TrabajoFinal LogisticaIntegrada 2019-2

“MANUFACTURA KUKULI”
FACULTAD DE INGENIERÍA
LOGÍSTICA INTEGRADA Y CADENA DE ABASTECIMIENTOS

CICLO 2019-2
ALUMNOS:
CAVIEDES ROMERO, NICOLAS – U201523072
FLORES TABOADA, MAYRA – U201523642
HERRADA RODRIGUEZ, ALEJANDRA – U201414147
PAUCAR QUINTANILLA, LESLY – U201516509
SALAS GÓMEZ, AROM – U201512443
OSHIRO SILVA, ALEXIS – U201411669
PROFESOR:
VERA CARRASCO, LORENA
SECCIÓN:
IS8A
SAN MIGUEL, NOVIEMBRE DEL 2019
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Contents
1. Introducción.......................................................................................................5
2. Planeamiento Estratégico Logístico....................................................................5
2.1. Descripción de la empresa...........................................................................5
2.2. Misión, Visión y Valores.............................................................................6
2.3. Datos de la empresa....................................................................................7
2.4. Organigrama funcional de la empresa........................................................7
2.5. Productos....................................................................................................7
2.6. Mapa de procesos........................................................................................9
2.7. Análisis de competencias.............................................................................9
2.8. Análisis Externo e Interno del Sistema Logístico......................................10
2.8.1. Análisis SEPTEG...................................................................................10
2.8.2. Análisis de las 5 fuerzas de Porter.........................................................10
2.8.3. Segmentación.........................................................................................12
2.8.4. CANVAS BUSINESS MODEL.............................................................13
2.8.5. Análisis FODA CRUZADO.....................................................................1
2.9. Políticas de la empresa................................................................................4

2.9.1. Políticas Comerciales..........................................................................................................4
2.9.2. Políticas de Producción.......................................................................................................4
2.9.3. Políticas de Posicionamiento y proveedores.......................................................................5
2.9.4. Políticas con el personal......................................................................................................6
2.9.5. Políticas de Calidad.............................................................................................................6
2.10. Red de Cadena Logística de la Empresa.................................................7

2.10.1. Componentes de la cadena de abastecimiento de Manufactura Kukulí..............................7
3. Estrategia de almacenes y transportes...............................................................11
3.1. Análisis actual de la empresa....................................................................11
3.2. Transporte.................................................................................................11
3.2.1. Transporte desde los proveedores hasta el almacén de la empresa...................................11
3.2.2. Transporte desde la empresa hasta los clientes y puntos de venta....................................13
3.3. Almacenamiento........................................................................................15
3.4. Oportunidades de mejora.........................................................................17
3.5. Establecimiento de indicadores de almacén y transporte.........................22
4. Estrategias de inventarios.................................................................................24
4.1. Análisis actual...........................................................................................24
4.2. Propuesta de mejora.................................................................................26
.............................................................................................................................26
4.3. Establecimiento de indicadores de inventarios.........................................30
5. Estrategia de compras y outsourcing.................................................................32
5.1. Matriz Kraljic...........................................................................................32
5.2. Desarrollo de proveedores...........................................................................1
5.3. Establecimiento de indicadores de compras...............................................2
6. Comercio exterior...............................................................................................3
6.1. Escenario actual de comercio exterior........................................................3
6.2. Importaciones.............................................................................................3
6.3. Análisis de importación...............................................................................3
6.4. Sistema de distribución internacional.........................................................7
6.5. Oportunidades de comercio exterior: Propuesta de penetración en nuevo

mercado...............................................................................................................10
7. Propuesta de mejora en la cadena de abastecimiento........................................13

8. Simulador logístico...........................................................................................16
8.1. Marine traffic............................................................................................16
8.2. Sistema de embarcaciones.........................................................................19
9. Conclusiones y recomendaciones......................................................................21
10. Referencias bibliográficas.............................................................................21
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Datos de la empresa KUKULI........................................................................................................7
Tabla 2: SEPTEG........................................................................................................................................10
Tabla 3: FODA CRUZADO..........................................................................................................................3
Tabla 4: Estimación de tiempos..................................................................................................................14
Tabla 5: Tabla del costo óptimo del producto Babycrece Niño.................................................................27
Tabla 6: Tabla del costo óptimo del producto Ajuar Niña.........................................................................27
Tabla 7: Tabla del costo óptimo del producto Vestido...............................................................................28
Tabla 8: Tabla de resultado del EOQ del producto Babycrece Niño.........................................................28
Tabla 9: Tabla de resultado del EOQ del producto Ajuar Niña.................................................................28
Tabla 10:Tabla de resultado del EOQ del producto Vestido......................................................................29
Tabla 11: Tabla de stock de seguridad del producto Bebe crece Niño......................................................30
Tabla 12: Tabla de stock de seguridad del producto Ajuar Niña...............................................................30
Tabla 13: Tabla de stock de seguridad del producto Vestido.....................................................................30
Tabla 14: Datos de despacho........................................................................................................................7
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Figura 1: Logo de Manufactura Kukulí..........................................................................................................5
Figura 2: Organigrama de la empresa Kukulí................................................................................................8
Figura 3: Ropa para bebés.............................................................................................................................8
Figura 4: Ropa para niños.............................................................................................................................9
Figura 5: Mapa de procesos Kukulí...............................................................................................................9
Figura 6: Análisis de las 5 fuerzas de Porter................................................................................................10
Figura 7: Canvas Business Model................................................................................................................13
Figura 8: Cadena de abastecimiento............................................................................................................7
Figura 9: Desarrollo de proveedores.............................................................................................................1
Figura 10: Reporte aduanero........................................................................................................................4
Figura 11: Información de la DUA.................................................................................................................4
Figura 12: Reporte SUNAT.............................................................................................................................5
Figura 13: Registro de restricciones y prohibiciones.....................................................................................6
Figura 14: Sistema de distribución física internacional...............................................................................7
Figura 15: Diagrama ABC.........................................................................................................................14
Figura 16: Ordenamiento descendente de ingresos por producto.............................................................15
Figura 17: Diagrama PQ............................................................................................................................15
Figura 18: Vista global en Marina Traffic.................................................................................................18
Figura 19:Vista del Puerto de Callao.........................................................................................................18
Figura 20: Información actual del buque de carga WILSON ALMERIA...................................................19
Figura 21: Historial de rutas del buque de carga WILSON ALMERIA.....................................................19
Figura 22: Cronograma del buque de carga WILSON ALMERIA.............................................................20
Figura 23: Datos generales del buque........................................................................................................20
1. Introducción
La logística integrada y el Supply Management es un tema que cada vez toma más
importancia en nuestro país, sea el tamaño que sea de las empresas, pues si se mantiene
una gestión adecuada de la misma, se obtienen muchos beneficios: reducción de costos,
incremento de utilidades en la empresa y satisfacción del cliente final. Por esta y
muchas razones más, la logística es conocida como el mayor apalancador de utilidades.
En el presente trabajo se analizará la situación actual en la que se encuentra nuestra
empresa en estudio y, a partir de ella, proponer mejoras para optimizar los procesos
logísticos de la empresa.
La empresa en estudio es MANUFATURA KUKULI S.A.C., la cual será analizada
desde un punto de vista interno como externo, para evaluar no solo su gestión integral;
sino también factores externos que comprometan un buen desempeño de la empresa.
Figura 1: Logo de Manufactura Kukulí
Fuente: Kukuli (2017)
2. Planeamiento Estratégico Logístico

2.1. Descripción de la empresa
MANUFACTURA KUKULI S.A.C. inició sus actividades en el año 1991, la cual se
origina por decisión familiar, actualmente ya cuenta con 30 años de existencia y
trayectoria en el mercado nacional e internacional.
Al principio el grupo familiar que inició en el mercado, comenzaron con la compra y
venta de ropa de bebés y niños a poca escala; es decir, no realizaban todavía trabajos de
producción sino específicamente de comercialización, a través del transcurso de los
años nació la idea de incursionar en la fabricación de ropa para constituirse como
empresarios.
Cabe resaltar que, al comienzo de sus actividades, aparecieron inconvenientes, ya que
tuvieron un accidente respecto a un incendio donde hubo muchas pérdidas materiales y
monetarias. A pesar de ello, la empresa supo estratégicamente retomar sus actividades y
es así que empiezan a vender en la galería de Gamarra llamada “El Rey”. Sin embargo,
se observó que existía problemas de espacio para la producción de la ropa, ya que el
local situado en Jr. Ucayali no era suficiente. Por ello, una vez tomada la decisión de
ampliarse productivamente, construyen la planta localizada en Zarate. De esta manera,
lograron organizarse por áreas definidas, obteniendo mejores productos, lo que les
generó mejores ganancias y lógicamente la obtención de equipos más sofisticados para
competir con el mercado internacional.
Debido a la demanda y clientela que lograron captar a través de los años, la empresa
tuvo que constituir tiendas dentro del mercado nacional especialmente en Lima, donde
instalaron locales para la venta de ropa de bebés y niños, inclusive, por haber formado
la marca conocida “KUKULI”, tuvieron gran acogida en el mercado interno del país,
por lo cual, sus productos también vienen siendo distribuidos en diferentes
departamentos del Perú.
2.2. Misión, Visión y Valores
MISIÓN
Diseñar y producir prendas de vestir para bebes y niños de la más alta calidad y
de acuerdo a la tendencia del mercado, logrando la satisfacción y cuidado de
nuestros clientes, a través de nuestro capital humano calificado y comprometido
con la empresa generando confianza en nuestros clientes, rentabilidad y
desarrollo creciente de la empresa.
VISIÓN
Ser una empresa símbolo en el mercado Peruano en diseño y confección de
prendas de vestir infantil, lograr el reconocimiento internacional y la expansión
de nuestros puntos de venta. Todo ello con el respaldo de nuestra cultura de
excelencia opertativa y alto nivel de atención a nuestros clientes, gracias a
nuestro personal capacitado y motivado.
VALORES
Profesionalismo: La relación entre la empresa y los clientes es estrictamente
comercial.
Honestidad: Se presenta bajo las más estrictas normas de honestidad, el producto
ofrecido y contratado.
2.3. Datos de la empresa

RUC: 20507590323
Razón Social: MANUFACTURA KUKULI S.A.C.
Página web: https://www.facebook.com/Kukuli-212689438744036/
Tipo de Empresa: Sociedad Anónima Cerrada
Condición: Activa
Actividad Comercial: Fabricación de ropa
CIIU: 18100
Ubicación: Av. Portada del Sol N°600 Urb. Zárate –San Juan de Lurigancho
Tabla 1: Datos de la empresa KUKULI
Fuente: Elaboración propia

