CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………………………………2

CAPITOLUL I… …………………………………………………………………………3

CONFLICTUL- DELIMITĂRI CONCEPTUALE………………………………………3

1.1 DEFINIREA CONCEPTULUI DE CONFLICT……………………………………3
1.2 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR…………………………………………….3
1.3 SEMNIFICAŢIA CONFLICTULUI ………………………………………………...4
1.4 SURSE ALE CONFLICTELOR …………………………………………………...5
1.5 DINAMICA CONFLICTULUI ………………………………………………………8

CAPITOLUL II …………………………………………………………………………11

TIPURI DE CONFLICTE ŞI STRATEGII DE REZOLVARE A LOR ……………..11

2.1 TIPURI DE CONFLICTE …………………………………………………………11
2.2 MODELE SPECIFICE ÎN REZOLVAREA SITUAŢIILOR TENSIONALE …..13
2.3 STRATEGII FOLOSITE ÎN REZOLVAREA CONFLICTELOR ………………14
2.4 AVANTAJE ŞI DEZAVANTAJE A STILURILOR DE ABORDARE A
SITUAŢIILOR CONFLICTUALE …………………………………………………….15

CAPITOLUL III ………………………………………………………………………...17

TIPURI DE CONFLICTE ÎN ŞCOALĂ ŞI REZOLVAREA LOR ………………….17

3.1 CONFLICTE ÎNTRE ELEVI ……………………………………………………..18
3.2 CONFLICTE ÎNTRE PROFESOR ŞI ELEV.…………………………………..19
3.3 CONFLICTE ÎNTRE PROFESORI ŞI PĂRINŢI ………………………………19
3.4 CONFLICTE ÎNTRE PROFESORI ……………………………………………..19

CAPITOLUL IV ………………………………………………………………………..21

NEGOCIEREA- PRINCIPII ŞI METODOLOGIE …………………………………..21

CONCLUZII ……………………………………………………………………………26

BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………………………..27

1
 INTRODUCERE

Abilitatea de a comunica presupune şi abilitatea de a rezolva conflictele

de comunicare. Conflictul nu presupune în mod obligatoriu aspecte
negative( tensiune, ceartă), deci comunicarea eficientă nu înseamnă camuflarea
conflictului. Aceasta trebuie acceptat ca o parte firească a procesului de
comunicare. Studiile de evaluare a programelor de dezvoltare a abilităţiilor de
comunicare şi de management al conflictelor au identificat o serie de convingeri
eronate despre conflicte în rândul participanţilor care scad eficienţa seminariilor
de comunicare dacă nu sunt dezvoltate mesaje alternative. Cele mai frecvente
convingeri eronate sau mituri despre conflicte sunt : conflictul are numai efecte
negative, conflictul se rezolvă de la sine, a avea un conflict este un semn de
vulnerabilitate.

2
 CAPITOLUL I

CONFLICTUL- DELIMITĂRI CONCEPTUALE

1.1 Definirea conceptului de conflict

Conflictul apare ca urmare a tendinţei uneia dintre părţi implicate,

persoană sau grup de persoane, de a-şi impune punctul de vedere, sau
interesele proprii. Acest comportament determină apariţia frustrărilor în
grupul de oponenţi. În forma sa clasică, conflictul implică atitudini şi
comportamente antagonice. În ce priveşte atitudinile, părţile în conflict
cultivă antipatia reciprocă se consideră reciproc nerezolvabile, dezvoltă
stereotipuri negative despre oponenţi. Comportamentele antagonice includ
porecle insultătoare, sabotaje, sau chiar agresiuni fizice. În unele grupuri
conflictul este stăpânit printr-o atitudine de colaborare care ţine conflictul la
nivel minim, în altele, conflictul este ascuns sau reprimat şi nu este chiar atat
de evident.

În urma unui sondaj, mai mulţi manageri au recunoscut că 20 de procente

din timpul afectat problemelor specifice s-a consumat cu activităţi legate de
diferite conflicte ( identificare, studiu, negociere) iar abilitatea de abordare
constructivă a conflictelor este din ce în ce mai importantă. Astăzi trebuie să se
accepte existenţa conflictului şi să se realizeze că încercarea de a elimina
conflictele este o greşeală.

1.2 Managementul conflictelor

Visul de aur al multor manageri este ca organizaţiile pe care le conduc

să funcţioneze lin , fără asperităţi, iar între angajaţi să domnească pacea şi
armonia, toate obiectivele organizaţionale sunt atinse la nivel maxim şi toată
lumea este mulţumită. Acest ideal îşi are originea într-o ideologie care ia în
considerare un singur tip de raţionalitate ce guvernează funcţionarea unei
societăţi iar orice opinie contrară este considerată ca iraţională, trebuind a fi
combătută prin toate mijloacele.

Faţeta managerială a acestei concepţii este ideea, promovată la

începutul secolului nostru de părinţii managementului ştiinţific, după care
există “o singură cale optimă“( F.W. Taylor), de rezolvare a oricărei probleme
organizaţionale şi de conducere, iar conducătorul organizaţiei este cel care o
deţine.

3
 Negociere, compromis, consens sunt concepte care lipsesc din
vocabularul multor directori. Dorinţa de a satisface cerinţele celorlalţi este, de
multe ori, foarte mică şi de aceea cooperarea dintre conducerea şcolii şi
personalul ei are de suferit. Conflictul la nivel organizaţional este privit ca
ceva rău, dăunător, care trebuie evitat sau, în cel mai rău caz, grabnic
eliminat, deoarece prin erodarea funcţiei manageriale de coordonare,
influenţează negativ productivitatea indivizilor şi a grupurilor, afectând grav
eficienţa organizaţională şi de calitatea educaţiei furnizate de şcoală.

Pe măsura evoluţiei concepţiilor manageriale a devenit tot mai evident

faptul că există întotdeauna mai multe soluţii alternative şi echivalente la
problemele organizaţiei, că aceasta nu trebuie privită ca un mecanism ci ca un
organism şi că factorul uman are o importanţă cel puţin la fel de mare ca şi cel
tehnologic.

