen todos los R.C., de acuerdo a
cada categoría.
Para el caso mencionado, se tiene como categorías:
DISEÑO
CONVENIENCIA
MATERIA_PRIMA
DISEÑO
MATERIA_PRIMA
Según comentario anterior sobre el orden, las categorías que se indican para el ejercicio,
quedaría mejor así, implicando que se tendría que reordenar todas la filas relacionadas con
éstos ítems:
DISEÑO
DISEÑO
CONVENIENCIA
MATERIA_PRIMA
MATERIA_PRIMA
1.3 Una matriz GRADO DE IMPORTANCIA, en donde se contabilizarán de acuerdo a la

calificación o valoración que se deseen dar a la importancia para cada atributo que debe tener
el producto lápiz o cualquier otro producto. Ésta calificación es relativa en importancia para
53
cada entrevistado, de allí que según la cantidad de entrevistados, (para el ejemplo: 40
entrevistados), se tendrá por ejemplo para el requisito:
FÁCIL DE SOSTENER, se tenga para la escala de (1 – 5), 4 entrevistados que han dado una
calificación de importancia 1; 5 entrevistados que han dado una calificación de importancia 2;
8 entrevistados que han dado una calificación de importancia 3; 10 entrevistados que han
dado una calificación de importancia 4 y 13 entrevistados que han dado una calificación de
importancia 5. Y para cada fila de cada atributo, debe contabilizarse necesariamente la
cantidad total de entrevistados (40).
1.4 Una columna TOTAL PONDERADO, en ésta se calcula el total ponderado de cada
fila de la siguiente manera:
Cada subtotal de entrevistados que se encuentra debajo de la respectiva valoración de

(1 – 5), se la multiplica por su respectiva valoración. Ejemplos:
Respecto del atributo FÁCIL DE SOSTENER:

4x1 + 5x2 + 8x3 + 10x4 + 13x5 = 143
Respecto del atributo NO MANCHE:

7x1 + 2x2 + 6x3 + 20x4 + 5x5 = 134
Y así sucesivamente para cada atributo o requisito.
Éstos valores representan de manera global para todos los entrevistados (clientes), cual o
cuáles atributos se consideran cómo más importantes respecto de los otros atributos. De los
cinco atributos señalados, el más importante de todos es FÁCIL DE SOSTENER, con un total
absoluto de 143 puntos. En la práctica, es posible que hayan atributos por coincidencia con la
misma cantidad absoluta de puntos.
1.5 Una columna % Ponderado, en ésta columna se calculan las proporciones o

porcentajes (frecuencia relativa) que representan cada una de las cantidades absolutas
obtenidas en la columna TOTAL PONDERADO.
Para el valor 143 correspondiente al requisito FÁCIL DE SOSTENER, su representación

porcentual es: 21,80%; que se obtiene calculando así:
54
Para el valor 134 correspondiente al requisito NO MANCHE, su representación porcentual
es: 20,43%; que se obtiene calculando así:
Y así sucesivamente para los demás requisitos.
Las columnas TOTAL PONDERADO (valores absolutos) y % Ponderado (valores

porcentuales), tomar en cuenta que los valores absolutos y porcentuales para el caso que lo
estamos trabajando son equivalentes, es solamente asunto de formatos, se las puede
interpretar de la siguiente manera: Los entrevistados (clientes) han establecido de acuerdo a
su percepción la valoración que nos permite conocer y entender cuál o cuáles son los R.C.
más importantes a considerar como aspectos fundamentales que debe contener el producto
que se oferte, se mejore, se modifique, se desarrolle o se innove.
Así en orden de importancia se tiene:
FÁCIL DE SOSTENER: 143 21,80%

LA PUNTA DURE: 137 20,88%
NO MANCHE: 134 20,43%
FÁCIL DE BORRAR: 123 18,75%
PUNTA NO GIRE: 119 18,14%
Ver Figura N°.
55
Figura N°. R.C.
Requerimientos de Cliente (R.C.)

Porcentaje
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00%
DISEÑO
FÁCIL DE SOSTENER 21,80%

1
CONVENIENCIA
NO MANCHE 20,43%
2
Requerimientodel Cliente
MATERIA_PRIMA
LA PUNTA DURE 20,88%

3
DISEÑO
PUNTA NO GIRE 18,14%

4
MATERIA_PRIMA
FÁCIL DE BORRAR 18,75%

5

2. Matriz de Características Técnicas (C.T.)
En ésta matriz se ubican a manera de títulos: Los procesos, procedimientos, métodos,

técnicas, herramientas y todo aspecto técnico o ingenieril que se requiera para resolver lo que
el cliente pide.
56
De manera similar como se hizo para cada R.C. que se lo definió o estableció una categoría;
se debería hacer también con las C.T., es decir para el caso de las C.T. que se requieren
aplicar para satisfacer al cliente en sus R.C., se podrían establecer para ésas C.T. categorías
como las que tengan que ver por ejemplo con: Forma, color, dimensiones, funcionalidad,
mercado, talento humano, proveedores, análisis financiero, Potencia, infraestructura: Física,
tecnológica, logística, calidad, etc.
Debe obligatoriamente haber por lo menos una o varias C.T. para cada R.C.
Por ejemplo, para el R.C.: FÁCIL DE BORRAR
Las C.T. que intervienen para éste atributo, según el ejercicio son:
Páginas por lápiz

Ciclos de presión para borrar
Borrador generado de polvo
3. Matriz de relaciones entre: ¿Qué´s vs. Cómo´s?
La siguiente matriz Figura N°. está compuesta por:
3.1. Esta matriz se ubica debajo de la matriz de C.T. Ésta matriz es una disposición de filas
y columnas, donde se relacionan cada R.C. (filas) con cada C.T.(columnas), es decir que
mediante una valoración entre (0; 0,503) se establece el grado o nivel de relación que tiene
cada R.C. con respecto a C.T. que permite resolver o solventar parte o todo lo que el cliente
solicita R.C. que debe contener el producto final.
57
Figura N°. Matriz de relaciones entre: ¿Qué´s vs. Cómo´s?

58
Algunos autores indican que se puede establecer ésas valoraciones en una escala de:
(0 – 1), (0 – 5), (0 – 10), (0 – 100), (0, 3, 6, 9) o cualquier otra escala de valores que el o los
técnicos convengan.
Así por ejemplo se definen a las escalas:
Relación fuerte: 9
Relación media: 6
Relación baja: 3
Relación nula: 0
Extremadamente Fuerte: 0.503

Muy fuerte: 0.260
Fuerte: 0.134
Moderada: 0.068
Débil: 0.035
No hay: 0
Extremadamente Fuerte: 5
Muy fuerte: 4
Fuerte: 3
Moderada: 2
Débil: 1
No hay: 0
Para nuestro ejercicio se ha considerado la escala (0 – 0.503), con el objetivo de tener una
mayor precisión:
CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
Requerimiento Longitud Tiempo Emplomado Angulo Páginas Ciclos Borrador
del Cliente: entre generado de inclinado por de generado
R.C. sacadas polvo para lápiz presión de polvo
de rodar para
punta borrar
FÁCIL DE 0.134 0.035

SOSTENER
NO MANCHE 0.134 0.503 0.503
59
En los otros casos, no tienen valoración debido a que las C.T. sobrantes no tienen relación
alguna con el atributo FÁCIL DE SOSTENER, o para el caso NO MANCHE.
R.C.: FÁCIL DE SOSTENER se han establecido dos C.T.: Longitud y Ciclos de presión para
borrar.
Para el grado o nivel de relación que tiene el R.C. FÁCIL DE SOSTENER con la C.T.
Longitud, se le dado una valoración 0,134 que es una relación Fuerte; eso implica que para
poder sostener el lápiz de manera fácil, se requiere que la longitud del lápiz sea la adecuada.
Para el grado o nivel de relación que tiene el R.C. FÁCIL DE SOSTENER con la C.T.
Ciclos de presión para borrar, se le dado una valoración 0,035 que es una relación Débil; eso
implica que para utilizar el borrador adaptado al lápiz, se requiere aplicar presión durante
ciclos muy pequeños de tiempo, pero para poder sostener de manera fácil el lápiz al mismo
tiempo no es muy indispensable la existencia de un borrador con su sujetador al lápiz, de allí
la baja valoración dada.
Revisemos otras columnas adjuntas:
3.2. Se tiene las columnas: Impacto R.C. vs C.T. (o de manera más simple Impacto
R.C.), Eval ponderada, Brecha absoluta ponderada y Brecha absoluta relativa.
Los valores de los R.C. para cada fila y columna, se determinan como se indica a
continuación:
Por ejemplo:
Descripción de la obtención de los valores de la columna: Impacto R.C. vs C.T

Características Técnicas
polvoEmplomado generado de
puntaTiempo entre sacadas de
Ciclos de presión para borrar

Angulo inclinado para rodar
Borrador generado de polvo
Impacto R.C. vs C.T.

Páginas por lápiz
% Ponderado
Longitud
R.C.
FÁCIL DE
21,80 (0,134 +0+0+0+0+0+0,035)
SOSTENE 0,134 0,035
% x 21,80% = 3,68%
R
60
NO 20,43 (0+0,134+0,503+0+0,503+0
0,134 0,503 0,503
MANCHE % +0) x 20,43% = 23,29%
Descripción de la obtención de los valores de las columnas: Eval ponderada, Brecha

absoluta ponderada, Brecha absoluta relativa.
R.C. Impacto % Eval Brecha Brecha
R.C. vs Ponderado ponderada absoluta absoluta
C.T. ponderada relativa
FÁCIL DE 3,68% x 21,80% - 0,80% 21,00% / 84% =