2.4. Organigrama funcional de la empresa
Figura 2: Organigrama de la empresa Kukulí
Fuente: Maynard, H. (1987)

2.5. Productos
Los productos que se pueden encontrar en Kukuli tienen el objetivo de engreír a
los bebés y niños: baberos, ajuares, bebe creces, conjuntos, vestidos, etc. A
continuación, se muestran alguno de sus productos:
Figura 3: Ropa para bebés
Fuente: KUKULI (2019)

Figura 4: Ropa para niños

2.6. Mapa de procesos
Figura 5: Mapa de procesos Kukulí
Fuente: Juan, B. C. (2008)
2.7. Análisis de competencias

Kukuli tiene un alto posicionamiento como marca en los clientes, debido a los años que
lleva en el mercado y los distintos puntos de venta en los que se pueden encontrar sus
productos. Sin embargo, el sector dirigido a ropa de bebés y niños es amplio como todo
rubro de confecciones; por ello, los principales competidores de Kukuli en las diferentes
partes de Lima son los siguientes:
Empresa Ubicación
Hormiguita Bebé La Victoria
Mis Tesoritos Jesús María
Baby Plaza Magdalena del Marc
Baby Cuy Miraflores
EBaby Perú Lima – Centro
WAWAS R US Lima – Centro
Hello Petit San Isidro
MODAS KAYITA La Victoria
2.8. Análisis Externo e Interno del Sistema Logístico

2.8.1. Análisis SEPTEG
Tabla 2: SEPTEG
Fuente: Elaboración Propia

2.8.2. Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Figura 6: Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Ilustración 1: Análisis de las 5 fuerzas de Porter

2.8.2.1. F1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
El mercado de ropa de bebes y niños es variado puesto a que no existe una fecha o
temporada determinada donde haya un incremento de ventas resaltante para todas las
empresas del rubro.
Manufacturas Kukuli SAC tiene puntos de ventas en centros comerciales, tiendas y
galerías de ropa a nivel nacional. Los clientes de Kukuli encuentran en los puntos de
venta variedad de productos de acuerdo con talla, color, diseño y calidad.
Principalmente, en las galerías de Gamarra existen un porcentaje de ingresos importante
por ventas, debido a que la gran concentración de personas en este lugar que tienen un
fácil acceso a las galerías y tiendas donde se encuentran ubicados los puntos de venta.
No obstante, no es la única empresa en producir y comercializar vestimenta de bebes y
niños, lo que conlleva a que el cliente busque y encuentre otras opciones semejantes que
compiten en calidad y precio en el amplio mercado del rubro.
2.8.2.2. F2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Para el mercado de ropa de bebes y niños existe una amplia cantidad de proveedores
que ofertan diversas calidades y tipos de materia prima para los distintos tipos de
procesos que existan en la producción de ropa, estos ofrecen opciones de compra
atractivas para las empresas lo cual lleva a no ser un problema para todas las empresas
del rubro.
Para Manufacturas Kukuli SAC, la principal materia prima que se necesita son los tipos
de tela y la principal es la gamuza 50/1. Sin embargo, ellos adquieren accesorios y otras
telas para su producción.
Las empresas les ofertan distintos tipos de Materia Prima que varían en calidad, precio y
opciones de compra, esto conlleva a que Kukuli tenga diversas opciones de compra y se
decidan por la mejor opción según su conveniencia.
2.8.2.3. F3. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
El mercado de ropa de bebes y niños es libre y de fácil entrada, al no tener muchas
restricciones y obstáculos en su formación hacen que los empresarios opten por iniciar
en este negocio.
Para Manufacturas Kukuli SAC esto es una amenaza latente puesto a que la entrada de
nuevos competidores al mercado lo que conlleva a nuevas opciones para los clientes los
cuales siempre buscaran una opción más accesible sin importar mucho la calidad o el
diseño. Esto se ve reflejado mucho en nuestro mercado nacional no solo en este rubro
sino en diversos en los cuales el comprador peruano prefiere precio que calidad.
2.8.2.4. F4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
No existen productos sustitutos para la ropa de bebe y de niños ya que su necesidad es
cubierta con la misma ropa. Sin embargo, se puede considerar sustitutos entre ellos
mismos al considerar la ropa por calidad, tipo de tela, diseño o incluso marca lo que
hace una diferencia importante en la decisión del cliente.
Manufacturas Kukuli SAC se diferencia en presentar un producto de calidad que atrae a
los clientes con requerimientos especiales, esta diferencia es de suma importancia
porque las empresas que compiten directamente con Kukuli tienen un trabajo más difícil
al momento de ofrecer sus productos semejantes.
2.8.2.5. F5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Existen muchas empresas que se dedican a la producción y comercialización de ropa
para bebes y niños, el mercado es amplio y cuenta con muchos competidores que
compiten directa e indirectamente con Manufactura Kukuli.
Muchas empresas entre pequeñas, medianas y grandes varían en calidad y diseño lo que
conlleva a una diversa variedad de precios en el mercado.
Kukuli para competir tiene como principal ventaja la calidad en sus productos y junto a
sus áreas de marketing y ventas diseñaran estrategias que los llevaran a competir con las
diferentes empresas que ofrecen productos semejantes sin descuidar sus costos y gastos
generales que los perjudiquen.
2.8.3. Segmentación
Manufacturas Kukuli S.A.C. es una mediana empresa que tiene más de 30 años en el
mercado por lo que tiene experiencia y conocimientos en las actuales tendencias de
moda del país. Ahora como organización ya establecida en el mercado peruano es
importante delimitar específicamente su segmentación para poder desarrollar estrategias
corporativas.
La segmentación se realizó de acuerdo con las siguientes variables:
 Geográfica-Territorial: La empresa tiene una planta manufacturera ubicada
estratégicamente en el distrito de San Juan de Lurigancho, en la cual por su
ubicación tiene fácil salida a los distintos puntos de ventas en Lima y
también es de fácil acceso para proveedores y todos los involucrados.
Además, tiene ubicado sus puntos de ventas en toda Lima, distribuidos
entre centros comerciales, galerías, y distintos puntos de venta de fácil
acceso para los variados clientes de Lima.
 Demográfica: Manufacturas Kukuli SAC no presenta productos para un
género, nivel socioeconómico, o cualquier otra variable específica, sino que
tiene variados productos enfocados en cubrir las necesidades y prioridades de
todos sus clientes (bebes y niños de distintas edades).
 Psicográfica: Esta compañía se centrará en un estilo de vida, clase social y
personalidad desde moderno hasta afortunado. Los posibles compradores
pertenecen a todos los niveles socioeconómicos y culturales debido a la
variedad de precios y productos que la empresa ofrezca.
 Conductual: Manufacturas Kukuli SAC, presenta una gran variedad de
productos todo el año que van variando según el tipo de moda y diseño en el
mercado actual, estos son presentaos al público en general en sus distintos
puntos de ventas a nivel nacional por lo que la empresa no busca un consumo
ocasional, sino un consumo constante en todas las temporadas del año y es
por ellos que sus productos varían en cuestión de diseño para lograr
satisfacer las demandas y necesidades de todos sus clientes.
2.8.4. CANVAS BUSINESS MODEL
Figura 7: Canvas Business Model

2.8.5. Análisis FODA CRUZADO
FORTALEZAS:
1. Insumo y materia prima de calidad DEBILIDADES:
2. Amplia gama de productos
3. Planta propia de fabricación y almacén 1. Inadecuada distribución de planta de
4. Inversión en promoción y marketing de producción
FODA CRUZADO las prendas 2. No se cuenta con una planificación de
5. Reconocimiento nacional e materiales de manera sistematizada
internacional debido a la buena calidad de 3. Exceso de horas extras en temporadas altas
producto final 4. Alta rotación de personal operario
6. Buen posicionamiento en el mercado
7. Ventas online
OPORTUNIDADES: ESTRATEGIA OF: ESTRATEGIOS DO:

1. Distribución del producto en Lima,
O5F4: Exposición al público mediante D1O3: Invertir en una mejor distribución
provincias y al exterior del país
ferias nacionales e internacional de planta y si fuera necesario reordenarla
2. Situación económica actual del país O6F7: Lanzamiento de promociones y D4O2: Para contratación de personal
descuentos para clientes frecuentes que operario a la empresa se debe realizar una
3. Crecimiento de la industria textil
compren vía online capacitación exhaustiva
4. Posibilidad de ingresar a un nicho de O2F3: Generar mejoras en la planta de D2O3: Organizar una planificación MRP
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mercado que exige producto de buena calidad
y buen diseño
5. Participación del sector confecciones en producción con la finalidad de reducir
costos innecesarios para optimizar el uso de materias primas y
ferias internacionales cumplir los pedidos a tiempo sin afectar
los costos
6. Predominio actual de las redes sociales
para comercializar un producto
AMENAZAS:
ESTRATEGIA AD:
ESTRATEGIA AF:
1. Bajos costos de ropa de bebés y niños
A4D2: Reorganizar la planificación de recursos
provenientes de China A3F1: Generar alianzas estratégicas con
(MP y Materiales) para no quedar desabastecidos
2. Importaciones a precios “dumping” proveedores
con los pedidos
3. Presencia de competidores con varios años A1F6: Promover el consumo de
A3D4: Participación de trabajadores en cursos de
en el mercado productos nacionales
diseño, últimas tendencias, etc
4. Rapidez con la que aparecen nuevos A4F4: Generar impacto positivo
A2D2: Capacitaciones de personal especializado
modelos en el mercado mediante publicidad asertiva
en materias de Marketing Internacional
Tabla 3: FODA CRUZADO

2.9. Políticas de la empresa
2.9.1. Políticas Comerciales
Se establece el contacto directo entre los proveedores, empresa y cliente mediante
los siguientes puntos.
- La empresa tiene alianzas estratégicas con los proveedores de tela para que la
materia prima este a disposición de la empresa según sus especificaciones.
- Los modelos para producir se establecen mediante sondeos hacia los clientes a
través del uso de las redes sociales generando un contacto directo con estos.
2.9.2. Políticas de Producción
La empresa “KUKULI”, se caracteriza por tener un sistema de producción por lotes
grandes, ya que trabaja en cuanto a volumen, cantidad y en cuanto a variedad de
productos debido a que realizan varios modelos para el mercado.
- Volumen: La empresa es pequeña y la demanda es aleatoria y difícil de
pronosticar en consecuencia la producción se da en volúmenes uniformes y el
número de lotes de cada producto exige un plan de producción específico.
- Variedad: productos con distintas especificaciones.
- Flujo: Cuenta con un flujo lineal conectado de producción.
Además, produce productos que siguen procesos similares. Cabe señalar que la
empresa cuenta con instalaciones, maquinarias y equipos que son adaptables a la
producción de productos nuevos y diferentes a los que ya fabrica. Un proceso por
lotes grandes tiene volúmenes promedio y la divergencia de procesos garantiza que
se dediquen procesos separados para cada producto.
Para determinar el entorno de producción se toma en consideración los siguientes
elementos: Diseño, volumen y proceso.
 Diseño: Variedad
 Volumen: Se emplean grandes cantidades de materia prima e insumos;
además, existe inventario de productos terminados.
 Proceso:
o Flujos lineales conectados. Se denota que se pueden utilizar las mismas
maquinarias para crear distintos tipos de producto.
o Trabajo moderadamente complejo, ya que, dependiendo del tipo de
producto a realizar, el orden de la secuencia del proceso varía e incluso
las mismas tareas tienen cierto grado de divergencia.
o Con el análisis anterior de características, y al compararlas con la matriz
de productos y procesos, se determina que la empresa realiza un tipo de
proceso por lotes grandes. Adicionalmente, la empresa tiene un enfoque
MTS (Make To Stock). El enfoque MTS es aplicado para la fabricación
de volúmenes grandes de productos, de los cuales los clientes no tienen
influencia alguna sobre los mismos. Esto quiere decir que la demanda es
considerada constante.
2.9.3. Políticas de Posicionamiento y proveedores

