UNIVERSIDAD AUTÓNOMA “GABRIEL RENÉ MORENO”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y

FINANCIERAS

“CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS”

TRABAJO FINAL DE PRÁCTICA EMPRESARIAL

CORPORACIÓN PENTÁGONO

“DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL”

TRABAJO FINAL DE PRÁCTICA EMPRESARIAL DE:

OCTAVO SEMESTRE

AUTOR:

ESTUDIANTE: MARIA ALEJANDRA PÉREZ MELGAR

REGISTRO: 212045970

GUIA DEL TRABAJO FINAL DE PRÁCTICA EMPRESARIAL:

Lic. VICTOR ROMERO VINACHA M.Sc.

SANTA CRUZ – BOLIVIA

2018
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I
1.1. ANTECEDENTES
1.2. PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL
1.2.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.4. JUSTIFICACIÓN
CAPITULO II
2.1. MARCO CONCEPTUAL
2.1.1. DIAGNÓSTICO INTEGRAL DEL MARCO CONCEPTUAL
CAPITULO III
3.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
3.1.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
3.1.2. FUNDACIÓN
3.1.3. UBICACIÓN Y EXTENSIÓN
3.1.4. ACTIVIDAD ECONÓMICA
3.1.5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
3.1.6. ORGANIGRAMA
3.1.7. POLÍTICAS
3.1.8. MISIÓN
3.1.9. VISIÓN
3.2. CASO PRÁCTICO REALIZADO EN LA EMPRESA

1
 PRÁCTICA EMPRESARIAL
3.2.1. DIAGNÓSTICO DE SU PROBLEMA EN LA EMPRESA

3.2.2. ANÁLISIS DE SUS RESULTADOS

3.2.3. EVALUACIÓN DE LAS TAREAS
CAPÍTULO 4 PROPUESTA, DISEÑO O ESTRATEGIA PARA LA EMPRESA
4.1. NOMBRE DE LA PROPUESTA O ESTRATEGIA
4.2. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA O ESTRATEGIA
4.3. ARGUMENTACIÓN
4.4. FINALIDAD DE LA PROPUESTA O ESTRATEGIA
4.5. OBJETIVO DE LA PROPUESTA O ESTRATEGIA
4.6. DISEÑO
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS42

2
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

INTRODUCCIÓN

La estrategia diseñada en este trabajo permitirá a la empresa en estudio el

aumentar su valor económico y sustentabilidad en el mercado. Lo anterior
cobra relevancia dada la naturaleza de la empresa, denominada “Estrategia
Organizacional”, la cual integra todos los elementos que deben ser considerados
en un proceso de Planificación Estratégica.
Se describió la misión, visión, situación actual y situación deseada al 2018.
Del análisis interno se obtuvieron los recursos, capacidades y competencias
centrales; y en conjunto con el análisis interno y el FODA, permitieron
definir las líneas estratégicas de acción e identificar los factores críticos de
éxito. Las líneas estratégicas constituyeron la estructura base para la
estrategia que se definió posteriormente. Se describió la situación actual
y una propuesta acorde a los objetivos planteados. Se elaboró el plan
de ejecución para alcanzar los objetivos, y a su vez, se diseñó una serie de
indicadores que permitirán monitorear el cumplimiento del plan propuesto.

Finalmente, la estrategia organizacional que se ha propuesto considera lo

siguiente: profesionalización de su personal, mejoramiento de procesos,
realización de capacitación técnica, desarrollo de alianzas con empresas
proveedoras, cambios en la cultura organizacional e incorporación
de un sistema de control y seguimiento.

3
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

CAPITULO I

1.1 ANTECEDENTES

La industria de la construcción cumple un importante rol en el desarrollo de un

país, tanto cultural como económico ya que, a través de la construcción se
satisface las necesidades de infraestructura de la mayoría de las actividades
económicas y sociales de una nación. En el caso especial de la construcción civil,
se define como el área que lleva a cabo la edificación de una infraestructura de
uso pública o privada, urbana o rural.
La industria de la construcción se puede dividir en dos grandes grupos: diseño y
ejecución. Dando lugar a un gran grupo de profesionales, tales como arquitectos,
ingenieros civiles, ingenieros en construcción y constructores civiles. Derivando
estos en muchos más, como es el caso de dibujantes técnicos, o técnicos de nivel
superior o universitario en construcción. En un ejemplo simple, como el caso de la
construcción de una casa, el arquitecto diseña la obra, el ingeniero civil calcula las
medidas y efectúa la evaluación necesaria, y el constructor civil la edifica, siendo
este último quien lleva la mayor parte del tiempo en terreno. En cualquier
momento, si surge alguna dificultad, los profesionales ya nombrados se reúnen
para planificar y buscar las soluciones más beneficiosas.

En Bolivia, entre las instituciones gremiales de carácter profesional de Santa Cruz,

el Colegio de Arquitectos se constituye en un referente importante, no solamente
como una de las sociedades profesionales fundadoras de la Federación
Departamental de Profesionales, sino principalmente como una entidad que ha

4
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

Contribuido significativamente al desarrollo cruceño, tanto a nivel urbano como

regional.

En sus seis décadas de vida, el CASC ha ejercido un papel protagónico en

muchas de las decisiones trascendentes que ha tomado la sociedad civil cruceña,
actuando más allá de su estricto ámbito urbano arquitectónico, aportando al
proceso que convirtió a Santa Cruz en la región más pujante del corazón
Sudamericano. Participó orgánicamente en las luchas cívicas reivindicatorias del
11% de las regalías petroleras, e inmediatamente después en la convocatoria y
calificación del Plan Techint y en la creación de la institucionalidad que posibilitó la
construcción de la ciudad a partir de mediados de la década de los ´60s: el Comité
de Obras Públicas, el Consejo y la Oficina Técnica del Plan Regulador, y las
cooperativas de servicios públicos. Igualmente, importante fue el aporte personal
de los arquitectos en la conformación y consolidación de la industria de la
construcción, que con el tiempo se convertiría en la más activa del país, con un
mercado inmobiliario excepcionalmente dinámico e innovador, y que hoy diseñan
la mejor arquitectura de Bolivia.