3,68% 21,80%
SOSTENER 21,80% = = 21,00% 25,00%
0,80%
23,29% x
NO 20,43% - 4,76% 15,67% / 84% =
23,29% 20,43% 20,43%=
MANCHE = 15,67% 18,70%
4,76%
.
.
.
Total: 16,03% 100,00% 16,00% 84,00% 100,00%
Y así sucesivamente.
Para el R.C.: FÁCIL DE SOSTENER se tiene como impacto: 3,68%
Este valor se lo obtiene aplicando el siguiente procedimiento:
a. Para todos los casos los valores de la columna % Ponderado se mantienen fijos para
la realización de todos los cálculos.
b. Para el caso FÁCIL DE SOSTENER se realizan los siguientes cálculos utilizando

los valores de ésa fila: Multiplicar el valor de la columna % Ponderado 21,80% por
la suma de todos los valores de ésa fila, en éste caso: 0,134 +0,035 = 0,169 dando
lugar al resultado 0,0368 en formato porcentual 3,68%. Hay que indicar que
algunos autores prefieren trabajar con los valores absolutos 0,2180; 0,169; 0,0368,
otros con porcentajes y otros de manera mixta. Con lo cual el docente tiene plena
libertad de escoger la opción con la que mejor se adapte a sus requerimientos.
Para el R.C.: NO MANCHE se tiene como impacto: 23,29%
Datos:
61
% Ponderado: 20,43%
SUMA(M35:AF35) = 0,134 + 0,503 + 0,503 = 1,14
20,43% x 1,14 = 23,29%
Respecto a los resultados de la columna Impacto R.C. vs C.T. se los debe interpretar como
cada uno de los R.C. afectan o influencian a cada una de las C.T. y obteniéndose de manera
global una conclusión que nos indica cuáles son los R.C. que tienen mayor importancia o de
mayor impacto para la elaboración o fabricación del producto requerido.
En Figura N°. concluiremos algunos aspectos relacionados con la brecha o diferencia que
existe entre la perspectiva ponderada que tienen los entrevistados (clientes) y lo calculado en
función de la relación existente con las C.T.
62
Figura N°. Análisis de brecha: % Ponderado = Eval ponderada + Brecha absoluta ponderada
Análisis de Brecha
Porcentaje
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00% 50,00%
DISEÑO
FÁCIL DE SOSTENER0,80% 21,0% 21,80%

1
CONVENIENCIA
NO MANCHE 4,76% 15,7% 20,43%

2
NecesidaddeCliente
MATERIA_PRIMA
LA PUNTA DURE 5,12% 15,8% 20,88%

3
DISEÑO
PUNTA NO GIRE 1,66% 16,5% 18,14%

4
Los valores en rojo representan el

MATERIA_PRIMA
tamaño de la oportunidad.
FÁCIL DE BORRAR 3,66% 15,1% 18,75% Representan el % de mejora que
5
podemos lograr si optimizamos

al 100% cada Necesidad.

De tal manera que se tiene:
% Ponderado = Eval ponderada + Brecha absoluta ponderada
Esta fórmula o función obtenida nos da la idea de una complementariedad que hay entre la
Eval ponderada y Brecha absoluta ponderada, entre las dos suman en sus totales 100%.
63
Cada uno de los valores de la columna Eval ponderada son una proporción de sus
correspondientes valores de la columna % Ponderado. Comprendamos lo siguiente; los
valores de la columna % Ponderado representan los requisitos que el producto debe
contener, según los deseos del cliente.
Para poder determinar los valores de la columna Eval ponderada, se requieren los valores de
la columna Impacto R.C. vs C.T., éstos valores representan la magnitud de la influencia que
tiene cada R.C. sobre cada una de las C.T.
La parte operacional potencia los valores de los R.C., dando lugar a obtener la real magnitud
que tienen cada uno de los R.C. respecto de la inicial valoración dada a los R.C. (%
Ponderado).
Los valores de la columna Brecha absoluta ponderada, están dados por el sobrante entre %
Ponderado y Eval ponderada, sugiriendo que es la cantidad que se podría mejorar en cada
caso R.C.; suponiendo que la participación de cada R.C. de la columna % Ponderado es el
100%.
Los valores de la columna Brecha absoluta relativa son los valores porcentuales (frecuencia
relativa) de la magnitud de lo que se podría mejorar de cada uno de los R.C.
3.3. Se tiene las columnas: Impacto C.T. vs R.C. (o de manera más simple Impacto
C.T.), % Impacto C.T. vs R.C.
Los valores de las C.T. para cada columna y fila, se determinan como se indica a
continuación:
Por ejemplo:
64
R.C.
R.C.
vs R.C.
NO MANCHE
PUNTA NO GIRE
LA PUNTA DURE
FÁCIL DE BORRAR
FÁCIL DE SOSTENER
% Impacto de C.T. vs
Impacto absoluto de C.T.
% Ponderado
18,75%
18,14%
20,88%
20,43%
21,80%
SUMAPRODUCTO($L
$34:$L$53;M34:M53) = Longitud
4,6%
0,035
0,134
0,04
SUMAPRODUCTO($L Tiempo entre

$34:$L$53;N34:N53) = sacadas de
0,503
0,134
16,5%
0,13 punta
SUMAPRODUCTO($L Emplomado
$34:$L$53;O34:O53) = generado de
0,134
0,503
16,3% 0,13 polvo

Descripción de la obtención de los valores de la fila: Impacto C.T vs R.C.
SUMAPRODUCTO($L Angulo
$34:$L$53;P34:P53) = inclinado para
0,503
11,4%
0,09 rodar
Características Técnicas
SUMAPRODUCTO($L
$34:$L$53;Q34:Q53) = Páginas por
0,035
0,503
0,503
lápiz
26,7%
0,21
SUMAPRODUCTO($L Ciclos de
$34:$L$53;R34:R53) = presión para
0,503
12,7%
0,10 borrar
SUMAPRODUCTO($L Borrador
$34:$L$53;S34:S53) = generado de
0,503
0,035
11,8%
0,09 polvo
65
Procedimiento para calcular los valores de la fila del Impacto absoluto de C.T. vs R.C.:
Para la C.T. Longitud, se calcula su impacto de la siguiente manera:
SUMAPRODUCTO($L$34:$L$53;M34:M53) = 21,80% x 0,134 + 20,43% x 0 + 20,88%

x 0,035 + 18,14% x 0 + 18,75% x 0 = 0,04
Para la C.T. Tiempo entre sacadas de punta, se calcula su impacto de la siguiente manera:
SUMAPRODUCTO($L$34:$L$53;N34:N53) = 21,80% x 0 + 20,43% x 0,134 + 20,88% x

0,503 + 18,14% x 0 + 18,75% x 0 = 0,13
Como se puede observar, los valores de la columna % Ponderado se mantienen fijos para
todos los casos. Cada valor ponderado se multiplica por su correspondiente valor de fila y
columna, luego se suma el valor ponderado siguiente multiplicado por su correspondiente
valor de fila y columna y así sucesivamente. De la misma manera se realiza para el valor de
impacto de la siguiente columna de la C.T. siguiente.
Para calcular los valores de la fila % Impacto de C.T. vs R.C. se calcula sus valores
porcentuales (frecuencia relativa) de la siguiente manera:
Se suman todos los valores absolutos de la fila Impacto absoluto de C.T. vs R.C.:
0,04 + 0,13 + 0,13 + 0,09 + 0,21 + 0,10 + 0,09 = 0,80
Luego:
Para el % Impacto de C.T. Longitud:
Para el % Impacto de C.T. Tiempo entre sacadas de punta:
Ͳǡͳ͵
ͳ͸ǡͷΨ ൌ ‫ͲͲͳݔ‬Ψ
Ͳǡͺ Ͳ
También visualicemos Figura N°.
66
Figura N°. C.T.
Gráfica de Parámetros de Diseño

Contribución Relativa
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%
4,6%
16,5%
16,3%
Parámetros de Diseño
11,4%
12,7%
11,8%

En la gráfica se puede apreciar la valoración porcentual de las C.T. vs R.C., los valores
calculados para cada C.T. representan la influencia que tiene cada C.T. sobre cada R.C., es
decir la magnitud de la relación que tiene cada C.T. para cumplir con el R.C. respecto del
producto lápiz de nuestro caso de estudio.
67
4. Matriz del Benchmarking de los R.C.
Ver Figura N°.
Figura N°. Benchmarking de los R.C.

68
En ésta matriz se deben considerar las siguientes columnas: Requerimiento del Cliente: R.C.,
A, Competencia 1, Competencia 2, Competencia 3 y una gráfica.
Las columnas: A, Competencia 1, Competencia 2, Competencia 3 contienen la valoración en

la escala (0; 0,503), de la percepción o satisfacción del cliente al equiparar, evaluar, calificar,
comparar cada uno de los R.C. en el producto lápiz ofertado por las empresas A,
Competencia 1, Competencia 2, Competencia 3.
La empresa A es la empresa que oferta inicialmente el producto lápiz para lo cual realiza la
aplicación del Diseño de Calidad – QFD y Competencia 1, Competencia 2, Competencia 3
son otras de las empresas de la competencia de A, que ofrecen su producto lápiz con similares
características, atributos sobre lo solicitado o requerido por el cliente.
Así por ejemplo para el R.C. FÁCIL DE SOSTENER, el cliente da las valoraciones de la
siguiente manera para: A: 0,503; Competencia 1: 0,26; Competencia 2: 0,503; Competencia
3: 0,26.
En la gráfica se muestra la valoración dada para cada empresa; los valores 1, 2, 3, 4, 5 es la

codificación dada a cada R.C.; por ejemplo, para FÁCIL DE SOSTENER le corresponde el
valor 1, para NO MANCHE le corresponde el valor 2 y así sucesivamente.
Entonces con la valoración dada, se puede visualizar y comprender que tan bien o que tan mal
se encuentran los R.C. en el producto lápiz; en éste caso para el producto lápiz ofertado por la
empresa A, implicando que es información que da el entrevistado (cliente) al empresario para
que realice el mejoramiento de ésos aspectos requeridos en el producto.
Para realizar ése mejoramiento, los técnicos de la empresa deben revisar, rediseñar y aplicar
los cambios en las C.T. involucradas para obtener el atributo o atributos solicitadas por el
cliente y que deben estar presentes en el producto.
69
5. Matriz del Benchmarking de las C.T.
Ver Figura N°.
Figura N°. Benchmarking de las C.T.