Por un lado, la relación con los diferentes proveedores es directa: si se requiere, la
empresa tiene la facilidad de acceder a estas para verificar que la materia prima
tiene el proceso adecuado antes de comprarla. El tiempo de entrega de los pedidos
de la empresa son cubiertos por las empresas proveedoras en caso de que no lo
realicen a tiempo tiene una penalidad según el tamaño del pedido.
De esta manera, la empresa establece junto con los proveedores términos claro para
no salir perjudicada con un posible desabastecimiento por parte de las diferentes
empresas proveedoras.
Por otro lado, el objetivo de la empresa es posicionarse en el mercado fidelizando a
sus clientes con el trato directo y brindando productos de calidad. Además, las
alianzas con los diferentes proveedores reafirman dicho objetivo de manera que el
producto final llegue en el momento adecuado, en los estándares exigidos del
mercado y a un precio accesible para el público objetivo.
La manera más efectiva para entender las necesidades de nuestros clientes se da a
través de la comunicación permanente mediante las asesorías personalizadas para
las niños, padres, empresas y distribuidores del sector en el momento de la venta y
en la postventa. A partir de este mecanismo podemos identificar sus necesidades
específicas.
Actualmente, la empresa ha integrado su propuesta de valor mediante su sitio web
ofreciendo a nuestros clientes la posibilidad de acceder a catálogos virtuales con el
propósito de ofrecer variedad a los clientes y atraer clientes potenciales de forma
masiva.
Nuestros principales canales para ofrecer nuestra propuesta de valor son:
- Locales de ventas en diferentes puntos de la ciudad.
- Sitio web para mostrar los catálogos virtuales.
- Pautas publicitarias en medios de comunicación.
- Participación en redes sociales, eventos y ferias relacionadas al sector.
2.9.4. Políticas con el personal
En la empresa existen 44 operarios que se encargan de la producción de los
productos distribuidos estratégicamente en las diferentes áreas situadas en el
proceso productivo de acuerdo con artículo en elaboración. Cada operario tiene la
facilidad de desenvolverse en cada área de producción de la empresa. A los
operarios y el personal administrativo se les brinda las facilidades de trabajo,
ambiente cómodo y viáticos aparte del sueldo que reciben.
Los mismo son partícipes de reuniones semanales con el gerente de la empresa para
evaluar la situación actual, imprevistos que se hayan presentado y los pendientes de
la semana siguiente.
2.9.5. Políticas de Calidad
Los productos cuentan con las normativas y procedimientos legales que se requieren
para circular en el mercado. Desde la compra de insumos de calidad hasta la
manufactura de las diferentes prendas que se tienen, el proceso permanece en
constates seguimiento y control para asegurar que el producto final satisfaga los
requerimientos del cliente con el objetivo de fidelizarlos a la marca e incrementar su
preferencia con respecto a otras empresas.
2.10. Red de Cadena Logística de la Empresa

Figura 8: Cadena de abastecimiento

2.10.1. Componentes de la cadena de abastecimiento de Manufactura Kukulí
- Proveedores:
Los insumos que se requieren para lograr la producción de los diferentes
productos que ofrece Manufactura Kukuli son principalmente la tela de la que
estarán hechas las prendas para bebés así como los complementos del producto
final. A continuación, nuestros principales proveedores son los siguiente:
o Los proveedores de la gamuza pima y el algodón de la empresa son las
empresas Cottage y Creditex respectivamente, ambas empresas
peruanas con reconocimiento en el mercado textil, lo cual agrega valor a
nuestras prendas.
o En el proceso de estampado, para el cual se necesita de pintura
especializada para tal proceso, estos insumos son obtenidos de la
empresa Pinturas EKM.
o Siguiendo el proceso de manufactura como tal, los insumos de costura
requeridos para la confección de nuestros productos son ofrecidos por la
empresa Yovi, ubicada en La Victoria.
o En el área de accesorios, se requieren complementos como los botones,
hebillas, broches, ganchos, entre otros, tenemos a la empresa Faboher
que nos abastece de este tipo de materiales necesarios para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes y complementan el producto que se les
ofrece.
o En el caso de los cierres, tenemos a la empresa Rey quien nos facilita
este insumo.
o Finalizando, en el área de empaquetado, se requieren bolsas plásticas
personalizadas de acuerdo al producto solicitado por el cliente, estas son
facilitadas por la empresa Elcoplast, la cual se ubica en el distrito de San
Juan de Miraflores.
o Además, en el mismo área de empaquetado, se emplea el uso de cajas
que sirven de contenedores para la entrega de nuestros productos hacia
nuestros puntos de venta, teniendo como proveedor de este último
insumo a la empresa Faencar SRL ubicada en Cercado de Lima.
- Transporte:
La empresa Manufactura Kukuli, cuenta con transporte terrestre propia, excepto
el transporte por vía aérea que la empresa posee un proveedor encargado de este
servicio, el cual se adecua a la gestión óptima para satisfacer las exigencias del
mercado y mantener su competitividad, ya que se exige cada día un mejor
servicio de transporte. En el caso de distribución local o regional, el servicio se
realiza mediante vía terrestre (camiones) cuya flota posee un adecuado
dimensionamiento que está sujeto a una evaluación previa de las siguientes
variables:
o Demanda:
 Conocer los volúmenes y tipo de producto.
 Segmentar por destinos, zonas, regiones o países.
o Características técnicas del transporte:

 Dependiendo del tipo de producto la empresa evalúa el vehículo
adecuado para el despacho incluyendo la capacidad del mismo.
o Operaciones por definir:

 Manufactura Kukuli modela sus rutas óptimas considerando el
tiempo de tránsito, destinos y las ventanas horarias de atención
de los clientes.
Estos factores se consideran al momento de realizar el despacho; cabe resaltar