A mediados de los años cincuenta, la ciudad de Santa Cruz, entonces con apenas
56.000 habitantes, miraba el porvenir con notable optimismo, y había muchas
razones para ello.
En primer lugar, el Plan Bohan; en 1942 el gobierno norteamericano envió una
misión a Bolivia, presidida por Merwin Bohan quien analizó la situación económica
del país y realizó una propuesta acerca de la misma. Al finalizar su análisis, Bohan
presentó al gobierno boliviano un documento conocido como el Plan Bohan, en el
cual hizo una serie de observaciones y recomendaciones al Estado, sobre el
desarrollo socioeconómico del país. Después de la vertiginosa caída de los
precios del estaño en el mercado mundial, siendo la minería el principal rubro
mono productor de la economía boliviana, el Plan Bohan resaltaba los altos
índices de importaciones de bienes de consumo del país; sin embargo, Bolivia

5
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

tenía la capacidad de autoabastecerse, por lo menos en cuanto a producción

alimenticia se refería.
Para Bohan, Bolivia poseía riquezas, pero no capitales (Plan Bohan,1988).
Para lograr los mismos, era preciso proceder a una serie de cambios en la
economía boliviana.
Entre ello, su propuesta contemplaba los siguientes aspectos:

 La diversificación económica.
 La Construcción de la Carretera Santa Cruz – Cochabamba.
 Inversiones en la industria del petróleo.
 Apoyo a la producción agropecuaria que garantizaría auto-suficiencia
alimentaria, a través de créditos.
La modernización económica de Bolivia se haría posible con el desarrollo del
Oriente y la cooperación norteamericana estaba sujeta a la aplicación del Plan
Bohan.

Pero precisamente, la diferencia entre la propuesta cruceña y el Plan Bohan

radicaba en que la primera emanaba de una región marginal, mientras que el
segundo era una exigencia de una potencia mundial.

El Plan Bohan fue el punto de partida del desarrollo cruceño con respaldo de la
cooperación internacional que, finalmente, es la que concreta las esperanzas
cruceñas de apertura al país y al mundo.
Luego de más de una década de planificación y ejecución finalmente veía
terminadas las obras de comunicación fundamentales. Así, el casi
cuatricentenario aislamiento llegaba a su fin cuando en 1954 se inauguró la
carretera asfaltada desde el interior del país, iniciada por Hertzog en 1947 con

6
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

financiamiento norteamericano. Por si fuera poco, los ferrocarriles

internacionales hacia Brasil (1955) y Argentina (1958-62) conectaron la ciudad
con el Atlántico y el mundo, igualmente con financiamiento externo que la
región pagaría posteriormente con el incremento excepcional de su economía.
Pero tales vías no podrían explicar el impresionante desarrollo posterior, que
se sostendría en la explotación de hidrocarburos (petróleo principalmente) y la
economía generada por la creación casi simultánea, a principios de los ´50, de
cuatro grandes ingenios azucareros (tres privados y uno público), el centro de
investigación ganadera de Todos Santos y dos centros de investigación
agrícola. Todo ello, junto a las inversiones urbanas financiadas con las
regalías, sentaron las bases necesarias para levantar lo que con el tiempo se
convertiría en la moderna economía agroindustrial regional.

Aunque el Comité de Obras Públicas todavía era una sección de la Prefectura

(recién obtuvo su autonomía a fines de 1963), existía la visión y el interés en el
liderazgo técnico local para iniciar un proceso de planificación física de la
ciudad que posibilitara un crecimiento armónico en el futuro. Esto queda
evidente en la «Citación a los arquitectos cruceños» escrita de puño y letra por
Carlos González Lack el 25 de mayo de 1956, de donde se entiende también
que algunos colegas habían asumido el compromiso ante el Prefecto y el
C.OO.PP. de fundar una asociación gremial, y lo mismo ocurrió con los
ingenieros.

Esta especie de «mandato institucional» tiene sentido en el marco de las

acciones posteriores del Comité de Obras Públicas prefectural, que en 1957
obtuvo la autorización para convocar a una licitación internacional para diseñar
el plan regulador de la ciudad. Los arquitectos, fundamentalmente Carlos
González Lack y Sergio Leigue Suárez, participaron activamente durante todo
ese importante proceso, junto a algunos ingenieros, que también
recientemente habían conformado una institución gremial.

7
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

La fundación del “Centro de Arquitectos de Santa Cruz-Bolivia”, el sábado 28

de mayo de 1956. Esta segunda reunión formal se realizó a horas 15:30

en la misma casa de la Calle Sucre, a la que asistieron los siguientes nueve

arquitectos:
Carlos González Cristóbal Roda, Carlos Pedraza, Jorge Roszas, Angel Flores,
Pablo Nuyttens, José Zelaya, Julio Moreno, Sergio Leigue.

Se eligió a la mesa directiva para la gestión 1956-57, la cual quedó conformada

de la siguiente manera:

Presidente: Carlos González Lack

Secretario de Hacienda: Cristóbal Roda Daza
Secretario General: Sergio Leigue Suárez
Vocal: Carlos Pedraza Pedraza

Por su parte, La Cámara de la Construcción de Santa Cruz tiene dos

momentos importantes en su historia: el 6 de abril de 1970 se funda la Filial
Santa Cruz de la Cámara Boliviana de la Construcción y el 3 de julio de 1985
se funda la Cámara de la Construcción de Santa Cruz (CADECOCRUZ) como
institución gremial independiente, cualidad que conserva hasta el presente.
La fundación de la Cámara de la Construcción de Santa Cruz (CADECOCRUZ)
se remonta al año 1985. Luego de varias reuniones preparatorias, el Comité
Organizador, cuyo Presidente fue el Ing. Gilberto Parada Pedriel, convocó a las
empresas constructoras a participar de la Asamblea Constitutiva, la cual se
llevó a cabo el 3 de julio de 1985 en la sede social y administrativa de la
Sociedad de Ingenieros de Santa Cruz. Las empres as que fundaron
CADECOCRUZ son:

8
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

ALFA LTDA., ANGLARILL S.R.L., APOLO LTDA., CONSTRUCCIONES

SIERRA, CONCICA S.R.L., CONSUR, CRUCEÑA LTDA., DELTA

CONSTRUCCIONES S.R.L., EMCO LTDA., ECOMOJ LTDA., ENE LTDA.,

IASA LTDA., INCO LTDA., INCOMONTE LTDA., INCOTEC LTDA.,
INGEMECO LTDA., INSACRUZ LTDA., INSERTEC LTDA., LAZCANO &
ASOCIADOS S.R.L., MCI LTDA., MINERVA LTDA., O. RIOS & CIA. LTDA.,
SADE, CONSTRUCTORA DEL ESTE LTDA. CINDECO LTDA., COTOCA
LTDA., CONCIBOL LTDA., CZERNIEWICZ LTDA., GÉMINIS LTDA.,

HORIZONTE LTDA., INDASA LTDA., INESA LTDA., INESCO LTDA.,

KONSTRUCCIONES, SIMEL CONSTRUCCIONES LTDA., ORIENTAL ECO
LTDA., SOCICO LTDA., SUDRAK LTDA. Y TELBOL LTDA.