70
Antes de realizar cualquier indicación o conclusión, debo indicar que los valores que se
encuentran en la Matriz del Benchmarking de las C.T. son supuestos de que ello se da en la
realidad. Esto se lo realizó de ésa manera porque, para que haya una real evaluación, implica
que los técnicos de las empresas participantes en el proyecto indicaran sus bondades y fallas
en sus procesos de fabricación, cosa que no se va a dar por razones obvias (como se dice en el
vulgo: Secretos de la abuelita)
En ésta matriz se deben considerar las siguientes filas: Características Técnicas C.T.,
Parámetros de las C.T., A, Competencia 1, Competencia 2, Competencia 3 y una gráfica.
En toda aplicación real del Diseño de la Calidad - QFD, es necesario y obligatorio establecer
los Parámetros de las C.T., eso lo deben establecer los técnicos de las empresas para cada
C.T. y sea posible elaborar, desarrollar y producir los productos ofertados y demandados para
satisfacción de los clientes.
Para el caso de los talleres en clase, salvo el caso que el docente y los alumnos tengan
conocimiento técnico sobre la elaboración de los productos propuestos, están en libertad de
hacerlo, por el contrario, tratar de definir las C.T. lo más lógico posible y para el caso de los
proyectos a realizar los estudiantes, el docente deberá solicitar que para los productos que
vayan a proponer, deberán investigar y diferenciar cuales son los procesos, procedimientos,
técnicas y herramientas que se deben utilizar para planificar el cómo se debe elaborar,
fabricar, realizar el producto y colocar en sus proyectos las C.T. lo más real posible.
Las filas: A, Competencia 1, Competencia 2, Competencia 3 contienen la valoración

determinada entre técnicos empresariales, en la escala (0; 0,503). Nivel, grado, eficacia de la
aplicación de las C.T. para cumplir con los atributos solicitados por el cliente que deben estar
en el producto lápiz ofertado por las empresas A, Competencia 1, Competencia 2,
Competencia 3.
Como recordatorio:

Muy fuerte: 0.260
Fuerte: 0.134
Moderada: 0.068
Débil: 0.035
No hay: 0
Así por ejemplo para la C.T. Longitud, el cliente da las valoraciones de la siguiente manera
para: A: 0,035; Competencia 1: 0,26; Competencia 2: 0,134; Competencia 3: 0,26.
71
Para la C.T. Tiempo entre sacadas de punta, el cliente da las valoraciones de la siguiente
manera para: A: 0,035; Competencia 1: 0; Competencia 2: 0,068; Competencia 3: 0,068.
En la gráfica se muestra la valoración dada para cada empresa; los valores 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 es

la codificación dada a cada C.T.; por ejemplo, para Longitud le corresponde el valor 1, para
Tiempo entre sacadas de punta le corresponde el valor 2 y así sucesivamente.
Entonces con la valoración dada, se puede visualizar y comprender que tan bien o que tan mal
se han aplicado las C.T. en el producto lápiz; en éste caso para el producto lápiz ofertado por
la empresa A, implicando que es información que se obtiene de los técnicos del empresariado
para que se realice el mejoramiento de la aplicación técnica y de los procesos para satisfacer
los requerimientos que debe contener el producto.
6. Matriz de correlación entre Características Técnicas (C.T. vs C.T.)
Se entiende por correlación a la correspondencia o relación existente entre las variables, en

éste caso el grado o nivel de relación entre Características Técnicas. Ésa relación debe
entenderse como si una C.T. depende en alguna proporción o magnitud de otra C.T, si una
C.T. es de alguna manera complementaria con otra C.T. para que pueda o puedan aplicarse o
utilizarse para la elaboración o fabricación del producto lápiz en nuestro caso.
Para establecer la relación se ha utilizado la escala (0; 0,503).
Si se han determinado n C.T. para resolver los R.C., que se las ha ubicado en fila, también
para poder establecer la correlación entre las C.T., debe colocarse n C.T. en la columna, tal
cual se muestra en Figura N°. .
Nuevamente recuerdo lo indicado al inicio del estudio de éste caso del producto lápiz. Por
fines de cálculo transformé lo que originariamente en el Método de Diseño de la Calidad se
presenta como un triángulo en la parte superior de la Matriz de relaciones entre: ¿Qué´s vs.
Cómo´s?, de ésta manera no se pierde la contundencia requerida y facilita la comprensión de
la relación existente o no entre C.T. y poder determinar la valoración de la interrelación entre
sí de las C.T.
Procedimiento para el uso de la matriz de correlación propuesta:
a. En la diagonal de la matriz, producto de la coincidencia entre C.T. no se debe evaluar,

no tiene sentido.
b. La valoración utilizada en el caso de estudio es con la escala (0; 0,503), los valores de
ésta escala se los puede aplicar solamente sobre o bajo la diagonal. Haciéndolo de ésa manera
se evitará confusión y hasta una posible duplicación de valores que podría darse.
72
Figura N°. Matriz de correlación entre C.T.

73
Hay que tomar en cuenta que si asumimos las C.T. como datos (puntos) en un plano
cartesiano o en el espacio, se tiene la misma distancia entre ellas, pero el esfuerzo de ir de un
punto a otro es diferente de ida y de vuelta. Lo que se quiere decir no es lo mismo C.T.1 vs
C.T.2 que C.T.2 vs C.T.1.
Es por eso que debemos asumir un solo sentido vs otro, en nuestro caso se ha escogido las
C.T. de la columna vs las C.T. de la fila de la matriz de correlación, ésa disposición determina
que la valoración se la aplique bajo la diagonal, según se muestra en la Figura N°.
Interpretación de la siguiente correlación:
C.T. Valoración
4.- Angulo inclinado para rodar 0
3.- Emplomado generado de polvo 0,068
2.- Tiempo entre sacadas de punta 0,035
1.- Longitud 0,503
C.T. 5.- Páginas por lápiz
Como recordatorio:

Muy fuerte: 0.260
Fuerte: 0.134
Moderada: 0.068
Débil: 0.035
No hay: 0
Longitud vs. Páginas por lápiz: 0,503: Implica que hay una relación extremadamente
fuerte; esto quiere decir que la mayor cantidad de páginas a escribir va a depender
directamente del tamaño del lápiz.
Tiempo entre sacadas de punta vs. Páginas por lápiz: 0,035: Implica que hay una relación
débil; esto quiere decir que el tiempo o demora en sacar punta del lápiz para poder escribir
tiene una influencia casi nula en la cantidad de páginas a escribir, cierto es que al sacar punta
del lápiz disminuye en algo la cantidad de producto que sirve para escribir, pero no es tan
significativa que impida escribir la mayor cantidad posible. Podría ser también que al sacar
punta del lápiz disminuya en gran proporción del producto para escribir, eso sucede cuando el
emplomado del producto utilizado para fabricar la mina no esté bien elaborado.
74
Emplomado generado de polvo vs. Páginas por lápiz: 0,068: Implica que hay una relación
moderada; esto quiere decir que el emplomado para elaborar la mina, es el adecuado; porque
si es débil o mal hecha la elaboración del emplomado para la mina, al sacar la punta se irá
disminuyendo de manera significativa y no se podrá obtener la escritura de la mayor cantidad
de páginas; en caso de que fuera el emplomado duro, tampoco podrá permitir escribir con
facilidad (lápiz 2H o 3H).
Angulo inclinado para rodar vs. Páginas por lápiz: 0: Implica que no hay relación entre el
ángulo de inclinación que se aplica para escribir o rodar y la cantidad de hojas por escribir,
son características técnicas totalmente independientes.
En la columna Total ponderado absoluto de cada C.T., operacionalmente corresponde para

cada caso, como la suma de los valores de cada fila. Y la columna Impacto de cada C.T.
sobre las demás corresponde a la proporcionalidad de cada resultado obtenido en la columna
Total ponderado absoluto de cada C.T. respecto de su total.
Por ejemplo:
Para la C.T. Páginas por lápiz en la fila se tiene: 0,035 + 0,035 = 0,07 8,96%
Para la C.T. Tiempo entre sacadas de punta en la fila se tiene: 0,035 + 0,035 + 0,035 = 0,105
13,44%
Los valores obtenidos en las columnas Total ponderado absoluto de cada C.T. e Impacto
de cada C.T. sobre las demás representan la magnitud de influencia que tienen cada una de
las C.T. de la columna sobre las C.T. de la fila. Figura N°.
Así, por ejemplo, la C.T. Longitud de la columna, tiene una influencia sobre las demás C.T.
de la fila de 0,538 o 68,89% que en éste caso es la mayor cantidad de todos los resultados
obtenidos.
Otra de las C.T. Tiempo entre sacadas de punta de la columna, tiene una influencia sobre las
demás C.T. de la fila de 0,105 o 13,44% que en éste caso es la segunda C.T. de mayor
cantidad de todos los resultados obtenidos.
Se sugiere leer nuevamente la explicación dada al inicio de ésta fase Matriz de correlación
entre Características Técnicas (C.T. vs C.T.) para una mejor comprensión de lo señalado
hasta el momento.
75
Figura N°. Matriz de correlación

76
2.5.- Retos del Capítulo II.
En las siguientes preguntas seleccione la respuesta correcta:
1. Para la mejora continua en el proceso de desarrollo de un producto, es necesario que

se involucren:
a) Los ingenieros
b) Los técnicos
c) Los encuestadores
d) Los clientes
2. La metodología de QFD se basa en el desarrollo de Casas de la Calidad, mediante una

serie de:
a) Procesos
b) Procedimientos
c) Matrices
d) Técnicas
e) Herramientas
3. Según Bouchereau & Rowlands el proceso de QFD consiste en cuántas fases:

a) 3
b) 4
c) 5
d) 6
e) 7
f) 8
4. Seleccione cual es el orden correcto de las fases matriciales para el desarrollo del
QFD:
a) Planeación del producto, Planeación del proceso, Diseño del producto, Producción
b) Diseño del producto, Planeación del producto, Producción, Planeación del proceso
c) Planeación del producto, Diseño del producto, Planeación del proceso, Producción
d) Planeación del producto, Diseño del producto, Producción, Planeación del proceso
5. Cómo se llama la matriz que relaciona los requerimientos de los clientes con las
características técnicas, asignando a cada característica técnica una importancia
relativa y un valor objetivo:
a) De la calidad
b) De producto – proceso
c) De proceso – subproceso
d) Funcional
77
6. Cómo se llama la matriz que establece las relaciones entre los procesos con los
subprocesos que los integran y las métricas que aseguran la calidad:
a) De la calidad
d) Funcional
7. Cómo se llama la matriz que relaciona los requerimientos operativos de los

