LIDERAZGO DIRECTIVO Y ESTRATEGIA: UNA APLICACIÓN

EMPÍRICA A LAS EMPRESAS HOTELERAS CANARIAS

Autor/es: Yasmina Araujo Cabrera, Mª Gracia García Soto

Institución/Universidad: Universidad de Las Palmas de Gran Canaria

Área Temática: Dirección Estratégica

Sesión: Estrategias Competitivas

Dirección de contacto: Universidad de Las Palmas de Gran Canaria

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

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 LIDERAZGO DIRECTIVO Y ESTRATEGIA: UNA APLICACIÓN
EMPÍRICA A LAS EMPRESAS HOTELERAS CANARIAS

RESUMEN

El presente trabajo tiene como objetivo analizar el estilo de liderazgo ejercido por la alta dirección y la importancia
concedida a la estrategia competitiva seguida por la misma. A tal fin, se ha aplicado un cuestionario a 231 directivos
pertenecientes al sector hotelero de la Comunidad Autónoma Canaria, del cual hemos obtenido información que nos ha
permitido, en primer lugar, describir los roles que ejercen de manera predominante los encuestados y que determinan su
estilo de dirección. En segundo lugar, determinar la importancia que conceden los directivos analizados a las diferentes
estrategias competitivas. Y, en tercer lugar, analizar la existencia de relaciones entre el estilo directivo y las estrategias
competitivas seguidas en los Establecimientos Hoteleros analizados.

PALABRAS CLAVE

Liderazgo- Estilo directivo- Estrategias competitivas

LIDERAZGO DIRECTIVO Y ESTRATEGIA: UNA APLICACIÓN

EMPÍRICA A LAS EMPRESAS HOTELERAS CANARIAS

INTRODUCCIÓN

Son numerosos los investigadores que han analizado el papel que el estilo de dirección juega
en la elección de la estrategia seguida por la empresa (e.g., Hofer, Murray, Charan y Pitts, 1980;
Ibrahim y Kelly, 1986; Lenz y Marjorie, 1986; Mullen y Stumpf, 1987; Merz et al, 1994;
Dimmock, 1999). En su gran mayoría, estas investigaciones establecen relaciones entre las
características personales de los directivos, el porqué y cómo actúan, con las características de las
estrategias a emprender. En este sentido, siguiendo a Mintzberg (1983), la alta dirección de la
compañía suele ser la más involucrada en el proceso de dirección estratégica y, por tanto, es la que
más influencia ejerce sobre la misma. En la misma línea, Certo y Peter (1996) consideran que es a
la alta dirección a quien corresponde normalmente la toma de decisiones estratégicas en la
organización, siendo su papel fundamental tanto en el proceso de formulación como en el de
implementación de las estrategias.
 Por otro lado, aunque a la alta dirección le corresponde normalmente la toma de decisiones
estratégicas en la organización, autores como Ibrahim y Kelly (1986), consideran la existencia de
factores que influyen en la formulación de una estrategia y que son fundamentales a la hora de
decidir las acciones que una empresa debe seguir. Así, en primer lugar se encuentran los factores
del entorno -tendencias económicas, la estructura de la industria o la competencia-; y, en segundo
lugar, los factores internos o recursos corporativos -posición financiera de la empresa o las
fortalezas o debilidades de las diferentes áreas funcionales-. En este sentido, a pesar de que el
conocimiento de los factores tanto internos como externos son aspectos relevantes en toda decisión
estratégica, en la mayoría de los casos, estas decisiones, son el resultado de los propios objetivos
personales de los ejecutivos; en otras palabras, la decisión estratégica es una opción de la alta
dirección y, por tanto, se encuentra afectada por su percepción, personalidad, motivación y
expectativas, es decir, por el estilo de dirección. Por ello, se puede decir que existe la necesidad de
adecuar el estilo de dirección a la estrategia y viceversa, por cuanto que el estilo directivo influye en
la estrategia a seleccionar y en su posterior ejecución, pero también una determinada estrategia, para
ser puesta en práctica con éxito, exige de un determinado estilo de dirección.

LIDERAZGO DIRECTIVO

El estudio del liderazgo ha sido una parte importante y central de la literatura sobre
management y comportamiento organizativo durante décadas (Yukl, 1989). En este contexto, este
tópico ha sido definido desde múltiples puntos de vista (e.g., rasgos individuales, aspectos
conductuales, patrones de interacción, percepciones de los seguidores, influencia sobre las tareas o
el logro de objetivos, sobre la estrategia o sobre la cultura) sin embargo, son muchos los autores que
consideran que no existe unanimidad de criterios al referirse a su cometido y compendio general. Al
respecto Jago (1982) recalca que en los últimos setenta y cinco años se han realizado cientos de
investigaciones empíricas sobre liderazgo y sin embargo no hay acuerdo respecto a cuestiones como
cuáles son los aspectos que diferencian a un líder respecto al que no lo es, cuáles son las
características que definen un liderazgo efectivo o cuáles son las diferencias entre el liderazgo y la
dirección, entre otros. A pesar de ello, la mayor parte de los investigadores coinciden en clasificar el
estudio del liderazgo bajo cuatro enfoques: el de las características o rasgos, el del comportamiento
o la conducta, el situacional o de contingencia, y más recientemente el liderazgo carismático y
transformacional. En las siguientes líneas describimos los aspectos más relevantes de cada uno de
ellos.

El enfoque basado en los rasgos abarca las primeras teorías que trataron de identificar los
rasgos que caracterizaban particularmente a los líderes. Así, autores como Stogdill (1950) y Mann
(1959) han sido considerados pioneros en diferenciar a los líderes de sus seguidores, señalando
entre las características de los primeros la inteligencia, el dominio, la confianza en sí mismos, el
nivel de energía y de actividad, el poder de persuasión, la capacidad de decisión y el conocimiento
de las tareas. Bajo este enfoque se asume que los líderes nacen y que tienen ciertas características
innatas que los diferencian de los no líderes (Stogdill, 1948). Sin embargo, la dificultad para
categorizar y validar estas características, y para encontrar rasgos que pudieran garantizar el
liderazgo efectivo, derivaron en críticas hacia este enfoque (Yukl y Van Fleet, 1992) y por
consiguiente el surgimiento de otra perspectiva basada en el estilo y el comportamiento del líder.

En el enfoque conductista, dada la incapacidad del enfoque basado en los rasgos de

identificar características distintivas y comunes en los líderes eficaces, el interés de los
investigadores se centró en analizar aquellos patrones de comportamiento que tuvieran incidencia
en un desarrollo eficaz de la acción del liderazgo. A partir de este momento se considera que el líder
“se hace”, a diferencia de la anterior perspectiva que consideraba el liderazgo como algo innato. De
este modo, la aproximación funcional del liderazgo defiende el proceso y el contenido del mismo, y
destaca la posibilidad de aprender y desarrollar las cualidades de los líderes. Más específicamente,
el proceso y contenido de la actividad del líder se ha tratado desde un punto de vista descriptivo por
autores como Carlson (1951), Mintzberg (1983) o Stewart (1976ab, 1982, 1991ab).

Así, en relación al proceso o características de la actividad del líder, estos autores destacan
el enorme volumen de trabajo a un ritmo agotador (Schor, 1991; Stewart, 1991ab; Landers, Rebitzer
y Taylor, 1996; Wayne, 1998); la elevada fragmentación de su actividad y, en consecuencia, la
naturaleza más bien reactiva de la misma (Kotter, 1982ab; Mintzberg, 1983; McCall y Kaplan,
1985; Kavanaugh y Ninemeier, 1989; Mintzberg, 1991b); la gran cantidad de tiempo y esfuerzo
dedicado a desarrollar una red de relaciones cooperativas con individuos que les pueden ser de
utilidad en la realización de su trabajo (Kotter, 1982ab; Krackhardt y Hanson, 1993; Champy, 1995;
Carroll y Teo, 1996; Fondas, 1997); la clara preferencia por los medios verbales dedicando la
mayor parte del tiempo a este tipo de contactos (Larson, Bussom y Vicars, 1981; Kurke y Aldrich,
1983; Yukl, 1990; Stewart, 1991a); un proceso de toma de decisiones caracterizado por Mintzbert
(1991:110) como un “caos calculado” donde el directivo absorbe la ambigüedad dentro y fuera de la
organización para generar orden en la misma; y, finalmente, un proceso de planificación informal y
flexible, en lugar de formal y rígido, donde los directivos desarrollan agendas con objetivos y
planes a menudo inconexos, que implican una gran variedad de cuestiones a corto y largo plazo
(Quinn, 1980; Kotter, 1982ab; Gabarro, 1985; Conger y Kotter, 1987). Por otro lado, el análisis
funcional del liderazgo introduce aspectos de contenido de la actividad del líder, siguiendo para ello
dos planteamientos diferentes. El primero de ellos analiza el contenido del trabajo directivo
intentando averiguar cuáles son las dimensiones o tareas básicas que debe desarrollar un directivo
en la organización. Y, el segundo utiliza una categorización diferente partiendo del trabajo de
Mintzberg (1983) y, por tanto, sobre la base del concepto de “rol”.