Dentro de este contexto se encuentra la Corporación Pentágono, es una

institución privada la cual se dedica a la construcción de lugares habitacionales
llamados condominios cerrados desempeñándose económicamente en el
sector secundario.
Fue fundada el 27 de mayo del 2002 dando soluciones habitacionales a toda la
población en general que busca una casa con todos los parámetros exigidos,
de calidad y garantía.

No obstante, a la creación de estos lugares habitacionales surge una

necesidad mayor para tener feliz a la familia, que es el poder contar con una
alternativa para el desarrollo humano y el desarrollo de los hijos, al poder
practicar algún deporte o actividad artística dentro de los mismos.

Hoy por hoy la demanda creciente de lugares habitacionales acordes a este

nuevo tiempo que exigen ciudadanos que puedan ser referentes del país en
distintas áreas ya sean artísticas o deportivas, surge el concepto Smart Life, el

9
 PRÁCTICA EMPRESARIAL
cual fue creado por el Arq. Rubén Darío Ortiz, concepto enmarcado en el
desarrollo humano y enfocado en el arte y deporte. Es por ello que se están
creando polos de desarrollo de actividades deportivas y artísticas en los

condominios, lugares estratégicamente pensados para el desarrollo de todas

las actividades como ser escuela de fútbol, natación, gimnasia artística entre
otras.

Smart Life es una nueva forma de entender, interpretar y vivir la ciudad

partiendo que la calidad de vida va más allá de la comodidad, profundizando
en el desarrollo humano de sus habitantes, de ahí se desprende la necesidad
de contar con todas las instalaciones y escuelas para que se desarrollen las
actividades mencionadas, así como entrenamientos y servicios

1.2 PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

1.4. JUSTIFICACIÓN

1.4.1 Justificación social

El diseño de una estrategia organizacional, que permitirá a la “Corporación

Pentágono” analizar el entorno en que se desenvuelve, saber cómo actúan y lidian
los funcionarios ante posibles amenazas, analizar las debilidades y aprovechar las
fortalezas.

10
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

CAPITULO II

2.1. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1.1. DIAGNOSTICO INTEGRAL DEL MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

A continuación, se presentan las bases teóricas que sustentan la investigación

sobre la propuesta de una “Estrategia Organizacional” para la “Corporación
Pentágono”.

2.1.1.1. DESARROLLO

DEFINICION DE EMPRESA
Una es una unidad productiva dedicada y agrupada para desarrollar una actividad
económica y tiene ánimo de lucro. Se puede definir como una unidad formada por
un grupo de persona, bienes materiales y financieros, con el objetivo de producir
algo o prestar un servicio que cubra una necesidad y, por el que se obtenga
beneficio. Finalmente se puede definir como:
“La unidad económica social en la que el capital, el trabajo y la dirección se
coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos
del medio humano en el que la propia empresa actúa”. [CITATION GUZ \p 36 \l
2058 ]

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN
La organización puede ser definida como una serie de actividades coordinadas, de
tal forma, que el conjunto de las mismas, actúen como una sola, para lograr un
propósito común.

11
 PRÁCTICA EMPRESARIAL
Lourdes Münch la define como “La organización consiste en el diseño y
determinación de las estructuras, procesos, sistemas, métodos y procedimientos
tendientes a la simplificación y optimización del trabajo”.
Daft6, la define como una entidad social dirigida a metas diseñadas con una
estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinados y vinculadas
con el ambiente externo.[CITATION Daf04 \p 11 \l 2058 ]

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

Organización informal
La estructura formal hace referencia a aquel sistema que nace conforme se han
estructurado los lineamientos específicos para ello.
A propósito de la definición de estructura formal, Jorge Hintze plantea:
La estructura llamada “formal” surge del carácter jurídico que las
organizaciones adquieren cuando son constituidas como instituciones
privadas o públicas. Este carácter está dado por actos jurídicos
denominados normas. Estas normas de creación, que establecen los
objetivos o finalidades institucionales, las fuentes de los recursos y la forma
de gobierno interno; suelen incluir, además, decisiones sobre aspectos
organizativos, tales como la conformación de cuerpos directivos y, a veces,
hasta la configuración de los organigramas (aunque lo normal es que tales
aspectos estructurales sean establecidos por normas complementarias).
“Estas decisiones organizativas, establecidas mediante normas, son las que
se registran como estructura formal”.[CITATION Hin08 \p 70 \l 2058 ]

Organización informal
La organización informal es considerada como cualquier actividad de grupo que no
tiene objetivos explícitos, aunque eventualmente puede contribuir al logro de sus
metas.

12
 PRÁCTICA EMPRESARIAL
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN
Principio de la unidad de objetivos
La estructura de la organización es eficaz si se le permite al personal contribuir a
los objetivos de la empresa.

Principio de la eficiencia organizacional

Una organización es eficiente si está estructurada para ayudar al logro de los
objetivos de la empresa.

Principio del tramo de administración

En cada posición administrativa existe un límite al número de personas que puede
manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la
repercusión de diversas variables.
Principio escalar
Cuando más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más
alto de una empresa hasta cada puesto subordinado, más clara será la
responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación
organizacional.
Principio de delegación por resultados esperados
La autoridad delegada a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para
asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
Principio del carácter absoluto de la responsabilidad
La responsabilidad del subordinado ante sus superiores es absoluta y los
superiores no pueden evadir la responsabilidad por las actividades
organizacionales de sus subordinados.

Principio de paridad de la autoridad y responsabilidad

La responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la implícita en la
autoridad delegada, ni debe ser menor.

13
 PRÁCTICA EMPRESARIAL
Principio de unidad de mando
Mientras más complejas sean las relaciones de dependencia de un solo superior,
menor será el problema de instrucciones opuesta y mayor la sensación de
responsabilidad personal por los resultados.
Principio del nivel de autoridad
El mantenimiento de la delegación desea requiere que las decisiones propias de la
autoridad de los administrativos individuales deben tomarla ellos en lugar de
hacerlas ascender por la estructura de la organización.