Pe de altă parte, extinderea doctrinelor şi a sistemelor democratice face

ca guvernabilitatea socială şi organizaţională să fie rezultanta concilierii unor
poziţii şi puncte de vedere extrem de diverse, adesea contradictorii. S-a
constatat că nu mai poate fi vorba de o unică şi omniprezentă raţionalitate,
conflictul apărând ca inevitabil, iar negocierea ca o activitate managerială
esenţială.

În educaţie, aceste constatări au dus la următoarele tendinţe :

considerarea diferenţelor individuale şi culturale ca fireşti şi necesare evoluţiei

oricărei societăţi, cu urmarea firească a opţiunilor strategice individualizarea
educaţiei.

descentralizarea sistemelor şcolare, din punct de vedere administrativ şi

financiar, dar şi curricular pentru a răspunde nevoilor şi intereselor diferitelor
grupuri de interes .

1.3 Semnificaţia conflictului

Conflictul, în sensul diferenţelor de opinii, rezultat din existenţa mai

multor căi posibile de acţiune, nu numai că nu este evitat, dar este o parte
valoroasă a vieţii. El ne asigură că sunt luate în considerare toate
alternativele, cu plusurile şi minusurile lor. De asemenea conflictul poate fi o
stare creată pentru că alternativa aleasă este testată preliminar pentru a ne
asigura că au fost luate în consideraţie toate aspectele. Absenţa conflictului
poate însemna : renunţarea la responsabilitate, lipsa interesului, comoditate.

Conflictul reprezintă o tensiune, o neânţelegere sau orice problemă

care apare. Cele mai importante cauze care generează conflicte sunt :

4
comunicarea defectuasă – oferirea unor informaţii insuficiente, trunchiate sau
folosirea unor mijloace şi canale inadecvate, schimbul de informaţii corecte-
în cooperare - permite fiecărei părţi să aibă acces la raţionamentele şi
cunoştinţele celeilalte, confuzia şi neînţelegerea putând fi astfel diminuate în
mod sensibil.

sistemul de valori – dezacordul vizează îndeosebi aspecte etice şi modalităţiile în

care ar trebui exercitată puterea – luându-se în considerare probitatea
morală şi corectitudinea, diferendele afectând alegerea obiectivelor şi
metodelor- dialogul între surzi- pe principiul care pe care, duce la degradarea
de genul cine nu-i cu noi este împotriva noastră.

existenţa ceea ce privesc priorităţiile, chiar atunci când urmăresc realizarea

aceluiaşi lucru unor scopuri diferite – părţile tind să devină diferenţiate în
ceea ce privesc priorităţiile, chiar şi atunci când urmăresc realizarea aceluiaşi
lucru.

Stilul ambiguu- lupta pentru consolidarea poziţiilor provoacă o deformare a

realităţii- denaturând raţionamentele – până la incompetenţa tratării situaţiei.

Resursele limitate – în cazul unor lipsuri, dezvoltarea unor elemente structurale

este afectată.

Dependenţa reciprocă – reacţia unei părţi la necesităţiile alteia depinde de

atitudinea corectă- aici este vorba de distorsionarea ori blocarea informaţiilor,
supraevaluarea necesităţiilor sau neîncredere. Starea de criză mai este
definită ca un eveniment sau ca un complex de evenimente neaşteptate, dar
şi neplanificate, generatoare de periculozitate pentru climatul, sănătatea ori
siguranţa clasei respective şi a membrilor acesteia.

1.4 Surse ale conflictelor

Un comediant a făcut odată o glumă, spunând că există probabil mai

multe conflicte în lume decât fire de nisip. Cu toate acestea, deşi există
nenumărate conflicte, ele au în mod surprinzător doar foarte puţine surse.
Cele mai multe conflicte sunt legate de următoarele surse :

nevoile fundamentale ( care satisfac acele lucruri necesare oamenilor pentru

supravieţuire – precum alimentele, apa şi aerul )

valorile diferite ( există când oamenii împărtăşesc credinţe diferite- de exemplu

oameni aparţinand unor religii diferite pot avea valori diferite )

5
percepţiile diferite ( apar atunci când oamenii văd sau gândesc diferit un anumit
lucru – de exemplu doi oameni se pot certa pentru că nu se pot pune de
acord asupra unei culori, de fapt întâmplându-se ca ei să perceapă culoarea
diferit )

interesele diferite ( apar când oamenii au preocupări diferite – de exemplu doi

adolescenţi ar putea să se certe pentru că nu se pot hotărî dacă să meargă
la o petrecere sau la film )

resursele limitate ( se referă la cantitatea limitată în care se găsesc diferite lucruri

– nu toţi oamenii sunt bogaţi în lume – deoarece banii sunt o resursă
limitată )

nevoile psihologice ( sunt când oamenii au stări, precum – se simt capabili,

acceptaţi, importanţi şi sănătoşi, de exemplu cu toţii au nevoia de a fi iubiţi )

Când analizează şi descoperă sursele unui conflict, oamenii îşi pot forma şi
dezvolta o metodă de a face faţă conflictului însuşi. De exemplu :

Când rădăcina conflictului este reprezentată de valori diferite, ei ar putea să

încerce să înţeleagă şi să respecte punctele de vedere ale celorlalţi asupra
situaţiei respective.

Dacă este vorba de percepţiile diferite pe care le avem asupra lucrurilor, oamenii
pot încerca să-şi clarifice propriile puncte de vedere şi să ofere celorlalţi
informaţii corecte, pentru a evita neînţelegerile.

Când este vorba de interese diferite, oamenii pot încerca să şi le facă reciproc
cunoscute şi să încerce să găsească o soluţie care să-i mulţumească pe toţi.

Referitor la procesul instructiv - educativ, relaţiile interpersonale din clasă

generează cele mai multe stări tensionale. Vom enumera aici cele referitoare
la relaţia profesor – elev :

Cunoaşterea empirică a elevilor, a particularităţilor, a aşteptărilor, a experienţei

sociale anterioare, a puterii de integrare.

Nerezolvarea unor stări mai vechi, pe fondul cărora se acumulează noi tensiuni.

Stimularea inegală practicată în activitate.