que en muchas ocasiones ocurren despachos de emergencia, el cual se tiene un
furgón para el tema de plan de contingencia para no desabastecer a nuestros
clientes potenciales locales. Gracias a este avance de gestión de transporte, se
evita sobrecostos logísticos generando un ahorro en el presente año del 5% a
comparación del año anterior y la mejor comunicación cliente -proveedor.
- Manufactura:
Los procesos de manufactura que constituyen la línea de producción de
Manufactura Kukulí, una vez recepcionado y almacenado los insumos
respectivamente, se da inicio con el proceso de cortado, en el cual interviene la
tela como insumo principal. Luego, se pasa al codificado facilitando la
identificación de cada uno de los productos que se ofrecen. Una vez codificados,
se pasa al área de costura, en el cual se unen las partes previamente cortadas
para luego incorporar los diferentes complementos que estos requieren, tales
como broches, cierre, botones, entre otros dependiendo de su diseño.
Finalmente, las prendas son planchadas para pasar al área de empaquetado, en el
cual son embolsados en empaques plásticos con diseños personalizados y
colocados en cajas para su distribución posterior.
- Clientes:
Dos de las metas estratégicas de Manufactura Kukulí son referidas a los clientes:
o Aumentar la retención de clientes: Capacitar al personal de servicio al
cliente para ofrecer un servicio único y tener tiempo de respuesta rápido.
o Establecer un sistema de fidelización de los clientes: Establecer un
módulo que permita acumular el porcentaje de los clientes por cada
compra realizada y facilitarle canjes.
Estos son principalmente puntos de venta ubicados en Cercado de Lima,
Arequipa, Trujillo, Cajamarca, Ica, Huancayo, además de galerías ubicadas en
Gamarra. Adicional a estos, se exportan prendas a países del mundo. Por ello,
tener un control de la cadena de abastecimiento es primordial en la empresa de
estudio para así poder satisfacer los requerimientos de nuestros clientes.
- La comunicación:
La empresa Manufactura Kukuli se ha caracterizado por ser una de las empresas
más importantes en el rubro textil nacional, su alta responsabilidad con el cliente y
sus perennes estrategias de segmentación que la caracterizan la han llevado a ser
una empresa altamente competitiva. Sin embargo, llegar hasta el punto en que se
encuentra esta organización no solo depende de que tan bien se haya desarrollado su
desempeño en la manufactura o qué tan bien desarrollada se encuentre el área de
diseño y publicidad para captar el mayor porcentaje sectorial del mercado, sino que
también es consecuencia de un gran nivel de comunicación entre las áreas que se
encuentran inmersas para fabricar el producto final y entregarlo al cliente.
Manufactura Kukuli es capaz de diferenciar los elementos que intervienen en la
comunicación, lo cual le permite seleccionar el canal más idóneo para poder
compartir el mensaje, la imagen y la cultura de la empresa a los clientes. Una de las
metas operativas que se propuso la organización fue incrementar el nivel de la
comunicación interna, lo cual tuvo como desenlace el fortalecimiento de la gestión
institucional y la fluidez del proceso productivo de los productos patrón, de esta
manera, se pudo potenciar algunos elementos como: el trabajo en equipo, la
solidaridad, la asertividad con el cliente, la recepción de la mercancía en buen
estado, entre otras.
3. Estrategia de almacenes y transportes
3.1. Análisis actual de la empresa
Si bien los procesos operativos en una empresa son importantes, ya que estos se
encargan de la transformación de los insumos iniciales al producto terminado que,
finalmente, satisfará las necesidades de nuestro público objetivo; los procesos de
soporte como son el almacenamiento de los insumos como los del mismo producto
terminado, la distribución de estos, entre otros, también forman parte esencial de la
cadena de abastecimiento; pues, justamente, son estos los que transportan el
producto hacia puntos estratégicos en los que el cliente podrá adquirir el bien o
servicio que ofrece una empresa.
En el caso de Manufactura Kukulí, su planta de producción se encuentra en en
distrito de San Juan de Lurigancho (Calle Portada del Sol 600) y el transporte que
realiza la empresa es del tipo terrestre.
3.2.
Transporte
3.2.1. Transporte desde los proveedores hasta el almacén de la empresa
En una empresa manufacturera es esencial consolidar alianzas estratégicas con sus
proveedores con el fin de comprometer a estos con la empresa entregándoles
insumos de calidad y garantizando la disponibilidad de estos con Manufactura
Kukulí para cubrir posibles imprevistos, además de cubrir con los requisitos que la
empresa imponga en la entrega de los insumos.
Nuestros principales insumos son el algodón y la gamuza pima teniendo como
proveedores a Bergman Rivera S.A.C. y a Creditex S.A.A. respectivamente, las dos
ubicadas en Lima. Además de estos, se encuentran los proveedores de los distintos
accesorios que complementan nuestro producto, tales como cierres, botones, entre
otros. Estos últimos elementos mencionados, son ofrecidos por las empresas
Elcoplast S.A.C., Yovi, Rey, Fabohet, entre otras. Todas estas empresas trasladan
los insumos vía terrestre hacia la planta de Manufactura Kukulí.
De acuerdo con la información previamente detallada, se pudo obtener cierta
información sobre estos:
- Debido al gran tráfico que se puede presenciar en las rutas de Lima, los
insumos suelen llegar en un tiempo mayor al exigido por la empresa, lo cual
retrasa la producción y se genera pérdidas.
- El sistema de picking de las empresas que proveen los insumos, muchas
veces no cumplen con alistar los pedidos en el tiempo correcto, lo cual
genera más demoras de las usuales.
- Otro gran problema que afecta en el transporte de los proveedores hacia la
planta de producción son la falta de coordinación de los semáforos presentas
en las rutas de los camiones que desembocarán en los almacenes de
Manufactura Kukulí
Los problemas nombrados son reducidos, debido a que los proveedores de la
empresa en estudio se encuentran en distritos aledaños a la misma; otro sería el caso
si estos se encontraran en zonas geográficas más alejadas. Por ejemplo, a uno de
nuestros proveedores principales le toman 22 minutos en promedio, según Google
Maps sin considerar el tráfico, factores cambiantes en Lima.
3.2.2. Transporte desde la empresa hasta los clientes y puntos de venta
Una vez terminado el proceso operativo, la empresa cuenta con sus propios
camiones para poder llevar a cabo la distribución del producto terminado a los
diferentes puntos de venta con los que la misma cuenta.
Manufactura Kukulí tiene puntos de venta en tiendas multimarca tales como Ripley,
Saga Falabella, Oeshle, entre otros, en hipermercados como Tottus, Plaza Vea,
Metro y, además, en boutiques como Nébula, Malika y Ange. Por otro lado, también
ofrece sus productos en las galerías de Gamarra como en departamentos: Arequipa,
Ica, Huancayo, ente otros e, incluso, otros países del mundo.
Su principal cartera de negocios se centra en los siguientes puntos de venta:
DEMORA
ZONA APROXIMADA DESDE
DIRECCIÓN
GEOGRÁFICA CENTRO DE
PRODUCCIÓN
Lima
C.C. PLAZA LIMA SUR
50 minutos
Tienda 249 (2do Piso)
C.C. MINKA
Av. Argentina 167 Nº3093 50 minutos
Tienda 35-Callao
MALL AVENTURA
BELLAVISTA
Av. Oscar R. Benavides 40 minutos
Nº3866 Tienda A-1026
Callao
C.C. MEGA PLAZA
Tienda 134 (2do Piso)- 35 minutos
Santa Anita
MALL AVENTURA 22 minutos
SANTA
ANITA
Tienda B-2012 (2do Piso)
Santa Anita
C.C. PLAZA LIMA NORTE
Tienda S-215 (2do Piso) - 35 minutos
Independencia
C.C. REAL PLAZA
Tienda 156/157 (1er Piso) 25 minutos
Centro Cívico
Tabla 4: Estimación de tiempos
Los problemas presentes en esta fase son parecidos a los de los proveedores, ya que
en su mayoría radican en el tráfico en horas punta de Lima, además de la existencia
de vías en mal estado, lo cual obliga al conductor disminuir la velocidad o, en otros
casos, la construcción de obras públicas. En el peor de los casos, se da la falta de
unidades vehiculares y se tiene que tercerizar la distribución incurriendo en costos
extras.
3.3. Almacenamiento
Los almacenes en una empresa manufacturera como la actual son vitales para el
abastecimiento de la planta de producción, así como el proveer los productos
requeridos por los clientes.
La empresa cuenta con cuatro almacenes: bodega de accesorios, bodega de
empaque, bodega de maquinaria y bodega de productos terminados, los cuales se
encuentran estratégicamente ubicados para reducir al máximo la distancia entre las
áreas de trabajo tal y como se muestra en la distribución de planta del segundo piso
adjunta. La distribución de planta del primer piso es netamente relacionada a las
líneas de producción. Sin embargo, a pesar de presentar una distribución óptima de
planta, se pueden encontrar problemas como una inadecuada administración o
manejo de stocks, presencia de polvo en los productos empaquetados e incluso,
equipos de manejo de materiales en estado obsoleto ocupando estos un espacio que
se podría aprovechar de otra manera.
Ilustración 2: Layout de la empresa - Primer piso

Ilustración 3: Layout de la empresa – Segundo piso

3.4. Oportunidades de mejora
La aparición de nuevas compañías competidoras en el sector y el aumento de la
demanda de los clientes por una mejor calidad de los productos y/o servicios y la
reducción de los precios son solo algunos de los tantos factores que obligan a
Manufacturas Kukuli considerar llevar a cabo la gestión de un análisis para
identificar los puntos críticos de su proceso de almacenamiento y distribución de sus
productos.
Algunas oportunidades de mejora que se plantearon en la empresa con respecto a su
estrategia de almacenamiento fueron:
Estructurar un sistema de codificación y numeración de todos los productos
y materiales
Se pretende implementar un sistema de identificación tanto de los materiales
indirectos como de los productos, el cual se encargue de considerar todos los
elementos que se almacenan antes y después de pasar por los procesos de
producción, con el fin de ordenarlos y colocarlos de la forma y en el lugar más
conveniente del almacén.
Para enumerar los materiales es necesario considerar algunas pautas como:
o Dimensiones: Se debe considerar el ancho, el alto, la altura o el diámetro
en caso de que se trate de un elemento circular.
o Material del que este hecho: tela, metal, plástico, madera.
o Equipo del cual formara parte: Para la maquina plana, overlock,
multiaguja, atracadora, de ruedo invisible.
Por otro lado, para el sistema de numeración de los productos se recomienda

ordenarlos solo por numero para facilitar el uso de tarjetas perforadas y tener un
control sobre los productos que entran o salen del almacén.
Delimitar las áreas de almacenaje y los espacios de trabajo

Puesto que en la mayoría de las veces que se trata de almacenar los insumos y los
productos, no se utiliza el espacio de manera óptima, ya que en el intento se pierden
metros cuadrados debido a la falta de la delimitación del área de los almacenes y de
las áreas de trabajo. Su implementación traería consigo ciertos beneficios con
respecto a la distribución, el almacenamiento y la circulación o transporte de las
existencias que permitirán una mejor utilización de la capacidad de los almacenes o
bodegas. Por ello, se llevará a cabo la implementación de la metodología 5S’S en
los espacios de trabajo y en el caso del almacén se implementará una distribución de
tal manera que agilice la producción.
Selección de
integrantes de la Capacitación
Diagnóstico 5S
comisión
Implementación
de Seiso Implementación Implementación
de Seiton de Seiri
Implementación Implementación Medición de

de Seiketsu de Shitsuke resultados
Reestructuración de la distribución de la planta

Se busca conseguir un mejor manejo de los espacios de la empresa para facilitar el
transporte de los materiales, insumos y productos, así como para optimizar los
tiempos de acarreo que aproximará los tiempos de inicio de las ordenes de
producción. Para llevar a cabo una nueva distribución de la planta será necesario
desarrollar:
o Diagrama relacional de actividades:
Previamente se debe haber medido el recorrido de los productos y materiales, se
debe analizar la intensidad de las interacciones entre las actividades productivas
que se realizan en los espacios disponibles de la empresa, los sistemas de
manipulación, el abastecimiento de energía, el desecho de los residuos, los
sistemas de información, entre otros. Después de analizar todos estos factores se
buscará relacionar las áreas de la empresa mediante una distribución racional
que permita clasificar la intensidad de dichas relaciones. Se utiliza una tabla
relacional de actividades para establecer las necesidades de proximidad entre las
actividades de estas áreas, en donde cada actividad es representada mediante un
código y tendrá una calificación de acuerdo a su relación de proximidad con las
demás actividades:
1. Gerencia
U
7 O
2. Diseño y Marketing
U 12 U
7 U 7 U
3. Finanzas y Logística
E 7 E 7 U
8 U 12 U 7 U
4. Almacén de Materia Prima 7 U
A 7 O 7 U
U 7 U
3 I 12 O 7
5. Área de cortado 7 U 7 U
A 3 I 12 U
U 7 U 7 U
5 I 3 I 7
6. Área de bordado 7 7 7 U
3 U U
A 3 U I U 7 U
I 7 7
5 7 U 3 U U
I 7 7
7. Área de costura 7
3 I 7 O U
A 3 U U E 7 7 I
U 3 I 12 U
5 I 7 U 7 8 I 12 O
8. Área de acabado 7 3 I 7
7 U E
A 3 U U U 12 I
12 U 1
U 7 U 3
5 I 7 U 7 7 12 I 7
9. Área de estampado 7 7 X
7 U U
A 3 U U X 11 A 4
U 7 U 7
5 I 7 U 7 11 3
10. Área de revelado 7 7 X U
A 3 U 7 U U
7 X 11 U 7
U
5 I 7 U 7
11 7
11. Área de planchado 7
7 X U
A 3 U U 7
U X 11 U
5 I 7 7
12. Área de empaquetado 7 11 7
A 3 U X U
X 11 U 7
5 E 7
13. Almacén de Productos Terminados 11 U 7
I 3 X
3 X 11 U 7
14. Zona de distribución 7
X 11 U
11 U 7
15. Baños
O 7
6
16. Área de recepción
Posteriormente se obtiene la nueva relación de actividades para determinar el nuevo flujo

de los materiales, la nueva proximidad entre las actividades entre áreas y la nueva
distribución de la planta:
A: (4,5), (5,6), (6,7), (7,8),(8,9),(9,10),(10,11),(11,12),(12,13), (4,16)
E: (3,4), (12,14), (2,5), (4,13), (3,13)
I: (1,15), (3,16), (3,15), (2,15), (3,14), (13,14), (11,13), (4,12), (4,11), (4,10), (4,9), (4,8), (4,7), (4,6), (5,7), (10,12), (9,11), (7,9), (8,9),
O: (1,3), (15,16), (3,6), (3,7), (3,12), (1,16)
X: (4,15), (5,15), (6,15), (7,15), (8,15), (9,15), (10,15),(11,15),(12,15),(13,15),(14,15)
Con esta relación, tendremos la siguiente distribución propuesta:
Establecer una zona de stocks de alta rotación