Principio de la definición funcional

Mientras más clara sea la definición de un puesto o departamento, la persona
podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.

Principio del equilibrio

La aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar la
eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.
Principio de la flexibilidad
La empresa que sufre de inflexibilidad, se arriesga a ser incapaz de hacer frente a
los retos de los cambios económicos, técnicos, políticos y sociales.
Principio de facilitación de liderazgo
Cuando más les permita a los administradores la estructura organizacional y sus
delegaciones de autoridad diseñar y mantener un ambiente favorable para el
desempeño, más ayudaran a la capacidad de liderazgo.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Estructurar una organización significa identificar las tareas físicas y/o mentales
que deben ser realizadas, ordenar y agrupar las tareas individuales y grupales en
unidades de trabajo, y determinar las relaciones, interacciones e
interdependencias entre los mismos.

14
 PRÁCTICA EMPRESARIAL
Además, es también dar denominación y nivel jerárquico a cada unidad o sector
de trabajo conforme a la importancia de las funciones asignadas y crear
condiciones para trabajo conjunto y en equipo de manera a lograr los objetivos de
la empresa.
Según Henry Mintzberg, que es el máximo referente sobre estructura organización
dice:

“La estructura de una organización puede ser definida simplemente como la

suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes
tareas y luego es lograda su coordinación entre estas áreas”. [ CITATION Hen \l
2058 ]

Para el diseño de una estructura organizacional, los elementos de la estructura

deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía, como
también una consistencia básica con la situación de la organización (dimensión,

antigüedad, ambiente, etc.). Muchas de las condiciones de la organización, que

forman su ambiente, son también escogidas: hasta dónde crece, sistema de
producción, etc.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA

La estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno para conseguir la

rentabilidad que satisfaga a sus accionistas.

Esto implica, por ejemplo, que la estrategia que una empresa elija para competir
no sólo trata de dar una respuesta al entorno, sino que también trata de moldear
el entorno a su favor (Porter, 1987). Otro elemento que se deriva de esta primera
idea es que para que podamos hablar de estrategia, en sentido estricto, es
necesario que haya otros jugadores sobre el tablero, es decir, otras empresas o
agentes que compitan con la empresa por los recursos, por los clientes o, en

15
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

última instancia por la rentabilidad y el éxito a través de sus propias estrategias

(Rumelt y otros, 1994).9

Aspectos organizativos del proceso de dirección estratégica

El proceso de la dirección estratégica está compuesto básicamente por:

 Análisis estratégico
 Planificación estratégica
 Implantación de la estrategia y el control de la ejecución

Análisis estratégico: Es el proceso que permite determinar el conjunto de

amenazas y oportunidades que el entorno ofrece a la empresa, así como los
puntos fuertes y débiles de la misma de modo que permita a la dirección un
diagnóstico y evaluación de la situación para que, una vez definidos los objetivos,
finalidades y metas de la empresa, se pueda formular la estrategia más adecuada.

Para ello, el análisis estratégico estudiará tres elementos que determinarán el

espacio estratégico en el que se desarrollará la empresa, que serán, a su vez, los
ejes sobre los que se construirá la estrategia. Estos elementos son la definición de
las finalidades y misiones de la empresa, el análisis externo y el análisis interno.

- La definición de las finalidades y misiones generales de la

empresa (misión y objetivos) pretende dar coherencia a toda la
actuación empresarial y al propio proceso de dirección
estratégica.
- El análisis externo pretende identificar el conjunto de amenazas y
oportunidades que caracterizan el entorno en el que está inmersa
empresa.
- El análisis interno trata de determinar y evaluar los factores que
conforman los puntos fuertes y débiles de la empresa para
realizar un diagnóstico interno de la organización.

16
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

Planificación estratégica: a partir del análisis estratégico y según la metodología

propuesta la empresa deberá diseñar diferentes alternativas posibles para
conseguir su misión y objetivos definidos en función del contexto marcado por el
análisis interno y el análisis externo.

Esto llevaría a la definición de los siguientes elementos:

- Elección de las estrategias competitivas en cuanto a liderazgo en

costes, diferenciación, etc.
- Definición de la dirección de desarrollo futuro de la empresa en
cuanto a especialización, diversificación, etc.
- Definición de las formas de crecimiento, que puede ser interno,
externo, o de cooperación, por ejemplo
- Determinación del grado y las vías de internacionalización más
convenientes

Con varias estrategias alternativas el siguiente paso es evaluarlas para elegir cuál
de ellas es la que se va a implantar en la siguiente fase. Lo importante es que los
criterios empleados sean capaces de identificar y diferenciar la mejor estrategia de
todas las posibles.

Implantación de la estrategia y el control de la ejecución : Para ello es útil la

elaboración de un plan estratégico que recoja los objetivos y las decisiones que se
han adoptado en etapas anteriores, así como la asignación de medios y el camino
a seguir para que la estrategia tenga éxito.

Sin embargo, no se puede olvidar qué, además de un camino bien definido, es

fundamental contar con un equipo capaz de estimular la actividad de los recursos
humanos para que la consecución de los objetivos, así como con una estructura
organizativa y una cultura empresarial que contribuyan a una implantación eficaz.

La implantación de la estrategia se completa con la etapa de planificación y control

estratégico que se ocupa, en primer lugar, de la formalización y la revisión del

17
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

proceso de implantación de la estrategia. Su segunda función es la adecuación de

dicha estrategia a media que las condiciones internas y externas más cambiando,
lo que supone verificar que los resultados están alineados con la misión y los
objetivos de la empresa y, en caso contrario, corregir las deficiencias tanto en la
fase de implantación como en las de análisis, formulación o evaluación de la
estrategia.

Análisis Estratégico: La misión y visión de la empresa .

La misión de la empresa: La misión representa la identidad y personalidad de la

empresa en el momento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy
general. Se ´puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cuál es
la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea? Aunque esta puede
parecer a primera vista una pregunta muy simple, constituye una de las cuestiones
más importantes que una empresa puede plantearse al orientar su actividad
futura.

La visión y el propósito estratégico: La visión refleja la imagen mental de la

trayectoria de la empresa en su funcionamiento, por tanto, hace referencia a la
percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro y establece
los criterios que la organización ha de utilizar para fijar el camino a seguir. La
respuesta a las preguntas de ¿Cómo seremos, ¿cómo deberíamos ser, que
queremos ser en el futuro? Está relacionada con las propuestas de lo que algunos
autores han denominado como visión.