Otra de las líneas de investigación conductista que ha recibido bastante atención por parte de
los investigadores ha sido la relativa a la identificación de aquellos aspectos del líder y
comportamiento directivo asociado con un liderazgo efectivo, lo que se ha realizado a través de la
consideración de distintos tipos de liderazgo (Yukl, 1989). En este contexto, destacamos el estilo de
liderazgo orientado a la tarea y el estilo de liderazgo orientado al empleado, descritos por las
universidades de Ohio y Michigan. La primera dimensión refleja la preocupación por la tarea, y se
mide a través de las puntuaciones de los estándares de actuación de los empleados (Kahn y Katz,
1960). Por su parte, la segunda dimensión se manifiesta en la delegación de autoridad, el eludir la
supervisión directa y el reemplazar la misma por la supervisión del grupo, así como por el aumento
de la participación de los empleados en la resolución de los problemas. A partir de estos estilos
directivos, el primero de ellos caracterizado por tener un corte más autoritario y el segundo por ser
más participativo, los investigadores han tratado de averiguar cuál de ellos se relaciona con un
liderazgo más efectivo (Schweiger y Leana, 1986; Wagner y Gooding, 1987; Cotton, Vollrath,
Froggatt, Lengneck-Hall y Jennings,1988). Sin embargo, a pesar de que ha podido demostrarse que
cuestiones como el empowerment y la participación, más vinculados con un estilo participativo,
están asociados con niveles de satisfacción y performance elevados (Peters y Waterman, 1982;
Bradford y Cohen, 1985; Peter y Austin, 1985; Kouzes y Posner, 1988), también se ha evidenciado
que comportamientos como la clarificación de roles y objetivos por parte del directivo, más propios
de una conducta autoritaria u orientado a la tarea, puede ser fuente de eficacia directiva (Yukl, Wall
y Lepsinger, 1988).

Por todo ello, existen pocas evidencias sustantivas que apoyen la conclusión de que un estilo
determinado sea más eficiente que otro en todas las situaciones. Ello ha conducido al desarrollo de
un tercer enfoque según el cual el mejor estilo de liderazgo estará condicionado por la situación
(Mullins, 1993).

Las teorías del enfoque contingente comienzan a surgir con los trabajos de Fiedler (1967) y
Fiedler, Chemers y Mahar (1977), a través de los cuales se determina que la predicción del éxito en
el liderazgo es algo más complejo que la identificación de unos rasgos o de ciertos
comportamientos preferidos y ésta está relacionada con la situación predominante. Precisamente
como resultado de la consideración de las condicionales situacionales surge el enfoque de la teoría
de la contingencia o aproximación a la situación. Dicho enfoque contingente parte de la premisa que
no existe un solo estilo de liderazgo apropiado para todas las situaciones, sino que éste depende de
la naturaleza del contexto.
 En lo que se refiere a los enfoques actuales, las líneas de investigación más recientes en
materia de liderazgo vuelven a enfocarse en la idea del “mejor estilo de liderazgo”. Más
concretamente, las últimas corrientes de investigación ponen en comparación al liderazgo
transaccional con el liderazgo transformacional. En este sentido, los líderes transaccionales han sido
considerados como “instrumentales” (Bass y Avolio, 1993), puesto que su función es la de guiar a
sus seguidores en la dirección de las metas establecidas, aclarando para ello los requerimientos del
rol que desempeñan y la tarea a desarrollar (Robbins, 1999). Por el contrario, los líderes
transformacionales se han descrito como visionarios y entusiastas, con una gran habilidad para
proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores (Howell y Avolio, 1993).

Son muchos los autores (e.g., Bass y Yammarino, 1990; Howell y Avolio, 1993; Bass y
Avolio, 1997; Avolio, 1999) que consideran que los líderes transformacionales producen mayores
niveles de esfuerzo, satisfacción y eficiencia en los subordinados. Así, bajo la supervisión de un
estilo transformacional los empleados confían en que sus líderes sean capaces de superar cualquier
obstáculo debido a su trabajo y a la voluntad de sacrificar su interés propio por el interés del grupo
(Avolio, Waldman y Einstein, 1988; Howell y Avolio, 1993; Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam,
1996; Avolio, 1999).

En el presente trabajo de investigación, se ha seguido el planteamiento conductista del

liderazgo, bajo el enfoque de los roles directivos de Quinn (1988) y Quinn, Faerman, Thompson y
McGrath (1996). La elección del modelo de Quinn en el diseño de las variables relativas al estilo de
liderazgo de la dirección estuvo motivada por el hecho de ser uno de los cuestionarios más
completos que se han realizado hasta el momento sobre estilos directivos, y cuya validez y
fiabilidad ya ha sido repetidamente testada (Dimmock, 1999). Así, Quinn propone caracterizar la
actividad directiva en ocho roles, esto es, innovador, broker, productor, director, coordinador,
monitor, facilitador y mentor. Cada uno de estos roles se asocia con un modelo de dirección
diferenciado. Así, en primer lugar, el rol de director y productor se asocia con el sistema de
dirección denominado “modelo objetivo racional” que enfatiza como criterio último de eficacia
organizativa a la productividad y el beneficio. Así mismo, este modelo comparte la creencia de que
la existencia de un estilo directivo claro, conduce a resultados productivos. En este contexto, el
ejercicio del rol de director implica el desarrollo de actividades como la planificación, el
establecimiento de objetivos, la definición de roles y tareas, la generación de reglas y políticas y el
cumplimiento de las instrucciones. Por su parte, el rol de productor, se caracteriza por una clara
orientación hacia la tarea pero preocupándose también por la motivación del personal, al entender
que de esta manera se logra un mayor interés e implicación de los mismos en el logro de los
objetivos planteados.
 En segundo lugar, Quinn plantea el rol de monitor y coordinador vinculado al modelo de
dirección de “proceso interno”. Este modelo directivo tiene como criterio de eficacia la “estabilidad
y la continuidad” y, en consecuencia, su presunción básica descansa en la idea de establecer rutinas
para lograr la estabilidad. Por ello, enfatiza procesos tales como la definición de responsabilidades,
establecimiento de medidas, documentación y obtención de datos. Se trata pues de un clima
organizativo bastante jerarquizado con una elevada presencia de reglas, estructuras y tradiciones. En
este contexto, los roles ejercidos de manera predominante por el directivo son el de monitor y
coordinador. Así, el directivo como monitor, comprueba día a día el buen funcionamiento de su
unidad, se asegura de que la gente cumpla las reglas, en definitiva conoce todo lo que sucede, es
muy cuidadoso con los detalles y enfatiza el control y el análisis. En cuanto al ejercicio del rol de
coordinador, se espera que el directivo mantenga la estructura y se asegure de que no se produzcan
anomalías en el sistema. En este sentido, el directivo desarrollará tareas como planificar, organizar,
coordinar los esfuerzos del personal, manejar crisis, etc.

En tercer lugar, Quinn identifica los roles de facilitador y mentor, para el modelo de
“relaciones humanas”. El enfoque de las relaciones humanas tiene como eje fundamental la
preocupación por el ser humano, poniendo de relieve las necesidades sociales, la dinámica de
grupos o los procesos interpersonales, en un intento de introducir el componente humanización en
la realidad organizativa. Por ello, la actividad del directivo se centra predominantemente en los
roles de facilitador y mentor. Así, en el ejercicio del rol de facilitador, el directivo debe alentar el
esfuerzo colectivo, el trabajo en equipo, la cohesión y manejar los conflictos interpersonales. Por
otro lado, en el ejercicio del rol de mentor, el directivo debe mostrarse dispuesto a ayudar al
personal, ser considerado, sensible, abierto y equitativo en el trato.