subprocesos con las actividades funcionales concretas para cumplir en última instancia
con las exigencias de los clientes:
a) De la calidad
d) Funcional
8. Cómo se llama la matriz que toma las características técnicas de la matriz de la calidad
y las analiza en términos de los procesos que intervienen para satisfacer las
características técnicas:
a) De la calidad
d) Funcional
9. Indique si uno de los propósitos de la Fase I: Planeación del producto del QFD, es
evaluar las necesidades del cliente.
a) Verdadero
b) Falso
10. Indique si los productos que se nombran a continuación, no corresponden a los que se
originan de la aplicación de la Fase I: Planeación del producto, del QFD:
 Documento con las necesidades del cliente.
 Requerimientos técnicos y medidas objetivos.
 Necesidades del mercado.
 Atributos del producto.
 Análisis competitivo.
a) Verdadero
b) Falso
78
11. Indique si entre las herramientas apropiadas para ser utilizadas para la matriz de la
Fase I: Planeación del producto del QFD, están el Diagrama de afinidad y el Diagrama
de árbol.
a) Verdadero
b) Falso
12. Indique si entre los tipos de problemas que pueden dirigirse en la Fase I: Planeación
del producto del QFD, están: Estrategias de ventas, Requerimientos técnicos del
producto.
a) Verdadero
b) Falso
13. Indique si uno de los propósitos de la Fase 2: Diseño del producto del QFD, no es
Identificar elementos de atención cliente.
a) Verdadero
b) Falso
14. Indique si el producto que se nombra a continuación, si corresponde a los que se

originan de la aplicación de la Fase 2: Diseño del producto, del QFD:
 Documento con partes y componentes críticos del producto.
a) Verdadero
b) Falso
Fase 2: Diseño del producto del QFD, están el Diagrama de matriz y el Diagrama
de explosión del producto.
a) Verdadero
b) Falso
16. Indique si entre los tipos de problemas que pueden dirigirse en la Fase 2: Diseño del
producto del QFD, están: Materiales, Proveedores potenciales.
a) Verdadero
b) Falso
17. Indique si uno de los propósitos de la Fase 3: Planeación del proceso del QFD, es:
Determinar cuáles cosas en la secuencia del proceso necesita mejorarse o
rediseñarse para hacer un nuevo concepto fabricable.
a) Verdadero
b) Falso
79
18. Indique si el producto que se nombra a continuación, no corresponde a los que se
originan de la aplicación de la Fase 3: Planeación del proceso, del QFD:
Componentes críticos del proceso.
a) Verdadero
b) Falso
Fase 3: Planeación del proceso del QFD, están el Diagrama de matriz y el Diagrama
de afinidad.
a) Verdadero
b) Falso
20. Indique si entre los tipos de problemas que pueden dirigirse en la Fase 3: Planeación
del proceso del QFD, están: Índice de la capacidad del proceso e Índice de capacidad
de las tolerancias.
a) Verdadero
b) Falso
21. Indique si uno de los propósitos de la Fase 4: Producción del QFD, es: Comparar las
operaciones del proceso con las características físicas del producto
a) Verdadero
b) Falso
22. Indique si el producto que se nombra a continuación, si corresponde a los que se

originan de la aplicación de la Fase 4: Producción, del QFD:
Características físicas clave del producto.
a) Verdadero
b) Falso
23. Indique si entre los tipos de problemas que pueden dirigirse en la Fase 3: Planeación
del proceso del QFD, están: Componentes críticos del producto y el proceso, .
Objetivos del proceso.
a) Verdadero
b) Falso
24. Indique si los R.C., corresponden generalmente a aspectos de cálculo, fabricación,

eficiencia, eficacia, productividad y competitividad.
a) Verdadero
b) Falso
80
25. Indique si los resultados de la columna Impacto R.C. vs C.T. o simplemente Impacto
R.C. nos indica cuáles son los R.C. que tienen menor impacto sobre la fabricación o
elaboración del producto requerido.
a) Verdadero
b) Falso
26. Indique si los resultados de la columna Impacto R.C. vs C.T. o simplemente Impacto
R.C. nos indica cuáles son los R.C. que tienen mayor impacto sobre la fabricación o
elaboración del producto requerido.
a) Verdadero
b) Falso
27. En el análisis de la brecha del ejercicio aplicado o de cualquier otro, los valores de la
columna % Ponderado, está dado por:
a) % Ponderado = Eval ponderada * Brecha absoluta ponderada
b) % Ponderado = Eval ponderada - Brecha absoluta ponderada
c) % Ponderado = Eval ponderada + Brecha absoluta ponderada
d) % Ponderado = Eval ponderada / Brecha absoluta ponderada
28. Indique si los valores obtenidos para la fila Impacto de las C.T. vs R.C., nos indica
que los valores calculados para cada C.T. representan la influencia que tiene cada C.T.
sobre cada R.C.
a) Verdadero
b) Falso
29. La valoración de acuerdo a una escala que se aplica en la matriz del Benchmarking de
los R.C., nos indica que:
a) Que los procesos aplicados no son los correctos en la elaboración de ls productos.
b) Que tan bien o que tan mal se encuentran establecidos los R.C. en los productos
c) Cual empresa tiene mejor demanda de productos
d) Cuales R.C. son los más solicitados.
30. El uso o aplicación de cualquier escala, influencia en la interpretación, aplicación del

QFD, deducción de resultados, etc.
a) Si
b) No
81
CAPÍTULO III: Gestión de proyectos QFD
o Describe los procedimientos de implementación.

o Lista las etapas de implementación.
o Resume las recomendaciones de uso.
o Establece sus criterios de aplicación.

o Busca alternativas de aplicaciones eficientes y efectivas de aplicación en
cualquier área del conocimiento.
o Aplica en variedad de proyectos según requerimientos

o Determina sus mecanismos de implementación.
3.2.- Implementación
El QFD es un método de diseño que debe ser implementado de manera ordenada y

sistemática, siguiendo una serie de pasos que se indican a continuación:
 Formar el equipo multidisciplinario y selección del coordinador.

 Planificar el desarrollo del estudio.
 Seleccionar un proyecto.
 Realizar la reunión inicial
 Entrenar al equipo
 Desarrollo de las matrices
1. Formar el equipo multidisciplinario y selección del coordinador.
La naturaleza del proyecto impondrá la composición del equipo del proyecto. ¿Va el equipo a
mejorar un servicio existente o a desarrollar uno nuevo? En función de la respuesta,
deberemos asegurarnos que el equipo lo componen todos los departamentos involucrados. Es
importante garantizar que los miembros del equipo sean capaces de comprometer el tiempo
necesario y que tengan el apoyo de sus responsables. También es importante asegurar que los
82
miembros del equipo comprendan el propósito del equipo y de sus papeles individuales en el
equipo.
2. Planificar el desarrollo del estudio.
La Dirección querrá controlar el avance del equipo, y así debe ser. Sin embargo, debe evitarse
el control del equipo por la Dirección. El balance adecuado entre ignorar y administrar puede
lograrse planificando cuidadosamente y realizar un seguimiento. Al hacer esto, se deben
contestar las tres preguntas siguientes:
􀂃 ¿Qué será controlado?

􀂃 ¿Cómo será controlado?
􀂃 ¿Con qué frecuencia será controlado?
La misión del equipo determinará lo que debe controlar. Por ejemplo, si el equipo tiene una
misión de mejorar un servicio, el avance hecho en identificar mejoras y desarrollar planes
para hacerlas es lo que debe controlar.
Puede utilizarse cualquier tipo de informe que deberá entregarse a la Dirección, oral o escrito.
La frecuencia con la que deben hacerse éstos es cuestión de juicio.
Sin embargo, la experiencia ha mostrado que una vez por semana puede ser muy frecuente y
una vez por mes, demasiado infrecuente.
Un informe cada dos o tres semanas sería más apropiado.
Las decisiones relacionadas con la frecuencia deben adoptarse en función de la personalidad,

la naturaleza de la misión del equipo, y otros factores concretos a considerar.
No hay reglas rígidas y rápidas. Lo que funciona bien con un equipo puede no hacerlo con
otro.
La clave es llegar a una frecuencia que mantenga a la dirección adecuadamente informada sin
dirigir al equipo.
3. Seleccionar un proyecto.
Es buena idea empezar con un proyecto de mejora y no con un proyecto de desarrollo de un

nuevo servicio.
Los proyectos de mejora tienen la ventaja de contar con información existente y cierta
experiencia.
83
Un nuevo equipo de QFD involucrado con un nuevo servicio puede ser demasiada innovación
a la vez.
Con un proyecto de mejora, los miembros del equipo que no están familiarizados con QFD, al
menos estarán familiarizados con el servicio y con la información del cliente asociado al
servicio en cuestión.
Esta familiaridad impide que se desarrolle una situación en la que los miembros del equipo
están tratando de aprender acerca de QFD y de un nuevo servicio simultáneamente.
4 Realizar la reunión inicial
La reunión de inicio es la primera reunión oficial del equipo. Es importante cumplir las
siguientes tareas durante esta reunión:
􀂃 Que todos los participantes comprendan la misión del equipo del proyecto.
􀂃 Que todos los miembros del equipo entiendan su papel en el equipo, así como los roles
de los otros miembros del equipo.
􀂃 Establecer las reglas de juego de las reuniones del equipo (duración, hora y frecuencia
de la reunión).
5. Entrenar al equipo
Antes de iniciar los trabajos del equipo, es importante entrenar a todos los miembros del
equipo en los fundamentos del QFD.
Los miembros del equipo deben aprender a usar las diversas herramientas, así como las
herramientas específicas como los diagramas de afinidad, diagramas de árbol, diagramas de
matriz, etc.
Además, los miembros del equipo deben aprender cómo opera QFD como proceso.
6. Desarrollo de las matrices
Una vez que el equipo ha comprendido QFD, las herramientas del QFD, y el formato de la
casa de la calidad, puede empezar el proceso de desarrollar matrices.
Un ciclo completo del proceso incluye el desarrollo de seis matrices, cada una estructurada
conforme a las especificaciones de la casa de la calidad, a saber:
1. La primera matriz es la que más comúnmente se asocia con QFD.
Compara los requisitos del cliente con las características técnicas del servicio.
84
Los resultados que típicamente fluyen del desarrollo de la primera matriz incluyen un
resumen de las necesidades / requisitos del cliente y un documento conceptual que describe
qué características tendrá que tener el servicio para satisfacer las expectativas del cliente.
2. La segunda matriz compara características técnicas y tecnologías aplicadas.
En este punto, se toman decisiones relativas a la viabilidad técnica y se hacen intercambios

entre lo que será necesario para satisfacer los requisitos del cliente y las capacidades
existentes actualmente.
3. La tercera matriz compara las tecnologías aplicadas y los servicios prestados.
4. La cuarta compara los servicios prestados y los procesos de control de calidad.
5. La quinta matriz compara procesos de control de calidad y control estadístico del

proceso.
6. La última matriz compara el control estadístico del proceso y las especificaciones para
el servicio a realizar.
Para preparar todas estas matrices, se usan siempre que sean necesarias las herramientas
como diagramas de afinidad, diagramas de árbol y diagramas de matriz.
3.2.1 Recomendaciones de uso
Según (Yacuzzi & Martín, QFD: CONCEPTOS, APLICACIONES Y NUEVOS

DESARROLLOS, 2002):
Los gerentes deben ser conscientes de las ventajas y limitaciones del QFD, que comienza
generalmente con la matriz de la calidad. En esta sección consideramos algunas
recomendaciones para la efectiva confección y uso de estas herramientas:
1. Evalúe si su empresa está madura para trabajar con el QFD. El QFD es, en
general, una herramienta útil. Sin embargo, puede producir frustraciones si la empresa no está
madura para introducir su uso. Madurez, en este contexto, significa haber adoptado Normas
de gestión de calidad total, como las siguientes:
 Se cuenta con el compromiso de la alta dirección.

