Indice

Capitulo 1: fundamentos del diseño de las

estructuras organizativas

Capitulo 3: diseño de la superestructura.

Capitulo 4: rellenando la
superestructura.

Capitulo 5 desenredando la
descentralizacion

Capitulo 6. Ajustando el diseño a la

situacion.

Capitulo 8: la estructura simple 6

Capitulo 9: la burocracia mecanica 10

Capitulo 10: la burocracia profesional 14

Capitulo 11: la forma divisional 18

Capitulo 12: la adhocracia 23

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CAPITULO 1: FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y

opuestos:
 La división del trabajo: entre varias tareas a desempeñar
 Coordinación de estas tareas para consumar la actividad.
La estructura de una organización simplemente como la suma total de las formas en
que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación
entre estas tareas.
Tanto los parámetros de diseño como los factores de situación deben agruparse para
crear lo que llamaremos configuraciones.
Las configuraciones explica la mayoría de las tendencias que conducen a las
organizaciones efectivas a estructurarse como lo hacen.
COORDINACION EN CINCO:
Ajuste mutuo: Logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de
comunicación informal.
Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la
responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones.
Estandarización de procesos de trabajo: Cuando los contenidos del trabajo están
especificados o programados.
Estandarización de destrezas: Son estandarizados cuando está especificado el tipo de
capacitación que se requiere para efectuar el trabajo.
Estandarización de productos: Las producciones son estandarizadas cuando el
resultado del trabajo están especificadas.
LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES:
Staff de apoyo: Gran cantidad de unidades , todas especializadas que existen para
suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional.
Tecnoestructura: Encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando
el trabajo de otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional,
pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero no lo
hacen ellos mismos. La tecnoestructura es efectiva solo cuando puede usar sus
técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivo.
Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar ciertas formas de
estandarización en la organización.
Núcleo operativo: Abarca aquellos miembros que realizan el trabajo básico
relacionado directamente con la producción de productos y servicios. Los operadores
realizan cuatro funciones principales:
 Aseguran los insumos para la producción
 Transforman los insumos en producción
 Distribuyen las producciones
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción

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Cumbre estratégica: Está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión
de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la
controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización
Línea media: La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de
gerentes de línea media con autoridad formal. Un gerente puede supervisar a todos
los operarios
EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:
Flujo de autoridad formal: Relaciones de poder y de comunicación no escritas.
Muestra:
Posiciones que existen en la organización.
Cómo están agrupadas en unidades.
Cómo fluye entre ellas la autoridad formal
Flujo de actividad regulada: Trabajos de producción a través del núcleo operativo, de
órdenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el
núcleo operativo, de información retroalimentada basada en los resultados y de
información y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Pone
más énfasis en una estandarización que en una supervisión directa.
Flujo de comunicación informal: Enfatizando en el ajuste mutuo.
Conjunto de constelaciones de trabajo: La base es que la gente se agrupa con sus
pares para hacer su trabajo. Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones
apropiadas a su propio nivel en la jerarquía y está unido solo flojamente con los otros
Flujo de proceso de decisión: Lo que tenemos es una corriente de una decisión
estratégica del principio al fin. La sugerencia sube a través de los sucesivos niveles más
altos en la jerarquía hasta que se toma la decisión en la cima de crear una fuerza de
tareas de analistas y gerentes de línea para investigar y hacer recomendaciones.

CAPITULO 2: DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES

ESPECIALIZACIÓN DE TAREAS
Amplitud: cuántas tareas diferentes están contenidas en cada una y cómo es de
ancha.
Alcance: se relaciona con la profundidad, con el control sobre el trabajo.
 Especialización horizontal de tarea.
 Especialización vertical de tarea
 Ampliación horizontal de tarea
 Ampliación vertical de tarea.
Especialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición en
el trabajo facilitando su estandarización.
Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de éste.
TAREAS DESCRIPCION

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 Tareas no especializadas Ciertas tareas gerenciales de
(núcleo operativo y unidades nivel inferior
de staff)
Tareas profesionales (núcleo Todas las demás tareas
operativo y unidades de staff) gerenciales.
FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO.
El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:
 Por la posición: especificaciones en las tareas
 Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo
 Por reglas: en los manuales
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad,
esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la
consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para
asegurar la imparcialidad a los clientes.
La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario.
Estructura orgánica: Es aquella que posee ausencia de estandarización en la
organización.
Estructura burocrática: Hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o
predecible, en consecuencia estandarizado.
Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas:
 Maltrato a clientes
 Aumentos en el ausentismo
 Rechazo a ideas innovadoras
 Mucha rotación del personal
 Huelgas
 Trastorno de las operaciones de la organización
 Las reglas y la autoridad no pueden regular todo.

CAPITULO 3: DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA.

AGRUPAMIENTO DE UNIDADES:
Agrupamiento: Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.
El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes.
 Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades(parámetro
de
 supervisión directa es construido dentro de la estructura)
 Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes
 Crea medidas comunes de desempeño
 Alienta el ajuste mutuo
 Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión directa y el ajuste mutuo.
Bases para el agrupamiento:
 Por conocimiento y destreza
 Por procesos de trabajo y función

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 Por tiempo de trabajo
 Por producción
 Por cliente
 Por lugar
Criterios para el agrupamiento:
 Interdependencia de la corriente de trabajo
 Interdependencias de procesos
 Interdependencias de escala
 Interdependencias sociales
Agrupamiento por función : Por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o
función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las
interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para
coordinar la corriente de trabajo
Agrupamiento por mercado: Al tomar esta opción la organización opta por la
coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y
escala.
DIMENSION DE LA UNIDAD Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para
coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.
Notamos que a medida que ascendemos en la jerarquía, la toma de decisiones
gerenciales se vuelve más compleja, menos sujeta a regulación. Por lo tanto
manteniendo la interdependencia constante, esperaríamos una mayor necesidad de
ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante disminución en la
dimensión de la unidad.
La dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba:
 Por la estandarización de los tres tipos,
 La similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada,
 Las necesidades de los empleados de autonomía y autorrealización y
 La necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascendente en
la jerarquía
La dimensión es impulsada hacia abajo:
 Por la necesidad de estrecha supervisión directa,
 La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas,
 La extensión del gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisores que
desempeñar y
 La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente
para consulta o consejo tal vez a causa de necesidades de seguridad.

CAPITULO 4: RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA.

SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL.

Dos tipos de planeamiento y de control:
 regulación del comportamiento general.
 busca regular acciones específicas.

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Control de desempeño: Para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar
esta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una
unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar.
Planeamiento de la acción: Surge como el medio por el cual las decisiones y acciones
no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base
funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.
El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas
estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos
específicos.
En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales.
DISPOSITIVOS DE ENLACE. Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de
dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden
ser incorporados en la estructura formal.
Posiciones de enlace: Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto
para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser
establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de
lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.
Gerentes integradores: El poder formal del gerente integrador siempre incluye
algunos aspectos de los procesos de decisión que atraviesan los departamentos pero
nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal del departamento.
Fuerzas de tareas y comisiones permanentes: La fuerza de tarea es una comisión
formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse.
El comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno
que se reúne más regularmente para discutir temas de interés común.
Estructuras para tratar con las interdependencias residuales:
 Estructura jerárquica
 Estructura de línea staff
 Estructura de enlace sobreimpuesta
 Estructura matricial
Estructura matricial:
Representa el esfuerzo de tener su torta y comerla también.
Sacrifica el principio de unidad de mando.
Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales
Una forma permanente donde las interdependencias permanecen más o menos
estables y así como resultado lo hacen las unidades y la gente en ellas.
Una forma cambiante. Aplicada al trabajo de proyecto donde las interdependencias,
las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente.

