SISTEMAS DE GESTION DE

CALIDAD

CONCEPTOS BÁSICOS DE PROCESO

Logro de la sesión

Al final de la sesión el estudiante estará

en la capacidad de definir e identificar un
proceso así como también el enfoque
sistémico de las organizaciones
Contenidos

1 Definición de proceso

2 Ejemplos

3 Teoría General de Sistema

4 Enfoque de procesos en la empresa

5 Procesos según su jerarquía

6 Caso supermercado
 ¿Qué es un proceso?
• Imaginemos primero que vamos a preparar nuestro
postre preferido, una torta de chocolate
• ¿Qué necesitamos para poder obtener la torta?

Video I:
Preparación
 ¿Qué es un proceso?

HARINA, AZÚCAR
HUEVOS,

Mano de obra,
Materiales, Maquinaria, RECURSOS
COCINERO
LA Método y Materia Prima
RECETA

EL VASIJA,

5 Ms INPUT
ESPATULA
HORNO
 ¿Qué es un proceso?

• Pero si tengo los recursos ¿ya tengo el

postre?...

DE MANERA
MEZCLAR
ESPECIAL

• TRANSFORMAR
LOGICAMETE
 ¿Qué es un proceso?

• Pero ¿para qué transformamos? ¿Cuál es el propósito de esta

transformación?
• Es obtener algo nuevo, transformamos para obtener un resultado es
decir un
PRODUCTO

RECURSOS TRANSFORMACIÓN PRODUCTO

 ¿Qué es un proceso?

• En base a estas tres palabras clave ya podemos definir qué

es un proceso.
• La norma ISO 9000:20001 define un proceso como un
conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada
(recursos) en resultados (productos)
 ¿Qué es un proceso?

• INPUT=ENTRADA=RECURSOS
• TRANSFORMACIÓN
• OUTPUT=SALIDA= PRODUCTO

• Esta definición es según norma ISO 9000 y usted

ha deducido el concepto en base a una analogía
que le ha permitido interiorizar la definición que
será de muchísima ayuda al momento de mejorar
los procesos industriales.
 Ejemplo

• Desde el punto de vista

de UNIVERSIDAD como
empresa
• Si el docente llega al
salón de clase a las 7:00
pm abre la puerta,
camina hasta su silla y
prende la computadora.
¿es un proceso?
 Ejemplo

• Si el docente llega al salón de clase a las 7:00pm y

dicta la clase solo a dos alumnos. Al final de la clase ha
utilizado todos los implementos pedagógicos
adecuados pero aun así estos dos estudiantes
manifiestan que no han comprendido nada. ¿Se
presento un proceso?
 El flujo del proceso en la empresa

Recursos
Logística Producción Finanzas Marketing
Humanos

El Flujo del proceso en la empresa trasciende

los departamentos
EL METODO Y EL DIAGRAMA DE FLUJO
RECURSOS TRANSFORMACIÓN PRODUCTO
5 MS
Materia Prima
Mano de Obra
Material
Nosotros como ingenieros industriales
Maquinaria
utilizamos el método de trabajo (el cómo
Método hacer) para optimizar la utilización de los
Recursos.
Sin embargo existe una diferencia entre un
tipo de recurso con respecto a los demás
EL MÉTODO de trabajo es abstracto, es
el Know How (conocimiento) del
proceso. Por lo que es muy difícil para
una empresa valorizar este bien.
 Veamos…
• Un profesional con 20 años de experiencia en el puesto de
gerente comercial se le ha asignado una camioneta, un
teléfono de última generación, un traje Armani y una laptop.
• El día que deje de laborar en la empresa ¿usted cree que
este profesional se llevará todas esas cosas?
 EL METODO Y EL DIAGRAMA DE FLUJO
• Pues hoy en día las empresas dejan ir a estos gerentes con bienes que
son 100 veces más valiosos que los descritos anteriormente.
 EL METODO Y EL DIAGRAMA DE FLUJO
• Para visualizar un proceso los ingenieros tenemos muchas herramientas una de las
cuales son los diagramas de flujo. Estos diagramas nos permitirán inventariar los
procesos dentro de la empresa para salvaguardar los activos originados por el
know How.

CONOCIMIE
INVENTARIADO
NTO

DIAGRAMAS DE
FLUJO
INTANGIBLE TANGIBLE
 Ejemplo:
Lea todas las actividades y tome el tiempo que se demora en leer y
comprender cada secuencia
• Actividad 1
Se compra materia prima
• Actividad 2
El rollo de tela es tendida sobre mesa de corte
• Actividad 3
La tela se corta usando como patrón de corte (moldes).
• Actividad 4
La tela cortada es destinada al área de costura en donde se unen las partes de la tela cortada para darle forma al
pantalón.
• Actividad 5
La prenda es metida en grandes lavadoras en donde se le agrega sustancias químicas para darle el color Celeste Azul o
Negro
• Actividad 6
La prenda luego pasa por centrífugas para su respectivo secado
• Actividad 7
La prenda es planchada a vapor
• Actividad 8
Se sacan los hilos que sobran del proceso de costura
• Actividad 9
Se agregan botones para la parte delantera y remaches para los bolsillos
• Actividad 10
Se etiqueta cada una de las prendas
• Actividad 11
Control de calidad de las prendas
• Actividad 12
Se embolsan los pantalones en bolsas de 20 x 25
 ¿Mejor?
INICIO
Comprar materia Poner botones con
prima Lavado de prenda
remaches

Tender tela Centrifugado Etiquetado

Cortar tela Planchado Control de calidad

Costura de pantalón Quitar hilos Embolsado

FIN
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS SEGÚN ISO
Mapas de procesos y subprocesos
Mapas de procesos y subprocesos
Mapas de procesos y subprocesos
Mapas de procesos y subprocesos
Mapas de procesos y subprocesos
 Mapas de procesos y subprocesos
• La manera más representativa de reflejar los
procesos identificados y sus interrelaciones es
precisamente a través de un mapa de procesos,
que viene a ser la representación gráfica de la
estructura de procesos, que conforman el
sistema de gestión.