Supraîncărcarea cu sarcini nediferenţiate, corelată cu evaluarea incorectă a celor

anterioare.

Aplicarea rutinieră, şablon, a unor măsuri asemănătoare la toţi elevii.

6
Evaluarea subiectivă a cunoştinţelor şi a comportamentului afectiv – atitudinal.

Acordarea în continuare unei importanţe prea mari informativului şi mai puţin

formativului.

Nevalorificarea preocupărilor elevilor de studiu independent, de afirmarea

creativităţii, de completare prin activităţi extraşcolare.

Redusa diversificare a metodelor activ – participative şi de implicare efectivă a

elevilor în activitatea de predare – învăţare.

Abuzul de muncă frontală care blochează afirmarea unor elevi.

Redusa utilizare a variatelor forme şi reţete de comunicare cu toţi elevii.

Afirmarea subiectivă a exigenţei.

Neacceptarea exprimării unor opinii opuse sau modificate la elevi.

Recurgerea la autoritate în rezolvarea unor probleme care se ivesc.

Pasivitatea, sau amânarea rezolvării unor probleme.

Nestăpânirea unor nemulţumiri cauzate extern, dar prelungite în clasă.

Neadaptarea la evoluţia dezvoltărilor elevilor, la particularităţiile de vârstă.

Redusa formare a deprinderilor de cunoaştere reciprocă, de muncă în grup, de

cooperare, de acceptare reciprocă.

Neantrenarea elevilor în managementul activităţii – în organizare, în luarea

deciziilor curente, în coordonare, în evaluare, în reglare.

Nediscutarea cu elevii a consecinţelor neparticipării la activităţi.

Neutilizarea relaţiilor de comunicare în afara lecţiilor, în activităţi în afara clasei

pentru comunicare, cunoaştere, stimulare, rezolvare de probleme.

Slaba comunicare cu părinţii pentru cunoaşterea evoluţiei elevilor şi stabilirea

unui parteneriat în soluţionarea tensiunilor ivite.

Analize, aprecieri eronate, subiective, conjucturale ale manifestării elevilor.

Stil permisiv, sau dimpotrivă autocritic, rigid.

7
8
 1.5 Dinamica conflictului

În scopul folosiri construcive a conflictelor trebuie să înţelegem

mecanismul apariţiei conflictelor, precum şi pe cel al dezvoltării lor.

Conflictele pot apare la orice nivel al organizaţiei, între indivizi, grupuri,

sau chiar intrapersonal.

Există trei tipuri de conflicte intrapersonale :

Individul discerne între două persoane, concurente în aceeaşi cursă – managerul

care decide între doi candidaţi pentru aceeaşi slujbă.

Individul pune în balanţă consecinţele pozitive şi negative ale procesului – alege

o anumită slujbă pentru că şansele de promovare sunt mai mari, deşi
cealaltă îi oferă mai multă siguranţă.

Individul trebuie să opteze între două rute negative – în situaţie de criză optează
pentru întreruperea temporară a unui proiect sau continuarea lui cu finanţare
redusă.

Indiferent de nivelul sau sursa care îl generează, conflictul reprezintă o

succesiune de etape :

Etapa I

Conflictul este în stare latentă – nici o parte implicată nu îl percepe, dar

el există datorită diferenţelor dintre structurile organizatorice, sau dintre
opiniile, personalităţiile indivizilor.

Etapa II

Conflictul este perceput de cel puţin una dintre părţile implicate –

opozanţii devin conştienţi de diferenţele dintre ei- stările emoţionale pot lua
forma furiei, frustrării, urii, anxietăţii, durerii.

Etapa III

9
 Conflictul trece din sfera afectivă în cea acţională – el este recunoscut
deschis, iar părţile implicate aleg între a-l aborda pentru eliminarea cauzei,
ori a-l escalada, acţionând brutal, atât verbal, cât şi fizic. Acţiunile care
urmăresc rezolvarea conflictului implică ambele părţi – ele vor aborda
strategii specifice rezolvării problemelor organizaţiei, bazate atât pe nevoile,
cât şi pe preocupările fiecăreia dintre părţi pentru a face faţă situaţiei create.
Dacă cele două părţi găsesc scopul comun care le guvernează acţiunile,
atunci este foarte probabilă abordarea constructivă, cu scopul rezolvării
conflictului.

Etapa IV

Se înregistrează efectele conflictului – confruntarea ia sfârşit, prin

soluţionare sau prin reprimare, se stabilesc noi condiţii care duc fie la
colaborare eficientă, fie la un nou conflict care poate fi mai violent decât
primul.

Efecte funcţionale: materializate într-o mai bună înţelegere a surselor

conflictuale, o îmbunătăţire a sistemului de decizionare, dezvoltare a
creativităţii, sporirea spiritului novator în rezolvarea problemelor, a încrederii
în sine.

Efecte disfuncţionale: menţinerea furiei, frustrării, ostilităţii, reducerea

comunicării şi deteriorarea spiritului de echipă.

În organizaţie conflictul poate apare din diverse motive. Uneori, el se

datorează diferenţelor dintre indivizi – valorile respectate, atitudini, credinţe,
nevoi, percepţii, sau comunicări defectuase – care pot crea falsa impresie a
existenţei diferenţelor amintite.

În grupurile în care se practică stilul participativ în procesul decizional,

deseori se instalează conflictul fie din cauza percepţiei diferite, fie datorită
diferenţelor culturale. Liderul trebuie să fie conştient de dinamica naturală a
conflictului.

Nu întotdeauna conflictul parcurge toate aceste etape, iar participanţii,

şi ei, se pot găsi în etape diferite. Un participant se poate găsi în faza de
manifestare a conflictului, în timp ce altul de abia îl sesizează.