CAPITULO 5 DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION

Centralización
Cuando todo el poder de la toma de decisión descansa en un solo punto en la
organización.
Descentralización

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Cuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la
motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones locales.
Tres usos del término descentralización.
 Descentralización vertical :
Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Está
relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional
 Descentralización horizontal :
Se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de
decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes.
El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de
servicios, pero en este libro no.
Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión
controla solo el efectuar la elección
Poder a los analistas
Poder a los expertos
Poder a todos
Centralización vertical- horizontal:
El poder de decisión aquí está concentrado en manos de un solo individuo, el gerente
en la cima de la línea jerárquica es decir en el director general. El poder se abluta en la
cumbre estratégica. El director general retiene tanto el poder formal como el informal,
tomando él mismo todas las decisiones importantes y coordinando su ejecución por la
supervisión directa. Tiene poca necesidad de compartir su poder con miembros del
staff, gerentes de línea media, u operadores.
Descentralización horizontal limitada selectiva:
En este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no calificadas que
confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas
juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de
los otros miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el
comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder
informal, lo que significa descentralización horizontal limitada.
Descentralización vertical limitada paralela:
Aquí encontramos la organización que está dividida en unidades de mercado, o
divisiones en cuyos gerentes está delgada una gran cantidad de poder informal para
tomar decisiones concernientes a sus mercados.
Descentralización horizontal y vertical selectiva:
En la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgado a
constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal
estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinación
tanto dentro de cómo entre las constelaciones es efectuada principalmente a través
del ajuste mutuo.
Descentralización vertical y horizontal:
El poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte por el núcleo operativo
porque sus miembros son profesionales, cuyo trabajo está coordinado en su mayor

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parte por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente
descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior
de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal ya que su
poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios.

CAPITULO 6. AJUSTANDO EL DISEÑO A LA SITUACION.

EDAD Y DIMENSION.
Tener en cuenta las siguientes hipótesis:
 Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su comportamiento.
 La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria.
 Cuanto mayor es la organización más elaborada es su estructura.
 Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión promedio de sus unidades.
 Cuanto mayor es la organización más formalizado es su comportamiento.
SISTEMA TECNICO
Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en
producciones es lo que llamaremos sistema técnico.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado es el trabajo
operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo.
 Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura no
operativa.
 La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa
burocrática en una orgánica.
AMBIENTE
 Estabilidad: puede variar de estable a dinámico.
 Complejidad: puede ser simple o complejo.
 Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado.
 Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la estructura.
 Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es una estructura.
 Cuanto más diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su
propensión para dividirse en unidades basadas en mercado.
 La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a
centralizar su estructura temporalmente.
 Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de
trabajo diferenciadas.
ESTABLE DINAMICO
COMPLEJO Descentralizado Descentralizad
Burocrático o
(estandarización de Orgánico
destrezas) (ajuste mutuo)

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 SIMPLE Centralizado Burocrático
Burocrático Orgánico
(estandarización de (supervisión
procesos de trabajo) directa)
PODER
Hipótesis a tener en cuenta.
 Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizado y
formalizada es su estructura.
 Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son
excesivamente centralizadas.
 La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada.

CAPITULO 8: LA ESTRUCTURA SIMPLE

ESTRUCTURA SIMPLE
Mecanismo Supervisión directa logra la coordinación al tener una persona
coordinador que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo
instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
Ej. Equipo de fútbol
Parte clave Cumbre estratégica está encargada de asegurar que la
de la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que
organización satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de
otra forma tengan poder sobre la organización
VAL PARDO:
El ápice estratégico que aglutina a quienes tienen la
responsabilidad general de la organización para la consecución
de la misión e intereses de los stakeholders. De aquí sus
funciones se concreten en la supervisión directa, las relaciones
con el entorno y el desarrollo de la estrategia.
Parámetros de diseño

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 ESTRUCTURA SIMPLE
Especializaci Poca especialización
ón de la  Especialización horizontal: Para aumentar la productividad,
tarea aumenta la repetición en el trabajo facilitando su
estandarización.
 Especialización vertical.: Separa el desempeño del trabajo de
la administración de éste.

Especialización horizontal Especialización

Especializaci horizontal
ón vertical Alta Baja
alta

Especializaci
ón vertical
baja
Tareas no especializadas Ciertas tareas gerenciales de nivel
(núcleo operativo y inferior
unidades de staff)
Tareas profesionales (núcleo Todas las demás tareas
operativo y unidades de gerenciales.
staff)
Capacitación Poca
y Capacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los
adoctrinamie conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo.
nto Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las
normas organizacionales.
En los rangos gerenciales el trabajo es ciertamente complejo, su
trabajo es artesanal , lo aprenden por la observación y por
trabajar con maestros. No es considerado un parámetro de
diseño importante en la cumbre estratégica.
Formalizació Poca formalización del comportamiento orgánica
n de El comportamiento puede ser formalizado en tres formas
comportami básicas:
ento  Por la posición: especificaciones en las tareas
burocrática/  Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo
orgánica  Por reglas: en los manuales
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su
variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo.
También es usada para asegurar la consistencia mecánica que
conduce a la producción eficiente. También es usada para
asegurar la imparcialidad a los clientes.
La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario.
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 ESTRUCTURA SIMPLE
Estructura orgánica: es aquella que posee ausencia de
estandarización en la organización.
En la cumbre estratégica el trabajo es el menos programado
Agrupamient Usualmente funcional
o de Agrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el
unidades trabajo en la organización.
El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes.
 Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y
unidades(parámetro de supervisión directa es construido
dentro de la estructura)
 Requiere típicamente que las posiciones y unidades
compartan recursos comunes
 Crea medidas comunes de desempeño
 Alienta el ajuste mutuo
 Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión
directa y el ajuste mutuo.
Bases para el agrupamiento:
 Por conocimiento y destreza
 Por procesos de trabajo y función
 Por tiempo de trabajo
 Por producción
 Por cliente
 Por lugar
Criterios para el agrupamiento:
 Interdependencia de la corriente de trabajo
 Interdependencias de procesos
 Interdependencias de escala
 Interdependencias sociales
Agrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso
de trabajo, o función de trabajo representa una abrumadora
preocupación por las interdependencias de proceso y escala.
Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de
trabajo
Agrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización
opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de la
especialización de proceso y escala.
Tamaño de Chica
la unidad Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para
coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.
Notamos que a medida que ascendemos en la jerarquía, la toma
de decisiones gerenciales se vuelve más compleja, menos sujeta
a regulación. Por lo tanto manteniendo la interdependencia
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 ESTRUCTURA SIMPLE
constante, esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo
en los niveles superiores, con una resultante disminución en la
dimensión de la unidad.
Sistema de Poco
planeamient Dos tipos de planeamiento y de control:
o de control *regulación del comportamiento general.
*busca regular acciones específicas.
Control de desempeño: para medir los resultados de toda una
serie de acciones y usar esta información para hacer cambios. Es
regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden
servir dos propósitos para medir y para motivar.
Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las
decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización,
típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser
diseñada como un sistema integrado.
El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento
estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como
programas es decir por proyectos específicos.
En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos
generales.
Dispositivos Pocos
de enlace Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de
dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo,
dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura
formal.
Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad
considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos
unidades, una posición de enlace puede ser establecido
formalmente para encaminar la comunicación directamente,
dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva
autoridad formal.
Descentraliz Centralizada
ación Estructura centralizada: cuando todo el poder de toma de
decisiones descansa en un solo punto de la organización.
Centralización vertical – horizontal: el poder de decisión aquí
está concentrado en manos de un solo individuo, el gerente en la
cima de la línea jerárquica es decir en el director general. El
poder se abluta en la cumbre estratégica. El director general
retiene tanto el poder formal como el informal, tomando él
mismo todas las decisiones importantes y coordinando su
ejecución por la supervisión directa. Tiene poca necesidad de
compartir su poder con miembros del staff, gerentes de línea
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 ESTRUCTURA SIMPLE
media, u operadores.
Funcionamiento
Cumbre Todo el trabajo administrativo
estratégica
Núcleo Trabajo informal con poca discrecionalidad
operativo
Línea media Insignificante
Tecnoestruct Ninguna
ura
Staff de Pequeño
apoyo
Flujo de Significativo de abajo hacia arriba
autoridad
Flujo de Insignificante
sistema
regulado
Flujo de la Significativo
comunicació
n informal
Constelacion Ninguna
es de trabajo
Flujo de la De arriba abajo
decisión Decisión flexible. Proceso es altamente intuitivo y no analítico.
Factores situacionales
Edad y Joven y pequeña
tamaño Tener en cuenta las siguiente hipótesis:
 Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su
comportamiento.
 La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la
industria.
 Cuanto mayor es la organización más elaborada es su
estructura.
 Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión
promedio de sus unidades.
 Cuanto mayor es la organización más formalizado es su
comportamiento.