• El mapa de procesos es la representación

gráfica de la estructura de procesos y su
complejidad depende de cada organización en
particular.
 Mapas de procesos y subprocesos
• El tipo de agrupación puede y
debe ser establecido por la
propia organización, no
existiendo para ello ninguna
regla específica. No obstante, y a
manera de sugerencia, a
continuación se ofrecen dos
posibles tipos de agrupaciones:

• Modelo 1
 Mapas de procesos y subprocesos
• Modelo 2:
• Procesos de planificación. Están vinculados al ámbito de las
responsabilidades de la dirección y se encuentran en consonancia con el
capítulo 5 de la norma de referencia.8
• Procesos de gestión de recursos. Permiten determinar, proporcionar y
mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y
ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el capítulo 6 de la
norma antes mencionada.9
 Mapas de procesos y subprocesos
• Procesos de realización del producto.
Permiten llevar a cabo la producción y/o la
prestación del servicio, y se encuentran en
consonancia con el capítulo 7 de la norma de
referencia.10
• Procesos de medición, análisis y mejora.
Permiten hacer el seguimiento de los
procesos, medirlos, analizarlos y establecer
acciones de mejora. Se encuentran en
consonancia con el capítulo 8 de la norma de
referencia
 Procesos de Cascada
• En función del tamaño de la organización y/o
la complejidad de las actividades, las
agrupaciones y la cantidad de procesos (así
como los posibles niveles) serán diferentes. Si
fuese necesario, se podrían emplear mapas de
proceso “en cascada”, en soportes diferentes,
pero vinculados entre sí.
Procesos de Cascada
 Detalle de los mapas de proceso
• El nivel de detalle de los mapas de
proceso, los nombres de los procesos, entre
otros, depende del tamaño de la propia
organización y de la complejidad de sus
actividades. En este sentido, es importante
alcanzar un adecuado punto de equilibrio
entre la facilidad de interpretación del mapa o
los mapas de proceso y el contenido de
información.
Detalle de los mapas de proceso
Detalle de los mapas de proceso
MP Muy
detallado =
DIFICULTAN LA
INTERPRETACI
ÓN MP DEBE
ESTAR EN
EQUILIBRIO

MP con escaso
detalle =
PERDIDA DE
INFORMACIÓN
RELEVANTE
• Mejora la competitividad de la empresa.
• Reconoce la existencia de procesos internos.
• Mide el proceso en relación con el valor añadido percibido por el cliente
• Identifica las necesidades del cliente tanto interno como externo y orienta la
empresa hacia su satisfacción.
•Las actividades realizadas y la toma de decisiones están muy próximas al cliente.
•Establece responsables de cada proceso
 CASO: Supermercado
SÚPER es un autoservicio que, como muchos negocios, se inició años atrás, gracias al esfuerzo y la
visión comercial de sus creadores, quienes se han ido retirando para dar paso a una nueva generación
de ejecutivos. Gary Gutiérrez es un joven profesional que ha asumido el control de la empresa. Fiel a la
tradición, supervisa personalmente todos los aspectos relacionados con el stock de productos, las
promociones, los descuentos semanales y las estadísticas de consumidores que asisten a SÚPER; estas
últimas se efectúan periódicamente, bajo la denominación de Panel de Usuarios Consumidores.
Una mañana, como de costumbre, Gary estaba revisando los datos que figuraban en el Panel. Le llamó
la atención algo que le había estado preocupando en las últimas semanas. Si bien las ventas de SÚPER
habían disminuido en un porcentaje pequeño ‐fenómeno normal dentro del comportamiento
históricamente registrado en esa estación‐, el reporte anunciaba que, de sostenerse dicha proyección,
las ventas se reducirían en un 0.87% por mes. Gary pensó que dicha tendencia podría causar una
pérdida de mercado mayor al 10% anual.
Se dijo a sí mismo: “¡Qué extraño! Aparentemente, todo está normal: no se trata de un error en el
programa, porque yo personalmente lo he revisado: tendré que tomar cartas en el asunto, de
inmediato”.
Esa mañana, Gary no podía concentrarse y decidió pasear por los alrededores de SÚPER, a fin de
liberarse de ciertas tensiones. Se sorprendió al descubrir que, a pocas cuadras, una bodega vendía al
por mayor, con descuentos por volumen y por unidades, al igual que su supermercado: “Este es un
problema que va más allá del precio”, pensó.
Fue mayor su sorpresa cuando vio que existían varias bodegas mayoristas – minoristas en la zona de
influencia de SÚPER. Concluyó: “Definitivamente, esto es lo que nos está restando clientela: necesito
saber más sobre estas bodegas y por qué la gente las prefiere. Creo que también tendré que ocuparme
de esto”.
 CASO: Supermercado

• Identificar, según definición ISO, los procesos

existentes mencionados en su totalidad (input,
output) en el caso.
• Según el enfoque de procesos: ¿En qué estadio se
encuentra la organización?
 Conclusiones

• La norma ISO 9000:20001 define un proceso como un

conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactúan, las cuales transforman elementos
de entrada (recursos) en resultados (productos)
• Las organizaciones deben gestionar sus
departamentos con un enfoque basado en procesos
(horizontalmente) y ya no en un enfoque tradicional
departamentalista. (verticalmente)