En cuarto y último lugar, Quinn propone el rol de innovador y broker para un modelo de
“sistemas abiertos”. Bajo este enfoque, se presta atención especial a las interrelaciones de la
organización con el entorno, de manera que la organización deja de concebirse como un sistema
aislado de su entorno, convirtiéndose en un sistema abierto que interactúa con él. En este contexto,
bajo el ejercicio del rol de innovador, el directivo debe facilitar la adaptación y el cambio de la
empresa al entorno. Para ello, el directivo innovador debe prestar atención a los cambios del
entorno, identificar las tendencias más importantes y tolerar la incertidumbre y el riesgo. Además,
deben ser creativos, con visión y capaces de convencer al resto de que los cambios que propone son
deseables y necesarios. Por su parte, el directivo como broker, se preocupa fundamentalmente de
mantener la legitimidad de la empresa en el exterior y obtener recursos externos. Por ello, la
imagen, la apariencia y la reputación son importantes. El directivo como broker deber ser político y
con capacidad de persuasión y de influencia sobre los demás. Más concretamente, en el ejercicio de
este rol, el directivo representa a la empresa actuando como su enlace y portavoz, y
responsabilizándose de las negociaciones de la organización con el entorno.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Según Fernández y Fernández (1988), prácticamente se manejan tantas definiciones de

estrategias como autores y estudiosos del tema en la actualidad. Según estos autores y en líneas
generales, se puede afirmar que la estrategia establece el vínculo, la forma de inserción entre la
empresa y el medio que le rodea. Siguiendo esta línea, autores como Bourgeois (1980) consideran
que los dos propósitos principales de la estrategia es definir el segmento, campo o nicho del entorno
en el que la organización va a trabajar y proporcionar una guía u orientación para las actividades o
acciones dentro del mismo. En este sentido, el primer propósito es denominado estrategia primaria o
estrategia corporativa siguiendo a Fernández y Fernández (1988), o estrategia como posición según
Mintzberg (1988) y, el segundo propósito, es denominado estrategia secundaria o estrategia
competitiva. Asimismo, cuando la estrategia está dirigida a proporcionar una guía u orientación
dentro de la empresa se habla de estrategia funcional. Por otro lado, cuando la organización está en
más de una línea de negocios se habla de una estrategia a nivel corporativo, la cual responde al
grupo de negocios en el que la compañía debería estar y determina los roles que cada uno de estos
negocios ha de desempeñar, el ámbito de actuación, la selección de los negocios que piensa poseer,
etc. Además, estas estrategias procuran la sinergia para una organización mediante la conjunción
habilidosa de unidades empresariales de negocio, que a menudo se extienden por ramas industriales
diferentes. Por su parte, se habla de estrategia a nivel de empresa o estrategia competitiva o de
negocio cuando la organización busca conseguir una ventaja competitiva sostenible en cada rama
industrial. En organizaciones pequeñas con una sola línea o en grandes organizaciones que han
evitado la diversificación, la estrategia a nivel de empresas se confunde con la estrategia a nivel
corporativo; mientras que en organizaciones con múltiples empresas y diversificadas, cada división
tendrá su propia estrategia que definirá los objetivos a conseguir.

En lo que se refiere a la estrategia competitiva o de negocio, la revisión de la literatura en

dirección estratégica y en organización industrial muestra la existencia de diferentes tipos. Así,
Galbraith y Schendel (1983) listan un número de tipologías genéricas de estrategias a nivel de
negocio obtenidas por diferentes autores (e.g., Buzzell, Robert, Bradley y Ralph, 1975; Miles y
Snow, 1978; Hofer y Schendel, 1978; Vesper, 1979; Wissema, Vand der Pol y Messer, 1980;
Porter, 1980; Miller, 1986) e indican que algunas de las mismas surgen del mayor interés por la
búsqueda de aproximaciones contigentes al análisis estratégico, donde se considera que la estrategia
apropiada para una empresa dependerá del entorno en el que compite. En este sentido, el éxito de
las estrategias de negocios dependen de una correcta definición de la relación entre las variables que
pueden ser controladas por la dirección, tal como marketing, producción o las propias decisiones de
inversión, y las variables del entorno que normalmente recaen fuera del control de la dirección
(Galbraith y Schendel, 1983). Según estos autores, las tipologías de estrategias de negocios o
competitivas es el resultado del conjunto de objetivos, de las ventajas competitivas, del contexto
organizativo y del tipo de industria de la empresa. El número de estrategias y sus características
varía según el autor, fruto de la percepción de cada uno de ellos sobre el objetivo de la empresa. La
mayoría de estas tipologías tienen un fundamento teórico aunque sin un soporte empírico apropiado,
a excepción de las definidas por Miles y Snow (1978) y por Porter (1980) que han sido las más
frecuentemente citadas y, por tanto, las más demostradas empíricamente.

Así, por un lado, las estrategias de Miles y Snow (1978), una de las mayores contribuciones
en esta área, basan su campo de estudio en términos de grado de innovación del producto y en el
desarrollo de mercado, identificando cuatro tipos de estrategias diferentes: (a) el defensor, que se
caracteriza por que se compromete con un limitado desarrollo de productos/mercados, poseen un
gran control de su nicho de mercado y compite principalmente en base al precio, la calidad o la
rapidez en el servicio; (b) el prospector, preocupado por el desarrollo de nuevos productos o
mercados, ofreciendo una amplía línea de productos y compitiendo principalmente en la
explotación de nuevas oportunidades de mercado, (c) el analizador, que es menos innovador que el
prospector, pero más dinámico que el defensor; y , por último, (d) el reactor, que se caracteriza
porque no desarrolla una estrategia coherente estable y surge por la realización ineficaz de las otras
tres.

Por otro lado, basado en el análisis de las cinco fuerzas competitivas que actúan en una
industria y sus implicaciones estratégicas, Porter (1980), identifica tres estrategias de negocio
genéricas para la creación de una posición competitiva en una industria: (a) la estrategia de
diferenciación, (b) la estrategia de liderazgo en costes y (c) la estrategia de enfoque; las cuales
pueden ser utilizadas individualmente o combinadas. De estas estrategias genéricas identificadas
por el autor, la estrategia de liderazgo en costes es similar a la de los defensores propuesta por Miles
y Snow (1978), mientras que la estrategia de diferenciación es similar a la de los prospectores.
Según Porter (1980), las empresas que siguen una estrategia de liderazgo en costes se concentran en
la eficiencia y en el control de costes a través del alcance de unos niveles de escala eficientes y del
ahorro en costes fijos, en áreas de investigación y desarrollo, en fuerza de ventas, en publicidad, en
servicios, etc; con el objeto de reducir el coste frente a los competidores pero proporcionando la
misma calidad del producto o servicio. En cuanto a la estrategia de diferenciación consiste en
ofrecer a los clientes productos únicos, alcanzando dicha diferenciación a través de una imagen de
marca, del uso de una tecnología avanzada, de la prestación de un buen servicio al cliente o con el
desarrollo de un buen canal de distribución. Por último, la estrategia de enfoque se produce cuando
una empresa se centra en un comprador particular, en un único segmento de producto o en un
mercado geográfico específico. Esta estrategia descansa en la premisa de que la empresa puede
competir con mayor eficacia dirigiéndose a un nicho de mercado que aquellos que atienden un
mercado más amplio.

En el presente estudio se va ha seguir el planteamiento propuesto por Miller (1986), autor

que tras una revisión de los trabajos de Hofer y Schendel (1978); Miles y Snow (1978); Henderson
(1979); Porter (1980); Hambrick (1983) y Dess y Davis (1984), concluye que las dimensiones del
contenido estratégico se pueden agrupar en diferenciación, amplitud y control de costes; y considera
que la diferenciación puede ser en marketing o en innovación. Para este autor la estrategia a nivel de
negocio se basa en la importancia relativa dada a cada una de estas dimensiones estratégicas y, a su
vez, cada dimensión viene determinada por el énfasis dado en cada conjunto de atributos
competitivos específicos de esa dimensión, independiente del contexto general de la estrategia de
negocio; por tanto, la suma de la importancia dada a cada uno de los atributos de una dimensión
estratégica tiene como resultado la importancia dada a cada dimensión, método que Miller (1987)
sugiere para obtener "una representación del grado en que la estrategia es perseguida”. Sin embargo,
este autor, considera que un negocio no necesariamente enfatizaría todas los atributos competitivos
asociados con una dimensión particular, y de hecho la substitución puede ser posible dentro de una
categoría. En este sentido, en el cuadro 1 se puede observar las dimensiones de la estrategia y los
diferentes atributos competitivos de cada una de ellas.