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 ESTRUCTURA SIMPLE
Sistema Simple, no regulador
técnico Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar
los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema
técnico.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado
es el trabajo operativo y más burocrática es la estructura del
núcleo operativo.
 Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada
es la estructura no operativa.
 La automatización del núcleo operativo transforma una
estructura administrativa burocrática en una orgánica.
Ambiente Simple y dinámico
Estabilidad: puede variar de estable a dinámico.
Complejidad: puede ser simple o complejo.
Diversidad de mercado: puede variar de integrado a
diversificado.
Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la
estructura.
 Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es
una estructura.
 Cuanto más diversificado son los mercados de las
organizaciones, mayor es su propensión para dividirse en
unidades basadas en mercado.
 La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier
organización a centralizar su estructura temporalmente.
 Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a
descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo
diferenciadas.
ESTABLE DINAMICO
COMPLEJO Descentralizado Descentralizado
Burocrático Orgánico
(estandarización de (ajuste mutuo)
destrezas)
SIMPLE Centralizado Burocrático
Burocrático Orgánico
(estandarización de (supervisión directa)
procesos de trabajo)
Poder Control del ejecutivo jefe: a menudo administrada por el dueño,
fuera de moda
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 ESTRUCTURA SIMPLE
Hipótesis a tener en cuenta.
 Cuanto mayor es el control externo de la organización, más
centralizado y formalizada es su estructura.
 Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar
estructuras que son excesivamente centralizadas.
 La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando
es inapropiada
SEGÚN VAL PARDO LA ESTRUCTURA SIMPLE SE CARACTERIZA POR:
 Centralización en las decisiones en la dirección y en el seno de una jerarquía con
sus escasos niveles.
 Mínima división del trabajo y en consecuencia reducida diferenciación entre
unidades.
 Pocas unidades agrupadas en base a la función a realizar.
 Tareas muy poco especializadas por lo que son fácilmente intercambiables.
 Amplio flujo de la información.
 Formalización escasa, pues confía en la discrecionalidad de los empleados.
 Coordinación llevada a cabo a través de la supervisión directa.
 Utilización de procesos poco analíticos, intuitivos y arriesgados, en la búsqueda de oportunidades.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Flexibilidad Confusión entre estrategia y
operaciones
Sentido de misión Unipersonal

SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

(INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p229)

 Organización joven y pequeña. Sus sistemas de información todavía no se han
desarrollado completamente y se encuentran escasamente planificados.
 Ambiente Simple. Sistemas sencillos que cubren funciones básicas de la empresa:
facturación, cobranzas, compras, etc.
 Estructura centralizada y parte principal cumbre estratégica: no es común
encontrar un sistema formal para TD.
 Decisiones: tomadas por el director. Pueden corresponder tanto a estrategias
como a operaciones.
 Sistema de información conveniente: plantear una base de datos totalmente
integrada tanto con la información operativa, como con consultas gerenciales que
colaboren en TD. De esta manera el director general podrá analizar los dos tipos de
información.

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CAPITULO 9: LA BUROCRACIA MECANICA

BUROCRACIA MECANICA
Mecanismo Estandarización de procesos de trabajo: cuando los contenidos
coordinador del trabajo están especificados o programados.
Parte clave Tecnoestructura: encontramos a los analistas que sirven a la
de la organización afectando el trabajo de otros. Estos analistas están
organización fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla,
planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero no
lo hacen ellos mismos. La tecnoestructura es efectiva solo
cuando puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo
de otros más efectivo.
Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar
ciertas formas de estandarización en la organización.
VAL PARDO:
Tecnoestructura: constituida por quienes sirven a la organización
afectando al trabajo ajeno por no participar directamente en las
tareas que facilitan la obtención del producto o servicio sino que
lo diseñan o planifican y asimismo realizan tareas de
asesoramiento tanto a la cumbre como a la base de la
organización. Son los responsables de la normalización puesto
que desarrollan métodos, sistemas de gestión y sistemas de
formación.
Parámetros de diseño
Especializaci Mucha especialización horizontal y vertical
ón de la Especialización horizontal: para aumentar la productividad,
tarea aumenta la repetición en el trabajo facilitando su
estandarización.
Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la
administración de éste.

Especializaci
ón vertical
alta

Especializaci
ón vertical
baja
Tareas no especializadas Ciertas tareas gerenciales de nivel
(núcleo operativo y inferior
unidades de staff)

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 BUROCRACIA MECANICA
Tareas profesionales (núcleo Todas las demás tareas
operativo y unidades de gerenciales.
staff)
Capacitación Poca
y Capacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los
adoctrinamie conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo.
nto Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las
normas organizacionales.
Formalizació Mucha formalización del comportamiento burocrática
n de El comportamiento puede ser formalizado en tres formas
comportamie básicas:
nto  Por la posición: especificaciones en las tareas
burocrática/  Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo
orgánica  Por reglas: en los manuales
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su
variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo.
También es usada para asegurar la consistencia mecánica que
conduce a la producción eficiente. También es usada para
asegurar la imparcialidad a los clientes.
La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario.
Estructura burocrática: hasta el punto que su comportamiento
es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado.
Agrupamient Usualmente funcional
o de Agrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el
unidades trabajo en la organización.
El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes.
 Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y
unidades(parámetro de supervisión directa es construido
dentro de la estructura)
 Requiere típicamente que las posiciones y unidades
compartan recursos comunes
 Crea medidas comunes de desempeño
 Alienta el ajuste mutuo
 Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión
directa y el ajuste mutuo.
Bases para el agrupamiento:
 Por conocimiento y destreza
 Por procesos de trabajo y función
 Por tiempo de trabajo
 Por producción
 Por cliente
 Por lugar
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 BUROCRACIA MECANICA
Criterios para el agrupamiento:
 Interdependencia de la corriente de trabajo
 Interdependencias de procesos
 Interdependencias de escala
 Interdependencias sociales
Agrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso
de trabajo, o función de trabajo representa una abrumadora
preocupación por las interdependencias de proceso y escala.
Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de
trabajo
Agrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización
opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de la
especialización de proceso y escala.
Tamaño de la Grande en la base, pequeña en el resto.
unidad Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para
coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.

