Unidad 4

1 //Escenario
Escenario28
Lectura fundamental
Fundamental

Etapas de un
Ejecución de plan de comunicación
la estrategia
estratégica

Contenido

1 Gap en la ejecución de la estrategia

2 Ejemplos de estrategias exitosas

Palabras clave: ejecución, liderazgo, cambio organizacional.

Introducción
Por fin se llega al final del Módulo y por ende todo lo que se ha aprendido en los ocho Escenarios lleva
a lo que busca el módulo, que es ejecutar e implantar una estrategia. Los administradores de alto nivel
llegan a este punto con la confianza de haber planeado todo de la mejor manera, sin embargo cuando
se implanta y ejecuta es allí cuando se ven los tropiezos e inconvenientes y aparecen las brechas
entre lo planeado y lo ejecutado, sin embargo todo tiene solución, y las empresas logran salvar los
obstáculos y llegar avante frente a lo planeado inicialmente.

En este punto son muchos los casos de éxito así como los de fracaso al intentar implantar estrategias
mal definidas o mal planeadas desde su concepción, veremos algunos ejemplos de empresas que han
logrado salir adelante con su estrategia, y como a pesar de los problemas han logrado “salvar el gap”, o
como lo dice su traducción literal: cómo se “puede salvar la brecha”.

Finalmente solo resta que se feliciten pues han logrado llegar a este punto con un bagaje importante
en estrategia y prospectiva y pueden ser capaces de diseñar estrategias a partir de las herramientas
presentadas en cada una de las 4 unidades del módulo.

1. GAP en la ejecución de estrategias

Cómo mejorar...
Las estrategias y la manera como se ejecutan deben estar en perfecta
sintonía para que no exista algún viso de no factibilidad.

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Figura 1. Brechas
Fuente: pat138241 (2015)

En un mundo ideal y perfecto el estratega analizaría el entorno, determinaría las oportunidades

y amenazas, pensaría en qué estrategia es la mejor y la implantaría sin mayores inconvenientes,
sin embargo en el mundo real con factores tan cambiantes con sectores volátiles la planeación
estratégica no es lineal, se convierte en un proceso de muchas curvas. Si realmente se busca que
la estrategia sea factible, o que se ejecute se debe ir preparando el camino desde el momento del
diseño, involucrando en la definición de la misma a quienes van a ejecutarla.

Tenga en cuenta que la Ventaja competitiva la obtiene no es quien tenga la mejor estrategia, sino
quien la pueda ejecutar de la mejor manera.

Para comenzar lo primero que debe hacer es comunicar muy bien lo que se quiere, uno de los
primeros GAP que cometen los estrategas es pensar que en la organización no se interprete bien
la estrategia.

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Figura 2. Ejecución estratégica
Fuente: elaboración propia

Una de las cosas determinantes para evitar el GAP anterior es que desde la alta gerencia se
ejecute un despliegue estratégico apropiado, es decir, que se comunique la estrategia de la manera
oportuna desde arriba hacia abajo (Desde la gerencia hasta el nivel operativo) así mismo si se
comunica bien la estrategia cada uno de los colaboradores deben poder alinearse conforme a lo
planteado, uno de los errores más usuales es que a la hora de ser formulada la estrategia, está
diseñada y descrita por planificadores que no la adaptan para hacerla amigable y comprensible por
quien ha de ejecutarla.

Para evitar esto existen herramientas que permiten entender de manera fácil cómo se va a
implementar, una de estas es el diseño de mapas estratégicos de Norton y Kaplan, los mapas
estratégicos representan de una manera visual la estrategia de una manera sencilla pero completa,
mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas
del BSC.

La construcción del mapa estratégico comienza con la arquitectura del cuadro de mando y requiere
de unos componentes que entre ellos van llevando a la definición del mismo, en la gráfica siguiente
se puede determinar cuáles son esos componentes y los niveles que tienen:

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Figura 3. Arquitectura del cuadro de mando Integral
Fuente: elaboración propia

El mapa estratégico del CMI (Cuadro de mando integral) es una herramienta que describe la
estrategia y el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados tangibles, con la
construcción de los indicadores se establece la relación que conecta lo que se desea que ocurra con la
estrategia.

El mapa estratégico contiene todos los objetivos de cada una de las perspectivas que contribuyan al
logro de la Visión organizacional.

Un Mapa estratégico debe incluir el CMI de cada área de la organización.

Para construir el Mapa estratégico, se deben cumplir los siguientes pasos:

• Definición de metas.

• Definición de rangos de control.

• Definición de programas de acción

• Construcción de la ficha de indicadores.

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Independiente de que la estrategia pueda tener herramientas que ayuden a la comprensión y facilidad
de despliegue de toda la organización, también simplemente puede ser que nadie en la organización se
ha tomado la molestia de explicarla, esto aunque parece muy obvio, muchas veces sucede por el afán
de querer llevar a cabo la estrategia desde lo más alto de la organización, sin contar con el resto del
personal

Teniendo en cuenta lo anterior le quiero dejar cuáles son las mejores prácticas en comunicación de la
estrategia.