Cuadro 1. Dimensiones estratégicas y atributos competitivos

DIMENSIÓN DESCRIPCIÓN ATRIBUTOS AUTORES
ESTRATÉGICA COMPETITIVOS
Diferenciación Grado en que la Innovación del producto Hambrick, 1983
en innovación empresa introduce Innovación del proceso Miles y Snow, 1978
nuevos productos y Innovación de la ingeniería e I+D Miller y Friesen, 1984
servicios Desarrollo de productos únicos Mintzberg, 1979
Porter, 1980
Diferenciación Creación de la lealtad Control del canal de distribución Hay y Ginter, 1979
en marketing Del cliente a través de Marketing agresivo Miller y Friesen, 1984
La satisfacción de una Servicio al cliente Porter, 1980
necesidad particular Publicidad y promociones
Amplitud Alcance del mercado Variedad de clientes/ mercados Chandler, 1962
que la empresa geográficos Rumelt, 1974
comercializa Número de productos Porter, 1980
Control de costes Logro de una posición Eficiencia directiva Hambrick, 1983
de liderazgo en coste Énfasis en la reducción del coste Hendersen, 1979
Fabricación eficaz Miles y Snow, 1978
Utilización de una alta capacidad Porter, 1980
Precios bajos
Fuente: Roth y Morrison, 1992
ESTILOS DE DIRECCIÓN Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

Una vez presentados los diferentes estilos de liderazgo y las estrategias a implantar, se pasa
a analizar los trabajos que se han llevado a cabo con el objeto de conocer las relaciones existentes
entre los diferentes estilos de liderazgo y las estrategias a implantar en la organización, teniendo
presente que el papel de los directivos es fundamental en todo el proceso de formulación e
implantación de las estrategias.

Siguiendo a Menguzzato y Renau (1991), los estilos de liderazgo condicionan fuertemente

no sólo las decisiones estratégicas a adoptar, sino la puesta en práctica de la misma, pudiendo
producirse la inhibición de los directivos en este proceso si no están identificados con la estrategia
que se pretende ejecutar. En esta línea, uno de los primeros trabajos de investigación sobre las
relaciones estrategia-tipo de liderazgo fue el realizado por Wissema et al. (1980). Así, en su trabajo
se analizó la relación entre una estrategia específica y un cierto estilo o personalidad de líder,
basada en la idea de que ciertas características del comportamiento son necesarias para diferentes
direcciones estratégicas. Más específicamente, estos autores encontraron seis direcciones
estratégicas y un tipo de líder o directivo relacionado con cada una de ellas. Así, por ejemplo, para
una estrategia de fuerte crecimiento el mejor tipo de directivo debería ser el ‘pionero’ cuyas
características son la de ser flexible, muy creativo, muy extrovertido, divergente, hiperactivo,
inquieto, atrevido, intuitivo e irracional; aspectos que son diferentes cuando se trata de una
estrategia de recortes, donde el estilo de directivo es lo que los investigadores denominan como
'diplomático insistente' caracterizado por ser flexible, con un objetivo fijo, considerado, relativista,
y polifacético. Estudios posteriores y de distintas nacionalidades confirmaron la misma tesis,
aportando resultados similares (e.g., Khandwalla,1977; Miles y Snow ,1978; Adizes,1979; Miller,
Kets de Vries, Toulouse,1982).

Por otro lado, para Ibrahim y Kelly (1986) se pueden identificar cuatro estilos de dirección-
liderazgo que son aptos para una determinada estrategia o secuencia de estrategias correctas, esto
es, el entrepreneur o empresario, caracterizado por ser innovador, creativo, intuitivo, motivado y
arriesgado, para una estrategia de crecimiento; el profesional, calificado como hombre de equipo,
burocrático, conformista, estable y precavido, para una estrategia de crecimiento estable; el care-
taker o resolutor de problemas, con personalidad fuerte y dominante, calculador, eficiente y
orientado hacia las prioridades, para una estrategia de estabilidad; y, finalmente, el visionario
caracterizado por ser fuerte, analítico, que asume riesgos y con espíritu ganador, para la estrategia
de supervivencia.

Finalmente, Hofer et al. (1980), se basan en las matrices de análisis estratégico utilizando
como dimensiones la posición competitiva de la empresa y el grado de atractivo de la industria.
Estos autores consideran nueve estilos de liderazgo para nueve estrategias diferentes, esto es, (a)
entrepreneur maduro para invertir y crecer fuertemente (con una posición competitiva fuerte y en
una industria con fuerte atractivo); (b) entrepreneur planificador para invertir y crecer
selectivamente (con una posición competitiva media y en una industria con fuerte atractivo); (c)
entrepreneur para la desinversión (con una posición competitiva débil y en una industria con fuerte
atractivo); (d) planificador sofisticado para invertir y crecer selectivamente (con una posición
competitiva fuerte y en una industria con atractivo medio); (e) planificador centrado en beneficios
para generar beneficios (con una posición competitiva media y en una industria con atractivo
medio); (f) especialista en relanzamiento para la cosecha (con una posición competitiva débil y en
una industria con atractivo medio); (g) director profesional para generar beneficios (con una
posición competitiva fuerte y en una industria con bajo atractivo); (h) experto en reducción de
costes para la cosecha (con una posición competitiva media y en una industria con bajo atractivo); y
(i) liquidador profesional para la cosecha (con una posición competitiva débil y en una industria con
bajo atractivo).

METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

La unidad de análisis elegida para la realización del presente estudio fueron los
establecimientos hoteleros de tres, cuatro y cinco estrellas que operan en la Comunidad Autónoma
Canaria. La identificación de dicho universo de empresas se realizó a través del registro general de
hoteles proporcionado por la Consejería de Turismo y Transportes del Gobierno de Canarias. Con
datos de diciembre de 1999, esta lista incluía 231 establecimientos hoteleros, que conformaron, a su
vez, el tamaño de la población considerada en la investigación. Los datos utilizados en este estudio
fueron recopilados a través de una encuesta postal en la que la figura del informante recayó en los
directores generales. Así, dada la dificultad que entrañaba este universo poblacional en términos de
accesibilidad, y temiendo que si nos dirigíamos únicamente a una muestra de dicho universo no
llegaríamos a cubrir los mínimos que necesitábamos para garantizar la calidad de los resultados de
la investigación, decidimos dirigirnos a toda la población. Sin embargo, y a pesar de esta salvedad,
decidimos calcular la muestra que correspondía a nuestro universo poblacional, para fijar a priori un
número mínimo de respuestas que debíamos obtener en nuestra investigación. Para ello, se utilizó la
fórmula de estimación de proporciones finitas, obteniéndose una muestra de 147 directivos, lo que
suponía un margen de error estimado de ±5 por ciento, con un nivel de confianza del 95 por ciento.

Para la elaboración de la escala relacionada con los estilos directivos utilizamos el

instrumento propuesto por Quinn (1988), por ser uno de los cuestionarios más completos que se han
realizado hasta el momento sobre estilos directivos y cuya validez y fiabilidad ya ha sido
repetidamente testada. Esta escala de estilos directivos es una escala tipo Likert de 30 ítemes y
cinco puntos, en la que se le pide al encuestado que indique la frecuencia con la que realiza la
actividades que se le presentan y teniendo en cuenta que sus respuestas podían variar desde
“Nunca” (1) hasta “Siempre” (5). El coeficiente alfa de Cronbach para los ítemes que integraban la
escala alcanzó un valor de 0,91.

Por otro lado, el instrumento utilizado para identificar las direcciones de desarrollo
estratégico llevadas a cabo por cada organización fue a través de un listado de atributos
competitivos que debían ser valorados por los directivos en función de la importancia dada a cada
uno de los mismos. Para la elaboración de la escala relacionada con los atributos competitivos se
revisó la literatura académica sobre las diferentes clasificaciones de estrategias. Dicha literatura
identifica la utilización de cuestionarios y técnicas de análisis de datos estadísticos para acceder a
conocer la estrategia de negocio que está llevando a cabo una empresa o piensa implantar en un
futuro (Matthews y Scott, 1995; Williams y Tse, 1995; Athiyaman y Robertson, 1995). La técnica
de medida utilizada es una adaptación de medidas similares usadas por Bourgeois (1980a); Dess y
Davis (1984); Miller y Friesen (1978); y Robinson y Pearce (1988). A los directivos se le preguntó
lo siguiente: “en una escala de 1 a 5 por favor indique la importancia que concede a cada una de las
acciones estratégicas que a continuación se le presentan”. El nivel de importancia que los directivos
conceden a cada una de las acciones estratégicas fue medido con escalas subjetivas numéricas,
donde las respuestas variaban desde “sumamente importante” a “nada importante” en una escala
Likert. El coeficiente alfa de Cronbach para los ítemes que integraban la escala alcanzó un valor de
0,5139.