Se entiende por productos de alta rotación aquellos que son los más demandados por
los clientes y por lo tanto los más solicitados por los clientes internos de la empresa.
Se pretenda crear una zona para estos tipos de productos que se encuentren
próximas a las puertas de despacho de productos, ya que agilizan la producción y
con ello, el despacho de los clientes.
Mejorar el entorno de trabajo

o Limitar los desplazamientos innecesarios: Para facilitar los procesos de
picking en las bodegas.
o Mejorar el transporte de cargas pesadas: Mediante el uso de carros de
transporte o transpaletas para transportar los palets de productos
terminados.
o Mejorar el sistema de gestión de almacenes: A través de la inversión en
tecnologías de calidad, como la identificación por radiofrecuencia
(RFID) de los artículos del almacén para tener un mayor control de los
artículos que salen y entran del almacén, así como para reducir la tasa de
errores logísticos.
o
Por otro lado, una propuesta de mejora dirigida al transporte que realiza la empresa, siendo
un poco más específicos de acuerdo con el software que se empleará BISTRAP.
BISTRAP es un software de gestión de control total referente al transporte realizado entre
dos puntos referenciales. Este cuente con módulos y funciones que se adaptan a los
servicios que se requieren gestionando rutas de vendedoras y unidades con el fin de ahorrar
y optimizar sus procesos de control y monitoreo. Dentro de sus múltiples funcionalidades,
se encuentra la organización y optimización de recorridos, pues, como bien se sabe, Lima
es una ciudad propensa a los accidentes automovilísticos y esta organiza los puntos en una
geozona optimizando los puntos de llegada.
Los diferentes beneficios que le otorgaría este software a la empresa serían los siguientes:
- Gestión de distancias, tiempos y costes de transporte.
- Planificación de rutas de reparto y abastecimiento.
- Monitoreo de vehículos (GPS)
- Recopilación e integración de rutas con clientes y
proveedores para su uso efectivo en diferentes
softwares de apoyo.
- Definición de zonas de distribución.
- Localización de centros de tránsitos y clientes.

3.5. Establecimiento de indicadores de almacén y transporte
a. Costo por despachos
Objetivo: Calcular los gastos de almacén respecto al total de despachos
efectuados
Definición: Por cada monto de dinero que se despacha, qué porcentaje es
atribuido a los gastos de operación.
Fórmula:
Periodicidad: Mensual
Impacto: Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos del almacén,
respecto al total de despachos efectuados.
b. Nivel de cumplimiento de los despachos

Objetivo: Controlar la eficacia de los despachos efectuados por el almacén
Definición: Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de
mercaderías a los clientes en cuantos a los pedidos enviados en un periodo
determinado
Fórmula:
Impacto: Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados
al almacén y conocer el nivel de agotados.
4. Estrategias de inventarios
4.1. Análisis actual
La empresa trabaja bajo el método “Make to stock”, cuya producción se pronostica en base
a la demanda histórica de un determinado periodo a la vez teniendo en cuenta las
previsiones de ventas. La estrategia es utilizada en la empresa porque maneja grandes
volúmenes de productos y esta posee demanda estacional cada 6 meses que se podrán
predecir, pero no siempre se obtiene el mejor resultado, aunque ha sido necesario para
evitar la pérdida de oportunidades debido a la falta de inventario o existencias.
Lamentablemente, no se cuenta con un stock de seguridad definido para los productos
elaborados por el área de planeamiento para poder hacer frente a las fluctuaciones en
exceso de demanda o a retrasos imprevistos en la entrega de los lotes de pedidos; asimismo,
las compras que se generan no van de la mano con un planeamiento estratégico, como suele
ocurrir en muchas ocasiones.
Además, Manufacturas KUKULI no cuenta con política de inventarios que es causa de un

manejo inadecuado de existencias dentro de la empresa; por ejemplo, como se menciona en
el punto anterior, los almacenes no poseen una distribución óptima lo cual genera recepción
de MP en cualquier ambiente que este libre o despejado.
Para poder analizar detalladamente el impacto económico que genera los problemas
mencionados se realizará lo siguiente:
Producció
Semana Ventas
n
1 4125 3015
I.Inicial
2 4369 2856
3058
3 4298 3675
4 4442 3178
Producció I.Final
Semana I.Inicial Ventas
n (Cajas)
1 3058 4125 3015 4168
2 4168 4369 2856 5681
3 5681 4298 3675 6304
4 6304 4442 3178 7568
Inventario promedio anual:

o IP = (4168+5681+6304+7568)/4= 5930
Inventario promedio valorizado:
o IP = 5930 x 33 soles = 195,690 soles
Costo anual en seguros:
o 1.5% x IP = 195,690 soles x 1.5% = 2935.35 soles
Costos anuales de posesión de inventarios:
CPI = Kc + Costo almacenamiento + Costo seguro + Costo mermas
CPI = Costo de posesión de inventarios

Kc = Costo capital
Costo anual de almacenamiento

Depreciación
S/ 3,728.39
anual
RRHH S/ 15,738.00
Carga Social S/ 4,721.40
Horas Extras S/ 581.00

Mantenimiento S/ 4,000.00
Materiales S/ 4,740.87
Gastos Generales S/ 6,830.00
Total costo anual S/ 40,339.66
Costo
20.61%
almacen.
Costo de almacenamiento:
o 40,339.66/195690 = 20.61%
Costo capital (Kc) 10%

Costo seguro 1.10%
Costo mermas 3500
C mermas 1.79%
Entonces:
CPI = Kc + Costo almacenamiento + Costo seguro + Costo mermas
CPI = 10% + 20.61% + 1.1% + 1.79% = 33.5%

CPI en soles:
33.5 % x 195690 = 65556.15 soles
4.2. Propuesta de mejora
Para poder evitar un sobre stock en la empresa, se realizará el cálculo del lote óptimo de
compras (EOQ) de cada tipo de materia prima (telas, hilos, etiquetas, broches, pintura,
cajas), de esta forma se logrará disminuir la cantidad de inventarios y también disminuirán
los gastos operativos y gastos de mantenimiento de estos.
Para el cálculo del EOQ y el CTopt se usarán las siguientes formulas:
En donde:
Tabla 6: Tabla del costo óptimo del producto Ajuar Niña

Tabla 7: Tabla del costo óptimo del producto Vestido

Tabla 8: Tabla de resultado del EOQ del producto Babycrece Niño

Tabla 9: Tabla de resultado del EOQ del producto Ajuar Niña
Tabla 10:Tabla de resultado del EOQ del producto

Vestido
Tras proponer lotes óptimos de compra como una mejora en cuanto a la gestión de
inventarios es necesario establecer un stock de seguridad para cada tipo de materia prima,
debido a que puede haber demandas inesperadas de clientes o retrasos en las entregas de los
proveedores, este stock de seguridad funcionaría como un «colchón» complementario al
stock de ciclo y ayuda a evitar las roturas del mismo.
Para el cálculo del stock de seguridad utilizamos los tiempos de abastecimiento actuales de
materias primas y la siguiente formula basada en la desviación de la demanda de la materia
prima:
En donde:
Los resultados de cada cálculo están representados en la unidad de medida correspondiente
mencionada en tablas anteriores.
Es importante mencionar que el nivel de servicio usado fue del 90%, brindado como
información por parte de la empresa, este nivel debe ser acorde a la situación de la empresa,
ya que casi siempre cumple con los pedidos solicitados. Sin embargo, para hacerlo incurre
en costos altos en inventario o almacenamiento.
Tabla 11: Tabla de stock de seguridad del producto Bebe crece Niño
Tabla 12: Tabla de stock de seguridad del producto Ajuar Niña
Tabla 13: Tabla de stock de seguridad del producto Vestido

4.3. Establecimiento de indicadores de inventarios

a. Rotación
Objetivo: Controlar las salidas por referencias y cantidades del almacén, es
decir, la cantidad de los productos despachados desde el almacén.
Definición: Proporción entre las ventas y las existencias promedio e indica
el número de veces que el capital invertido se recupera a través de las ventas.
Fórmula:
Impacto: La política de inventario debe mantener un elevado índice de
rotación. Se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con
tamaños muy pequeños. La comunicación entre el cliente y proveedor debe
ser fluída.
b. Valor económico
Objetivo: Controlar el valor de la mercancía que se encuentre almacenado
con respecto a las mercancías que están disponible para la venta.
Definición: Mide el costo del inventario físico dentro del costo de venta de
la mercadería.
Fórmula:
Impacto: En un periodo de tiempo se mide el nivel del valor del inventario
de un producto terminado en relación con las ventas al costo. Esto con el fín
de evaluar el cumplimiento de las políticas de inventario de la empresa.
5. Estrategia de compras y outsourcing

5.1. Matriz Kraljic
Como se puede observar, en esta matriz existen 4 cuadrantes denominados: ítems

COMPRAS COMPRAS
estratégicos, ítems de apalancamiento, ítems rutinarios e ítems cuello de botella; y cada
IMPACTO EN LOS RESULTADOS
APALANCADOS ESTRATÉGICOS
cuadrante se describirá detalladamente:
- Estándar, sustituible - Importantes
- Proveedores múltiples estratégicamente
 Productos apalancados:
(alternativos) - Difíciles de sustituir
- Alto costo o volumen - Pocos proveedores (No
Este tipo de productos representan un alto porcentaje de las ganancias y a la vez se cuenta
alternativos)
con muchos proveedores disponibles. Por lo tanto, existe una flexibilidad de cambio de
proveedores. LaCOMPRAS
calidad de RUTINARIOS
estos está estandarizada por lo queCUELLO
COMPRAS el riesgoDE
inherente al
suministro es bajo.- Estándar, sustituible BOTELLA
- Proveedores múltiples - Difíciles de sustituir
(alternativos) - Monopolio del mercado
- Bajo volumen o costo - Productos críticos
En nuestro caso, como compradores dominamos el mercado, ya que tenemos una cartera de
proveedores dispuestos a ofrecernos un material con las mismas características.
En MANUFACTURA KUKULI S.A.C, los compras apalancadas vendrían a ser las
máquinas que se requieran en el proceso de diseño y confección, así como los hilos de
bordar, de tejer y coser, agujas, botones, broches, remaches, ojaletes, marquillas, entre otros
insumos requeridos en el área correspondiente.
 Productos estratégicos:
En el caso de las compras estratégicas, se consideran cruciales para el proceso de la