Los Objetivos Estratégicos: El gran desfase existente entre el futuro deseado y

la realidad actual de una empresa hace que el esfuerzo necesario para
conseguirlo pueda ser considerable. Para superar estos desfases y avanzar en el
sentido correcto, la organización debe desagregar la visión en objetivos
estratégicos. A estos objetivos, intermedios y menos ambiciosos, algunos autores
los han denominado retos empresariales (Hamel y Prahalad, 1990).

18
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

Los objetivos estratégicos responden a la pregunta ¿cómo llegaremos a ser lo que

queremos ser? Por tanto, su diseño hace operativa la consecución de la visión y
proporciona a la empresa señales orientativas del camino que va siguiendo.

Para que el sistema de objetivos sea adecuado, éstos deberían cumplir los
siguientes criterios (Hamel y Prahalad, 1990; Dess y Lumpkim, 2003):

- Medibles: debe existir algún tipo de indicador para comprobar su

grado de cumplimiento.
- Específicos: que pongan de manifiesto de forma clara qué se
necesita llevar a cabo.
- Adecuados o consistentes con la misión y la visión.
- Sucesivos: la organización debe tener tiempo para digerir un
objetivo antes de lanzar otro, ya que la sobrecarga de objetivos
simultáneos puede dificultar su logro.
- Realistas: alcanzables dadas las capacidades de la organización
y las condiciones del entorno.

- Desafiantes: a pesar del criterio anterior, deben suponer un

desafío importante para la empresa y crear una sensación de
urgencia que movilice a la organización.
- Fijados en el tiempo: deben tener un plazo temporal para su
consecución.

Niveles de estrategia

1. Estrategia Corporativa o de empresa: Aquí se trata de fijar la orientación

básica de la empresa en su conjunto. Implica, por tanto, una visión global
de la empresa. La definición de la misión y los objetivos, el ajuste entre la
empresa y su entorno, la relación básica con los agentes externos, la
búsqueda de oportunidades para la creación de valor, la definición de los
negocios en los que se quiere participar o la forma en que se quiere crecer

19
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

y desarrollarse en el futuro son algunas de las principales cuestiones de las

que se ocupa de la estrategia corporativa.
La estrategia corporativa tiene una singularidad especial en una empresa
diversificada, constituyendo el plan general de actuación directiva. En este
caso, la estrategia corporativa está especialmente referida a las decisiones
para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que usa
para dirigir sus negocios diversificados tales como asignación de recursos o
evaluación de los resultados de distintos negocios.
2. Estrategia competitiva o de negocio: Es este segundo nivel se trata de
determinar cómo competir mejor en un conjunto de actividades, negocios o
unidades estratégicas de negocio. La cuestión principal en este nivel, por
tanto, es como construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay
que desarrollar los recursos y capacidades organizativas que la sustenten.
3. Estrategia funcional: Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad
estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Las
áreas funcionales para las que suele definir una estrategia específica son:
producción, comercialización, financiación, recursos humanos y tecnología.
En este nivel los recursos y capacidades se generan y desarrollan para
conseguir los objetivos definidos en el nivel anterior.

ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL: EL DIAMANTE DE PORTER

El entorno: El concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la

empresa como organización (Mintzberg, 1984). El entorno así definido es algo
extraordinariamente amplio.

- El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la

empresa desde una perspectiva genérica, es decir, a todo lo que

20
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el

que desarrolla su actividad.
- El entorno específico, sin embargo, se refiere a la parte del
entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa, es
decir, al sector o rama de actividad económica al que la empresa
pertenece.

El modelo conocido como "el diamante" de Porter (1990) explica cómo influye la
pertenencia a un país y a un determinado sector de ese país en la obtención de
una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros
países.

Como muestra la figura, el modelo se representa gráficamente en forma de rombo

y consta de cuatro atributos interconectados o factores básicos que caracterizan la
competitividad del país y en los que permiten a las empresas alcanzar su ventaja.

Los factores que determinan la ventaja competitiva de un sector en un país son

(Porter, 1990, pág. 7-15):

1) Condiciones de los factores: se refiere a la dotación que un país

tiene de factores de producción relevantes como la mano de obra

21
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

especializada, la infraestructura especializada o la base científica que

atiendan a las necesidades específicas de un determinado sector.

2) Condiciones de la demanda: las naciones logran ventaja

competitiva en los sectores donde la demanda interior da a sus
empresas una imagen más clara o temprana de las nuevas
necesidades de los compradores, y donde éstos presionan a las
empresas para que innoven con más rapidez y logren ventajas

competitivas más valiosas que las de sus rivales extranjeros. En

ocasiones, las necesidades de los consumidores nacionales
prefiguran o configuran las de otras naciones, a través de la adopción
en los nuevos países de los valores y gustos del país de origen.

3) Sectores afines y auxiliares: se refiere a la presencia o ausencia

en la nación de otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus
servicios al sector de referencia, que sean internacionalmente
competitivos. En el caso de los proveedores, las ventajas surgen
cuando el suministro de recursos se realiza de un modo económico,
eficaz o preferente. También es importante la existencia de otros
sectores afines potentes, con los que se establecen colaboraciones o
relaciones comerciales, que crean competitividad nacional a partir de
unas estrechas relaciones de trabajo entre sectores mediante el
aprovechamiento de unas líneas de comunicación cortas, un flujo de
información rápido y un intercambio constante de innovaciones y
nuevas ideas.

4) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: la presencia

de rivales nacionales fuertes es un estímulo definitivo y poderoso

22
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

para la creación y persistencia de ventajas competitivas. Esta

rivalidad obliga a todas las empresas a reducir costes, mejorar la
calidad y el servicio y crear nuevos productos y procesos.

El modelo del "diamante" de Porter (1990) se debe entender como un sistema

interrelacionado en el que el efecto de cada uno de los cuatro factores analizados
depende de la situación de los demás y de cómo se refuerzan unos a otros. Otro
efecto de la naturaleza sistémica del modelo es que las naciones rara vez
disponen de un sólo sector competitivo, sino que más bien, el modelo identifica un
comportamiento que promueve la formación de grupos de sectores competitivos
que se apoyan mutuamente.