Con el fin de configurar las características básicas de las empresas y de los propios
directivos que formaron parte de nuestra investigación, se incluyeron en el cuestionario distintas
preguntas para conocer dichas características. En este sentido, se incluyeron, para las empresas,
preguntas relacionadas con: (a) el tipo de establecimiento hotelero en función de la estructura de
propiedad; (b) la categoría del mismo en relación a los servicios ofrecidos, el precio y el tipo de
clientela que asistía al mismo; y (c) el total de empleados en plantilla; y, para obtener las
características del encuestado, preguntas relacionadas con: (a) el número de años que el encuestado
llevaba trabajando en el sector, en el cargo actual y en la empresa actual; (b) su puesto actual en la
empresa; (c) el número de empleados que el directivo tenía a su cargo; (d) el sexo, nivel de estudios
y edad.

Con respecto a la organización del trabajo de campo, las investigadoras procedieron a enviar
por correo una copia del cuestionario final a los directores generales de cada uno de los 231
establecimientos hoteleros que abarcaban la población, de los cuales 54 de ellos participaron en la
investigación y devolvieron el cuestionario. Por consiguiente, el porcentaje de respuestas resultó ser
del 23,4 por ciento. Dos de los cuestionarios devueltos fueron desechados por incoherencia interna
o ausencia significativa de datos, por los que se utilizó la información contenida en los 52
cuestionarios restantes. Ello supone una tasa de respuesta del 22,5 por ciento, que se halla dentro
del intervalo (10,5-30,7) observado por Crawford-Welch (1991) en estudios con mailing sobre el
sector de hostelería. Aplicando la fórmula de determinación del tamaño muestral, obtenemos que
para una muestra de 52 individuos y un nivel de confianza del 95,5 por ciento, las diferencias entre
nuestras estimaciones y los valores reales supuestos serán inferiores al 12,24 por ciento, siendo éste
el error muestral. En el cuadro 2 se recoge la ficha técnica del proceso metodológico que se ha
seguido en la presente investigación.

Cuadro 2. Ficha técnica

PROCEDIMIENTOMETODOLÓGICO
TIPO DE PREGUNTAS
UNIVERSO
ÁMBITO
MÉTODO DE MUESTREO
MUESTRA DEFINIDA
MUESTRA REAL
FECHA DE TRABAJO DE CAMPO
MARGEN DE ERROR ESTIMADO
MARGEN DE ERROR REAL
TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Informático, a través del paquete estadístico SPSS PC
Encuesta postal a través de cuestionario estructurado y
autoadministrado
Preguntas de escala subjetiva numérica, de acción, de
opinión y de hecho, y de identificación
231 directivos pertenecientes a establecimientos hoteleros
de tres, cuatro y cinco estrellas
Comunidad Autónoma Canaria
Estratificado con afijación proporcional
147
52
Del 1 de abril de 2000 al 24 de mayo de 2000
±5 por ciento, con un nivel de confianza del 95,5 por ciento
±12,24 por ciento, con un nivel de confianza del 95,5 por
ciento
+
(versión 7.0), con la aplicación de análisis univariante,
bivariante y multivariante

ANÁLISIS DE LOS DATOS Y RESULTADOS

Perfil demográfico y profesional de los directivos encuestados

Para definir el perfil de los directivos encuestados se procedió a realizar análisis de

frecuencias y descriptivos del bloque de variables recogido en el cuestionario relativas a las
características demográficas y profesionales de los directivos. Antes de proceder a la realización de
estos análisis y, dado el carácter cuantitativo de las variables antigüedad del directivo en el sector,
en el cargo, en la empresa y número de empleados a cargo del mismo, se llevó a cabo la
recodificación de los valores que tomaban estas variables. Para cada una de ellas, se obtuvieron tres
categorías en forma de intervalo, utilizando como criterio de recodificación la diferencia entre la
media y la desviación típica como límite superior del intervalo inferior, siendo el límite inferior el
mínimo valor de la variable; el segundo intervalo tenía como límite inferior la diferencia entre la
media y la desviación típica y como límite superior la suma de la media y la desviación típica; por
último, el tercer intervalo tenía como límite inferior la suma entre la media y la desviación típica y
el límite superior lo constituía el valor máximo de la variable.

Así, para la descripción profesional de los directivos se procedió a realizar un análisis de

frecuencias sobre las variables cargo ocupado por el directivo, antigüedad en el sector, en el cargo y
en la empresa, y número de empleados a cargo del mismo. Así, en relación al cargo que ocupaban
los encuestados, el 82,7 por ciento eran directores generales, repartiéndose el 17 por ciento restante
de una forma muy fragmentada entre directores de administración (5,8 por ciento) y responsables de
diferentes áreas de la empresa. En cuanto a la antigüedad de los participantes en el sector, el número
medio de años en el mismo era de 20,6 años, la media de años en el cargo era de 10,2 años,
mientras que la media de años en la empresa se elevaba a 11 años, si bien en todos los casos la
desviación típica fue bastante elevada. En cuanto al ámbito de control definido en función del
número de empleados a cargo del directivo, el 9,6 por ciento de los encuestados tenían entre 0 y 10
empleados a su cargo, el 84,6 por ciento entre 11 y 250 y sólo un 5,8 por ciento, reconocían tener
entre 500 y 800 empleados a su cargo.

Del análisis de las frecuencias sobre las variables demográficas -sexo, nivel de estudios y
edad- pudimos observar que los directivos encuestados respondían al siguiente perfil: hombres -
86,5 por ciento de los encuestados-, con una edad media entre los 35 y los 54 años -51,9 por ciento
de los encuestados- y con estudios universitarios -77 por ciento-.

Características de los establecimientos hoteleros

Con el objetivo de identificar el perfil de las empresas participantes en la investigación, se

pidió a los encuestados que identificaran el tipo de hotel al que pertenecían en función de la
estructura de propiedad, la categoría del mismo en relación a los servicios ofrecidos, precio y tipo
de clientela, y, finalmente, el número de empleados que componía la plantilla. Al igual que sucedía
con la descripción de las características de los encuestados, para describir el perfil de las empresas
participantes hubo que recodificar la variable número de empleados o plantilla de la empresa en tres
grupos, utilizando como principio el criterio de dimensionamiento empresarial de la Cuarta
Directiva de la Comunidad Europea 1 .

Los resultados del análisis de frecuencias indicaron que aproximadamente el 31 por ciento
de los hoteles eran de tipo familiar, frente al 29 por ciento que reconocían tener una estructura de

1 1
Esta directiva considera “empresas de tamaño pequeño” a aquellas con menos de 50 empleados, ventas
(millones de pesetas) de menos de 900 y un activo neto (millones de pesetas) de menos de 250. “Empresas de tamaño
mediano” a aquellas con un número de empleados entre 50 y 250, ventas entre 900 y 1.900 y un activo neto
comprendido entre 250 y 500. Finalmente, “empresas de tamaño grande” a aquellas que poseen más de 250
empleados, ventas que superan los 1.900 millones y un activo neto de más de 500 millones ♥Directivas del Derecho de
Sociedades de las Comunidades Europeas, en Bueno Campos (1994)♠.
propiedad independiente. Por otro lado, el 36,6 por ciento eran filiales de empresas nacionales,
mientras que tan sólo el 1,9 por ciento restante lo eran de empresas extranjeras. En relación a la
categoría de los hoteles en función de los servicios ofrecidos, el 42,3 y 50 por ciento
respectivamente, ofrecían una gama media y amplia de servicios, mientras que tan sólo un 3,8 por
ciento, reconocían ofrecer unos servicios limitados. Respecto a la variable precio, el 59,6 por ciento
eran hoteles de primera clase, el 30,8 lo eran de tipo económico, y tan sólo un 7,7 por ciento, eran
considerados de lujo. En cuanto al tipo de clientela, lo constituía mayoritariamente clientes de ocio -
77 por ciento-, frente a un 6 por ciento de negocio, y tan sólo un 2 por ciento de salud. Finalmente,
en relación a la amplitud de la plantilla el 21,2 por ciento manifestaba tener menos de 50
empleados, el 40,4 por ciento entre 50 y 250 empleados y el 38,5 por ciento reconocían tener más
de 250 empleados.

