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Aplicable
Innovador
Bien estructurado

Gestión del talento humano y del conocimiento

(Gestión del talento humano y del conocimiento)
Armando Cuesta Santos | ECOE Ediciones © 2018

La administración de personal tradicional ya no es adecuada para satisfacer las exigencias

de la era digital. La gestión estratégica de recursos humanos concibe a la empresa según la
organización de trabajo más funcional y óptima posible, tomando en cuenta no solamente los
objetivos económicos, sino al trabajador como un todo integral. En esta obra, Armando Cuesta
Santos, especialista en gestión de recursos humanos, ofrece las claves para la gestión del talento
y el conocimiento en las empresas, ante las demandas del mundo actual. Aunque la información
contenida puede resultar abrumadora, getAbstract recomienda esta guía exhaustiva tanto a
estudiantes como a profesionales de la administración, ya que se trata de una referencia clave
para transformar una empresa tradicional en una “organización que aprende”, acorde con las
necesidades del trabajo en el siglo XXI.

Ideas fundamentales
• El talento de las personas es la ventaja competitiva fundamental.
• Una herramienta clave de la gestión de recursos humanos (GRH) es el modelo conceptual de
“diagnóstico, proyección y control” (DPC). A este conjunto se le denomina “GRH DPC”.
• Cada empresa adecúa la GRH DPC a sus propios objetivos de dirección estratégica.
• El diagnóstico permite conocer el estado de la empresa en un momento dado.
• La proyección es un indicador de las necesidades futuras de la empresa.
• Las auditorías estratégicas reflejan la brecha que existe entre el estado actual y el deseado de la
empresa.
• Las nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones (NTIC) son relevantes
porque convierten información en conocimiento para la toma de decisiones.
• La planeación de recursos humanos permite responder a corto y largo plazo a las necesidades
del personal.
• La productividad es consecuencia de una adecuada organización del trabajo.

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 • Las auditorías y evaluaciones permiten hacer cambios y ofrecer retroalimentación a la dirección
estratégica.

Resumen

Transformar la administración de personal en gestión de recursos humanos

La función del departamento de recursos humanos en las empresas ha cambiado. La gestión

de los recursos humanos (GRH) reconoce que el talento de las personas que la integran es la
ventaja competitiva fundamental. Así, la gestión del talento no se limita a llevar un registro de
altas y bajas de personal, sino a proyectar estratégicamente los objetivos de la empresa en todos
los procesos y competencias involucrados que le dan sentido a la organización. Para pasar de la
mera administración de personal a la GRH es necesario desarrollar una tecnología de diagnóstico,
proyección y control (DPC). Al hablar de tecnología no se trata solamente de las tecnologías de
la información, sino de una articulación metódica de los procesos laborales a través de los que
la empresa alcanza sus objetivos. Esta tecnología deberá ser acorde a los tiempos que se viven:
flexible, clara y capaz de cambiar de dirección sin perder el sentido de la estrategia organizacional.

“La estrategia como sistema dinámico de anticipación es a la empresa lo que el cerebro es

al organismo humano”.

El “Modelo de Gestión de Recursos Humanos de Diagnóstico, Proyección y Control de gestión

estratégica” (GRH DPC) se basa en un proceso de investigación y acción conjunta (action-
research) de comprobada eficacia en numerosas empresas, y es el resultado de la suma de
experiencias laborales y académicas. Cada empresa diseña y adecúa su propia tecnología de GRH
según sus necesidades específicas. Los puntos fundamentales que expresan la GRH DPC como un
proceso dinámico son:

1. Diagnóstico – Caracterización de los recursos humanos de la empresa desde una visión

holística, tomando en cuenta sus necesidades materiales tanto como las psicológicas
y espirituales. El resultado del diagnóstico es una imagen actual de la situación de los
trabajadores de la empresa.
2. Proyección – Planificación de los procesos clave de la GRH en concordancia con la dirección
estratégica. Es el rumbo al que se dirige la gestión de GRH durante un periodo de tiempo dado,
estableciendo cronogramas y parámetros que permitan obtener un diferencial (o brecha) entre
el lugar actual de la empresa y el lugar deseado.
3. Control – Seguimiento de las proyecciones según auditorías estratégicas, las cuales
producirán a su vez una retroalimentación. Es el comienzo de un nuevo ciclo de diagnóstico en
el que se reconozcan y reevalúen aspectos dejados de lado, o bien donde se integren cambios
surgidos en el entorno de la empresa.

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 “Perseguir esperanzas o utopías, como mucha gente las ha entendido en positivo y con
sentido práctico, es decisivo en el desempeño laboral superior o exitoso y en el bienestar”.

No puede hablarse de una verdadera gestión estratégica de los recursos humanos sin comprender
la interdependencia del proceso antes mencionado. El diagnóstico le dará un punto de partida;
la proyección (también llamada planeación) es el horizonte deseado según la optimización de
los recursos, y la fase de control le indicará el progreso o retroceso entre el diagnóstico y la
proyección.

Diagnóstico: Un punto de partida

La dirección estratégica es el primer punto que debe considerarse al plantear un modelo de GRH.
Para saber cómo llegar a su objetivo, primero debe decidir cuál es ese objetivo. Como parte del
diagnóstico, la dirección estratégica es el enlace entre factores tangibles e intangibles. Los factores
tangibles son las personas que trabajan en su empresa, el escenario macroeconómico, así como
las amenazas y oportunidades del mercado. Los factores intangibles son los objetivos, políticas,
misión, visión, factores clave del éxito, cultura organizacional y ventajas competitivas.

“Las políticas de recursos humanos son líneas de acciones a desarrollar, que habrán de
ser consecuentes con la dirección estratégica asumida”.

Una herramienta para caracterizar al personal que va de lo general a lo particular es el Diagrama

Ishikawa Ponderado. Es una representación gráfica de las variables materiales y atributos
psicológicos de las personas, los cuales sirven para perfilarlos en las competencias laborales y
las funciones dentro de la empresa. Parte de esta información viene de la observación del gestor
de recursos humanos, pero aspectos como las motivaciones personales o los deseos de progreso
personal se integran según entrevistas y encuestas con los propios trabajadores.

Nuevas tecnologías de la información y capital intelectual

La gestión estratégica de recursos humanos también puede entenderse como la filtración,

organización y clasificación de información sobre las personas que trabajan en su empresa.
Las nuevas tecnologías de la información (NTIC) son herramientas que permiten transformar
esta información en conocimiento, que a su vez se traduzca en capacidad para tomar mejores
decisiones. Pero estas decisiones son tomadas por personas, y tienen consecuencias en la vida de
otras personas.

“Mantener la eficacia de la organización como consecuencia a largo plazo es mantener

consecuencia con la gestión estratégica de los recursos humanos que se pretende”.

La razón de ser de una empresa es la generación de capital para sus accionistas y prosperidad
para su lugar de origen. Pero usted no debe perder de vista que el trabajo, y especialmente la
gestión que refiere a las personas que lo realizan, conlleva un componente ético. La importancia

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 de los sistemas digitalizados de gestión de recursos humanos (o e-GRH), de data warehouses
(almacenes de datos) y de data mining (minería de datos) solo genera valor para la empresa
en la medida en que pueda ofrecer información agregada para la toma de decisiones sobre las
condiciones de trabajo. La inversión en NTIC con perspectiva de capital intelectual permite dotar
de dimensión humana a la gestión de información que llevan a cabo los e-GRH. Los indicadores
surgidos de los e-GRH solo tienen sentido si toman en cuenta las capacidades y motivaciones
subjetivas de las personas sobre las que se efectúan estas decisiones ejecutivas, mediante un
diagnóstico basado en la dirección estratégica.

Proyección y planeación estratégica de recursos humanos

La planeación de los recursos humanos es estratégica si toma en cuenta todas las demás áreas
funcionales de la organización, como producción, ventas o finanzas. También es estratégica en el
sentido en que toma en cuenta diferentes plazos de ejecución: la planeación estratégica como tal se
identifica con el mediano y largo plazo, mientras que el corto plazo está referido a la optimización
de plantillas. Los criterios temporales que convergen en la planeación estratégica tienen como
fin la prevención de las necesidades de personal de la empresa, tomando en cuenta criterios de
rentabilidad y de compromiso social. En el corto plazo, permite asegurar que las plazas laborales
se cubran en tiempo y forma por los candidatos más capaces y competentes; mientras que, en el
largo plazo, su objetivo es optimizar la estructura humana y contribuir al desarrollo de esta.

“La arquitectura exigida por la más actual GRH tiene que ofrecer una adecuada
respuesta a su interacción con el interno y el entorno organizacional”.

El gestor de recursos humanos debe ser un aliado para todas las áreas funcionales de la empresa,
y su trabajo está orientado a usar técnicas eficientes para mejorar la productividad del trabajo,
la competencia de los empleados y su satisfacción laboral. Al hacer esto, también contribuye a la
rentabilidad de la empresa y a sus objetivos de dirección estratégica.

Organización del trabajo

Tener como brújula los objetivos de dirección estratégica sirve para establecer un parámetro
de medición concreta de las distintas actividades que se realizan en la empresa. No todas las
actividades tienen el mismo impacto en dichos objetivos, por lo que una herramienta para
organizarlas y medirlas consiste en la aplicación del concepto “tecnología de las tareas”, la cual
consta de dos componentes:

• Componente hard – Equipos y materiales. Son tangibles e inmediatos. Requieren

aprovisionamiento y mantenimiento.
• Componente soft – El sistema de trabajo como tal. Son intangibles y mediatos. Aportan
valor agregado y desarrollan competencias.

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 “Las prioridades de los procesos son relativas, varían en dependencia del escenario
estratégico en que se encuentre la organización”.

Es importante destacar que “las malas condiciones de trabajo son antieconómicas”. Preservar la
salud de los empleados, prevenir accidentes de trabajo, así como considerar los niveles adecuados
de las condiciones ambientales permite incrementar la productividad. Los costos de no tomar
en cuenta estas necesidades del lugar de trabajo no perjudican solamente las ganancias de la
empresa, sino la satisfacción y salud de los propios trabajadores. La productividad del trabajo se
mide según la correlación entre el volumen de producción y los gastos de trabajo. Cada empresa
determina sus niveles óptimos de productividad, de acuerdo con sus niveles de calidad exigida, sin
dejar de lado los medios de habilidad e intensidad de trabajo disponibles en la sociedad.

Gestión de competencias

Otro enfoque que cambió en el último cuarto de siglo fue la transformación entre funciones
laborales y competencias laborales. Desde un punto de vista tradicional (tayloriano), las funciones
eran identificadas como las fases de un proceso, pero esto dejaba de lado la psicología de las
personas, reduciéndolas precisamente a recursos prescindibles, intercambiables y funcionales.
La nueva gestión de competencias realza el carácter holístico del trabajador, lo cual beneficia las
estrategias de GRH, y permite entrever nuevas áreas de oportunidad y mejorar la organización del
trabajo.

“Las malas condiciones de trabajo son antieconómicas, extremadamente

antieconómicas”.

Una competencia es el grado en que un trabajador es competente para cierta función determinada.
Pero el trabajador, a diferencia de una máquina, aporta un valor agregado intangible que el
profesional de GRH debe saber aprovechar. Los perfiles de cargo por competencias deben partir
del sujeto como un ser en movimiento; de lo contrario, se tornan una barrera para el desarrollo.
La cultura organizacional debe ser clara para determinar las competencias de cada cargo, y
flexible para permitir el desarrollo y movilidad de los trabajadores. La GRH también propone un
“diagnóstico de necesidades de formación” a través de evaluaciones de desempeño de los cargos.
En la fase de control es crucial, pues determina la brecha entre las competencias laborales que
requiere cada cargo y las competencias laborales existentes o expresadas por la persona. Esta
brecha también debe comprender la experiencia de la persona en la organización, frente a lo cual
es posible articular necesidades concretas de formación, en el sentido de mayores o menores
responsabilidades o ciclos formativos académicos.

“Es necesario conocer las etapas, que como regularidad, reflejan las personas en su ciclo
vital respecto al trabajo y su organización laboral”.

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 En la era digital, cuando los mercados y los procesos productivos se encuentran en constante
cambio, la “organización que aprende” se realiza mediante una renovación continua de las
competencias laborales de sus empleados. Dicha renovación constituye la ventaja competitiva
básica de las empresas actuales, y parte de la concepción de la psicología humana como un todo,
en continuo perfeccionamiento. Sin esta visión integral de la persona, la organización no puede
beneficiarse ni exigir resultados, pues tarde o temprano se topará con barreras de desarrollo.

Auditorías y evaluaciones

Por último, la fase de control en la GRH requiere de indicadores con suficiente grado de
confiabilidad técnica para incidir en la toma de decisiones sobre los cambios estratégicos que
requiere la empresa en cada etapa de su desarrollo. Existen diversas formas de evaluación,
pero las más relevantes para la GRH son la auditoría estratégica y de funcionamiento, cuya
interdependencia constituye un parámetro cabal de la funcionalidad del trabajo.

1. Auditoría estratégica – Evalúa el ajuste de las políticas y actividades de la GRH con la

estrategia organizacional. Responde a preguntas clave sobre el entorno laboral y la forma en
que se ha aplicado la estrategia en la organización. Se expresa en forma de retroalimentación a
la dirección estratégica.
2. Auditoría de funcionamiento – Evalúa solamente las actividades clave de la GRH, tales
como selección de personal, planeación y desempeño. Por sí misma puede dar un panorama
sobre el estado de la empresa, pero sin la auditoría estratégica y el involucramiento de la
dirección, no se puede hablar cabalmente de auditoría.

“La compensación o estimulación al trabajo no puede desarrollarse como política ni

como sistema al margen del fenómeno que es la motivación laboral”.

La evaluación de desempeño valora de manera sistemática y objetiva el rendimiento de los

trabajadores. Dicha evaluación permite hacer ajustes funcionales y estratégicos en cuanto a
selección de personal, compensación laboral, balances de costo-beneficio y motivación. El
aspecto de motivación no debe soslayarse, pues en la medida en que los trabajadores alcancen
sus objetivos de sostenimiento económico y realización personal, la empresa se convierte en
una fuente de riqueza. El concepto de “retribución estratégica” de Edward E. Lawler es una
excelente herramienta para conformar una buena compensación laboral, de acuerdo al salario
base, los incentivos y la remuneración indirecta, como prestaciones. Con los niveles actuales
de terciarización (outsourcing) en las empresas, las remuneraciones son un incentivo a la
permanencia y satisfacción de los empleados.

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 Sobre el autor
Armando Cuesta Santos es especialista en gestión de recursos humanos y del conocimiento.
Cuenta con más de 40 años de experiencia académica y profesional. Sus artículos y libros se
estudian en programas de posgrado a lo largo de toda Iberoamérica.

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