10
 În timp ce conflictul apare între grupuri sau organizaţii, stresul , efectul
imediat al conflictului, se instalează la nivelul individului. Stresul poate fi
definit ca o relaţie nearmonioasă între individ şi mediul în care el se
manifestă. Stresul poate stimula creativitatea, dar poate avea şi efecte
negative atunci când se manifestă pe timp îndelungat şi este susţinut. În
această situaţie stresul duce la surmenaj, imposibilitate de concentrare,
ineficienţă, probleme de sănătate fizică şi psihică. În figura de mai jos, se
arată că stresul şi conflictul pot rezulta din următoarele tipuri de interacţiuni :

interacţiuni în cadrul şi între nivelele formate ale grupurilor.

interacţiuni în şi între nivelele informale ale grupurilor.

interacţiuni între nivelele formale şi informale.

Comportamentele prin care se manifestă progresiv un conflict în şcoală sunt :

Mirarea, la apariţia unei abateri de la normal, drumul real şi identificarea situaţiei,

disconfortul cognitiv, afectiv.

Căutarea cauzelor, efortul de integrare, analiză, explicare, comparare şi

rezolvare, dacă este o abatere spontană, nerepetabilă, extinderea
comunicării de înţelegere.

Sesizarea repetării manifestărilor – abatere, exprimarea imediată a nemulţumirii,

sub formă verbală, cu încercarea de rezolvare promptă şi cu rol preventiv
mai accentuat.

În cazul nerezolvării, repetării, nemulţumirea ia forme mai evidente, apar

manifestări de respingere, încordare, frustrare, insatisfacţie, agresivitate,
neparticipare, refuz, deteriorarea relaţiilor, starea tensională începe să se
manifeste deschis, începe să perturbe climatul şi activitatea, iar unele
proceduri inadecvate pot s-o aprofundeze.

Starea de conflict propriu-zis se instalează dacă starea tensională latentă nu este

rezolvată, nu se apelează la negocieri, la analiza completă a cauzelor, nu se
recurge la un sistem de metode, procedee.

11
 CAPITOLUL II

TIPURI DE CONFLICTE ŞI STRATEGII DE REZOLVARE A LOR

2.1 Tipuri de conflicte

12
 Conflict interior ( intrarol ) :În orice organizaţie se evidenţiază mai multe
roluri cheie, care o definesc structural – fiecare rol, precum cel de director,
interacţionează simultan cu alte roluri, cum ar fi – funcţionarii care reprezintă
organul ierarhic superior, subordonaţii, alţi directori, părinţi, comunitatea
locală.

Pentru fiecare rol în parte există un set de expentanţe care uneori

depăşesc intenţionalitatea celor din rol / din afara rolului, atunci apare
conflictul. Conflictul intrarol apare atunci când, simultan se adresează mai
multe cerinţe, divergenţe, aceluiaşi rol. De exemplu – coordonatorului
consiliului pentru curriculum, din cadrul unui liceu, i se cere să rezolve mai
multe probleme din aria lui de competenţă, dar care sunt în totală divergenţă
– numărul de ore pentru aria curriculară “Matematică şi ştiinţe” este fix, în
trunchiul comun, totuşi programa de matematică necesită cel puţin o oră în
plus pe săptămână, programa de fizică de asemenea, la chimie
experimentele de laborator necesită două ore, în loc de una. Scopul, aria de
competenţă şi criteriile de performanţă ambigue sunt sursele conflictului.
Neclaritatea deformează regulile formale şi informale care guvernează
interacţiunile. Dacă atribuţiile nu sunt clare, ariile de competenţă precise,
criticile şi laudele sunt adresate unui mare necunoscut, controlul îşi pierde
rolul reglator. Criteriile de performanţă ambigue, care se bazează pe o
descriere formală a postului, sunt cu siguranţă sursă de conflict.

Conflict interrol . Un individ deţine mai multe roluri, pe care vrea să şi

le joace la fel de bine, în acelaşi timp. De exemplu administratorul unui liceu
cu cantină şi internat trebuie să supravegheze finisarea lucrărilor de
hidroizolaţie, dar fiind arbitru de fotbal, în acelaşi timp trebuie să arbitreze un
meci, însă fiul său, l-a anunţat că este convocat la şedinţa cu părinţii şi în
acelaşi timp trebuie să meargă la tribunal.

Conflictul dintre membrii unui compartiment. Membrii unei comisii de

specialitate nu pot ajunge la un acord în rezolvarea unei sarcini. De exemplu,
profesorii de matematică nu cad de comun acord cu momentul când să se
introducă informatica la clasă. Situaţia poate fi extrem de complicată dacă
toţi au dreptate, din diferite puncte de vedere.

Conflictul dintre compartimente. Profesorii de matematică şi cei de

ştiinţe şi-au programat o şedinţă metodică, şi au rezervat cabinetul metodic
pentru acest eveniment, dar în acelaşi timp, în acelaşi loc este programată
desfăşurarea repetiţiei cercului de dramă. Conflictul apare deoarece ambele
grupuri vor să-şi atingă obiectivele, considerând că interesele lor sunt
prioritare pentru organizaţie în ansamblu.

13
 Conflict intraorganizaţional. Neînţelegerile pe linie ierarhică – profesori
care se plâng şefului de comisie metodică despre cerinţele foarte mari la
adresa sa, directori care se plâng inspectorului de sector în legătură cu lipsa
fondurilor de buget. Constatarea unei neechitabile repartizări a sarcinilor, a
termenelor de realizare conduce, de asemenea, la acest tip de conflict.

Conflict între organizaţie şi mediul înconjurător. Pretenţii, presiuni

aşteptări venite din afara sistemului educaţional cu scopul de a influenţa
politica educaţională, sau rezultatele.

Conflict intrapersonal. Persoane cu probleme de comportament, care

dovedesc incapacitatea de a avea relaţii interumane sănătoase, bazate pe
înţelegere, sprijin, cooperare. Manifestă atitudine de neadaptare în mediul
social, iar comportamentul lor le crează probleme lor, dar şi celor cu care
intră în contact. În plus, sursă de conflict este şi incapacitatea de a spune NU
sarcinilor suplimentare, lipsa de încredere în sine, sentimentul de lipsă de
self-control.

Conflicte interpersonale. Diferite temperamente, personalităţi

puternice, hotărate, care nu admit alternative.