Roles ejercidos por los directivos

De los ocho roles identificados por Quinn en su modelo, el rol más ejercido por los
directivos encuestados es el rol de mentor (véase cuadro 3). Este rol implica una serie de
actividades que tienen que ver con la actitud y conducta del directivo hacia el subordinado; más
específicamente, del ejercicio de este rol se desprende una disposición del directivo considerada,
sensible, abierta y equitativa hacia sus subordinados. Los siguientes roles más ejercidos por los
directivos encuestados tenían que ver con actividades consideradas como típicamente directivas,
esto es, la definición de áreas de responsabilidad para los empleados, el establecimiento de
objetivos, la clarificación de prioridades, el proporcionar información sobre los objetivos de la
empresa a los empleados, etc. Por contra, del análisis de las medias y desviaciones típicas se
observa que los roles que por término medio menos ejercen los directivos encuestados son los que
tienen que ver con conductas relacionadas con la innovación -e.g., proponer ideas innovadoras,
experimentar con nuevos conceptos y procedimientos, buscar innovar e introducir mejoras
potenciales en la empresa-, con la dirección participativa recogida en el rol de facilitador -e.g.,
facilitar la construcción de consenso en las distintas actividades de la empresa, animar a los
empleados a compartir ideas en grupo, fomentar la construcción de equipos de trabajo-, y con
actividades de representación de la empresa en el exterior, creación de redes y comportamientos
políticos en el interior de la empresa asociados al rol de broker.

Cuadro 3. Frecuencia en la realización de actividades por parte del directivo

VARIABLES MEDIA* D. T.
INNOVACIÓN 3,91 0,874
Propongo ideas innovadoras 3,69 1,09
Experimento con nuevos conceptos y procedimientos 3,59 0,97
Procuro que los problemas se resuelvan de forma creativa e inteligente 4,21 0,66
Busco innovar e introducir mejoras potenciales en la empresa 4,17 0,76
INNOVACIÓN 3,91 0,874
Propongo ideas innovadoras 3,69 1,09
Experimento con nuevos conceptos y procedimientos 3,59 0,97
Procuro que los problemas se resuelvan de forma creativa e inteligente 4,21 0,66
Busco innovar e introducir mejoras potenciales en la empresa 4,17 0,76
COORDINADOR 4,1 0,8
Garantizo la continuidad en la operaciones diarias de la empresa 4,5 0,64
Minimizo las interrupciones al flujo de trabajo 3,67 0,87
Me mantengo informado del desarrollo técnico de todas las operaciones diarias 4,13 0,9
BROKER 3,79 1,05
Trato de ejercer influencia en los niveles superiores de la empresa 3,63 1,12
Trato de influir en las decisiones que se toman en los niveles superiores 3,67 1,00
Facilito la promoción del personal hacia puestos superiores 3,92 1,15
“Vendo” de forma persuasiva nuevas ideas a mis superiores 3,96 0,88
MONITOR 4,03 0,94
Examino cuidadosamente los informes que me facilitan los empleados 4,36 0,74
Comparo informes, registros, etc. con el fin de detectar discrepancias 3,92 1,15
Utilizo información técnica en mi trabajo 3,8 0,95
PRODUCER 4,08 1,008
Mantengo en la empresa una orientación hacia los resultados 4,32 0,87
Me aseguro de que los distintos departamentos actúen según los objetivos establecidos 4,17 1,00
Proporciono información sobre los objetivos de la empresa a los empleados 3,86 1,00
Enfatizo la consecución de objetivos en los distintos departamentos de la empresa 3,96 1,00
FACILITADOR 3,88 1,00
Facilito la construcción de consenso en las distintas actividades de la empresa 3,92 0,86
Fomento la toma de decisiones participativa en la empresa 3,97 1,00
Animo a los empleados a compartir ideas en grupo 3,98 1,00
Fomento la construcción de equipos de trabajo entre el personal de la empresa 3,65 1,21
DIRECTOR 4,08 1,00
Defino áreas de responsabilidad para los empleados de la empresa 4,32 1,00
Me aseguro de que el personal conozca hacia dónde se dirige la empresa 4,07 1,00
Establezco objetivos claros para el personal de la empresa 4,05 0,99
Clarifico las prioridades y la dirección de la empresa a los empleados 3,88 1,00
MENTOR 4,14 0,93
Escucho los problemas personales de los empleados 4,15 1,00
Muestro empatía e interés en el trato a mis empleados 4,32 0,85
Trato a cada miembro de la plantilla de forma delicada y cuidadosa 4,07 0,90
Muestro interés por las necesidades de los subordinados 4,03 0,90
*5= Siempre, 4= Casi siempre, 3= A menudo, 2= Algunas veces, 1= Nunca

Importancia concedida a los distintos atributos competitivos

Con el objetivo de identificar la importancia concedida por cada uno de los directivos
encuestados a las diferentes estrategias competitivas presentadas en el cuestionario, se realizó un
análisis de las medias y las desviaciones típicas obtenidas para cada uno de los atributos
competitivos. Así, de estos resultados (véase cuadro 4) se desprende que, en términos generales, la
importancia concedida a la mayor parte de las acciones estratégicas o atributos competitivos por
parte de los directivos de los hoteles que operan en Canarias puede calificarse de media-alta, ya que
superan casi todos la puntuación de 3; asimismo, es de destacar que la tendencia de estos individuos
es la de identificar como más importante la estrategia de diferenciación tanto en marketing como en
innovación con respecto a la de liderazgo en costes. Por contra, del análisis de las medias y
desviaciones típica, la estrategia que por término medio es considerada como menos importante es
la estrategia de segmentación a través de “atender a un grupo concreto de clientes o a una
determinada área geográfica”, u “ofrecer una línea limitada de productos/servicios en su
establecimiento hotelero”, recibiendo las mismas una puntuación de 2,9 y 2,6 respectivamente.

Además de lo comentado anteriormente, las estrategias relativas a la “realización de

mayores inversiones que los competidores en publicidad y promociones”, u “ofrecer precios
inferiores a los mismos”, tampoco constituyen aspectos estratégicos importantes, recibiendo una
calificación de 2,8 y 2,28 respectivamente. Por contra, “el responder rápidamente a las peticiones de
los clientes” aparece como el atributo competitivo crucial en la estrategia seguida por los directivos
hoteleros, al ser evaluada como la acción más importante (4,8). Junto a ésta también es preciso
destacar la importancia concedida a acciones como la de “ofrecer un servicio diferenciado respecto
a la competencia” (4,6) o la de “mejorar las relaciones con los canales de distribución” (4,6), así
como el resto de los atributos que, como ya se ha comentado, la importancia concedida a los
mismos puede calificarse como media-alta.

Por tanto, estamos hablando de individuos preocupados por ofrecer a los clientes productos
únicos, alcanzando dicha diferenciación a través de una imagen de marca, de la prestación de un
buen servicio al cliente o con el desarrollo de un buen canal de distribución; y, en segundo lugar, en
concentrarse en la eficiencia y en el control de costes a través, por ejemplo, del ahorro en costes
fijos o en publicidad y promociones, con el objeto de reducir el coste frente a los competidores. Sin
embargo, los individuos de estos grupos no conceden una gran importancia a centrarse en un
comprador particular, en un único segmento de producto o en un mercado geográfico específico, es
decir, a dirigirse a un nicho de mercado concreto.

Cuadro 4. Nivel de importancia de los distintos atributos competitivos

ATRIBUTOS COMPETITIVOS MEDIA* D.T.
Responder rápidamente a las peticiones de los clientes 4,8444 0,3665
Ofrecer un servicio diferenciado respecto a la competencia 4,6667 0,5641
Mejorar las relaciones con los canales de distribución (touroperadores, agencias,...) 4,6000 0,5394
Innovar en técnicas de venta 4,4222 0,7830
Desarrollar una imagen de marca 4,2667 1,0090
Realizar rígidos controles en los costes de venta, gestión y administración 4,2222 0,7946
Diseñar y prestar nuevos servicios en su establecimiento hotelero 4,1556 0,8779
Innovar en el proceso de desarrollo de la actividad 4,1333 0,7862
Contratar empleados muy experimentados 3,3333 0,9535
Servir a un grupo concreto de clientes o a una determinada área geográfica 2,9111 1,0834
Realizar una inversión, mayor que la de los competidores, en publicidad y promoción 2,8444 1,0651
Ofrecer una línea limitada de productos/servicios en su establecimiento 2,6889 1,2399
Ofrecer unos precios inferiores respecto a la competencia 2,2889 0,9200
*5= Sumamente importante, 4= Muy importante, 3= Algo importante, 2= No muy importante, 1= Nada
importante
Comportamientos directivos y atributos competitivos

Con el fin de analizar la existencia de posibles asociaciones entre roles directivos y atributos
competitivos, tal como había señalado la literatura teórica y empírica revisada, se procedió a
realizar análisis de varianza oneway. Sin embargo, como paso previo, y con el fin de reducir la
dimensión de la escala de roles directivos, se efectuó un análisis de componentes principales con
rotación varimax. Los resultados del factorial depararon la existencia de cinco factores. El primero
de ellos, abarcaba los roles de directivo, productor y coordinador. Este factor fue denominado rol
directivo, puesto que cada uno de los roles que aglutinó implicaban conductas consideradas
tradicionalmente como típicamente directivas. El segundo factor agrupó la mayoría de los ítemes
relacionados con el rol de facilitador e innovador, por lo que se denominó facilitador-innovador. El
tercer factor agrupó la mayoría de los ítemes relacionados con la motivación y el estímulo y la
preocupación por los subordinados, por lo que fue denominado mentor. Por su parte, el cuarto factor
etiquetado al igual que el de Quinn como broker, integró todos los ítemes relacionados con la
capacidad de influencia y persuasión del directivo sobre el resto. Finalmente, el quinto factor estaba
conformado por tres ítemes relacionados con el rol productor definido por Quinn, y que tenían que
ver con una clara orientación hacia la tarea por parte del directivo pero sin descuidar la motivación
del personal, este rol fue denominado productor.

Cada uno de los factores obtenidos a través del análisis factorial se convirtieron en variables
dependientes de un modelo en el que se planteaban posibles asociaciones entre los roles directivos y
los atributos competitivos. Sin embargo, los resultados de tales análisis estadísticos no depararon la
existencia de diferencias significativas entre los estilos directivos representados en roles directivos y
los diferentes atributos competitivos que seguían los directores encuestados. A pesar de ello,
decidimos realizar un análisis cluster para comprobar si existía una tendencia por parte de los
individuos a agruparse en función de un estilo directivo diferenciado, y el ejercicio por parte de
éstos de unos atributos competitivos que coincidieran con asociaciones estilo de liderazgo-estrategia
encontradas en la literatura teórica y empírica en el ámbito de la dirección estratégica.

Para ello el tipo de análisis aplicado fue un análisis cluster del tipo no jerárquico, cuya
principal dificultad es determinar el número óptimo de grupos a los que se asignarán los casos
estudiados, ya que, debido a la falta de hipótesis nulas y a la complejidad de las distribuciones
muestrales de las técnicas multivariantes, no se ha podido dar una solución satisfactoria a este
problema. En líneas generales, en las ciencias sociales se han seguido dos tipos de aproximaciones,
las formales y las heurísticas, siendo estas últimas las que más aceptación han tenido a pesar de ser
un procedimiento muy sesgado por las opiniones de los investigadores (Martínez Arias, 1991). En
el presente trabajo de investigación se recurrió para elegir el número óptimo de clusters, en primer
lugar, al análisis de la varianza y en segundo lugar, a la matriz de distancia entre los centroides de
los clusters. Tras realizar los análisis anteriormente descritos, consideramos que la solución de
cuatro clusters era la óptima. Dichos cluster contenían un total de 5, 11, 6 y 30 individuos. En las
siguientes líneas procedemos a describir el proceso seguido de acuerdo con cada uno de estos
criterios.

Del análisis de varianza se desprende que cuatro de los cinco factores extraídos son
relevantes para la clasificación de los individuos en subgrupos, al presentar ratios F superiores a
cuatro con niveles de significación de cero por ciento (véase cuadro 5). Y que además, los factores
FDIRECTIVO, FFACILITADOR-INNOVADOR, FMENTOR y FPRODUCTOR son, por ese
orden, las cuatro variables respecto a las cuales difieren más significativamente los cuatro grupos
de directivos.

Cuadro 5. Análisis de la Varianza

VARIABLE F SIGNIFICACIÓN
FDIRECTIVO 8,8518 0,000
FFACILITADOR-INNOVADOR 12,9524 0,000
FMENTOR 22,4908 0,000
FBROKER 0,1089 0,954
FPRODUCTOR 8,8565 0,000

Respecto a la matriz de distancia entre los centroides de los clusters, tal como se muestra en
el cuadro 6, las distancias entre los centros de gravedad de los cuatro clusters muestran que los
grupos son bastante parecidos respecto a los estilos de dirección ejercidos, si bien los grupos 1 y 2
son los menos similares entre sí, mientras que los grupos 2 y 4 son los más parecidos.

Cuadro 6. Distancias entre los centros de gravedad

1 2 3 4
1 0,0000
2 2,9891 0,0000
3 2,9251 2,5174 0,0000
4 2,5996 2,1022 2,3631 0,0000

Una vez obtenido el número óptimo de clusters, se procedió a calcular la puntuación de los
individuos en cada uno de los grupos (véase cuadro 7), al objeto de caracterizar a cada uno de ellos
en función de los roles ejercidos en su empresas. Por otro lado, con el fin de identificar la tendencia
hacia un determinado tipo de estrategia competitiva de los directivos que constituían cada cluster,
se realizó un análisis de frecuencia de los distintos atributos competitivos para cada uno de los
grupos identificados (véase cuadro 8).

Cuadro 7. Puntuaciones obtenidas en los roles directivos por los individuos en cada cluster
FACTOR CLUSTER CLUSTER 1 CLUSTER 2 CLUSTER 3 CLUSTER 4 MEDIA
FDIRECTOR-COORDINADOR 1,2913 -0,3964 -1,1109 0,1523 -0,0637
FFACILITADOR-INNOVADOR -0,7985 0,6457 -1,5188 0,2001 -1,4715
FMENTOR -0,0208 -1,3490 -0,29 0,5561 -1,10
FBROKER -0,1927 0,0226 -0,11 0,0477 -0,2324
FPRODUCTOR -1,6482 -0,1681 -0,1685 0,370 -1,614
Nº DE INDIVIDUOS 5(9,6%) 11(21,15%) 6(11,53%) 30(57,69%) 52(100%)

Cuadro 8. Importancia concedida por cada grupo a las diferentes estrategias competitivas
ATRIBUTOS COMPETITIVOS CLUSTER 1 CLUSTER 2 CLUSTER 3 CLUSTER 4
DIFERENCIACIÓN EN MARKETING x=4,18 x=4,40 x=3,91 x=4,38
Innovar en técnicas de venta x=4,45 x=4,60 x=3,50 x=4,57
DT=0,52 DT=0,55 DT=0,55 DT=0,77
Mejorar las relaciones con los canales de x=4,36 x=4,60 x=4,50 x=4,63
distribución DT=0,67 DT=0,55 DT=0,55 DT=0,61
Realizar grandes inversiones en publicidad y x=2,82 x=3,20 x=2,00 x=3,10
promoción DT=1,17 DT=1,10 DT=0,63 DT=1,06
Desarrollar una imagen de marca x=4,18 x=4,20 x=4,00 x=4,43
DT=0,87 DT=1,79 DT=1,55 DT=0,68
Ofrecer un servicio diferenciado respecto a la x=4,45 x=4,80 x=4,67 x=4,73
competencia DT=0,69 DT=0,45 DT=0,52 DT=0,52
Responder rápidamente a las peticiones de los x=4,82 x=5,00 x=4,83 x=4,87
clientes DT=0,40 DT=0,00 DT=0,41 DT=0,35
DIFERENCIACIÓN EN INNOVACIÓN x=4,00 x=4,30 x=3,67 x=4,27
Diseñar y prestar nuevos servicios x=4,18 x=4,20 x=3,50 x=4,30
DT=0,6 DT=1,30 DT=1,05 DT=0,75
Innovar en el proceso de desarrollo de la actividad x=3,82 x=4,40 x=3,83 x=4,23
DT=0,87 DT=0,55 DT=0,98 DT=0,68
CONTROL DE COSTES x=3,43 x=3,24 x=2,94 x=3,05
Contratar empleados muy experimentados x=3,50 x=3,45 x=2,83 x=3,00
DT=0,94 DT=0,93 DT=0,75 DT=1,22
Ofrecer precios inferiores respecto a la x=2,31 x=2,45 x=2,00 x=1,75
competencia DT=1,00 DT=0,82 DT=1,10 DT=0,96
Realizar rígidos controles de costes de venta, x=4,50 x=3,82 x=4,00 x=4,40
gestión y administración DT=0,71 DT=0,75 DT=1,26 DT=0,55
AMPLITUD x=2,63 x=2,77 x=2,92 x=2,77
Servir a un grupo concreto de clientes o a una x=2,25 x=3,09 x=3,00 x=2,93
determinada área geográfica DT=1,50 DT=1,14 DT=1,26 DT=1,00
Ofrecer una línea limitada de productos/servicios x=3,00 x=2,45 x=2,83 x=2,60
DT=1,58 DT=1,29 DT=1,33 DT=1,16