empresa; por ello, representan un nivel de importancia alto en la cartera de compra. Estos
se caracterizan por un alto riesgo de suministro debido a los proveedores limitados.
MANUFACTURA KUKULI S.A.C. destaca en el mercado por su calidad y su material
estratégico (crítico), tales como las telas de gamuza, franela y chambray, las cuales deben
cumplir con los requerimientos del cliente final.
 Productos rutinarios o no críticos:
Las compras en este cuadrante poseen una importancia estratégica baja, y son fáciles de
manejar. Además, presentan un bajo volumen de compra y riesgo de aprovisionamiento.
Sin embargo, frecuentemente las órdenes de compra son realizadas a una cartera amplia de
proveedores, por lo que sus costos logísticos y administrativos son altos. Así pues, la
estrategia de compras recomendada es reducir los costos de transacción a través de un
procesamiento eficiente, estandarizar el producto y optimizar los volúmenes de pedidos y
niveles de inventario. El número de proveedores se debe reducir a través de la gestión por
categoría de materiales.
En el caso de MANUFACTURA KUKULI S.A.C., se consideran compras rutinarias a los
materiales de oficina (lapiceros, reglas, hojas, grapas, lápices, tinta, tijeras, etc), etiquetas,
desbaratadores, bolsas, alfileres, alfileres de gancho, cinta métrica, pulidores, esponjas para
secado, papel molde, tizas de sastre, dedales, maniquíes, cajas de cartón para el empaque y
otros materiales que ayuden a la confección.
 Productos cuello de botella:
Las compras cuello de botella poseen una baja importancia estratégica, aunque son difíciles
de manejar. Estos presentan un bajo volumen de compra y alto riesgo de
aprovisionamiento. Asimismo, se caracterizan porque suelen causar problemas de
desabastecimiento de los materiales, debido a que los proveedores son escasos y/o muy
poderosos. En ese sentido, la estrategia de compras recomendada es asegurar el volumen de
los materiales a consumir, por lo que estas compras deberían ser manejadas por un control
de proveedores, stock de seguridad, un plan de copia de seguridad y encontrar proveedores
alternativos.
En MANUFACTURA KUKULI S.A.C. los productos cuello de botella serian los repuestos
de las maquinarias que se utilizan para el proceso productivo, como repuestos de máquina
de estampado (conocido como pulpo) , repuestos de máquina de bordado (tiene un sistema
computarizado) y repuestos de máquinas de costura
 MATRIZ DE KRALJIC ORIENTADA AL ANÁLISIS FINANCIERO Y DE ABASTECIMIENTO SOBRE LOS
PRODUCTOS DE MANUFACTURA KUKULI:
Clasificación Valoración
Bajo 2.5
Medio 5
Alto 7.5
Muy alto 10
Baby
Ajuar Vestid
MATRIZ DE KRALJIC Crece
Niño o Niña
Niño
¿Cuál es el precio de sus componentes en el mercado? Medio Alto Medio
¿En qué medida sus componentes afectan el costo total del producto? Medio Medio Alto
¿Cuál es el impacto de de la calidad de sus componentes en la Muy
Alto Alto
calidad del producto final? alto
IMPACTO Muy
FINANCIERO ¿Cuáles son las ventas esperadas de este producto? Alto Medio
alto
Muy
¿Cuál es el margen de ganancia al vender este tipo de producto? Medio Alto
alto
34.16666
TOTAL 37.5 35 30
67
RIESGO Nivel de dificultad en los canales de distribución Bajo Bajo Bajo
Nivel de dificultad en el transporte de los suministros Medio Medio Bajo
Nivel de riesgo de almacenes para la materia prima requerida Bajo Bajo Bajo
SUMINISTRO Nivel de dificultad para encontrar proveedores alternativos Bajo Bajo Bajo
Nivel de dificultad de aprovisionamiento Medio Medio Bajo
TOTAL 17.5 17.5 12.5 15.83
5.2. Desarrollo de proveedores
Actualmente, nuestros proveedores están acostumbrados al constante cambio de
nuestros requerimientos, por motivo de las cambiantes necesidades y exigencias
de los clientes. A continuación, se adjuntará los proveedores principales de la
empresa:
Proveedor RUC Teléfono Correo Dirección Pagina Web Desempeño (%)

Bergman Rivera S.A.C. 20516438445 (01) 242-3021 ventas2@bergman.com.pe Jr. Chiclayo 985 - Miraflores http://bergmanrivera.com/ 88.9
postmaster@creditex.com.p Calle Los Hornos 185 Urb. Vulcano,
Creditex S.A. 20133530003 (01) 715 - 7500 http://www.creditex.com.pe/
e Ate 85.3
Ecoplast S.A.C. 20562937367 (01) 275-1004 informes@elcoplastsac.com Calle Albizia 267, Santiago de Surco http://elcoplastsac.com/
87.3
Jr. Antonio Bazo 760, Int. 207, La
Yovi 20602047246 (01) 324-7618 ventas@hilosyovi.com http://www.hilosyovi.com/
Victoria 75.6
Rey 20295458551 (01) 613 8000 ventas3@rey.com.pe Av. Oscar R. Benavides 5991,Callao https://www.rey.com.pe/es/
86.8
Asociación Vivienda Jardín Azul MZ
Faboher 20358958912 994043971 ventas.faboher@gmail.com https://faboher.com/
F LT. 4 - 5, Ate 71.5
Figura 9: Desarrollo de proveedores

Se puede observar que los que muestran mejor nivel de desempeño son
Bergman Rivera S.A.C. , Creditex S.A., Ecoplast S.A.C. y Rey con un
porcentaje mayor al 80%. En este escenario, se evalúa el lead time, respuesta ante
alguna contingencia, calidad del producto, cantidad correcta, etc. Sobre todo,
adaptación a los cambios constantes y satisfacción de los clientes internos y
externos de la empresa.
Además, otro punto importante es lograr obtener la confianza con los

proveedores para poder obtener mejores KPI del área de compras respecto a
los payment terms; es decir, solicitar ampliaciones de crédito para poder
generar mejor flujo de caja de la empresa.
Proveedor Crèdito
Bergman Rivera S.A.C. 60 días
Creditex S.A. 45 dìas
Ecoplast S.A.C. 60 días
Yovi 30 días
Rey 60 días
Faboher 30 días
5.3. Establecimiento de indicadores de compras
a. Volumen de compras Vs ventas
Objetivo: Controlar la evolución del costo de compras en relación con el
volumen de ventas.
Definición: Porcentaje sobre las ventas del dinero gastado en compras.
Fórmula:
Impacto: Conocer el peso de la actividad de compras en relación con las
ventas de la empresa, con el fin de tomar acciones de optimización en el
proceso y en la negociación con proveedores.
b. Costo por importaciones

Objetivo: Controlar los costos incurridos en cada una de las importaciones
efectuadas.
Definición: Costo de los insumos importados sobre el total de importaciones
realizadas en un determinado periodo.
Fórmula:
Periodicidad: Anual
Impacto: Analizar e identificar aquellas importaciones críticas y su impacto
dentro del presupuesto de compras.
6. Comercio exterior
6.1. Escenario actual de comercio exterior
El comercio exterior es el intercambio entre un país y otro, en términos de
bienes y servicios con el fin de que las naciones involucradas puedan cubrir sus
necesidades de mercado tantos externas como internas.1
La empresa en estudio, Manufactura Kukuli S.A.C., se caracteriza por su
comercialización de prendas de vestir para los más pequeños de casa. A lo largo
de sus transacciones, su mercado se expandió desde Venezuela, Chile, Ecuador,
Colombia, Italia hasta España. En cuanto a importaciones, la empresa importa
avíos de Brasil y China principalmente e, máquinas de Italia y Estados Unidos.
6.2. Importaciones
Como ya se mencionó, las importaciones que realiza la empresa se dividen en
dos rubros: tela y máquinas. En el caso de la tela es del tipo chambray, que por
un tema de costos, la empresa vio factible importarla de países como Brasil y
China. Por otro lado, la maquinaria, en este caso de coser y bordadora, se
importan de Estados Unidos e Italia.
6.3. Análisis de importación

EMPRESA EN ESTUDIO: MANUFACTURA KUKULI S.A.C.
Reporte aduanero de la empresa en el año 2016 y en el mes de Octubre
1
Comercio Exterior y Aduanas (2019)
Figura 10: Reporte aduanero
Información de la DUA
Figura 11: Información de la DUA

Datos detallados a partir de la DUA
Con la SPN: 6111.20.00.00 se encontró el siguiente reporte
Figura 12: Reporte SUNAT
Registro de restricciones y prohibiciones:

Figura 13: Registro de restricciones y prohibiciones
 DATOS GENERALES DE DESPACHO
SPN 611120000
IMPORTACION
Régimen aduanero DEFINITIVA
AÉREA DEL
Aduana de igreso CALLAO
MANUFACTURA
Importador KUKULI SAC
Canal Rojo
Tipo de despacho Normal
Vía de transporte AÉREA
TALMA MENZIES S
Depósito temporal - 3507
Cantidad de bultos 193
Restricciones de la SPN NO
Valor FOB 3745.94$
Flete 408.81
Seguro 2.25%
Valor CIF 4206,25
Mercancía (primera serie) 1
Cantidad de series de la DAM 10
Total de tributos y detallado 1137
Add valorem 11%
OTROS TRIBUTOS
Impuesto General a las ventas 16%
Impuesto de promoción
municipal 2%
Impuesto selectivo al consumo 0%
Sobretasa de tributo 0%
Tabla 14: Datos de despacho
6.4. Sistema de distribución internacional

Manufactura Kukuli S.A.C. realiza exportaciones hacia departamentos como
Trujillo, Arequipa, Cajamarca e Ica. Por ello, a continuación, se propondrá un
sistema de distribución física internacional para que la empresa lo evalúe en su
comercio internacional, el cual recopilará las actividades que permitirán el
desplazamiento de sus productos desde su lugar de producción hacia el destinatario.
Figura 14: Sistema de distribución física internacional
Fuente: Consultoría Brand-X – Cámara de Comercio de Bogotá
La distribución detallada se desarrolla en torno al posicionamiento de los productos de

la empresa en el mercado internacional cumpliendo con los términos establecidos entre
el vendedor y el comprador. Esta tiene como objetivo principal agilizar el trayecto de la
carga, minimizar los costos y el riesgo que se puedan generar durante el mismo.
Las etapas presentes en este sistema son las siguientes:
 Análisis de carga a transportar

La carga es un conjunto de mercancías que estarán protegidas por un embalaje
que facilita su tránsito. Partiendo de este concepto, el tipo de carga que
corresponde a MANUFACTURA KUKULÍ S.A.C. es la carga general, ya que
esta se transporta conjuntamente en unidades independientes que se transportan
y almacenan juntas: cajas.
 Preparación del empaque y embalaje

Por un lado, el empaque está diseñado con el fin de transportar los bienes en
estado óptimo hacia su destino, siendo este considerado beneficioso para el
consumidor y productor. Por otro lado, el embalaje se encarga de proteger los
productos exportados de posible deterioro durante los procesos que conlleva su
traslado, en el caso de Manufactura Kukulí son en empaques de plástico.
Asimismo, las cajas transportadas deben presentar un marcado estándar
brindando información como el destino, su dirección, la cantidad transportada,
entre otros, lo cual combate la lucha contra el fraude.
 Selección del modo de transporte