Conflicte intragrup. Situaţia clasică pentru această categorie este când

persoane, poate prieteni dealtfel, constată că acced la aceeaşi funcţie.
Relaţia dintre ei devine încordată, sau chiar poate să se deterioreze –
conflictul se poate extinde la nivelul grupului, dacă membrii acestuia devin
suporterii celor doi.

Conflicte în sistemul informal. Incapacitatea de a menţine spiritul de

colaborare, parteneriat, chiar şi în cadrul informal. Orice nivel informal poate
intra în conflict cu presiunea venită din partea mediului extern, deşi cel mai
mult se simte la nivelul persoanelor particulare. De exemplu în principiu, toţi
directorii sunt supuşi unor pretenţii externe de genul – familiile lor se plâng că
nu au timp pentru casă, creşterea cheltuielilor curente, supraimplicarea în
problemele de serviciu.

Un conflict este încheiat când nu mai există dispute între părţi.

Rezolvarea conflictului este procesul de depăşire a barierelor cognitive,
stabilirea acordului. Acest moment nu înseamnă că presiunea care a generat
conflictul a fost eliminată, ci că părţile implicate au găsit o cale de rezolvare,
prin colaborare, care va îndrepta aspectele conflictuale.

14
 Managementul conflictului se bazează pe monitorizarea
comportamentelor participanţilor, pe măsură ce conflictul se instalează.
Scopul liderului nu trebuie să fie acela de a rezolva conflictul, ci acela de a
consilia părţile implicate, ajutând participanţii să ajungă la o soluţie
acceptabilă. Înţelegerea tipului de conflict, intrapersonal, structural,
interpersonal, strategic, precum şi identificarea etapei în care s-a ajuns, vor fi
de mare folos liderului. Confruntarea directă va fi eficientă, dacă liderul
cunoaşte şi respectă următoarele reguli :

Recapitulează ceea ce s-a întamplat, îşi clarifică sarcinile.

Nu critică.

Nu se lasă atras în confruntare.

- Se asigură că toţi participanţii sunt deschişi, îşi prezintă punctul de vedere

personal, confruntarea este constructivă.

2.2 Modele specifice în rezolvarea situaţiilor tensionale:

Modelul Canter. În toate situaţiile, profesorul să se manifeste pozitiv, să ajute

elevii să conştientizeze scopurile şi cerinţele de rezolvare şi, mai ales,
normele disciplinare, de participare utilizând stimulările adecvate.

Modelul Glasser. Terapia realităţii, cu raportarea permanentă a comportamentului

la specificul mediului, la cerinţele şi dificultăţile lui, prin analize, dezbateri.

Modelul Kounin. Rolul efectului de undă asupra grupului atunci când se aplică o
sancţiune unui elev.

Modelul modificărilor de comportament. Întărirea unui comportament se

datorează consecinţelor pozitive sau negative pe care le are. Întărirea,
repetarea unui comportament pozitiv şi lipsa de întărire a celuilalt vor
conduce la o schimbare.

Modelul consecinţelor logice.Elevul să se autoanalizeze şi să prevadă

consecinţele abaterilor, cu sprijinul profesorului, al clasei.

Strategiile rezolutive adaptate la situaţii sunt :

Identificarea motivului real, generator al stării tensionale

Analiza comparativă, cu obiectivitate a variantelor expuse

Discuţia individuală pentru completarea informaţiilor cauzale

15
Discuţia la nivelul grupului, ca studiu de caz

Utilizarea sistemului recompenselor

Organizarea de discuţii în grup şi cu alţi factori interesaţi

Cererea de scuze la nivel de grup sau clasă, cu explicaţia necesară

Căutarea în orice stare tensională a aspectului pozitiv în sens formativ

Alternarea strategiilor de rezolvare, de conştientizare a regulilor, de diminuare,

de confruntare, de stimulare a elementelor pozitive, de utilizare a formelor de
sancţionare şi recompensare, de utilizare a grupurilor şi liderilor informali.

2.3 Strategii folosite în rezolvarea conflictelor

Stilul superficial (confortabil)

Indivizii nu acţionează pentru a-şi atinge obiectivele lor personale, fiind mai
preocupaţi de problemele celorlalţi.

Prezintă avantajul de a menţine armonia şi permite evitarea nemulţumirilor

Se foloseşte în cazul unor probleme care nu prezintă prea mare importanţă, sau
când partea adversă este foarte hotărâtă, nu dă semne că renunţă.

Stilul competitiv

Contrastează cu abordarea superficială, confortabilă

Indivizii acţionează numai pentru îndeplinirea scopurilor lor

Indivizii folosesc stilul autoritar, excesiv formal

Se foloseşte când sunt necesare decizii importante

Stilul concesiv

Este o strategie care vizează găsirea soluţiei optime

Indivizii sunt preocupaţi atat de atingerea obiectivelor proprii, cat şi pe cele ale
organizaţiei

16
Implică negocierea în timpul căreia fiecare parte renunţă la câte ceva, pentru a
obţine un avantaj în schimb

Stilul cooperant

Este o strategie orientată spre soluţie

Indivizii colaborează în vederea rezolvării problemelor, pentru atingerea

scopurilor organizaţionale, dar şi ale lor personale

Se bazează pe creativitate

Are mari avantaje în ce priveşte coeziunea echipei

Stilul evaziv

Indivizii recunosc existenţa conflictului, dar nu sunt pregătiţi să-l înfrunte

Indivizii îşi reprimă sentimentele şi dorinţa de a vorbi despre conflict

Managerii de nivel inferior raportează superiorilor numai aspectele pozitive şi

neglijează pe cele mai puţin favorabile.

2.4 Avantaje şi dezavantaje ale stilurilor de abordare a

situaţiilor conflictuale

Stilul competitiv. Sunt necesare decizii vitale, imediate . Aplicarea de măsuri

nepopulare. Când eşti convins că ai dreptate.

Stilul cooperant. Pentru identificarea de soluţii integratoare când ambele părţi

susţin aspecte ce nu pot fi neglijate. Când obiectivul personal este să înveţi.
Când se urmăreşte fuzionarea punctelor de vedere diferite. Pentru obţinerea
consensului.

Stilul concesiv. Când scopul nu justifică efortul. Când partenerii de conflict cu

putere egală sunt dedicaţi unor scopuri exclusive. În vederea atingerii
scopurilor, sub presiunea timpului. Ca supapă pentru cazul în care stilul
cooperant sau cel competitiv nu dau rezultate.

17
Stilul evaziv. Când problema este trivială, sau când altele mai importante sunt
presante. Când nu se întrevede nici o şansă de satisfacere a preocupărilor.
Când posibile întreruperi pot determina creşterea profitului. Când este nevoie
de un moment de calm pentru încărcarea bateriilor. Când culegerea de
informaţii ia locul decizionării immediate.

Stilul superficial – confortabil. Când ştii că greşeşti. Când problemele sunt mai
importante pentru alţii, decât pentru tine – să-i mulţumeşti pe alţii şi să menţii
relaţiile optime. Să caştigi credit pentru alte situaţii. Să minimalizezi pierderile
când ştii că eşti învins. Când stabilitatea şi armonia contează. Să le permită
subordonaţiilor să înveţe din greşeli.

18
 CAPITOLUL III

TIPURI DE CONFLICTE ÎN ŞCOALĂ ŞI REZOLVAREA LOR

Depinde, înainte de toate, de anumite opţiuni strategice ale managerilor şi a
organizaţiei din care fac patre, ce au la bază, la rândul lor, considerarea
conflictului ca dăunător sau dimpotrivă ca util dezvoltării organizaţionale. Este
bine să pledăm pentru abordarea pozitivă a conflictelor, pe care o considerăm
singura adecvată schimbărilor rapide şi profunde pe care le trăieşte societatea în
care trăim. Aceste opţiuni strategice sunt : evitare-implicare, escaladare-
minimalizare, implicare intelectuală-implicare emoţionale, exprimare deschisă a
opiniilor şi sentimentelor-ascunderea opiniilor şi sentimentelor.Trebuie să
subliniem faptul că evitarea sau neglijarea conflictului cu speranţa că se va
rezolva de la sine va duce, în cele din urmă, la acutizarea lui, afectând astfel,
eficacitatea organizaţională şi pierzându-şi, în acelaşi timp, orice potenţial
inovativ. Ca urmare, de modul în care vor fi rezolvate conflictele va depinde buna
funcţionare şi dezvoltare optimă a fiecărei instituţii şcolare.

3.1Conflictele între elevi

Utilizarea productivă a conflictului sau rezolvarea creatoare a acestuia
reprezintă un demers esenţial al managementului procesului de învăţământ.
Profesorul se confruntă în fiecare zi cu un număr foarte mare de conflicte. El
trebuie să fie un pacificator care utilizează, însă, constructiv conflictul în vederea
atingerii finalităţiilor educaţionale stabilite. De aceea el trebuie să afle, în primul
rând, cauzele concrete ale conflictului apărut. Acestea pot fi :

19
Atmosfera competitivă. Elevii au fost obişnuiţi să lucreze individual pe bază de
competiţie, lipsindu-le deprinderea de a munci în grup, încrederea în colegi
şi profesori. Ei nu doresc decât victoria asupra celorlalţi şi dacă nu o obţin îşi
pierd stima de sine. Competiţia apare în toate momentele, chiar în cele în
care ea este neproductivă.

Atmosfera de intoleranţă. În clasă se formează clici iar lipsa sprijinului între colegi
duce de multe ori la singurătate şi izolare. Apar resentimente faţă de
capacităţiile şi realizăriile celorlalţi, neîncrederea şi lipsa prieteniei.

Comunicare slabă. Aceasta reprezintă solul cel mai fertil pentru conflict. Cele mai
multe conflicte pot fi atribuite neînţelegerii sau percepţiei greşite a intenţiilor,
sentimentelor, nevoilor şi acţiunilor celorlalţi. Elevii nu ştiu să-şi exprime în
mod pozitiv nevoile şi dorinţele sau le este frică să facă asta.

Exprimarea nepotirivită a emoţiilor. Orice conflict are o componentă afectivă.

Conflictele se pot accentua atunci când elevii au sentimente deplasate, nu
ştiu să-şi exprime supărarea sau nemulţumirea într-un mod neagresiv, îşi
suprimă emoţiile şi sunt lipsiţi de auto-control.

Utilizarea repetată şi consecventă a tehnicilor de rezolvare a

conflictelor de către profesori va face ca elevii să fie capabili, după un timp,
să-şi rezolve singuri conflictele şi să nu le aducă de fiecare dată în faţa
profesorului. Acest lucru are efecte benefice asupra atmosferei din clasă,
contribuind la crearea unei comunităţi educaţionale în care elevii se sprijină
unii pe alţii. Caracteristiciile acesteia sunt :

Cooperare. Elevii învaţă să lucreze împreună, să aibă încredere unii în ceilalţi şi

să-şi împărtăşească preocupăriile.

Comunicare. Elevii învaţă să observe atent, să comunice cu acurateţe ceea ce

au de spus, să-i asculte atent pe ceilalţi.

Toleranţă. Elevii învaţă să respecte şi să valorizeze pozitiv diferenţele între

oameni, să înţeleagă propriile prejudecăţi şi modul în care acestea
acţionează.

Expresie emoţională pozitivă. Elevii învaţă să-şi exprime sentimentele, în special

supărarea sau nemulţumirea, în modalităţi neagresive şi nedistructive.
Totodată ei învaţă auto-controlul.

3.2 Conflicte între profesor şi elev

20
 Pentru a evita apariţia acestui tip de conflict, profesorul nu trebuie să-şi
utilizeze puterea în mod discreţionar, cu scopul de a evidenţia lipsa de putere
a elevilor. Autoritatea profesorului trebuie să se manifeste constructiv prin
crearea unui mediu propice învăţării, prin menţinerea ordinii şi prin
evidenţierea a ceea ce este mai bun din elevi. În schimb, autoritarismul
solicită implicit supunere oarbă şi conformismul din partea elevilor. Deşi pare
eficient, autoritarismul rezolvă problemele doar pe termen scurt şi doar
superficial, întrucât conflictul cu elevii şi ostilitatea acestora se vor menţine.
De aceea, trebuie gândită şi realizată exercitarea autorităţii dar fără a cădea
în autoritarism. Pentru aceasta :

Stabiliţi reguli cu ajutorul clasei

Prezentaţi lista de reguli clasei şi explicaţi raţiunea fiecărui reguli

Decideţi împreună consecinţele pentru încălcarea regulilor

Nu faceţi nici un rabat de la respectarea regulilor – trebuie să existe şi sancţiuni

mai puţin grave pentru a putea fi aplicate când există circumstanţe atenuante

Orice rezolvare a conflictelor implică o mai bună comunicare cu elevii.

Cu cât comunicarea este mai bună şi mai completă, cu atât crearea unui
climat de siguranţă fizică şi psihică va fi mai probabilă iar conflictele vor fi mai
uşor de rezolvat.

3.3 Conflictele între profesori şi părinţi

Principalele cauze ale acestor conflicte sunt :

Comunicarea defectuoasă datorită neînţelegerilor sau numărului mic de contacte

pe parcursul unui an şcolar.

Conflictul de valori şi lupta pentru putere - părinţii au prejudecăţi bazate pe

experienţele lor anterioare sau nu le este clar care este rolul profesorilor în
viaţa copiilor.

Îmbunătăţirea relaţiilor cu părinţii prin diminuarea posibilităţilor apariţiei

unor conflicte ireconciliabile presupune :

Informarea periodică, în scris sau verbală a părinţiilor în legătură cu realizarea

obiectivelor educaţionale, cu reliefarea progreselor înregistrate de copilul lor.

21
Creşterea numărului de contacte în care solicitaţi părinţilor sugestii şi opinii pe
care arătaţi că le primiţi cu plăcere.

Acomodarea cu ideile diferite ale părinţilor despre desfăşurarea procesului de

învăţământ şi explicarea, pe înţelesul lor, a demersului educaţional care a
generat diferenţele de opinii.

3.4 Conflictele între profesori

Conflictele dintre profesori pot fi de natură personală sau profesională.

În cele ce urmează ne vom ocupa de modul în care cele din urmă pot fi
abordate într-un mod constructiv şi util pentru organizaţia şcolară.
Îmbunătăţirea relaţiilor cu ceilalţi profesori presupune între altele :

Îmbunătăţirea comunicării, creşterea cooperării şi toleranţă faţă de ideile diferite

ale altor persoane.

Oferirea de soluţii concrete profesorilor în privinţa modului în care aţi lucrat cu

unii elevi dificili din clasele la care predaţi şi dumneavoastră sau la care îi
observaţi pe colegi.

Când apar aceste probleme în aceste clase, încurajaţi-i pe ceilalţi profesori să se

focalizeze asupra problemei şi nu asupra elevilor implicaţi.

Foarte delicate sunt conflictele unor profesori cu conducerea şcolii în

general sau cu directorul şcolii în special. Pentru evitarea şi/sau rezolvarea
rapidă a unor astfel de conflicte, este bine ca fiecare parte să adopte un
comportament proactiv, prin care se caută îmbunătăţirea relaţiilor
interpersonale dar şi a celor organizaţionale.

22
 CAPITOLUL IV

NEGOCIEREA- PRINCIPII METODOLOGICE

Negocierea este procedura care nu poate lipsi din arsenalul metodelor

de rezolvare efectivă a situaţiilor conflictuale, inerente conducerii
organizaţiilor şcolare. Negocierea a devenit o condiţie sine qua non pentru
atingerea obiectivelor şi chiar pentru existenţa unei organizaţii.

În noile condiţii, un director de şcoală este dator să negocieze cu elevii,

cu părinţii, administraţia locală şi agenţii economici, cu profesorii şi cu
inspectoratul.

La modul cel mai general, negocierea poate fi definită ca interacţiune

între grupuri sau persoane cu interese şi obiective iniţial divergente, care
vizează, după discutarea şi confruntarea poziţiilor, obţinerea unui acord şi
luarea unor decizii comune.

Negocierea nu este nicidecum o procedură ad hoc , ea trebuind să fie

pregătită şi realizată cu multă grijă, pentru că numai astfel decizia sau soluţia
rezultată va atinge optimalitatea de care pomeneam. Principalele etape ale
negocierii sunt :

Pregătirea negocierii.

Primul pas îl reprezintă stabilirea următoarelor elemente ale negocierii : poziţia

iniţială în care sunt expuse pretenţiile maxime, punctul de ruptură dincolo de
care nu suntem dispuşi să cedăm. Apoi, vor fi vizate trei zone majore de
interes care se cer clasificate :

Noi - obiectivele proprii, stabilite cât mai precis şi mai realist, nu numai pe baza
constrângerilor imediate ci şi pe termen mediu – punctele tari şi slăbiciunile –
minimul acceptabil şi marja de acţiune, precum şi compromisul considerat ca
optim – resursele, argumentele şi mijloacele de presiune ce pot fi utilizate.

Partenerul – interesele specifice- ce poate pierde sau câştiga – adevăratele lui

nevoi – punctele tari şi slăbiciunile – argumentele, resursele şi mijloacele de
presiune de care dispune.

Procesul – tacticile ce pot fi folosite şi capcanele de evitat – gestiunea timpului –

argumentele şi atitudinile utilizabile în construirea sinergiei.

23
2. Deschiderea negocierii

Deschiderea negocierii are de obicei o importanţă crucială pentru că, se ştie,

opinia despre un interlocutor se formează în mai puţin de trei minute de la
debutul comunicării. Ca urmare se recomandă :

să începeţi în mod realist

să ascultaţi şi să evaluaţi ceea ce auziţi

să puneţi foarte multe întrebări şi să exploraţi situaţia

să vă manifestaşi punctele de vedere dar fără a încerca să-i distrugeţi pe

partenerii de negociere – intenţiile pozitive vor fi dominante faţă de cele
negative.

3. Desfăşurarea propriu-zisă a negocierii

Desfăşurarea propriu-zisă sau târguiala reprezintă cea mai importantă

parte a negocierii în care se încearcă micşorarea faliei care separă părţile. Ca
recomandări generale, este bine ca să se urmărească în mod consecvent
negocierea unui pachet întreg de obiective iar propunerile făcute să fie
condiţionate şi niciodată concesii unilaterale. În această etapă pot fi aplicate
tacticile de negociere. Dintre cele mai folosite le prezentăm pe scurt pe cele de
mai jos :

Frontul rusesc – insinuaţi că eşecul unui punct de negociere major pentru dvs.,
dar pe care îl faceţi să pară minor, va duce la anularea tuturor înţelegerilor
stabilite până atunci.

Bomba atomică – sugeraţi că dacă nu se cade de acord asupra unui anumit

punct consecinţele vor fi catastrofale.

Placa stricată – repetarea iar şi iar a propriului punct de vedere – prea adesea
oamenii au tendinţa de a ceda după ce aud primul NU.

Mesagerul – spuneţi că o a treia parte, acum absentă, este responsabilă pentru

lucrurile neplăcute pe care le susţineţi.

Negociere timpurie – încercaţi să aflaţi până unde sunt dispuşi ceilalţi să ajungă
– evitaţi astfel resentimentele care apar când cineva este forţat să treacă
dincolo de limita reprezentată de punctul de ruptură.

24
Tăcerea – este un gol pe care oamenii simt obligaţi să-l umple – dacă pui o
întrebare şi primeşti un răspuns nesatisfăcător, cel mai bun lucru este să nu
mai spui nimic – rămânând tăcut, e un semn că solicitaţi mai multe informaţii.

Împietrirea – arată-te uimit de ceea ce vrea celălalt.

Diversiunea – subliniaţi o problemă relativ neimportantă, când adevărata

problemă va apare, ea va avea parte de o atenţie mai mică, în beneficiul
părţii care a utilizat.

Câteva sfaturi, conform V.Hall şi D.Oldroyd, pentru a deveni un bun negociator :

Separaţi oamenii de problemă –având în vedere că :

Negociatorii sunt înainte de toate oameni.

Fiecare negociator are două feluri de interese - cele legate de obiectul negocierii
şi cele privind relaţia-interese care pot intra în conflict în situaţia menţinerii
unei poziţii ferme în negociere.

Separaţi relaţia de latura materială şi trataţi direct cu oamenii :

Puneţi-vă în locul lor.

Nu îi condamnaţi pe ei pentru problemele dvs.

Nu încercaţi să schimbaţi caracterul oamenilor.

Să nu ajungeţi la explozii emoţionale.

Vorbiţi în aşa fel încât să fiţi înţeleşi.Trebuie să recunoaşteţi nevoile

fundamentale umane, adică siguranţa, recunoaşterea ca fiind cele mai
puternice interese.

Priviţi spre viitor, nu spre trecut.

Fiţi ferm, dar flexibil în relaţiile cu oamenii.

Inventaţi opţiuni pentru a avea câştig mutual.

Separaţi găsirea de soluţii de luarea deciziilor.

Identificaţi interesele comune.

- Puneţi de acord interesele divergente.

25
Înlesniţi-i partenerului de negociere luarea deciziei.

Insistaţi asupra criteriilor obiective.

Identificaţi criteriile pe baza unor standarde şi proceduri corecte.

Căutaţi să vă apropiaţi cât se poate de mult de aceste criterii.

Concentraţi-vă asupra intereselor, nu asupra poziţiilor

Trebuie să recunoaşteţi nevoile fundamentale umane, adică siguranţa,

recunoaşterea ca fiind cele mai puternice interese.

Priviţi spre viitor, nu spre trecut.

Fiţi ferm, dar flexibil în relaţiile cu oamenii.

Inventaţi opţiuni pentru a avea câştig mutual.

Separaţi găsirea de soluţii de luarea deciziilor.

Identificaţi interesele comune.

Puneţi de acord interesele divergente.

Înlesniţi-i partenerului de negociere luarea deciziei.

Insistaţi asupra criteriilor obiective.

Identificaţi criteriile pe baza unor standarde şi proceduri corecte.

Căutaţi să vă apropiaţi cât se poate de mult de aceste criterii.

Să nu faceţi niciodată apel la presiuni.

4. Încheierea negocierii

Încheierea negocierii este, firesc, ultima etapă care se face prin

evaluarea a ceea ce se poate obţine prin concesiile condiţionate, rezumarea
acordului şi stabilirea poziţiei finale care poate fi încheierea sau nu a târgului.
Amintim faptul că odată obţinut un acord şi luate nişte decizii comune, ele vor
trebui aplicate ca atare, fără distorsiuni sau interpretări suplimentare. De
aceea este imperios necesar ca paşii necesari aplicării deciziilor comune să
fie foarte clar şi concret stabiliţi.

26
 În încheiere, dorim să subliniem, o dată în plus, caracterul pozitiv şi
dezirabil al unui anumit grad conflictual şi în consecinţă, importanţa
negocierii în activitatea organizaţiilor şcolare. Cele prezentate mai sus nu
epuizează subiectul şi nu se vor a fi norme în domeniu, ci doar câteva puncte
de vedere.

Totodată, abilitatea în negociere şi în rezolvarea conflictelor nu se poate obţine

doar prin simpla lectură a unor texte, oricât de valoroase ar fi ele.

Numai în activitatea concretă se pot câştiga competenţe de negociator ca şi, de

altfel, adevăratul profesionalism managerial.

27
CONCLUZII

28
 BIBLIOGRAFIE

1. Joiţa Elena, Management educaţional, Editura Polorom, Iaşi,

2000.

2. Ionescu Miron, Radu Ioan,Didactica modernă, Editura Dacia,

Cluj-Napoca, 2001.

3. Iosifescu Şerban, Blendea Paul, Management educaţional

pentru instituţii de învăţământ, MEC, Bucureşti, 2001.

4. Peretti Andre de, Legrand Jean- Andre, Tehnici de

comunicare, Editura Polirom, Iaşi, 2001.

5. Taylor F.V, Managementul conflictelor, Editura Polirom, Iaşi,

2000.

6. Visscher Pierre de, Niculau Adrian, Dinamica grupurilor,

Editura Polirom, Iaşi, 2000.

29