 La empresa pone al cliente, con sus necesidades y expectativas, en el primer plano
de sus acciones.
 El trabajo en equipo es una práctica aceptada generalmente en la empresa.
85
 Se conocen las herramientas fundamentales de la calidad, incluyendo algunas de las
nuevas herramientas, como el diagrama en árbol y el diagrama de afinidad.
2. Utilice las palabras exactas de los clientes. Existe entre los técnicos una tendencia a
traducir el lenguaje del cliente a su propia jerga. En este proceso corren el riesgo de introducir
conceptos técnicos que no necesariamente reflejan las necesidades o deseos de los clientes.
3. Mantenga la simplicidad. Si no se es selectivo en la construcción de la matriz, el

número de sus elementos crece de manera descontrolada, dando lugar a pérdidas de tiempo
que no se compensan con los beneficios del método en términos de diseño, costo y
coordinación.
4. Involucre a gente de diversos sectores, coordinada con un facilitador. La matriz de

la calidad facilita la comunicación interfuncional. Por lo tanto, es conveniente aprovechar esta
ventaja incluyendo en la construcción de la matriz a gente de diversos sectores,
selectivamente (como para que el equipo no supere las 10 personas). Es fundamental designar
a un facilitador con experiencia en el trabajo en equipo; no es imprescindible que éste sea un
técnico.
5. Comience con proyectos simples y no se eternice en ellos. Es conveniente introducir

en la práctica de la matriz de la calidad con proyectos de alcance limitado, como por ejemplo
la mejora de un producto ya existente, a fin de ir acumulando experiencia sin correr riesgos
mayores de fracaso. La duración de cada proyecto debería limitarse a dos o tres meses, con
dos o tres reuniones semanales de unas dos horas cada una como máximo; en cada reunión se
asignarían tareas para que los miembros del equipo las realizaran individualmente.
6. Trabaje artesanalmente. A pesar de la existencia de programas de computación para

el desarrollo de la matriz de la calidad, es aconsejable utilizar el papel y el lápiz en las
primeras etapas de su construcción. Los expertos alegan que el uso del papel fomenta la
interacción grupal y facilita la obtención del consenso en la selección de las variables;
también permite mayor flexibilidad en el uso de las herramientas.
7. No se limite a seguir una receta: sea creativo. Se recomienda probar muchos

enfoques al abordar un problema (aunque al final no funcionen) como parte del aprendizaje.
El QFD se caracteriza por su flexibilidad y por la facilidad con que se adapta a las
circunstancias cambiantes de la empresa y su entorno.
Sea creativo y juzgue los resultados por su utilidad y no por la ciega adhesión a un método
creado por otros en otras circunstancias.
Es posible, por ejemplo, añadir una columna a la derecha de la columna de prioridades en la

matriz de la calidad, para indicar la clasificación de Kano, si se conoce; o bien, una columna a
la derecha de la matriz que registre los comentarios más ilustrativos de los clientes o de los
supervisores de ventas, o el grado de dificultad que los técnicos asignan por su experiencia al
logro de diversos objetivos, o consideraciones de costos.
86
8. Sea realista: No espere milagros. La mejora derivada del uso del QFD es gradual,
acumulativa, y no suele ser inmediata en términos de ventajas competitivas; por el contrario,
aunque los resultados no sean espectaculares, en la gran mayoría de las aplicaciones, la
organización aprende sobre los requerimientos de los clientes, mejora su comunicación
interna y desarrolla un lenguaje común que acorta los procesos de decisión.
Para este fin recomienda acciones como las siguientes:
 Controlar el tiempo total de reuniones del proyecto QFD y reducirlo.

 Promover un proceso de QFD que permita maximizar el tiempo de proyecto dedicado
a resolver temas de interés más personal.
 Proveer suficiente feedback para que los participantes sientan que están logrando
hitos.
 Facilitar la comunicación efectiva entre todas las áreas funcionales.
 Facilitar el diálogo de los participantes con clientes reales.
 Promover un proyecto de QFD que garantice que todos los clientes afectados por el
producto en su ciclo de vida tengan oportunidad de contribuir a su diseño.
9. No deje que su equipo de desarrollo del QFD se aísle del entorno. El objetivo del
trabajo es descubrir cuán efectivo es el QFD para promover la comunicación entre los
integrantes de un equipo, pues existe evidencia científica que asocia la comunicación entre
funciones y la comunicación intrafuncional con la creación de nuevos productos.
El QFD parece llevar a la formación de grupos más integrados y cooperativos, a lo cual los
gerentes deberían prestarle atención.
87
3.3.- Retos Capítulo III.
En las preguntas siguientes seleccione la respuesta correcta:
1. Indique cuantos pasos se requieren para implementar el método de QFD:

a) 3
b) 4
c) 5
d) 6
e) 7
f) 8
2. ¿En la etapa de implementación del QFD, el balance adecuado entre ignorar y

administrar puede lograrse mediante la planificación cuidadosa y realizar
seguimiento?
a) Verdadero
b) Falso
3. En la selección de un proyecto de QFD, es buena idea empezar con un proyecto de:

a) Desarrollo de un producto tangible
b) Desarrollo de un producto intangible
c) Un proyecto a mejorar
d) Un proyecto semiterminado
e) Un proyecto empezado.
4. Indique si en la reunión inicial de un proyecto de QFD, no es necesario que todos los

participantes comprendan la misión del equipo del proyecto.
a) Verdadero
b) Falso
5. En el entrenamiento del equipo para el proyecto de QFD, es necesario que aprendan a

operar el QFD como:
a) Herramienta planificadora
b) Proceso
c) Herramienta de marketing
d) Herramienta de decisión estratégica.
6. Si una empresa está madura para trabajar con el QFD, significa que la empresa está
adoptando:
a) Normas ISO
b) Normas Ambientales
c) Normas de Seguridad
d) Normas de Gestión de Calidad Total
e) Normas de Auditoría
88
7. Seleccione de los siguientes ítems que corresponden a recomendaciones de uso del
QFD:
a) Evalúe si su empresa está madura para trabajar con el QFD
b) Utilice las palabras exactas de los clientes
c) Mantenga la simplicidad
d) Involucre a gente de diversos sectores, coordinada con un facilitador
e) Comience con proyectos simples y no se eternice en ellos
f) Trabaje artesanalmente
g) No se limite a seguir una receta: sea creativo
h) Sea realista: No espere milagros
i) No deje que su equipo de desarrollo del QFD se aísle del entorno
j) Todas
89
3.2.1 Proyecto de aplicación del módulo
El proyecto de aplicación del QFD que deberá realizar, para desarrollar algún producto /
mejora de productos / mejora continua de procesos, etc. Cualquiera que sea su escogimiento
para la realización del proyecto debe seguir secuencialmente los siguientes aspectos:
La matriz de la calidad es una herramienta de síntesis e integración conceptual, que resume y

organiza claramente los RC y las CT plasmándolas en una única figura, junto a otras variables
que facilitan la mejora o el diseño de un producto.
Idealmente, para que el contenido de esas variables sea más relevante, la matriz de la calidad
debe incorporar la experiencia de la organización. Por ello, la matriz suele construirse
trabajando en un grupo en el cual estén representadas todas las funciones importantes para el
diseño y la fabricación del producto.
Para trabajar mejor, tal grupo debería tener menos de 10 personas (además de los
consumidores cuya voz queremos oír).
Se sugiere leer y mirar bien el ejercicio aplicado, para que el estudiante pueda realizar su
proyecto de un producto tangible o intangible o ambos, según solicite el docente.
Un resumen los pasos a seguir para realizar el proyecto QFD, son los siguientes:
1. Obtenga los datos de los RC, es decir, la dimensión vertical de la matriz. Esta
dimensión expresa en forma jerárquica los atributos que los clientes consideran importantes.
Dado que en general se cuenta con un sin número de datos, es necesario agruparlos por
categorías. Los datos provienen de diversas fuentes: encuestas, resultados de quejas de los
clientes, investigación de mercado, entrevistas individuales y grupales.
2. Agrupe los datos de los clientes. Existe más de un método para clasificar los datos de
los clientes.
Pero se recomienda el diagrama de afinidad, en el que las voces de los clientes puedan
agruparse sobre la base de categorías estándar.
3. Asigne prioridades a los RC. Esta asignación es clave para orientar a producción en
cuanto a qué aspectos de mejora y diseño rendirán mejores frutos según la percepción del
cliente, y así se invertirían más recursos para satisfacer las demandas más importantes del
cliente. Las prioridades se pueden obtener con encuestas que empleen escalas numéricas.
4. Haga una lista de las CT. Concéntrese en aquéllos que sean necesarias para facilitar el
seguimiento de los RC. Siga procedimientos similares a los del punto 1.
90
5. Agrupe las CT en un diagrama jerárquico. Trabaje con un diagrama de afinidad o, en
casos excepcionales, en donde trate con productos o procesos conocidos y estructurados,
aplique un esquema jerárquico ya existente.
6. Establezca las relaciones entre ambas dimensiones, RC y CT. Utilice los valores
indicados (entre 0 y 9) o cualquier otra escala que usted considere adecuada. La intensidad de
la relación entre CT y RC aclara si una característica de laboratorio o de ingeniería contribuye
a satisfacer a un RC dado.
7. Determine las relaciones entre las CT. Esta determinación, es necesaria porque
podrían presentarse algunas características técnicas que entraran en conflicto con otras.
8. Ingrese la evaluación de su producto en el mercado. En el extremo derecho de la tabla,