En resumen, el modelo sugiere que la prosperidad de una nación en uno o varios

sectores no se hereda, es decir, que en general no viene dada por naturaleza, sino
que se crea a partir de valores y actitudes de un conjunto de factores
determinantes que son variados, complejos y, a veces, difíciles de explicar.

ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una
empresa para desarrollar su actuación competitiva.

La identidad de la empresa pretende determinar el tipo y características básicas

de una empresa tales como su edad, tamaño, tipo de propiedad, estructura
jurídica, etc.

El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que trata de

identificar sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas
funcionales de la empresa, tales como producción, comercialización, financiación,
recursos humanos, organización, etc.

23
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

ANALISIS FODA

El análisis DAFO (acrónimo de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades)

culmina la fase de análisis estratégico, pues sintetiza las cuestiones clave sobre el
entorno empresarial y la capacidad estratégica de una organización que pueden
afectar con más probabilidad al desarrollo de la estrategia. También puede resultar
útil como punto de partida para generar opciones estratégicas y valorar los
posibles cursos de acción en el futuro (Johnson, Scholes y Whittington, 2006, pág.
146).

Para facilitar el estudio de los diversos elementos identificados en el análisis

estratégico es útil clasificarlos, además de por su naturaleza interna o externa,
según sus efectos potenciales sobre la empresa. Así, es posible diferenciar entre
los elementos potencialmente negativos y los potencialmente positivos para que
se alcancen los objetivos deseados. Si combinamos las dos dimensiones (análisis
interno-externo y efecto favorable-desfavorable), los factores estratégicos
quedarán clasificados en cuatro posibles categorías, según se observa en la tabla
siguiente:

El análisis externo proporciona información sobre las amenazas y oportunidades

a las que la empresa se enfrenta actualmente o en el futuro próximo.

24
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

- Las amenazas incluyen los elementos que se han valorado como

negativos o muy negativos en el análisis del entorno general, así
como aquellos que disminuyen el atractivo de la industria o del
segmento en el que opera la empresa.
- Las oportunidades incluyen los elementos que se han valorado
como positivos o muy positivos en el análisis del entorno general,
así como aquellos que aumentan el atractivo de la industria o del
segmento en el que opera la empresa.

El análisis interno permitirá conocer cuáles son las principales debilidades y

fortalezas de la empresa, como resultado de la revisión de su perfil estratégico, su
cadena de valor y sus recursos y capacidades.

- Las debilidades incluyen aquello que falta a la empresa o que

ésta hace mal (en comparación con otras), así como cualquier
condición que la coloca en situación desfavorable frente a la
competencia. Mientras las debilidades no se corrijan, la empresa
verá limitada su capacidad para actuar de la forma adecuada. El
grado en el que una debilidad puede hacer que la empresa sea
competitivamente vulnerable depende de la importancia de ese
factor para el éxito competitivo en esa industria (Thompson y
Strickland, 1994, pág. 99).
- Las fortalezas se refieren a lo que la empresa puede hacer bien,
las características que le proporciona una capacidad importante y
cualquier elemento que da a la empresa una situación favorable
en el mercado. Desde el punto de vista de la formulación de una
estrategia, las fortalezas son importantes porque se pueden usar
como piedra angular de la estrategia, es decir, como base sobre
la cual construir la ventaja competitiva (Thompson y Strickland,
1994, pág. 99)

25
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

CAPITULO III

3.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

3.1.1. Antecedentes Históricos. –

Santa Cruz de la Sierra es la ciudad de mayor crecimiento económico,

demográfico y urbanístico de Bolivia.
Este crecimiento demanda proyectos habitacionales acorde a las nuevas
necesidades de la población; es así que nace la inquietud del Arquitecto Rubén
Darío Ortiz (Fundador de la Empresa) de poder construir lugares acordes a
estas nuevas exigencias en cuanto a viviendas y estilos de vida.

Dentro de este contexto se encuentra se encuentra la CORPORACIÓN

PENTÁGONO, es una institución privada la cual se dedica a la construcción de
lugares habitacionales llamados condominios cerrados desempeñándose
económicamente en el sector secundario.

Fue fundada el 27 de mayo del 2002 dando soluciones habitacionales a toda la

población en general que busca una casa con todos los parámetros exigidos,
de calidad y garantía.

No obstante, a la creación de estos lugares habitacionales surge una

necesidad mayor para tener feliz a la familia, que es el poder contar con una
alternativa para el desarrollo humano y el desarrollo de los hijos, al poder
practicar algún deporte o actividad artística dentro de los mismos.

Hoy por hoy la demanda creciente de lugares habitacionales acordes a este

nuevo tiempo que exigen ciudadanos que puedan ser referentes del país en
distintas áreas ya sean artísticas o deportivas, surge el concepto Smart Life, el

26
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

cual fue creado por el Arq. Rubén Darío Ortiz, concepto enmarcado en el
desarrollo humano y enfocado en el arte y deporte. Es por ello que se están
creando polos de desarrollo de actividades deportivas y artísticas en los
condominios, lugares estratégicamente pensados para el desarrollo de todas
las actividades como ser escuela de fútbol, natación, gimnasia artística.
Smart Life es una nueva forma de entender, interpretar y vivir la ciudad
partiendo que la calidad de vida va más allá de la comodidad, profundizando
en el desarrollo humano de sus habitantes, de ahí se desprende la necesidad
de contar con todas las instalaciones y escuelas para que se desarrollen las
actividades mencionadas, así como entrenamientos y servicios.
La fundación “Smart Life” también apoya las actividades culturales y artísticas
en la ciudad de Santa Ceruz de la Sierra que requieren de patrocinios, es por
ello que la fundación ha estado presente en Festivales musicales, de teatro,
conciertos, exposiciones de escultura, pintura, festivales de baile, campeonatos
de fútbol, etc.

FUENTE: CORPORACIÓN PENTÁGONO

3.1.2. FUNDACIÓN
Fue fundada el 27 de mayo del 2002 con el nombre de Constructora Milano
SRL.
3.1.3. UBICACIÓN Y EXTENSIÓN

 Oficina Central: Av. Los Cusis, calle Ochoó #2205

 Oficina Urubó: Urubó Open Mall
 Oficina de ventas: Av. Banzer, la Chonta, km 7
 Oficina de Planificación y control: Av. Banzer entre 2do y 3er anillo.