En la selección del transporte se analizaron las alternativas presentes en el
comercio internacional y se determinó que la mejor opción es la aérea, ya que
esta presenta mayor rapidez, fiabilidad, seguridad y un reducido costo de seguro.
A pesar de presentar costos elevados de envío, estos se pueden equilibrar en la
negociación entre cliente y productor mediante alianzas estratégicas.
La red debe considerar las siguientes variantes:

- Agente de aduanas: Se encargan de gestionar el despacho de la mercancía para
la exportación en el país de origen y el despacho de importación o
nacionalización en el país destino (PERÚ).
- Empresa de transporte nacional: Traslada las cargas por todo el país, y en los
servicios locales desde el local del exportador de madera del país de origen hasta
el aeropuerto.
- Agente de carga internacional: Transporta carga consolidada por vía marítima,
aérea, férrea o fluvial. Esta proveniente del país de origen hacia Perú en el caso
de exportación.
- Almacén aduanero o depósito temporal: Tiene como función principal
custodiar la mercancía allegada de exportación bajo control aduanero.
- Terminales de carga: Se encarga de cargar las mercancías en el medio de
transporte en el lugar de origen y descargarlas en el país destino (PERÚ).
- Zona Franca: Se encarga de almacenar mercancías en tránsito tanto en el país
de origen como en Perú. Estas operan con autorización especial del gobierno y
permiten nacionalizar o reexportar los productos según necesidad de los clientes.
Los documentos que exige la ADUANA para la exportación son:
 Factura comercial
 Bill of landing
 Certificado de Origen
 Certificado fitosanitario (sanipes-itp)
 Packing list
 DUA2, gestionada por la agencia de aduanas
 Certificación Sanitaria oficial de Exportación
´
Por otro lado, las certificaciones que debe tener el producto para poder ingresar a
los países destino de la empresa, en específico Ecuador, son los siguientes:
 Certificado de conformidad: Esta se refiere al etiquetado en especial, ya que
esta debe cumplir con las condiciones idénticas en cuantos a las prendas. En
otras palabras, la etiqueta proporcionada en cada prenda debe presentar los
cuidados de la prenda, el porcentaje de fibra que contiene cada una y sus
demás componentes.
En el caso de Estados Unidos, este exige que los broches de las prendas sea
nickel free libres de plomo y que las pinturas de estampado sean ecológicas por
un tema de cuidado de la piel de los bebés.
Finalmente, el INCOTERMS que utiliza la empresa es el FOB, el envío difiera
de la cantidad. Esto quiere decir que el comprador debe soportar todos los costes
y riesgos de la pérdida y el daño de las mercancías desde aquel punto. El
término FOB exige al vendedor despachar las mercancías para la exportación.
2
Documento Único Administrativo
6.5. Oportunidades de comercio exterior: Propuesta de penetración en nuevo
mercado
Dado que Manufactura Kukuli es una empresa productora y comercializadora con
presencia importante en el rubro textil del mercado nacional, podría aprovechar los
tratado o sociedades que cuenta Perú con otros países a través del MINCETUR
(Ministerio de Comercio Exterior y Turismo). Esta entidad tiene como finalidad
principal lograr el incremento sostenido del intercambio comercial, con énfasis en
las exportaciones de los sectores no tradicionales; y consolidar la imagen del Perú
como país exportador de bienes y servicios competitivos, esta entidad busca mejorar
las condiciones de acceso a mercados y establecer reglas y disciplinas claras para el
intercambio comercial de bienes y servicios e inversiones del Perú con otros países
del mundo. Las oportunidades para aprovechar por la empresa en estudios son:
 Tratado de libre comercio con Estados Unidos

Este tratado entró en vigencia el 1 de febrero del
2009 y se negociaron los siguientes capítulos: Trato
Nacional y Acceso a Mercados, Textiles y Vestido,
Reglas de Origen, Administración Aduanera y
Facilitación del comercio, entre otros aspectos
comerciales. Cabe destacar que lo importante y
primordial para la empresa Manufactura Kukuli es el
acceso al mercado textil y vestido, que es el giro de
la empresa. En este momento, no existen embargos sobre productos peruanos en
la industria del textil y de la ropa. Desde el primero de Enero del 2005, se
eliminaron las cuotas sobre el textil lo cual permite la exportación hacia Estados
Unidos en cantidades ilimitadas. Es importante notar que grandes productores
como China e Indonesia han sabido aprovecharse de la eliminación de estas
barreras, lo cual incrementa la competencia para los demás países. Desde que se
eliminaron las cuotas, Estados Unidos han implementado otras barreras no
arancelarias. Son mucho más estrictos con leyes anti-dumping y anti-subsidios y
con el certificado de origen.
Las siguientes tablas detallan los aranceles para ropa infantil tejida encontrada
en diferentes clasificaciones de acuerdo con el tipo de ropa y si es para niños,
niñas, ambos o ropa para bebé. El ATPDEA3 no incluye a la ropa infantil, por
esa razón aplica el arancel general sobre las importaciones. En algunos casos los
productos estarán exentos de aranceles bajo el APC entre Perú y Estados
Unidos.
3
Ley de Preferencias Arancelarias Andinas y Erradicación de la Droga



 Alianza del Pacífico

La Alianza del
Pacífico es una
iniciativa de
integración regional
conformada por cuatro países miembros: Chile, Colombia, México y el Perú, el

cual está basado en cuatro pilares: libre movilidad de bienes, servicios, capitales
y personas y un eje transversal de cooperación. Dado estos pilares Manufactura
Kukuli podría aprovechar la oportunidad de exportación principalmente a
Colombia y Chile.
Respecto a Chile, los envíos de confecciones peruanas hacia vecino país del sur
se incrementaron en más de 40% en el último año, alcanzando los US$ 28.7
millones en el 2018, constituyéndose así en uno de los mercados destino de más
rápido crecimiento. “Actualmente, los productos que se exportan más a Chile
son los T-shirts y camisetas de algodón para niños y niñas, sin embargo, se
sabe que también hay oportunidades para productos como pantalones de denim
niños y prendas para bebes”, explicó el gremio empresarial.
Respecto a Colombia, la CCL4 destacó que en el mercado colombiano las
perspectivas para las confecciones son sumamente positivas.
“El importador colombiano de confecciones de bebe se fija en características
como el precio, ya que solo pueden comprar prendas que puedan competir con el
precio local, así como el diseño, la confiabilidad y los acabados”, sostuvo la
CCL.
Como dato relevante que impulsa a Kukuli a apostar por Colombia es que en los
últimos cinco años las exportaciones de confecciones de bebe se multiplicaron
por seis hasta alcanzar los US$ 52 millones en el 2018, año en que se consolidó
como nuestro tercer destino de confecciones de bebe peruanas.
7. Propuesta de mejora en la cadena de abastecimiento

En un mundo globalizado donde la competencia se desarrolla en base al nivel de
servicio y la velocidad de atención se debe tener la capacidad y el rendimiento adecuado
para garantizar el futuro de negocio. Por ello, la cadena de abastecimiento no se analiza
como un solo factor, sino como un todo, como tal se debe considerar una mejora en
cada eslabón que sea relevante para la empresa, yar que el optimizar algún proceso
contribuye a mejorar la cadena de abastecimiento misma. Por ello, se determinó las
siguientes propuestas de mejora dentro de los eslabones relevantes de Manufactura
Kukuli.
 Proveedores
Los proveedores de Manufactura Kukulí son diversos; por ello, gracias a la
matriz Kraljic se pudo determinar estrategias para el caso de los productos
rutinarios y cuello de botella. En el primer caso, la estrategia de compras
recomendada es asegurar el volumen de los materiales a consumir, por lo que
4
Cámara de Comercio de Lima
estas compras deberían ser manejadas por un control de proveedores, stock de
seguridad, un plan de copia de seguridad y encontrar proveedores alternativos.
Finalmente, en el caso de los productos cuello de botella, la estrategia de
compras recomendada es reducir los costos de transacción a través de un
procesamiento eficiente, estandarizar el producto y optimizar los volúmenes de
pedidos y niveles de inventario. El número de proveedores se debe reducir a
través de la gestión por categoría de materiales.
 Distribución
Actualmente, la empresa cuenta con sus propios medios de transporte siendo 20
en su totalidad. La recomendación que se hizo con respecto a los mismos es
implementar del monitoreo de sus camiones a través del sistema BISTRAP. Este
les otorga alternativas de ruta en las que el tráfico será fluido y no se emitirán
problemas con las entregas programadas a sus puntos de venta, lo cual agiliza el
abastecimiento de las demás tiendas y liberación del almacén de productos
terminados de la planta de fabricación, con el fin de seguir produciendo en la
planta y se mantenga la continuidad del proceso. Asimismo, al tener una parte de
estos productos entregados, se evitará la tercerización de almacenaje de
productos terminados.
 Almacén
En este eslabón, se recomendará una distribución en función al movimiento de
materiales. Esta proporciona mayor accesibilidad al personal con respecto a los
insumos y acelerara el proceso productivo al ahorrar tiempo en las etapas
iniciales del proyecto a atender.
Asimismo, le permite al trabajador encontrar los accesorios y telas adecuadas
con respecto a los productos más demandados a través de un análisis ABC.
Figura 15: Diagrama ABC

Mediante este análisis ABC, se podrá evaluar y comparar la importancia de cada tipo de
producto de acuerdo con sus ingresos en la empresa “MANUFACTURA KUKULI”,
para poder determinar el producto de mayor relevancia. Se realiza la clasificación de los
diferentes tipos de calzado y sus diseños que presenta la planta de la empresa en base a
sus ingresos percibidos mensualmente durante el año 2018.
 Primero, se ordena los ingresos de mayor a menor para hallar el porcentaje
respectivo en base al total. Finalmente, se calcula los 3porcentajes
acumulados para obtener el 100% de los ingresos.
PRODUCTO INGRESOS Porcentaje % acumulado

Babycrece niño 82685460 34.38% 34.38%
Vestido 80291605 33.38% 67.76%
Ajuar niña 77549238 32.24% 100.00%
Total 240526303 100.00%
Figura 16: Ordenamiento descendente de ingresos por producto

Mediante el gráfico, se observa que el ingreso del producto “Babycrece niño”
representa un 34.38% del total de las ventas. Por lo tanto, se debe tener en cuenta la
optimización del flujo de su proceso de este producto.
Para confirmar la importancia de esta prenda, se realizó un diagrama P-Q en base a las
demandas de los últimos años:
Figura 17: Diagrama PQ