precise las evaluaciones de mercado de su producto con respecto a cada RC comparado con
otros de la competencia. En este punto se ponderan las evaluaciones de mercado en función
de la prioridad asignada a cada RC, es decir, dando más peso a los RC que los clientes
consideran más importantes.
9. Desarrolle medidas objetivas para cada CT. Este desarrollo es un trabajo para los
técnicos, que debe ser seguido por la comparación de cada medida con las de los productos de
la competencia.
10. Establezca objetivos para cada CT. Compare estos objetivos con productos de los
competidores, posibilidades técnicas, etc.
11. Seleccione las CT a las cuales habrá de prestar atención más urgente. Tome como base
la importancia que el cliente les asigna, las características más atractivas del producto, el
grado de dificultad u otros criterios. La fila de ponderación total es un buen elemento de
criterio técnico.
12. Establezca líneas de acción y prioridades para los diferentes procesos de la empresa en
base a las conclusiones extraídas del QFD.
CCT MÍNIMO CCT PLENO OPERACIONALES
91
Procedimientos
Actividades
Cronología Personajes
realizadas, Espacio
Ciclos, Niveles,
recursos e Instalacion
visión juego
indicaciones. es, equipo.
futura. triádico.
¿Qué? ¿Cómo? ¿Dónde?
¿Cuándo? ¿Quiénes?
¿Para qué? ¿Por
qué? ¿Con qué?
-¿Qué voy a
evaluar?
01.Tema -¿Cómo voy a
-Familiares.
INFORMACIÓN 1.1.Objetivos evaluar? -Hogar. Según el
-Estudiantes.
SITUACIONAL* 02.Colecta de -¿Para qué voy a -Salón de tiempo
-
datos evaluar? clases. determinado
Compañeros
03.Procesamiento -¿Con qué -Empresa. por el tutor
de trabajo.
04.Diagnóstico herramientas voy
a evaluar?
-¿Qué estrategias
voy a emplear
CREATIVIDAD 05.Futurología para solucionar el -Familiares.
-Hogar. Según el
ESTRATÉGIAS* 5.1.Creatividad- problema? -Estudiantes.
-Salón de tiempo
estrategia, -¿Qué estrategias -
clases. determinado
Propuestas voy a seleccionar? Compañeros
-Empresa. por el tutor
06.Decisiones -¿Cómo voy a de trabajo.
implementar las
estrategias?
¿Qué acciones
07.Planificación,
voy a hacer?
Flujograma,
¿Quiénes van a -Familiares.
Operacionalizació -Hogar. Según el
GESTIÓN* ser los -Estudiantes.
n -Salón de tiempo
beneficiarios de -
08.Ejecución clases. determinado
mis acciones? Compañeros
09.Control -Empresa. por el tutor
¿Cómo voy a de trabajo.
10.Feedback/feedf
ejecutar mis
orward
acciones?
3.2.1 Glosario
92
Herramienta QFD (Quality Function Deployment). - Despliegue funcional de la calidad,
entendida como enfoque de los servicios de una organización a satisfacer a sus clientes.
Término Matriz. - Cruce entre una tabla que contiene información sobre los requisitos o
necesidades, con otra tabla que contiene información sobre los medios para cumplir dichos
requisitos.
Voz del Cliente. - Herramienta que sirve para alinear todas las actividades de la
organización, hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes; buscando
mejorar la coordinación interna, reducir los procesos ineficientes y, en definitiva, aumentar la
rentabilidad y la fidelización de los clientes.
Análisis de Valor. - Metodología de diseño consistente en identificar el valor (utilidad,

funcionalidad) de un producto, desarrollar una expresión analítica (función) que cuantifique
dicho valor, y buscar soluciones alternativas que proporcionen un valor más elevado.
Diseño. - Actividad explícita y consciente para establecer nuevas formas de tecnología,

estructuras organizacionales, capacidades humanas o reglas, tales para la resolución de un
problema dado.
Innovación. - Invención completamente desarrollada y de reciente implantación. Debe surgir

como respuesta a una necesidad y disponer de capacidad de generalización.
Métodos sistemáticos de diseño. - Homogenización de procedimientos, de forma que se

utilicen los sistemas de trabajo, en los que se ha comprobado su fiabilidad y rentabilidad.
Técnica. - Perteneciente o relativo a las aplicaciones o resultados prácticos de las ciencias.
Acción. - Toma de medidas correctivas con respecto a un proceso, para mejorarlo,

normalizarlo y para definir nuevos planes que permitan su mejoramiento continuo.
Actividad. - conjunto de tareas realizadas en un proceso. La suma de actividades coherentes

y ordenadas que permiten obtener un elemento, un subproducto o un producto. Representa el
grado de acción y de transformación requerido para administrar los recursos dentro de un
proceso.
Actividad económica. - Conjunto de ayudas financieras orientadas a la realización de las

actividades.
Administración. - Conjunto de prácticas que se orientan al cumplimiento de los objetivos

organizacionales, con el esfuerzo humano y la coordinación institucional
Ambiente de trabajo. - Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo. Cliente,
organización o persona que recibe un producto.
Benchmarking. - Metodología utilizada por equipos de mejora para identificar y analizar

prácticas ejemplares de otras entidades y adaptarlas a las condiciones de su propio entorno.
Técnica administrativa que consiste en un proceso continuo y sistemático que tiene como
93
propósito evaluar y comparar productos, servicios y procesos de trabajo de las instituciones
que son reconocidas como líderes, con el propósito de mejorar.
Benchmarking competitivo. - Se realiza con las instituciones de la competencia en todos los

procesos de producción y de apoyo.
Benchmarking genérico. - Se realiza con funciones que son similares en otras instituciones y
que no hacen parte esencial de la producción (personal, logística, información).
Benchmarking interno. - Se realiza dentro de la propia institución, en procesos o actividades

similares (sistemas: contables, informáticos y de producción de mercadeo).
Cliente. - Organización o persona que recibe un producto o servicio.
Competencias. - Conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que se expresan

por medio de comportamientos.
Comunicación. - Proceso interactivo por medio del cual se transmiten ideas, mensajes,
motivaciones, sentimientos, deseos, inquietudes y pensamientos, entre personas a través de
canales diversos.
Conformidad. - Cumplimiento de un requisito.
Control. - Sistema para la regulación de procesos dentro de un rango pre establecido, con el
que se busca alcanzar los objetivos propuestos.
Criterios de calidad. - Instrumentos de medida utilizados en las evaluaciones de calidad, con

los que se especifican las condiciones deseables más relevantes que debe cumplir un
determinado aspecto de la atención, para que pueda ser considerada de calidad.
Cuantitativo. - Representación de los hechos, personas u objetos susceptibles de ser

medidos.
Cualitativo. - Características de las variables no evaluables en términos de cantidad.
Eficacia. - Logro de los objetivos establecidos. Capacidad de producir resultados que guarden
relación con los objetivos y metas de la organización en un período determinado.
Eficiencia. - Uso racional de los recursos disponibles en el levantamiento de los objetivos

propuestos. Relación entre el valor agregado real de un servicio programa y su costo de
producción. Maximización de los insumos empleados para generar productos o servicios.
Efectividad. - Medida del impacto de los objetivos. Es el resultado de la eficacia y la

eficiencia. Relación entre el valor agregado de un servicio o programa dentro del sistema
operativo y su impacto potencial. Capacidad para producir resultados esperados con el uso
óptimo de los recursos.
94
3.2.1 Bibliografía
Akao, J. y Mazur, G. (2003). “The leading edge in QFD: past, present and future”,
International Journal of Quality and Reliability Management, Volumen 20, No. 1,
West Yorkshire, England
González, M.E. (2001). QFD La Función Despliegue de la Calidad; una guía práctica para
escuchar la voz del cliente. McGraw-Hill, México
Herzwurm, G. y Schockert, S. (2003). “The leading edge in QFD for software and electronic
business”, International Journal of Quality and Reliability Management, Volumen 20,
No. 1, West Yorkshire, England
Hunt, R.A. y Xavier, F.B. (2003). “The leading edge in strategic QFD”, International Journal
of Quality and Reliability Management, Volumen 20, No. 1, West Yorkshire, England
Mazur, G. (2000). Comprehensive Quality Function Deployment Overview, QFD Network,

Version 2000, Estados Unidos
Sorli, M. y Ruiz, J. (1994). QFD Una Herramienta de Futuro, Labein Centro de Investigación
Tecnológica, Bilbao, Bizkaia (España)
Terninko, J. (1997). Step by Step QFD: Customer-Driven Product Design, St. Lucie Press,
Boca Raton, Florida, Estados Unidos
3.2.1 Netgrafía
http://web.cortland.edu/matresearch/QFD.pdf
http://www.qfdlat.com/Casos_Articulos/QFD_Jurasico_29Ago02.pdf
http://www.qfdlat.com/Casos_Articulos/QFD_Jurasico_29Ago02.pdf
http://www.qfdlat.com/Casos_Articulos/La_Puntuacion_Ponderada_Promedio_de_las_Neces
idades_del_Cliente_como_entrada_critica_para_el_QFD.pdf
http://www.qfdlat.com/Casos_Articulos/De_la_VOC_a_Lealtad_de_Cliente.pdf
95
3.2.1 Anexos
MANEJO DE BIBLIOGRAFÍA Y NORMAS APA
Uso de Normas (APA)
Asociación Americana de Psicología (APA).
El sistema APA, que se utilizarán en la presentación de: trabajos académicos, exámenes, tesis,
entre otros.
Presentación de Trabajos Académicos:
Formal, redacción en tercera persona o, mejor aún, en infinitivo prefiriendo „los autores
consideran‟ o „se considera‟. En trabajos de corte cualitativo es común la redacción en
primera persona.
Evitar usar abreviaturas. Sólo se usan en las listas de referencia, notas al pie de página,
aclaratorias entre paréntesis, cuadros y gráficos. (Vol., ed., pp.).
Uso de las siglas: primero se debe enunciar el nombre completo, seguido de las siglas entre
paréntesis, en mayúscula y sin puntuación (UNA, ONU, UPEL, PNL).
La construcción de párrafos, puntuación, uso de letras mayúsculas y minúsculas deben

ajustarse a las normas gramaticales.
La construcción de párrafos debe ajustarse a un mínimo de cinco (5) líneas y máximo de 12

líneas.
Márgenes:
Para los lados superior, inferior y derecho: 3 centímetros y para el lado izquierdo: 4 cm. En la
página de inicio de cada capítulo, el margen superior será de 5 cm.
La sangría al inicio de cada párrafo será de cinco (5) espacios en el margen izquierdo (utilice
la función de tabulador).
La lista de referencias se trascribirá con sangría francesa de tres (3) espacios hacia la derecha.
Paginación:
Todas las páginas se enumerarán en la parte inferior centradas (inicio de capítulo, cuadros,
gráficos, anexos y la lista de referencias).
Las páginas preliminares se enumerarán con números romanos en minúscula en orden

consecutivo, comenzando por la portada que se cuenta, pero no se enumera. A partir de la
introducción, llevan números arábigos, incluso los anexos.
96
Trascripción e impresión:
Papel bond base 20, tamaño carta, color blanco. Letra preferiblemente Arial, Courier o Times
New Roman No. 12.
El resumen, la dedicatoria, agradecimiento, introducción, inicio de capítulo, índice general,

lista de cuadros y/o gráficos, lista de referencia y los anexos deben comenzar en página
nueva.
Usar espacio sencillo para citas textuales de más de 40 palabras, resumen, lista de referencias
y nota de pie de página.
Cuando se enumeran varios elementos en un párrafo: Con letras entre paréntesis (a), (b). En
párrafos separados: 1. [número y punto], con sangría de 5 espacios la primera línea.
Interlineado:
El texto se escribirá a espacio y medio, así como entre cada autor en la lista de referencias.
No se dejará espacio adicional entre los párrafos del texto.
El espaciado triple se utilizará después de los títulos de capítulos, antes y después de los
subtítulos, de los cuadros y gráficos.
Los títulos y subtítulos de más de dos (2) líneas se escribirán a espacio sencillo.
El título de los capítulos se escribirá en letras mayúsculas, mientras que los subtítulos sólo
deben llevarla como inicial. En ambos casos debe utilizarse negrillas.
Presentación de cuadros y tablas:
Deben ser incorporados dentro del texto y no al final del capítulo o en anexos. Los de
pequeña dimensión se ubicarán entre párrafos y los de mayor dimensión en páginas separadas
inmediatamente después de haberse mencionado.
Se enumeran en forma consecutiva, con números arábigos. Ejemplo Cuadro 3 o Tabla 4, se

puede remitir a éstos utilizando paréntesis (ver Cuadro 3).
La identificación de los cuadros (Cuadro y número) se coloca en la parte superior, al margen

izquierdo, en letras negritas normal. Después se escribe el título en letras itálicas o cursivas
iniciando todas las líneas al margen izquierdo. Si el título tiene más de dos (2) líneas debe ir a
un (1) espacio. Si continua en la otra página, no se repite el nombre, sólo se coloca Cuadro 3
(cont.).
En la parte inferior se debe escribir la palabra (Nota.) en itálica seguida de un punto para
indicar la fuente donde se obtuvo la información. Ejemplo. Nota. Datos tomados de González
(1999).
97
En la presentación de los cuadros se restringirá, en la mayoría de los casos, el uso de líneas
verticales en la diagramación, para esto se utilizará el autoformato de tabla Básico 1.
Presentación de gráficos y figuras:
Se enumeran en forma consecutiva, ejemplo Figura 3 o Gráfico 4, se puede remitir a estos

utilizando paréntesis (ver Gráfico 3).
La identificación de los gráficos (título y número) se coloca en la parte inferior, al margen

izquierdo. El número del gráfico se escribe en letras itálicas o cursivas. Después en letra
negrita normal se coloca el título, luego separado por un punto se escribe la referencia, de
donde se obtuvo la información todo a espacio sencillo.
También se debe utilizar la leyenda para explicar las siglas, abreviaturas, símbolos o
cualquier otra aclaratoria que permita su interpretación.
Se ordenan después del índice general como lista de cuadros o de gráficos (por orden
alfabético).
Citas y Referencias:
La utilización de citas textuales, así como su extensión deben estar plenamente justificadas.
Citas cortas, con menos de 40 palabras: se incorporan en el texto (“entre comillas” y el

número de página puede ir al final de la cita o al inicio; depende de la redacción del
encabezado).
Citas con más de 40 palabras van en bloque, sin sangría en la primera línea, a espacio sencillo
y no lleva comillas). El bloque de cita lleva sangría de cinco (5 espacios) por ambos lados.
Deberá separarse de los párrafos anterior y posterior por dos (2) espacios.
Cuando en la cita se omite algunas palabras se indica con una elipse: (...).
Las ideas del autor del estudio para clarificar la cita textual se escriben entre corchetes [].
Todas las citas realizadas en el texto deben aparecer en la lista de referencias. Cuidar la
ortografía en los nombres de los autores y constatar bien el año.
Citas de tres (3) o más autores, la primera vez se deben nombrar todos. Luego se escribe sólo
el apellido de quien aparezca de primero en el orden de autoría, seguido de cualquiera de
estas expresiones: “et als”, “y cols” o “y otros”; y luego se coloca el año de la publicación.
Las ideas aportadas por múltiples autores se ordenan por orden alfabético separadas de punto
y coma (Becerra, 1986; Blanco, 1990; Romero, 1992; Valdez, 2000).
Ideas de un autor expresadas en otra obra (Watson, citado en Lazarus, 1982). O si se prefiere
Watson (c. p. en Lazarus, 1982). En la lista de referencias se cita a Lazaurus.
-Pie de página se restringirán al mínimo.

98
-La lista de referencias se organiza en orden alfabético, el apellido y la inicial del nombre.
Sólo en mayúscula la primera letra.
-Si un autor tiene varias publicaciones, se ordena primero la más antigua. Si tiene varias en un
mismo año, se escribe una letra minúscula después del año (1990a, 1990b).
-Si el apellido del autor es compuesto, se ordena según el prefijo (De La Torre, Del Moral).
-Si el autor es una razón social se ordena de acuerdo a la primera palabra significativa.
Ejemplo The British Psychological Society (se ordena por la B).
-Las obras de dos (2) autores se escriben en español unidos por una “y”. En inglés por un
“&”. Ejemplo (Arias y Soto) (Glesne & Peshkin).
-Al final de una cita, el punto va después del paréntesis. Ejemplo (Peña, 2000, p. 50).
-Citas con menos de 40 palabras: El término paradigma lo definen diversos autores de la

siguiente manera “es una red de creencias teóricas y metodológicas entrelazadas que permiten
la selección, evaluación y crítica de temas, problemas y métodos” (Rivas, 1995, p. 209). O
también: …diversos autores entre ellos Rivas (1995) definen el paradigma de la siguiente
manera: “…problemas y métodos” (p. 209).
-Citas con más de 40 palabras. Martínez (1993) encontró lo siguiente:
La ciencia resulta incapaz de entenderse a sí misma en forma completa, aunque puede ayudar
en la comprensión de ese proceso. Su mismo método se lo impide. Ello exige el recurso a la
metaciencia. Pero la metaciencia no es ciencia como la metafísica (p. 15).
Manejo de Bibliografía:
Forma de citar en el texto principal del trabajo
El estilo APA presenta las citas dentro del texto del trabajo, utilizando el apellido del autor, la
fecha de publicación y la página citada entre paréntesis. Este sistema NO requiere utilizar las
citas a pie de página.
El sistema funciona de la siguiente manera: Williams (1995, p.45) sostuvo que “al comprar
los desórdenes de la personalidad se debe tener en cuenta la edad del paciente”. O bien: Un
autor sostuvo que “al comprar los desórdenes de la personalidad se debe tener en cuenta la
edad del paciente” (Williams, 1995, p.45)
Cuando la cita es indirecta (es decir, que no se menciona la idea del autor, pero no se cita
textualmente), no se coloca la página de la referencia. Se hace de la siguiente manera: Es
oportuno considerar la edad de los pacientes al estudiar los desórdenes de la personalidad
(Williams, 1995)
99
Cuando un autor tiene más de una publicación en el mismo año, se compaña el año de la
publicación con una letra minúscula. Por ejemplo: En dos estudios recientes (Harding, 1986a,
p.80; 1986b, p.138).
Para citar a varios autores (hasta cinco autores) escriba los apellidos de todos los autores la
primera vez que se les cite en el trabajo, en las citas posteriores utilice et al. [y otros].
Por ejemplo: la primera vez sería: (Moore, Estrich, McGillis, y Spelman 1984, p.33) y las
referencias subsecuentes se utiliza et al., como en el ejemplo a continuación: (Moore et al.,
1984, p.46)
Cuando necesite hacer referencia a una fuente cuyo autor no ha podido identificar con
precisión, cite las primeras dos o tres palabras del título, seguido por el año. Por ejemplo: ...
en una reciente publicación (Enciclopedia de la Psicología, 1991, p.62)..., ... en el siguiente
artículo ("Diferencias individuales," 1993, p.12)...
Siga este ejemplo para las direcciones electrónicas donde no ha podido identificar ningún
autor. Sin embargo, si el autor es "anónimo", cite la palabra Anónimo en su texto, por
ejemplo:
(Anónimo, 1993, p.116).
Si se necesita citar una investigación que encontró en otro trabajo, puede hacerlo de las
siguientes maneras: Smith (1970, p.27) cita a Brown (1967) quien descubrió que... Brown
(1967), citado por Smith (1970, p.27), descubrió que... Se encontró (Brown, 1967, citado por
Smith, 1970, p.27) que...
Forma de presentar la bibliografía al final del trabajo. -
El listado de referencias debe ordenarse alfabéticamente por el apellido del autor. El formato
APA-Harvard requiere que los títulos de libros, revistas, enciclopedias, diarios, etc. sean
destacados utilizando tipografía itálica (conocida también como cursiva).
Las referencias bibliográficas se presentan de la siguiente manera: Autor, iniciales (año).

Título del libro. Lugar de la publicación: Editor.
Ejemplos:
American Psychological Association. (1994). Manual de la publicación de la American

Psychological Association (4to ed.). Washington, C.C.: Autor.
Enciclopedia de Sicología. (1976). Londres: Routledge.
Gardner, H. (1973). Las artes y el desarrollo humano. Nueva York: Wiley.
Moore, M. H., Estrich, S., McGillis, D., y Spelman, W. (1984). Delincuentes peligrosos: el
blanco escurridizo de la justicia. Cambridge: Harvard University Press.
100
Strunk, W., & Blanco, E. B. (1979). Los elementos del estilo (3ra ed.). Nueva York:
Macmillan.
Importante:
Se pueden citar hasta 6 autores de una misma publicación. Los sétimos y subsecuentes se
indicarán con la abreviatura et al
Formas de citar distintos tipos de fuentes bibliográficas. -
Libros cuyo autor es un editor:
Maher, B. A. (Ed.). (1964-1972). Progreso en la investigación experimental de la

personalidad (6 vols.). Nueva York: Prensa Académica.
Guzmán, M. (1993). Tendencias innovadoras en educación matemática. Organización de

Estados Iberoamericana de Educación, la Ciencia y la Cultura. Colombia: Editorial Popular.
Capítulo de un libro sea el artículo del un autor:
Vygotsky, S. Del L. (1991). Génesis de las funciones mentales más altas. En P. Light, S.
Sheldon, y M. Woodhead (Eds.), Aprendiendo a pensar (pp. 32-41). Londres: Routledge.
Enciclopedias:
Lijphart, A. (1995). Sistemas electorales. En La Enciclopedia de la Democracia (vol. 2, pp.

412-422). Londres: Routledge.
Si la cita no tiene ningún autor específico, comience la referencia con el título de la cita
seguida por la fecha de la publicación.
Publicaciones oficiales de algún gobierno:
Gran Bretaña. Ministerio del Interior. (1994). Política de las prisiones para Inglaterra y el País
de Gales. Londres: HMSO.
Informes (Reportes):
Birney, A. J., & Pasillo, M. Del M. (1981). Identificación temprana de niños con dificultades
para escribir una lengua (Informe No. 81-502). C.C. De Washington: Asociación Educativa
Nacional.
Actas de congresos:
Borgman, C. L., Bower, J., & Krieger, D. (1989). From hands-on science to hands-on
information retrieval. En J. Katzer, y G. B. Newby, (Eds.), Procedimientos de la 52.a reunión
anual de ASIS: Vol. 26, información del manejo y tecnología (pp. 96-100). Medford, NJ:
101
Información Docta.
Artículos de Revistas Científicas (Journals):
Noguchi, T., Kitawaki, J., Tamura, T., Kim, T., Kanno, H., Yamamoto, T., Y Okada, H.
(1993). La conexión entre la actividad de aromatase y la del portador del esteroide nivelador
en tumores ováricos de mujeres post-menopáusicas. Journal of Steroid Biochemistry and
Molecular Biology, 44(4-6), 657-660.
Popper, E. Del S., Y McCloskey, K. (1993). Diferencias individuales y subgrupos dentro de

una población: un acercamiento a la canasta familiar. Aviation Space and Environmental
Medicine, 64(1), 74-77.
Artículo de una publicación semanal:
Barrett, L. (2001, 23 de agosto). Gestión para la supervivencia de Daewoo en el Reino Unido.

En Marketing Week, 22-23.
Martínez, M. (1995). La educación moral: una necesidad en las sociedades plurales y

democráticas. Revista Iberoamericana de Educación. Vol 10. No.1, Colombia.
Artículos de periódico:
Conexiones entre la cafeína y las enfermedades mentales. (1991, 13 de julio). New York
Times, pp. B13, B15.
Young, H. (1996, 25 de julio). La Batalla entre serpientes y escaleras. The Guardian, p. 15.
Dos o más publicaciones del(los) mismo(s) autor(es) con la misma fecha de publicación
Cuando un autor (o un grupo de autores) tiene(n) más de un trabajo dentro de un mismo año,
enumérelos de acuerdo al título e indique la fecha con una letra minúscula a, b, c... Por
ejemplo:
Harding, S. (1986a). La inestabilidad de las categorías analíticas de la teoría feminista.

Signos, 11(4), 645-664.
Harding, S. (1986b). La pregunta científica del feminismo. Ithaca: Cornell University Press.
Cuando se cita otra obra del mismo autor dentro del mismo texto también se utilizan estas
letras en la referencia dentro del texto.
Trabajos anónimos:
Si una investigación es “anónima”, su referencia debe comenzar con la palabra Anónimo,

seguido por la fecha, etc., tal y como se viene indicando desde un principio.
102
Si no consigue identificar con certeza que el texto es anónimo, ubique el título en el lugar que
ubicaría comúnmente el nombre del autor.
Entrevistas:
Debido a que el material de una entrevista no se puede reproducir para quien lee un trabajo de
investigación no es obligatorio que se cite en la Bibliografía final. Sin embargo, sería muy
conveniente hacer una referencia a la entrevista dentro del cuerpo principal de su trabajo, a
manera de comunicación personal:
... y este punto fue concedido (J. Bloggs, entrevista personal, 22 de agosto de 2001).
Artículos de revistas científicas que sólo se publican en la web:
Korda, L. (2001, Julio). La fabricación de un traductor. Translation Journal, 5(3). Consultada

el 21 de agosto de 2001, http://accurapid.com/journal/17prof.htm
Utilice la fecha completa de publicación que figura en el artículo.
Cerciórese de que no tenga paginación.
Siempre que sea posible, procure que la dirección electrónica que cite (URL) remita
directamente al artículo.
Evite citar una dirección electrónica en dos líneas y cuide que el enlace (URL) no se corte
después de un guion o antes de un punto. No inserte guiones en el enlace cuando esto ocurra.
Artículos obtenidos de una base de datos:
Utilice el formato apropiado al tipo de trabajo obtenido y agregue la fecha de recuperación

del material más el nombre de la base de datos:
McVeigh, T. (2000, Julio 9). Cómo contribuyen los gestos a la expresión. The Observer, p.7.
consultado el 10 de septiembre de 2001, en The Guardian y The Observer, en su…
Ponencia y presentaciones de eventos
Klisberg, B. (1997, julio). ¿Los programas sociales, paliativos o solución? Los caminos para
superarla. Ponencia presentada en las I Jornadas Programáticas de Acción Social. Caracas.
Extraído el 7 de febrero desde http://www.ad.org.ve/programa.
Trabajos de grado, ascenso y similares
Briceño de Sánchez, I. (1996). El clima organizacional y su relación con la satisfacción

laboral de los docentes de la I etapa de Educación Básica. Trabajo de grado de maestría no
publicado. Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Caracas.
103
Documentos y reportes técnicos
Ministerio de Hacienda, Oficina de Programación y Análisis Macroeconómico. (1997).

Desempeño de la economía venezolana en 1996. Caracas.
Fuentes electrónicas:
El patrón básico para una referencia electrónica es:
Autor, inicial(es) de su nombre (año). Título. Mes, día, año, dirección en Internet. Bancos, I.
(n.d.). Los NHS marcan la pauta del cuidado de la salud. Obtenida el 29 de agosto de 2001,
de http://www.healthcareguide.nhsdirect.nhs.uk/
Si no consigue identificar la fecha en que el documento fue publicado, utilice la abreviatura

n.d. (no date [sin fecha]).
Si no consigue identificar al autor, empiece su referencia con el título del documento.
Si el documento se ubica dentro de una página institucional, como la de alguna universidad o

departamento gubernamental, primero cite el nombre de la organización o del departamento
en cuestión, antes de dar la dirección electrónica:
Alexander, J., & Tate, M. A. (2001). Evaluando las Fuentes Electrónicas. Consultado el 21 de
agosto de 2001, Widener University, página web conmemorativa de la biblioteca Wolfgram:
http://www2.widener.edu/Wolfgram-Memorial-Library/webevaluation/webeval.htm
Decidiendo su futuro. (2000). Consultado el 5 de septiembre de 2001, Portsmouth University,

página web de Servicios Profesionales:
http://www.port.ac.uk/departments/careers/plancareer/deciding-your-future.htm
Artículos electrónicos de revistas científicas que a su vez son reproducción de la versión

impresa:
Emplee el mismo formato de referencia que utiliza para un artículo de revista científica
impresa y agregue "versión electrónica" entre corchetes, después del título del artículo:
Lussier, R. N., y Pfeifer, S. (2001). Un modelo transnacional para predecir el éxito en los
negocios [versión electrónica]. Journal of Common Market Studies, 39(3), 228-239.
Si tiene que citar un artículo electrónico cuya versión se diferencia de la versión impresa, o
incluye datos o comentarios adicionales, debe agregar la fecha en que usted consultó el
documento en la web y su respectiva dirección (URL).
Fuentes electrónicas en línea
Guzmán, M. (1993). Tendencias innovadoras en educación matemática. Organización de

Estados Iberoamericana de Educación, la Ciencia y la Cultura. Editorial Popular. Extraído el
25 de noviembre de 2001 desde http://www.oei.co/oeivirt/edumat.html
104
Documento en línea independiente, sin autor ni fecha de publicación
GVU‟s 8th WWW user survey. (n.d). Extraído el 13 de septiembre de 2001 desde
http://www.gvu.gatech.edu/user-surveys-1997-10/
Comunicaciones por email
Dodwell, C. (31 de agosto, 2001). Comentario de la respuesta de Smith. [Mensaje 16].

Mensaje enviado a http://www.wpunj.edu/studentarchive/msg0088.html
Sitios web
(http://www.kidsych.org)
105

Guia de Diseño de La Calidad - QFD JL

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DISEÑO DE LA CALIDAD -

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Analizar los Resultados

DESARROLLO DEL MÓDULO

1.1.- Resultados de aprendizaje

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El QFD o Despliegue de la Función de Calidad (Quality Function Deployment) se orienta en

Pues es un concepto de mucho sentido común y aceptación; pero el fracaso de incorporar un

1.3.- ¿Qué es QFD?

Según (Falcó, 2009):

QFD son las siglas inglesas de Quality Function Deployment:

Quality: Se refiere a las características, atributos o cualidades que los clientes

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Deployment: Significa la integración o sistematización de las actividades que

Entonces el QFD se puede definir como:

“UN SISTEMA DETALLADO PARA TRANSFORMAR LAS NECESIDADES Y DESEOS

Se dice también que es una traducción de tres ideogramas japoneses:

Entonces según lo indicado el QFD es un método de diseño de productos y servicios,

Un equipo interdisciplinario determina los valores numéricos de las especificaciones técnicas

1.3.1.- Objetivo de la Metodología del QFD?:

La Metodología del Despliegue de la Función de Calidad - QFD, tiene como principal

El Despliegue de la Función de Calidad pudiera considerarse como una herramienta de

De manera metodológica para:

Como aplicación práctica para:

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1.3.2.- Beneficios de la aplicación del QFD

Entre los múltiples beneficios podemos indicar:

• Menor Tiempo de desarrollo desde el concepto hasta el arranque de producción.

1.3.3.- Ventajas de la aplicación del QFD

1. Ventajas orientadas al Cliente y al producto

2. Ventajas en el eficiente consumo de recursos