Sistema de Planeamiento de la acción.

planeamient Dos tipos de planeamiento y de control:
o de control *regulación del comportamiento general.
*busca regular acciones específicas.
Control de desempeño: para medir los resultados de toda una
serie de acciones y usar esta información para hacer cambios. Es
regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden
servir dos propósitos para medir y para motivar.
Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las
decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización,
típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser
diseñada como un sistema integrado.
El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento
estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como
programas es decir por proyectos específicos.
En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos
generales.
Dispositivos Pocos.
de enlace Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de
dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo,
dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura
formal.
Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad
considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos
unidades, una posición de enlace puede ser establecido
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 BUROCRACIA MECANICA
formalmente para encaminar la comunicación directamente,
dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva
autoridad formal.
Descentraliza Descentralización horizontal limitada
ción Descentralización
Cuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un
estímulo para la motivación. Permite a la organización responder
más rápido a las condiciones locales.
Tres usos del término descentralización..
Descentralización vertical :Dispersión del poder formal hacia
abajo por la cadena de autoridad formal . Está relacionada a
constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional
Descentralización horizontal: se referirá al punto en que quienes
son gerentes controlan los procesos de decisión. Cambio de
poder de gerentes a no gerentes.
El término descentralización es usado para referirse a la
dispersión física de servicios, pero en este libro no.
Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que
toma la decisión controla solo el efectuar la elección
Poder a los analistas
Poder a los expertos
Poder a todos
Descentralización horizontal limitada selectiva: en este tipo
encontramos la organización burocrática con tareas no
calificadas que confía para la coordinación en la estandarización
de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de
liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento
de los otros miembros, especialmente los operarios. A causa de
su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son sin
embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que significa
descentralización horizontal limitada.
Descentralización vertical limitada paralela: aquí encontramos la
organización que está dividida en unidades de mercado, o
divisiones en cuyos gerentes está delgada una gran cantidad de
poder informal para tomar decisiones concernientes a sus
mercados.
Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la dimensión
vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgada a
constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la
dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo
de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo
entre las constelaciones es efectuado principalmente a través del

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 BUROCRACIA MECANICA
ajuste mutuo.
Descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión aquí
está concentrado en su mayor parte por el núcleo operativo
porque sus miembros son profesionales , cuyo trabajo está
coordinado en su mayor parte por la estandarización de
destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la
dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior
de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión
horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no
gerentes es decir los operarios.

Funcionamiento
Cumbre Afinamiento, coordinación de funciones, resolución de
estratégica conflictos.
Núcleo Trabajo de rutina, formalizado con poca discrecionalidad
operativo
Línea media Elaborada y diferenciada, resolución de conflictos, estado mayor
de enlace , apoyo de corrientes verticales
Tecnoestruct Elaborada para formalizar trabajo
ura
Staff de A menudo elaborado para reducir incertidumbre
apoyo
Flujo de Significativo en todos lados
autoridad
Flujo de Significativo en todos lados
sistema
regulado
Flujo de la Desalentador
comunicació
n informal
Constelacion Insignificante, especialmente en niveles superiores
es de trabajo
Flujo de la De arriba abajo
decisión
Factores Insignificante, especialmente en niveles superiores
situacionales
Edad y Vieja y grande
tamaño Tener en cuenta las siguiente hipótesis:
 Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su
comportamiento.
 La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la

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 BUROCRACIA MECANICA
industria.
 Cuanto mayor es la organización más elaborada es su
estructura.
 Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión
promedio de sus unidades.
 Cuanto mayor es la organización más formalizado es su
comportamiento.
Sistema Regulador pero no automatizado ni sofisticado.
técnico Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar
los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema
técnico.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado
es el trabajo operativo y más burocrática es la estructura del
núcleo operativo.
 Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada
es la estructura no operativa.
 La automatización del núcleo operativo transforma una
estructura administrativa burocrática en una orgánica.
Ambiente Simple y estable
Estabilidad: puede variar de estable a dinámico.
Complejidad: puede ser simple o complejo.
Diversidad de mercado: puede variar de integrado a
diversificado.
Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la
estructura.
 Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es
una estructura.
 Cuanto más diversificado son los mercados de las
organizaciones, mayor es su propensión para dividirse en
unidades basadas en mercado.
 La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier
organización a centralizar su estructura temporalmente.
 Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a
descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo
diferenciadas.
ESTABLE DINAMICO

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 BUROCRACIA MECANICA
COMPLEJO Descentralizado Descentralizado
Burocrático Orgánico
(estandarización de (ajuste mutuo)
destrezas)
SIMPLE Centralizado Burocrático
Burocrático Orgánico
(estandarización de (supervisión directa)
procesos de trabajo)
Poder Control tecnocrático y aveces externo, no de moda
Hipótesis a tener en cuenta.
 Cuanto mayor es el control externo de la organización, más
centralizado y formalizada es su estructura.
 Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar
estructuras que son excesivamente centralizadas.
 La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando
es inapropiada
Burocracia maquinal:
División del trabajo en base al principio de especialización
Jerarquía de la autoridad muy clara y bien definida que centraliza la toma de
decisiones.
Disposición de un sistema de reglas que regulan los derechos y deberes de los
trabajadores.
Existencia de normas y procedimientos para afrontar cualquier circunstancia.
Relaciones impersonales en el trabajo
Promoción de los empleados en base a su competencia técnica.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Especialización Excesivos controles
Centralización Conflicto
Rutinas Absentismo

SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

(INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p229)

 Sus sistemas de información desarrollados con equipamiento de hardware
centralizado (mainframes)
 Estructura centralizada verticalmente – comportamiento formalizado: tendencia
a centralizar el flujo de información y acceso a los datos.
 Sistemas de información: organizados a través de las unidades funcionales,
proveyendo soporte a las tareas específicas.
 Obsesión por el control: esta estructura se caracteriza por la obsesión en el
control, pero no siempre los sistemas proveen información para el Control

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 Administrativo ni para el Planeamiento Estratégico. A lo sumo permiten el Control
de trabajo Operativo.
 Transmisión de problemas hacia la jerarquía: lo cual crea un embotellamiento en
la cumbre en épocas de cambio, obligando a los directivos superiores a tomar
decisiones con rapidez.
Para facilitar sus tareas la BD debe estar diseñada de tal forma que permita
acceder rápidamente a información resumida para colaborar con los ejecutivos en
la TD.
 Pérdidas de información: la información se transmite por la larga cadena de
jerarquias. Esto se soluciona con una base de datos única que permita diferentes
accesos según el nivel jerárquico.

CAPITULO 10: LA BUROCRACIA PROFESIONAL

BUROCRACIA PROFESIONAL
Mecanismo Estandarización de destrezas: son estandarizados cuando está
coordinador especificado el tipo de capacitación que se requiere para
efectuar el trabajo.
Parte clave Núcleo operativo: abarca aquellos miembros que realizan el
de la trabajo básico relacionado directamente con la producción de
organización productos y servicios.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:
 Aseguran los insumos para la producción
 Transforman los insumos en producción
 Distribuyen las producciones
 Proveen apoyo directo a las funciones de entrada,
transformación y producción.
VAL PARDO:
Núcleo operativo: que incluye al personal que se ocupa de
aquellos trabajos relacionados directamente con la obtención de
los bienes y servicios. Son el centro de todas las organizaciones
ya que aseguran los imputs los transforman en outputs, los
distribuyen y se ocupan de actividades de apoyo directo a tales
funciones.
Parámetros de diseño

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 BUROCRACIA PROFESIONAL
Especializaci Mucha especialización horizontal
ón de la Especialización horizontal: para aumentar la productividad,
tarea aumenta la repetición en el trabajo facilitando su
estandarización.
Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la
administración de éste.

Especialización horizontal Especialización

Especializaci horizontal
ón vertical Alta Baja
alta

Especializaci
ón vertical
baja
Tareas no especializadas Ciertas tareas gerenciales de nivel
(núcleo operativo y inferior
unidades de staff)
Tareas profesionales (núcleo Todas las demás tareas
operativo y unidades de gerenciales.
staff)
Capacitación Mucha
y Capacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los
adoctrinamie conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo.
nto Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las
normas organizacionales.
Formalizació Poca formalización del comportamiento burocrática.
n de El comportamiento puede ser formalizado en tres formas
comportami básicas:
ento  Por la posición: especificaciones en las tareas
burocrática/  Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo
orgánica  Por reglas: en los manuales
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su
variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo.
También es usada para asegurar la consistencia mecánica que
conduce a la producción eficiente. También es usada para
asegurar la imparcialidad a los clientes.
La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario.
Estructura burocrática: hasta el punto que su comportamiento
es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado.
En el núcleo operativo, la parte de la organización que buscan
aislar y proteger, generalmente esperaríamos encontrar las
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 BUROCRACIA PROFESIONAL
condiciones más estables y las tareas más repetitivas, lo cual
lleva a la estructura más burocrática.
Agrupamient Funcional r De mercado
o de Agrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el
unidades trabajo en la organización.
El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes.
 Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y
unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro
de la estructura)
 Requiere típicamente que las posiciones y unidades
compartan recursos comunes
 Crea medidas comunes de desempeño
 Alienta el ajuste mutuo
 Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión
directa y el ajuste mutuo.
Bases para el agrupamiento:
 Por conocimiento y destreza
 Por procesos de trabajo y función
 Por tiempo de trabajo
 Por producción
 Por cliente
 Por lugar
Criterios para el agrupamiento:
 Interdependencia de la corriente de trabajo
 Interdependencias de procesos
 Interdependencias de escala
 Interdependencias sociales
Agrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso
de trabajo, o función de trabajo representa una abrumadora
preocupación por las interdependencias de proceso y escala.
Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de
trabajo
Agrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización
opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de la
especialización de proceso y escala.
Tamaño de Grande la base, pequeña el resto.
la unidad Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para
coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.
Sistema de Pocos.
planeamient Dos tipos de planeamiento y de control:
o de control *regulación del comportamiento general.
*busca regular acciones específicas.
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 BUROCRACIA PROFESIONAL
Control de desempeño: para medir los resultados de toda una
serie de acciones y usar esta información para hacer cambios. Es
regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden
servir dos propósitos para medir y para motivar.
Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las
decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización,
típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser
diseñada como un sistema integrado.
El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento
estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como
programas es decir por proyectos específicos.
En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos
generales.
Dispositivos En la administración.
de enlace Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de
dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo,
dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura
formal.
Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad
considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos
unidades, una posición de enlace puede ser establecido
formalmente para encaminar la comunicación directamente,
dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva
autoridad formal.
Descentraliz Descentralización horizontal y vertical
ación Descentralización
Cuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un
estímulo para la motivación. Permite a la organización responder
más rápido a las condiciones locales.
Tres usos del término descentralización..
Descentralización vertical : Dispersión del poder formal hacia
abajo por la cadena de autoridad formal . Está relacionada a
constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional
Descentralización horizontal: se referirá al punto en que quienes
son gerentes controlan los procesos de decisión. Cambio de
poder de gerentes a no gerentes.
El término descentralización es usado para referirse a la
dispersión física de servicios, pero en este libro no.
Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que
toma la decisión controla solo el efectuar la elección
Poder a los analistas
Poder a los expertos
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 BUROCRACIA PROFESIONAL
Poder a todos
Descentralización horizontal limitada selectiva: en este tipo
encontramos la organización burocrática con tareas no
calificadas que confía para la coordinación en la estandarización
de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de
liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento
de los otros miembros, especialmente los operarios. A causa de
su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son sin
embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que significa
descentralización horizontal limitada.
Descentralización vertical limitada paralela: aquí encontramos la
organización que está dividida en unidades de mercado, o
divisiones en cuyos gerentes está delgada una gran cantidad de
poder informal para tomar decisiones concernientes a sus
mercados.
Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la dimensión
vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgada a
constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la
dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo
de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo
entre las constelaciones es efectuado principalmente a través del
ajuste mutuo.
Descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión aquí
está concentrado en su mayor parte por el núcleo operativo
porque sus miembros son profesionales , cuyo trabajo está
coordinado en su mayor parte por la estandarización de
destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la
dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior
de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión
horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no
gerentes es decir los operarios.
FUNCIONAM
IENTO
Cumbre Enlace exterior, resolución de conflictos
estratégica
Núcleo Trabajo estandarizado diestro, con mucha autonomía individual
operativo
Línea media Controlada por profesionales, mucho ajuste mutuo
Tecnoestruct Poca
ura
Staff de Elaborada para apoyo de profesionales, estructura de burocracia
apoyo mecánica
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 BUROCRACIA PROFESIONAL
Flujo de Insignificante, excepto en el staff de apoyo
autoridad
Flujo de Insignificante, excepto en el staff de apoyo
sistema
regulado
Flujo de la Significativo en la administración
comunicació
n informal
Constelacion Algunas en la administración
es de trabajo
Flujo de la De abajo arriba
decisión
Factores situacionales
Edad y Varía.
tamaño Tener en cuenta las siguiente hipótesis:
 Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su
comportamiento.
 La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la
industria.
 Cuanto mayor es la organización más elaborada es su
estructura.
 Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión
promedio de sus unidades.
 Cuanto mayor es la organización más formalizado es su
comportamiento.
Sistema No regulador o sofisticado.
técnico Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar
los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema
técnico.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado
es el trabajo operativo y más burocrática es la estructura del
núcleo operativo.
 Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada
es la estructura no operativa.
 La automatización del núcleo operativo transforma una
estructura administrativa burocrática en una orgánica.

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 BUROCRACIA PROFESIONAL
Ambiente Complejo y estable.
Estabilidad: puede variar de estable a dinámico.
Complejidad: puede ser simple o complejo.
Diversidad de mercado: puede variar de integrado a
diversificado.
Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la
estructura.
 Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es
una estructura.
 Cuanto más diversificado son los mercados de las
organizaciones, mayor es su propensión para dividirse en
unidades basadas en mercado.
 La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier
organización a centralizar su estructura temporalmente.
 Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a
descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo
diferenciadas
ESTABLE DINAMICO
COMPLEJO Descentralizado Descentralizado
Burocrático Orgánico
(estandarización de (ajuste mutuo)
destrezas)
SIMPLE Centralizado Burocrático
Burocrático Orgánico
(estandarización de (supervisión directa)
procesos de trabajo)
Poder Control de operador profesional, de moda
Hipótesis a tener en cuenta.
*cuanto mayor es el control externo de la organización, más
centralizado y formalizada es su estructura.
*las necesidades de poder de los miembros tienden a generar
estructuras que son excesivamente centralizadas.
*la moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es
inapropiada
Burocracia profesional:
Autonomía de las profesiones
Trato directo con los clientes
Formación elevada y preparación continua
Autoridad del experto
Normalización vía profesión
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Importancia del personal y unidades de apoyo
Satisfacción de los trabajadores.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Autonomía Coordinación
Discrecionalidad en las competencias Tecnologías sofisticadas
Motivación Elevada dedicación
Democrática Libertad de acción
Descentralización Innovación

SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

(INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p230)

 Organización basada en el conocimiento – Autoridad descentralizada: cada
profesional necesita más información y autoridad para realizar la tarea operativa.
 Sistemas de información generales para el Control Administrativo y sistemas
sofisticados de soporte profesional.
 Como el poder de esta estructura se encuentra en el trabajo operativo, los
sistemas de soporte profesional tienden a estar descentralizados y resulta difícil
obtener de ellos alguna información gerencial para TD.