Así, el cluster 1 al que hemos denominado gestores de la operativa interna, está constituido
por 5 individuos y se caracteriza fundamentalmente por tener una elevada puntuación en el rol
director-coordinador y puntuaciones negativas en el resto de roles directivos. Se trata pues de un
grupo de directivos orientado predominantemente a la tarea (director-coordinador=1,2913), que no
fomenta la introducción de innovaciones en su empresa (facilitador-innovador=-0,7985), tampoco
ejerce un comportamiento político dentro o fuera de su organización (broker=-0,1927), y además
poco dedicado a fomentar buenas relaciones con los subordinados (mentor=-0,028). Por otro lado,
desde el punto de vista de la importancia concedida a los distintos atributos competitivos, este
cluster es el que más importancia concede al control de costes (x=3,43), sobre todo en el atributo
que tiene que ver con realizar rígidos controles de costes de venta, gestión y administración
(x=4,50). Para el resto de atributos competitivos la importancia que se le concede a cada uno de
ellos es media-alta, si bien es de destacar que junto al cluster 3, es el que menos importancia
concede a las estrategias de “diferenciación en marketing” y en “innovación”.

El cluster 2, etiquetado como líderes de equipo, agrupa a un total de 11 directivos. Es un

grupo que destaca por tener puntuaciones por encima de la media para los roles facilitador-
innovador (0,6457) y broker (0,0226). Se trata pues de un grupo caracterizado por una conducta
tendente a la innovación y hacia el fomento del trabajo en equipo, y por una preferencia a la
dirección participativa en sus empresas. Asimismo, destaca también por prestar una mayor atención
hacia el exterior y hacia la creación de redes dentro y fuera de la empresa, por medio del rol de
broker (0,0026). De otro lado, en relación a la importancia concedida a los distintos atributos
competitivos, destaca este cluster por la importancia que concede a las estrategias de
“diferenciación en marketing” y en “innovación”, aunque seguido muy de cerca por el cluster 4,
quien presenta medias muy parecidas en estas dos estrategias. De manera más pormenorizada, el
cluster 2 destaca, en relación a la estrategia de “diferenciación en marketing”, por los atributos que
tienen que ver con una clara orientación hacia el cliente -responder rápidamente a las peticiones de
los clientes (x=5,00) y ofrecer un servicio diferenciado respecto a la competencia (x=4,80). Por
contra, a pesar de ser el cluster que por término medio más importancia concede a la realización de
grandes inversiones en publicidad y promoción, su media no es demasiado elevada (x=3,20). En
cuanto a la estrategia de “diferenciación en innovación”, es un grupo que destaca por la importancia
que concede al proceso de innovación en el desarrollo de la actividad (x=4,40).

El grupo 3, al que hemos denominado gerencia empobrecida y agrupa a un total de 6

directivos, no destaca en el ejercicio de ningún rol directivo. Por el contrario, a la luz de las
puntuaciones negativas obtenidas para cada rol directivo, parece que no realiza en su actividad
diaria ninguna tarea relacionada con los roles descritos. En la misma línea, en lo que a atributos
competitivos se refiere, es el cluster que peor puntúa en todas las estrategias exceptuando en la de
“amplitud” (x=2,92), si bien es esta estrategia no hay ningún cluster que se diferencie del resto por
la importancia que le concede a dicho atributo, pues sus medias son muy similares (cluster 1,
x=2,63; cluster 2, x=2,77; cluster 4, x=2,77).

Finalmente, el grupo 4 denominado directores excelentes, engloba a un total de 30

directivos, configurándose como el grupo más numeroso y el que mejores puntuaciones presenta en
todos los roles directivos, pero destacando por el ejercicio del rol de mentor (0,5561), productor
(0,37) y facilitador-innovador (0,2001). Se trata pues, de un estilo directivo claramente dirigido
hacia las relaciones humanas, pero preocupándose también por el cumplimiento de las tareas, y sin
olvidar la importancia concedida a la identificación de tendencias y cambios en el entorno, y la
introducción de cambios en sus organizaciones. De otro lado, en cuanto a la importancia concedida
a los distintos atributos competitivos, los directivos de este cluster valoran como media-alta la
importancia dada a los diferentes atributos, a excepción de “ofrecer precios bajos” (x=1,75), “servir
a un grupo concreto de clientes o a una determinada área geográfica” (x=2,93) y “ofrecer una línea
limitada de productos/servicios” (x=2,60).

CONCLUSIONES

De los resultados obtenidos en el presente trabajo, podemos caracterizar a los directores de

establecimientos hoteleros canarios como individuos con una elevada preocupación por el
mantenimiento de una actitud considerada y sensible hacia sus subordinados, y por el
mantenimiento de todo lo que tiene que ver con la operativa diaria de sus empresas mediante el
ejercicio de funciones consideradas típicamente como “directivas” -planificación, establecimiento
de prioridades, etc-. Sin embargo, se trata de un perfil directivo con poca orientación hacia la
innovación y hacia la construcción de redes en el exterior.

Desde el punto de vista de la importancia que conceden a los diferentes atributos

competitivos, parece que los directivos de establecimientos hoteleros canarios quieren diferenciarse
más mediante la calidad en el trato que ofrecen a sus clientes -responder rápidamente a las
peticiones de los clientes, ofrecer un servicio diferenciado respecto a la competencia-, que por otro
tipo de variables como pueden ser la publicidad o el ofrecer precios inferiores a sus competidores.

Finalmente, además de caracterizar al directivo de establecimientos hoteleros canarios desde

el punto de vista del estilo de dirección ejercido y de la importancia concedida a las diferentes
estrategias competitivas, el principal objetivo de nuestra investigación tenía como finalidad
determinar la existencia de posibles asociaciones entre estilos directivos y estrategias seguidas. En
este sentido, los resultados de los análisis de varianza realizados no depararon la existencia de
asociaciones significativas. Sin embargo, a partir de los resultados de un análisis cluster, sí se
observó una tendencia de los individuos a agruparse según los estilos directivos ejercidos y las
estrategias competitivas que siguen en sus empresas, muy en la línea de los resultados obtenidos en
la literatura empírica sobre este tema. Concretamente, los resultados más consistentes obtenidos
respecto a los hallados en anteriores investigaciones se encontraron en el cluster 1 y el cluster 2.
Así, en el cluster 1 se agruparon directivos con una clara orientación hacia la tarea, es decir a
mantener todo lo que tenía que ver con la operativa diaria de la empresa, y que concedían gran
importancia a la estrategia centrada en la “reducción de costes”. Esto es, directivos con un perfil
parecido al definido por Hofer et al. (1980) como “experto en reducción de costes” o el care-taker o
resolutor de problemas, definido por Ibrahim y Kelly (1987) o el diplomático insistente de Wissema
et al. (1980). Por su parte el cluster 2, aglutinó a aquellos directivos más caracterizados por
mantener a la empresa unida al exterior, y por tratar de fomentar una conducta innovadora y
participativa en la empresa, concediendo gran importancia a las estrategias de diferenciación en
marketing y en innovación. Este estilo directivo, podría estar en la línea del pionero (Wissema et
al., 1980) o el entrepreneur (Hofer et al., 1980 e Ibrahim y Kelly, 1986).

Para finalizar, querríamos señalar que sería recomendable en investigaciones futuras una
ampliación de la muestra de directivos con el propósito de obtener resultados estadísticos más
significativos. Al mismo tiempo, sería interesante ampliar el estudio a otros sectores, comprobando
así si los resultados aquí obtenidos también se corroboran, contribuyendo así a una mayor
contrastación.

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