Pagina web: https://www.facebook.com/PentagonoBolivia/

27
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

3.1.4. ACTIVIDAD ECONÓMICA

Se dedica a la construcción de lugares habitacionales (Condominios cerrados),

los cuales tienen un concepto de vida diferente “Smart Life” que les permita a
los clientes tener la libertad de cumplir sus sueños al tener todo a su alcance,
accediendo a soluciones habitacionales con elevados estándares de calidad, a
precios competitivos, a través de un equipo multidisciplinario altamente
calificado, diseños innovadores, aplicando la mejor tecnología y basados en un
sistema de gestión con procesos certificados.

3.1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1. Director General
2. Gerente General
3. Gerente Administrativo y Financiero
- Analista de Gerencia
- Analista de Costos
- Asistente de Gerencia
4. Departamento de Diseño
- Arquitectos
- Ingenieros
5. Departamento de Planificación y Control
- Gerente de área
- Analistas
6. Departamento de Recursos Humanos
- Gerente de RRHH
- Gestor de Talento Humano
- Auxiliar
7. Departamento de Marketing
- Gerente de Marketing
- Community Manager

28
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

- Asistente
- Productor Audiovisual
- Diseñador Gráfico
- Post Productor

8. Departamento de Finanzas
- Gerente Financiero
- Contabilidad
- Encargado de Activo Fijo
- Auxiliar
- Cobranzas
9. Departamento de Ventas y Atención al cliente
- Gerente Comercial
- Vendedores
- Call Center
- Recepcionista
10. Departamento de Operaciones
- Gerente de Operaciones
- Fiscales de Obra
- Obreros
11. Departamento de Estudio de mercados
- Analistas de Mercados

29
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

3.1.6. ORGANIGRAMA

Director General

Gerente General

Secretaria

G. FINANZAS G. ADMINISTRACIÓN G. RRHH G. MARKETING

CONTABILIDAD ANALISTA DE GESTOR DE COMMUNITY

GERENCIA TALENTO MANAGER
HUMANO
ACTIVO FIJO
ANALISTA DE
AUXILIAR PRODUCTOR
COSTOS
COBRANZAS AUDIOVISUAL

AUXILIAR ASISTENTE
POST
PRODUCCIÓN

PLANIFICACION Y VENTAS Y
DISEÑO DISEÑO GRAFICO
CONTROL ATENCIÓN
AL CLIENTE
ASISTENTE
ESTUDIO DE
ANALISTAS ARQUITECTOS
MERCADO VENDEDORES

INGENIEROS
ANALISTAS CALL CENTER
FISCALES DE DE
OBRAS TERRENOS
RECEPCIONISTA
OBREROS

30
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

3.1.7. POLITICAS

La política organizacional es el conjunto de definiciones que proveen de límites

y alcances para orientar de manera ideológica la toma de decisiones de una
institución, como también, para alcanzar los objetivos trazados en sus planes,
programas y proyectos. Puede definirse como el ejercicio del poder para
determinar el enfoque institucional en defensa o protección de intereses o
derechos de un sector social o gremial. Por lo tanto, la identificación de los
principios políticos determina la orientación de las acciones y definiciones
institucionales

3.1.8. MISIÓN
Brindar a nuestros clientes la posibilidad de acceder a soluciones habitacionales
con elevados estándares de calidad, que le permitan mejorar su nivel de vida a
precios competitivos, a través de un equipo multidisciplinario altamente
calificado, diseños innovadores, aplicando la mejor tecnología y basados en un
sistema de gestión con procesos certificados.

3.1.9. VISIÓN
Ser una empresa líder a nivel nacional en la industria de la construcción y el
diseño; sólida, confiable, dinámica, con alto enfoque innovador, presencia
internacional y responsabilidad social empresarial.

3.1.10. VALORES
Los valores son los atributos que caracterizan a una institución, son los
cimientos de la cultura organizacional, ellos proporcionan un sentido de
dirección común para todo el personal y establecen directrices para su
compromiso diario, inspirando la razón de ser de cada institución, están
explícitos en la formalización de la misión y la visión de la misma. Por lo tanto,

31
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

la identificación de los valores es un paso fundamental para establecer las

bases de una nueva cultura organizacional.

1. Respeto
2. Transparencia
3. Solidaridad
4. Compromiso
5. Responsabilidad
6. Trabajo en equipo
7. Disciplina

3.2. CASO PRACTICO REALIZADO EN LA EMPRESA

3.2.1. DIAGNÓSTICO DE SU PROBLEMA EN LA EMPRESA

Haciendo uso de una herramienta de análisis estratégico tanto interno como

externo como es el “Análisis DAFO”, es que podemos detectar como
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades a las siguientes
características:

DEBILIDADES:
La Corporación Pentágono deberá esforzarse por superar las siguientes
debilidades detectadas:

 Deficiencia en el proceso administrativo en algunas áreas

 Falta de coordinación entre departamentos
 Centralización
 Uso inadecuado de recursos económicos (Presupuestos elevados y gastos
innecesarios)

 La dificultad de retener personal con conocimientos y experiencia

32
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

OPORTUNIDADES:
 Estadísticamente se ha comprobado que hay una alta demanda del público
objetivo.
 Cuenta con la posibilidad de obtener acceso a créditos.
 Cuenta con proveedores que le suministran materiales de importancia para
la elaboración de los proyectos.
 Internacionalización; se están diseñando proyectos para llevar a cabo en
Chile.

FORTALEZAS:
 Ser la única corporación que ofrece un estilo de vida diferente (Smart Life).
 Capacita constantemente a sus trabajadores
 Buen clima laboral
 Infraestructuras adecuadas y cómodas
 Posee sistemas constructivos innovadores y diseños sofisticados
 Sus proyectos de ingeniería e infraestructura son de gran calidad
 Cuenta con un equipo de trabajo para las instalaciones hidráulicas.
 Los proyectos cumplen con los estándares de calidad y plazos fijados.
 Servicios post venta.
 Cuenta con un departamento de estudio de mercado que busca terrenos
para futuros proyectos.
 Cuenta con permisos de las autoridades públicas.

AMENAZAS:

 Pandemias (covid – 19)

33
 PRÁCTICA EMPRESARIAL
 Hay una sobre oferta en el mercado debido a la alta competencia que tiene
el rubro de la construcción. Estadistica (Según la oferta cada persona
podría comprar de 2 a 3 casas).
 Costos altos de algunos materiales y maquinarias.
 Cambios climáticos inesperados hacen que las obras se atrasen.