• Crear un canal de comunicación para que los empleados puedan escuchar y así mismo dialogar
acerca de la estrategia.

• Contar a la organización de todos los éxitos que suceden con respecto a la estrategia.

• Tener en las diferentes escalas de la organización personas que se encarguen de bajar la

estrategia y divulgarla apropiadamente.

• Evitar los portavoces oficiales y la comunicación divulgativa.

Ahora bien, en el principio de la lectura se hablaba acerca del GAP de ejecución, en el cual muchas
veces lo ejecutado no sale de acuerdo a lo planeado, esto sucede porque en las organizaciones no se
ha sabido crear una cultura de la ejecución por lo que no han puesto en marcha procesos y sistemas
dirigidos hacia la misma.

Las causas se pueden hallar en los puntos siguientes:

• Una poca visión, muy pocos en la organización entienden la estrategia.

• Los mandos medios no se han dedicado suficientemente a la estrategia.

• La compensación por el desarrollo de la estrategia no está alineada al personal de la empresa.

• La falta de recursos ya que las empresas en muchas ocasiones no alinean estrategia y

presupuestos.

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2. Ejemplos de estrategias exitosas

2.1. Políticas y procedimientos de fabricación de Nike

Cuando Nike decidió seguir una estrategia de utilizar fuentes externas y asignarles el 100% de su
calzado para atletismo a fabricantes independientes ( que por razones de bajo costo estaban ubicadas
en Taiwán, Corea del Sur, Tailandia, etc.), Desarrolló una serie de prácticas y políticas de producción
que rigen sus relaciones de trabajo con sus “socios de producción”. Una de las políticas diseñadas por
Nike para cumplir con esta estrategia era la de pagar a tiempo las facturas que sus socios le imprimían
proporcionándoles flujos de efectivo predecibles (Thompson, A. 2002).

2.2. La cultura en Nordstrom

La cultura en Nordstrom, una tienda de departamentos de menudeo famosa por su excepcional

compromiso con los clientes, gira alrededor del lema de la compañía “responder a las peticiones
irracionales de los clientes”. La actitud de estar a la altura del lema de la compañía, es algo tan
arraigado en la conducta de Nordstrom, que los empleados aprenden a disfrutar de los retos que les
plantean las peticiones de los clientes.

Nordstrom promueve que los nuevos empleados, incluso aquellos con resguardos, inicien en el piso
de ventas. La promoción es estrictamente interna y cuando se abre una nueva tienda, contrata al
personal clave entre quienes trabajan en otras tiendas en todo el país, para ayudar a consolidar la
cultura y los valores de Nordstrom y asegurarse de que la nueva tienda trabaje al estilo de la compañía
(Thompson, A. 2002).

2.3. Coordinación de la tecnología entre las unidades en 3M Corp.

3M, compañía experta en tecnología, colabora de manera abierta y en cooperación con más de 100
laboratorios alrededor del mundo, sin recurrir a tácticas proteccionistas de áreas estratégicas o a la
discriminación de inventos ajenos.

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La administración de 3M ha tenido éxito en la creación de un ambiente de trabajo colegial, que
da por resultado que los científicos recurran unos a otros, en busca de ayuda y consejo y de una
transferencia rápida de la tecnología.

Como puede ver, cada uno de los temas abordados en el módulo tiene una lógica ordenada que lo va
llevando desde la definición de Futurología y Estudios de futuro hasta el aprendizaje de herramientas
prospectivas para la definición y elección de estrategias pertinentes para una organización tipo.
Así mismo, con la implantación de la estrategia se pone en evidencia que no es fácil llevar a cabo lo
planeado, pues el recurso más importante es el que debe comprender y entender lo que se busca y
quiere. Finalmente en el módulo se logra evidenciar cómo con herramientas de control estratégico,
la medición permite cerrar las brechas que pueden llegar a existir, y acerca al estratega a lo que
planeó en un inicio. Lo felicito por haber abordado con éxito este nuevo reto y espero que sea de gran
utilidad para su futuro profesional y laboral.

Hasta una próxima ocasión

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Referencias
Thompson, A. (2002). Administración estratégica. Conceptos y casos. Bogotá, Colombia: McGraw
Hill.

Hammer, M. (1999). Reingeniería. Nueva York, USA: Editorial Norma

Prahalad, C.K. (1990). La competencia central de la corporación. Nueva York, USA: Harvard Business
Review.

Referencias de imágenes
Pat138241 (2015). Brechas. [Fotografía]. Recuperado de: https://es.123rf.com/
search.php?word=brechas+&srch_lang=es&imgtype=&Submit=+&t_word=&t_
lang=es&orderby=0&sti=lfo1xfesclcsiag8lz|&mediapopup=22418685

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Pensamiento Estratégico y Prospectiva

Unidad 4: Ejecución, alineación y control estratégico
Escenario 8: Ejecución de la estrategia

Autor: Mario Rafael Rodríguez Clavijo

Asesor Pedagógico: Judy Fernanda Villanueva Páez

Diseñador Gráfico: Diego Alejandro Torres
Asistente: Leidy Alejandra Morales Eslava

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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