CAPITULO 11: LA FORMA DIVISIONAL

FORMA DIVISIONAL
Mecanismo Estandarización de productos: las producciones son
coordinador estandarizadas cuando el resultado del trabajo están
especificadas.
Parte clave de la Línea media: la cumbre estratégica está unida al núcleo
organización operativo por la cadena de gerentes de línea media con
autoridad formal. Un gerente puede supervisar a todos
los operarios
VAL PARDO:
Línea media que integra a los directivos que median
entre las dos partes anteriores y establecen los
objetivos para cada departamento a la par que son
mecanismo de coordinación por supervisión directa en
el marco de un determinado alcance de control.
Parámetros de diseño

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 FORMA DIVISIONAL
Especialización de la Alguna especialización horizontal y vertical.
tarea Especialización horizontal: para aumentar la
productividad, aumenta la repetición en el trabajo
facilitando su estandarización.
Especialización vertical.: separa el desempeño del
trabajo de la administración de éste.
Especialización horizontal
Especialización Especialización horizontal
vertical alta Alta Baja

Especialización
vertical baja
Tareas no especializadas (núcleo operativo y unidades
de staff)

Ciertas tareas Tareas Todas las demás tareas

gerenciales de nivel profesionales gerenciales.
inferior (núcleo operativo y
unidades de staff)
Capacitación y Alguna.
adoctrinamiento Capacitación: se refiere al proceso por el cual se
enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas
con el cargo.
Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen
las normas organizacionales.
Formalización de Mucha formalización del comportamiento burocrática.
comportamiento El comportamiento puede ser formalizado en tres
burocrática/ orgánica formas básicas:
 Por la posición: especificaciones en las tareas
 Por la corriente de trabajo: especificaciones al
trabajo
 Por reglas: en los manuales
Las organizaciones formalizan el comportamiento para
reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y
controlarlo. También es usada para asegurar la
consistencia mecánica que conduce a la producción
eficiente. También es usada para asegurar la
imparcialidad a los clientes.
La formalización puede reflejar un deseo de orden
arbitrario.
Estructura burocrática: hasta el punto que su
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 FORMA DIVISIONAL
comportamiento es predeterminado o predecible, en
consecuencia estandarizado.
Agrupamiento de De mercado.
unidades Agrupamiento: es un medio fundamental para coordinar
el trabajo en la organización.
El agrupamiento puede tener cuatro efectos
importantes.
 Establece un sistema de supervisión común entre
posiciones y unidades(parámetro de supervisión
directa es construido dentro de la estructura)
 Requiere típicamente que las posiciones y unidades
compartan recursos comunes
 Crea medidas comunes de desempeño
 Alienta el ajuste mutuo
 Estimula a dos mecanismos coordinadores la
supervisión directa y el ajuste mutuo.
Bases para el agrupamiento:
 Por conocimiento y destreza
 Por procesos de trabajo y función
 Por tiempo de trabajo
 Por producción
 Por cliente
 Por lugar
Criterios para el agrupamiento:
 Interdependencia de la corriente de trabajo
 Interdependencias de procesos
 Interdependencias de escala
 Interdependencias sociales
Agrupamiento por función : por conocimiento, destreza,
proceso de trabajo, o función de trabajo representa una
abrumadora preocupación por las interdependencias de
proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para
coordinar la corriente de trabajo
Agrupamiento por mercado: al tomar esta opción la
organización opta por la coordinación corriente de
trabajo a expensas de la especialización de proceso y
escala.
Tamaño de la unidad Grande arriba
Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para
coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de
trabajo.
Sistema de Mucho control de desempeño.
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 FORMA DIVISIONAL
planeamiento de Dos tipos de planeamiento y de control:
control *regulación del comportamiento general.
*busca regular acciones específicas.
Control de desempeño: para medir los resultados de
toda una serie de acciones y usar esta información para
hacer cambios. Es regular los resultados generales de
una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para
medir y para motivar.
Planeamiento de la acción: surge como el medio por el
cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una
organización, típicamente estructurada sobre una base
funcional, puede ser diseñada como un sistema
integrado.
El planeamiento de la acción comienza con el
planeamiento estratégico. Estas estrategias son
desarrolladas luego como programas es decir por
proyectos específicos.
En la cima está el establecimiento de objetivos
organizativos generales.
Dispositivos de enlace Pocos.
Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de
dispositivos para alentar contactos de enlace entre
individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en
la estructura formal.
Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad
considerable de contacto para coordinar el trabajo de
dos unidades, una posición de enlace puede ser
establecido formalmente para encaminar la
comunicación directamente, dejando de lado los
canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.
Descentralización Descentralización vertical limitada
Descentralización
Cuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es
un estímulo para la motivación. Permite a la
organización responder más rápido a las condiciones
locales.
Tres usos del término descentralización..
Descentralización vertical :Dispersión del poder formal
hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Está
relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en
una base funcional
Descentralización horizontal: se referirá al punto en que
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 FORMA DIVISIONAL
quienes son gerentes controlan los procesos de
decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes.
El término descentralización es usado para referirse a la
dispersión física de servicios, pero en este libro no.
Un proceso de decisión es más descentralizado cuando
el que toma la decisión controla solo el efectuar la
elección
Poder a los analistas
Poder a los expertos
Poder a todos
Descentralización horizontal limitada selectiva: en este
tipo encontramos la organización burocrática con tareas
no calificadas que confía para la coordinación en la
estandarización de procesos de trabajo. Los analistas
juegan un papel de liderazgo en esta organización al
formalizar el comportamiento de los otros miembros,
especialmente los operarios. A causa de su papel en
formalizar el comportamiento, los analistas son sin
embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que
significa descentralización horizontal limitada.
Descentralización vertical limitada paralela: aquí
encontramos la organización que está dividida en
unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes
está delgada una gran cantidad de poder informal para
tomar decisiones concernientes a sus mercados.
Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la
dimensión vertical, el poder para distintos tipos de
decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en
varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal
estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos
de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las
constelaciones es efectuado principalmente a través del
ajuste mutuo.
Descentralización vertical y horizontal: el poder de
decisión aquí está concentrado en su mayor parte por el
núcleo operativo porque sus miembros son
profesionales , cuyo trabajo está coordinado en su
mayor parte por la estandarización de destrezas. La
organización es fuertemente descentralizada en la
dimensión vertical porque su poder descansa en la parte
inferior de la jerarquía. Y es fuertemente
descentralizada en la dimensión horizontal ya que su

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 FORMA DIVISIONAL
poder descansa en gran cantidad de no gerentes es
decir los operarios.
FUNCIONAMIENTO
Cumbre estratégica Cartera estratégica control de desempeño
Núcleo operativo Tendencia a formalizar debido a la divisionalidad
Línea media Formalización de la estrategia divisional, administración
de las operaciones
Tecnoestructura Elaborada en casa central para control de desempeño
Staff de apoyo Dividido entre casa central y divisiones.
Flujo de autoridad Significativo en todos lados
Flujo de sistema Significativo en todos lados
regulado
Flujo de la Alguno entre casa central y divisiones
comunicación
informal
Constelaciones de Insignificantes
trabajo
Flujo de la decisión Diferenciado entre casa central y divisiones
Factores situacionales
Edad y tamaño Vieja y muy grande.
Tener en cuenta las siguiente hipótesis:
 Cuanto más antigua es la organización más
formalizado es su comportamiento.
 La estructura refleja la antigüedad de la fundación de
la industria.
 Cuanto mayor es la organización más elaborada es
su estructura.
 Cuanto mayor es la organización mayor es la
dimensión promedio de sus unidades.
 Cuanto mayor es la organización más formalizado es
su comportamiento.

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 FORMA DIVISIONAL
Sistema técnico Divisibles de otra forma típicamente como la burocracia
mecánica.
Los instrumentos usados en el núcleo operativo para
transformar los insumos en producciones es lo que
llamaremos sistema técnico.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más regulador es el sistema técnico, más
formalizado es el trabajo operativo y más
burocrática es la estructura del núcleo operativo.
 Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más
elaborada es la estructura no operativa.
 La automatización del núcleo operativo transforma
una estructura administrativa burocrática en una
orgánica.
Ambiente Relativamente simple y estable, mercados
diversificados.
Estabilidad: puede variar de estable a dinámico.
Complejidad: puede ser simple o complejo.
Diversidad de mercado: puede variar de integrado a
diversificado.
Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica
es la estructura.
 Cuanto más complejo es el ambiente, más
descentralizada es una estructura.
 Cuanto más diversificado son los mercados de las
organizaciones, mayor es su propensión para
dividirse en unidades basadas en mercado.
 La extrema hostilidad de su ambiente conduce a
cualquier organización a centralizar su estructura
temporalmente.
 Las disparidades en el ambiente alientan a la
organización a descentralizar selectivamente a
constelaciones de trabajo diferenciadas.
ESTABLE DINAMICO

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 FORMA DIVISIONAL
C Descentralizado Descentralizado
O Burocrático Orgánico
M (estandarización de (ajuste mutuo)
P destrezas)
LE
J
O
SI Centralizado Burocrático
M Burocrático Orgánico
P (estandarización de (supervisión directa)
LE procesos de trabajo)
Poder Control de línea media, de moda
Hipótesis a tener en cuenta.
 Cuanto mayor es el control externo de la
organización, más centralizado y formalizada es su
estructura.
 Las necesidades de poder de los miembros tienden a
generar estructuras que son excesivamente
centralizadas.
 La moda favorece a la estructura del día, aún a veces
cuando es inapropiada
Estructura por producto o divisional
Las divisiones se conciben como centro de beneficios
Los conntroles que se desarrollan sobre las funciones operativas son a posteriori y en
base a criterios tales como el volumen de ventas, la rentabilidad y los beneficios.
La descentralización es limitada y paralela.
Los procesos de trabajo están normalizados
Las habilidades están normalizadas
La supervisión se ejerce directamente por parte de la matriz.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Flexibilidad Anula las economías de escala
Satisfacción de clientes Poca coordinación entre líneas de
productos
Coordinación entre funciones Elimina la especialización
Tamaño grande Dificultad de integración y
estandarización entre líneas de
productos/servicios.
Descentralización espacial

SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

(INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p231)

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 Como la forma divisional generalmente surge como la combinación de diversas
burocrácias maquinales que operan en diferentes ambientes, los sistemas de
información son complejos y de dificil diseño.
 Proporcionan dos tipos de información:
- para la operación diaria de las divisiones;
- para la coordinación, el planeamiento financiero y la información gerencial.
 Como el principal mecanismo coordinador en estas estructuras es la normalización
de los outputs, generalmente la Casa Central asigna los sistemas para cada una de
las divisiones, de esta forma las salidas son congruentes y por lo tanto se puede
comparar.
 Es importante que las salidas de todas las divisiones se integren en una base de
datos general para que la Casa Central pueda obtener comparaciones de los
resultados de sus divisiones.
 Los sistemas impuestos por Casa Central deben ser paramétricos, siendo
adaptables a la problemática específica de cada división.

CAPITULO 12: LA ADHOCRACIA

ADHOCRACIA
Mecanismo Ajuste mutuo: logra la coordinación del trabajo por el
coordinador simple proceso de comunicación informal.
Parte clave de la Staff de apoyo: gran cantidad de unidades , todas
organización especializadas que existen para suministrar apoyo a la
organización fuera de su corriente de trabajo
operacional.
VAL PARDO:
Staff de apoyo cuya contribución al output es carácter
indirecto por realizar tareas de soporte al flujo de
operaciones en todos los niveles de la estructura.
Parámetros de diseño
Especialización de la Mucha especialización horizontal.
tarea Especialización horizontal: para aumentar la
productividad, aumenta la repetición en el trabajo
facilitando su estandarización.
Especialización vertical.: separa el desempeño del
trabajo de la administración de éste.
Especialización horizontal
Especialización vertical Especialización horizontal
alta Alta Baja

Especialización vertical
baja

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 Tareas no Ciertas tareas gerenciales de nivel
especializadas inferior
(núcleo operativo y
unidades de staff)
Tareas Todas las demás tareas
profesionales gerenciales.
(núcleo operativo y
unidades de staff)
Capacitación y Mucha.
adoctrinamien-to Capacitación: se refiere al proceso por el cual se
enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas
con el cargo.
Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen
las normas organizacionales.
Formalización de Poca formalización del comportamiento orgánica.
comportamien-to El comportamiento puede ser formalizado en tres
burocrática/ orgánica formas básicas:
*Por la posición: especificaciones en las tareas
*Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo
*Por reglas: en los manuales
Las organizaciones formalizan el comportamiento para
reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y
controlarlo. También es usada para asegurar la
consistencia mecánica que conduce a la producción
eficiente. También es usada para asegurar la
imparcialidad a los clientes.
La formalización puede reflejar un deseo de orden
arbitrario.
Estructura orgánica: es aquella que posee ausencia de
estandarización en la organización.
Las unidades de apoyo que enfrentan poca
incertidumbre y hacen trabajo repetitivo tenderían a ser
altamente formalizadas.
Agrupamiento de Funcional y de mercado
unidades Agrupamiento: es un medio fundamental para coordinar
el trabajo en la organización.
El agrupamiento puede tener cuatro efectos
importantes.
 Establece un sistema de supervisión común entre
posiciones y unidades(parámetro de supervisión
directa es construido dentro de la estructura)
 Requiere típicamente que las posiciones y unidades
compartan recursos comunes
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  Crea medidas comunes de desempeño
 Alienta el ajuste mutuo
 Estimula a dos mecanismos coordinadores la
supervisión directa y el ajuste mutuo.
Bases para el agrupamiento:
 Por conocimiento y destreza
 Por procesos de trabajo y función
 Por tiempo de trabajo
 Por producción
 Por cliente
 Por lugar
Criterios para el agrupamiento:
 Interdependencia de la corriente de trabajo
 Interdependencias de procesos
 Interdependencias de escala
 Interdependencias sociales
Agrupamiento por función : por conocimiento, destreza,
proceso de trabajo, o función de trabajo representa una
abrumadora preocupación por las interdependencias de
proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para
coordinar la corriente de trabajo
Agrupamiento por mercado: al tomar esta opción la
organización opta por la coordinación corriente de
trabajo a expensas de la especialización de proceso y
escala.
Tamaño de la unidad Toda pequeña.
Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para
coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de
trabajo.
Sistema de Planeamiento de acción limitado.
planeamiento de Dos tipos de planeamiento y de control:
control *regulación del comportamiento general.
*busca regular acciones específicas.
Control de desempeño: para medir los resultados de
toda una serie de acciones y usar esta información para
hacer cambios. Es regular los resultados generales de
una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para
medir y para motivar.
Planeamiento de la acción: surge como el medio por el
cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una
organización, típicamente estructurada sobre una base
funcional, puede ser diseñada como un sistema
integrado.

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 El planeamiento de la acción comienza con el
planeamiento estratégico. Estas estrategias son
desarrolladas luego como programas es decir por
proyectos específicos.
En la cima está el establecimiento de objetivos
organizativos generales.
Dispositivos de enlace Muchos.
Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de
dispositivos para alentar contactos de enlace entre
individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en
la estructura formal.
Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad
considerable de contacto para coordinar el trabajo de
dos unidades, una posición de enlace puede ser
establecido formalmente para encaminar la
comunicación directamente, dejando de lado los canales
verticales. La posición no lleva autoridad formal.
Descentralización Descentralización selectiva
Descentralización
Cuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es
un estímulo para la motivación. Permite a la
organización responder más rápido a las condiciones
locales.
Tres usos del término descentralización..
Descentralización vertical :Dispersión del poder formal
hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Está
relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en
una base funcional
Descentralización horizontal : se referirá al punto en que
quienes son gerentes controlan los procesos de decisión.
Cambio de poder de gerentes a no gerentes.
El término descentralización es usado para referirse a la
dispersión física de servicios, pero en este libro no.
Un proceso de decisión es más descentralizado cuando
el que toma la decisión controla solo el efectuar la
elección
Poder a los analistas
Poder a los expertos
Poder a todos
Descentralización horizontal limitada selectiva: en este
tipo encontramos la organización burocrática con tareas
no calificadas que confía para la coordinación en la
estandarización de procesos de trabajo. Los analistas

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 juegan un papel de liderazgo en esta organización al
formalizar el comportamiento de los otros miembros,
especialmente los operarios. A causa de su papel en
formalizar el comportamiento, los analistas son sin
embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que
significa descentralización horizontal limitada.
Descentralización vertical limitada paralela: aquí
encontramos la organización que está dividida en
unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes
está delgada una gran cantidad de poder informal para
tomar decisiones concernientes a sus mercados.
Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la
dimensión vertical, el poder para distintos tipos de
decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en
varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal
estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos
de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las
constelaciones es efectuado principalmente a través del
ajuste mutuo.
Descentralización vertical y horizontal: el poder de
decisión aquí está concentrado en su mayor parte por el
núcleo operativo porque sus miembros son
profesionales , cuyo trabajo está coordinado en su
mayor parte por la estandarización de destrezas. La
organización es fuertemente descentralizada en la
dimensión vertical porque su poder descansa en la parte
inferior de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada
en la dimensión horizontal ya que su poder descansa en
gran cantidad de no gerentes es decir los operarios.
FUNCIONAMIENTO
Cumbre estratégica Enlace exterior, resolución de conflictos, equilibrio del
trabajo, control de proyectos
Núcleo operativo Truncado o fusionado a la administración para hacer
trabajo de proyecto informal
Línea media Extensa pero difusa con estado mayor involucrado en
trabajo de proyecto
Tecnoestructu-ra Pequeña y difusa en el medio por trabajo de proyecto
Staff de apoyo Altamente elaborado pero difuso en el medio por el
trabajo por proyecto
Flujo de autoridad Insignificante
Flujo de sistema Insignificante
regulado

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Flujo de la Significativo en todos lados
comunicación informal
Constelaciones de Significativo en todos lados
trabajo
Flujo de la decisión Mixto en todos los niveles
Factores situacionales
Edad y tamaño Joven.
Tener en cuenta las siguiente hipótesis:
 Cuanto más antigua es la organización más
formalizado es su comportamiento.
 La estructura refleja la antigüedad de la fundación de
la industria.
 Cuanto mayor es la organización más elaborada es su
estructura.
 Cuanto mayor es la organización mayor es la
dimensión promedio de sus unidades.
 Cuanto mayor es la organización más formalizado es
su comportamiento.
Siatema técnico Muy sofisticado, a menudo automatizado no regulado a
sofisticado.
Los instrumentos usados en el núcleo operativo para
transformar los insumos en producciones es lo que
llamaremos sistema técnico.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más regulador es el sistema técnico, más
formalizado es el trabajo operativo y más burocrática
es la estructura del núcleo operativo.
 Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más
elaborada es la estructura no operativa.
 La automatización del núcleo operativo transforma
una estructura administrativa burocrática en una
orgánica.

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 Ambiente Complejo y dinámico aveces dispar.
Estabilidad: puede variar de estable a dinámico.
Complejidad: puede ser simple o complejo.
Diversidad de mercado: puede variar de integrado a
diversificado.
Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.
Hipótesis a tener en cuenta:
 Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica
es la estructura.
 Cuanto más complejo es el ambiente, más
descentralizada es una estructura.
 Cuanto más diversificado son los mercados de las
organizaciones, mayor es su propensión para
dividirse en unidades basadas en mercado.
 La extrema hostilidad de su ambiente conduce a
cualquier organización a centralizar su estructura
temporalmente.
 Las disparidades en el ambiente alientan a la
organización a descentralizar selectivamente a
constelaciones de trabajo diferenciadas.
ESTABLE DINAMICO
C Descentralizado Descentralizado
O Burocrático Orgánico
M (estandarización de (ajuste mutuo)
PL destrezas)
EJ
O
SI Centralizado Burocrático
M Burocrático Orgánico
PL (estandarización de (supervisión directa)
E procesos de trabajo)
Poder Control experto y muy de moda.
Hipótesis a tener en cuenta.
 Cuanto mayor es el control externo de la
organización, más centralizado y formalizada es su
estructura.
 Las necesidades de poder de los miembros tienden a
generar estructuras que son excesivamente
centralizadas.
 La moda favorece a la estructura del día, aún a veces
cuando es inapropiada
La adhocracia:
Usa de mecanismos de enlace para fomentar la adaptación mutua
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No respeta el principio de unidad de mando
La información fluye ampliamente y la toma de decisiones es flexible con la idea de
provocar la innovación
Se rige por la autoridad del experto
No utiliza la normalización de las habilidades como mecanismo de coordinación
Transgrede la especialización y la diferenciación convencional.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Equipos Tecnologías
multidisciplinare sofisticadas
s
Estructura Conflicto stress
matricial
Adaptación Innovación
mutua
Descentralizació Formación y
n reciclaje
Distribución Equiparación de
ecuánime del protagonismos.
poder

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(INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p231)

 La adhocracia se orienta a las tareas. Está diseñada para responder rápidamente a
los cambios del ambiente, que es complejo.
 Desde la perspectiva sistémica, esta estructura tiene mecanismos internos que le
permiten responder a los estímulos del ambiente sin perder cohesión.
 Al existir poca formalización del comportamiento, por estar integrada por distintos
especialistas que se reúnen para proyectos determinados, sus sistemas de
información son escasamente desarrollados a nivel central, pero si lo están para
otorgar soporte a las tareas específicas.

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