GESTIÓN DE PORTAFOLIOS Y

ALINEACIÓN DE INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
MBA. Bezir Chamorro, Rudy; y Ing. Paredes Fredes, Alfredo

Congreso Internacional del PMI Tour Cono Sur 2018 (Medellín – Colombia)

INTRODUCCIÓN
El éxito de una organización se comprende de acuerdo al cumplimiento de sus
objetivos, esto implica el trabajo articulado de los recursos, colaboradores y
acciones que realiza la organización. Sin embargo, la realidad nos dice que solo el
44% de empresas realizan iniciativas consideradas como exitosas y solo el 64% de
proyectos ejecutados contribuyen a los objetivos estratégicos de la
organización (Project Management Institute, 2014). Las razones que explican este
fenómeno son la falta de apoyo ejecutivo; falta de focalización de iniciativas
alineados con los objetivos estratégicos y la ausencia de habilidades blandas y de
gestión para la implementación efectiva de las estrategias (Project Management
Insitute, 2015, pág. 9).

Este artículo se centrará en la importancia de una gestión efectiva de portafolios

mediante una planificación estratégica y alineamiento de iniciativas a los objetivos
que representa cada portafolio dentro de la organización. Este alineamiento se logra
mediante un Cuadro de Mando Integral  (Balance ScoreCard en inglés) de manera que
la estrategia de la organización se transforme en acciones concretas que permitirán
alcanzar la visión de la organización y asegurar la generación de valor constante.
Sin embargo, ¿qué significan todos estos conceptos? A continuación, se explicarán
algunas definiciones básicas sobre la Gestión de Portafolios, Planificación
Estratégica, Cuadro de Mando Integral e Iniciativas Estratégicas.

GESTIÓN DE PORTAFOLIOS
El Estándar de la Gestión de Portafolio del PMI (2013) define a un Portafolio como un
conjunto de proyectos e iniciativas que son gestionados de manera centralizada
para obtener resultados que no se consiguen si se gestionasen de manera
independiente.
Cada portafolio está alineado a uno o más objetivos estratégicos y es susceptible de
ser medido, clasificado y priorizado. De esta manera, la organización decide a qué
portafolio debe asignar recursos humanos y financieros en tanto permitan alcanzar
los objetivos estratégicos establecidos.

Los objetivos estratégicos nacen de la misión y visión que la organización define

previamente. El cumplimiento de dichos objetivos hace que la organización se
movilice desde su situación actual hacia a la situación ideal, la cual está representada
por la visión.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica es la articulación de iniciativas en una secuencia lógica
que permite cumplir los objetivos estratégicos definidos. Michael Porter (1996),
gurú de la estrategia, define a esta como el conjunto de acciones que permiten la
entrega de un bien o servicio superior al de la competencia, esta puede basarse en
enfoques genéricos como las necesidades del cliente, liderazgo en
costos o diferenciación de producto. Para Dess y Lumpkin  (2003) el plan estratégico
es el conjunto de análisis, decisiones y  acciones  que  una  organización  lleva  a 
cabo  para  crear  y  mantener  ventajas  comparativas sostenibles a lo largo del
tiempo.
Durante la planificación estratégica, se realiza un análisis externo e interno de la
organización que es contrastado con los objetivos estratégicos. Esto permite la
definición de las estrategias internas y externas que la organización debe llevar a
cabo.
 Ilustración 1: Planificación Estratégica

Ahora bien, existen diferentes herramientas y enfoques para la elaboración de

estrategias. Por ejemplo, en el sector público y de la sociedad civil se utilizan
herramientas como el Marco Lógico y la Gestión por Resultado.  Por otro lado, las
organizaciones del sector privado utilizan herramientas como el Malcolm Baldrige y
el Balance Score Card.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL – BALANCE SCORE CARD

El Cuadro de Mando Integral (Balance Score Card en inglés) es una herramienta que
permite convertir la estrategia de la organización en iniciativas que garantizan el
cumplimiento de los objetivos estratégicos propuestos (Alvarez Medina, Chávez
Rivera, & Moreno Velarde), estos objetivos se alinean a través de un mapa que
permite visibilizar la relación entre los objetivos e iniciativas a través de cuatro
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento.
Además, orienta el trabajo de la organización hacia la generación de valor sostenible
en tanto contribuyan al cumplimiento de la misión y visión.
 Ilustración 2: Diagrama de Balance ScoreCard

El CMI permite medir el cumplimiento de los indicadores que se desprenden de la

misión y visión de la empresa; es decir, se convierte en una herramienta que permite
gestionar la estrategia (Kaplan & Norton, 1992). Asimismo, sirve como herramienta
para la gestión del cambio de la organización bajo un enfoque de inclusión ya que
trabaja con varios colaboradores para la definición de objetivos, indicadores, metas
e iniciativas.

Entre los principales beneficios de implementar una Planificación Estratégica con el

CMI, además de los mencionados con anterioridad, son la socialización de la visión y
estrategia de la empresa a los colaboradores; la integración de la información entre
las áreas de la organización; la difusión de una cultura organizacional enfocada a
resultados y a la gestión bajo indicadores.

Una vez que definen los objetivos, indicadores, metas, supuestos e iniciativas
estratégicas; estos se muestran en un mapa estratégico de manera que se pueda
apreciar las relaciones causa-efecto entre cada elemento según la perspectiva del
CMI en la que se ubican. Esto permite que la organización defina la ruta estratégica
y la secuencia en la que debe ejecutar las iniciativas propuestas para lograr cumplir
los objetivos propuestos. Esta ruta se visibiliza a través de un Mapa Estratégico tal y
como se muestra en la siguiente imagen.
 Ilustración 3: Matriz de Balance ScoreCard

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Las iniciativas estratégicas son acciones en concretas que se definen por los
colaboradores de una determinada área o de un grupo interdisciplinario conformado
ad hoc. Cada iniciativa contribuye al cumplimiento de uno o más objetivos
estratégicos. The Boston Consulting Group (2013), en colaboración con el PMI,
definen cuatro características de las organizaciones que garantizan que las
iniciativas estratégicas tengan un impacto significativo en el cumplimiento de los
objetivos estratégicos.

 Centrarse en las iniciativas críticas

 Instituciones simples y procesos simples
 Fomentar el talento y las capacidades
 Incentivar la cultura del cambio

ALINEAMIENTO
Una vez que se definen los objetivos estratégicos, metas e indicadores, los
colaboradores de la empresa proponen una serie de iniciativas que se agrupan en
distintos Portafolios, recordemos que cada Portafolio representa uno o más
objetivos estratégicos.

Ilustración 4: Iniciativas por estado de proceso y portafolio, Elaboración: Sciforma

Posteriormente, se evalúa cada iniciativa en función al aporte que genera para los
objetivos representados en el Portafolio.

Ilustración 5: Alineamiento de iniciativas dentro de un Portafolio. Elaboración:

Sciforma

Para el portafolio denominado «Infraestructura» se plantean los siguientes objetivos

estratégicos: Eficiencia Operativa y Control de Mercado. Estos objetivos se evalúan
a través de un gráfico de burbuja tal como se muestra en la ilustración 5. El gráfico
de burbuja permite analizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos en
donde el eje (x) representa el objetivo de Eficiencia Operativa y el eje (y) representa
el objetivo Control de Mercado. De acuerdo a estos objetivos, las iniciativas de
Restructuración, Campaña BTL y Expansión de Mercado son las que mejor
contribuyen a los objetivos del portafolio. Por lo tanto, la organización debe destinar
sus esfuerzos a la consecución de dichas iniciativas.

CONCLUSIONES
El Cuadro de Mando Integral y el Mapa estratégico son herramientas que permiten
articular la estrategia de la organización y traducirla en acciones concretas y
cuantificables. Sin embargo, estas herramientas son efectivas para planificar pero no
necesariamente lo son para realizar un adecuado monitoreo y seguimiento. Oliver y
Requema (2004) explican esta característica debido a que el Cuadro de Mando
Integral se enfoca en los aspectos claves de la organización y no en todo el modelo
de negocio. Además, las organizaciones trabajan en entornos cambiantes que
obligan a revisar sus objetivos y acciones constantemente. Por lo tanto, el Mapa
Estratégico, además de ser un dispositivo de control, es una herramienta que sirve
como guía y que debe estar sujeto a revisión con todos los interesados para
asegurar la generación de valor y el cumplimiento de los objetivos propuestos.

BIBLIOGRAFÍA
 Alvarez Medina, M., Chávez Rivera, M., & Moreno Velarde, S. (s.f.). El Balance
ScoreCard, una herramienta para la Planificación Estratégica. Obtenido de
http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/documents/no66/17a-
el_bsc_una_herramienta_para_la_planeacion_estrategicax.pdf
 Kaplan, & Norton. (1992). The Balance Score Card.
 Porter, M. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 61-78.
 Project Management Insitute. (2015). Pulse of the Profession 2015: Capturing the
Value of Project Management 2015.
 Project Management Institute. (2013). The Standard for Portfolio Management.
 Project Management Institute. (2014). PMI´s Pulse of the Profesion: The High Cost of
Low Perfomance.
 Scott, A. (2016). Strategic Planning. United Kingdom.
 The Boston Consulting Group; Project Management Institute. (2013). Strategic
Iniciative Management: The PMO Imperative. Boston, USA.