MATRIZ BCG

Casas

Tasa de Crecimiento de la departamentos

Industria

Terrenos en
pre venta

Posición relativa de mercado

3.2.2. ANÁLISIS DE SUS RESULTADOS

34
 PRÁCTICA EMPRESARIAL
Según detallado en el análisis DAFO se puede llegar a observar que se cuenta en
algunos casos con los recursos tanto tangibles como intangibles para lograr la
estrategia y en general los objetivos del La Corporación Pentágono por el
siguiente motivo:

El negocio de la construcción es cíclico, por lo que tiene grandes altibajos en

cuanto a sus beneficios.

Una de sus principales ventajas es que se necesita relativamente poco dinero

para realizar una obra, ya que el cliente (quien encarga la construcción del
proyecto a la empresa constructora) va realizando pagos parciales (llamados
certificaciones) a lo largo del desarrollo de la obra. Esos cobros parciales reducen
las necesidades de capital por parte de la constructora a la hora de realizar un
proyecto.

Entre sus desventajas, a parte del carácter cíclico del negocio, está el tener unos
márgenes de beneficios relativamente bajos. Por ejemplo, en la construcción de
un edificio de viviendas el margen de beneficios del promotor es mucho mayor que
el del constructor.

3.2.3. EVALUACIÓN DE LAS TAREAS

Según la estrategia a desarrollar se busca mejorar y fortalecer las áreas con

deficiencia, especialmente el área administrativa, para evitar estancamiento y
problemas del tipo económicos - financieros a futuro ya que estos producirían
grandes conflictos en la organización, siendo uno de ellos y el más importante; la
paralización de obras.

35
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

CAPÍTULO 4

PROPUESTA, DISEÑO O ESTRATEGIA PARA LA EMPRESA

4.1. NOMBRE DE LA PROPUESTA O ESTRATEGIA

De acuerdo a las características de la propuesta, el nombre de la estrategia es la

siguiente: “Estrategia Organizacional para la Corporación Pentágono”.

4.2. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA O ESTRATEGIA

La estrategia diseñada permitirá a la empresa en estudio aumentar su valor económico y

sustentabilidad en el mercado la cual integra todos los elementos que deben ser
considerados en un proceso de Planificación Estratégica.  

1. Hacer una auditoria interna de la gestión 2017-2018.

2. Ver y analizar presupuestos pasados y formular uno nuevo
3. Eliminar gastos innecesario.
- Reducir gastos operativos mensuales (Materiales de escritorio, material
de limpieza y material de refrigerio).
- Disminuir gastos publicitarios
4. Contratación de obreros y fiscales de obra solo por temporadas de
construcción de proyectos.
5. Negociar con proveedores para disminuir costos y paralelamente hacer
contrato con ellos a largo plazo.

36
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

4.3. ARGUMENTACIÓN

Trabajar en una estrategia organizacional es fundamental para que el

funcionario sienta confianza en esta entidad y se sienta identificado con
ella.

Se hará un seguimiento constante y una fiscalización de las tareas

desempeñadas paran evitar nuevamente que haya un descontrol en la
organización.

4.4. FINALIDAD DE LA PROPUESTA O ESTRATEGIA

La finalidad de “La propuesta organizacional para la Corporación

Pentágono” es:

En primera instancia estabilizar la empresa y reajustar el proceso

administrativo para evitar un decrecimiento.

En segundo lugar, la mejora continua.

4.5. OBJETIVO DE LA PROPUESTA O ESTRATEGIA

Diseñar una estrategia para una Empresa que presta servicios de

arquitectura en construcción, con el fin de que ésta pueda crecer,
aumentando su valor económico y sustentabilidad en el mercado en el cual
esté operando.

4.6. DISEÑO

El diseño para la implementación de la estrategia estará comprendido de la

siguiente manera:

37
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

Elaboración de la estrategia

Revision por el jefe de RRHH

Presentación al Director General

Puesta en marcha

38
 PRÁCTICA EMPRESARIAL
CONCLUSIONES

Al término de este trabajo, es gratificante reconocer que se pudo

dar cumplimiento cabal tanto al objetivo general, como a los objetivos
específicos definidos. Se diseñó una estrategia aplicable a una Empresa que
presta servicios de arquitectura en construcción, específicamente para que
ésta pueda crecer, aumentando su valor económico y sustentabilidad en el
mercado.
Se detectaron las oportunidades de mercado existentes, como también se analizó
el entorno interno de la Empresa en estudio.
Se identificaron los factores claves para el logro exitoso de la estrategia
propuesta. Se identificó el modelo de negocio de la Empresa y se entregaron
propuestas de mejora a la cultura organizacional. En una última etapa se planteó
el Plan de Acción que permitiera a la Empresa la implementación efectiva de la
estrategia diseñada.

BIBLIOGRAFÍA

 Haidar, J. I., 2012. «Impact of Business Regulatory Reforms on Economic Growth.» Journal
of the Japanese and International Economies, Elsevier, vol. 26(3), página 285-307.

 Fred R. David. 1997. Capítulo 1: La Naturaleza de la Administración Estratégica. Conceptos

de Administración Estratégica. (5ª. Ed.) México: Editorial Prentice Hall, página 40 – 42

 Proceso de Dirección estratégica. Extraído de: http://www.aulamarketing.net/el-proceso-

de-direccion-estrategica/

 Fred R. David. 1997. Capítulo 3: Los objetivos y los Valores de la Empresa. Conceptos de
Administración Estratégica. (5ª. Ed.) México: Editorial Prentice Hall, página 114 – 121

 Estrategia sí, pero Creativa, extraído de: https://summa.es/blog/estrategia-creativa-de-

marca/

39
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

ANEXOS

Condominios:

 Versalles
 Marsella
 La Fontana
 Las Praderas
 Las Tacuaras
 Fontana La Riviera I
 Fontana La Riviera II

FONTANA LA RIVIERA I

40
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

FONTANA LA RIVIERA II

41
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

MODELO DE CASAS DE LA RIVIERA 1 Y 2

LAS TACUARAS CLUB HOUSE

42
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

CONDOMINIO “LAS TACUARAS”

CONDOMINIO MARSELLA

43
 PRÁCTICA EMPRESARIAL
PREMIO AL MEJOR STAND INTERIOR “EXPOCRUZ 2017”

44
PRÁCTICA EMPRESARIAL

45
 PRÁCTICA EMPRESARIAL

FESTIVAL DE FESTIVALES “SMART LIFE”

46
PRÁCTICA EMPRESARIAL

47