Mediante este gráfico, se observa que se debe priorizar los procesos de producción que
se encuentra en la zona M (Babycrece niño). Por lo tanto, el producto patrón es la
prenda BABY CRECE NIÑO.
 Clientes
Implementando las mejoras sugeridas, mejorará la gestión interna de la empresa,
lo cual se reflejará en una respuesta rápida a los clientes y cumplimiento con los
pedidos: satisfacción de sus clientes.
Por otro lado, con el objetivo de asegurar el pago de los compradores, se
propone establecer procedimientos de cobranza, y de flujo de información entre
los departamentos (producción y ventas) para que al detallar el producto se tenga
en cuenta el stock actual y según convenga llegar a un acuerdo con el cliente
para abastecerlo con un tiempo óptimo. De este modo, se reducirá el espacio
necesario a usar generando la posibilidad de reducir el espacio utilizado.
8. Simulador logístico
Existen diversos simuladores en todo el mundo que facilitan tener un control de las
unidades vehiculares y también de los movimientos del producto a través de toda la
cadena de suministros. En este caso, el equipo decidió analizar el simulador Marine
Traffic debido a su facilidad de acceso y a los múltiples usuarios que tiene.
8.1. Marine traffic
 ¿Qué es Marine Traffic?
Marine Traffic es una página web que brinda información gratuita, en casi
tiempo real, de buques sus movimientos y posiciones. Asimismo, muestra
información básica de los puertos marinos de casi todos los países del mundo.
 ¿Dónde se originó Marine Traffic?
Esta página web se derivó de un proyecto académico de la Universidad de Egeo
en Grecia, con el propósito de que se genere una base de datos mundial que
permita facilitar la investigación a todas las personas interesadas y de la misma
manera potenciar el desarrollo de nuevas tecnologías de la información y
comunicación5.
Los datos que son extraídos de la página pueden ser utilizadas en áreas de
investigación como las siguientes6:
- Investigación con el fin de mejorar la seguridad de la navegación marítima.
- Investigación con el fin de incrementar los parámetros de eficiencia de
navegación.
- Facilita la recogida de datos de los puertos que pueden ser modelados
estadísticamente para obtener indicadores de cualquier puerto en el mundo.
- Facilita conocer el movimiento de barcos con contenidos peligrosos que podrían
alterar el medio ambiente. Esto permite conocer a las organizaciones que
protegen el medio ambiente tener conocimiento de los movimientos de este tipo
de embarcación.
- Se pueden crear nuevas fuentes de información a partir de la página web.
 ¿Cómo se obtienen los datos en Marine Traffic?

Los datos que se pueden percibir en la página web Marine Traffic son recogidas
a partir del Sistema de Identificación Automática (AIS, siglas en ingles). Este es
un sistema autómata que se usa en el mundo marítimo y que cada terminal y
embarcación tiene. Dentro del sistema, se tiene integrado un GPS con el cual se
puede conocer a tiempo real cual es la ubicación de la embarcación. Los datos
5
Cfr. Marien Traffic 2017
6
Cfr. Marien Traffic 2017
enviados del AIS pueden ser recibidas por distintas estaciones y ser
representados en mapas como lo hace Marine Traffic7.
Actualmente la información AIS es de dominio público; sin embargo, el
propósito de su creación por la OMI (Organización Marítima Internacional) fue
con el fin de que los puertos tengan un buen control del tráfico marítimo y
también se puedan evitar colisiones entre embarcaciones. Pero como nos
podemos dar cuenta, la información puede ser utilizada para fines académicos y
pueden facilitar el trabajo de distintas áreas relacionadas con el tráfico
marítimo8.
 Funcionalidades del Marine Traffic
La interfaz de Marine Traffic es muy amigable. Se puede apreciar un mapa de
todo el mundo y las embarcaciones que están ahora en tránsito o en el puerto.
Las embarcaciones pueden ser de pesca o de carga. Asimismo, se puede
observar una barra de herramientas al costado del mapa que permite una mayor
navegación en el mapa. Del mismo modo se muestra una barra de herramientas
generales en la parte del encabezado en el cual puedes ver embarcaciones,
puertos, entre otros.
Figura 18: Vista global en Marina Traffic
Fuente: Marine Traffic
7
Cfr. Marine Traffic 2017
8
Cfr. Marine Traffic 2017
Figura 19:Vista del Puerto de Callao
8.2. Sistema de embarcaciones

Se escogió el buque de carga WILSON ALMERIA, el cual, actualmente, se
encuentra en curso de acuerdo con la información otorgada de la página web
con una llegada a su destino en la fecha del 26 de noviembre a las 21:00 horas.
Figura 20: Información actual del buque de carga WILSON ALMERIA
Gracias a Marine Traffic, podemos acceder al historial de rutas de este buque de carga:
Figura 21: Historial de rutas del buque de carga WILSON ALMERIA
Además, otros datos que se pudo obtener del buque escogido son los siguientes:
 Cronograma del buque de carga
Figura 22: Cronograma del buque de carga WILSON ALMERIA
 Datos del buque

Figura 23: Datos generales del buque
9. Conclusiones y recomendaciones
- La distribución de la mercadería de la empresa optimizará sus procesos si se
aplica un sistema que monitoree las rutas de estos.
- Si bien la empresa cuenta con diversos proveedores en sus diferentes insumos o
productos sería recomendable que la empresa centralice las compras en el caso
de los productos rutinarios, ya que estos se caracterizan por su volumen y fácil
acceso. Sin embargo, teniendo un proveedor fijo para estos, se podría aprovechar
descuentos por cantidad.
- La página web Marine Traffic facilita el seguimiento de pedidos a través de
actualizaciones a los involucrados en la compra.
- Si se quiere implementar mejoras en la cadena de abastecimiento, se debe tomar
en cuenta que este conlleva distintos factores como los clientes internos y
externos de la empresa.
- Se recomienda revisar las distintas restricciones que existen para poder importar
o exportar productos textiles.
- Se debe considerar los beneficios de la gestión efectiva de almacenes los cuales
se reflejan en la reducción de tareas administrativas, agilidad en el desarrollo del
resto de procesos logísticos, garantizar la calidad del producto, optimización de
costos, reducción de tiempos en proceso, nivel de satisfacción del cliente, etc.
- Se concluye la gran importancia de una adecuada gestión logística para
garantizar el apalancamiento de utilidades y la optimización de los procesos
asociados al flujo físico y de información.
- Se recomienda la reevaluación de políticas de inventarios, compras, producción
y transporte para ver la alineación de estas con respecto a las políticas de la
gestión logística.
10. Referencias bibliográficas

- NOTASADMINISTRATIVAS (2019). SISTEMAS DE
CODIFICACIÓN Y NUMERACIÓN. Granada:
NOTASADMINISTRATIVAS. Recuperado de
https://notasadministrativas.es.tl/Sistema-de-Codificacion.htm
- Pérez, P. (2008). Metodologías para la resolución de problemas de

distribución en planta. Monografías. Recuperado de
https://www.monografias.com/trabajos65/resolucion-distribucion-
planta/resolucion-distribucion-planta2.shtml
- RAJAPACK (2018). 10 CONSEJOS PARA MEJORAR LA

LOGÍSTICA DE TU ALMACÉN. Barcelona: RAJABLOG. Recuperado
de https://www.rajapack.es/blog-es/productos/10-consejos-mejorar-
logistica-almacen/
- BISTRAP: https://www.bistrap.com/
- La Matriz de Kraljic en la Gestión de Compras | Cemiot InternacionalLa

Matriz de Kraljic en la Gestión de Compras. (2015). Retrieved 18
October 2019, from https://www.cemiot.com/inicio/la-matriz-de-kraljic/
- Marine Traffic. (2019)
- Manufactura Kukulí S.A.C. (2019)

TrabajoFinal LogisticaIntegrada 2019-2

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“MANUFACTURA KUKULI”

LOGÍSTICA INTEGRADA Y CADENA DE ABASTECIMIENTOS

SAN MIGUEL, NOVIEMBRE DEL 2019

2. Planeamiento Estratégico Logístico....................................................................5

2.1. Descripción de la empresa...........................................................................5

2.2. Misión, Visión y Valores.............................................................................6

2.3. Datos de la empresa....................................................................................7

2.4. Organigrama funcional de la empresa........................................................7

2.6. Mapa de procesos........................................................................................9

2.7. Análisis de competencias.............................................................................9

2.8. Análisis Externo e Interno del Sistema Logístico......................................10

2.8.1. Análisis SEPTEG...................................................................................10

2.8.2. Análisis de las 5 fuerzas de Porter.........................................................10

2.8.4. CANVAS BUSINESS MODEL.............................................................13

2.8.5. Análisis FODA CRUZADO.....................................................................1

2.9. Políticas de la empresa................................................................................4

2.10. Red de Cadena Logística de la Empresa.................................................7

3. Estrategia de almacenes y transportes...............................................................11

3.1. Análisis actual de la empresa....................................................................11

3.4. Oportunidades de mejora.........................................................................17

3.5. Establecimiento de indicadores de almacén y transporte.........................22

4.1. Análisis actual...........................................................................................24

4.2. Propuesta de mejora.................................................................................26

4.3. Establecimiento de indicadores de inventarios.........................................30

5. Estrategia de compras y outsourcing.................................................................32

5.1. Matriz Kraljic...........................................................................................32

5.2. Desarrollo de proveedores...........................................................................1

5.3. Establecimiento de indicadores de compras...............................................2

6.1. Escenario actual de comercio exterior........................................................3

6.3. Análisis de importación...............................................................................3

6.4. Sistema de distribución internacional.........................................................7

6.5. Oportunidades de comercio exterior: Propuesta de penetración en nuevo

7. Propuesta de mejora en la cadena de abastecimiento........................................13

8.1. Marine traffic............................................................................................16

8.2. Sistema de embarcaciones.........................................................................19

10. Referencias bibliográficas.............................................................................21

Figura 1: Logo de Manufactura Kukulí

Fuente: Kukuli (2017)

2. Planeamiento Estratégico Logístico

2.3. Datos de la empresa

Tabla 1: Datos de la empresa KUKULI

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Maynard, H. (1987)

Figura 3: Ropa para bebés

Fuente: KUKULI (2019)

Fuente: KUKULI (2019)

Figura 5: Mapa de procesos Kukulí

Fuente: Juan, B. C. (2008)

2.7. Análisis de competencias

2.8. Análisis Externo e Interno del Sistema Logístico

Fuente: Elaboración Propia

Figura 6: Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Ilustración 1: Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Fuente: Elaboración propia

Figura 7: Canvas Business Model

Fuente: Elaboración propia

OPORTUNIDADES: ESTRATEGIA OF: ESTRATEGIOS DO:

Tabla 3: FODA CRUZADO

2.9.3. Políticas de Posicionamiento y proveedores

2.10. Red de Cadena Logística de la Empresa

Fuente: Elaboración Propia

o Características técnicas del transporte:

o Operaciones por definir: